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Na atualidade o termo que mais se repercute o talento, que um dos mais estudados da gesto de
pessoas com foco em competncias, por estar inserido num contexto de mudana e onde suas
habilidades so vitais para absoro pelo mercado de trabalho. Dessa forma, as organizaes esto
procurando captar e selecionar os melhores profissionais para conseguir um salto em competitividade,
pois so as pessoas o sucesso organizacional na era da informao. Outro aspecto fundamental a
manuteno e desenvolvimento desse indivduo na empresa, conseguidos por meio de treinamentos
eficazes e desenhados atravs das competncias interligadas ao sucesso do cargo e, principalmente,
estratgia organizacional.
Palavras-chave: Talento. Gesto de Pessoas. Desenvolvimento.
ABSTRACT
At the present time the term that more it is spoken is the talent. That it is one of those studied of the
people's administration with focus in competences, for they be inserted in a change context and where
their skills are vital for absorption for the job market. In that way, the organizations are trying to
capture and to select the best professionals to get a jump in competitiveness, because the people are
the business success in the information era. Another fundamental aspect is the maintenance and that
individual's development in the company, gotten through effective trainings and drawn through the
skills interlinked to the job position success and, mainly, to the business strategy.
Key-Words: Talent. People Administration. Development.
INTRODUO
Talentos
Na dcada de 1990, iniciou-se a era da informao a qual vigora at os dias atuais.
Esse novo contexto trouxe a mudana como caracterstica principal, que acontece de forma
imprevisvel, turbulenta e rpida. Com a chegada dessa nova realidade, as empresas
necessitam de informaes precisas e rpidas, de um ambiente com pessoas inovadoras e
geis para ter chances de enfrentar as ameaas e oportunidades do ambiente de intensa
mudana e agitao. (CHIAVENATO, 2004).
Com isso, o novo modelo de gesto de pessoas vem mostrar que as pessoas
deixam de ser meros recursos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de
inteligncia, personalidade, habilidades, competncias e objetivos.
Por conseguinte, sabe-se que as pessoas so as bases da organizao e utilizam
suas experincias, capacidades, aptides e conhecimentos como valiosa ferramenta para
conquistar metas e resultados estabelecidos pela empresa.
Capital humano o somatrio dos conhecimentos, das habilidades e capacidades das pessoas que geram
valor econmico para a empresa. (PONTES; SERRANO, 2005, p.8).
2
Coaching uma disciplina, uma arte e, tambm, um estilo de Gerenciamento de Pessoas. (RABAGLIO, 2004,
p.7-8).
3
Empowerment o empoderamento das pessoas. Aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a
qualidade dentro da organizao. (CHIAVENATO, 2004, p.182).
Benefcios
Percentual
95,10%
94,90%
94,00%
92,30%
91,00%
89,00%
79,20%
52,90%
Essa pesquisa revela que os talentos no esto levando muito em conta o salrio
nem os benefcios oferecidos pela empresa, pois foram os itens mais irrelevantes detectados
atravs das respostas dos executivos. J a autonomia e liberdade para executar o trabalho
lideram o ranking das respostas, pois o perfil do talento identificado por apresentar fora de
vontade para fazer suas atividades, ter grande poder de deciso, crescer e se desenvolver
rapidamente.
Com isso, o mesmo no pretende ficar preso s idias do seu superior nem s
formas de trabalho por ele pr-estabelecidas, mas, sim, buscar inovar e mostrar seu potencial
arrojado no desempenho das atividades. Foi revelado, tambm, que o desafio gerado em
misses/projetos delegados o segundo item que mais atrai a ateno dos talentos, pois
quando encontram um ambiente como esse eles logo expem todas as suas capacidades de
transformar as habilidades tcnicas em artes.
Desse modo, Leme (2005, p.1) vem definindo a gesto por competncias como
sendo [...] o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da
organizao atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais.
Analisando cada competncia nota-se que geralmente as competncias dos
colaboradores no esto no mesmo nvel das que a funo precisa. Ao espao entre o nvel da
competncia desejada e ao que o talento possui d-se o nome de gap. Dessa forma, segue
figura que ilustra tal anlise:
gerenciamento dos negcios. Deve-se ainda considerar que esse modelo possibilita um
direcionamento para o desenvolvimento das competncias dos talentos, pois so as pessoas
que desenvolvem tecnologias e as fazem funcionar, constroem relacionamentos, transformam
as metas em uma ao realizada com xito e que desafiam e buscam novos desafios.
(KNAPIK, 2006).
