Planificacion Sotero

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014
PLANIFICACION ESTRATGICA
COMPLEJO ASISTENCIAL
DR. STERO DEL RO
2011 -2014
INDICE
Introduccin _______________________________________________________________ 3
1.1.
Resea Histrica y Antecedentes Generales del CASR _____________________________ 3
1.2.
Poblacin cubierta _________________________________________________________ 4
1.3.
Cartera de Servicios ________________________________________________________ 4
1.4.
Produccin ______________________________________________________________ 5
1.5.
METODOLOGIA DE TRABAJO ________________________________________________ 8
2.
Lineamientos Planificacin Estratgica del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente 10
3.
Diagnstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro ________________ 12

3.1.
Anlisis Interno __________________________________________________________ 12
Fortalezas __________________________________________________________________________ 12
Debilidades _________________________________________________________________________ 13
3.2.
Anlisis Externo __________________________________________________________ 14
Oportunidades _______________________________________________________________________ 14
Amenazas __________________________________________________________________________ 15
4.
Declaraciones Estratgicas del CASR _______________________________________ 16

4.1.
Visin _________________________________________________________________ 16
4.2.
Misin _________________________________________________________________ 17
4.3.
Valores ________________________________________________________________ 18
5.
Factores Crticos de xito ________________________________________________ 19
6.
Polticas, Objetivos, Estrategias y Cuadro de Mando Integral del CASR _____________ 20
7.
Anexos ______________________________________________________________ 58
Mapa Estratgico _______________________________________________________ 58
Cuadro de Mando Integral ________________________________________________ 59
Otros ________________________________________________________________ 60
Programa de Planificacin Estratgica 2011-2014 _____________________________ 60

Taller 1: Taller de Validacin de Anlisis inicial y aprobacin de cronograma para el trabajo de
PE 2011-2014 ______________________________________________________________ 60
Asistentes al Taller _________________________________________________________ 61
Introduccin
Esta Planificacin Estratgica (PE) del Complejo Asistencial Stero del Ro (CASR) recoge los
lineamientos principales para el periodo 2011-2014 y las estrategias y actividades que se definieron
como necesarias para alcanzar los objetivos planteados.
Aqu se explicitan las grandes reas de inters que nos proponemos abordar y los planes de accin
concretos para cada ao, a fin de conseguir el hospital que queremos ser el ao 2014.
El seguimiento de la PE anterior nos permiti avanzar en muchos aspectos y evidenci reas que
requieren de un mayor esfuerzo conjunto. Reconocido esto, se ha realizado un trabajo participativo
e imprescindible para recoger la contribucin de toda la comunidad en el planteamiento de las
estrategias que contribuirn a mejorar da a da la atencin a nuestros usuarios.
El seguimiento de los avances de esta PE se realizar por medio del desarrollo del Plan Anual de
Actividades, definicin de indicadores que nos permitirn evaluar en qu medida nos vamos
acercando a cumplir los objetivos propuestos, de tal manera que los resultados que se van
obteniendo den cuenta de la necesidad de tomar medidas especficas para continuar en la misma
lnea o modificar los planes en la medida que sea necesario.
1.1.
Resea Histrica y Antecedentes Generales del CASR
Los inicios del CASR se remontan al 14 de Mayo 1938, cuando fue inaugurado el Sanatorio El
Peral, con capacidad de 300 camas, para el tratamiento de pacientes tuberculosos, entonces uno
de los principales problemas de salud del pas. Tiempo despus, al incorporarse la ciruga, pas a
llamarse Hospital Sanatorio El Peral. En 1963 se transforma en Hospital General, luego de
haberse creado los servicios de medicina, ciruga, maternidad y pediatra.
En la dcada del 90 el hospital renueva parte de su infraestructura y incorpora equipamiento, lo
que le permite mejorar su resolutividad, llegando al ao 2005 a convertirse en el Complejo
Asistencial Dr. Stero del Ro, establecimiento de alta complejidad que surge de la fusin del
Centro de Diagnstico Teraputico Dr. Juan Pefaur Ojeda y el Hospital Dr. Stero del Ro1.
El CASR forma parte de la red asistencial del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente, por lo
que su rea de cobertura son las siete comunas de la Regin Metropolitana que ste comprende:
Puente Alto, La Florida, La Pintana, San Ramn, La Granja, Pirque y San Jos de Maipo.
El CASR es un establecimiento de atencin de salud de nivel terciario, destinado a la ejecucin de
intervenciones quirrgicas y atenciones de mayor complejidad que requieren hospitalizacin.
1 Durante el ao 2004 se inicia el proceso de integracin del Hospital Dr. Stero del Ro y el Centro Diagnstico Teraputico Dr. Juan Pefaur Ojeda para
formar un Complejo Asistencial., el que culmin con la fusin de ambos Establecimientos hasta ese momento independientes , a contar del 1 de
Septiembre del 2005
Cuenta con tres servicios de emergencia: nios, adultos y maternidad, cada uno ubicado en
edificaciones independientes, as como dispone de tres reas de hospitalizacin: adulto, infantil y
maternidad. En total rene 731 camas, 95 de cuidados intensivos e intermedio de adultos, 14 de la
Unidad Coronaria, 24 de Medicina Agudo, 568 bsicas, 30 en el Pensionado. Adems posee un
rea para consultas de especialidades, procedimientos y ciruga ambulatoria, siendo 2.723
funcionarios su dotacin actual.
El CASR se transform en Hospital Autogestionado en Red a partir del 1 de enero del ao 2010.
1.2.
Poblacin cubierta
Segn el ltimo Censo de Poblacin, en el ao 2002, las siete comunas que componen la zona
Suroriente de la Regin Metropolitana tenan a esa fecha una poblacin de 1.458.081 habitantes,
de los cuales un 50,5% eran de sexo femenino y un 49,5% de sexo masculino. De acuerdo a las
proyecciones al ao 2010, la zona habra alcanzado una poblacin de 1.563.309 habitantes, lo que
correspondera al 22,7% de la poblacin total de la Regin Metropolitana y un 9,2% de la poblacin
del pas.
La poblacin inscrita y validada al ao 2010 alcanza las 1.147.823 personas.
La Encuesta de Caracterizacin Socioeconmica del ao 2006 muestra que los ndices de pobreza
de la comuna ms populosa de la zona, Puente Alto, y los de San Jos de Maipo son similares a
los de la Regin Metropolitana (10,6%), mientras que los de Pirque y La Florida se encuentran por
debajo de ste, siendo de 9,1 y 9,6%, y los de La Granja, San Ramn y La Pintana lo superan,
siendo, respectivamente, de 14,2, 16,7 y 17,2%.
El 74,4% de la poblacin de la zona es beneficiaria del sistema pblico de salud, mientras que la
poblacin beneficiaria de las Isapres no cuenta con una alternativa de atencin con el nivel de
resolutividad que brinda el CASR.
1.3.
Cartera de Servicios
La oferta de prestaciones del Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro esta orientada a tres grupos
de poblacin, Mujer, Nios y Adultos.
La organizacin de la atencin es:
Atencin Cerrada
o Procedimientos
o Atencin de especialidades
o Cirugas
Atencin Abierta
o Procedimientos
o Consultas de especialidades
o Cirugas ambulatorias
Urgencia
o Mujer
o Nios
o Adultos
El detalle de la cartera de Servicio se presenta en el Anexo Cartera de Servicios
1.4.
Produccin
De acuerdo al Anuario Estadstico Quinquenio 2006 2010 del CASR, son los siguientes:
Consultas Mdicas de Especialidades
Aos
2006
2007
2008
2009
2010
Total
276.235
298.914
303.813
316.602
316.087
Atenciones Mdicas de Urgencia

2006
INFANTIL
109.391
ADULTO
93.094
MATERNIDAD 25.553
TOTAL
228.038
2007
99.807
96.684
19.409
215.900
2008
100.563
104.834
21.092
226.489
2009
98.383
106.132
21.251
225.766
2010
101.234
105.673
21.145
228.052
Intervenciones Quirrgicas
2006
2007
2008
2009
2010
Intervenciones
23.571
Quirrgicas Mayores
26.614
26.248
25.065
23.767
Intervenciones
Quirrgicas
Menores
17.844
15.624
15.394
16.362
17.588
Total
41.415
42.238
41.642
41.427
41.355
Partos y Abortos, segn Tipo

2006
2007
2008
2009
2010
4.512
4.529
4.503
4.737
4.607
508
461
473
466
1.727
964
6.746
1.912
1.016
6.949
2032
1.055
6.996
2.161
963
7.371
2.209
Aos
2006
2007
2008
2009
2010
Total
Egresos
43.399
46.217
44.893
44.870
48.837
Partos
Normales
Partos
507
Distcicos
Cesreas
Abortos
Total
Partos
7.282
Egresos Totales
Exmenes de Apoyo por aos, segn Tipo

2006
2007
2008
2009
2010
Laboratorio
1.876.837
1.934.263
2.075.734
2.140.549
2.127.063
Imagenologa
224.016
187.391
210.587
197.149
203.793
Anatoma
Patolgica
83.512
98.968
91.299
93.883
90.942
2006
2007
2008
2009
2010
1.742.054
2.031.732
2.037.077
2.273.862
2.660.698
Recetas y Prescripciones
Prescripciones
Fuente: Unidad de Farmacia Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro
Transfusiones por ao
Transfusiones
2006
2007
2008
2009
2010
24.914
26.346
24.119
22.119
21.708
Fuente: Banco de Sangre Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro
Volumen de Produccin de Esterilizacin

AO
VOLUMEN (LTS)
2006
2007
7.391.684
8.226.368
2008
7.994.467
2009
2010
7.628.050
7.048.068
Fuente: Unidad de Esterilizacin Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro
Produccin Anual de Alimentacin por raciones anuales

AO
TOTAL RAC ANUAL.
2006
2007
2008
2009
2010
250.232
268.190
276.802
292.703
287.760
TOTAL
1.232.580
Fuente: Unidad de Alimentacin Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro
La PE a continuacin desarrollada se enmarca en los lineamentos del Servicio de Salud

