6.3 Existencias de Seguridad.

La nocin tradicional del inventario es que su nico efecto negativo en el

desempeo de la empresa es el costo de mantenerlo.
Ahora se sabe que tambin acrecienta los tiempos de espera y se generan
problemas con los cambios de ingeniera. ( cuando se hace un cambio de
ingeniera, lo que ocurre con frecuencia, los productos que siguen en el sistema de
produccin tienen que ser modificados para que incluyan dicho cambio; por
consiguiente, menos trabajos sin terminar reducen el nmero de cambios de
ingeniera que hay que hacer).
El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan
adems de la demanda esperada. Se puede determinar con base en varios
criterios, pero el ms conveniente es un enfoque que capte la variabilidad de la
demanda. Tambin se le conoce como stock de seguridad, e igualmente significa
una cantidad de inventario que se reserva en previsin de una demanda desigual;
un amortiguador.

6.4 Herramientas justo a tiempo.

El sistema Just In Time (JIT) es una filosofa de resolucin continua y forzosa de
problemas. Mediante el sistema JIT, los suministros y los componentes se
obtienen por la estrategia de tirar (pull) a travs de un sistema para que lleguen
donde se necesitan cuando se necesitan. Cuando las unidades de mercancas no
llegan justo cuando son necesarias, se crea un problema. Esto convierte al JIT
en una excelente herramienta para ayudar a los directores de operaciones a
producir valor aadido eliminando derroches y variabilidades no deseadas. Como
en un sistema JIT no hay inventarios ni tiempo sobrante, se eliminan los costos
asociados al inventario innecesario y se mejora el rendimiento. Por lo tanto, los
beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de
respuesta rpida y de reduccin de costos.
1. Reduccin de desperdicios. Los desperdicios en la produccin de bienes o
servicios, se refiere a cualquier cosa que no produce valor aadido:
a. Los productos almacenados,
b. Los productos en proceso de inspeccin,
c. Los productos que llegan con retraso,
d. los productos en espera en las filas y
e. los productos defectuosos.
Todos ellos no producen valor aadido; son un derroche al 100 %. Ms an,
cualquier actividad que no aade valor a un producto desde la perspectiva
del cliente es un derroche. El JIT agiliza el rendimiento, permitiendo una

entrega ms rpida y reduciendo la cantidad de productos en curso. La

reduccin de la cantidad de productos en curso libera recursos del
inventario para otras funciones ms productivas.
2. Reduccin de la variabilidad. Para conseguir el movimiento de los
materiales Just In Time, se reduce la variabilidad causada tanto por factores
internos como externos. La variabilidad es cualquier desviacin del
proceso ptimo que produce productos perfectos, a tiempo y siempre. El
inventario esconde variabilidad, una forma polticamente correcta de hablar
de problemas. Cuanta menos variabilidad haya en el sistema, menos
derroche habr. La mayor parte de la variabilidad es consecuencia de
tolerar desperdicios o de una gestin deficiente. La variabilidad se produce
porque:
a. Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades
que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en suficiente
cantidad.
b. Los planos de ingeniera o las especificaciones no son exactos.
c. El personal de produccin intenta producir antes de que los planos o
las especificaciones estn listos.
d. No se conocen las demandas de los clientes.
3. Comparacin entre la estrategia de tirar (pull) y la estrategia de empujar
(push). El concepto en el que se apoya el sistema JIT es el de la estrategia
del tirn: un sistema que lleva un suministro a donde hace falta cuando
hace falta. En los sistemas pull se usan seales convenidas para solicitar la
produccin y entrega de material a las estaciones situadas por encima de la
estacin que tiene capacidad de produccin. El concepto pull se utiliza tanto
en el proceso de produccin propiamente dicho como en el caso de los
proveedores. Al tirar del material a lo largo del sistema en lotes muy
pequeos conforme van haciendo falta, se elimina el efecto amortiguador
del inventario, que esconde los problemas, haciendo que stos salgan a la
luz y centrando la atencin en la mejora continua. Al suprimir el efecto
amortiguador del inventario, tambin se reduce la inversin en inventario y
el ciclo de fabricacin.
El ciclo de fabricacin es el tiempo que transcurre desde la llegada de las
materias primas hasta la salida de productos terminados.

6.5 importancia de la funcin de compras.