Dessa forma, existem os Pilares das Competncias, que so formados pelo
Conhecimento, Habilidade e Atitude, assim denominados CHA. O conhecimento o prprio
saber, o que se aprende na formao escolar e acadmica, nas leituras de livros e revistas, no
trabalho e nas relaes dirias. Vale ressaltar que, a habilidade o saber fazer, onde
expressa por tudo o que utiliza conhecimentos adquiridos diariamente. J, a atitude o que
impulsiona ao exerccio da habilidade de um determinado conhecimento, pois o querer
fazer. (LEME, 2005). Nesse contexto, segue figura que aborda tais questes:
Segundo Gramigna (2002, apud KNAPIK, 2006), existe uma metfora da rvore
de competncias que descreve o desdobramento das competncias. H, ento, uma
comparao do desenvolvimento de competncias do indivduo ao crescimento de uma
rvore. Quando os trs elementos da rvore, razes, tronco e copa, crescem de forma natural e
sadia, contribuem juntas para a gnese de bons frutos. Sendo assim:
Ento, nota-se que a organizao deve ser vista com um catlogo de produtos,
servios e competncias. Uma vez que o conceito de competncia incorporado e assimilado
como um valor da empresa, esta tende a contratar, remunerar, avaliar e treinar por
competncia. Contudo, a competncia torna-se mais que uma denominao, apresenta-se
como um valor e uma prtica organizacional.
Contudo, a empresa deve implantar uma cultura que aumente a sua capacidade de
se adaptar e aperfeioar-se, conquistando e desenvolvendo talentos capazes de articular
conceitos e prticas, refletir criticamente sobre experincias, gerar informao sobre o
negcio, interagir no clima organizacional e atuar de maneira rpida e eficaz.
sentido, ela pode ser definida como sendo uma metodologia que permite identificar no
candidato suas caractersticas comportamentais, isto , suas competncias comportamentais.
Vale ressaltar que todo processo seletivo feito por embasamento da seleo por
competncias, no tocante s competncias tcnicas, uma vez que, ao contratar um
profissional, ocorre a constatao se o mesmo possui experincia em todos os requisitos
tcnicos que a funo conquistada por ele exige. Isso feito atravs da verificao se ele
realmente possui as caractersticas informadas no currculo, como: conhecimentos de
informtica, de certo equipamento, de legislao, de idiomas e de procedimentos.
Sabe-se que para investigar conhecimentos e comportamentos so utilizados
verbos no passado para que o candidato conte algo que realmente tenha vivenciado e aes
que tenha desenvolvido. Embora as perguntas sejam praticadas no passado para investigar um
comportamento j ocorrido no significa que o candidato ir repeti-lo, mas ele ter uma forte
tendncia para faz-lo. Ento, essa tcnica de conduzir a entrevista investigativa em
competncias denominada entrevista comportamental com foco em competncias.
Em suma, no tipo de entrevista informado na figura seguinte a resposta do
candidato representar muitos indicadores de competncias uma vez que houve a elaborao
da pergunta com foco, de forma clara e objetiva para que os indicadores fossem identificados.
(LEME, 2005).
desenvolvimento
de
habilidades;
desenvolvimento
de
atitudes;
sobre o trabalho, a empresa, produtos ou servios, suas regras e regulamentos internos e sua
estrutura organizacional. Alm desse tipo de treinamento, existe o de desenvolvimento de
habilidades, que destinado ao desenvolvimento de certas habilidades e destrezas
relacionadas s tarefas desempenhadas no cargo atual ou do futuro, no que se refere
operao de mquinas, computadores, preenchimento de formulrios, clculos, montagem de
peas e direo de veculos. Outro tipo de treinamento o de desenvolvimento de atitudes,
que empregado para mudanas de atitudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas
e favorveis, que visa melhorar o relacionamento com clientes, colegas, como se comportar,
como produzir o processo de venda e como contornar dificuldades do cliente. Por ltimo, h o
treinamento de desenvolvimento de conceitos, que destinado a desenvolver idias e
conceitos sobre a empresa, o trabalho, o negcio, o estilo de administrar, a tica profissional
existente e a maneira de agir. No entanto, cada um dos tipos de treinamentos possui apenas
uma finalidade, manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos, atuais
ou futuros, transmitindo-lhes informaes e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades
ou mudando suas atitudes quando necessrio. (CHIAVENATO, 2000).