Metropolitano Sur Oriente, las polticas del Ministerio de Salud, el Programa General de trabajo de
la OMS, el plan estratgico de la OPS, los requisitos sealados para los establecimientos
autogestionados en red.
Finalmente, esta PE ha sido formalizada mediante resolucin por el Director del CASR.
1.5.
METODOLOGIA DE TRABAJO
Para elaborar la PE actual se tomo como base la evaluacin del cumplimiento de la PE 2008-2010,
realizando un anlisis crtico de los resultados alcanzados.
Etapas 1 y 2. Diagnstico institucional y anlisis del contexto nacional de la Salud
Pblica: Las etapas 1 y 2 contemplaron un anlisis elaborado por la UGD, el cual
posteriormente fue validado por el equipo directivo del CASR. Se realiz inicialmente un
anlisis de los datos de produccin de los ltimos 3 aos, cumplimiento de metas y objetivos
estratgicos, cumplimiento de los requisitos para la Autogestin Hospitalaria en Red,
cumplimiento de Metas Sanitarias y Compromisos de Gestin y cumplimiento de caractersticas
para la Acreditacin como prestador Institucional.
En la etapa 2 se realiz un anlisis del contexto nacional de la salud pblica, para ello fue
utilizada la informacin entregada por el MINSAL, OMS y OPS, para el establecimiento de los
Objetivos Sanitarios de la Dcada, adems de recordar la informacin relacionada a la Ley de
Autogestin Hospitalaria y Modelos de Gestin en Salud. (Provisin de Informacin Externa:
Revisin de aspectos Ley 19937, Reglamento Autogestin, Modelo Gestin Hospitalaria,
Objetivos Estratgicos del Servicio de Salud, Modelo de Atencin, Acreditacin de calidad etc.
Objetivos sanitarios de la dcada. Lineamientos estratgicos del SSMSO)
Finalizados estos anlisis se elaboraron documentos para la validacin del anlisis inicial por
parte del Equipo Directivo. Este anlisis fue realizado durante un periodo de 2 meses.
Etapa 3. Taller de Validacin de Anlisis inicial y aprobacin de cronograma para el
trabajo de Planificacin Estratgica: Esta etapa consider la ejecucin de un taller de trabajo
en el que se dieron a conocer el anlisis inicial elaborado por la UGD, as se present a los
integrantes del Consejo Tcnico, quienes aportaron sus observaciones en cada punto. As se
valid el informe inicial de anlisis de cumplimiento de la Planificacin Estratgica anterior.
Adems se present el plan de trabajo para las etapas siguientes de la elaboracin de la
planificacin estratgica con el fin de ser aprobadas por el Consejo Tcnico.
Adems se acord mantener las declaraciones fundamentales del Complejo, tales como
Misin, Visin y Valores, ya que no han sufrido modificaciones ante los ltimos escenarios de la
Institucin.
El taller tuvo una duracin de media jornada Laboral y asistieron 17 representantes del Consejo
Tcnico.
Etapa 4. Anlisis del establecimiento en el contexto interno y externo. Exploracin de
Objetivos Estratgicos: Esta etapa, se trabaj en formato de taller participativo, a esta etapa
asistieron los integrantes del Consejo Tcnico, Directivos, funcionarios de todas las reas del
complejo y de todos los estamentos, representantes gremiales y representantes del Consejo de
Usuarios. El taller fue desarrollado en 3 etapas, la primera dirigida a la orientacin de los
asistentes en la metodologa de elaboracin de Planificaciones estratgicas, la segunda
orientada a contextualizar el CASR dentro de la Salud Pblica Chilena y la tercera en proveer
informacin interna y externa que faciliten el anlisis de la Institucin (Indicadores de Gestin y
Estrategia del Gestor de Red, PE SSMSO, Avances en la Normalizacin del Complejo,
Anlisis de PE anterior, avances, anlisis crtico). De esta forma se procedi a trabajar de
forma grupal el Anlisis FODA del CASR. Los resultados del trabajo fueron expuesto a la
audiencia y recopilados por el equipo organizador.
Exploracin de Objetivos Estratgicos: Esta etapa inicia con la presentacin de los
Objetivos Estratgicos Anteriores, las estrategias y sus resultados, adems se entrega a los
asistentes documento elaborado en etapa anterior de anlisis de cumplimiento de PE 20082010. Se trabaja en grupos para la exploracin de objetivos estratgicos, estrategias y
actividades.
El resultado de la exploracin de objetivos estratgicos es presentado ante la audiencia y
adems es entregado en documento escrito al equipo organizador.
El taller tuvo una duracin de una jornada laboral completa y asistieron 70 representantes del
CASR.
Etapa 5.Taller de Validacin de Objetivos: Esta etapa fue realizada en modalidad de taller, al
cual asistieron los integrantes del Consejo Tcnico. En l se analizaron y validaron los diversos
objetivos estratgicos, estrategias y actividades nominadas en el taller anterior. Este taller
tuvo una duracin de dos medias jornadas laborales y asistieron 14 personas.
Etapa 6. Validacin final de PE 2011-2014: El equipo organizador finalmente recoge el
trabajo anterior y lo consolida en un documento nico que contiene adems los nuevos
Objetivos estratgico, estrategias, actividades, Plan anual de actividades y Cuadro de mando
integral y los presenta al Consejo Tcnico quienes manifiestan sus observaciones. El
documento final es validado por los asistentes.
Este taller tuvo una duracin de media jornada laboral.
Etapa 7.- Entrega de informe final y programacin de la difusin del Plan Estratgico. Esta
etapa corresponde a la entrega oficial del documento de Planificacin Estratgica 2011-2014 y
la programacin de la difusin proyectada en un Consejo Tcnico Ampliado del CASR.
Etapa
Fase
11
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Etapa
5
Diagnstico
Institucional Anlisis en el Validacin de
Contexto de la Anlisis
Anlisis Interno
Salud Pblica
- externo
Chilena
Validacin
Exploracin De OE
de OE
Etapa Etapa
6
7
Informe Final y
socializacin
Validacin final
2. Lineamientos Planificacin Estratgica del Servicio de Salud

Metropolitano Sur Oriente
A continuacin se presentan las Declaraciones Fundamentales del Servicio de Salud Metropolitano
Sur Oriente, que sirvieron de base para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica del
CASR.
Visin
Queremos que nuestra red de respuesta satisfactoria a las necesidades de salud de las
personas que habitan nuestra rea geogrfica, para que ellas puedan tener una mejor calidad
de vida.
Misin
Somos una red de servicio de salud que gestiona, coordina e integra a los distintos
establecimientos asistenciales, de complejidad creciente para que stos resuelvan,
preferentemente en forma ambulatoria y centrada en la atencin primaria de salud, las
necesidades de salud de las personas que habitan nuestra rea geogrfica; privilegiando para
ello una atencin integral , resolutiva, con equidad en el acceso, eficaz, eficiente, oportuna,
con estndares de calidad y excelencia, priorizando acciones de promocin, prevencin y
autocuidado en un clima de participacin y satisfaccin usuaria.
Valores
Equidad: otorgando los beneficios y prestaciones de salud a nuestros usuarios en forma
proporcional a sus necesidades, independiente de su situacin socioeconmica o de su
10
distribucin geogrfica y adems contribuir al compromiso tico gubernamental de orientar sus

polticas sociales a los ms necesitados.
Participacin: abriendo espacios reales de participacin social a los usuarios a travs de
instancias permanentes como Consejos de usuarios y OIRS; as como cautelando que el
usuario y su familia reciba informacin del cuidado de su salud y proceso de enfermedad
Significa el reconocimiento activo que el manejo de la salud es una materia que compete a
todos los miembros de la sociedad.
Dignidad: asegurando que el trato digno sea parte de la Cultura permanente de las
Instituciones de la Red Sur Oriente
Libertad de las Personas: fomentando la relacin ms horizontal entre usuarios y
prestadores, que permita la libre e informada eleccin de alternativas de atencin, as como
significa empoderar a las personas como sujetos responsables del cuidado de su propia salud,
del de su familia y de la comunidad en que viven.
Tolerancia y Respeto a la Diversidad: asegurando que no exista discriminacin por gnero,
sexo, edad, cultura, origen, etnia, religin, opcin sexual, estado civil, ingreso, etc.
Calidad y Seguridad en la Atencin: instaurando la revisin de procesos con el fin de
minimizar riesgos y estableciendo el mejoramiento continuo de la prctica.
Definicin de Objetivos Estratgicos
Los Objetivos estratgicos priorizados por el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente son los
siguientes:
Desarrollar el Modelo de Atencin.

Asegurar la Transformacin hospitalaria-autogestin.
Optimizar la Consolidacin de un modelo de atencin de urgencia y de Salud Mental.
Impulsar el desarrollo del recurso humano acorde a las necesidades.
Asegurar el desarrollo de un sistema de informacin en Red.
Incentivar la mejora de la Calidad de atencin percibida por los usuarios.
Fomentar la participacin de los usuarios.
Asegurar la sustentabilidad financiera.
11
3. Diagnstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Stero del

Ro
El Diagnstico Institucional se gener luego de trabajar en el taller N4. Se trabaj en grupos
organizados al azar, los cuales analizaron y luego presentaron sus observaciones.
El resultado de este Diagnstico se presenta conceptualmente construido con las miradas internas
y externas del anlisis FODA.
3.1. Anlisis Interno
Fortalezas
1. Relacin fluida y cordial, buena comunicacin con equipo directivo general (del hospital y Servicio)
2. Participacin de los Gremios en la planificacin y decisiones del hospital.
3. Deuda ms controlada y de corto plazo
4. Gran nmero de prestaciones Auge y Prestaciones Valoradas
5. Mstica de los funcionarios ms antiguos.
6. Profesionales con excelente formacin y competencia tcnica
7. Multiculturalidad (Ruca)
8. Contar con sistemas informticos en numerosas reas del CASR
9. Terrenos amplios, incluye reas verdes
10. Relacin con universidades e Institutos.
11. Desarrollo acadmico dado por convenio Docente Asistencial
12. Desarrollo e incorporacin de mejoras en control de Riesgo Ambiental
13. Personal comprometido con su trabajo.
14. El volumen de pacientes atendidos genera eficiencia
15. Polo de atraccin para el desarrollo profesional
16. Capacidad de equipos capaces de resolver patologas de distinta ndole desde ms compleja a ms simple
17. Campo de investigacin clnica
18. Contar con Desarrollo Informtico Interno
19. Capital humano capacitado y reconocido
20. Gran campo clnico
21. Establecimiento altamente resolutivo
22. Ubicacin geogrfica ideal (acceso central y expedito)
23. estabilidad laboral.
24. Perseverancia de recurso humano
25. Amplia oferta de especialidades medicas
26. Modelo de gestin se acomoda a la infraestructura existente agrupando procesos similares.
27. Buena relacin con usuarios externos , consejos consultivos, comunidad organizada
28. Hospital Docente
29. Existencia de polos de desarrollo
30. Disponibilidad del Recurso Humano para capacitacin y perfeccionamiento
31. Disponer con recursos y tecnologa de punta
32. Se han realizado Mejoras en infraestructura
33. Se aumenta la recaudacin de ingresos propios
34. Flexibilidad a los cambios estructurales
35. Oferta de atencin clnica altamente diversificada y especializada (adulto, infantil, mujer, CDT)
36. Adecuada Relacin con asociaciones gremiales (polticas de acuerdo)
37. Somos referentes en temas varios: Hospital de da y Hosp. Domiciliaria, tecnologa innovadora (Rx,
urgencia, lab.), hospital amigo en Red, Neo referente Nacional, Nineas, etc.
38. Reconocimiento al cierre de brechas (jurdica , informtica)
12

39. Personal con capacidad y experiencia docente
40. Trabajo en red con los otros hospitales en forma eficiente
41. Convenios docentes asistenciales
42. Equipo directivo cohesionado y con continuidad
43. Mejor relacin de autoridades CASR y SSMSO. Fluidez en la comunicacin.
44. Resolucin de gran nmero de patologa GES y PPV.
45. Historia de innovaciones en gestin: software de gestin centralizada de camas, hospitalizacin diurna,
Hospitalizacin domiciliaria, CEDIP, NINEAS.
46. Implementacin de Software de Imagenologa, Software de Laboratorio.
47. Desarrollo interno de dato de Atencin de Urgencia Peditrica.
48. Desarrollo interno dato de Atencin de Urgencia de Adultos.
49. Futura Interfase Admisin GRD.
50. Contar con Unidad de Informtica del CASR eficiente y creativa (un lujo).
51. Intranet en desarrollo.
52. Terreno amplio.
53. Espacio para estacionamientos.
54. Control de riesgos ambientales en desarrollo.
Debilidades
1. Bajo desarrollo en polticas organizacionales (normativa, reglamentos)
2. Poca informacin de los costos en los procesos del Hospital.
3. Falla reiteradas en el control y organizacin de insumos.
4. Nueva generacin de recursos humanos sin compromiso, menos comprometido, (necesita incentivo
monetario).
5. An con debilidades en sistemas de informacin en reas criticas (bodega, anatoma patolgica, ginecoobstetricia, clnicas)
6. Excesiva poblacin de animales al interior del CASR. Riesgo sanitario
7. Ausencia de polticas de investigacin.
8. Desarrollo de capacitacin, mal dirigido a objetivo institucional, no hay lineamientos.
9. Trato poco amable con usuario interno y externo.
10. No se realiza promocin de la institucin (Falta Marketing).
11. Dispersin de infraestructura
12. Aumento de cargos a honorarios genera xodo de personal.
13. Equipos de trabajo no se incorporan en trabajo de Normalizacin
14. Alta burocracia interna retrasa atencin del paciente.
15. Desarrollo comunicacional insuficiente.
16. Bajo alineamiento en el trabajo interno
17. Escaso trabajo en equipo
18. Infraestructura antigua, deficitaria, para pacientes y para el personal.
19. Recursos humanos insuficientes.
20. Priorizar docencia sobre asistencia
21. Ausencia de polticas de reemplazo de personal
22. Alto ausentismo Laboral.
23. Personal de reemplazo no tiene las competencias requeridas.
24. Ausencia de control y resguardo adecuado de Ficha Clnica (se pierde)
25. Ausencia de incentivos para retener migracin de funcionarios.
26. Polticas de recursos humanos no recogen problemtica actual. De vinculo de funcionarios, salarios,
induccin, trato al usuario
27. Falta de conciencia de los funcionarios en relacin a los gastos bsicos
28. Ausencia de imagen corporativa
29. Sealtica inadecuada
13

30. Oferta de especialidades medicas insuficiente para demanda de poblacin Faltan especialistas. Faltan
profesionales que resuelvan los problemas.
31. Modelo de gestin que dificulta integracin
32. Sobrecarga de trabajo impacta en la relacin con el usuario externo y favorece el ausentismo laboral.
33. Infraestructura insuficiente para cumplir necesidades de la poblacin y compromiso con requerimientos de
acreditacin
34. Planes de inversin insuficientes para desarrollar plan de conocimientos en las distintas reas mdicas
35. Financiamiento insuficiente para renovacin de equipamiento
36. Dbil trato al usuario (interno externo)
37. Sistema comunicacional insuficiente no llega a todos los estamentos
38. Falta de mstica de los nuevos funcionarios
39. Oferta de Prestaciones no financiadas
40. Falta de incentivos para funcionarios, como capacitacin, nueva implementacin, insumos, calidad en
condiciones de trabajo
41. Funcionarios que no sienten el respaldo de la institucin frente a la judicializacin de la salud
42. Falta formalidad de funciones y cargos (honorarios y reemplazos)
43. Presupuesto anual insuficiente
44. Insuficiente control y registro de actividad
45. Ausencia de carrera funcionaria
46. Sistema calificatorio deficiente
47. Gremios con actitud confrontacional que no busca polticas de acuerdo.
48. Bajos sueldos
49. Falta de preparacin frente a emergencias
50. Infraestructura disgregada genera dificultad en la integracin y mirada transversal
51. Escasa Estandarizacin de Procesos, Registros, etc.
52. Falta desarrollo de Investigacin.
53. Fallas en la Comunicacin de la Informacin. Difusin deficiente.
54. Fallas en la Integracin de las labores, de las unidades, servicios, de los sistemas.
55. Pocas actividades para aumentar Ingresos Propios.
56. Generaciones nuevas menos comprometidas con el espritu soteriano (requieren ms incentivos).
57. Capacitacin sin objetivos claros, poco orgnica. Faltan facilidades para realizarlas.
58. Sistema de Calificacin del personal.
59. Trato al Usuario externo e interno deficiente.
60. Falta integracin de sistemas computacionales.
61. Falta desarrollo de: Ciruga Cardiovascular, Transplantes, etc.
3.2. Anlisis Externo