La mayora de las empresas gasta ms del 50 % del importe de sus ventas en
provisiones. Es por ello que se ha desarrollado una disciplina conocida como
DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

La direccin de la cadena de suministro consiste en la integracin de las

actividades de adquisicin de materiales, transformacin en bienes intermedios y
productos finales, y distribucin a clientes. Estas actividades incluyen lo siguiente:
1. Proveedores de transporte,
2. Transferencias de efectivo y crditos,
3. Proveedores,
4. Distribuidores y bancos,
5. Cuentas por pagar y cobrar,
6. Almacenaje y niveles de inventario,
7. Cumplimiento del pedido, y
8. Compartir clientes, pronsticos e informacin de produccin.
La idea es construir una cadena de proveedores que se centre en reducir gastos y
en maximizar el valor hasta el cliente final. Las actividades de los directivos de la
cadena de suministro se centran en la contabilidad, las finanzas, el marketing y la
disciplina de las operaciones.
Las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la fabricacin de un
producto adaptado al cliente, un elevado nivel de calidad, una reduccin de costos
y una rapidez de reaccin al mercado, cada vez otorgan una mayor importancia a
la cadena de suministro. La clave para conseguir una direccin eficaz de la
cadena de suministro es hacer que los proveedores sean socios de la estrategia
de la empresa para satisfacer un mercado en continuo cambio.
Debido a que el costo y la calidad de los bienes y servicios vendidos estn
directamente relacionados al costo y la calidad de los bienes y servicios
adquiridos, las empresas deben analizar un cierto nmero de estrategias para que
las compras se hagan eficazmente. De ah la necesidad de la creacin de la funcin
de compras.
La funcin de compras consiste en la adquisicin de bienes y servicios y se lleva a
cabo tanto en entornos de manufactura como en los de prestacin de servicios. El
objetivo de la actividad de compras es:
1. Ayudar a identificar los productos y servicios que se puedan obtener
externamente.
2. Desarrollar, evaluar y determinar cul es el mejor proveedor, el mejor precio
y la mejor entrega de estos bienes y servicios.

6.6 El procedimiento de compras.

En el entorno de manufactura, un agente de compras suele dirigir la funcin de
compras. Este agente tiene autoridad legal para ejecutar los contratos en nombre
de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras tiene que tener una
plantilla compuesta por compradores y asistentes. Los compradores, que
representan a la empresa, realizan todas las actividades del departamento de

aprovisionamiento, excepto la firma de los contratos. Los asistentes ayudan a los

compradores haciendo un seguimiento de las compras para asegurar el tiempo de
entrega. La funcin de compras es respaldada por las especificaciones y diseos
de los ingenieros, los documentos de control de calidad y las pruebas para evaluar
los artculos adquiridos.
En los entornos de prestacin de servicios, el papel de las compras es menor
porque el producto principal es intangible. Por ejemplo, en los bufetes de
abogados y organizaciones mdicas, los artculos que hay que adquirir son
principalmente las instalaciones de oficina, el mobiliario y el equipo, los
automviles y las existencias. Sin embargo, en otros sectores como el transporte y
los restaurantes, la funcin de compras es esencial. Una compaa area que
compre aviones ineficientes para sus trayectos o un asador que no sepa cmo
comprar pollos, constituyen un problema. En estas empresas y otras similares, los
recursos se tienen que consumir y se tienen que probar para poder asegurar que
el aprovisionamiento se lleva a cabo de forma competente.
En el segmento de servicios de mayoristas y minoristas, las compras las realiza un
comprador, que es responsable de los mrgenes de venta y de beneficio de la
mercanca comprada que se va a revender. Los compradores aqu no tienen el
respaldo ofrecido por los estndares y el control de calidad, aunque pueden
conocer el comportamiento anterior de los consumidores y las clasificaciones
institucionales de calidad.
Los sistemas ms avanzados combinan las tcnicas anteriores con los sistemas
de compra automatizada, mejor conocida como compras electrnicas o compras
por internet.
Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del
remitente, en los departamentos de recepcin de la propia instalacin y en la
inspeccin de llegada. De manera anloga, los productos terminados se quedan
almacenados durante algn tiempo antes de ser remitidos a los distribuidores o a
los clientes. Como mantener un inventario es un derroche, las asociaciones JIT
procuran evitarlo.
Asociaciones JIT. Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el
objetivo comn de eliminar desperdicios y reducir los costos se forma una
asociacin JIT.