Vale ressaltar que desenvolver pessoas incentivar o autodesenvolvimento para
que se consiga uma renovao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. Ao passo
que o treinamento est focado no presente, na melhora do desempenho a curto prazo e na
correo das falhas e dificuldades atuais. Dessa forma, o desenvolvimento est direcionado ao
futuro, no preparo dos talentos para assumir outros cargos ou posies a mdio e longo prazo,
no entanto, includo o treinamento, a carreira e outras experincias e est alinhado aos
objetivos estratgicos da organizao. (KNAPIK, 2006).
Conforme observa a autora, os programas de treinamento com foco em
competncias esto diretamente alinhados s estratgias da organizao e com as
competncias mapeadas da empresa e das funes do cargo. De modo geral, os gestores
sabem, por meio dos mapeamentos, o que a companhia necessita como diferencial
competitivo, eles comparam com indicadores de desempenho dos funcionrios e
matematicamente descrevem o que deve ser desenvolvido nas pessoas para que adquiram as
competncias necessrias para a funo.
No entanto, Knapik (2006, p. 222) ressalta a vantagem do treinamento por
competncias como sendo: [..] a objetividade, ou seja, so minimizados os riscos de
subjetividade, de achismos que os outros mtodos de levantamento de necessidades de
treinamento permitem.
Vale lembrar que insistir em desenvolver uma pessoa que no possua o perfil
comportamental adequado para suas atribuies uma atividade desgastante e sem nenhuma
garantia de sucesso. Dessa forma, o desenvolvimento tcnico, o cumprimento de
procedimentos, mais simples de ser aprendido e praticado, ao passo que a mudana
comportamental no tem a mesma facilidade. Contudo, as pessoas conseguem tirar bom
proveito das oportunidades de desenvolvimento se estiverem vivendo momentos de abertura
para o crescimento, enquanto as que estiverem fechadas para mudanas internas no
conseguiro obter o mesmo aproveitamento. (RABAGLIO, 2004).
De modo geral, os procedimentos tradicionais de treinamento esto baseados nas
informaes geradas a partir do Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT),
atravs do qual o superior do colaborador o analisa e informa ao Recursos Humanos quais os
treinamentos de que ele necessita para o desempenho desejvel do cargo. (LEME, 2005).
Na viso de Chiavenato (2004), necessidades de treinamento so as carncias de
preparo profissional das pessoas, isto , um descompasso entre o que a pessoa sabe fazer e
aquilo que ela deveria saber fazer. Nesse contexto, o treinamento deve ser contnuo, constante
e ininterrupto na organizao, uma vez que todos os funcionrios devem ser treinados, mesmo
aqueles que apresentam excelente desempenho em seus cargos. No que se refere aos
programas de melhoria contnua, a base principal a constante capacitao das pessoas para
nveis hierrquicos mais elevados na empresa, que podem ser conquistados por meio do
treinamento.
importante destacar que o grande desafio que o treinamento enfrenta no
ambiente de competitividade global desenvolver as pessoas para enfrentar a realidade que a
empresa apresenta e, tambm, a que o mercado de trabalho oferece. Ento, a empregabilidade
s se aplicar s pessoas que forem mais hbeis, responsveis, autocrticas, conscientes e
cooperativas. (SILVA, 2005).
Em funo do exposto, recomenda-se que as organizaes proporcionem muitas
oportunidades para o aprendizado de seus funcionrios em relao ao que acontece no
ambiente de trabalho, situaes novas, distintas, inovadoras e teis. Alm disso, o diferencial
passa a ser o capital acumulado de experincia e conhecimento do trabalho de maneira
positiva para o resultado da organizao. Neste caso, agregar valor mais importante do que
se esforar, e ser efetivo mais importante do que ser eficaz ou eficiente. Portanto, muitas
empresas esto percebendo que grande parte do conhecimento tcnico no est nos livros e
manuais, mas, sim, com os colaboradores mais experientes. (SILVA, 2005).
CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BISPO, Patrcia. preciso gerir os talentos. Net, Rio de Janeiro, mar. 2005. Seo Artigos.
Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/4036/e-preciso-gerir-os-talentos.html>.
Acesso em: 03 mar. 2009.
______, Patrcia. Seleo: no esquea das competncias. Net, Rio de Janeiro, set. 2005.
Seo
Artigos.
Disponvel
em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=ndqt6nxcl>. Acesso em: 28 mai.
2009.
CASELLA, Dill. Reteno de talentos. Net, Rio de Janeiro, ago. 2008. Seo Artigos.
Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/5118/retencao-de-talentos.html>. Acesso em:
03 mar. 2009.
KNAPIK, Janete. Gesto de Pessoas e Talentos. 20. ed. Curitiba: Ibpex, 2006.