Oportunidades
1. Liberacin de restriccin a aumentar presupuesto por medio de ingresos Propios
2. Gran Poblacin, favorece la casustica
3. Contar con Unidad de Informtica para desarrollos propios. desarrollo Intranet
4. Apertura otras universidades
5. Relacin con APS - Educacin Comunidad
6. Responsabilidad ambiental-hospitalaria
7. Proceso de Normalizacin del CASR en marcha, abre opcin a mejorar estructura con nuevo Hospital
8. Ser hospital autogestionado en red
9. Autorizacin para utilizar infraestructura ociosa en listas de espera
10. Opcin de negociar con FONASA, por medio del desarrollo del PPV .
11. Cambios presupuestarios permiten incorporar incentivos del tipo capacitacin. Desarrollar y mejorar la
gestin formadora y educativa principalmente en los mbitos que estn en falencia (becas propias,
diplomados propios, especialidades propias)
12. Apertura a nuevos convenios asistenciales y docentes.
13. Hospital docente asistencial
14

14. Fortalecimiento de la Red Sur Oriente (Hospital La Florida)
15. Existencia de Pautas de Calidad y Autogestin
16. Aparecer en Ranking de Hospitales en estudio de revista Amrica Economa
17. Alcanzar adecuados indicadores epidemiolgicos (mortalidad perinatal entre otros)
18. Amplia cobertura de especialidades
19. Incorporar nuevos polos de desarrollo producto de la normalizacin
20. Cliente cautivo (paciente es un publico fiel) + conocimiento epidemiolgico que permite mejor
planificacin
21. Capacidad de venta de servicios
22. Inters Minsal en Reducir lista de espera
23. Inters de instituciones formadoras para firmar convenios docentes asistenciales
24. Campo docente altamente prestigiado y demandado.
25. Relacin con Educacin de las comunas del SSMSO.
26. Convertir el CASR en polo de atraccin laboral
27. Mayor participacin y desarrollo de intranet
28. Desarrollo Investigacin clnica y cientfica
29. Negocio del Reciclaje
Amenazas
1. Disminucin la calidad y cantidad del trabajo hacia nuestra paciente
2. No existen lineamientos ministeriales para la atencin de pacientes no Auge.
3. Crecimiento constante de la poblacin asignada al SSMSO
4.
5.
6.
7.
8.
Poblacin asignada con alta vulnerabilidad biosocial, pobreza, con patologa crnica.
Infraestructura inadecuada con incremento de gasto energtico.
Incremento de la Sobrecarga de trabajo sin aumento de remuneracin
Situacin incierta con FONASA
Relacin Stero UC; unilateral, poco transparente, poca claridad en objetivos.
9. Infraestructura insuficiente al aumento de demanda

10. Poltica de salud, ms accesible a la participacin del rea privada que del rea publica, el
reclutamiento del ingreso es mayor para el rea privada.
11. Asignacin presupuestaria insuficiente para el nivel de complejidad del CASR
12. Falta de alineacin de todos los establecimientos de la red.
13. Aumento de emigracin del recurso humano (especialistas) por mejores condiciones laborales en
el rea privada.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Recursos insuficientes para el logro de exigencias de acreditacin como prestador Institucional.

Mala imagen de hospital publico
Aumento de exigencias en gestin sin cargos para personal calificado
Resolucin permanente de pacientes complejos desde el hospital Padre Hurtado.
Puesta en marcha del Bono Portable GES
Judicializacin de la salud - Aumento de demandas con y sin causa
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Abuso de los medios de comunicacin con informacin negativa.

Incumplimiento de las metas producto de restriccin presupuestaria
Aumento poblacional que se atiende en el CASR/ vs infraestructura, genera insatisfaccin
Presupuesto Insuficiente no acorde a requerimientos
Cercana del SSMSO genera intervencin que dificulta la AUTOGESTION
Volumen de poblacin a atender no permite mayor crecimiento a demanda privada.
Deterioro en capacidad y calidad de trabajo.
No cubrir adecuadamente patologa No GES, por RRFF y/o RRHH deficientes.
Delincuencia y Drogadiccin crecientes.
29. Mala utilizacin de medios al interior del CASR.

30. Infraestructura cada vez ms antigua, con mayor gasto energtico y costo de reparaciones y
adecuaciones.
15
4. Declaraciones Estratgicas del CASR

Las Declaraciones Estratgicas Fundamentales del Complejo Asistencial Doctor Stero del Ro
fueron elaboradas a travs de la aplicacin de metodologas participativas, utilizando como base
las declaraciones iniciales desarrolladas por el Complejo durante el proceso de Planificacin
Estratgica 2008-2010. Estas declaraciones han sido mantenidas para el presente periodo, debido
a que se encuentran an vigentes.
4.1. Visin
Seremos el mejor Hospital Pblico de Chile porque las personas y familias a las que
servimos se sentirn orgullosos de que seamos quienes nos encargamos de su Salud,
porque quienes trabajamos en l tendremos el compromiso y la mstica de saber que
contribuimos a mejorar la calidad de vida de nuestro entorno y de que trabajamos en un
espacio que nos desarrolla y engrandece, porque el respeto a la persona y la
consideracin integral estn presentes en nuestro trato y en nuestro modelo de atencin,
porque nos atrevemos a innovar y ser distintos.
Por todo ello nos elegirn como la mejor opcin en atencin mdica, docencia,
funcionamiento en red y lugar de trabajo.
FRASE COMUNICACIONAL DE LA VISIN:

Seremos el mejor Hospital Pblico de Chile las personas y familias a las que servimos se sentirn
orgullosos de que seamos quienes nos encargamos de su Salud.
16
4.2. Misin
La nueva Misin del CASR es:
Nuestra Misin es satisfacer integralmente las necesidades de salud de las personas

y familias del Servicio Metropolitano Sur Oriente y de quienes nos elijan, practicando
una medicina centrada en la persona.
Dar respuesta a todas las patologas de especialidad y alta complejidad como
cabecera de la Red de atencin con seguridad y altos estndares de excelencia, con
oportunidad y cercana.
Nuestra atencin de salud est basada en la mstica vocacional y el compromiso de
los que forman el equipo de trabajo, en el uso eficaz de la tecnologa y en una
organizacin flexible y cohesionada que busca la reincorporacin temprana de
nuestros pacientes a sus familias y ocupaciones.
FRASE COMUNICACIONAL DE LA MISIN:

Misin: Satisfacemos las necesidades de Salud de Alta Complejidad de las personas del rea Sur
Oriente, con altos estndares de excelencia, oportunidad y cercana, basados en la mstica
profesional, el compromiso y la innovacin.
IDEA FUERZA, FRASE COMUNICACIONAL:

Para Usted. Nuestro mayor esfuerzo.
17
4.3. Valores
Los valores definidos por el Complejo son:
Respeto: entre nosotros y las personas a quienes servimos da a da,
independientemente de sus caractersticas individuales, relevando la dignidad del
paciente en sus aspecto psicolgicos, biolgicos y espiritual, buscando favorecer la
instauracin de relaciones de convivencia y comunicacin eficaz, generando
ambientes de confianza y seguridad.
Compromiso: con las personas que necesitan atencin, brindndoles los cuidados a
la medida de sus necesidades por medio de la actualizacin de conocimientos para
el perfeccionamiento profesional, poniendo al mximo nuestras capacidades para
sacar adelante todo aquello que se nos ha encomendado como tambin con los
compaeros de trabajo, procurando mantener un ambiente amable y con buenas
relaciones.
Lealtad: hacia los compaeros de trabajo, y a las personas a quienes servimos
estableciendo relaciones de trato franco, honrado, recto y sincero, que permiten
realizar el trabajo comprometido aun ante circunstancias cambiantes, actuando con
congruencia respecto a la palabra dada de manera permanente, propiciando un buen
ambiente de trabajo.
Eficiencia: en el uso responsable de los recursos del Complejo como una meta
claramente deseable para lograr los mejores resultados reconociendo que los
recursos son limitados, eligiendo entre alternativas que pueden suministrar el mayor
beneficio.
Creatividad: poniendo un decidido esfuerzo personal para encontrar soluciones a
todo tipo
de problemas, buscando mtodos para realizar tareas de maneras
nuevas, diversas y distintas, para alcanzar los objetivos de una forma, ms rpida,
eficiente, eficaz, y dentro de los marcos regulatorios establecidos.
Calidad y seguridad en la atencin: estableciendo el mejoramiento continuo de las
prcticas, instaurando la revisin y estandarizacin de procesos con el fin de
minimizar riesgos.
18
5. Factores Crticos de xito

Los Factores Crticos de xito, son todas las respuestas que tenemos al hacernos la
siguiente pregunta:
-
Qu es aquello que requerimos como un factor absolutamente necesario,

para lograr los objetivos estratgicos?.
Los comentarios recibidos son presentados en el siguiente Mapa Mental:
Los factores crticos de xito consensuados son los siguientes:

Disponer de Recursos Humanos competentes y adaptados y respaldo financiero.
Contar con Recursos Financieros para la ejecucin de los Proyectos Estratgicos.
Generar cualidades de Liderazgos y habilidades Directivas.
Desarrollo adecuado de poltica comunicacional dentro de la organizacin.
Contar con Sistema de Control de Gestin en lnea que permita conocer en forma
oportuna los resultados de la gestin de la Institucin.
19
6. Polticas, Objetivos, Estrategias y Cuadro de Mando Integral del CASR

Poltica N 1 - De los procesos clnicos y de apoyo
El Complejo se organiza por Centros de Responsabilidad, que administran los procesos clnicos, de apoyo clnico, de apoyo logstico y de
apoyo administrativo, para brindar los servicios establecidos por el gestor de red y requeridos por los usuarios. La gestin del complejo se
basa en la estandarizacin de los procesos clnicos y de apoyo, mecanismos de coordinacin de los centros de responsabilidad,
seguimiento y evaluacin de niveles de produccin, eficiencia, calidad de las prestaciones brindadas, incorporacin de la gestin por
cuidados progresivos, gestin centralizada de camas, utilizacin adecuada de los recursos y mejora en los sistemas de adquisiciones.
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.1 - Cumplir con los estndares que exige la ley para los establecimientos autogestionados en red.
ESTRATEGIA 1.1.1 - Gestin efectiva y transversal del CASR por medio de centros de responsabilidad (CR), instaurando flujos de informacin para y entre
stos
Actividades
Responsable
Indicador
1.1.1.1
Definir el contenido mnimo de UGD, Jefes CR

los informes de gestin de los
CR
1.1.1.2
Agendar reuniones mensuales Director,

de trabajo con los CR, para Jefes CR
anlisis de resultados
1.1.1.3
Definir reas
transversales
de
Recursos
2011
2012
2013
2014
Existencia de informes de gestin 100% CR con informes de No requiere Jul.

e indicadores consensuados para gestin
cada CR
UGD, Reunin mensual: SI/NO
trabajo Director, Jefes CR
Meta
12 al ao
Existencia de listado de reas de reas

definidas
trabajo transversales
documento
No requiere
Dic
en No requiere Jun
20
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.1 - Cumplir con los estndares que exige la ley para los establecimientos autogestionados en red.
ESTRATEGIA 1.1.2 - Implementacin de software SIS Q, para el seguimiento de los estndares de la autogestin y calidad.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
1.1.2.1
Implementar software SIS Q, Director

que permite el seguimiento del
Cuadro de Mando Integral Jefes CR
(CMI)
SIS Q instalado
SIS Q funcionando en un No requiere Dic