6.7 Decisiones Financieras.

La tercera etapa en la seleccin de un proveedor son las negociaciones. Las
estrategias de negociacin clsicas son tres:

1. El modelo de precio en funcin del costo. Este modelo requiere que el

proveedor negocie en forma abierta con el comprador. El precio del contrato
depende del tiempo y los materiales, o del costo fijo con una clusula de
actualizacin para recoger los cambios de la mano de obra del proveedor y
del costo de los materiales.
2. El modelo de precio en funcin del mercado. Este modelo fija el precio en
funcin del precio publicado o de un ndice.
3. Las ofertas competitivas. Cuando los proveedores no estn dispuestos a
discutir los costos o cuando no existe un mercado casi perfecto, las ofertas
competitivas suelen ser las adecuadas. Este modelo exige que el agente de
compras tenga proveedores potenciales del producto (o su equivalente) y
presupuestos de todos ellos. La desventaja es que las relaciones entre el
comprador y el proveedor, a largo plazo, son difciles. Las ofertas
competitivas pueden determinar los costos de forma eficaz. Sin embargo,
pueden dificultar la comunicacin y el rendimiento, vitales para los cambios
de ingeniera, para la calidad y para la entrega.
4. Combinar una o ms de las tcnicas de negociacin anteriores. El
proveedor y el comprador deben estar de acuerdo en la revisin de ciertos
datos de costos, aceptar algn tipo de datos del mercado para el costo de
las materias primas o coincidir en que el proveedor siga siendo competitivo.
En cualquier caso, una buena relacin entre proveedores es aquella en la
que los socios han alcanzado un grado de confianza mutua y creen en la
competencia del otro.

6.8 Hacer o Comprar.

Un comerciante, mayorista o minorista, compra todo lo que vende; un productor
casi nunca. Los productores, los restaurantes y los ensambladores compran
componentes y productos intermedios que se transforman en productos finales.
Escoger los productos y servicios que se pueden obtener ventajosamente en el
exterior, en lugar de producirse internamente, se conoce como decisin de compra
o de produccin. La funcin del departamento de compras consiste en evaluar a
los proveedores alternativos y proporcionar datos completos, relevantes, exactos y
actuales para compras alternativas.
1
2
3
4

Razones para producir.

Bajo costo de produccin.
Proveedores inadecuados.

1
2

Asegurar
un
aprovisionamiento 3
adecuado
(cantidad o entrega)
Utilizar mano de obra o instalaciones 4
excedentes y realizar contribuciones

Razones para comprar.

Bajo costo de adquisicin
Mantener los compromisos
con el proveedor.
Obtener una capacidad
tcnica o de direccin.
Capacidad inadecuada.

marginales.
Obtener la calidad deseada.

Suprimir la colusin de proveedores.

Obtener un nico artculo que pueda 7

suponer un compromiso prohibitivo para
un proveedor.
Conservar a los mejores de la 8
organizacin y proteger al personal ante
reducciones de plantilla.
Proteger el diseo y la calidad propios.
9

1
0

Aumentar o mantener el tamao de la 1

empresa.
0

Reducir los costos de

inventario.
Asegurar
las
fuentes
alternativas.
Fuentes
tcnicas
o
directivas inadecuadas.
Reciprocidad.
Los
artculos
estn
protegidos por una patente
o por una marca.
Liberar a la direccin para
que dirija los negocios
principales.

Independientemente de la decisin que se tome, es necesario revisarla

peridicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, as como las
capacidades y los costos de produccin de la propia empresa.

6.9 Principios de manejo de materiales.

El manejo de materiales consiste en encontrar las rutas que impliquen el costo
mnimo para el transporte de materiales entre los departamentos de una planta o
de un patio de un almacn a los lugares de trabajo, o entre centros o celdas de
manufactura e inclusive, del almacn al cliente, evitando el dao o deterioro de los
mismos por la manipulacin excesiva o inadecuada.
La gestin de materiales consiste en conseguir la eficiencia de las operaciones
mediante la integracin de toda la adquisicin de materiales, del movimiento y de
las actividades de almacenaje. Cuando los costos de transporte y de inventario,
tanto de las materias primas como de los productos terminados, son esenciales en
el proceso de produccin, hay que poner el nfasis en la gestin de materiales.
Los cinco medios de distribucin principales son: Transporte por carretera, por
ferrocarril, areo, fluvial o tuberas.

6.10 ERP (Aplicaciones de planificacin de recursos

empresariales).

ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de la MRP II que relaciona los

pedidos de los clientes con todos los recursos de la organizacin y finalmente con
los proveedores. Cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las
reas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como
se registran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del pedido de un
cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable
se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes.
Los beneficios potenciales son considerables. Tan solo los ahorros en el envo
redundante de la informacin le pueden ahorrar a una compaa millones de
dlares al ao. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en
que una compaa puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar
muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempear los trabajos
restantes se puede reducir considerablemente debido a la rpida disponibilidad de
la informacin. Con un sistema ERP bien diseado, son posibles nuevas formas
de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas
ERP son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos.
SAP.
El sistema de medicin de una empresa debe fomentar el aumento de las
ganancias netas, el rendimiento sobre la inversin y la liquidez. Una empresa lo
puede lograr si, a nivel de operaciones, recompensa el desempeo con base en la
cantidad de produccin, inventario y gasto operativo que se haya generado, que
es esencial para el xito de la empresa.