El entorno empresarial y las cinco fueras de Michael Porter

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras.

Tampoco se encuentran encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las
empresas son un sistema abierto que se encuentran en constante interaccin con
el medio. Baena, E., Snchez, J. y
Montoya, O. (2003)
De lo anterior podemos comprender que su desempeo se ver afectado en gran
medida por cmo se comporte su entorno y por como esta reaccione al mismo.
Por esto es necesario ahondar en el conocimiento del entorno, no tan solo bajo
parmetros cuantitativos sino asumiendo una realidad ms compleja que abarca
aspectos cualitativos e intangibles. Para esto se utilizar la teora de las cinco
fuerzas de Michael Porter, esquema creado por el profesor de Harvard Bussines
School y publicado en su libro estrategia competitiva. Porter (1980) dice: La
esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio
y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de
la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten
Las cinco fuerzas buscan considerar los entes que se relacionan directamente con
el negocio, es decir, el sector, estos son:

Mercado

Real
Competidores Directos: Empresas que pueden entregar el mismo bien o
producto.
Competidores Potenciales: Empresas que probablemente entren a competir al
entorno comercial actual.

 Proveedores: Empresas que suministran los insumos necesarios para producir

un bien o servicios
Clientes: consumidores del bien o servicios
Sustitutos: productos que pueden satisfacer la misma necesidad aun cuando sea
distinto a este.

En nuestro proyecto sobre la planeacin estratgica de la empresa imprenta del

centro nos enfocamos a aplicar las estrategias en el rea de ventas y de
crecimiento ya que las consideramos ms viables para la empresa por el problema
de sus ventas que han ido disminuyendo.
Como aplicar la estrategia en el rea de ventas: Se indica de qu forma aplica
la estrategia en el rea de ventas, entendiendo que la estrategia no es solo para
los altos niveles sino que es un objetivo transversal a toda la organizacin.
Que se espera del rea ventas: Los Indicadores productivos deben mostrar lo
que se espera estratgicamente del rea de clientes y ventas.
Entendiendo que la perspectiva de ventas como la base del rendimiento: Es
necesario comprender que una empresa tiene como objetivo principal generar ms
dinero ahora y en el futuro y eso sin clientes es imposible de realizar, por lo cual
todo lo que se hace es en la bsqueda de la satisfaccin total del cliente, si estos
no desean adquirir los productos de nada servir todo lo que se haga
internamente, por otro lado si est asegurada la demanda todo lo dems se puede
acomodar y sacar adelante.
Indicadores: Una vez comprendida la situacin de Clientes y ventas de la
empresa, y basados en la estrategia se proponen indicadores que puedan medir
correctamente el desarrollo de dicho departamento.
Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es
importante estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable,

malo y excelente, a fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico

y por consiguiente afectar el logro de la estrategia.
Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador
no tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo
que pide y esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los
resultados obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los
trabajadores logren resultados excelentes.
Como aplicar la estrategia en el rea de crecimiento: Se indica la forma en que
aplica la estrategia en el rea de crecimiento y lo que se espera que esta
entregue.
Que se espera del rea de crecimiento: mediante varios indicadores se deben
mostrar lo que se espera estratgicamente del rea de crecimiento
Entendiendo que la perspectiva de crecimiento como la base de la mejora
contina: Todo sistema requiere mejora continua y toda mejora requiere de
constante adaptacin y aprendizaje, es por esto que esta rea es el motor de
avance en la organizacin, promoviendo los cambios y ajustando procesos en pos
de la consecucin de la estrategia.
Indicadores: Una vez comprendida la situacin de crecimiento de la empresa, y
basados en la estrategia se proponen indicadores que puedan medir
correctamente el desarrollo de dicho departamento.
Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es
importante estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable,
malo y excelente, a fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico
y por consiguiente afectar el logro de la estrategia.
Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador
no tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo
que pide y esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los
resultados obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los
trabajadores logren resultados excelentes.

Conclusin
Se espera que al finalizar el proyecto, la empresa quede direccionada a travs de
la planeacin estratgica la cual le permitir al gerente, tomar decisiones para el
largo plazo, cumpliendo con sus objetivos corporativos y con su objeto social; al
mismo tiempo que, logre competitividad en el mercado y sea capaz de competir en
el sistema globalizado del cual hace parte.
Se logr hacer un diagnstico integral a nivel general de la empresa y as mismo
se pudieron detectar algunas falencias en que estaba incurriendo la direccin de la
empresa.
El uso e implementacin de varias matrices (como la matriz de informacin DOFA,
matriz de Evaluacin del factor externo e Interno.) ayudaron a tener un mejor
enfoque de los problemas que se estaban presentando en la empresa, tanto en la
parte administrativa como en la de produccin.