100% de los requerimientos
establecidos
1.1.2.2
Monitorizar la oportunidad y la Jefes CR

calidad de la informacin
cargada al SIS Q
Datos del SIS Q al da y fiables
Ajustarse a los plazos No requiere Jun

establecidos
2012
2013
2014
21
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestin hospitalaria definido por el MINSAL, ajustado a la realidad local del CASR.
ESTRATEGIA 1.2.1 - Unificar y normalizar un modelo de atencin de urgencia en el CASR.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
1.2.1.1
Elaborar
un
modelo Jefes de Urgencias Existencia de un modelo de Modelo de atencin de No requiere
estandarizado de atencin de
atencin de urgencias
urgencias
CASR
urgencias del CASR
oficializado
Subdirectores
mdicos
1.2.1.2
Implementar el nuevo modelo Jefes de Urgencias % de urgencias en que se cumple 100% de cumplimiento
de atencin de urgencias
Subdirectores el tiempo normado de atencin
mdicos
mdica de acuerdo a su
categora triage
1.2.1.3
Elaborar normativa para los Jefes de Urgencias % de urgencias en que los 90% de urgencias no No requiere
tiempos
de
diagnstico,
tiempos de diag./trat./observ se sobrepasan los tiempos de
tratamiento y observacin de
ajustan a la normativa
diag./trat./observ.
pacientes en las urgencias del
establecidos en la norma
CASR
2011
2012
2013
2014
Ago
$9.000.000 - Dic
Construccin
de boxes,
nuevas
camillas y
terminales
Dic
22
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestin clnica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR.
ESTRATEGIA: 1.2.2 - Instalar herramientas de apoyo a la gestin de pabellones
Actividades
1.2.2.1
1.2.2.2
Responsable
Implementar IQ en todo el U. Informtica

CASR
Jefes
Pabellones
Informtica
SSMSO
Indicador
Meta
% de Intervenciones quirrgicas 50%

registradas en IQ
Recursos
2011
2014
Dic
Dic
Dic
Dic
2013
2014
de
Dic
100%
Asegurar calidad de registros Jefes Pabellones, % de IQ registradas que cumplen 50%

IQ
Jefes
servicios con informacin completa
clnicos quirrgicos,
UI
Seguimiento
de
los UGD
indicadores de rendimiento
del IQ
Jefes
pabellones
2013
No requiere Dic
(financiamiento
SSMSO)
No requiere
Dic
Dic
100%
1.2.2.3
2012
Establecer meta de acuerdo a Meta establecida

lnea basal.
No requiere
Dic
de
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestin clnica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR
ESTRATEGIA 1.2.3 - Optimizar el uso del recurso cama aumentando el pool de camas indiferenciadas
Actividades
1.2.3.1
Responsable
Indicador
Meta
Ampliar la implementacin del Jefes CR

% de camas CASR incluidas en 50%
Sistema
de
Gestin
el sistema de gestin centralizada
Centralizada de Camas a todo U. Gestin del de camas
100%
el CASR
Cuidado (UGC)
Recursos
2011
No requiere
Dic
2012
Dic
23
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestin clnica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR
ESTRATEGIA 1.2.4 - Asegurar oferta del 100% de camas de las UPC
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
1.2.4.1
Elaborar
un
plan
de UGC
contingencia que mantenga la
oferta de camas de las UPC - Direccin
Incluye redistribucin del
personal interno no medico
y/o compra de servicios de Jefe UPC
personal
Existencia de
contingencia
un
plan
1.2.4.2
Monitorear permanentemente Jefes CR

la disponibilidad de camas de
las UPC
UGC
% de camas UPC disponibles
de Plan elaborado
Recursos
2011
No requiere
Ago
2012
2013
2014
2012
2013
2014
95% de camas de la No requiere Dic

dotacin en trabajo
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.3 - Disponer de una unidad de anlisis de la informacin (UAI) que facilite la gestin descentralizada por CR
ESTRATEGIA 1.3.1 - Contar con una Unidad de Anlisis de la Informacin (UAI)
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
1.3.1.1
Definir el perfil de funcionarios Equipo Directivo

que se desempean en la UAI
Definicin de perfil
Perfil definido
No requiere
Jul
1.3.1.2
Incorporar Solicitud de cargos Director

en proyecto de presupuesto
2012
Solicitud de cargos
Cargos solicitados
No requiere
Julio
1.3.1.3
Definir
el
Manual
organizacin de la UAI
1.3.1.4
Poner en marcha la UAI
de Jefe Unidad de UAI Existencia de manual

Jefe Unidad UAI, Operacin de la UAI
Direccin
Manual
elaborado
aprobado
UAI operativa
y No requiere
Dic
Dic
24
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.4 - Fortalecer el desarrollo de convenios docentes asistenciales.

ESTRATEGIA 1.4.1 - Contar con Unidad de Docencia Hospitalaria (UDH) que controle, evale y realice seguimiento de los convenios docente-asistenciales
del CASR
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
Dic
Ene
1.4.1.1
Gestionar la incorporacin de Director

un profesional encargado de
la UDH
Incorporacin de un profesional a Profesional incorporado

cargo de la UDH
No requiere
1.4.1.2
Contar con informacin acerca Jefe UDH

del
estado de convenios
docente asistenciales
% de convenios
evaluados
No requiere
1.4.1.3
Realizar seguimiento acerca Jefe UDH

de la ocupacin de campo
clnico por carrera y entidad
de educacin superior
docentes 50%
100%
% de carreras con seguimiento 50%
de ocupacin
%
de
instituciones
seguimiento de ocupacin
2013
2014
Jun
Dic
No requiere
Dic
Dic
con 100%
25
Poltica N 2 - De la gestin financiera y contable

El Complejo instaura una gestin presupuestaria que resguarda el equilibrio financiero y presupuestario, mediante la
administracin eficiente de los recursos en sus centros de responsabilidad y una produccin planificada que esta respaldada
presupuestariamente. La base de su gestin se centra en el control de la programacin y monitoreo de los procesos y costos de
los productos generados y la evaluacin peridica del cumplimiento de metas, entregando informacin completa y oportuna de
la gestin financiera a la Direccin y los centros de responsabilidad.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2.1 - Optimizar el uso de los recursos financieros del Complejo, a travs de la administracin eficiente de los Centros de
Responsabilidad.
ESTRATEGIA 2.1.1 - Programar la patologa de resolucin electiva en funcin del marco presupuestario.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
2.1.1.1
Renegociar con Fonasa el Director,

cumplimiento
de
metas Subdirectores,
establecidas y aumento de UGD
demanda
Reunin de trabajo con Fonasa, Mayor a 2 al ao

respecto del avance de las
metas.
No requiere
Dic
2.1.1.2
Implementar
seguimiento UGD
mensual de transferencias v/s
produccin PPV
Informe de seguimiento mensual
SI/NO
No requiere
Jul
2.1.1.3
Implementar
seguimiento UGD
detallado de las actividades
valoradas que se resuelven Finanzas
por compras de servicios
% de valoradas que se resuelven 50%

por compras de servicios y tienen
seguimiento.
100%
No requiere
Dic
2012
2013
2014
Dic
26
Responsabilidad.
ESTRATEGIA 2.1.2 - Valorizar las prestaciones Ges y valoradas. Costeo de produccin unitaria
Actividades
Responsable
Recursos
2011
Indicador
Meta
Definicin de prestaciones
Prestaciones
valoradas No requiere Jul
definidas y aprobadas
2.1.2.1
Definir listado de prestaciones Direccin,

valoradas
priorizadas
a Subdirectores,
costear
Finanzas, UGD
2.1.2.2
Desarrollar metodologas de SDA, Finanzas, UI, Definicin de metodologas

costeo a aplicar
UGD
2.1.2.3
Avanzar en el costeo de SD Adm., Finanzas, % de prestaciones priorizadas 5%

prestaciones priorizadas
UGD, UI
costeadas
Finanzas
20%
Metodologa
aprobada
definida
2012
2013
2014
y No requiere Dic
No requiere
Dic
.
Jul
Dic
70%
.
Dic.
100%
Responsabilidad.
ESTRATEGIA 2.1.3 - Optimizar la comunicacin de informacin financiera a comunidad hospitalaria (consejos ampliados, boletn, intranet).
Actividades
2.1.3.1
2.1.3.2
Responsable
Indicador
Meta
Utilizar los medios de difusin Direccin

internos
para
informar
resultados y comportamiento RRPP
financiero del CASR.
n
de consejos
tcnicos 4 al ao
ampliados realizados
% de boletines que incluyen 30%
informacin financiera.
Disponer de informacin RRPP, SD Admin.

financiera en intranet
Incorporacin
financiera
de
informacin Informacin
incorporada
Recursos
2011
2012
2013
2014
No requiere
Dic
Dic
Dic
Dic
No requiere
Dic
Dic
Dic
Dic
financiera No requiere Jun
27
Poltica N 3 - De recaudacin de ingresos y aranceles

El Complejo busca incrementar sus ingresos propios mediante el desarrollo de una estrategia de comercializacin, como una
actividad complementaria, para el financiamiento del establecimiento, desarrollando una gestin de cobranzas eficaz y
eficiente, llevando una valorizacin automtica de las prestaciones a travs de un sistema informtico nico y en red
que permite una gestin transparente de los aranceles. Los mecanismos para hacer efectivo el incremento de los
ingresos operacionales sern los convenios con entidades privadas del rea de influencia.
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.1 - Desarrollar un sistema de gestin eficaz de cobranzas e informacin del costo de las prestaciones.
ESTRATEGIA 3.1.1 - Optimizar sistemas de cobranzas del CASR
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
3.1.1.1
Definir informacin mnima en Jefe

ficha clnica para la correcta Comercializacin,
valorizacin
Subdirectores
Existencia de definicin de Informacin

mnima No requiere Jun
informacin mnima requerida
definida, consensuada y
difundida
3.1.1.2
Mejorar el registro de gastos Subdirectores

por paciente (recaudacin,
unidades de apoyo, entrega Jefe
de facturas, etc.)
comercializacin
% de fichas clnicas enviadas a 70%

recaudacin que cumplen con la
informacin mnima necesaria
90%
No requiere
2012
Definir un nuevo modelo de Jefe

atencin de comercializacin ComercializacinSDA
3.1.1.4
Implementar el proyecto de Jefe

% de ejecucin de proyecto
modernizacin
de comercializacin
comercializacin.
SDA
3.1.1.5
Desarrollar
sistemas Jefe
informticos asociados a la comercializacincobranza
U. Informtica
Definicin del modelo
2014
Dic
Dic
Dic
100%
3.1.1.3
2013
Modelo
de No requiere Ago
comercializacin elaborado
70%
No requiere
el 2011
Dic
Dic
100%
Existencia de Nuevos sistemas Nuevos

sistemas No requiere
el 2011
informticos para la cobranza
informticos activos
Dic
28
ESTRATEGIA 3.1.2 - Implementar programa de informacin a la familia y comunidad de los costos de atencin mdica.
Actividades
Responsable
Indicador
Recursos
Meta
3.1.2.1
Validar con consejo consultivo Direccin - Consejo Realizacin

de usuarios propuesta sobre consultivo - OIRS
validacin
entrega de programa mdico
valorizado
de
reunin
3.1.2.2
Definir las unidades que Director

entregarn
el
programa
mdico valorizado
Subdirectores
3.1.2.3
Incrementar cada ao las Direccin - Consejo % de CC que entregan programa 20%

unidades
que
entregan Consultivo - OIRS mdico valorizado
informacin sobre costo de
60%
hospitalizacin a pacientes. (
definir, y luego incrementar)
100%
Definicin de unidades
de Reunin
realizada
de
2011
2012
2013
2014
validacin No requiere Jun
Unidades que entregan No requiere Ago

programa
mdico
valorizado definidas
No requiere
Dic
Dic
Dic
29
ESTRATEGIA 3.1.3 - Potenciar el Desarrollo de GRD-Winsig.
Recursos
2011
Ampliar utilizacin de GRD a Direccin - UAC - % de egresos del periodo que se 70%
todo el CASR
GRD
encuentran clasificados segn
GRD
100%
No requiere
Dic
3.1.3.2
Difundir y realizar anlisis Direccin - UAC - Cumplir cronograma de anlisis

trimestrales de resultados de GRD
GRD a todos los CR y CC
No requiere
3.1.3.3
Mejorar la oportunidad de Direccin

entrega de informacin de Finanzas - UGD
Winsig
Actividades
3.1.3.1
Responsable
Indicador
Meta
Cumplir cronograma
- % de Entrega de informe de 50%

Winsig antes de los 10 primeros
das del mes
100%
2012
2013
2014
Dic
No requiere
Dic
Dic
Dic
30
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.2 - Desarrollar nuevos negocios y aumentar los ingresos propios con nfasis en el desarrollo de estrategias de marketing .
ESTRATEGIA 3.2.1 - Utilizar informacin del GRD-Winsig para optimizar la negociacin del presupuesto (estimacin ms adecuada de costos) y mejorar la
estimacin de precios para nuevos negocios
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
Dic
Jun
3.2.1.1
Generar informe semestral de UAC-GRD

reas de mejora basados en
GRD-W.
UGD
Informes generados
Si/no
No requiere
3.2.1.2
Disponer de informacin UAC-GRD

actualizada basada en GRDW para la elaboracin del UGD
presupuesto anual
Disponibilidad de la informacin
Informacin disponible
No requiere
2011
2012
2013
2014
31
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.2 - Desarrollar nuevos negocios y aumentar los ingresos propios con nfasis en el desarrollo de estrategias de marketing .
ESTRATEGIA 3.2.2 - Potenciar reas que generan ingresos propios
Actividades
3.2.2.1
Responsable
Realizar Plan de marketing Direccin

Hospitalario.
Videos, UGD
publicaciones etc.
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
Dic
3.2.2.3
Identificar y difundir cartera Direccin, jefes de Identificacin y Difusin de Cartera

de
servicios No requiere
de servicios de venta a no CR
cartera de servicios de venta a no identificada y difundida
beneficiarios
beneficiarios.
Dic
3.2.2.4
Generar nuevo procedimiento

de
funcionamiento
de
pensionados
Explorar
licitacin
de
pensionados o crear servicio
de pensionados
3.2.2.5
3.2.2.6
2014
RRPP, Existencia del plan de marketing Plan

de
marketing No requiere Jun
e implementacin
elaborado
Dic
50% implementacin
100%
Identificar la oferta disponible Direccin Jefes % de CCs donde se ha 100% de CCs con oferta No requiere Dic
por CC despus de atender a CRs
determinado oferta disponible
disponible determinada
poblacin beneficiaria
3.2.2.2
2013
Comercializacin,
UGD
Existencia
de
nuevo Si/no
procedimiento de pensionados
Direccin,
Comercializacin,
Jefes CR
Posibilidad de licitacin
pensionados evaluada
No requiere
Dic
de Definicin de modelo de No requiere

gestin de los pensionados el 2011
Evaluar la disponibilidad de Direccin,

Jefe Definicin de reas potenciales Contar
con
arriendo de infraestructura
Comercializacin
de arriendo definidas
potenciales de
definidas
Dic
reas No requiere Dic

arriendo
32
Poltica N 4 - De recursos fsicos e inversiones

El Complejo incorpora la gestin de los recursos fsicos como el proceso de apoyo que permite la reposicin, mantencin y la
adquisicin de equipos, tecnologa, infraestructura y seguridad industrial, velando por el resguardo del cuidado del medio
ambiente, a travs de planes y programas de gestin que posibiliten la continuidad y la seguridad del funcionamiento del
establecimiento, de acuerdo a la demanda, estndares, normativas y presupuesto establecido.
OBJETIVO ESTRATEGICO 4.1 - Disponer de la infraestructura y el equipamiento que permita otorgar atenciones con los mejores estndares de calidad
ESTRATEGIA 4.1.1 - Desarrollar planes de renovacin e incorporacin de equipamiento de acuerdo a condiciones de equipos y polos de desarrollo.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
de
renovacin
Recursos
2011
de Solicitud incorporada en No requiere Sep

presupuesto
4.1.1.1
Incorporar en solicitud anual Director

de presupuesto la renovacin
de equipos en tiempos Jefes CR
razonables
(integral
y
transversal)
Solicitud
equipos
4.1.1.2
Elaboracin
de
Plan Director
priorizado, transversal
e
integral de incorporacin de Jefes de CR
nuevas tecnologas a los cc
Elaboracin de plan priorizado
4.1.1.3
Seguimiento trimestral de la SD Administrativa

ejecucin de l presupuesto de
inversiones
% de ejecucin del presupuesto 50%

anual de inversiones
Plan elaborado y aprobado
100%
2012
2013
2014
Sep
Sep
Sep
No requiere
Dic
Dic
Dic
Dic
No requiere
Jul
Jul
Jul
Jul
Dic
Dic
Dic
Dic
33
OBJETIVO ESTRATEGICO 4.1 - Disponer de la infraestructura y el equipamiento que permita otorgar atenciones con los mejores estndares de calidad
ESTRATEGIA 4.1.2 - Contar con un plan de mantencin preventivo y reposicin de infraestructuras y equipamientos, que tenga su correlato presupuestario
Actividades
Responsable
4.1.2.1
Actualizar y revisar funciones Subdireccin

y
responsabilidades
de administrativa
Unidad de equipos mdicos
4.1.2.2
Mantener
actualizado
e
informar a CR y centros de
costos catastro y hojas de
vida de equipos propios y en
comodato. 2011
Seguimiento y difusin del
plan de mantenimiento de
equipos mdicos trimestral a
jefes de cc
Entrega
de
Informes
peridicos a jefaturas de cc
acerca de los resultados de la
mantencin
externa
de
equipos.
Difusin y Seguimiento de
condicin del convenio de
equipos en comodato
4.1.2.3
4.1.2.4
4.1.2.5
4.1.2.6
Indicador
Elaboracin
documento
Meta
y
revisin
del Si/no
Recursos
2011
No requiere
Jul
2012
Jefe Unidad de Envo de informacin peridica

Equipos mdicos
Envo mensual de informe
No requiere
Jun
Jefe
Unidad de Difusin del plan trimestral
Equipos mdicos
Si/no
No requiere
Dic
Jefe
Unidad de % de equipos en mantencin 100%
Equipos mdicos
externa con informe elaborado y
entregado a jefaturas.
No requiere
Dic
Jefe
Unidad de % de equipos en comodato que 100%
Equipos mdicos
cuentan con diagnstico y
seguimiento de su situacin
No requiere
Dic
No requiere
Dic
Definir equipos susceptibles Jefe Unidad de Definicin

de evaluacin de rendimiento Equipos Mdicos
susceptibles
y probable venta de servicios Comercializacin
servicios
de
equipos Equipos definidos
de ventas de
2013
2014
34
OBJETIVO ESTRATEGICO 4.2 - Avanzar hasta la normalizacin del CASR

ESTRATEGIA 4.2.1 - Oficializar un responsable del proyecto de normalizacin CASR
Actividades
4.2.1.1
Responsable
Asignar
encargado
de Director
proyecto que lidere el equipo
de normalizacin
Jefes de CR
Indicador
Meta
Existencia de un Encargado de Si/no

Proyecto de Normalizacin (EPN)
Recursos
2011
2012
2013
2014
2012
2013
2014
No Requiere May

ESTRATEGIA 4.2.2 - Definir tareas y cronograma de la normalizacin CASR
Actividades
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
Comunicacin permanente a EPN

equipo
directivo
sobre
avances
mensuales
del
proyecto.
Definir cronograma y tareas EPN
para la normalizacin
Entrega de Informes trimestrales Si/no

de avance del proyecto
No requiere
Dic
Definicin del cronograma
Si/no
No requiere
May
Seguimiento del cronograma y EPN

tareas de normalizacin
CASR
Seguimiento
cronograma
del Si/no
No requiere
Dic
trimestral
35

ESTRATEGIA 4.2.3 - Realizar, en conjunto con la red de salud, las definiciones crticas de la normalizacin del CASR.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
4.2.3.1
Definir el nivel de complejidad Director,

del nuevo CASR
Subdirectores,
DDSS, EPN
Informe con Definicin de nivel Si/no

de complejidad
No requiere
Abr
4.2.3.2
Definir tamao del CASR Director,

normalizado
Subdirectores,
DDSS, EPN
Tamao
definido
normalizado Si/no
No requiere
May
4.2.3.3
Definir el modelo de gestin Director,

del nuevo CASR en conjunto Subdirectores,
con la Red.
DDSS, EPN
Definicin del modelo de gestin Si/no

del nuevo CASR
No requiere
Jun
4.2.3.4
Solicitar definicin cartera de Director,

servicios complementaria de Subdirectores,
la Red.
DDSS, EPN
Elaboracin de cartera
servicios complementaria
No requiere
Jun
CASR
de Si/no
2012
2013
2014
36
Poltica N 5: De los sistemas de informacin

La poltica de sistemas de informacin contempla tres escenarios: (1) mantencin de los sistemas actuales, coexistiendo con la
instalacin y desarrollo de sistemas especficos que obedezcan a la satisfaccin de necesidades, aunque no posean integracin.
En esta etapa se perfilar el sistema integrado de informacin; (2) un escenario de proceso de trnsito; y (3) un escenario donde
se efecta el seguimiento estructural y funcional de los sistemas e instalaciones. La poltica pone un especial nfasis en el
desarrollo de sistemas de apoyo a la gestin clnica.
OBJETIVO ESTRATEGICO 5.1 - Contar con un sistema integrado de informacin para el apoyo de la gestin clnica y administrativa.
ESTRATEGIA 5.1.1 - Potenciar la Unidad de Informtica (UI)
Actividades
5.1.1.1
Contar con cargos

respaldo
Unidad
Informtica
Responsable
de Direccin
de
Indicador
Meta
Gestionar disponibilidad de cargo Cargo gestionado

a contrata para la unidad de
Informtica
Unidad Informtica
Recursos
2011
No requiere
2012
2013
2014
Dic
Contrato de 2 personas
para
Desarrollo
RCE
Ambulatorio
Subdireccin
Administrativa
Personal adicional contratado
5.1.1.2
Contar con 2 nuevos Direccin

funcionarios en la Unidad de
Informtica
Solicitud de cargos
Cargos solicitados
2
pc Oct
($450.000
c/u)
Unidad Informtica
2 puntos de
red
($
250.000 c/u)
Subdireccin
Administrativa
Total
$
1.400.000
37
ESTRATEGIA 5.1.2 - Incorporar tecnologa en los procesos diarios.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
5.1.2.1
Desarrollo de herramientas Unidad Informtica

informticas que incorporan la
tecnologa
en
procesos
diarios, de acuerdo al Plan
Anual de Informtica
% de cumplimiento del plan anual 100%

de Informtica
5.1.2.2
Diseo e implementacin del UI, Sub- direccin % de interfaz con admisin y 100% implementado
Registro clnico electrnico del Ambulatoria
agenda construida
rea ambulatoria
% de unidades CDT rea infantil Operando en 1 semestre
con
registro
electrnico 2010
implementado.
% de unidades rea adulto con Operando
RE implementado
Recursos
2011
2012
2013
2014
$ 4.000.000
Dic
Dic
Dic
Dic
Mar
Abr
Ago
38
ESTRATEGIA 5.1.3 - Desarrollar un sistema de informacin integrado de apoyo a la gestin, basado en los sistemas informticos existentes.
Actividades
5.1.3.1
5.1.3.2
5.1.3.3
5.1.3.4
Responsable
Indicador
Integracin de sistemas de Unidad Informtica % de integracin con laboratorio

apoyo (Laboratorio, Rayos) a
Sistema de Urgencias para Jefe CR Unidades % de integracin con Imgenes
visualizacin en lnea de de Apoyo
resultados.
Diseo e implementacin de Unidad Informtica
modelo
de
Epicrisis
Electrnica de Atencin
Cerrada en todo el CASR.
Recursos
2011
100%
$ 2.000.000
Sep
2012
2013
2014
Dic
100%
- % de servicios clnicos - 10% de epicrisis 8 pc = $ Abr

utilizando el modelo de epicrisis electrnicas (piloto en 3.600.000
electrnica.
Medicina Adulto)
Puesta en marcha del mdulo UI, UGD, U de % de pabellones informatizado

de Intervenciones Quirrgicas Lista de Espera, UI
(IQ) en todos los pabellones SSMSO
del CASR
Puesta en marcha del mdulo UI
de Gestin de Camas y
Categorizacin de pacientes Subdireccin
en Subdireccin de la Mujer. Mdica Mujer.
Meta
% de
sistema.
Implementacin
- 30% de cumplimiento
incorporando
otros
servicios clnicos del block
adulto
- 80% de cumplimiento
abordando
servicios
clnicos de la Subdireccin
del nio
-100%
epicrisis
hospitalarias al incorporar
Subd. Mujer.
Capacitacin,
60%
100%
del - 100% implementado.
Jun
Ago
Sep
Abr
dotacin
de
equipamiento
(pc,
impresoras).
Jul
Financiamiento
SSMSO
No requiere
May
39
5.1.3.5
Diseo e implementacin de UI
Sistema
de
Informacin
sistema
informtico
de
diseado e implementado
Atencin
Domiciliaria
Unidad de Atencin
(Adultos).
Domiciliaria.
No requiere.
jun
5.1.3.6
Facilitar conexin de GRD a UI

los sistemas de informacin
del CASR (admisin, camas, Unidad GRD
rayos, laboratorio, etc.) a fin
de mejorar el acceso a la
informacin
Implementacin del Retorno UI
Electrnico de Atencin CDT
No requiere
Jul
% de especialidades infantil 100%

especialidades Refuerzo
utilizando retorno
infantiles utilizando retorno informtica
contratado
a octubre 2011
Dic
5.1.3.7
Grado de implementacin del Sistema implementado

sistema
Subdireccin CDT
% de especialidades adulto 100%

especialidades
utilizando retorno
adulto utilizando retorno a
dic. 2011
ESTRATEGIA 5.1.4 - Desarrollar e implementar herramientas informticas que apoyen la gestin clnica.
Actividades
Responsable
5.1.4.1
Apoyar la puesta en marcha UI

de la implementacin del SIS
Q del CASR
5.1.4.2
Ingresar oportunamente
informacin al SIS Q
la Subdirectores
Responsables
registro en CMI
Indicador
Meta
% de implementacin del SIS Q 100%

en los CC y CR
% de reas que cumplen con los

plazos de digitacin de la
del informacin.
Recursos
2011
No requiere
May
No requiere
Dic
2012
2013
2014
40
ESTRATEGIA 5.1.5 - Desarrollar e implementar herramientas informticas que apoyen la gestin administrativa.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
5.1.5.1
Implementar Sistema de UI
Informacin de Activo Fijo que
apruebe las exigencias de la Finanzas
Contralora
% de implementacin
100%
No requiere
Abr
5.1.5.2
Implementar registro y control UI

de facturacin de convenios
Finanzas
% de facturas y convenios 100%

registrados por sistema
No requiere
Abr
5.1.5.3
Implementar
nuevas UI
% de implementacin de reportes 100%
funcionalidades a la aplicacin
WinSIG.
de equipos mdicos
Unidad de Equipos % de implementacin de Mdulos
Mdicos
de gestin de gasto y
mantenimiento de equipos
No requiere
Abr
2012
2013
2014
41
Poltica N 6 - De calidad
El Complejo proporciona atencin en salud de gran calidad tcnica, especializada, incorporando en su quehacer la mejora
continua de la calidad y la seguridad de los procesos asistenciales, de apoyo clnico y administrativo, va un cambio cultural que
permita alcanzar la calidad y la seguridad asistencial establecida en los estndares nacionales, incorporando la ejecucin de
mallas de riesgo de los procesos.
OBJETIVO ESTRATEGICO 6.1 - Brindar una atencin de salud segura oportuna y efectiva mediante la aplicacin de procesos de mejoramiento continuo de
la calidad, prevencin de eventos adversos y evaluacin de resultados.
ESTRATEGIA 6.1.1 - Instaurar un proceso de mejoramiento continuo en la gestin hospitalaria tanto en el rea asistencial, de apoyo clnico como
administrativo, centrada en el usuario.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
% de servicios o unidades con el 100%

envo de los reportes mensuales
Recursos
2011
2013
2014
No requiere
6.1.1.1
Envo mensual, a los servicios Unidad de Calidad

o unidades, de reportes de
eventos adversos.
6.1.1.2
Rediseo
del
Sistema Unidad de Calidad Rediseo del SINEAV
Informtico de Reporte de y
Unidad
Eventos Adversos (SINEAV)
Informtica SSMSO
6.1.1.3
Implementar
Identificacin Unidad de Calidad, % pacientes con identificacin 100% de los recin nacidos No requiere Abril
informatizada para Recin UI, Subdireccin de obligatoria y correcta
segn con
brazalete,
segn
Nacidos del CASR
la Mujer
protocolo
protocolo
6.1.1.4
Mejorar cumplimiento de Unidad de Calidad

Indicadores Globales Crticos + responsables de
indicadores
de
unidades
y
servicios de cada
subdireccin
si
2012
No requiere
% de indicadores globales crticos 100% de monitorizacin de No requiere

monitorizados
/
total
de los 6 indicadores globales
indicadores globales crticos a crticos
monitorizar
42
OBJETIVO ESTRATEGICO 6.1 -Brindar una atencin de salud segura oportuna y efectiva mediante la aplicacin de procesos de mejoramiento continuo de
ESTRATEGIA 6.1.2 - Mantener Programa de Control de Infecciones Intrahospitalarias actualizado y activo.
Actividades
6.1.2.1
6.1.2.2
6.1.2.3
Responsable
Difundir Rol y Actividades del Direccin

Programa de Control de
Infecciones
RRPP
Programa Control
de
Infecciones
(PCI)
Vigilancia activa y selectiva Programa Control
para deteccin de IIHs
de
Infecciones
(PCI)
Elaborar y actualizar normas y Programa Control
protocolos de prevencin de de
Infecciones
infecciones intrahospitalarias (PCI)
Indicador
Meta
Difusin rol y actividades del 100%

Programa de Control de difundidas
Infecciones en los medios de
comunicacin internos
actividades
Recursos
2011
No requiere
Jun
2012
2013
2014
N servicios vigilados al mes/ N 100% de servicios vigilados No requiere Abril

Servicios CASR
mensualmente
N normas actualizadas e 100%
de
normas No requiere Dic
institucionalizadas
/N
total actualizadas
e
normas IIH
institucionalizadas
43
ESTRATEGIA 6.1.3 - Contar con un sistema estandarizado de registro de datos clnicos y administrativos de los pacientes.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
6.1.3.1
Oficializar el documento que Unidad de Calidad SI/NO

defina el contenido de los + Subdirecciones
registros clnicos
(CR)
Contar con documento No requiere May

institucional
que
estandarice:
ingreso
medico,
protocolo
operatorio, protocolo de
anestesia, evolucin diaria
paciente
hospitalizado,
epicrisis, interconsulta, hoja
atencin de enfermeria,
atencin de urgencia
6.1.3.2
Oficializar un documento que

defina los contenidos mnimos
que deben ser entregados al
paciente con respecto a las
prestaciones recibidas
Contar con documento No requiere May

institucional que defina los
informes que deben ser
entregados al paciente (alta
de hospitalizacin, atencin
de
urgencia,
procedimientos
diagnsticos y teraputicos
ambulatorios , ciruga
mayor)
Unidad de Calidad SI/NO

+
Pabellones,
Endoscopa,
Dental,
Quimioterapia,
Imagenologa
intervencional,
Ciruga, Medicina,
Pediatra,
Neonatologa
y
urgencias.
2012
2013
2014
44
ESTRATEGIA 6.1.4 - Iniciar el proceso formal de acreditacin como prestador institucional de atencin cerrada
Actividades
6.1.4.1
Responsable
Realizar 3 autoevaluaciones Unidad de Calidad

(segn Manual de Estndar
General de Acreditacin )
durante el ao 2011
Subdirecciones ,
Jefaturas
y
coordinadores de
Servicios
y
Unidades del CASR
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
2013
2014
I autoevaluacin: 75% No requiere May

cumplimiento
caractersticas obligatorias
y 65% caractersticas
totales
Ago
N caracteristicas
totales II autoevaluacin: 90% de
cumplidas
/
N
total cumplimiento
de
caractersticias totales a cumplir * caractersticas obligatorias
100
y 70% de cumplimiento de
caractersticas totales
N caractersticas obligatorias
cumplidas
/
N
total
caractersticas obligatorias a
cumplir * 100
III autoevaluacin: 100%

cumplimiento
de
caractersticas obligatorias
y 80% de cumplimiento
caractersticas Totales
Nov
6.1.4.2
Aplicacin Normas Tcnicas Unidad de Calidad

Bsicas (NTB) de Autorizacin
Sanitaria en CASR (asesorar, Subdirecciones
consolidar
y
difundir
resultados a subdirecciones )
Direccin CASR
SI/NO
Entregar a subdirecciones No requiere May

un consolidado anual de
resultado de brechas que
resultan de la aplicacin de
NTB, para ser incorporados
en el presupuesto del 2012
6.1.4.3
Realizar
trmite
de Unidad
Calidad SI/NO
demostracin de Autorizacin CASR
Sanitaria ante la SEREMI
Depto. Recursos
Fsicos del SSMSO
Contar
con
la No requiere May
documentacin
que
demuestre el trmite de
solicitud de demostracin
de Autorizacin sanitaria
realizada ante la SEREMI
45
OBJETIVO ESTRATEGICO 6.2 - Propiciar un cambio en la cultura organizacional que permita incorporar la calidad como estndar bsico del proceso.
ESTRATEGIA 6.2.1 - Incorporar temas de calidad en los procesos habituales de RRHH
Actividades
Responsable
Indicador
Recursos
Meta
2012
2013
2014
inducciones No requiere Dic
6.2.1.1
Incorporar al proceso de Unidad de calidad,

induccin de los funcionarios RRHH, RRPP
del CASR temas de calidad y
seguridad
6.2.1.2
Crear videos para transmitir Unidad de Calidad, Existencia de videos

informacin a funcionarios UGD, RRPP
sobre temas de calidad y
metas de seguridad
6.2.1.3
Desarrollar
plan
de Unidad de Calidad, % de capacitaciones ejecutadas 100% de capacitaciones No requiere Dic
capacitacin y difusin en UGCE, RRP, UI
de acuerdo plan de capacitacin programadas
sean
calidad
de Unidad de Calidad
ejecutadas
6.2.1.4
N Total de inducciones con 100% de

contenidos de calidad / N total programadas
de inducciones programadas *
100
2011
Contar con videos con No requiere Jun

temas de calidad para
salas de espera de la
institucin
100%
de
protocolos
aprobados y con resolucin
disponibles en link de
calidad
Realizar
campaas
de Unidad de Calidad % de campaas de difusin 100%
de
ejecucin
difusin de metas de y
efectuadas/ Total campaas campaas de calidad y
seguridad y calidad del CASR RRHH
programadas
seguridad
Dic
46
Poltica N 7 - De auditora
El proceso de auditoria del Complejo es considerado un mecanismo de aprendizaje y de mejora continua que permite ejecutar
las medidas correctivas para el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos de los mbitos asistencial,
administrativo y financiero contable, en el marco de las directrices, polticas y normas del nivel central y del gestor de la red; a
travs de la ejecucin de auditorias preventivas permanentes.
OBJETIVO ESTRATEGICO 7.1 - Instalar la auditoria como un mecanismo de mejora continua de la calidad
ESTRATEGIA 7.1.1 - Difundir ampliamente los planes de mejora elaborados en respuesta a observaciones de Auditora y efectuar seguimiento al grado de
avance de dichos planes
7.1.1.1
7.1.1.2
7.1.1.3
Actividades
Responsable
Indicador
Oficializar una normativa para

la
elaboracin
e
implementacin de un Plan de
Mejora de los procesos
auditados
Seguimiento de Planes de
Mejora comprometidos
Director
Subdirectores
y Existencia
conductor
Meta
de
Memorandum Si/no
Recursos
2011
No requiere
May
Jefes de Servicios, Informe de seguimiento de 60 % de auditoras con No requiere Dic

Unidades,
Planes de Mejora enviado a informe de seguimiento de
Supervisores
Director y a Auditora Interna
plan
Evalucin aleatoria de Planes Equipo de Unidad Informe

de
Auditora
de 2 al ao
de Mejora comprometidos
de Auditora Interna seguimiento avances de Planes
de Mejora
No requiere
Dic
2012
2013
2014
Dic
Dic
Dic
Dic
Dic
Dic
47
OBJETIVO ESTRATEGICO 7.1 - Instalar la auditoria como un mecanismo de mejora continua de la calidad
ESTRATEGIA 7.1.2 - Implementar auditoria de muertes en la Subdireccin Mdica del Adulto.
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
7.1.2.1
Efectuar
diagnstico
de Jefe de Unidad de Existencia de informe diagnstico Si/no
competencias del RRHH en la Auditora Interna, de competencias para la
SDAdulto, para la elaboracin SDM Adulto
realizacin de auditoras
de auditoras de muertes.
7.1.2.2
Definir criterios de inclusin

para la aplicacin de la Jefe de Unidad de
auditora de muerte
Auditora Interna
7.1.2.3
7.1.2.4
2011
No requiere
May
2012
2013
2014
Dic
Dic
Sep
No requiere
Subdirector Mdico
del Adulto
Jefes de Servicios
Clnicos de la Existencia del informe de criterios
SMDA
de inclusin
Si/no
Dic
Designacin
formal
de Director CASR
auditores para auditoras de
muertes en adultos
Subdirector Mdico
del Adulto
Existencia de Resolucin
SI/NO
No Requiere
Dic
Implementacin de auditora Subdirector Mdico
Proceso de auditora instalado y 1% del total de las muertes Requiere
de fallecidos en adultos
del Adulto
validado
en
cuanto
a del ao anterior auditadas a recurso
Auditores
designados
7.1.2.5
Recursos
procedimientos
y
personal modo de
debidamente entrenado
validacin
Subdirector Mdico
Incremento de las auditora del Adulto
N de Auditora a fallecidos
realizadas de fallecidos en Auditores
adultos realizadas al ao/ N de
adultos
designados
auditoras ao anterior
>1
ejercicio
auditores
rea
clnica
de del
No requiere
48
Poltica N 8 - De satisfaccin de usuario

La gestin del Complejo busca satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios, velando por la atencin integral del
individuo y su familia, favoreciendo el acceso, oportunidad de la atencin y participacin, por medio de la instauracin de
sistemas de comunicacin e informacin y educacin de cuidados adecuados, favoreciendo el trato digno, acogedor y amable,
evaluando peridicamente los ndices de satisfaccin de los usuarios atendidos.
OBJETIVO ESTRATEGICO 8.1 - Satisfacer las necesidades de salud de los usuarios brindando atenciones con altos estndares de seguridad, calidad y
oportunidad; centrado en el paciente, y su familia a travs de un trato digno, acogedor y amable.
ESTRATEGIA 8.1.1 - Favorecer la participacin de la familia y la comunidad organizada en la atencin del paciente
Actividades
8.1.1.1
Incorporar en Programa
Mdico Arquitectnico (PMA)
la estrategia de Hospital
Amigo
(infraestructura
adecuada)
Responsable
Encargado
proyecto
normalizacin
Indicador
Meta
de Incorporacin de la estrategia Estrategia de Hospital

Hospital Amigo en el PMA
Amigo contemplado en
PMA
Recursos
2011
No requiere
Dic
2012
2013
2014
Director
OIRS
8.1.1.2
Generar un documento que OIRS

evale las necesidades y
costo de la renovacin de la SD administrativa
sealtica del CASR
Documento
elaborado SI/NO
Recursos incluidos en el proyecto SI/NO
de presupuesto de 2012
Jun
Jul
U. de Mantencin
Seguridad
49
8.1.1.3
Definir
normativa
e
instrumento que asegure, por
parte de un familiar o tutor, la
gestin del cuidado del
paciente en el perodo
posterior
al
alta,
especialmente
el
cumplimiento
de
las
indicaciones mdicas que
figuran en la epicrisis
U Gestin Cuidado
+ Jefes servicios
clnicos
+
U
Hospitaliz
Domiciliaria
% de altas hospitalarias que

cumplen con normativa de
aseguramiento del cuidado del
paciente en su domicilio
50
OBJETIVO ESTRATEGICO 8.1 - Satisfacer las necesidades de salud de los usuarios brindando atenciones con altos estndares de seguridad, calidad y
oportunidad; centrado en el paciente, y su familia a travs de un trato digno, acogedor y amable.
ESTRATEGIA 8.1.2 - Reorientar la actividad del CASR en torno a la atencin del usuario. Priorizar un trato amable del usuario interno y externo como uno de
los objetivos centrales de la institucin.
8.1.2.1
8.1.2.2
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
Formar a funcionarios de
atencin
directa
en
estandares
mnimo
de
atencin al cliente
Considerar dentro de la
programacin
de
los
profesionales tiempo para la
entrega de informacin
OIRS
% de funcionarios formados
100%
No Requiere Jul
2013
2014
RRPP
Jefes de CR
Jefes cc
% de CC que cuentan con 50%

programacin horaria para la
entrega de informacin, de los
que deben entregar informacin
No requiere
Dic
8.1.2.3
Conocer las expectativas de Director + CRs + Diseo y aplicacin de encuesta Encuesta de expectativas No requiere Jun
los usuarios, aplicando un OIRS
de expectativas
elaborada y aplicada.
instrumento ad-hoc
8.1.2.4
Evaluar sistemticamente la
satisfaccin
de
las
expectativas de los usuarios
(ambulatorios
y
hospitalizados), corrigiendo
aquellos
aspectos
mal
evaluados
Elaborar un Plan Anual de
Mantencin del Hospital,
orientado a satisfacer.las
expectativas de los usuarios
8.1.2.5
2012
Director + CRs + % de mejora en los niveles de Mejora creciente (mensual) No requiere Ago a
Dic
OIRS
satisfaccin de los usuarios en
los
niveles
de
(ambulatorios y hospitalizados)
satisfaccin
Director + CRs + Incorporacin, en el proyecto de SI/NO

OIRS
presupuesto, el financiamiento
adicional que requieren algunas
intervenciones destinadas a
mejorar la satisfaccin de los
usuarios
No requiere
Jul
51
Poltica N 9: Poltica de Control de Gestin

El Complejo establece el sistema de control de gestin de la institucin y sus centros de responsabilidad, basado en las
herramientas de cuadro de mando integral, que permite la toma de decisiones oportuna, a fin de adaptarse frente a los cambios
del entorno y detectar las desviaciones del Plan Estratgico. El control de gestin permite garantizar que los resultados de las
estrategias, objetivos estratgicos, polticas y planes de accin, se ajusten al Plan Estratgico del establecimiento, con la
finalidad de concertar las medidas correctivas adecuadas para prevenir nuevas fallas. El control de gestin del Complejo es
peridico y sistemtico, incorporando en todos los niveles de la organizacin los aspectos de seguimiento y aseguramiento del
cumplimiento de compromisos adquiridos y la mantencin de requisitos exigidos para los establecimientos autogestionados en
red.
OBJETIVO ESTRATEGICO 9.1 - Contar con informacin suficiente y confiable, cuyo anlisis apoye a la gestin institucional integral y transversalmente
ESTRATEGIA 9.1.1 - Transformar datos en informacin til para la toma de decisiones
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
2013
2014
Dic
Dic
Dic
9.1.1.1
Elaborar informes de gestin UGD

de cada CR con anlisis de
los datos
Cumplir con cronograma de Cronograma cumplido

entrega de informes
No requiere
Dic
9.1.1.2
Desarrollo de informes de UGD

gestin Atencin Abierta y
Unidades de Apoyo
Desarrollar informes
No requiere
Ago
Informes elaborados
52
OBJETIVO ESTRATEGICO 9.1 - Contar con informacin suficiente y confiable, cuyo anlisis apoye a la gestin institucional integral y transversalmente
ESTRATEGIA 9.1.2 - Desarrollar un plan de seguimiento y anlisis de la informacin para la gestin
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
2013
2014
No requiere
9.1.2.1
Envo de anlisis trimestral de UGD

causas de suspensin de
tabla electiva a cada Jefe de
Pabelln y Jefe de CR
% Cumplimiento del cronograma 100

de envo de anlisis
Jul
Dic
Dic
Dic
9.1.2.2
Implementar medidas para Jefe de pabelln

mejorar rendimiento de las
unidades de pabellones
% de rendimiento de pabellones Determinar la lnea base de No requiere Dic

(Adulto, Nios, Mujer, U.C.A. y cada unidad en base a
Oftalmologa)
estadsticas de jul a dic
Dic
Dic
Dic
9.1.2.3
Monitorizacin trimestral del UGD

cumplimiento
de
metas
sanitarias
Seguimiento mensual de UGD
cumplimiento de prestaciones
valoradas
Unidad GES
Cumplimiento del plan trimestral Plan de

de monitorizacin
cumplido
% de cumplimiento mensualizado 100%
de
la
programacin
de
prestaciones valoradas
No requiere
Dic
Dic
Dic
Dic
9.1.2.5
Monitorizacin trimestral del UGD

cumplimiento de estndares
de autogestin
% de indicadores de autogestin 70%

del SIS Q que se ajustan a metas 100%
definidas
No requiere
Dic
Dic
9.1.2.6
Seguimiento de la oportunidad Jefes de CR

del registro de datos del SIS Q
% de unidades que cumplen con 100

los plazos para el ingreso de
datos en el SIS Q
No requiere
Dic
9.1.2.4
UGD
monitorizacin No requiere Dic.
53
Poltica N 10 - De RRHH
En el Complejo, la gestin y desarrollo de las personas es gestionada a travs de sus centros de responsabilidad, est
orientada a instaurar un estilo de liderazgo que fomenta el trabajo en equipo, la participacin y la comunicacin, ejerciendo cada
uno de los valores de la institucin, generando un ambiente de trabajo grato que promueve la calidad de vida laboral, centrado
en el modelo de gestin por competencias, que abarca los procesos de seleccin, evaluacin y capacitacin, con canales de
participacin efectivos, preocupados por su personal, a lo largo de todo el ciclo laboral, desde su ingreso hasta el proceso de
desvinculacin.
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.1 - Lograr que el recurso humano del complejo tenga cohesin y participacin activa en el logro de las metas, satisfaciendo
sus expectativas laborales.
ESTRATEGA 10.1.1 - Potenciar participacin activa del RRHH del CASR en el logro de metas del CASR por todos los medios internos
Actividades
Responsable
Indicador
Meta
Recursos
2011
2012
2013
2014
Dic
Dic
Dic
10.1.1.1 Difundir las metas sanitarias y Director,

compromisos de gestin por RRPP
todos los medios internos
disponibles
UGD, Informacin disponible en los Si / No

medios de informacin del CASR
No requiere
Dic
10.1.1.2 Comunicar los avances en Director,

gestin en el Consejo Tcnico RRPP
Ampliado
UGD, Cumplir cronograma de Consejo 100% de cumplimiento

Tcnico Ampliado.
No requiere
Dic
54
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.2 - Instalar el modelo de gestin por competencias de RRHH

ESTRATEGIA 10.2.1 - Levantar perfiles por competencias e incorporarlos en procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del RRHH.
Actividades
10.2.1.1
Responsable
Indicador
Completar los perfiles por RRHH

competencia en los CR y CC
pendientes
10.2.1.2 Facilitar las herramientas de RRHH

+
RRHH
para la gestin Informtica
descentralizada del RRHH
Meta
% de CC con perfiles de U. Asesoras

competencia elaborados
CR Adulto
CR Mujer
CR Nio
CR Ambulatorio
CR Apoyo
Recursos
2011
No requiere
Abril
2012
2013
2014
2013
2014
Jun
Ago
Sep
Nov
Ene
Dic
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.3 - Disponer de una poltica de reduccin del ausentismo laboral.
ESTRATEGIA 10.3.1 - Elaborar una poltica para la reduccin del ausentismo laboral
Actividades
10.3.1.1 Crear comisin para
elaboracin de la poltica
Responsable
la RRHH
Indicador
Meta
Recursos
2011
Creacin de la comisin
Comisin creada
No requiere
May
10.3.1.2 Elaborar poltica
RRHH + Comisin Elaborar poltica

de polticas de
ausentismo laboral
(CPAL)
Poltica elaborada
No requiere
Nov
10.3.1.3 Validar Poltica
RRHH, CPAL
Validar poltica
Poltica validada
No requiere
Dic
10.3.1.4 Implementar la poltica
RRHH
% de implementacin de la 100% de CR
poltica
No requiere
2012
Dic
55
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.4 - Reposicionar el proceso de calificacin funcionaria

ESTRATEGIA 10.4.1 - Revisar ,actualizar y formalizar el proceso de calificacin funcionaria
Actividades
10.4.1.1
Responsable
Crear comisin para la RRHH

revisin, actualizacin
y
formalizar el proceso de Director
calificacin funcionaria.
Indicador
Meta
Recursos
Creacin de la comisin
Comisin creada
No requiere
2011
2012
2013
Mar
10.4.1.2 Elaboracin de documento de RRHH

revisin del proceso de
calificaciones.
Documento elaborado
SI/NO
No requiere
10.4.1.3 Validacin
observaciones
Documento Validado
SI/NO
No requiere
Mar
10.4.1.4 Implementacin de proceso RRHH

de calificacin actualizado
Proceso implementado
SI/NO
No requiere
Abr
10.4.1.5 Evaluacin de la nueva RRHH

herramienta de calificacin
funcionaria
Proceso evaluado
SI/NO
No requiere
Dic
de
las RRHH
2014
Dic
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.5 - Disponer de la dotacin requerida, en calidad y cantidad

ESTRATEGIA 10.5.1 - Identificar la brechas de RRHH por centro de costo
Actividades
10.5.1.1
Responsable
Indicador
Identificar las brechas del RRHH, Jefes de Brechas identificadas

RRHH por CC.
CR y CC
10.5.1.2 Incluir estimacin de brechas Director,

SD Brechas
incluidas
del RRHH en el Proyecto de admin., RRHH
presupuesto
presupuesto anual.
en
Meta
Recursos
2011
SI/NO
No requiere
Jun
el SI/NO
No requiere
Jul
2012
2013
2014
56
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.5 - Disponer de la dotacin requerida, en calidad y cantidad

ESTRATEGIA 10.5.2 - Disponer del RRHH de la calidad requerida.
Actividades
Responsable
10.5.2.1 Considerar las brechas del RRHH

RRHH
en
Plan
de
Capacitacin
Unidad
Capacitacin
Indicador
Meta
Plan de capacitacin incluye SI/NO

brechas
Recursos
2011
No requiere
Oct
2012
2013
2014
2013
2014
de
OBJETIVO ESTRATEGICO 10.5 - Disponer de la dotacin requerida en calidad y cantidad

ESTRATEGIA 10.5.3 - Desarrollar la gestin del cambio en las nuevas polticas de desarrollo del RRHH, en funcin de la normalizacin del CASR
Actividades
Responsable
10.5.3.1 Elaborar un plan para RRHH

incorporar la gestin del
cambio en el desarrollo Unidad
institucional
Capacitacin
10.5.3.2 Implementar plan de gestin RRHH
del cambio
Unidad
Capacitacin
Indicador
Meta
Recursos
Plan elaborado
SI/NO
No requiere
Cumplimiento de cronograma de 100%

trabajo
No requiere
2011
2012
Dic
de
Dic
de
57
7.
Anexos
1 Mapa Estratgico
Perspectiva
Objetivo Estratgico
1.2 - Instalar el modelo de gestin hospitalaria definido por el MINSAL, ajustado a la realidad local del
CASR.
DE LOS USUARIOS
FINANCIERA
DE LOS PROCESOS
DE APRENDIZAJE
DESARROLLO
8.1 - Satisfacer las necesidades de salud de los usuarios, brindando atenciones con altos estndares
de seguridad, calidad y oportunidad, centrado en el paciente y su familia, a travs de un trato digno,
acogedor y amable.
2.1 - Optimizar el uso de los recursos financieros del Complejo, a travs de la administracin eficiente
de los Centros de Responsabilidad.
3.2 - Desarrollar nuevos negocios y aumentar los ingresos propios con nfasis en el desarrollo de
estrategias de marketing .
1.2 - Instalar el modelo de gestin hospitalaria definido por el MINSAL, ajustado a la realidad local del
CASR.
4.2 - Avanzar hasta la normalizacin del CASR.
6.1 - Brindar una atencin de salud segura, oportuna y efectiva, mediante la aplicacin de procesos
de mejoramiento continuo de la calidad, prevencin de eventos adversos y evaluacin de resultados.
7.1 - Instalar los procesos de auditoria como un mecanismo de mejora continua.
9.1 - Contar con informacin suficiente y confiable, cuyo anlisis apoye a la gestin institucional
integral y transversalmente.
10.1 - Lograr que el recurso humano del complejo tenga cohesin y participacin activa en el logro de
las metas satisfaciendo sus expectativas laborales.
Y 10.4 - Reposicionar el proceso de calificacin funcionaria.
10.5 - Disponer de la dotacin requerida, en calidad y cantidad.
58
2 Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Indicador
% DE PACIENTES DE LA URGENCIA EN QUE SE CUMPLE EL TIEMPO DE ATENCION MEDICA
ESPERADO, DE ACUERDO A SU CATEGORIA TRIAGE - 1.2.1.2 (7)
% DE ALTAS HOSPITALARIAS (PACIENE O TUTOR) QUE EXPRESAN CONFORMIDAD CON
RESPECTO A LAS INDICACIONES MEDICAS - 8.1.1.3 (108)
DE
LOS % DE MEJORA EN LOS NIVELES DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS (AMBULATORIOS Y
USUARIOS
HOSPITALIZADOS) - 8.1.2.4 (111)
N DE RENEGOCIACIONES DE METAS REALIZADAS CON FONASA - 2.1.1.1 (22)
% DE PRESTACIONES VALORADAS COSTEADAS - 2.1.2.3 (27)
% DE CENTROS DE COSTOS CON DETERMINACION DE OFERTA DISPONIBLE PARA VENTA
FINANCIERA
DE PRESTACIONES - 3.2.2.2 (44)
% DE PACIENTES DE LA URGENCIA EN QUE SUS TIEMPOS DE DIAG./TRAT./OBSERV. SE
AJUSTAN A LA NORMATIVA - 1.2.1.3 (8)
% DE CAMAS UPC DISPONIBLES - 1.2.4.2 (14)
% DE EJECUCION del PRESUPUESTO DE INVERSIONES - 4.1.1.3 (51)
EXISTENCIA DE CRONOGRAMA DE TAREAS DEL PLAN DE NORMALIZACION CASR - 4.2.2.2
(60)
% DE SERVICIOS CLINICOS CON VIGILANCIA ACTIVA DE INFECCIONES
INTRAHOSPITALARIAS - 6.1.2.2 (87)
PROCESO DE AUDITORIA DE MUERTES EN SDM ADULTOS INSTALADO Y VALIDADO 7.1.2.4 (104)
% DE RENDIMIENTO DE UNIDADES DE PABELLONES - 9.1.2.2 (116)
% DE CUMPLIMIENTO PROGRAMACION MENSUALIZADA DE PRESTACIONES VALORADAS 9.1.2.4 (118)
DE
LOS % DE INDICADORES DE AUTOGESTION DEL SIS Q QUE SE AJUSTAN A METAS DEFINIDAS PROCESOS
9.1.2.5 (119)
% DE CONSEJOS TECNICOS AMPLIADOS REALIZADOS - 10.1.1.2 (123)
EXISTENCIA DE POLITICA DE REDUCCION DEL AUSENTISMO LABORAL - 10.4.1.2 (127)
APRENDIZAJE Y SOLICITUD DE CIERRE DE BRECHAS DE RECURSOS HUMANOS INCORPORADA EN PPTO
DESARROLLO
2012 - 10.5.1.2 (136)
59
3 Otros
Programa de Planificacin Estratgica 2011-2014

Fecha y Horario
Taller 1: Taller de Validacin de Anlisis inicial y aprobacin de

cronograma para el trabajo de PE 2011-2014
7 de Enero 2011
Metodologa de trabajo
09:00-13:00 hrs.
Provisin Informacin Interna: Anlisis PE
Producto: Informacin analizada y complementada
con los asistentes.
Taller 2: Anlisis del establecimiento en el contexto interno
y externo. Exploracin de Objetivos Estratgicos
11 de Enero 2011
09:00-16:00 hrs.
Realizar una breve presentacin respecto a la

metodologa de elaboracin de Planes Estratgicos.
Diagnstico Estratgico del establecimiento en el
contexto de salud Pblica Chilena.
Construccin y Anlisis Matriz FODA.(PM)
Analizar las polticas del CASR
Exploracin de Objetivos Estratgicos
Taller 3: Validacin de Objetivos Estratgicos y Estrategias
18 de Enero 2011
09:00-13:00 hrs.
Evaluacin de Objetivos estratgicos

Evaluacin y Validacin de Estrategias y Actividades
Taller 4: Validacin de PE 2011-2014
18 de Enero 2011
09:00-13:00 hrs.
Validacin de PE por parte de los miembros del

Consejo Tcnico.
60
Asistentes al Taller
La lista de invitados al taller de Planificacin Estratgica del Complejo Asistencial Dr. Stero del
Ro es la siguiente:
Direccin:
01 Dr. Ignacio Garca Huidobro H.
02 Dra. Ximena Morales Hormazabal
03 Dr. Andrs Diamante Navarro
04 Srta. Katia Nez Millares
05 Dra. ngela Ojeda Sandoval
06 Srta. M. Anglica Orellana Blanco
07 Sra. Norma Luz Bassi
08 Sra. Andrea Estrada Rumiano
09 Sra. Marcela Palma San Miguel
10 Dr. Enrique Darras Marti
11 Sra. Sandra Castillo
12 Ral Abarca F.
13 Marcela Plagges Muoz
Director
Jefa Auditoria
Jefe Unidad de Gestin y Calidad
Unidad de Gestin y Calidad
Unidad de Gestin y Calidad
Enfermera Jefe Unidad de Gestin del Cuidado
AS. Encargada OIRS
Encargada RR.PP
Asesor Jurdico
Jefe Unidad de Anlisis Clnico GRD
Unidad de Calidad y Seguridad del paciente
Jefe Unidad de Informtica CASR
Unidad Auditora
Subdireccin Mdica del Adulto:

14 Dr. Sergio Bez
15 Sra. Claudia Urrea
16 Dr. Alfonso Daz Fernndez
17 Dr. Francisco Gutirrez Valenzuela
18 Dr. Luis Arteaga
19 Dr. Daniel Galdames
20 Dr. Jorge Godoy
21 Sra. Elsa Gallardo Tapia
22 Sra. Leonor Morales
23 Sra. Luisa Cisternas S
24 Sra. Margarita Yercic
Subdirector Mdico Adulto

Enfermera Coordinadora
Jefe Servicio Ciruga
Jefe Servicio Medicina
Jefa Unidad Emergencia Adultos
Jefe Servicio de Neurologa
Jefe UPC
Unidad de Emergencia Adultos
Enfermera Supervisora UEA
Enfermera supervisora UPC
Enfermera de Pabelln Central
Subdireccin Mdica de la Mujer:

25 Dr. Omar Sandoval
26 Sra. Vernica Gallegos
27 Patricio Velez Pontigo
28 Mara Matamala Ahumada
29 Guissela Lara
30 Dra. Silvia Zenteno
31 Sra. Orieta Cabezas
32 Patricia Godoy
33 Dr. Juan Ortz C.
Subdirector Mdico de la Mujer

Matrona Coordinadora
Servicio Ginecologa
Recuperacin Maternidad
Neonatologa
Serv. Neonatologa
Matrona
Matrona
Maternidad
61
Subdireccin Mdica del Nio

34 Dr. Ricardo Mercado Lean
35 Sra. Mara Vera P.
36 Dra. Pamela Cspedes
37 Dr. Gonzalo Menchaca Olivares
38 Dra. Alicia Ebensperguer
39 Sra. Norma Seplveda
40 Sra. Ingrid Salinas
41 Sra. Cecilia Araya
42 Sra. Alicia Vera Garca
Subdirector Mdico del Nio

UPC Peditrica
Jefe de Servicio de Pediatra
Jefe Unidad Emergencia Infantil
Enfermera Supervisora Ciruga Infantil
Enfermera
TPM Pediatra
TPM Pediatra
Subdireccin Mdica Ambulatoria

43 Dra. Elisa Llach Fernndez
44 Dr. Ramiro Zambrano
45 Dra. Elsa Garca
46 Sra. Mara Teresa Matamala
47 Dra. Roco Lora
48 Dra. Margarita Moya
49 Sra. Adriana Snchez
50 Sra. Raquel Domnguez Molina
51 Dr. Jorge Inostroza M
Subdirectora Atencin Ambulatoria

Coordinacin rea adultos
Coordinadora rea Infantil
Jefa Unidad de Salud Mental
Jefe Estomatologa
Atencin Ambulatoria
Medicina Fsica y Rehabilitacin
U. Gestin de lista de espera
Subdireccin Administrativa
52 Renato Echevarra
53 Srta. Luz Hermosilla
54 Carolina Rivera.
55 Sr. Patricio Asenjo
56 Sra. Silvia Altamirano
57 Sr. Alberto Rodrguez P
Subdirector Administrativo
Jefa Dpto. de RRHH
Unidad de Abastecimiento
Jefe de comercializacin
Admisin
Jefe de Ingeniera y Mantencin
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
Subdireccin Mdica Unidades de Apoyo

Sra. Gimena Salas Maureira
Miriam Crespo
Eduardo Espejo
Loreto Reyes M
Fernando Araos
Marcela Salinas C
Gremios
Sr. Hunilce Seplveda Q
Sra. Sergia Cifuentes
Sra. Margarita Araya
Sra. Sandra Olivares
Subdirector Unidades de Apoyo

Jefe Farmacia
Jefe Laboratorio
Jefe Banco de Sangre
Jefe Imaginologa
Esterilizacin
Fenats
Fenats
Aprus
Aprus
62
68
69
70
71
Sr. Hctor Martnez

Sra. Erika Yez Tapia
Dr. Ral Gonzlez Ziga
Consejo Consultivo
Patricio Martnez Z.
Fentess
Fentess
Captulo Mdico
Representante Consejo Consultivo
63

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Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Resea Histrica y Antecedentes Generales del CASR _____________________________ 3

Poblacin cubierta _________________________________________________________ 4

Cartera de Servicios ________________________________________________________ 4

METODOLOGIA DE TRABAJO ________________________________________________ 8

Lineamientos Planificacin Estratgica del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente 10

Diagnstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro ________________ 12

Anlisis Interno __________________________________________________________ 12

Anlisis Externo __________________________________________________________ 14

Declaraciones Estratgicas del CASR _______________________________________ 16

Factores Crticos de xito ________________________________________________ 19

Polticas, Objetivos, Estrategias y Cuadro de Mando Integral del CASR _____________ 20

Mapa Estratgico _______________________________________________________ 58

Cuadro de Mando Integral ________________________________________________ 59

Programa de Planificacin Estratgica 2011-2014 _____________________________ 60

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Resea Histrica y Antecedentes Generales del CASR

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Atenciones Mdicas de Urgencia

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Partos y Abortos, segn Tipo

Exmenes de Apoyo por aos, segn Tipo

Fuente: Unidad de Farmacia Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Fuente: Banco de Sangre Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro

Volumen de Produccin de Esterilizacin

Fuente: Unidad de Esterilizacin Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro

Produccin Anual de Alimentacin por raciones anuales

TOTAL RAC ANUAL.

Fuente: Unidad de Alimentacin Complejo Asistencial Dr. Stero del Ro

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

La PE a continuacin desarrollada se enmarca en los lineamentos del Servicio de Salud

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

2. Lineamientos Planificacin Estratgica del Servicio de Salud

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

distribucin geogrfica y adems contribuir al compromiso tico gubernamental de orientar sus

Desarrollar el Modelo de Atencin.

Asegurar la sustentabilidad financiera.

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

3. Diagnstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Stero del

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

3.2. Anlisis Externo

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

9. Infraestructura insuficiente al aumento de demanda

Recursos insuficientes para el logro de exigencias de acreditacin como prestador Institucional.

Abuso de los medios de comunicacin con informacin negativa.

29. Mala utilizacin de medios al interior del CASR.

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

4. Declaraciones Estratgicas del CASR

FRASE COMUNICACIONAL DE LA VISIN:

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Nuestra Misin es satisfacer integralmente las necesidades de salud de las personas

FRASE COMUNICACIONAL DE LA MISIN:

IDEA FUERZA, FRASE COMUNICACIONAL:

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

Planificacin Estratgica CASR 2011- 2014

5. Factores Crticos de xito

Qu es aquello que requerimos como un factor absolutamente necesario,

Los comentarios recibidos son presentados en el siguiente Mapa Mental: