CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................................ 1
CAPTULO UNO: FUNDAMENTACIN TERICA DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Y EL CONTROL INTERNO. ................................................................................................... 4
1.1.

DEFINICIN ............................................................................................................... 4

1.1.1.

CONCEPTO ............................................................................................................ 4

1.1.2.

ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO .................................................. 4

1.2.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO ..................................................................... 6

1.3.

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO. .......................................................................... 6

1.4.

ELEMENTOS BSICOS DEL CONTROL INTERNO. ........................................................ 9

1.5.

OTROS ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO. .......................................................... 10

1.6.

LIMITACIONES INHERENTES DE LOS CONTROLES INTERNOS..................................... 11

1.7.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ......................................................................... 12

1.7.1.

SUFICIENCIA Y CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIN FINANCIERA ................... 12

1.7.2.

EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES ............................................ 13

1.7.3.

CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y REGULACIONES APLICABLES ........................... 13

1.8.

PROTECCIN DE LOS ACTIVOS DE LA ENTIDAD......................................................... 13

1.9.

PROMOCIN DE LA EFICIENCIA DE LA OPERACIN Y ADHESIN A LAS POLTICAS .... 16

1.10.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO .............................................................. 18

IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES............................................................................ 18

1.11.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO .............................................................. 21

1.11.1.

Ambiente de Control ........................................................................................ 21

1.11.2.

Evaluacin de Riesgos ...................................................................................... 22

1.11.3.

Actividades de Control ..................................................................................... 26

1.11.4.

Informacin y comunicacin ............................................................................ 27

1.11.5.

Supervisin o Monitoreo .................................................................................. 28

1.11.6.

IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES EN LAS PEQUEAS EMPRESAS ............. 31

1.12.

CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. ................................................................ 32

1.12.1.

CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR ................................................ 32

1.12.2.

OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR......................................................... 33

1.12.3.

ESTUDIO DE LA SOLICITUD DE CRDITO ............................................................ 34

1.12.4.

LAS 5 C'S DEL CRDITO ..................................................................................... 36

1.12.5.

DOCUMENTOS QUE SIRVEN COMO GARANTA DE UN CRDITO COMERCIAL .... 40

1.13.

CONCEPTO DE INVENTARIOS ............................................................................... 42

1.13.1.

TIPOS DE INVENTARIOS .................................................................................... 42

1.13.2.

IMPORTANCIA SOBRE EL CONTROL DE INVENTARIOS ....................................... 42

1.14.

LA MATRIZ FODA.................................................................................................. 43

1.15.

TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .................................................... 45

1.16.

INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTIN .......................................................... 49

1.16.1.

CARACTERSTICAS ............................................................................................ 49

1.16.2.

INDICADORES FINANCIEROS QUE MIDEN LOS INVENTARIOS ............................ 50

1.16.3.

INDICADORES FINANCIEROS QUE MIDEN LA CARTERA .................................... 52

CAPTULO DOS: DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN................... 55

2.1.

ANTECEDENTES DE LA ASOCAMM ........................................................................... 55

2.2.

DOMICILIO Y JURISDICCIN ..................................................................................... 55

2.3.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 56

2.4.

OBJETIVOS DE LA ASOCAMM ................................................................................... 57

2.5.

ANTECEDENTES DE LA PROVEEDORA J.A. ................................................................. 58

2.5.1.

MAPA DE UBICACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR PROVEEDORA J.A. ............. 59

2.5.2.

LA PROVEEDORA J.A. COMO EMPRESA............................................................. 61

2.6.

CLASIFICACIN DE LA EMPRESA ............................................................................... 61

2.7.

PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................................. 62

2.7.1.

VISIN ............................................................................................................. 63

2.7.2.

MISIN ............................................................................................................ 63

2.7.3.

OBJETIVOS ....................................................................................................... 63

2.7.4.

VALORES CORPORATIVOS ................................................................................ 64

2.8.

AMBIENTE INTERNO ................................................................................................ 64

2.8.1.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE LA PROVEEDORA J.A................. 65

2.8.2.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL ACTUAL DE LA PROVEEDORA J.A. ..................... 67

2.9.

AMBIENTE EXTERNO ................................................................................................ 68

2.10.

DIAGNSTICO SITUACIONAL F.O.D.A.................................................................... 69

ANLISIS APLICADO CON BASE A LA MATRIZ FODA DE LA PROVEEDORA J.A. ....................... 70

2.11.

CUADRO DE DEBILIDADES DE LA REAS DE: CRDITO Y COBRANZA E INVENTARIOS

73

2.11.1.

Conclusiones. ................................................................................................... 74

CAPTULO TRES: DISEO DE CONTROL INTERNO PARA EL DEPARTAMENTO DE

CRDITO Y COBRANZAS Y EL REA DE INVENTARIOS APLICADO AL CASO:
PROVEEDORA J.A. .............................................................................................................. 76
3.1.

AMBIENTE DE CONTROL DEL REA DE INVENTARIOS ............................................... 76

3.2.

PROCESOS ACTUALES DE LA PROVEEDORA J.A. ........................................................ 78

3.2.1.

ADQUISICIN DE PRODUCTOS ......................................................................... 78

3.2.2.

TOMA FSICA DE L INVENTARIO ........................................................................ 80

3.2.3.

RECEPCIN DE LA MERCADERA ....................................................................... 82

3.2.4.

DEVOLUCIN DE LA MERCADERA .................................................................... 84

3.3.

EVALUACIN DEL RIESGO ........................................................................................ 86

3.3.1.
3.4.

MATRIZ DE RIESGOS............................................................................................. 99
ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO ..................................................................... 102

3.4.1.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA LA PROVEEDORA J.A. .... 103

3.4.2.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO PARA LA PROVEEDORA J.A. ........ 104

3.4.3.
DISEO DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE INVENTARIOS CASO:
PROVEEDORA J.A. ............................................................................................................. 105
PRPOSITO. .................................................................................................................. 105
3.4.3.1.

POLTICAS GENERALES DEL REA DE INVENTARIOS .................................... 106

3.4.3.2.

POLTICAS DE COMPRA.............................................................................. 107

3.4.3.3.

SELECTIVIDAD ABC ..................................................................................... 108

3.4.3.4.

POLTICAS DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO. ............................................ 109

3.4.3.5.

CONSUMO INTERNO DE PRODUCTOS ......................................................... 110

ARTCULOS DETECTADOS EN MAL ESTADO O CADUCADOS................................................ 110

VALUACIN DE EXISTENCIAS E INGRESO AL SISTEMA. ....................................................... 110
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS ............................................................... 111
POLTICAS DE CONTROL DE RECEPCIN DE MERCADERA .................................................. 111
POLTICAS DE CONTROL DE CADUCIDADES ........................................................................ 112
ENTREGA DE PRODUCTOS ........................................................................................... 113

POLTICAS DE ALMACENAMIENTO ..................................................................................... 113

VALORACIN DE LOS INVENTARIOS .................................................................................. 114
CONTROLES INTERNOS APLICABLES PARA EL PERSONAL.................................................... 115
3.4.4.

PROCESOS PROPUESTOS PARA EL REA DE INVENTARIOS .................................. 116

3.4.4.1.

TOMA FSICA DE INVENTARIO .................................................................... 116

3.4.4.2.

PROCESO DE ADQUISICIN DE PRODUCTOS ............................................... 118

3.4.4.3.

PROCESO DE RECEPCIN DE MERCADERA ................................................. 120

3.4.4.4.

PROCESO DE DEVOLUCIN DE MERCADERA .............................................. 122

3.5.

AMBIENTE DE CONTROL DEL REA DE CRDITO Y COBRANZA ................................ 124

3.5.1.

PROCESOS ACTUALES DEL REA DE CRDITO Y COBRANZA ............................ 125

3.5.1.1.
3.6.

EVALUACIN DE CONTROL INTERNO ..................................................................... 127

3.6.1.
3.7.

PROCESO ACTUAL DE COBRANZA ............................................................... 125

MATRIZ DE RIESGOS DE CRDITO Y COBRANZA .............................................. 134

ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO ..................................................................... 135

3.7.1.
DISEO DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE CRDITO Y COBRANZA CASO:
PROVEEDORA J.A........................................................................................................... 135
3.7.2.

OBJETIVOS QUE DEBE PERSEGUIR EL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA

136

3.7.3.

POLTICAS GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA ......... 137

3.7.4.

POLTICAS DE CHEQUES DEVUELTOS / PROTESTADOS ................................... 139

3.7.5.

POLTICAS PARA LA CALIFICACIN DE CRDITOS DE LA PROVEEDORA J.A. ...... 140

3.7.6.

REQUISITOS PARA LA SOLICITUD DE UN CRDITO ........................................... 141

3.8.

MEDIDAS DE COBRO DE CARTERA VENCIDA. .......................................................... 142

3.9.

POLTICAS DE DESCUENTOS ................................................................................... 143

3.10.

MANEJO DEL SISTEMA TELECHECK .................................................................. 144

3.11.

PRINCIPIOS DE LA COBRANZA DE LA PROVEEDORA J.A. ...................................... 145

3.12.

PROCESOS PROPUESTOS PARA EL REA DE CRDITO Y COBRANZA .................... 147

3.13.

ESTIMACIN DE CUENTAS INCOBRABLES ........................................................... 151

3.14.

OTROS MTODOS PARA EL CLCULO PARA LA PROVISIN ................................. 151

3.15.

ASIENTOS CONTABLES TIPO ............................................................................... 153

CAPTULO CUATRO: SUPERVISIN ENTREGA DE RESULTADOS Y RELACIN

COSTO BENEFICIO DEL DISEO. ................................................................................... 154

4.1. INFORMACIN Y COMUNICACIN PARA EL REA DE CRDITO Y COBRANZA Y LA

SECCIN DE INVENTARIOS. ............................................................................................... 154
4.2. 4.2. SUPERVISIN Y MONITOREO PARA EL REA DE CRDITO Y COBRANZA Y LA
SECCIN DE INVENTARIOS. ............................................................................................... 156
4.3.

CICLO DE CAJA PROVEEDORA J.A......................................................................... 157

INDICADORES ADMINISTRATIVOS ............................................................................... 162

INDICADORES DE GESTIN ............................................................................................ 164
INDICADORES FINANCIEROS ......................................................................................... 166
4.4.

RELACIN COSTO BENEFICIO.............................................................................. 171

4.4.1.

COSTOS .......................................................................................................... 171

4.4.2.

BENEFICIOS .................................................................................................... 171

CAPTULO CINCO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................... 174

5.1.

Conclusiones.......................................................................................................... 174

5.2.

Recomendaciones.................................................................................................. 176

ANEXOS.............................................................................................................................. 178
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 200

RESUMEN

El presente proyecto de tesis es el diseo de un sistema de control interno para la seccin

de cartera e inventarios, aplicado a la asociacin de comerciantes de abastos del mercado
mayorista dedicada a la comercializacin de productos de primera necesidad caso:
Proveedora J. A..

La elaboracin del diseo de control interno tiene como soporte las herramientas de
auditora tales como son: cuestionarios de control interno, narrativas, flujo
diagramacin,

todo esto basado en los cinco componentes del control interno,

obteniendo como resultado las debilidades que se deben corregir para una mejor
administracin del negocio.

El principal problema que se observa en la Proveedora J.A. es en el manejo y control

sobre el rea de Inventarios y la de Cartera, debido a que no existen una divisin de
responsabilidades apropiada, es decir es en su mayora, las decisiones y los controles son
tomados por una sola persona en cada una de las reas que se mencion anteriormente.
Al mismo tiempo cabe mencionar que los procesos que se ha encontrado en el presente
estudio en su mayora son empricos y el personal no los conoce en su totalidad.

Debido a este problema surge la imperiosa necesidad de efectuar mayores controles

sobre las diversas reas y disear los procesos y polticas que permitan mantener el
control, y disminuir el impacto de los riesgos a los que la empresa familiar se enfrenta,
as como poder determinar el grado de eficiencia y efectividad de las actividades que se
realizan en la actualidad, de tal forma que se garantice un mejoramiento continuo en
cada una de las actividades, con el objetivo de obtener una maximizacin en la calidad
1

del control interno, optimizando el tiempo del personal y generando una informacin
mas confiable al momento de tomar decisiones.

Es importante anotar que al no contar con el presente modelo no se podr llevar un

control adecuado sobre los movimientos que se realizan con frecuencia, y no se lograr
evitar problemas tales como los siguientes:

Ausencia de un control sobre los movimientos y operaciones que se realizan

diariamente con los artculos de bodega.
Inadecuada administracin de los recursos.
No contar con el suficiente personal para realizar las actividades.
No se realiza una adecuada planificacin de compra de artculos.
Incumplimiento de los objetivos corporativos, planes y proyectos.
Desactualizacin de la informacin de inventarios.
Problemas de caducidad en los artculos.
Ausencia de procedimientos con los que el personal de la empresa familiar pueda
guiarse para su trabajo.
Presencia de alta incobrabilidad de la cartera.
Ineficiencia en la gestin de cobranza.
Falta de liquidez por exceso de cuentas por cobrar.

Es por estas razones que para lograr la eficiencia y efectividad en cada uno de los
procesos es necesario e indispensable disear un modelo de control interno que logre
aportar a la organizacin con los beneficios que su aplicacin traera, no solo enfocados
al mbito econmico sino tambin a la parte administrativa la cual contara con la
suficiente informacin para ampliar su mercado.

El diseo de un modelo de Control Interno aplicado para las reas de inventarios y

Cartera consistir especficamente en:
Evaluar el desempeo actual de la empresa familiar.
Determinar los posibles controles, polticas y procesos a establecerse.
Detallar mediante instructivos los documentos que acompaarn y facilitarn la
aplicacin de control en cada proceso
Disear los flujogramas para cada actividad en cada rea estudiada
Dividir el trabajo de manera que cada trabajador tenga una responsabilidad y se
genere un punto de control.
As tambin
Recomendar la utilizacin y aplicacin de indicadores de gestin y financieros.
La importancia de aplicar el presente diseo de control interno es que en base a las
tendencias actuales de mercado es indispensable contar con una mayor eficiencia en el
cumplimiento de los procesos y actividades en cualquier tipo de empresa, adems que al
pertenecer la Proveedor J.A. a una asociacin de comerciantes se puede asentar un
precedente para que las dems empresas tomen este modelo para poder aplicarlo en base
a sus necesidades.

CAPTULO UNO: FUNDAMENTACIN TERICA DE LA GESTIN

ADMINISTRATIVA Y EL CONTROL INTERNO.

1.1.

DEFINICIN

1.1.1. CONCEPTO

La gestin administrativa es el examen integral o parcial que se realiza en una

organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de
mejora1.
El control de procesos en una empresa sin importar el sector al que pertenezca mantiene
una revisin en las fases de planificacin, organizacin, direccin y control con el
objetivo de determinar el grado de eficiencia y eficacia en las actividades que se est
realizando con el fin de mejorar la calidad administrativa y brindar confianza en los
servicios o productos que se preste.

1.1.2. ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO

El sistema de control interno o de gestin es un conjunto de reas funcionales en una

empresa y de acciones especializadas en la comunicacin y control al interior de la
empresa. El sistema de gestin por intermedio de las actividades, afecta a todas las
partes de la empresa a travs del flujo de efectivo. La efectividad de una empresa se
establece en la relacin entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los
recursos necesarios para su produccin. Entre las responsabilidades de la gerencia estn:
Controlar la efectividad de las funciones administrativas.

PERDOMO MORENO, Abraham Fundamentos de Control Interno 7ma. Ed. Thomson 2000

Regular el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia en la empresa.

Otros aspectos del desarrollo de la empresa, como crecimiento, rentabilidad y
liquidez.2

ESTRUCTURA
Las reas de gestin incluyen actividades o grupos de actividades que contribuyen al
logro de los objetivos empresariales. Dichas reas son:
Directiva
Produccin
Mercadeo
Investigacin y desarrollo
Personal
Finanzas
El sistema de control interno est ntimamente ligado al sistema decisorio, de tal manera
que el gerente recibe datos de sus directivos que gestionan y del sistema financiero.

ACTIVIDADES

Las acciones efectivas son aquellas que mantienen un equilibrio entre la eficacia y la
eficiencia, entre la produccin de los resultados deseados y los medios que se utilizan
para lograrlos. Todas las actividades de una compaa se traducen en dinero en efectivo
en algn momento.
1. Hacen parte de los procesos en la empresa.
2. Se traducen en dinero en efectivo en algn momento.
3. Afectan otras reas de la empresa que pueden encontrarse lejos del punto de
origen de la actividad.
4. Su efecto es directamente proporcional a su eficacia.
2

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_interno

5. Independientemente de la eficiencia con que se usen los recursos, requieren de

adecuada eficacia de las personas, para ejercer su efecto.
6. Regulan el funcionamiento de la empresa

La implantacin y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de

la direccin de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisin para
determinar que funciona segn est prescrito.

1.2.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la

empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y
financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y
errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los niveles de autoridad, la
administracin del personal, los mtodos y sistemas contables para que as el auditor
pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales.3

1.3.

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO.

1.3.1. RESPONSABILIDAD DELIMITADA.

Es identificar y asignar por escrito las funciones, deberes, obligaciones, rol y

atribuciones de cada una de las personas que trabajan en la compaa o institucin.
1.3.2. SEPARACIN DE FUNCIONES DE CARCTER INCOMPATIBLE.

Se debe evitar que una persona realice funciones que puedan conducir a fraudes o
errores porque son procesos o transacciones consecutivas y que se complementan para
terminar un proceso, ej.: El en cargado de las cotizaciones no debe ser el mismo que
decida la seleccin del proveedor y realiza la compra.
3

Fccea.unicauca.edu.co

1.3.3. NINGUNA PERSONA DEBE SER RESPONSABLE POR UNA TRANSACCIN COMPLETA.

Puesto que facilita la consecucin de fraudes y su fcil ocultamiento, ej.: la persona que
realiza las cobranzas

no debe realizar los depsitos, hacer cuadres

de caja

contabilizar dichos cobros, porque tranquilamente puede hacer uso del dinero recaudado
sin ser detectado oportunamente.
1.3.4. SELECCIN DE PERSONAL HBIL Y CAPACITADO.

La aptitud del personal es cada vez ms selectiva al momento de la contratacin, pues

con el avance de la tecnologa se necesita personal mejor entrenado, conocimientos
ms exactos y variados.
1.3.5. PRUEBAS CONTINUAS DE EXACTITUD.

Todas las funciones que realiza una persona deben ser revisadas por otra en forma
aritmtica, contable y administrativa.
1.3.6. ROTACIN DE DEBERES.

Debe el personal coger sus vacaciones anuales y peridicamente ser cambiado de puesto
o rea de trabajo, esto evita que se produzcan fraudes por conocimiento de las
debilidades del control existentes.
1.3.7. FIANZAS.

Es recomendable que
documentos

las personas que manejan fondos, inversiones, dinero o

de fcil convertibilidad en efectivo, mantengan firmado una fianza o

garanta a favor de la compaa para cubrir eventuales casos de fraude, malversacin

o uso indebido.
1.3.8. INSTRUCCIONES POR ESCRITO.

Toda instruccin debe ser sometida por escrito y tener firma de acuse de recibido
del receptor, de este modo se evitan problemas posteriores por malos entendidos al dar
instrucciones verbales.

1.3.9. CONTROL Y USO DE FORMULARIOS PRE NUMERADOS.

Deben ser usados para respaldar transacciones financieras, pre numerados significa con
numeracin consecutiva hecha en la imprenta; con esto se logra un control trasnacional
de los documentos y el archivo cronolgico de este.
1.3.10. EVITAR EL USO DE DINERO EN EFECTIVO.

Excepto para gatos de caja chica, el uso del dinero efectivo facilita en gran medida el
aparecimiento de fraudes por desviaciones de este recurso.
1.3.11. CONTABILIDAD POR PARTIDA DOBLE.

Para dar cumplimiento del principio de partida doble, que consiste en la igualdad de
crditos y dbitos en cualquier operacin contable.
1.3.12. DEPSITOS INTACTOS E INMEDIATOS.

Diariamente deben ser depositadas todas las recaudaciones, si no se pueden hacer en

horario diferido el mismo da de la recepcin del dinero, deber hacerse mximo al
siguiente da, as permitir el cruce de informacin y control de transacciones.
1.3.13. USO Y MANTENIMIENTO DEL MNIMO DE CUENTAS BANCARIAS.

Es recomendable para control mantener una sola cuenta corriente o mximo dos, una
para el giro normal del negocio y otra para las diferentes actividades o transacciones
que pudieran presentarse.
1.3.14. USO DE CUENTAS DE CONTROL.

Se refieren al libro mayor general, sub. Cuentas y cuentas auxiliares que permitan el
control individual de determinadas transacciones.
1.3.15. USO DE EQUIPO MECNICO CON DISPOSITIVOS DE CONTROL Y PRUEBA.

Todo sistema debe tener validadores de la informacin para cuadres y controles

concurrentes y preventivos, esto es cada vez ms
tecnologa.
8

comn

con el

avance de la

1.4.

ELEMENTOS BSICOS DEL CONTROL INTERNO.

1. PLAN DE ORGANIZACIN.Debe proveer una separacin de funciones y responsabilidades.

2. SISTEMA DE AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO.Con el objeto de mantener un control financiero adecuado o razonable sobre
los activos, pasivos, ingresos, gastos, cuentas contingentes y de orden.
3. PRCTICAS SANAS.La efectividad del control interno y la resultante eficiencia en operaciones estn
determinadas en alto grado por las prcticas seguidas en el desarrollo y
cumplimiento de los deberes y funciones de cada departamento de la
organizacin.
Los procedimientos adoptados deben proveer los pasos necesarios para la
autorizacin de transacciones, su registro y el mantenimiento de custodia de los
activo. Prcticas sanas proveen los medios para asegurar la integridad de tales
autorizaciones, registros y custodia.
Esto usualmente se consigue con una divisin tal de deberes y responsabilidades
que ninguna persona pueda manejar una transaccin completamente de principio
a fin. Con esta divisin se provee una comprobacin auxiliar de la correccin del
trabajo y la probabilidad de deteccin de errores se aumente. Como se explica
bajo plan de organizacin, esta divisin de responsabilidad es aplicable tanto a
los departamentos como a individuos y debe ejercerse en la organizacin total y a
todos los niveles de autoridad.

4. IDONEIDAD DEL PERSONAL.Debe ser en proporcin a las responsabilidades asignadas a cada uno de ellos.
9

5. FUNCIN EFECTIVA DE AUDITORA INTERNA.Se da cuando se evitan los problemas e irregularidades al interior de la
organizacin; dentro de las empresas se asignan calendarios de manera con el
objetivo de evaluar y conocer cules son los puntos crticos de cada rea o
proceso y tratar de buscar soluciones para de esta manera promover la mejora
continua.

1.5.

OTROS ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO.

1. POLTICAS.Son las normas internas de cada entidad es el Que puede hacer y el que se debe
hacer.
2. PROCEDIMIENTOS.
Son los pasos consecutivos, cronolgicos y coordinados de cada transaccin; es
el cmo se hace
3. PLANEACIN.Se refiere a la plantacin estratgica de la compaa.
4. PRESUPUESTO.Es el plan detallado y proyectado de las operaciones del siguiente ao en base
a los registros histricos de la empresa.
5. CONTABILIDAD.Con el objeto de mantener informacin confiable y oportuna para la toma de
decisiones.

10

6. INFORMES.De cualquier rea y sobre temas importantes, para mantener informado al

personal que sea necesario para la consecucin de los objetivos empresariales.

1.6.

LIMITACIONES INHERENTES DE LOS CONTROLES INTERNOS

Todo sistema de control interno tiene limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que
al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensin de las
instrucciones, errores de juicio, falta de atencin personal, fallo humano, entre otros.
Dichas limitaciones que presenta el Control Interno son:
1. La mayora de los controles internos tienden a ser dirigidos a transacciones que
no son de rutina.
2. Potencial error humano debido a descuido, distraccin errores de juicio y la falta
de comprensin de las instrucciones.
3. La posibilidad de burlar los controles internos a travs de la complicidad de un
miembro de la administracin o de un empleado con partes externas o dentro de
la entidad.
4. La posibilidad de que una persona responsable por ejercer un control interno
abuse de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la administracin
sobrepasando un control interno.
5. La posibilidad de que los procedimientos puedan volverse inadecuados debido a
cambios de condiciones.4

Normas Ecuatorianas de Auditoria (NEA`s) - NEA 10 ,Numeral 14

11

1.7.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno descansa sobre tres objetivos fundamentales. Si se logra identificar

perfectamente cada uno de estos objetivos, se puede afirmar que se conoce el significado
de Control Interno. En otras palabras toda accin, medida, plan o sistema que emprenda
la empresa y que tienda a cumplir cualquiera de estos objetivos, es una fortaleza de
Control Interno.5
Asimismo, toda accin, medida, plan o sistema que no tenga en cuenta estos objetivos o
los descuide, es una debilidad de Control Interno.

Los objetivos de Control Interno son los siguientes:

1.7.1. SUFICIENCIA Y CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIN FINANCIERA

La contabilidad capta las operaciones, las procesa y produce informacin financiera

necesaria para que los usuarios tomen decisiones.
Esta informacin tendr utilidad si su contenido es confiable y si es presentada a los
usuarios con la debida oportunidad. Ser confiable si la organizacin cuenta con un
sistema que permita su estabilidad, objetividad y verificabilidad.
Si se cuenta con un apropiado sistema de informacin financiera se ofrecer mayor
proteccin a los recursos de la empresa a fin de evitar sustracciones y dems peligros
que puedan amenazarlos.
Ejemplos:
Comparar los registros contables de los activos con los activos existentes a
intervalos razonables.
5

Fonseca, Oswaldo, Auditoria Gubernamental Moderna, Primera Edicin

12

Utilizacin de Mquinas Registradoras para ingresos

Asegurar apropiadamente los activos de la empresa
Consignar diariamente y en la mismas especies los ingresos

1.7.2. EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES

Se debe tener la seguridad de que las actividades se cumplan cabalmente con un mnimo
de esfuerzo y utilizacin de recursos y un mximo de utilidad de acuerdo con las
autorizaciones generales especificadas por la administracin.
Ejemplo: El establecimiento de un sistema de incentivos a la produccin.

1.7.3. CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y REGULACIONES APLICABLES

Toda accin que se emprenda por parte de la direccin de la organizacin, debe estar
enmarcada dentro las disposiciones legales del pas y debe obedecer al cumplimiento de
toda la normatividad que le sea aplicable al ente. Este objetivo incluye las polticas que
emita la alta administracin, las cuales deben ser suficientemente conocidas por todos
los integrantes de la organizacin para que puedan adherirse a ellas como propias y as
lograr el xito de la misin que sta se propone.

1.8.

PROTECCIN DE LOS ACTIVOS DE LA ENTIDAD

Uno de los principales deberes que tiene la direccin de cualquier empresa, es la

proteccin de los activos de la entidad que a pesar de estar mencionado con frecuencia
en varios textos, pocas firmas saben cmo implantarlo y mucho menos cuando las
entidades son empresas familiares o no cuentan con el soporte tcnico necesario.
13

La proteccin de activos consiste en salvaguardar y custodiar los bienes, valores o

patrimonio con la nica intencin de prevenir robos, fraudes y desfalcos, y en el caso de
que ocurran que exista la posibilidad de descubrirlos y cuantificarlos.
El riesgo que las empresas sean vctimas de fraudes y robos se hace mayor cuando la
direccin de una empresa a pesar de conocer el problema no toma las medidas correctas
para solucionarlo o en muchas ocasiones dichas disposiciones son incorrectas.

MEDIDAS PARA LA PROTECCIN DE ACTIVOS

SERVICIO DE VIGILANCIA
Prevencin dar alarma de robos y/o hurtos.
Entrada y salida de personal y terceras personas.
Carga y descarga de mercaderas.
Hermeticidad de los depsitos.

SISTEMA DE PROTECCIN CONTRA INCENDIOS

Determinar reas de mayor riesgo.
Establecer sistema de alarma.
Controlar estado de equipos.
Plan de contingencia y prueba.
Verificar seguro contra incendios.
COMPROBANTES Y FORMULARIOS PRE ENUMERADOS
Seguimiento del flujo de informacin => Deteccin de falta del comprobante.
Numeracin pre impresa.
14

Formularios anulados.
Control sobre formularios perdidos o sustrados.
Declaracin de formularios Inutilizados o en desuso.
Identificacin de los usuarios de los formularios.

REGISTRO DE FIRMAS Y RGIMEN DE AUTORIZACIONES

De todas las personas que conforman o autorizan operaciones relevantes en el
funcionamiento.
Manual de autorizaciones (Si existe).
Actualizacin permanente, comunicacin interna y externa ante modificaciones.

BANCOS Y OBLIGACIONES
Deposito total de los ingresos monetarios.
Emisin de un cheque por cada egreso.
Cheques con ms de una firma.
Compromisos de la empresa con terceros.

ARCHIVOS
Contienen y conservan historia de la organizacin, la comprometen y son
elementos de prueba.
Responsables de archivos.
Mtodos respecto de su forma de acceso, de consulta y extraccin.
15

CONTROL DE ACCESO
Restricciones de acceso.
reas fsicas o zonas operativas de acceso restringido.
Informacin confidencial.
Controles de supervisin.
Punto del procedimiento que permita verificar y confirmar que se hayan
cumplido todos los controles presentes en el sistema.
Claves de acceso a la informacin.

1.9.

PROMOCIN DE LA EFICIENCIA DE LA OPERACIN Y ADHESIN A

LAS POLTICAS

Toda empresa pequea o grande, necesite o no auditores externos, requiere un

CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTABLE.

Su objeto no es ayudar al auditor externo a emitir su dictamen, sino, a proteger a la

empresa contra la oportunidad de su propio personal, o su personal en confabulacin
interna o externa, cometan errores o fraude.

El control interno, "es el sistema por el cual se da efecto a la administracin de una

entidad econmica, que comprende el plan de organizacin y todos los mtodos,
procedimientos, y tcnicas orientadas al logro de los objetivos de la empresa, que en
forma coordinada se adoptan a un negocio para la proteccin de sus activos, la obtencin
de informacin financiera correcta y segura (CONTROL INTERNO CONTABLE), la
promocin de eficiencia de operacin y la adhesin a las polticas prescritas por la
direccin (CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO), adems, son aquellas
16

MEDIDAS DE COMUNICACIN Y MEDIDAS DE CONTROL que facilitan a una

empresa, por ms compleja que sea, administrar desde su oficina central; no importa
cun diseminadas y lejos estn, de sus departamentos o de sus unidades operativas y
administrativas.6
El control debe estar constantemente presente en todas las funciones de la empresa,
como pueden ser: las funciones de direccin, produccin, distribucin, compras, ventas,
finanzas, personal, etc., que tienen sus propios controles, pero adems, se coordinan para
controlarse mutuamente.
El sistema de control interno es el resultado de una necesidad de la organizacin que a
ms de contar con procedimientos preestablecidos que aseguran su estructura interna y
comportamiento, y contar con un grupo humano capaz, equipado con los medios o
adelantos tecnolgicos adecuados, necesarios y convenientes al tipo de empresa que se
trate necesita conocer los puntos crticos que cada actividad posee con el propsito de
reducir el riesgo de cometer errores.

Pues en una empresa la funcin de la Auditora Interna, si lo hubiera, es establecer y

evaluar los procedimientos financieros y de operacin, estudia los registros financieros,
los procedimientos contables y de operacin, evala el sistema de control interno,
sumariza peridicamente los resultados de una investigacin continua; as tambin
pueden actuar ante tareas de planificacin, organizacin, coordinacin o gestin y
adems por medio de la CARTA DE CONTROL INTERNO formular las debilidades,
fortalezas y exponer sus recomendaciones a la administracin.
El papel del Auditor Interno deber tener independencia de criterio ya que tratar de
lograr las tres finalidades: la eficiencia, eficacia y la economa.

Revista Lila N 28 - Julio - Agosto 2000.LIC. GUSTAVO G. VERA CANTERO

17

1.10. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES

Para conocer la importancia se analizar los cinco componentes observndolos desde el

punto de vista de los objetivos organizacionales y la interrelacin que existe entre
ambos. La definicin, establecimiento y aplicacin de los objetivos organizacionales es
el requisito primario para poder introducir en la organizacin un SCI (Sistema de
Control Interno).
Existe un proverbio muy ilustrativo que se va a tener en cuenta en el anlisis, el cual se
cita: Si no sabes a donde ir, no hay camino que te lleve.
Los objetivos organizacionales indican la direccin, ubican, dicen a donde ir. Deben ser
enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en un periodo determinado.

Importancia de los objetivos

Los objetivos proporcionan un sentido de direccin, sin ellos los individuos al
igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los
cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar.
Nos dicen cmo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura y la
organizacin.
Nos ayudan a evaluar el progreso empresarial pues un objetivo claramente
establecido, medible y con una fecha especfica, fcilmente se convierte en un
estndar de desempeo que permite a los individuos evaluar sus progresos. Por
lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.7

http://www.degerencia.com/pmanuel

18

De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que
significa que tanto los gerentes como los empleados de una organizacin conjuntamente,
identifican sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada
persona en trmino de los resultados que de l se esperan y emplear estas medidas como
guas para el manejo de su departamento y para evaluar su contribucin.
Si los objetivos organizacionales indican la direccin, hacia dnde ir, el resultado a
lograr; los cinco componentes del control interno constituyen caminos para el logro de
los objetivos de la organizacin, de los resultados planificados y el buen funcionamiento
de la misma, coincidiendo con los objetivos esenciales de todo proceso de cambio que
estn enfocados al funcionamiento y los resultados empresariales.
Los componentes del control interno son el cuerpo del sistema y existen por las
funciones que desarrollan cada uno de ellos.
Proporcionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los
objetivos dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

De manera grfica los cinco elementos que deben actuar de manera conjunta para que se
pueda generar un efectivo control interno en las empresas.

19

GRFICO 1.
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos42/componentes-control-interno/componentes-controlinterno2.shtml

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente haya
de funcionar de forma idntica, ni siquiera al mismo nivel.
Puede existir una cierta compensacin entre los distintos componentes, debido a que los
controles pueden tener mltiples propsitos, los controles de un componente pueden
cumplir el objetivo de controles que normalmente estn presentes en otros componentes.
Todos los componentes son relevantes para cada categora de objetivo. Al examinar
cualquier categora por ejemplo, la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco
componentes han de estar presente y funcionando de forma apropiada para poder
concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.
Si se examina la categora relacionada con los controles sobre la informacin financiera,
por ejemplo, se deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el control
interno de la informacin financiera es eficaz.

20

1.11. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se
relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa.

1.11.1. Ambiente de Control

Es el conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la

perspectiva del control interno y que son determinantes ya que los principios de ste
imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.8

Elementos
Integridad y tica. Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos sus
niveles, es esencial para el bienestar de la organizacin, sus componentes y el
pblico en general. La transmisin de valores se hace:
Establecimiento normas escritas.
Establecimiento respuestas eficientes y contundentes.
Competencia profesional. Compromiso de la organizacin con el trabajo bien
hecho, de forma eficaz y eficiente.
Estilo y Filosofa Gerencial. Actitud positiva de control interno (evitar riesgos
innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa).
Estructura organizativa. Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de actividad
y objetivos.

Fonseca, Luna, Oswaldo, Vademcum Contralor, Primera Edicin, Ao 2oo8, Pg. 412

21

Delegacin de poderes y responsabilidades. Acompaada de un nivel de

supervisin adecuado, conocimiento claro e indudable de los objetivos de la
entidad.
Polticas y prcticas de recursos humanos. Indicando a los empleados los niveles
ticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.
El ambiente de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la
concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems
componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del
entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los
empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en
que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo
de administracin.
El ambiente de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y
la preparacin del hombre que har que se cumplan.

1.11.2. Evaluacin de Riesgos

Significa que dado que, el control interno ha sido pensado para limitar los riesgos que
afectan las actividades de una organizacin, el auditor deber adquirir un conocimiento
prctico de la entidad y sus componentes para identificar puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto a nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.9
En tal sentido, se toma en cuenta las siguientes circunstancias:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones.
Ingreso de nuevos empleados o rotacin.
Nuevos sistemas y procedimientos.
9

Federacin Internacional de Contadores, Auditora Financiera para Pymes

22

Aceleracin del crecimiento.

Nuevos productos o servicios, actividades o funciones.

Objetivos relacionados con la informacin financiera

Informacin financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada
pertinentemente.
Estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situacin
financiera.
Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben cumplir:
Existencia
Totalidad
Derechos y obligaciones
Valoracin
Presentacin
Objetivos de cumplimiento
Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuracin coherente de los
mismos. La definicin ms usual inclua como objetivos del mismo el adecuado reflejo
de los registros contables y la salvaguarda de los activos. Tambin debe lograr un nivel
adecuado de informacin sobre la consecucin de los objetivos operativos.
La evaluacin de riesgo incluye:
Proceso de la entidad para identificar los riesgos.
Forma que tiene la entidad de identificar los riesgos correspondientes para el
logro de los objetivos con respecto a la entidad en general; las actividades
operacionales.

23

El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y exige a la
direccin una permanente alerta para detectar las circunstancias que modifican el
entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se enfrentan.
Riesgos de negocios Internos:
Relaciones laborales
Sistemas de informacin
Recursos humanos y financiamiento.
Riesgos de Negocios Externos
Fuentes de abastecimiento
Cambios en la tecnologa
Demandas de acreedores
Adems de los factores que puedan impedir el cumplimiento de los objetivos del sistema
organizacional, se debe tener en cuenta el riesgo de auditora, que consiste en que el
auditor no detecte un error de importancia relativa que pueda existir en el sistema
examinado. El riesgo de auditora puede consistir en riesgo inherente, riesgo de control,
y el riesgo de deteccin.

1.11.2.1.

TIPOS DE RIESGOS DE AUDITORA

Riesgo de auditora.- Significa el riesgo de que el auditor de una opinin de

auditora inapropiada cuando los estados financieros estn elaborados en forma
errnea de una manera importante. El riesgo de auditora tiene tres componentes:
riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de deteccin.10

Riesgo inherente.- Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase de

transacciones a una representacin errnea que pudiera ser de importancia relativa,
10

Rodrigo Estupian & Co, Papeles de Trabajo en la Auditora Financiera, Editora Roesga, Ao 2004, Pg.

24

individualmente o cuando se agrega con representaciones errneas en otras cuentas

o clases, asumiendo que no hubo controles internos relacionados.11

Riesgo de control.- Es el riesgo de que una representacin errnea que pudiera

ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que pudiera ser de
importancia relativa individualmente o cuando se agrega con representaciones
errneas en otros saldos o clases, no sea prevenido o detectado y corregido con
oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control interno.12

Riesgo de deteccin.- Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un

auditor o detecten una representacin errnea que existe en un saldo de una cuenta
o clase de transacciones que podra ser se importancia relativa, individualmente o
cuando se agrega con representaciones errneas en otros saldos o clases.13

APORTE DEL COMPONENTE A LA ORGANIZACIN

Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen
externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin
del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s
e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el
anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base
para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
econmicas,

industriales,

legislativas

operativas

continuarn

cambiando

continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los

riesgos asociados con el cambio.
La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo
mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las
distintas reas.

11

dem 10, Pg. 10.

Yanel Blanco Luna, Normas y Procedimientos de Auditora Integral, Pg. 65.
13
dem 12, Pg.66
12

25

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y
analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las
posibles consecuencias.
La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una sola vez. Debe ser un proceso
continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin continua de la
utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la
direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar
y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La
evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural
del proceso de planificacin de la empresa.

1.11.3. Actividades de Control

Las actividades de control son ejecutadas en todos los niveles de la organizacin y en
cada etapa de gestin con base en un mapa de riesgos, conociendo los mismos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.14
Tipos de actividades del control:
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad, y
autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de
consistencia, pre numeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.

14

dem 8, Pg. 249.

26

Procesamientos de datos, adquisiciones, implantacin y mantenimiento del

software, seguridad en acceso a sistemas.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos,
controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles
informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la direccin.
Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades de control deben
ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo
importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las
actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la
calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobacin que requiera
firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas
autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que estn
aprobando antes de estampar su firma. Un gran nmero de actividades de control o de
personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de
control.15

1.11.4. Informacin y comunicacin

El sistema de informacin importante para los objetivos de informacin financiera, que
incluye el sistema de contabilidad, consiste en mtodos, registros y niveles de seguridad,
establecidos para la contabilizacin, proceso, resumen e informe de las operaciones de la
entidad (as como de eventos y condiciones) y para mantener contablemente los relativos
activos, pasivos e inversiones de los accionistas.

15

Gestiopolis.com/Control Interno

27

La calidad del sistema generado de informacin, afecta la habilidad de la gerencia para

la toma de decisiones apropiadas en el manejo y control de las actividades de la entidad
y para preparar informes financieros confiables.16
La Comunicacin incluye el proporcionar un entendimiento de los papeles individuales
y responsabilidades correspondientes al control interno sobre la informacin financiera.
Incluye la extensin para que cualquier persona entienda como sus actividades en el
sistema de informacin financiera, se relacionan con el trabajo de otros y el significado
de las excepciones de la informacin dentro de la entidad. Unos canales abiertos de
comunicacin, ayudan a asegurarse de que las excepciones fueron informadas y
corregidas.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o
financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las
obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su
propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus actividades
individuales se relacionan con el trabajo de los dems.17
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el
sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo
sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems.
Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin.

1.11.5. Supervisin o Monitoreo

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el
proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que
cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y
16
17

Samuel Alberto Mantilla, Control Interno, Informe COSO, Ecoe Ediciones, Cuarta Edicin, Pg. 76.
Gestiopolis.com/Componentes del control Interno

28

efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad

que ofrecan antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a
controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el proceso de control. La
supervisin de los controles internos puede realizarse mediante actividades continuas
incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte
de la direccin, de la funcin de auditora interna o de personas independientes. Las
actividades de supervisin continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles
internos incluyen las actividades peridicas de direccin y supervisin, comparaciones,
conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Las actividades continuas de vigilancia estn incluidas dentro de las actividades

recurrentes normales de una entidad e incluyen actividades regulares de gerencia y
supervisin.
La vigilancia o supervisin puede dividirse en:
Supervisin continua
Se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades
habituales de gestin y supervisin, as como otras acciones que efecta el
personal al realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema
de control interno.18

Evaluaciones puntuales
Resulta til examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando
el anlisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de
tales evaluaciones puntuales dependern principalmente de la evaluacin de los
riesgos y de los procedimientos de supervisin continua.

18

(http://www.degerencia.com/articulo/los_cinco_componentes_del_control_interno)

29

Comunicacin de las deficiencias de control interno

Las deficiencias de control interno deberan ser comunicadas a los niveles
superiores y las ms significativas deben ser presentadas a la alta direccin y al
consejo de administracin.
En general, los auditores considerarn las acciones de vigilancia de la entidad,
a fin de verificar:
Tareas de los auditores internos y externos.
reas o asuntos de mayor riesgo.
Programas de evaluaciones y su alcance.
Actividades de supervisin continua existentes.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin

de

conclusiones

recomendaciones,

debidamente

soportadas.
Seguimiento de las acciones correctivas.

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos,
vinculados entre s:
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera
dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las
empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa
que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener
una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse parte
integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la
eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
30

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que

una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por
consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el
control interno es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al
rea financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.

1.11.6. IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES EN LAS PEQUEAS EMPRESAS

La filosofa y los conceptos bsicos son aplicables igualmente a las PYMES y empresas
familiares:
De acuerdo al estudio realizado es muy poco probable que una pequea empresa
disponga de un cdigo de conducta formal y que exista un Consejo de Administracin
quienes cuenten con suficientes miembros calificados para da a da reformar y analizar
los respectivos cambios que la empresa necesite para su correcto funcionamiento
En una pequea empresa se simplifica la determinacin y comunicacin de los objetivos
que, aunque no est muy formalizada, tendr un seguimiento directo dada la
involucracin directa de la direccin general que tambin participar directamente en el
anlisis de riesgos, que tambin seguir un procedimiento informal pero seguramente
muy flexible y adaptado a las circunstancias para controlar los riesgo que se presenten
en la empresa.
En una pequea organizacin no suele ser posible mantener todos los mecanismos de
control que existen en las grandes organizaciones pero el control de la direccin suele
ser ms directo y concreto y su presencia permanente es un elemento fundamental dentro
del funcionamiento del sistema de control.

31

1.12. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR.

Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios
prestados y otorgamiento de prstamos19, son crditos a cargo de clientes y otros
deudores, que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms
lquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden
ser cobrados.
Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que se
encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los
departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y Finanzas.

1.12.1. CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia inmediata: CORTO
PLAZO y A LARGO PLAZO.
A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un
plazo no mayor de un ao.

A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a ms de un ao.

Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como
activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del
activo circulante.
De acuerdo al boletn C-3 Normas de informacin financiera las cuentas por cobrar
pueden sub clasificarse de acuerdo a su origen en dos grupos que son:

a) A cargo de Clientes y
19

NIifs, C-3, Cuentas por Cobrar

32

b) A cargo de Otros Deudores

DEFINICIN DE CLIENTE.- son todas aquellas personas que deben al negocio

mercancas adquiridas a crdito y a quienes no se exige especial garanta documentada.
Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y que provienen
de las ventas de los bienes y servicios que proporciona a entidad.

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CRDITO

El objetivo bsico de la administracin de crdito consiste en aumentar las ventas
rentables y aumentar as el valor de la empresa al extender crdito a los clientes
merecedores.
El jefe de crdito estar en condiciones de desempear un papel importante dentro de la
organizacin tan solo cuando pueda obtener y analizar informacin financiera acerca de
sus clientes.
1.12.2. OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos de

clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compaa.
Son un instrumento de mercadotecnia para promover las ventas,
Ayuda a maximizar las utilidades.
El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar las
cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y superar a la competencia.
Por lo regular se observa que la mayora de los vendedores, se inclinan hacia una
poltica de crdito muy liberal, porque favorece las ventas.
Si la competencia ofrece crdito, la propia empresa tendr que hacerlo tambin para
proteger su posicin en el mercado, pero esto no asegura que el valor de las ventas sea
33

cobrado a tiempo y en su totalidad es por ello que la responsabilidad de que estos

valores se registren caen bajo la responsabilidad del Jefe de Cartera quien deber cuidar
los crditos ya que si el rendimiento de la inversin en cuentas por cobrar adicionales
es inferior al costo de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar la
inversin adicional en esas cuentas.20
Dentro del estudio del crdito es importante conocer los pasos que se deber seguir antes
de otorgar un crdito comercial:

1.12.3. ESTUDIO DE LA SOLICITUD DE CRDITO

Comprende la verificacin de los datos contenidos en la solicitud. Se hace con la

investigacin comercial (diferente de la informacin comercial, que es el suministro de
datos sobre un cliente). Para que esta investigacin sea efectiva es necesario que sea
hecha por expertos en esta tcnica (personas naturales o jurdicas) y que no se limite a
llamar telefnicamente. Tngase en cuenta que la mayora de las solicitudes de crdito "
se programan. Cuando el solicitante sea de cierta magnitud y/o tambin lo sea el monto
de la solicitud de crdito, debe hacerse el anlisis financiero, que nos sealar elementos
muy importantes para la toma de decisiones, como son la capacidad y el capital del
solicitante.21

REQUISITOS BSICOS DE CRDITO

Documentos de identidad: mediante los cuales podemos identificar a los clientes
solicitantes de crdito

Copia del Ruc (Registro nico de Contribuyentes)

20

Lawrence J. Gitman, Administracin Financiera Bsica.

21

Mario Wilson, 100 Formas de cuidar el dinero de la Pequea empresa, edicin 2010.

34

Documentos de Ubicacin: mediante los cuales se podr realizar el lugar

especfico donde se puede ubicar a los solicitantes de crdito puede ser domicilio
o centro de trabajo. Planilla de pago de agua, luz, telfono, del ltimo mes.

Certificados Bancarios: Ayudan a conocer cul ha sido el comportamiento

bancario de una persona que solicita un crdito. Sin embargo, el tipo de
informacin que se obtiene probablemente es muy vago a menos que el
solicitante del crdito ayude a la empresa, en su consecucin. Normalmente solo
se suministra un estimado del saldo en caja de la empresa.

Certificados comerciales: documentos que brindan cierta seguridad de que el

cliente tiene referencias comerciales. Dichos documentos deben ser constatados
ya que no siempre los clientes tienen el mismo comportamiento con todos sus
proveedores.

Certificados personales: permiten avalar al cliente en calidad de persona, ayudan

a saber si el mismo cuenta con domicilio propio y constatar que no mantiene
problemas personales que lo puedan alejar de sus obligaciones.

Otros proveedores: Este consiste en obtener informacin de otros proveedores

que vendan al solicitante del crdito y preguntarles cules son las normas de
pago y sus relaciones inter-empresariales.

Bur de crdito (Opcional): esta informacin no permite otorgar un crdito a un

mal pagador o sobre endeudar a un buen cliente.

35

1.12.4. LAS 5 C'S DEL CRDITO

PERFIL DEL CLIENTE

Conducta

Capacidad de pago
CRDITO DE ACUERDO CON

SITUACIN DEL
NEGOCIO

Capital
Colateral

SITUACIN DE LA
INDUSTRIA

Condiciones

ELABORADO POR: Diego Ambulud G.

CONDUCTA:
Comprende aquellas cualidades individuales, que distinguen a una persona de todas las
dems.
Desde el punto de vista crediticio la conducta consiste en el comportamiento habitual de
un cliente respecto a los compromisos adquiridos en los crditos que le han sido
concedidos.
Es necesario conocer cual es el historial del solicitante para satisfacer sus obligaciones
financieras, contractuales y morales. La conducta es una medida cualitativa que ayuda
mucho al momento de iniciar relaciones comerciales con nuevos clientes.

36

Factores a estudiar al cliente:22

Los siguientes factores son los que determinan la habilidad comercial de los futuros
clientes para cumplir con las obligaciones ante un posible crdito comercial:
Grado de evidencia en informacin.
El mejor anlisis, el mejor estudio financiero y las ms cuidadosas precauciones
pueden fracasar, ante un solicitante deshonesto. Las referencias (comerciales,
bancarias. personales) y toda la investigacin comercial juegan un papel
definitivo en el estudio, pero no termina all: la investigacin debe concluir
nicamente cuando el sondeo hecho en el sector en el cual se mueve el cliente, lo
exonere de toda sospecha.
Experiencia de pago.
Es transcendental conocer cuales han sido o siguen siendo sus proveedores el
tiempo que viene trabajando con ellos, el tipo de negocio y la ubicacin del
mismo, el porcentaje de morosidad que mantiene (si lo hubiese).
La antigedad de la empresa:
Es un elemento importante por conocer. Si es antigua y muestra un desarrollo
constante con todas las cuentas pagadas oportunamente, es signo de que en ella
hay una buena habilidad comercial. En cambio, si se trata de empresas nuevas,
este historial del negocio no existe y, por consiguiente, el riesgo es mucho
mayor.

CAPACIDAD
Consiste en la disposicin del solicitante de pagar el crdito solicitado. Esto se lo obtiene
mediante un juicio subjetivo de las posibilidades del cliente. Es una medida cuantitativa
que se examina a travs de la informacin financiera histrica.
La informacin a evaluar es:
22

Eugene F. Brigham, Joel F. Houston, ao de edicin 2005

37

Operacin histrica (tendencias en ventas y utilidades).

Capacidad de generar flujos de efectivo.
Montos de crditos bancarios
Crditos Comerciales
Si ha estado en la central de Riesgos

CAPITAL
La solidez de la estructura financiera del solicitante, evaluando la congruencia de los
recursos solicitados con su giro principal.
Los factores a evaluar son23:
Analizar su ciclo econmico.
Aunque el anlisis del capital de una empresa se hace especficamente con el
anlisis de los estados financieros, es de mucha importancia verificar la
existencia, la correcta ubicacin e identificacin de los bienes, que en caso de
incumplimiento, podrn embargarse.
Estados Financieros
Pidindole al solicitante que suministre sus estados financieros de los ltimos
aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago pasadas,
el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administracin financiera total.
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos
estados puede ser un indicador de su situacin financiera.
23

dem 22.

38

Los estados financieros auditados son una necesidad en el anlisis de crdito de

solicitantes que deseen hacer compras importantes a crdito o que deseen que se
les abran lneas de crdito.
As mismo debe averiguarse s los citados bienes estn libres de embargo,
hipotecas, etc.
Analizar sus recursos de deuda y de capital.
El capital en los negocios se refiere principalmente al capital de trabajo (Activos
corrientes menos pasivos corrientes).
Conocer lo que en realidad posee la empresa refleja una imagen de la realidad
empresarial de dicha empresa; saber que nivel de riesgo vamos a mantener con el
cliente y que medidas debemos adoptar para otorgar un futuro crdito.
Analizar la rentabilidad tanto de la inversin como del patrimonio.
Una empresa con mucho capital en activos fijos podra estar en una posicin de
obtener prstamos y as utilizar el efectivo para pagar a sus acreedores, pero el
gerente de crdito no debe basar la evaluacin de una empresa en la habilidad de
sta para conseguir prstamos a un plazo largo. Necesita que su deudor le pague
oportunamente y, por lo tanto, est directamente interesado en el capital de
trabajo, para as contar con una fuente de fondos en caso de que el flujo de
efectivo sea inadecuado para liquidar todos sus compromisos.

COLATERAL
Corresponde al Importe total de los bienes ofrecidos por el cliente como garanta del
crdito concedido.
Pueden constituirse con las propias garantas del bien o con otros bienes dados en
garanta como seguridad del pago del crdito solicitado.

39

CONDICIONES
Determinar el comportamiento de la industria en su conjunto. En esencial, el objetivo
consiste en definir cul ser la capacidad del solicitante de un giro determinado.
Se debe tener en cuenta los trminos de pago en funcin de la situacin empresarial
actual y de las tendencias econmicas generales del pas.

CONDICIONES INTERNAS
Monto: se refiere al valor total que el cliente espera la bodega le financie.
Plazo: En este punto es importante tomar en cuenta los tipos de bienes que son
adquiridos ya que no en todos los bienes se puede brindar un mismo plazo de pago.
Tasas de descuento: Dependiendo del monto y del tipo de bienes la Proveedora J.A.
puede ofrecer cierto descuento. El descuento no ser mayor al 2%.
CONDICIONES EXTERNAS
Todas las condiciones externas se refieren a cambios que se pueden presentar y que
pueden afectar al momento de otorgar un crdito como son crisis econmicas, escases de
productos, alza de precios, paros, y dems aspectos que la empresa no puede evitar ni
contrarrestar.

1.12.5. DOCUMENTOS QUE SIRVEN COMO GARANTA DE UN CRDITO COMERCIAL

Dentro de los tipos de garantas que se propone manejar dentro de la proveedora se

encuentran:
Garantas reales: en base a la entrega de un bien que pueda servir para respaldar la
deuda
Otra opcin es el manejo de documentos negociables tales como:

40

Letras de cambio:
Documento mediante el cual una persona ordena, a otra que pague a favor de un tercero
una determinada cantidad de dinero.
Sus caractersticas son:
1.- Es una orden de pago.
2.- En su emisin intervienen tres personas (librador, librado y beneficiario)
3.- Debe llevar la firma del suscriptor.24

Pagar:
Es un documento mediante el cual la persona que firma es denominada suscriptor, y
est obligado a pagar incondicionalmente una cantidad de dinero en una fecha
determinada.
Sus caractersticas son:
1.- Es una promesa de pago.
2.- Intervienen dos personas en su emisin (suscriptor y beneficiario)
3.- Debe de levar la firma del suscriptor.25

Cheque:
Documento escrito a travs del cual se ordena un instituto de crdito donde se tenga
una cierta cantidad de dinero.
Sus caractersticas son:
1.- Es un orden de pago.
2.- Posee un nmero que lo identifica.26
24
25

Roxana Escoto Leiva, Banca Comercial, ao 2001, Pg. 39.

Quevedo Coronado Ignacio, documentos Mercantiles, Mxico, Ao 2004.

41

En lo que se refiere al uso de cheques se recomienda el uso de Cheques Certificados

segn lo expuesto en la ley de cheques capitulo V Artculos 36 -40.

1.13. CONCEPTO DE INVENTARIOS

El control de inventarios es la tcnica que permite mantener la existencia de los
productos a los niveles deseado. En manufactura, como el enfoque es de productos
fsico, se da bastante importancia a los materiales y a su control; en el sector de
servicios, el enfoque primordial es sobre el servicio (a menudo se consume en el
momento en que se genera) y se da muy poca importancia a los materiales o las
existencias.27

1.13.1. TIPOS DE INVENTARIOS

Inventarios Financieros.- corresponde al proceso de Toma Fsica de Inventarios, se

centra en la valorizacin del stock fsico segn los precios o costos que se suministra la
entidad. A partir de dicha valorizacin se contar con un saldo de inventario que le
permitir tener cifras claras y exactas acerca de las inconsistencias del mismo.
Inventarios por Unidades.- Se realiza el conteo del inventario capturando la
informacin en funcin de los cdigos de los artculos, aunque si se lo requiere tambin
se puede hacer el levantamiento de caractersticas tales como descripciones, tallas,
colores, peso, fecha de caducidad, ubicacin, nmero de lote, etc.

1.13.2. IMPORTANCIA SOBRE EL CONTROL DE INVENTARIOS

La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda

empresa: obtener utilidades.

26
27

Deguate.com/documentos comerciales
www.scribd.com/doc/Concepto-de-inventario

42

La obtencin de utilidades obviamente reside en gran parte de ventas, ya que ste es el

motor de la empresa, sin embargo, si la funcin del inventario no opera con efectividad,
ventas no tendr material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la
oportunidad de tener utilidades se disuelve.

Entonces, sin inventarios, simplemente no

hay ventas.
El control del inventario es uno de los aspectos de la administracin que en la micro y
pequea empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un
responsable, polticas o sistemas que le ayuden a esta fcil pero tediosa tarea.
En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su
descontrol se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a mermas y desperdicios,
pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.

1.14. LA MATRIZ FODA

Es una tcnica de planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia,
ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, etc.
Tambin permite visualizar la situacin actual de una empresa u organizacin; para
obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones.
La matriz FODA es una tcnica de planeacin estratgica que sirve para determinar de
manera clara los factores internos y externos permitiendo disear, crear, o reajustar
estrategias que permiten mejorar o implantar controles en las actividades que mantengan
problemas.
Adems permite visualizar la situacin actual de la empresa, obteniendo un resultado
precioso que ayuda a ala toma de decisiones.
A continuacin se detallan cada uno de los factores que intervienen en la construccin
de la Matriz FODA:

43

1. Fortalezas
Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con
respecto a la competencia
Se clasifican en:
Comunes: posedas por varias empresas
Distintivas: posedas por pocos competidores.
De imitacin: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y
mejoradas de otras empresas.

2. Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables
Permiten obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas

3. Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable o
desventaja frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
4. Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin

44

1.15. TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

El control interno requiere de ciertas tcnicas de observacin para recolectar la
informacin suficiente y poder emitir una opinin. Dentro de las tcnicas se encuentran:

Flujo gramas
Listas de chequeo
Narrativas
Cuestionarios
Flujo gramas
Un Flujo grama representa un diagrama simblico de una parte especifica del sistema
de control interno que muestra el flujo de datos o autoridad. Cuando se prepara
apropiadamente el Flujo grama refleja todas las operaciones, movimientos, demoras y
procedimientos de archivo concernientes al proceso diagramado y debe tambin indicar
la conversin de documentos bsicos a informacin28
Mediante la ayuda de cuadros y grficos se seala el flujo de operaciones mediante los
lugares donde se encuentran establecidos; y las medidas de control para el ejercicio de
las operaciones.
Las ventajas que la flujo diagramacin presenta son:
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos
Permite una visin panormica de las operaciones o de la entidad
Identifica desviaciones de procedimientos
Identifica procedimientos que sobran o faltan

28

FRANKLIN F,. Enrique Benjamin Auditoria Administrativa, Mc Graw Hill, 2001

45

Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos

contables o financieros
La evaluacin debe asegurar la integridad y exactitud de las operacin realizadas por el
ente econmico.
PROCEDIMIENTOS
a) Identificar las generalidades del procedimiento
Nombre
Sistema o funcin operacional al que pertenece
Donde inicia
Donde termina
Que objetivos persigue
Que polticas administrativas y/o disposiciones de control debe respetar
b) Describir en forma secuencial las actividades involucradas en el procedimiento
sujeto a anlisis y evaluacin
c) El estudio y evaluacin de flujo gramas se llevar por medio de una
representacin grafica de los procedimientos y operaciones.

DESCRIPCIN DE LA SIMBOLOGA UTILIZADA EN LA ELABORACIN

DE FLUJOGRAMAS
Para la elaboracin de los diagramas se utilizaron smbolos o figuras que representan a
cada persona, puesto o unidad que tiene relacin con el procedimiento.
Las formas de representacin fueron consideradas de la manera siguiente:
Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

46

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la

ejecuta se registra al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su

interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La
pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:

Si.

No

Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso:

Conectores: Sirven para unir dos lneas de proceso dentro del mismo flujograma.

47

NARRATIVAS
Una narrativa es una descripcin por escrito de la estructura del control interno del
cliente 29
Una adecuada narrativa cumple con tres caractersticas:

Origen de cada documento y registro del sistema

Como se lleva a cabo todo el procedimiento

La disposicin de cada documento, el registro en el sistema, su uso y

mantenimiento.

CUESTIONARIOS
Consiste en el empleo de un conjunto de preguntas previamente elaborados por el
auditor, los cuales incluyen temas respecto a cmo se efecta el manejo de las
operaciones y quien tiene a sus cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de las manera que las respuestas afirmativas indican la
existencia de una adecuada medida de control. Mientras que las negativas sealan
debilidades en el sistema establecido.
Representa un ahorro de tiempo. Por su amplitud cubre con diferentes aspectos ya que
contribuye a descubrir si algn procedimiento se altero o se descontinu.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendr evidencia que deber constatar
con procedimientos alternativos los cuales ayudaran a determinar si los controles operan
tal como fueron diseados.

29

FRANKLIN F., Enrique benjamn Auditoria Administrativa. Mc Graw Hill, 2001

48

1.16. INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTIN

Es una referencia numrica generada a partir de una o ms variables que muestran el
aspecto del desempeo del componente auditado, permitiendo evaluar la gestin
empresarial mediante la determinacin de los niveles de eficiencia, efectividad y
economa30 en otras palabras un indicador es una escala que permite medir el nivel de
alcance de una meta.

1.16.1. CARACTERSTICAS

El indicador debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de

la cantidad.

El indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.

Debe ser factible de medir.

Debe ser altamente descriptivo.

Debe ser verificable.

Fcil de interpretar.

Debe tener precisin conceptual en los indicadores cualitativos.

Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos

30

FRANKLIN F., Enrique Benjamn Auditoria Administrativa, Mc Graw Hill, 2001

49

1.16.2. INDICADORES FINANCIEROS QUE MIDEN LOS INVENTARIOS

RAZONES DE LIQUIDEZ
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones
a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no
solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en
efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
NDICE DE LA PRUEBA ACIDA:
Esta prueba es semejante al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se
tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.
ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO
CIDO =
PASIVO CORRIENTE

NDICE DE INVENTARIOS A ACTIVO CORRIENTE

Sirve para indicar la proporcin que existe entre los rubros menos lquidos del grupo del
activo corriente y el total del grupo, el Standard se ubica entre 0.5.
NDICE DE INVENTARIOS

INVENTARIOS
=

A ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE

NDICE DE ROTACIN DE INVENTARIOS

Este ndice sirve para sealar el nmero de veces que el inventario de productos
terminados o de mercaderas se ha renovado como resultado de las ventas realizadas en
un determinado perodo. De preferencia es aceptable una rotacin elevada, aunque esto
depende del tipo de actividad de la entidad y de la naturaleza de los bienes

50

comercializados. El promedio de los inventarios se obtiene sumando el inventario inicial

ms el inventario final y dividiendo para dos.
NDICE DE ROTACIN

COSTO DE VENTAS
=

DE INVENTARIOS

PROMEDIO DE INVENTARIOS

PERMANENCIA DE INVENTARIOS
Este ndice se refiere al nmero de das que en promedio, el inventario ha permanecido
en las bodegas antes de venderse. De preferencia es aceptable un plazo medio menor
frente a un mayor, pues esto implica una reduccin de gastos financieros y como
consecuencia una inversin menor.
PERMANENCIA DE

360 DAS
=

INVENTARIOS

ROTACIN DE INVENTARIOS

RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB):

Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus
existencias.

VENTAS - COSTO DE VENTAS

MARGEN BRUTO =
VENTAS
51

ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL (R.A.T.):

Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

VENTAS ANUALES
R.A.T. =
ACTIVOS TOTALES

1.16.3. INDICADORES FINANCIEROS QUE MIDEN LA CARTERA

Luego de la asignacin final del crdito es importante conocer cul es la posicin

financiera que la entidad mantiene es por ello que el control interno del departamento de
crdito y cobranza deber ayudarse de los siguientes ndices financieros:

RAZONES DE LIQUIDEZ
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones
a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no
solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en
efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

CAPITAL NETO DE TRABAJO (C.N.T.):

Esta razn se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus
derechos corrientes.
C.N.T. = ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE

52

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR

Sirve para establecer el nmero de veces que en promedio, se han recuperado las ventas
a crdito dentro de un ciclo de operacin. Es aceptable una rotacin alta a una rotacin
lenta, se deben tomar en consideracin los problemas de prdidas de clientes por presin
en los cobros principalmente.
El promedio de cuentas por cobrar se obtiene sumando las cuentas por cobrar al inicio
del perodo ms las cuentas por cobrar al final del perodo y se divide para dos.
ROTACIN DE

VENTAS NETAS A CRDITO

=

CUENTAS POR COBRAR

PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

PERMANENCIA DE CUENTAS POR COBRAR

Este ndice seala el nmero de das que la entidad se demora en promedio, para
recuperar las ventas a crdito, consigue evaluar la eficiencia de la gestin comercial y de
cobros. Se compara con el plazo medio normal que la empresa da a sus clientes y se
puede establecer un atraso o adelanto promedio en los cobros.

PERMANENCIA DE

360 DAS
=

CUENTAS POR COBRAR

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR

RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos. Entre las que ayudarn a la
administracin de la Proveedora J.A. tenemos
53

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB):

Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus
existencias.

UTILIDADES BRUTAS

MARGEN
=
BRUTO

VENTAS

54

CAPTULO

DOS:

DIAGNSTICO

SITUACIONAL

DE

LA

ORGANIZACIN

2.1.

ANTECEDENTES DE LA ASOCAMM

La Asociacin de Comerciantes de Abastos del Mercado Mayorista fue constituida el 16

de Octubre de 1984, es una entidad de derecho privado

sin fines de lucro, con

personera jurdica creada mediante acuerdo ministerial No. 1082 del Ministerio de
Bienestar Social.
Dicha entidad nace con la necesidad de contar con un ncleo que permita organizar
administrativa y financieramente los intereses de los socios y a pesar de que en el
Mercado Mayorista se cuenta con ms de 50 asociaciones de diferentes giros la
Asociacin de Abastos sin duda es la que mayor capital de trabajo posee.

2.2.

DOMICILIO Y JURISDICCIN

55

En base a lo expuesto en el artculo 4 y 5 del estatuto vigente, la Asociacin de

Comerciantes de Abastos del Mercado Mayorista tendr una duracin indefinida al igual
que el nmero de socios y su domicilio ser en la ciudad de Quito.
Est integrada por personas naturales y jurdicas que ejercen el comercio. Su actividad
principal es defender los intereses de cada uno de los comerciantes del giro de abastos e
impulsar el desarrollo de las actividades de sus afiliados. Representa a todas las personas
naturales y jurdicas asociadas que se dedican de manera general a las actividades
comerciales y de forma particular a la transaccin de bienes en la ciudad de de Quito.
La Asociacin de Comerciantes de Abastos del Mercado Mayorista fue fundada con 30
socios, y conforme para el ao 2010 mantiene en su registro alrededor de 70 socios
activos.

2.3.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a lo citado en el artculo 12 del estatuto, los organismos que regulan el

funcionamiento de la Asociacin son:
La Asamblea General
El Consejo Directivo, y;
Las Comisiones
La mxima autoridad de la ASOCAMM es la Asamblea General de Socios que la
constituye todos los socios que estn al da con sus obligaciones.
Las asambleas pueden ser ordinarias y extraordinarias.
Luego est el Consejo directivo que es la mxima autoridad la misma cuenta con 7
directores cuyos cargos son honorficos y no remunerados los mismos que son elegidos
para 1 ao en votaciones secretas y obligatorias, pudiendo ser reelegidos hasta por 1 ao
ms.

56

Para ser miembros de la ASOCAMM las personas naturales o jurdicas debern

encontrarse dentro de la jurisdiccin del Mercado Mayorista de Quito, desarrollar una
actividad Comercial, presentar una solicitud escrita en la que deber constar los datos
personales y de la entidad a la que representa de manera completa adjuntando una carta
de respaldo de 2 socios activos y esperar por la aceptacin del Consejo Directivo.
La ASOCAMM adems cuenta con una Administracin General la misma que es la
responsable de implementar los planes, proyectos y polticas establecidas por el
Directorio y las Comisiones.
La administracin brinda apoyo en lo que se refiere a: publicidad para los locales,
asuntos jurdicos, comercializacin de productos, asesora tributaria y contable.

2.4.

OBJETIVOS DE LA ASOCAMM

Los objetivos principales con los que cuenta la ASOCAMM son:

Estimular y defender la funcin del comercio mayorista como elemento natural
y necesario entre productores y consumidores.
Organizar a los comerciantes de Abastos del Mercado Mayorista de Quito que
expresen su deseo de integrar la Asociacin.
Cooperar para que el comercio de abastos se ejerza sobre pautas de tica y
dignidad.
Prestar asistencia, apoyo y defensa a los asociados en todos los asuntos
relacionados con su actividad, y ofrecerles los servicios institucionales que
requieran a medida de sus posibilidades.
Contribuir al desarrollo de un eficiente mercado de abastos en inters de la
comunidad nacional.
Mantener relaciones con otras instituciones similares del pas o del extranjero

57

Organizar y llevar a cabo programas educativos entre sus asociados y los

colaboradores de estos para elevar las condiciones tcnicas y profesionales de los
socios

2.5.

31

ANTECEDENTES DE LA PROVEEDORA J.A.

La frase empresa familiar no es muy cotidiana dentro de nuestra sociedad por que se
asume con que nicamente el fundador es el que trabaj y que despus de muchos aos
de esfuerzo la empresa funciona sin ayuda de nadie o peor an que despus de que su
dueo la deje de dirigir esta desaparecer. Pero esta Verdad no es ms que una gran
mentira. Actualmente el 93% de las empresas que funcionan en la ciudad de Quito
corresponden en sus inicios a empresas familiares.
Sin duda alguna, la gran pregunta que los emprendedores se cuestionan es Cmo hacer
para que mi empresa perdure en el tiempo?, Qu polticas debo aplicar para llegar a mis
clientes?, Cules son las tcticas de marketing que puedo aplicar para que mi empresa
crezca? Y muchas preguntas ms que cualquier persona ha escuchado o ledo.
La interrogante se vuelve ms difcil cuando pensamos que el negocio se encuentra
dentro de un mercado, porque se asume que en el mismo la gente no tiene cultura ni
educacin y tampoco cuentan con la suficiente preparacin para convertir su idea en una
realidad de vida.
Quiz este era un escenario hace 50 aos atrs pero actualmente y gracias a la gran crisis
que el pas no supera todava desde hace 10 aos los microempresarios vienen
trabajando con la nica visin de perdurar en el tiempo y es as que las Empresas
Familiares como la PROVEEDORA J.A. aparecen.
Siendo parte de la Asociacin de Comerciantes de Abastos del Mercado Mayorista de
Quito, la PROVEEDORA J.A. nace el 27 de Mayo de 1999 su fundador es el Seor Jos
Ambulud Torres un emprendedor ecuatoriano con gran visin comercial que, creyendo
en su capacidad como comerciante y pese a la conflicto econmico que el pas soport y
31

Estatutos de la ASOCAMM

58

fustig a todos los sectores productivos del pas el subsecuente ao a su apertura su

propietario continuo con su proyecto, ya que contaba con conocimientos sobre el giro
del negocio desde 1993 ao que inici su carrera como comerciante.
La Proveedora J.A., comenz como un pequeo local que se dedicaba a la exclusiva
comercializacin de productos tales como: arroz, azcar sal y ciertos productos de
importacin que se vendan nicamente al por mayor.
Poco despus de su creacin el negocio comenz a ampliar su horizonte comercial e
inici con la incursin en diferentes tipos de productos lo que le otorgo una mejor
aceptacin del pblico en general y le ayud a poder llegar a ms clientes de una manera
ms completa y permitindole a la proveedora ofrecer mejores precios

2.5.1. MAPA DE UBICACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR PROVEEDORA J.A.

A continuacin se presenta el mapa en el que se puede observar el modo en que esta

distribuida la Proveedora J.A.
Este documento resume cada una de las lneas de negocio que actualmente se maneja en
el establecimiento y es el punto de partida que ayudar a entender las necesidades que la
empresa tiene.

59

A
16,45 mts.

16,45 mts.

A
PRODUCTOS
DE
ASEO

M A C

CONFITERIA

AZUCAR ENFUNDADA

ALMACEN

MERMELADAS

SAL

GRANOS

A GRANEL

ACEITES

BAO
CONSERV AS

GRANOS
P A S I L L O

ESPECERIAS
BEBIDAS

L FIDEOS A GRANEL

P A S IL L O

HARINAS A GRANEL

GELATINAS

PRODUCTOS
DE
LIMPIEZA

P A SI L L O

INGRESO

PRODUCTOS DE LIMPIEZA
P A S I L L O

FIDEOS Y HARINAS

PRODUCTOS DE ASEO
P A S IL L O

GRANOS SECOS

16,45 mts.

OFICINA

CAJA DE MOSTRADOR

CONSERVAS Y CONFITERIA

ENLATADOS

HARINAS Y FIDEOS ENFUNDADOS

P
A

INGRESO

D E

ESPECERIA

16,45 mts.

Elaborado por: Diego Ambulud G.

60

2.5.2. LA PROVEEDORA J.A. COMO EMPRESA

El nacimiento del establecimiento se da en la ciudad de Quito con el propsito de

incursionar en actividades que tengan relacin con la comercializacin y distribucin de
productos de primera necesidad, tiles de aseo, y diferentes artculos que son de uso
indispensable para los hogares de la capital y los negocios que necesitan en mayores
cantidades estos productos; La Proveedora J.A. busca satisfacer las necesidades de cada
uno de sus clientes, brindado comodidad, buena atencin, condiciones que diferencian a
esta empresa familiar y le han abierto mejores oportunidades.
Dicha organizacin se mantiene como un motor de desarrollo para la sociedad,
encaminando siempre sus esfuerzos a brindar productos de calidad y peso ciento por
ciento garantizados, adems que al pertenecer a la ASOCAMM tambin colabora con el
mejoramiento del nivel de vida de ciertos sectores que lo necesitan sin importar que esto
signifique reducir sus ganancias.

2.6.

CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Proveedora J.A. como empresa comercial.

La mayora de sus actividades la proveedora J.A. trabaja como intermediario entre los
productores y el consumidor final siendo su funcin principal la compra y venta de
productos terminados. El mantener canales de distribucin definidos en todo el distrito
metropolitano de Quito es uno de sus puntos ms importantes ya que su distribucin es
directa y no existen problemas de horarios para cumplir con sus entregas.
De igual manera se encarga de la venta a minoristas del sector sur, centro y valle de la
capital pero estas ventas se las realiza nicamente en el local que la empresa tiene y no
se realiza entregas a domicilio para este sector, pero igual que ante los clientes
mayoristas se mantiene precios accesibles, la misma atencin es decir un servicio
siempre impecable y que es verdaderamente reconocido.
61

Segn el origen de su capital

En base a esta clasificacin los aportes de su capital se clasifican como empresa privada
unipersonal.
El capital es nicamente de un solo inversionista (unipersonal) y su fin es ciento por
ciento lucrativo.

2.7.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica tiene como deber mejorar el desempeo de la organizacin

ya que tiene un efecto estimulante en las personas y permite a la administracin pensar
en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas, adems de
enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando
la direccin y liderazgo.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta
debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
tericamente para un perodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele
realizar para un perodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
El plan estratgico es:
Cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa,
Manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y;
Temporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
La planificacin estratgica permite enfrentar los principales problemas de las
organizaciones como son:
La asignacin de recursos humanos, financieros, etc.
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse
para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar
62

sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin32
El realizar este tipo de planificacin exige conocimiento profundo de la organizacin,
ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a estmulos
externos, requiere una

mayor participacin del personal conjuntamente con el

fortalecimiento de la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles.

A continuacin se da a conocer el Plan Estratgico con el que cuenta la PROVEEDORA

J.A.
2.7.1. VISIN

Consolidarnos como los mayores distribuidores con mayor mbito geogrfico en la

provincia de Pichincha, con la mayor gama de productos de primera necesidad para
nuestro mercado objetivo.
2.7.2. MISIN

Generar bienestar en los hogares de nuestros clientes.

Proveer a la colectividad productos de ptima calidad con la mejor atencin al

pblico.

Generar nuevas plazas de trabajo

Incrementar ao a ao el valor de nuestra compaa.

2.7.3. OBJETIVOS

Brindar calidad y amabilidad a nuestros clientes.

Llegar a los hogares con productos de peso exacto y precio justo

32

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm.

63

Incursionar en nuevas lneas de comercializacin

2.7.4. VALORES CORPORATIVOS

Honestidad.- Manteniendo coherencia entre los productos que se expende y la

calidad de los mismos.

Desarrollo Personal y Profesional.- Intentar que la estructura integral de cada

trabajador pueda ser acompaada por la acumulacin de nuevos conocimientos.
Calidad y Sencillez.- Recordar siempre que existe un peldao ms por subir.

Actitud de Servicio.- Siempre estar prestos a servir de la mejor manera al

cliente.

Trabajo en Equipo.- Recordar que nadie es mayor ni mejor que una

organizacin compacta.

2.8.

AMBIENTE INTERNO

La empresa esta constituida como ya se mencion cumpliendo todo lo dispuesto por los
entes reguladores como son: Intendencia, Alcalda, Servicio de Rentas Internas,
Ministerio de Salud, Bomberos y esta totalmente enmarcada en los cnones legales que
exige la constitucin.
Desde sus inicios cont con una definida identidad, propsitos claros y una tendencia
evidente al crecimiento respaldado por la confianza de sus clientes y productores lo que
en los ltimos aos le ha asegurado mantenerse entre un grupo selecto ante los mayores
distribuidores del pas.
Su constitucin asegura el respaldo en las decisiones, pero no brinda un mejor nivel de
control puesto que muchas de las decisiones y de los trabajos operativos los realiza una
sola persona, por la falta de capacitacin y comunicacin que existe entre el personal.
64

Esto se evidencia en la manera en que esta estructurado el organigrama de la entidad.

La proveedora J.A. cuenta con las siguientes reas dentro de su organigrama estructural:

2.8.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE LA PROVEEDORA J.A.

ADMINISTRACIN
GENERAL

CONTABILIDAD

ENCARGADO DE
VENTAS.

BODEGUERO

65

AUXILIAR DE
BODEGA

Es totalmente obvio que la manera en que la empresa esta estructurada no es la mejor y

que muchos de los problemas que se han evidenciado son por una falta de organizacin
ya que muchas de las tareas son realizadas por una sola persona evidenciando dos
posibles problemas:
Primero: existe una falta de capacidad por parte de las personas que se encuentran en la
bodega.
Segundo: no existe confianza por parte de la administracin para otorgar una mejor
distribucin de responsabilidades.
Al no existir responsables y definir de mejor manera las reas de:
Administracin general, Compras, Ventas, Crdito y Cobranza, Contabilidad y las
responsabilidades que tanto el bodeguero como el auxiliar de bodega tienen es muy
difcil contar con puntos de control que ayuden a mitigar, corregir y evitar que se
comentan errores dentro del manejo de la entidad esto esta reflejado a continuacin:

66

2.8.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL ACTUAL DE LA PROVEEDORA J.A.

67

2.9.

AMBIENTE EXTERNO

MERCADO
El tipo de mercado al que la Proveedora J.A. dirige sus esfuerzos o tambin llamado
target esta relacionado con la poblacin en general ya que los productos que se
expenden llamados de primera necesidad, son buscados por todas las personas de
cualquier nivel social, es decir todos y cada uno de los productos que se ofrece estn
diseados para cualquier segmento social.
Al estar ubicados dentro del Mercado Mayorista de Quito no solo le permite competir en
precios y calidad con las mayores cadenas como son Supermaxi, Supermercados Aki, y
dems tiendas que se encuentran alrededor; sino que le permite cubrir un mayor nmero
de clientes que van en busca de mejores precios.
El mercado al cual se enfoca es especialmente cadenas de hoteles, restaurantes,
panificadoras, quienes abarcan ms del 60% de los pedidos cada mes.
Actualmente tambin se esta trabajando mucho con los minoristas, que pese a adquirir
en menor cantidad, llegan en muchas mas ocasiones, razn por la cual es necesario tener
un control de dichos clientes, quienes poco a poco van adquiriendo los mismos derechos
de los grandes compradores.

COMPETENCIA
Al referirnos a la competencia, en este caso se puede definir que es codo a codo, puesto
que existen alrededor de 150 locales que mantienen las mismas o mejores condiciones
de venta y en ocasiones se origina una competencia desleal dentro de los mismos socios
de la ASOCAMM. Razones que no son expuestas pero que se presentan en todo tipo de
negocio.
Es por ello que siempre es necesario que se cuente con un estilo que diferencie de los
dems, no solo en cuestin de precios sino en atencin, calidad, agilidad, amabilidad que
garanticen el retorno de los consumidores y satisfagan sus mrgenes de utilidad.
68

Garantizando de esta manera que el cliente que lo que consume cubrir sus expectativas
y obteniendo un rdito econmico.

2.10. DIAGNSTICO SITUACIONAL F.O.D.A.

En base a la informacin sobre la situacin actual de la Proveedora J.A. se procede a
disear la matriz FODA acompaada de las estrategias que permitirn afrontar las
amenazas y disminuir las debilidades:

FORTALEZAS DEBILIDADES

MATRIZ FODA

(F)

(D)

ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES
(O)
AMENAZAS
(A)

(F.O.)

(D.O.)

(F.A.)

(D.A.)

69

ANLISIS APLICADO CON BASE A LA MATRIZ FODA DE LA PROVEEDORA J.A.

CALIF

FORTALEZAS.

DEBILIDADES

CALIF

Genera empleo e ingresos

-2

Falta de visin empresarial

Flexibilidad al cambio.

-3

Tendencia a desaparecer a corto plazo

Diversidad de productos

-4

Reacios a la capacitacin por parte de los empleados

Bajos costos por ser empresas familiares

-2

Conformismo

Apoyo de la familia en la actividad econmica que se realiza.

-3

Actitud individualista.

Mayor capacidad tcnica.

-3

Falta de organizacin

Conocimiento del cliente

-3

Falta de pro actividad de los empleados.

Creativos, emprendedores,

-3

Insuficiencia del control de asistencia y tiempo al personal.

Buena incursin en mercados locales

-4

Ausencia de polticas de control interno.

Enfrenta riesgos

-4

Poco control sobre los productos que permanecen en stock.

-5

Descuido del empleado al momento de manipular el producto.

-4

Ausencia de herramientas de medicin de gestin.

70

ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES

CALIF

F.O.

D.O.

Existencia de nuevas tecnologas.

Reforzar la capacitacin partiendo de las necesidades del empresario

Existencia de mercados amplios

A travs del cambio mantener la fuente de ingreso, e incursionar en nuevos Brindar una promocin adecuada de los productos que se expende
mercados.
en la Bodega.

Existencia de medios de comunicacin.

Implementar la productividad y competitividad

Acceder a programas de capacitacin integral por sector productivo.

Buscar socios externos a la proveedora

Mejora continua en los procesos

Anlisis y aplicacin de estrategias de precios y promociones

Unin de capitales

Evtar el deterioro y contaminacin del producto. Mediante el uso de Pallets. Mejorar la atencin al cliente

Fuentes de financiamiento

Buscar mejorar la estratega para la venta de los productos.

Implementar sanciones y correctivos a los empleados.

Mejora continua

Otorgamiento de descuentos por volmenes de compra.

Manejo de documentos internos, para mejorar el control.

Buscar auspicio publicitario

Llegar a acuerdos comerciales con los principales

proveedores

71

Solicitar acesoramiento a instituciones de apoyo microempresarial.

F.A.

AMENAZAS

CALIF

D.A.

-4

Competencia desleal

Promover alianzas y acuerdos

Buscar soluciones tecnolgicas junto con los productores para

mejorar la calidad del producto

-3

Inflacin y devaluacin

Implulsar el registro de marcas y promocin del producto

Mejorar el manejo de la tecnologia dentro del negocio.

-4

Inseguridad

conocer y analizar el entorno econmico

Contratar una mejor empresa de seguridad

-3

Globalizacin

Conformacin de Cabildos entre las asociaciones de los Mercardos del

Distrito

Buscar alianzas con las autoridades para evitar el racionamiento

de productos

-5

Racionamiento de productos de primera necesidad

Metropolitano de Quito para el fortalecimiento, desarrollo, defensa y

participacin del sector

Construccion de politicas para mejorar el control interno.

-3

Exigencia de alta tecnologa en el mercado

Seguridad y monitoreo continuo de los establecimientos del rea de abastos. Elaboracin de procesos internos para desarrollar puntos de
control

-4

Incremento en los costos de los insumos de produccin Abriri canales de comunicacin con los productores para asegurar al
consumidor final la obtencin del producto

-4

Ley de Rgimen Tributario Interno

-3

Conformar mesas de dilogo en la que los representantes de las

asociaciones de los mercados

Construccin de leyes sin previo aviso a los organismos puedan opinar sobre la creacin o renovacin de las leyes que afectan a su
de apoyo.
sector.

72

Aplicar a cursos de capacitacin tributaria

Establecer medidas que regulen el comercio dentro del mercado

para evitar la competencia desleal.

2.11. CUADRO DE DEBILIDADES DE LA REAS DE: CRDITO Y

COBRANZA E INVENTARIOS

CALIF.

CRDITO Y COBRANZA

CALIF.

INVENTARIOS
Falta de comunicacin con las
personas encargadas de los
artculos.

-4

Ausencia de polticas para el otorgamiento de

crdito

-4

-3

Falta de control interno

-4

Ausencia de polticas

-3

Falta de Control Interno.

-3
-4

Inexistencia de un seguimiento para las cuentas

no cobradas
Ausencia de gestin y mantenimiento de las
cuentas por cobrar.

-5

No existe una divisin de tareas.

-3

-4

Ausencia de procedimientos.

-4

-5

No se cuenta con las garantas pertinentes para

lograr el cobro de una cuenta

-4
-3

73

Inadecuado manejo de los

artculos
Los inventarios no se los realiza
de manera continua
Control de la caducidad en los
productos
Control del producto que ingresa
a bodega
Ausencia de procedimientos para
recibir la carga

2.11.1. Conclusiones.

Despus de realizar el Anlisis FODA se puede concluir que el principal problema que
se observa en la Proveedora J.A. es en la falta de control en las reas de Inventarios y
Crdito debido a que su administracin se encuentra centralizada, es decir es llevada por
una sola persona que en este caso es la Administracin.
De esta manera surge la necesidad de disear mayores y efectivos controles sobre dichas
reas, que se ajusten a la necesidad de la empresa; as como poder determinar el grado
de eficiencia, efectividad y economa de las actividades actuales, de tal manera que se
pueda mejorar continuamente en base a la propuesta. Con esto se lograr maximizar la
calidad del servicio al cliente y mantener una oportuna informacin sobre los artculos
que mantiene en stock la empresa.
Al no contar con un modelo de control interno no se podr monitorear adecuadamente
los procesos que la empresa tenga (sin importar que estos procesos sean empricos),
desencadenando en riesgos que pueden afectar la salud organizacional tales como:

No tener un control de las operaciones que se realicen diariamente sobre los

artculos.

No realizar los procedimientos necesarios en los procesos para alcanzar un

efectivo control.

No tener una divisin de responsabilidades dentro de la organizacin

No contar con la suficiente informacin en el momento de la toma de decisiones.

No contar con las bases suficientes en el momento de intentar ampliar el

mercado.

No cumplir con los planes y objetivos de las reas.

Es por ello que para lograr la eficacia y eficiencia en cada uno de los procesos y
operaciones es indispensable contar con un modelo de control interno aplicable a este
tipo de negocio, teniendo en cuenta los riesgos que se pueden presentar con la finalidad
de aportar para la obtencin de los beneficios que la empresa busca.

74

Entre los aspectos mas importantes que se debe considerar est la capacitacin del
personal que actualmente se encuentra trabajando y plantear la posibilidad de contratar
ms personal para cubrir las necesidades de la organizacin. Adems de dar un mayor y
mejor mantenimiento al sistema puesto que este es el puntal donde descansa toda la
informacin y de este depender la correcta toma de decisiones.

75

CAPTULO

TRES:

DISEO

DE

CONTROL

INTERNO

PARA

EL

DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZAS Y EL REA DE INVENTARIOS

APLICADO AL CASO: PROVEEDORA J.A.

3.1.

AMBIENTE DE CONTROL DEL REA DE INVENTARIOS

La Proveedora J.A. actualmente mantiene un solo establecimiento que cuenta con dos
secciones. En la planta baja se almacena alrededor de 5000 unidades de los diferentes
productos en presentacin de bultos o quintales de hasta 50Kg. Tal como es el caso de:

Arroz
Azcar
Canguil
Lenteja
Harina (diferentes tipos)
Sal (diferentes presentaciones)
Man (diferentes tipos)
Maz (diferentes tipos)
Frejol (diferentes tipos)
Quinua
Arveja
Arroz de Cebada
Ajino moto
Maggi en polvo
Maicena
Panela (diferentes presentaciones)
Manteca Industrial
Mantequilla Industrial
Arrocillo
Comida Para Perros
Comida para Gatos
76

Morocho
Mote

Mientras que en la planta alta se logra almacenar aproximadamente 1000 unidades en

presentacin bultos y cajas de no ms 25Kg.; en este espacio

se embodega

exclusivamente productos frgiles y aquellos que segn la administracin general

pueden ser ms fcilmente substrados por personas ajenas al establecimiento o por el
mismo personal de manera total o parcial. Dentro de esta gama de producto se
encuentran:

Fideos
Jabn
Aceite
Manteca (hasta 15Kg.)
Mantequilla (hasta 15Kg.)
Atn (diferentes marcas)
Galletas (diferentes marcas)
Caramelos (distintas marcas)
Detergentes (diferentes marcas y presentaciones)
Chocolates
Caf, T
Especias
Sardinas
Achiote
Lava platos
Gelatinas y jugos (Distintos marcas y presentaciones)
Productos de tocador (jabn de bao, cepillos dentales, pasta dentfrica,
shampoo)
Servilletas (diferentes marcas)
Paales (diferentes presentaciones)
Bebidas
77

Licores

Como se puede observar existen alrededor de 40 clases de productos que mantienen

constante movimiento, (cabe resaltar que no se mencionan algunos productos ya que no
mantienen tanta incidencia en el inventario) y pese a tener instalado un sistema
computacional en el que despus de revisar existen varios mdulos que ayudaran a
mantener un control de las existencias de la bodega no se lo utiliza correctamente, segn
lo investigado este problema tiene que ver con la falta de soporte tcnico y el poco
tiempo que la administracin cuenta para realizar este trabajo.

3.2.

PROCESOS ACTUALES DE LA PROVEEDORA J.A.

3.2.1. ADQUISICIN DE PRODUCTOS

NARRATIVA DEL PROCESO ACTUAL DE LA ADQUISICIN DE

PRODUCTOS.

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

Determinacin del stock mnimo.

Administrador

Bsqueda y contacto del proveedor

Administrador

Definicin de la manera de pago

Administrador

Registro en libros de la operacin

Contabilidad

Elaborado por: Diego Ambulud G.

78

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUSICIN DE PRODUCTOS

PROVEEDORA J.A.
PROCESO ACTUAL
ADMINISTRADOR

CONTABILIDAD

INICIO

VERIFICACIN DE
STOCKNO
MNIMO DE
PRODUCTOS

VERIFICA
PROVEEDORES

SELECCIN DE
PROVEEDOR
SEGN
PRODUCTO

NO

SI
DECIDE EFECTUAR
LA COMPRA

DEFINE FORMA
DE PAGO

REGISTRA LA
COMPRA EN
LIBROS

FIN

79

3.2.2. TOMA FSICA DE L INVENTARIO

NARRATIVA DEL PROCESO ACTUAL DE TOMA FSICA DEL

INVENTARIO.

No.
1

PROCEDIMIENTO
Programacin del da fecha y hora a realizarse la

RESPONSABLE
administrador

toma del inventario

Generacin de un reporte del sistema y de manera

Jefe de compras

manual si faltan artculos que no han sido ingresados.

Verificacin fsica de los artculos segn el reporte

Bodeguero

Se realiza nicamente un conteo

Administrador /
Bodeguero

Actualizacin del sistema.

Jefe de compras

Elaborado por: Diego Ambulud G.

80

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO

PROVEEDORA J.A.
PROCESO ACTUAL
ADMINISTRADOR

ENCARGADO DE
VENTAS

BODEGUERO

INICIO

PROGRAMACIN
DEL DIA TOMA
INVENTARIOS

GENERACIN REPORTE
SISTEMA Y MANUAL

VERIFICA LA UBICACIN
DE LOS PRODUCTOS

SE PROCEDE A REALIZAR
EL CONTEO JUNTO CON
EL BODEGUERO

ACTUALIZACIN DEL
SISTEMA

FIN

81

3.2.3. RECEPCIN DE LA MERCADERA

NARRATIVA DEL PROCESO ACTUAL DE RECEPCIN DE MERCADERA

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

Asignacin del lugar para la mercadera

Bodeguero

Recepcin y control de las facturas

Jefe de compras

Verificacin de calidad

Jefe de compras

Devolucin de los productos que se encuentren en malas

Jefe de Compras

condiciones

Ingreso de los artculos al sistema

Jefe de Compras

Elaborado por: Diego Ambulud G.

82

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE RECEPCIN DE LA MERCADERA

PROVEEDORA J.A.
PROCESO ACTUAL
BODEGUERO

JEFE COMPRAS

INICIO

ASIGNACIN
LUGAR PARA
MERCADERA

RECEPCINDE
FACTURAS Y
CONTROL DE
CALIDAD

DEVOLUCIN
DE LA
MERCADERA

NO

COTEJA LA
FACTURA
CON LO
RECIBIDO

SI
INGRESO
ARTCULOS
EN SISTEMA

FIN

83

3.2.4. DEVOLUCIN DE LA MERCADERA

NARRATIVA DEL PROCESO ACTUAL DE DEVOLUCIN DE

MERCADERA

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

Ingreso de los artculos de acuerdo al detalle de la factura

Bodeguero

Se verifica el estado del producto, es decir fecha de

Administrador

caducidad, y peso del mismo.

Se procede a llenar el documento que deje constancia de la

Jefe de compras

devolucin.

Se retira de manera fsica los productos con problemas.

Elaborado por: Diego Ambulud G.

84

Bodeguero

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE DEVOLUCIN DE LA MERCADERA

PROVEEDORA J.A.
PROCESO ACTUAL
JEFE DE
COMPRAS

BODEGUERO

ADMINISTRADOR

INICIO

INGRESO DE
MERCADERA DE
ACUERDO A
FACTURA

DEVOLUCIN
FSICA DE LA
MERCADERA

ELABORACIN DE UN
DOCUMENTO QUE
DEJE CONSTANCIA DE
LA DEVOLUCIN.

FIN

85

VERIFICACIN DEL ESTADO

DE LOS PRODUCTOS

3.3.

EVALUACIN DEL RIESGO

La evaluacin del riesgo es importante debido a que mediante este anlisis se van a
evaluar los sectores de la organizacin que son los ms sensibles y tienen mayor grado
de generar riesgo impactando a la organizacin.
El objetivo de evaluar el riesgo es:
Poner ms atencin a las reas crticas y brindar un tratamiento especial debido
al impacto que estas generan.
Ponderar estos riesgos de acuerdo a su probabilidad de impacto, de tal forma que
se genere una alerta.
Evaluar la efectividad de los controles existentes con la finalidad de atenuar el
impacto de los riesgos.
Tomar decisiones al instante evitando de esta manera se generen prdidas
materiales o en valores.
Mejorar los procesos de la organizacin
Para la evaluacin del riesgo es necesario contar con la elaboracin de los cuestionarios
de control interno para cada una de las cuentas que se estn evaluando puesto que la
informacin que se obtenga de su aplicacin, sern la base para el desarrollo de la
propuesta.

A continuacin se presenta los cuestionarios con sus respectivas respuestas, las cuales
fueron tomadas a las personas que laboran dentro del establecimiento. Se disearon
preguntas cerradas pero a pesar de esto en algunas se agreg un comentario que ayuda a
despejar las dudas que pueda tener el lector.

Es necesario tambin precisar que al momento de aplicar el cuestionario de control

Interno en el rea de Crdito y Cobranza el Administrador del negocio no se encontraba
presente por esta razn las preguntas fueron aplicadas tanto a la Seora Encargada del
86

rea de Ventas junto con el Contador quienes supieron brindar la informacin necesaria
que se buscaba con estas preguntas. (Ver anexo 1. - Pg. 187)

Para la aplicacin del cuestionario de Control Interno del rea de Inventarios fue
necesario contar con la presencia de Administrador, el bodeguero y el auxiliar de bodega
ya que esta informacin es conocida es su totalidad nicamente por estas personas. (Ver
anexo 2 - Pg. 188)

H O J A
R E A

D E
D E

H A L L A Z G O S
I N V E N T A R I O S

La ejecucin del control interno se focaliza en la obtencin de la necesaria evidencia

sobre los asuntos ms trascendentales con la determinacin de los hallazgos.
Dichos hallazgos poseen el carcter de recopilar, analizar y evaluar la informacin que
se considere de mayor inters para los funcionarios de la entidad
Con la informacin obtenida en la aplicacin de los cuestionarios se presenta la Hoja
de Hallazgos la misma que permite tener una idea ms exacta de los problemas que se
han detectado en cada una de las reas examinadas.

87

1. INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO

CONDICIN
Dentro de la Proveedora J.A., muchos de los controles son realizados de manera emprica y en ocasiones no se cuenta con una
planificacin en la realizacin de tareas como es la de controlar los inventarios y cartera.
CRITERIO
Es necesario que se trabaje con documentacin interna que ayude a crear diferentes puntos de control a lo largo del proceso de
recepcin - almacenamiento - salida de la mercadera. Y adems en el otorgamiento, seguimiento y cobro de los crditos que la
entidad otorga.
CAUSA
En su mayora los procesos que la empresa mantiene nicamente son conocidos por la administracin, pero al haber aumentado
las necesidades se incrementan las obligaciones pero no se ha creado un manual con el que se sustente o sirva como base para el
cumplimiento de las obligaciones.

88

EFECTO
La falta de un manual y de polticas en los que conste la manera de realizacin de las tareas ocasiona que el personal no se
encuentre en la capacidad de efectuar las tareas que son indispensables en la Proveedora J.A.
El haber tomado decisiones incorrectas es otro de los efectos que este hallazgo contrae, ya que se ha adquirido mercadera
innecesaria o solicitada productos en una presentacin incorrecta.
CONCLUSIN
La ausencia de manuales de procedimiento y polticas en las reas estudiadas es un detonante que permite que en la organizacin
exista desorganizacin y puntos de control.
RECOMENDACIN
Es importante definir y disear de manera flexible tanto polticas como procedimientos con el objetivo de que se tenga claro
quienes son los responsables de las tareas y de esta manera definir puntos de control que aseguren un mejor manejo en las
actividades, adems de esto es importante que a lo largo del tiempo estas se puedan acoplar sin problemas a los cambios que en
la entidad surjan.

89

2. PRDIDAS DE MERCADERA.

CONDICIN:
Un punto muy vulnerable que dentro del estudio del negocio se ha observado es que tampoco se cuenta con descuentos o con
algn castigo al momento de registrarse prdida de mercadera y nicamente lo asume la administracin convirtindose as en
una prdida directa.
CRITERIO
La administracin se hace responsable de las prdidas.
CAUSA
No se ha aplicado por parte de la administracin ningn descuento o sancin por descuido o por pensar que las perdidas son
mnimas y no contraen ningn riesgo.
EFECTO
El personal no se preocupa por mantener la mercadera en un buen recaudo puesto que no tiene ninguna sancin. Adems afecta

90

directamente al resultado final de cada ejercicio.

CONCLUSIN
La falta de compromiso por el personal ayuda a que sin importar el numero de polticas o manuales se contine con el mismo
comportamiento.
RECOMENDACIN
La aplicacin de sanciones econmicas ya que es la nica manera de que el personal se eduque y concientice que los esfuerzos
que se hagan va en beneficio de la colectividad.

3. CADUCIDAD DE LOS PRODUCTOS

CONDICIN
No se revisan las fechas de caducidad de los productos perecibles de manera constante.

91

CRITERIO
No hay un control definido ni peridico.
CAUSA
Falta de control por parte del personal de la bodega.
EFECTO
Desencadena en prdidas de dinero y tiempo ya que al devolver la mercadera por lo menos la bodega no cuenta con el producto
en 3 das generando perdidas en las ventas.
CONCLUSIN
Sin importar el producto y la fecha de ingreso que ingrese a bodega es necesario contar con la continua revisin del estado del
mismo.
RECOMENDACIN
La revisin integral de la mercadera es decir, desde el momento de recibir la mercadera, hasta que se realiza la venta junto con
un documento que sea el respaldo de que este control se esta realizando ayudar a mejorar el control y reducir el riesgo.

92

4. NO SE REGISTRA EL CONSUMO INTERNO

CONDICIN
No existe un criterio para definir al momento de realizar una toma fsica si los productos que faltan son por perdidas o por
consumo interno.
CRITERIO
No existe polticas de registro del consumo
CAUSA
Al ser una empresa familiar y centralizar su mercado en productos de primera necesidad, la administracin utiliza los artculos
pero no existe un control de los mismos.
EFECTO
Al realizar un conteo fsico no se conoce cuales son los productos que se han consumido y se tiene problemas al momento de

93

cuadrar en el sistema.
CONCLUSIN
Es necesario que cualquier movimiento sea registrado sin importar que sea mnimo de esta manera la entidad asegura el control
del porque falta mercadera con documentos que respaldan.
RECOMENDACIN
El trabajar con un documento en el cual se anote si ha existido el consumo interno ayudar a disminuir que se pueda filtrar
artculos y culpar de consumo interno o desviar la atencin en robos intencionales o prdidas por descuido del personal.

5. FALTA DE CAPACITACIN

CONDICIN
La falta de capacitacin recibida por los dueos es uno de los principales problemas, ya que al desconocer maneras de controlar
su cartera, simplemente no recuperan la cartera a tiempo y en algunos casos corren el riesgo de que se conviertan en incobrables.

94

CRITERIO
Si existen cursos de capacitacin dictados por la ASOCAMM
CAUSA
Al no contar con puntos de control no se visualiza los requerimientos o la ausencia de conocimiento que el personal acarrea
EFECTO
Al no ponderar el nivel de conocimiento se pierde el inters del personal por perseguir los objetivos de la empresa, afectando de
esta manera a los ingresos netos que la entidad pueda intentar percibir.
CONCLUSIN
Es importante que el personal se encuentre capacitado al 100% para ocupar su puesto y defender sus actividades.
RECOMENDACIN
Si bien es cierto el presupuesto puede ser reducido, es importante que por lo menos una vez al ao el personal sea capacitado de
manera completa y comprenda cada uno cuales son sus responsabilidades.

95

6. AUSENCIA DE UN CRONOGRAMA DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO

CONDICIN
La falta de una divisin jerrquica al interior de la entidad hace que no se pueda contar con un cronograma pre establecido para
el levantamiento de inventarios fsicos.
CRITERIO
Existe un calendario de toma fsica de inventario.
CAUSA
El no contar con polticas establecidas, hace que los problemas como prdidas de los artculos no se asimilen por parte de la
administracin adems de que el personal no cuenta con la capacitacin suficiente para efectuar esta labor.
EFECTO
Al no contar con el inventario actualizado ni un responsable directo de esta actividad, la administracin puede adquirir producto
de manera innecesaria utilizando el capital de trabajo que podra ser utilizado en otras actividades. Adems que los datos que

96

arroja el sistema no concuerdan con el de las partidas de los krdex.

CONCLUSIN
Si no se presenta una adecuada informacin la entidad puede tener problemas internos y hasta puede llegar hasta litigios con el
fisco.
RECOMENDACIN
Es recomendable mantener actualizado el sistema de manera mensual, para que al momento del fin del periodo el trabajo pueda
tener un cimiento de donde partir.

7. INEXISTENCIA DE UN DOCUMENTO QUE RESPALDE LA ENTREGA DE MERCADERA

CONDICIN
No se cuenta con un documento que respalde la salida de mercadera cuando nicamente los clientes cancelan los productos pero
estos son retirados por terceras personas.

97

CRITERIO
Debera existir un documento de control
CAUSA
En varias ocasiones se han suscitado robos o equivocaciones al momento de entregar la mercadera.
EFECTO
Al perjudicar al cliente simplemente este tiende a buscar otra opcin de compra, otro efecto es la prdida de la mercadera y la
buena imagen que se pueda tratar de brindar al exterior.
CONCLUSIN
Es necesario contar con el respaldo documentario para evitar problemas posteriores con los clientes.
RECOMENDACIN
La utilizacin inmediata por parte del encargado de ventas de este documento evitar que este problema se vuelva a presentar.

98

A continuacin se presenta una tabla donde se determina a que riesgos de enfrenta la

empresa su nivel de exposicin y si existen ya controles cual ha sido su efectividad:

3.3.1. MATRIZ DE RIESGOS33

Escala de valoracin de efectividad de los controles
CONTROL

EFECTIVIDAD

Ninguno

Bajo

Medio

Alto

estacado

Interpretacin
Ninguno: Carece de control en su totalidad
Bajo: Existe un criterio de control pero no se lo utiliza.
Medio: El criterio para ejercer control es utilizado de manera espordica.
Alto: Los criterios de control son manejados oportunamente con lo que se evita errores.
Destacado: Su efectividad ha sido comprobada por la administracin.

33

La misma medicin se utilizar en la evaluacin del riesgo tanto de inventarios como de crdito y cobranza

99

Nivel de exposicin al riesgo

PROCEDIMIENTO

NIVEL DE
RIESGO

Bajo

0-1

Medio

2-3

Alto

4-5

Interpretacin:
Bajo: El riesgo es bajo, TOLERABLE. No requiere de controles adicionales.
Medio: Se debe proceder con PRECAUCIN. El riesgo necesita ser manejado con
procedimientos de control. Se requieren Medidas de control generales.
Alto: El riesgo es INTOLERABLE. Los mtodos propuestos debern modificarse, para
entregar una solucin destinada a evitar o reducir el riesgo. Se requieren Medidas de
control especficas.

100

PROCESO: MANEJO DE INVENTARIOS

NIVEL DE
EXPOSICIN
No posee un manual de
procedimientos con el que
el personal se guie en sus
actividades.

No se tiene un inventario
actualizado. Ni una
calendarizacin para
realizarlo.

El consumo de productos
que hace la administracin
no es registrado.

No se tiene cuidado con el

ingreso de artculos
caducados.

Existe desorden de los

productos y dificultad para
encontarlos.

No se capacita al
personal.

MEDIDAS DE
CONTROL
EJECUTADAS

EFECTIVIDAD

Ninguno

Revisin por partes.

Conteo en ese momento.

Ninguno

Revisin al azar.

Verificacin al momento
de perchar.

PROMEDIO

TOTAL

3,5

1,42

3,5

1,14

2,25

2,22

Multas a los empleados

2,5

Llamadas de atencin.

Ninguno

Ausencia de politicas.

Ninguno

Inexistencia de un
documento que respalde la
entrega de mercadera

Ninguno

Elaborado por: Diego Ambulud G.

101

Interpretacin de los resultados:

Valores entre 0 y 2.00: Riesgos controlados en forma adecuada

Valores entre 2.00 y 3.50: Riesgos controlados, pero que deben ser objeto de
monitoreo y depuracin peridica

Valores superiores a 3.50 e inferiores a 5.00: Riesgos que deben ser objeto de
revisin de controles o implementacin de controles nuevos

Superior a 5.00: Riesgos que deben ser analizados y controles que deben
reformularse en su totalidad para reducir tanto sus niveles de exposicin como
fortalecer sus controles que ayuden a mitigarlos

3.4.

ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO

Como se ha mencionado el control interno es la parte ms importante para mejorar el

manejo de las actividades en todo tipo de organizacin, pero tambin es necesario que se
cuente con una excelente jerarquizacin en las funciones es por ello que tambin se
presenta los organigramas estructurales y funcionales que ayudarn a la Proveedora J.A.
ha mejorar la aplicacin de los procesos diseados en base a los problemas ya
detectados.

102

3.4.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA LA PROVEEDORA J.A.

ADMINISTRACIN
GENERAL

CONTABILIDAD

REA DE CRDITO
Y COBRANZA

REA DE VENTAS

AUXILIAR DE
BODEGA

103

REA DE
COMPRAS

BODEGUERO

3.4.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO PARA LA PROVEEDORA J.A.

ADMINISTRACIN
GENERAL

CONTABILIDAD

REA DE CRDITO Y
COBRANZA

*SUPERVISAR LOS DEMS

DEPARTAMENTOS
*MANEJO DEL PERSONAL
*RELACIONES COMERCIALES
*MANEJO DE LAS FINANZAS DE LA
EMPRESA FAMILIAR

REA DE VENTAS

REA DE COMPRAS

* LLEVA LOS LIBROS

CONTABLES

* OTORGAMIENTO DE

*PUBLICIDAD

*ADQUISICIN DE
PRODUCTOS

CRDITOS.

*RECEPCIN DE PEDIDOS

*CONTROL DE STOCKS

* DECLARACIN DE
IMPUESTOS

* MONITOREO DE CLIENTES
DEUDORES.

*DEVOLUCIN EN VENTAS

*CONTROL DE CALIDAD DE
PRODUCTOS (PESO
CADUCIDAD)

* CONFIRMACIN DE PAGOS

*DESPACHO DE PEDIDOS

*DEVOLUCIN EN
COMPRAS

Al presentar los presentes organigramas dentro de la actual propuesta se pretende

brindar un mayor orden en las actividades que cada persona debe ejecutar; y de esta
manera conocer quienes son los responsables de cada seccin o departamento, que
actividades corresponden a cada persona, aplicar correctivos de las tareas que se ha
presentado en futuras ampliaciones del negocio.
En conclusin el diseo de los nuevos organigramas es presentar a la entidad una
manera mas ordenada y detallada de las actividades que las personas que prestan sus
servicios pueden realizar, tambin considerar la ampliacin de nuevas secciones para

104

mejorar el control de las actividades, con la finalidad de que cada seccin pueda
concentrar mejor sus esfuerzos y coadyuvar a mejorar los resultados futuros.

3.4.3. DISEO DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE INVENTARIOS

CASO: PROVEEDORA J.A.
ALCANCE
El siguiente diseo se ha elaborado y estructurado de acuerdo a los problemas que se han
encontrado despus de la entrevista y aplicacin del cuestionario de control interno, por
lo que es importante anotar que algunos de los pasos, procedimientos y polticas son
adaptadas a las necesidades que la Proveedora J.A. tiene.34
PRPOSITO.

El objetivo principal es contar con informacin suficiente y til para: minimizar costos,
aumentar la liquidez, mantener un nivel de inventario ptimo y comenzar a utilizar la
tecnologa que actualmente se tiene pero no se la utiliza adecuadamente.
Adems de esto es necesario por las siguientes razones:
Prevenir fraudes en los inventarios

Descubrir robos y substracciones

Proteger y salvaguardar la bodega.

Detectar a tiempo deterioro del producto.

34

La administracin se compromete a fijar horarios de capacitacin para dar un mejor uso al modulo de
inventarios del sistema con el que actualmente trabajan

105

3.4.3.1.

POLTICAS GENERALES DEL REA DE INVENTARIOS

1. La administracin deber elaborar un cronograma de toma fsica de inventarios

en base a los recursos humanos y los stocks de mercadera disponibles.

2. Si lo dispone y necesita la administracin puede hacer controles de las

existencias a cualquier hora, sin importar el da.

3. El departamento de compras es el responsable de informar a los proveedores que

no se recibir mercadera alguna el da que se realice la toma de inventarios y la
administracin de mantener a una persona en el mostrador pendiente de que no
se venda ningn artculo y que ningn ayudante de bodega dejes las instalaciones
sin ser previamente revisado.

4. Toda documentacin originada por la toma fsica de inventarios ser guardada

por no menos de 2 aos.

5. Para la toma fsica el administrador deber ocupar mximo 2 personas para que
agiliten el conteo pero lo dems de personal nicamente abandonaran el local
con el consentimiento del administrador y despus de que sean revisados para
prever prdidas o robos.

6. Ninguna persona que intervenga en la toma de inventarios puede tener acceso a

los registros contables.

7. El trabajo de los empleados en la bodega de almacenaje ser completo y no

nicamente de revisin.

106

3.4.3.2.

POLTICAS DE COMPRA.

1. No mantener a un solo proveedor.

2. Revisar precios, calidad, y tiempo de entrega del producto

3. Antes de adquirir cualquier producto consultar la cantidad que se tiene en

bodega
4. Evitar comprar demasiada mercadera

5. Impedir que los stocks de mercadera estn en cero

6. En lo posible las compras se realizan a proveedores que aseguren el

mantenimiento, soporte y garantas del producto.

7. Toda factura y mercadera correspondiente que se reciba del proveedor debe

revisarse detalladamente antes de iniciar el trmite de su pago

8. Buscar alianzas estratgicas para realizar compras anticipadas por riesgos de

escasez o por conocimiento de futuras alzas de precios.

9. Estar alerta a los cambios en la demanda del mercado.

Adems de presentar las polticas de compras es necesario que la empresa familiar

cuente con un documento donde se respalde la compra de cualquier artculo. (Ver anexo
CI-03 - Pg. 195)

107

3.4.3.3.

SELECTIVIDAD ABC

Propsito del sistema

Este sistema tiene como finalidad reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo del control de
los inventarios.
Este sistema se lo propone pensando en que muchas veces cuesta ms el control que el
valor de lo controlado"35. De ah parte el principio de separar las partidas del inventario,
segn su valor e importancia, en tres clases:
A. Incluye los artculos que por su alto costo de adquisicin, por su alto valor en
inventario o debido a su aportacin directa a las utilidades, merecen un 100% de estricto
control.
B. Comprende aquellos artculos que por ser de menor costo o movimiento, su control
requiere menor esfuerzo y ms bajo costo administrativo.
C. Integrada por los artculos de poco costo, poca inversin, poca importancia para
ventas y produccin, y que slo requieren una simple supervisin sobre el nivel de sus
existencias, para satisfacer las necesidades de ventas y produccin.
Los sistemas de clasificacin ms comunes son:
Por precio unitario;
Por valor total;
Por utilizacin y aportacin a las utilidades netas.
Se plantea que este sistema ayudar al departamento de compras y a la administracin a
optimizar tiempo y esfuerzo ya que se conocer con exactitud que productos requieren
mayor cuidado por su costo, cantidad almacenada y clase.

35

Gua del Curso de optimizacin de inventarios, Colegio de Contadores, selectividad a-b-c, ao 2006

108

3.4.3.4.

POLTICAS DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO.

1. Los inventarios generales se los realizar una vez a la semana despus del
horario de atencin al pblico teniendo como da propuesto el ltimo domingo de
cada mes.
Este inventario incluir todos los productos almacenados y los que se encuentran
en las perchas de la bodega.

2. Los inventarios de los productos que se encuentran en las perchas se los puede
realizar cualquier da de la semana.

3. La toma fsica de abastos (ubicado en la planta baja) se lo realiza una vez por
semana

4. La mercanca se contar de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo y de atrs

hacia adelante.
5. Se dividir la bodega en 4 secciones36:

Perchas

Planta alta 1

Planta alta 2

Planta baja

36

Esta divisin se la plantea con el consentimiento de la administracin de acuerdo al riesgo, y la clase de productos
que en cada seccin poseen.

109

6. Los productos que se tenga duda en su conteo se bajar y se regresar a su lugar

una vez recontada.

3.4.3.5.

CONSUMO INTERNO DE PRODUCTOS

En lo que se refiere a manejo de inventarios se presenta otro problema que es el de no

contar con un sistema en donde se puede registrar el consumo personal que los dueos
del negocio hacen, y que al momento de realizar el inventario provocara serios
problemas a el personal responsable del producto, es por ello que al contar con un
documento de consumo interno se puede controlar y evitar este problema. (Ver Anexo
CI-01 Pg. 170)

ARTCULOS DETECTADOS EN MAL ESTADO O CADUCADOS

Para los artculos que el encargado de la toma del inventario junto con el administrador o
su designado encuentren con problemas de mal estado o que la fecha de caducidad esta
prxima se las apartara de donde se encuentren y se anotara en la hoja de productos
destinados a ser devueltos. (Ver anexo CI-02 Pg. 192)

VALUACIN DE EXISTENCIAS E INGRESO AL SISTEMA.

Una vez terminado el conteo y reconteo de los productos, la administracin junto con el
departamento de compras se encargara de registrar las existencias dentro del sistema que
la Proveedora J.A. mantiene.
En el resultado final de la toma fsica se debe considerar todos los productos que se
detectaron caducados o en mal estado ya que estos deben quedar fuera de la venta y
proceder lo ms pronto posible con el trmite de devolucin a los respectivos
proveedores.
110

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

1.

Listas de precios con o sin impuestos.

2.

Control de descuentos, bonificaciones y cambios de precios al facturar.

3.

Compras: mediante el formato de pedidos

4.

Elaboracin de Liquidaciones de Compras

5.

Archivo de las facturas de compra.

6.

Retenciones a proveedores.

7.

Control de stock por unidades

8.

Ingreso de datos de proveedores al sistema

9.

Suspensin o eliminacin de productos del sistema.

10.

Agrupamientos de artculos.

POLTICAS DE CONTROL DE RECEPCIN DE MERCADERA

1.

El recibo de mercanca se har por la puerta principal del negocio.

2.

No se recibir productos sin su respectivo documento de respaldo.

111

3.

Las horas para recibir la mercadera se las har conocer la administracin a cada
proveedor para no impedir el ingreso de los clientes al establecimiento.

4.

En caso de que la bodega est llena, se proceder a acomodar el lugar para recibir
la mercadera, este trabajo lo hace el bodeguero con la ayuda de los estibadores del
proveedor.

5.

Dado el caso de que el proveedor traiga menos artculos o en malas condiciones

se dar aviso al departamento de compras para devolver el producto o registrar en
la factura dicho inconveniente.

6.

Toda la mercanca recibida debe ser colocada en su lugar correcto dentro de la

bodega y ser capturada en el sistema de manera inmediata.

POLTICAS DE CONTROL DE CADUCIDADES

1.

Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la mercadera.

2.

Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricacin y caducidad,

esto es en casos especficos como, fideos, gaseosas y de algunos otros productos si
es el caso.

3.

Se llevara un control de caducidades mediante un formato el cual ser revisado

semanalmente por el encargado de almacn y verificado por el departamento de
compras. (Ver Anexo CI-05 - Pg. 199)

4.

La mercanca con caducidad ms prxima es la primera a la que se le dar salida

5.

No se recibir por ningn motivo mercanca de baja fecha de caducidad

112

6.

El acomodo de la mercanca perecedera y con fecha de caducidad debe ser

conforme a esta, los productos ms a la mano sern los que tengan la caducidad
ms prxima, para el momento de realizar las ventas dar la mercanca con la
menor fecha de caducidad.

ENTREGA DE PRODUCTOS
La entrega de mercadera al momento de una adquisicin debe ser revisada por el
bodeguero o persona encargada de esta labor, pero adems es necesario contar con un
documento si es que el cliente desea realizar una compra y encargar por un cierto tiempo
(no ms de 2 das) la mercadera.

Para esto se presenta en el ANEXO CI-04 (Pg. 197) el formato para la entrega de
productos el cual ayudar a que la salida de mercadera tenga un respaldo, si el deseo
que el cliente tiene es retirar su compra posterior a la entrega de la factura o
simplemente enviar a una tercera persona por la misma.

POLTICAS DE ALMACENAMIENTO
El almacenamiento se lo realizar por Zonas mediante este mtodo se agrupan los
productos de caractersticas comunes juntos, en lugares de fcil acceso.
Este mtodo de almacenaje hace perder cierto espacio, pero se gana en tiempo y
facilidad de acceso.
1.

Una vez recibida la mercanca se proceder a ponerla en el lugar asignado para

ella en el almacn.

2.

La mercadera que sea apilada en la segunda planta deber mantener como base
pallets con el objetivo de prevenir humedad o deterioro por causas climticas.
113

3.

Semanalmente se proceder a mover los productos y revisar si se encuentran en

buen estado

4.

Se ingresar en el sistema toda la mercanca recibida en el almacn.

5.

Se revisar constantemente el acomodo de la mercanca para prevenir accidentes y

deterioro del producto.

6.

Semanalmente se har un conteo selectivo de mercanca para verificar que todo

est en orden (revisar la mercadera que ms se utiliza selectividad A).

7.

Se revisarn semanalmente las caducidades de los productos dndole prioridad y

salida a los de ms cercana caducidad.

8.

Toda salida de mercanca deber ser registrada en el sistema.

VALORACIN DE LOS INVENTARIOS

En base a los cambios aplicados por las Normas Internacionales de Informacin

Financiera NIIF`s que se estn aplicando segn nuestra legislacin desde este ao la
valoracin de los inventarios para la Proveedora J.A. se lo realizara en base al mtodo
promedio ponderado ya que este mtodo de ajusta a las necesidades del mercado donde
se desenvuelve el negocio.
Hay que considerar las siguientes caractersticas que este mtodo aporta al manejo de
inventarios en empresas consideradas como familiares y que se dediquen a la
comercializacin de productos terminados:

114

BENEFICIOS:
El mtodo de costo promedio ponderado, pondera el costo que estn entre los
mtodos de LIFO y FIFO.

Este mtodo calcula el costo de cada unidad del inventario final dividiendo el
costo total de adquisicin de todas las mercancas disponibles para la venta entre
el nmero de unidades disponibles para la venta.

CONTROLES INTERNOS APLICABLES PARA EL PERSONAL

1.

El bodeguero ser el nico responsable sobre los artculos, para evitar prdidas o
confusiones al momento de solicitar informacin de algn articulo.

2.

El auxiliar de bodega siempre deber revisar si existen cantidades antes del

ingreso de nueva mercadera a bodega.

3.

Todo el consumo que la administracin provoque ya sea para consumir en ese

momento o para despus debern ser registrados en la hoja de consumo interno sin
excepcin.

4.

No se permitir el ingreso o salida de mercadera sin el respectivo respaldo.

5.

Se debe revisar mochilas bolsos antes de que el personal salga.

6.

El jefe de compras debe extraer un reporte de los saldos de cada producto ayudado
del sistema.

115

3.4.4. PROCESOS PROPUESTOS PARA EL REA DE INVENTARIOS

3.4.4.1.

TOMA FSICA DE INVENTARIO

NARRATIVA DEL PROCESO DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO.

No.
1

PROCEDIMIENTO
Programacin del da fecha y hora a realizarse la

RESPONSABLE
administrador

toma del inventario

Generacin de un reporte del sistema

Jefe de compras

Ubicacin de los artculos segn el reporte

Auxiliar de bodega

Primer conteo de la mercadera

Administrador

Segundo conteo de la mercadera

Bodeguero

Comparacin de las cifras encontradas en los conteos

administrador

Actualizacin del sistema.

Jefe de compras

Elaborado por: Diego Ambulud G.

116

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE TOMA FSICA DEL INVENTARIO

PROVEEDORA J.A.
ADMINISTRADOR

JEFE COMPRAS

AUXILIAR BODEGA

BODEGUERO

INICIO

PROGRAMACIN
DEL DA TOMA
INVENTARIOS

GENERACIN
REPORTE
SISTEMA

RECIBE UBICACIN
ARTICULOS SEGUN
REPORTE

PRIMER CONTEO DE
MERCADERIA
SEGUNDO
CONTEO DE
MERCADERIA

COMPARACIN
DE CIFRAS
ENCONTRADAS
EN LOS
CONTEOS

NO

SE PROCEDE A
DESCONTAR DEL
SUELDO.

SI
ACTUALIZACIN
DEL SISTEMA

FIN

117

3.4.4.2.

PROCESO DE ADQUISICIN DE PRODUCTOS

NARRATIVAS DEL PROCESO PARA LA ADQUISICIN DE PRODUCTOS

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

Determinacin del stock mnimo

Auxiliar de bodega

Llenado del documento de requisicin de artculos.

Auxiliar de bodega

Revisin y aprobacin del pedido

Jefe de compras

Bsqueda y contacto del proveedor

Jefe de Compras

Definicin de la manera de pago

Administrador

Registro de la operacin en los libros

Contabilidad

Elaborado por: Diego Ambulud G.

118

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUSICIN DE PRODUCTOS

PROVEEDORA J.A.
AUXILIAR DE BODEGA

JEFE DE COMPRAS

ADMINISTRADOR

CONTABILIDAD

INICIO
1
NO
APRUEBA
PEDIDO

NO
VERIFICACIN
DE STOCK
MNIMO DE
PRODUCTOS

NO

NO

SI
VERIFICA
PROVEEDORES

SI
REALIZA
REQUISICIN DE
ARTCULOS

SELECCION DE
PROVEEDOR
SEGN
PRODUCTO

NO

DEFINE FORMA
DE PAGO
SI

REGISTRA LA
COMPRA EN
LIBROS

DECIDE EFECTUAR
COMPRA

FIN

119

3.4.4.3.

PROCESO DE RECEPCIN DE MERCADERA

NARRATIVA DEL PROCESO DE RECEPCIN DE MERCADERA

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

Asignacin del lugar para la mercadera

Bodeguero

Recepcin y control de las facturas

Jefe de compras

Revisin de peso, sellos de seguridad.

Auxiliar de bodega

Verificacin de calidad y fecha de caducidad

Auxiliar de bodega

Devolucin de los productos que se encuentren en

Jefe de Compras

malas condiciones

Ingreso de los artculos al sistema

Jefe de Compras

Revisin del estado en que los artculos permanecen

Auxiliar de bodega

dentro de la bodega luego de la recepcin total.

Elaborado por: Diego Ambulud G.

120

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE RECEPCIN DE LA MERCADERA

PROVEEDORA J.A.
BODEGUERO

JEFE COMPRAS

AUXILIAR BODEGA

INICIO

ASIGNACIN
LUGAR PARA
MERCADERA

RECEPCIN Y
CONTROL DE
FACTURAS

REVISIN Y
CONTROL DE
CALIDAD

DEVOLUCIN
DE LOS
ARTCULOS

NO

CUMPLE
CON LA
CALIDAD
ESPECFICA?

SI
INGRESO
ARTCULOS
EN SISTEMA

REVISIN DEL
ALMACENAMIENTO
EN BODEGA

FIN

121

3.4.4.4.

PROCESO DE DEVOLUCIN DE MERCADERA

NARRATIVA DEL PROCESO DE DEVOLUCIN DE MERCADERA

No.

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

La mercadera ingresa de acuerdo al detalle de la factura

Bodeguero

Se procede a evaluar la calidad de los artculos

Jefe de compras

Se verifica el estado del producto, es decir fecha de

Auxiliar de bodega

caducidad, y peso del mismo.

Se procede a llenar el documento de devolucin de

Bodeguero

mercadera que se encuentra con problemas.

La devolucin se la realiza de manera fsica teniendo en

Bodeguero

cuenta que sea el mismo lote de la factura y de acuerdo al

documento que genera la proveedora.

Archivo del documento de devolucin

Jefe de Compras

Ingreso de los productos que no han sido devueltos al

Jefe de Compras

proveedor al sistema

Elaborado por: Diego Ambulud G.

122

FLUJOGRAMA DE PROCESO DE DEVOLUCIN DE LA MERCADERA

PROVEEDORA J.A.
BODEGUERO

AUXILIAR DE BODEGA

JEFE DE COMPRAS

INICIO

INGRESO DE
MERCADERA DE
ACUERDO A
FACTURA
CONTROL DE
CALIDAD DEL
PRODUCTO

VERIFICACIN DEL
ESTADO DE LOS
PRODUCTOS POR
DEVOLVER

ELABORACIN DEL
DOCUMENTO DE
DEVOLUCIN DE LA
MERCADERA

DEVOLUCIN
FSICA DE LA
MERCADERA

ARCHIVO DEL
DOCUMENTO

FIN

123

3.5.

AMBIENTE DE CONTROL DEL REA DE CRDITO Y COBRANZA

Al conceder un crdito en cualquier tipo de empresa se contrae necesariamente un riesgo

de que no se cancele la deuda a tiempo, lo importante en cualquier tipo de empresa es
tener claro que los procesos en una empresa familiar no son tan complejos como en las
de mayor tamao pero no por esto se deben dejar de lado los sistemas de control y
correcto funcionamiento en cada uno de los procesos.
El problema al que se enfrenta el rea es que al otorgar un crdito se asume directamente
el riesgo de no cobrar la deuda a tiempo o que se convierta en incobrable y es por esto
que se hace necesario contar con polticas escritas, definidas acorde al tipo de clientes
que maneja la empresa, con documentos de respaldo y la respectiva revisin de los
mismos.
Actualmente los procesos estn definidos de la siguiente manera:

124

3.5.1. PROCESOS ACTUALES DEL REA DE CRDITO Y COBRANZA

3.5.1.1.

PROCESO ACTUAL DE COBRANZA

NARRATIVA DEL PROCESO ACTUAL DE COBRANZA.

No.
1

PROCEDIMIENTO
Aprobacin del crdito, sin tener un respaldo y datos

RESPONSABLE
Administrador

actualizados del cliente.

Registro contable sobre el total del crdito generado.

Contabilidad

Se revisa las facturas por cobrar, o que ya estn

Administrador

llegando su plazo mximo.

Se contina con el registro de los pagos y los abonos

Contabilidad

a las facturas en los libros, al momento en que se

ocasionen.

Revisin de los valores y saldos que ya se encuentran

Administrador

vencidos.

Se decide la manera en que se va ha proceder a

cobrar las facturas.

125

administrador

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COBRANZA

PROVEEDORA J.A.
PROCESO ACTUAL
ADMINISTRADOR

CONTABILIDAD

INICIO

SE CUENTA
CON LA
APROBACIN
DEL CRDITO?

SI

NO
REGISTRA CRDITO
LA COMPRA ES EN EFECTIVO

REVISIN DE LISTA
DE DEUDORES

REGISTRA DE
ABONOS Y
PAGOS
REVISIN MENSUAL
DE FACTURAS
PENDIENTES DE
PAGO

TOMA ACCIONES
PARA EFECTUAR EL
COBRO

FIN

126

3.6.

EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

H O J A

D E

H A L L A Z G O S

C R D I T O

R E A

D E

C O B R A N Z A.

La ejecucin del control interno se focaliza en la obtencin de la necesaria evidencia

sobre los asuntos ms trascendentales con la determinacin de los hallazgos.
Dichos hallazgos poseen el carcter de recopilar, analizar y evaluar la informacin que
se considere de mayor inters para los funcionarios de la entidad
Al finalizar la toma de informacin en base a la aplicacin del cuestionario de control
interno en el rea de Crdito y Cobranza se puede plantear de manera detallada cada
uno de los hallazgos que se evidenci con su aplicacin.

127

1. SISTEMA EXTERNO PARA GARANTIZAR EL PAGO

CONDICIN
Se registran varios problemas al momento de recibir los pagos en cheques, puesto que en algunos casos se ha recibido cheques que no se han
podido cobrar por problemas en las cuentas.
CRITERIO
No se cuenta con ningn sistema de control.
CAUSA
La falta de conocimiento de estos sistemas es la causa de que no se haya aprobado la utilizacin de un sistema de este gnero.
EFECTO
Sin la utilizacin de este sistema se mantiene el problema y el riesgo de que el problema contine afectando la salud econmica de la
organizacin.

128

CONCLUSIN
Es imprescindible la utilizacin de un sistema que por su forma acte para el bienestar de la entidad, adems evaluando los montos que se
generan por cuentas por cobrar puede considerarse como una excelente opcin la contratacin de este mtodo.
RECOMENDACIN
Tomar la decisin de una manera gil y oportuna permitir disminuir el impacto de este riesgo.

2. NO EXISTE UN ANLISIS DE LOS POTENCIALES CLIENTES

CONDICIN
Ante la utilizacin del crdito como herramienta de las ventas se vuelve fundamental el disponer de un anlisis sobre los clientes.
CRITERIO
No existen polticas de anlisis de clientes.

129

CAUSA
Este problema se origina ya que cuando se otorga un crdito no se tiene los datos ni las referencias de los clientes y cuando se presentan
problemas de falta de pago no se tiene datos verdaderos para efectuar el cobro.
EFECTO
Se genera un incremento en la cartera incobrable y se dificulta la verificacin de los daros de los clientes.
CONCLUSIN
Es imprescindible el anlisis de los datos y su verificacin para que se pueda efectuar una acertada agenda de cobro.
RECOMENDACIN
Trabajar en base a las 5 Cs del crdito junto con la documentacin y el respaldo eficaz de las deudas, lo que permitir el recaudo de una
manera ms rpida, evitando los riesgos que actualmente la organizacin posee.

130

3. NO SE ENCUENTRAN SEPARADOS LOS PROCESOS DE OTORGAMIENTO DE CRDITO Y EL PROCESO DE

COBRANZA

CONDICIN
No se encuentran definidas las responsabilidades en el momento de otorgar un crdito y cobrar una deuda.
CRITERIO
No se cuenta con ningn sistema y dentro de la informacin que se recolecto se encuentra mezclado el proceso de crdito con el cobranza.
CAUSA
El no contar con el personal adecuado para cubrir con esta labor.
EFECTO
Sin la divisin de procesos y la asignacin de personal para las distintas tareas en el rea de crdito y cobranza se atenta con el buen manejo
de las finanzas de la entidad ya que una misma persona puede otorgar y cobrar y no se puede trabajar como juez y parte.

131

CONCLUSIN
Si no se genera una divisin de tareas se corre el riesgo de contraer perdidas que no pueden ser detectadas a tiempo.
RECOMENDACIN
Es imprescindible que cada tarea tenga un responsable para general control interno dentro de la empresa familiar.

4. MANEJO DE DOCUMENTO MERCANTILES QUE RESPALDEN LAS DEUDAS CONTRADAS

CONDICIN
No existen documentes mercantiles llmense estos letras de cambio o pagars que sirvan como garanta al momento de que una cuenta se
encuentre impaga.

132

CRITERIO
No existen polticas.
CAUSA
La excesiva confianza que la administracin tiene en sus clientes.
EFECTO
Por esta razn se han presentado problemas por deudas impagas que no tienen ningn documento con el que se pueda continuar con un cobro
legal.
CONCLUSIN
En todo negocio existe un riesgo y no se puede confiar en que sin respaldo las deudas sern canceladas.
RECOMENDACIN
Preparar siempre un documento con el que avale el pago si es que se presentaran problemas en el proceso de cobro.

133

3.6.1. MATRIZ DE RIESGOS DE CRDITO Y COBRANZA

PROCESO: MANEJO DE CARTERA Y GESTIN DE COBROS

NIVEL DE
EXPOSICIN
No se encuentran
separados los procesos de
otorgamiento de crdito y
la cobranza al cliente.

MEDIDAS DE
CONTROL
EJECUTADAS

Ninguno

Se obtiene informacin
avalada sobre los clientes
antes de otorgar un
crdito.

Solicitud de nmeros
telefnicos.
Conocimiento del
domicilio

No se emplean
documentos mercantiles
que respalden las deudas
generadas por clientes.

Ninguno

Ausencia de un sistema
externo que garantice el
pago con cheques.

Ninguno

EFECTIVIDAD PROMEDIO TOTAL

Elaborado por: Diego Ambulud Gavilanes.

134

1,5

3,33

2,5

2,5

2
1

Interpretacin de los resultados:

Valores entre 0 y 1.50: Riesgos controlados en forma adecuada

Valores entre 1.50 y 2.00: Riesgos controlados, pero que deben ser objeto de
monitoreo y depuracin peridica

Valores superiores a 2.00 e inferiores a 2.50: Riesgos que deben ser objeto de
revisin de controles o implementacin de controles nuevos

Superior a 2.50: Riesgos que deben ser analizados y controles que deben
reformularse en su totalidad para reducir tanto sus niveles de exposicin como
fortalecer sus controles que ayuden a mitigarlos

3.7.

ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO

3.7.1. DISEO DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE CRDITO Y COBRANZA

CASO: PROVEEDORA J.A.

ALCANCE

Fijar los lineamientos a seguir en la gestin de Crditos y Cobranzas, desde la solicitud

de crdito por parte de los clientes, el proceso de anlisis, evaluacin y aprobacin del
riesgo, la documentacin de respaldo, la asignacin del crdito, la administracin de la
cartera, la recuperacin total de las cuentas por cobrar, los informes y el control.

PROPSITO

Estructurar un sistema de gestin que permita que los crditos otorgados a los clientes
sean respaldados con una garanta slida de recuperacin en los trminos acordados y
los plazos estipulados.
135

3.7.2. OBJETIVOS QUE DEBE PERSEGUIR EL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y

COBRANZA

Entre los principales objetivos que el departamento de Crdito y Cobranza de la

Proveedora J.A. debe perseguir en la administracin y control de sus cuentas por cobrar
deben ser:
1. Estimular las ventas y ganar clientes. considerarlas como un medio para vender
productos y superar la competencia mediante facilidades de crdito como parte
de los servicios de la empresa para favorecer a sus clientes.

2. Relacionar directamente con el giro del negocio y la competencia. Punto muy

importante ya que al tener la Proveedora J.A. a su competencia muy cerca, es
necesario contar con mejores y seguras polticas de crdito.

3. Utilizar como herramienta de mercadotecnia. La entidad debe utilizar el

otorgamiento de crditos para promover las ventas y las utilidades y para
proteger su posicin en el mercado.

4. Conocer las motivaciones que tiene el cliente para solicitar un crdito. Asesorar
al cliente sobre las polticas que se manejan, y evitar que este conlleve una deuda
que vaya mas all de lo normal.

5. Poner en prctica acciones correctivas necesarias inclinadas a lograr los

objetivos. El control es un estimulante para alcanzar no slo los objetivos
empresariales sino los individuales de autorrealizacin y de satisfaccin en el
trabajo.

6. Analizar la conveniencia de otorgar descuentos por pronto pago y/o ampliar

trminos y condiciones.

136

7. Implementar el cobro de intereses moratorios.

8. Utilizar sistemas automatizados para administrar la cartera. En el caso de la

proveedora se plantea ciertos formatos elaborados de manera sencilla en
Microsoft Excel lo mismos que ayudarn a mantener un control de los
movimientos de cartera

9. Ajustar la poltica de crdito a las posibilidades de la empresa.

10. Evaluar cambios en las polticas de cobranza administrativa.

3.7.3. POLTICAS GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA

Mediante esa propuesta se lograr cumplir con las tareas que a continuacin se detalla:
1. Anlisis de informacin. Analizar permanentemente la informacin que es
utilizada por la empresa para mantener al da su cartera de clientes. Como es:

Revisin de facturas por cobrar

Revisin del registro de postergaciones
Llamada a clientes con cartera vencida y por vencerse.
Anlisis de cheques protestados

2. Medicin de efectividad. Saber aplicar cada herramienta para medir la

efectividad del programa de cobranza. As como los procedimientos de
negociacin con clientes morosos.

3. Informacin necesaria. Conocer toda la informacin que se debe solicitar a la

empresa otorgante de crdito para la deteccin de fraudes. (Ver anexo CI-06
Pg. 201)

137

4. Requisitos para la cobranza. Entender y aplicar los requisitos claves, objetivos

y bases que se deben de considerar para realizar una buena cobranza

5. Aplicacin de polticas de crdito. Aplicar las principales polticas de cobranza

que se establecen la empresa; as como los medios utilizados en su recuperacin.

6. Revisin de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al da

los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de stas. Los descuentos se
deben evitar al mximo y si se vuelven crnicos, habr que reportarlos a la
gerencia.

7. Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar

ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera,
teniendo en cuenta los puntos de vista de la administracin.

8. Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben

concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a la
administracin.

9. Servicios al cliente: Tener en cuenta lo que los clientes recomiendan, sugieren o

reclaman

10. Fijacin de las reservas para cuentas malas: Al final de cada ejercicio, el jefe
de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal. En este caso se
aplicara el 1% del total de la cartera por cobrar.

11. Identificar las desviaciones. En este punto es importante concientizar al

personal que las fallas humanas existen en muchas ocasiones, pero es necesario
saberlas reconocer y llegar a superarlas.

138

12. Generar siempre un documento que evidencia la cuenta por cobrar. Ninguna
deuda debe quedar sin su respaldo y la firma de quien es el responsable del pago.
(ver anexo CI-07 Pg. 205)

13. Obtener Informacin constante sobre la competencia. Es necesario obtener datos

externos que ayuden a mejorar las polticas, descuentos y precios.

14. En lo posible se debe priorizar la segregacin de funciones con el propsito de

distribuir las funciones y responsabilidades de acuerdo a las habilidades de cada
trabajador.

3.7.4. POLTICAS DE CHEQUES DEVUELTOS / PROTESTADOS

1. El jefe de crdito y cobranza se encargara del control de los cheques devueltos o

protestados.
2. El jefe de crdito y cobranza se encargara de informar al deudor sobre el motivo
del protesto.
3. Los dueos de los cheques protestados debern pagar la comisin junto con el
valor del cheque en un plazo de no ms de 48 horas despus de la notificacin.
4. Si el valor no ha sido depositado o pagado en el establecimiento se suspender el
crdito temporalmente.
5. No se podr facturar bajo ninguna circunstancia a clientes que mantengan
facturas vencidas y / cheques protestados.

139

3.7.5. POLTICAS PARA LA CALIFICACIN DE CRDITOS DE LA PROVEEDORA J.A.

1. El solicitante debe tener una historia comercial de por lo menos 6 meses

consecutivos en el local con compras consecutivas al contado de por lo menos $
300 (TRES CIENTOS DLARES 00/100)
2. La Proveedora J.A. contar con un listado de precios a crdito asignada por la
administracin.
3. La Proveedora J.A. deber solicitar los documentos que sean necesarios a
avalen el perfil del cliente.
4. El tiempo mximo de crdito que se deber otorgar ser de 20 a 30 das
aplicados desde el da de despacho del 40% de la mercadera.
5. Respetando el plazo del crdito los pagos se los podr realizar de manera
quincenal, semanal o mensual.
6. Mantener un registro continuo y ordenado de los deudores y abonos mediante el
uso de comprobantes de pago que cada uno realiza para que de esta manera se
logre clasificar a los clientes, y poder trabajar con ms presin y cuidado con
aquellos que se tenga problemas.
7. Mantener una agenda en la cual se mantenga contacto con el cliente cada
quince das y de esta manera monitorear las necesidades y recordar al cliente
que el plazo est a punto de vencer.
8. Si el cliente por circunstancias validadas por el departamento de crdito y
cobranza retrasa el pago por primera vez, la Proveedora J.A. no tomar
medidas como el cierre temporal del crdito.
9. En caso de que la gerencia decida no cerrar el crdito de un cliente que ha
incumplido promesas de pago se debe trabajar con documentos legales para
garantizar el pago, el ms recomendado para el giro del negocio es el cheque
certificado
140

10. Al momento de realizar el crdito y si las condiciones externas lo requieren, los

precios de los artculos podrn varias previo consentimiento de ambas partes.
11. La informacin de crdito de cada cliente ser actualizada al menos cada seis
meses.

12. Todos los crditos otorgados debern contar con la documentacin de

respaldado adecuada

13. Los clientes cuyo crdito no haya sido aprobada, o mantengan una suspensin,
podrn realizar sus compras bajo la modalidad de prepago o pago de contado sin
el uso de cheques.

14. Se aumentar o disminuir el cupo, basados principalmente en el movimiento de

crdito o experiencia con nuestra empresa y estar al da con sus pagos.

15. Si un cliente ha estado inactivo por un ao, deber realizar una actualizacin de
datos

16. Toda venta a realizarse a clientes que han tenido reiterados problemas en sus
pagos debern ser realizados en efectivo y en caso de hacerlo en cheque debe ser
certificado. De lo contrario, se proceder con el despacho de la mercadera,
nicamente cuando se cuente con los fondos efectivos en la cuenta.

17. El plazo mximo autorizado para postergacin de cheques es de 3 das

3.7.6. REQUISITOS PARA LA SOLICITUD DE UN CRDITO

1. Solicitar el crdito junto con los siguientes documentos:

Copia de Cdula
Copia del RUC actualizado
141

Referencia Bancaria original y actualizada (mxima 3 meses de

antigedad)
Si es persona jurdica, debe incluir tambin una copia del nombramiento
del representante legal vigente.

2. La persona natural o jurdica no debe constar con referencias negativas en la

Central de Riesgos o tener problemas de no pago con los socios de la
ASOCAMM.

3. Debe tener una cuenta corriente activa como mnimo con un ao de antigedad.

4. Debe tener como mnimo 2 aos de experiencia en el negocio.

5. Se suspendern las compras a crdito a todos los clientes que mantengan facturas
vencidas ms de 15 das despus de la fecha de vencimiento de la misma.

3.8.

MEDIDAS DE COBRO DE CARTERA VENCIDA.

Se refiere a los procedimientos que se seguirn para obtener la recuperacin de carteras

vencidas siempre priorizando que el cliente contine como cliente.
LA VISITA DEL DEUDOR A LA OFICINA:
La visita del deudor es una de las mejores referencias que la empresa puede tener ya que
denota inters por mantener su cuenta sana o llegar a acuerdos que beneficien a las dos
partes.
CARTAS
Despus de cierto nmero de das contados a partir de la fecha de vencimiento de una
cuenta por cobrar, normalmente la Proveedora J.A. Deber enviar una carta en buenos
trminos, recordndole al cliente su obligacin.
142

Si la cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado despus del envo de la carta,

se enva una segunda carta ms concluyente.
LLAMADAS TELEFNICAS
Si las cartas son intiles, el jefe de crdito deber llamar al cliente y exigirle el pago
inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para
prorrogar el periodo de pago.
LA VISITA DEL RESPONSABLE A LA OFICINA O DOMICILIO DEL DEUDOR:
Este tipo de visita son obligatorias para el personal de la PROVEEDORA J.A. la razn
es que no es suficiente tener un contacto telefnico, con esta visita se podr conocer el
estado del negocio, verificar si las ventas del producto es bueno, verificar el estado del
producto y dar a notar el inters por parte de la proveedora de seguir ofreciendo su
servicio.
Adems se puede obtener algn porcentaje de pago, por cada visita que se realice
Si despus de haber utilizado todos estos medios, ser exclusiva decisin de la
Proveedora J.A. el iniciar acciones legales.

3.9.

POLTICAS DE DESCUENTOS

La Proveedora J.A. aplicar los siguientes tipos de descuentos:

1. DESCUENTO POR PRONTO PAGO: este tipo de descuento es aplicado para
personas jurdicas en su mayora y consiste en estimular para que los clientes
paguen su cuenta lo ms pronto posible. El porcentaje de descuento aplicable
para este tipo de poltica ser de mximo el 2% si el pago se lo realiza 10 das
antes de que culmine el plazo total.

143

2. DESCUENTO POR VOLUMEN: Este tipo de descuento consiste en una

reduccin del precio de lista que se aplica a compras cuyos volmenes son
mayores de lo normal, ya sea en unidades o valores (efectivo).37
El porcentaje de descuento por volumen ser de mximo el UNO PORCIENTO
(1%)

3. DESCUENTO EN DETERMINADOS ARTCULOS: un descuento que se

propone fijar con el objetivo de crear un vinculo de fidelidad de los compradores,
se lo aplicar en compras de arroz, azcar, y aceite siempre y cuando la compra
sea no ms de 5 unidades. El valor de descuento ira entre 0,25 centavos a 0,50
centavos de dlar.

3.10. MANEJO DEL SISTEMA TELECHECK

El Sistema TELECHECK impulsado por la empresa que lleva su mismo nombre con
ms de 40 aos de experiencia a nivel mundial ofreciendo un servicio de garanta de
cheques.

Es un sistema de control va telefnica inmediato, ideal para empresas que manejen

cobros mediante cheques de clientes o terceras personas que no presenten referencias
bancarias, o simplemente este medio permite monitorear si existe algn impedimento
con el dueo del documento que no permite se efectivice el cobro normal.

Su sistema computarizado permite tener resultados eficientes en pocos minutos.

Actualmente es un sistema que es manejado por microempresas en las que por los
valores que manejan por cobros va chequera se ha obtenido buenos resultados,

37

Direccin de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edicin, de Kotler Philip, Prentice Hall, 2002

144

impidiendo y disminuyendo las estafas o la recepcin de cheques que a la larga traern

mas de un dolor de cabeza a las instituciones que los reciben.

Se presenta esta opcin dentro de la propuesta puesto que se convierte en un

complemento ideal para el manejo de la cartera.

Uno de los beneficios que este producto brinda es la garanta de pago, puesto que al
trabajar con la base de la central de riesgos, permite trabajar sin dudas sobre la
legitimidad de los dueos de chequeras.

De acuerdo a la informacin recopilada la garanta cubre hasta $ 1500.00 (mil quinientos

dlares), y se cobra un porcentaje del 4% por cheque efectivizado.
El sistema trabaja los 365 das del ao incluidos feriados esta opcin asegura a la
organizacin contar con una herramienta de fcil acceso, ya que nicamente se maneja
va telefnica, y con una clave personal.

Lamentablemente la empresa que brinda el servicio no accedi a brindar ms datos sobre

este sistema, pero por la informacin recopilada y los buenos resultados que se asegura
presta, se incluye esta opcin.

3.11. PRINCIPIOS DE LA COBRANZA DE LA PROVEEDORA J.A.

No importa si las ventas son muy grandes, si la cobranza no es efectiva de nada

servir.

Si se permite sin exigencias un retraso de una cuenta, esta se retrasar

constantemente.

El crdito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende.

145

Todo cliente puede cambiar. Todo buen cliente si no se le cuida puede cambiar a
"cliente malo", pero si se les trata profesionalmente, son susceptibles de mejorar.

La Cobranza debe generar nuevas ventas. La gestin de cobro, se debe realizar

de modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas y de incremento de
buena imagen del acreedor.

Debe ser un proceso de educacin al cliente y debe realizarse permanentemente

con todos los deudores.

Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se realice jurdicamente.

146

3.12. PROCESOS PROPUESTOS PARA EL REA DE CRDITO Y

COBRANZA
NARRATIVA DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CRDITO
No.
1

PROCEDIMIENTO
Recepcin de la solicitud de crdito junto con los

RESPONSABLE
Responsable de Crdito.

documentos requeridos

Se procede a verificar si los datos y documentos que la

Responsable de Crdito.

persona que solicita la apertura del crdito es real.

Si los datos han sido procesados de manera acertada se

Responsable de Crdito.

estima el mximo de crdito a otorgar junto con los plazos

de pago.

En conjunto con el solicitante del crdito se procede a

Responsable de Crdito.

definir el monto por el cual se firmar la letra de cambio o

pagar que servir como respaldo de crdito

Se procede a la firma de los documentos en base a la

reunin final que se mantendr junto con el responsable de
crdito.

Elaborado por: Diego Ambulud G.

147

Administrador

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CRDITO

PROVEEDORA J.A.
CRDITO

ADMINISTRADOR

INICIO

RECEPCIN DE
DOCUMENTOS

VERIFICACIN DE
LA INFORMACIN

HA SIDO
APROBADA LA
INFORMACIN
DADA POR EL
CLIENTE?

NO

NO

SE NIEGA
EL CRDITO

SI
SE ESTIMA EL
MXIMO DE
CRDITO

SE DEFINE EL MONTO DE
RESPALDO DEL PAGAR O
LETRA DE CAMBIO

FIRMA DE
DOCUMENTOS Y
APROBACIN FINAL
EN BASE A

FIN

148

NARRATIVA DEL PROCESO DE COBRANZA

No.
1

PROCEDIMIENTO
Generacin del crdito. Previa

PROCESO
Crdito y cobranza

aprobacin de requisitos.

Registro del crdito en los libros

Contabilidad

Elaboracin mensual de un reporte de

crdito y cobranza

cuentas por cobrar.

Recepcin de reporte y autorizacin de

Administracin

cobros.

Gestin y registro de la cobranza.

crdito y cobranza

Elaboracin de un reporte de ingresos

crdito y cobranza

por dinero recaudado.

Registro de los abonos o pagos

Contabilidad

completos a las facturas en libros.

Elaboracin de reportes de cartera

crdito y cobranza

vencida.

Anlisis de los reportes y definicin de

Administracin

acciones a tomar.

10

Recepcin y ejecucin de las acciones.38 crdito y cobranza

38

Para la ejecucin de acciones primero se deber tomar en cuenta las medidas de cobro de cartera
vencida

149

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COBRANZA

PROVEEDORA J.A.
CRDITO

CONTABILIDAD

ADMINISTRADOR

INICIO
GENERACIN
DEL CRDITO
REGISTRA CRDITO

1
REALIZA REPORTE
MENSUAL DE
CUENTAS POR
COBRAR

RECIBE REPORTE
DE CUENTAS POR
COBRAR

EL COBRO
HA SIDO
ANALIZADO?

RECIBE LISTA
Y GESTIONA EL
COBRO

1
NO

SI
AUTORIZA EL
COBRO
RECIBE PAGO
DE CLIENTES

REGISTRO DIARIO
DE INGRESOS EN
LIBROS

REGISTRA
ABONOS EN EL
SISTEMA

2
REALIZA REPORTE
DE CARTERA
VENCIDA.

HA RECIBIDO
LOS
REPORTES
MENSUALES

SI
DEFINE Y ENVIA
ACCIONES
RECIBE ACCIONES A
EJECUTAR

FIN

150

NO

3.13. ESTIMACIN DE CUENTAS INCOBRABLES

MTODO LEGAL.Dentro de la estimacin de cuentas incobrables es importante conocer que de acuerdo a

la legislacin del Ecuador el tratamiento de las cuentas incobrables en porcentajes es el
siguiente: Ninguna institucin del sistema financiero podr realizar operaciones activas
y contingentes con una persona natural o jurdica por una suma que exceda, en conjunto,
el diez por ciento (10%) del patrimonio tcnico de la institucin. Este lmite se elevar al
veinte por ciento (20%) si lo que excede del diez por ciento (10%) corresponde a
obligaciones caucionadas con garanta de bancos nacionales o extranjeros de reconocida
solvencia o por garantas adecuadas admitidas como tales, mediante normas de carcter
general expedidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, en la rbita de su
competencia.39
Una cuenta se la considera incobrable segn la legislacin ecuatoriana despus de 5 aos
de que no se registre el pago total de la deuda.
Para el caso de la Proveedora J.A. no se registran todava facturas que venzan dicho
plazo pero se considera importante dentro de la propuesta exponer los mtodos y los
asientos tipo que se deberan seguir para la estimacin de Cuentas Incobrables.

3.14. OTROS MTODOS PARA EL CLCULO PARA LA PROVISIN

Para calcular la provisin de las cuentas incobrables de la Proveedora J.A. se proponen

los siguientes mtodos
Porcentaje sobre las Ventas Brutas.

Porcentaje sobre las Ventas Netas a Crdito.

39

Ley General de Instituciones del Sistema Financiero Art. 72.- (Reformado por la disposicin reformatoria primera de la Ley 2001-

55, R.O. 465-S, 30-XI-2001).

151

Porcentaje sobre las Cuentas por Cobrar Globales (%Fijo)

Porcentaje sobre las Cuentas por Cobrar abiertas.

Porcentaje sobre las Cuentas por Cobrar por antigedad de saldo (% Variable).

A continuacin se explica su aplicacin:

PORCENTAJE SOBRE LAS VENTAS BRUTAS.

Consiste en encontrar un % el cual aplicamos a las Ventas Brutas del ejercicio corriente.
FRMULA PARA CALCULAR EL % = Prdidas por cuentas malas
Ventas Brutas

FRMULA PARA CALCULAR LA PROVISIN:

PEst = % x Ventas Brutas
PORCENTAJE SOBRE LAS VENTAS NETAS A CRDITO
Consiste en encontrar un % el cual aplicamos a las Ventas Netas a Crdito del ejercicio
corriente.

FRMULA PARA CALCULAR EL %:

% = Prdidas por cuentas malas
Ventas Netas a Crdito

FRMULA PARA CALCULAR LA PROVISIN:

PEst = % x Ventas Netas a Crdito

152

3.15. ASIENTOS CONTABLES TIPO

FECHA

DETALLE
.-xGasto por Cuentas Incobrables
Provisin Para Cuentas Incobrables

DEBE

HABER

xxx
xxx

r/ Para Crear y Aumentar La Provisin para Cuentas Malas

.-xGasto no recuperable
Cuentas por Cobrar

xxx
xxx

r/ Para Cancelar cuentas Malas y no existe la provisin

.-xProvisin Cuentas Incobrables

Prdida cuentas incobrables
Cuentas por Cobrar

xxx
xxx
xxx

r/ Para Cancelar cuentas Malas y existe la provisin

FECHA

DETALLE
Para Registrar la Recuperacin de cuentas malas
.-xCuentas por Cobrar
Recuperacin de Cuentas Incobrables

DEBE

HABER

xxx
xxx

r/ Canceladas en el mismo ejercicio y no existe la provisin

.-xBanco o Caja
Provisin por Cuentas Incobrables

xxx
xxx

r/ Canceladas en el mismo ejercicio y no existe la provisin

.-xBanco o Caja
Cuentas por Cobrar

xxx
xxx
.-x-

Banco o Caja
Cuentas por cobrar.

xxx
xxx

r/ Canceladas de anteriores ejercicios

153

CAPTULO CUATRO: SUPERVISIN ENTREGA DE RESULTADOS Y

RELACIN COSTO BENEFICIO DEL DISEO.

4.1.

INFORMACIN Y COMUNICACIN PARA EL REA DE CRDITO Y

COBRANZA Y LA SECCIN DE INVENTARIOS.

Un sistema de informacin bien definido permite identificar, recoger, procesar e

informar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas y
funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas
prevista a tal efecto.

Es de vital importancia la comunicacin entre las diversas reas de la

organizacin debido a la existencia de la interrelacin con el nico fin de dar el
seguimiento a las facturas pendientes de cobro y tambin con el manejo de la
mercadera en el rea de inventarios.

El rea de inventarios debe estar en continua coordinacin con la administracin

para determinar la compra de mercadera y dems acciones que sean necesarias
para el optimo manejo de esta rea.

La informacin que el personal de la Proveedora J.A. manejar debe transmitirse

de una manera multidireccional generando un clima de comunicacin solido pero
siempre respetando las jerarquas que existe en la organizacin.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin, todo el personal

debe conocer a tiempo, Es importante que cualquier decisin que se tome por los
responsables de cada rea se informe tanto al bodeguero como al auxiliar de

154

bodega para que ellos conozcan los cambios y puedan ejercer los cambios, si es
que los hubiera, lo mas pronto.

Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendimiento en base al manejo

de pizarras en donde se informar cuales son las prioridades y se definir quienes
son los responsables de cumplir con las tareas especiales que se necesite

Es necesario que el personal ubicado en bodega, reporte como los instructivos lo

indican las novedades que se mantengan sobre los productos que se tiene en
stock, para que de esta manera el responsable de esta rea pueda tomar
decisiones en conjunto con la administracin.

En el rea de crdito y cobranza el manejo de la informacin estar definida por

la informacin que el encargado del manejo de las cuentas por cobrar en
conjunto con el contador presenten a la administracin, es por ello que es
necesario que se fijen horarios de reuniones para fijar la manera en que se va a
actuar para la recuperacin de la cartera.

Es importante que de la misma manera se tenga presente la utilidad del manejo

del sistema TELECHECK el mismo que estar listo para brindar informacin
todo el ao.

La informacin y comunicacin debe ser oportuna clara y sencilla con el fin de

evitar los riesgos anteriormente mencionados.

Esta informacin significar la base para el manejo de precios de venta, puesto

que el sistema computarizado que la entidad maneja brinda la posibilidad de
ofrecer diferente tipos de precios, plazo, inters para cada cliente que se ingrese
al sistema.

155

Es por ello que el personal encargado de manejar la base de precios deber ser
informado de las decisiones que se tomen y realizar los respectivos cambios.

4.2.

4.2. SUPERVISIN Y MONITOREO PARA EL REA DE CRDITO Y

COBRANZA Y LA SECCIN DE INVENTARIOS.

El monitoreo es importante en todos los procesos de control implementados en la

entidad y mas aun si es un sistema de control interno el cual mide o ayuda a incrementar
la efectividad y validez de los procesos y de las personas encargadas.
Es por ello que es importante mantener un seguimiento en la realizacin de cada proceso
de manera que se pueda realizar correcciones a los procedimientos ineficientes,
brindando una respuesta oportuna a las necesidades de la organizacin.
Es por ello que para que la supervisin surta efecto en la Proveedora J.A. se recomienda:
Presentar un anlisis anual de los reportes, de tal forma que se pueda aportar para
mejorar la calidad y utilidad que los reportes brindan a la administracin
Es necesario analizar cada una de las responsabilidades del personal con el
objetivo de medir la cantidad, calidad y si es el caso redistribuir las mismas,
contratar personal, con el objetivo de mejorar la calidad de los procesos y
disminuir la aparicin de problemas.
Necesariamente es primordial conocer por parte de las personas que laboran en la
entidad cuales son las necesidades, si es necesaria una mayor capacitacin.
Verificacin frecuente de los productos en perchas, para verificar la certeza de
los reportes.
Chequeo de la base de datos de los clientes que mantienen saldos vencidos.

156

4.3.

CICLO DE CAJA PROVEEDORA J.A.

Se denomina ciclo de caja al tiempo que transcurre desde que la empresa efecta un
desembolso para adquirir productos hasta el momento en que se produce el cobro por la
venta de los mismos.
DISEO PROPUESTO DEL CICLO DE CAJA PROVEEDORA J.A.

ELABORADO POR: Diego Ambulud G.

LEYENDA
P.P.P.

PERODO PROMEDIO DE PAGO

P.P.I.

PERODO PROMEDIO DE INVENTARIO

P.P.C.

PERODO PROMEDIO DE COBRO

Para determinar el ciclo de caja es necesario considerar los crditos que otorgan los
proveedores a la empresa, as como los crditos otorgados a los clientes.
157

En el grfico se resume el ciclo de caja de la Proveedora J.A.; en el tiempo cero la

empresa compra mercadera que es colocada como inventario hasta el momento de su
venta.
El momento en que se adquiere mercadera (en el da 0), se establece una cuenta por
pagar, que permanece en libros hasta que se paga. El PERODO PROMEDIO DE
PAGO (P.P.P.) es de 30 das
El tiempo total transcurrido entre la compra de Mercadera y la venta final de los
artculos, toma el nombre de PERODO PROMEDIO DE INVENTARIO (P.P.I.), que
en este caso es de 45 das. Es el tiempo mximo que la mercadera demora para salir
totalmente.
La venta de los productos genera una cuenta por cobrar, dicha cuenta por cobrar
mantiene un plazo contado en das. El PERODO PROMEDIO DE COBRO (P.P.C.) es
igual a 22 das.
En consecuencia, el total

de das, en que ocurre una entrada a caja es 45 + 22 =

67 das.
Entonces:
CICLO DE CAJA= P.P.I. + P.P.C. - P.P.P.

CICLO DE CAJA = 45+22-30 =

37 das ====> Ciclo de Caja

Hay un perodo de 37 das entre el desembolso de caja para pagar la cuenta por pagar
(da 30) y el ingreso a caja procedente del cobro de la Cuenta por Cobrar (67 das).
Durante ese perodo el dinero de la Empresa est comprometido.

158

ROTACIN DE CAJA
Representa el nmero de ciclos de caja que se va a necesitar durante el perodo
ROTACIN
364
DE CAJA Ciclo de caja

Es decir:
ROTACIN
DE CAJA

364
37

= 10

CAJA MNIMA
Este saldo mnimo de caja representa el valor que se necesita para cubrir las cuentas a
medida de que se vencen.
La frmula para su clculo es:

CAJA MNIMAtotal egresos

rotacin de caja

Es decir:

CAJA MNIMA$ 232.087,00 = 23.208,70

10

Para optimizar el ciclo de caja, las medidas que debe adoptar una empresa familiar se
detallan a continuacin:
CANCELACIN TARDA DE LOS PASIVOS
El retardar la salida de efectivo disminuye el ciclo representando un beneficio para la
empresa.

159

Tomando en cuenta que el crdito otorgado por los proveedores no generan intereses es
conveniente que mediante el poder de negociacin y las buenas relaciones se pueda
efectuar la negociacin, solicitando una extensin del plazo crediticio.
Al momento de manejar las cuentas con los proveedores es importante conocer que en
ocasiones la extensin del crdito no es la nica solucin para mantener un flujo de caja
equilibrado, el mercado en el que las empresas familiares se encuentran permite buscar
otras alternativas entre las cuales se consideran las siguientes:

Negociar un mejor precio,

obtener descuentos sobre descuentos

Manejar promociones

Todas estn herramientas incluidas a un control interno eficiente ayudan a establecer un

mejor precio al mercado sin afectar el promedio de cobro.

ROTACIN INMEDIATA DE INVENTARIOS

Una segunda estrategia que la empresa familiar puede aplicar para optimizar su efectivo
es reducir la edad promedio de inventario para esto es necesario:
Provisin inmediata de la mercadera solicitada
Abastecimiento oportuno, y exhibicin del producto
Lo ms importante es mantener el control en el proceso de compras para adquirir
nicamente lo necesario y exigir que las perchas se mantengan llenas para evitar
que el producto se congele.
ACELERACIN EN LA RECUPERACIN DE SALDOS POR COBRAR
La aceleracin en el cobro de los saldos a clientes constituye detener la inmovilizacin
de recursos financieros que podran ser utilizados en otros inversiones que generen
utilidad adicional.
160

Esta estrategia est ligada al correcto control de la cartera es decir implementando los
controles mencionados para el Departamento de crdito y cobranza se podrn controlar
la cobranza de los saldos, sin disminuir el margen de ventas y sin correr el riesgo de
perder clientes.

161

INDICADORES ADMINISTRATIVOS

Se proponen dichos ndices con el objetivo de medir la eficiencia, precisin, autoridad que se mantiene en la organizacin. Estos indicadores
sern analizados nicamente por la gerencia, y otorgaran las pautas necesarias cambiar mejorar o cambiar el ambiente corporativo. Es
importante mencionar que nunca se han efectuado el clculo de estos indicadores, pero se prioriza su uso puesto que ayudar a mejorar el
control en cada una de las reas del negocio.

REA A

INDICADOR CUALITATIVO

INDICADOR CUANTITATIVO

CLCULO

PARMETROS

COMENTARIO

APLICAR

Es un ndice muy bajo y

Miden el nivel de logro de

no se ajusta a el

las aspiraciones comunes,

adems de fomentar el
VISIN

nivel

de

corporativo

compromiso
y

ayuda

VISIN =

EMPLEADOS QUE LA CONOCEN

TOTAL DE EMPLEADOS

3
6

50%

requerimiento es
Min. 60%

necesario que la
administracin de a

conocer a todos sus

elevar la moral y el espritu

empleados.

de equipo.

162

Este

indicador

mide

el

Como base de

grado de alcance de las

MISIN

acciones

futuras

de

la

MISIN =

EMPLEADOS QUE LA CONOCEN

TOTAL DE EMPLEADOS

2
6

33%

Min. 65%

amerita que este

entidad.
Permiten

mejorar el trabajo

ndice se incremente.
orientar

acciones
transformarlos

las

Es importante

para
en

OBJETIVOS

mejorar el trabajo ya

OBJETIVOS =

OBJETIVOS ALCANZADOS
OBJETIVOS DEFINIDOS

propsitos concretos

1
3

33%

Min. 80%

que no se esta dando

la debida importancia
para la consecucin
de los objetivos.
Este ndice nicamente

Significan la forma en que

PROCEDIMIE
NTOS

se plantea para futuras

sistematizan y ordenan el
trabajo

PROCEDIMIENTOS =

PROCEDIMIENTOS APLICADOS
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

163

Min. 65%
NO EXISTE

aplicaciones.

INDICADORES DE GESTIN
La utilizacin de indicadores de gestin, ayuda y permite a la administracin a tomar decisiones en base a un porcentaje.
Para la aplicacin de este tipo de indicadores, se ha tomado los datos que actualmente la entidad posee, y es conveniente que su utilizacin se
contine para verificar si ha existido una mejora en base a los resultados actuales.

REA A

NOMBRE DEL

APLICAR

INDICADOR

PROPSITO

INTERPRETACIN

Este indicador

El ndice de ausentismo

permite

en el ao 2010 fue del

determinar

Personal

CLCULO

INDICADOR DE

rotacin

AUSENTISMO

trabajadores

la
de

8.33% el cual afect a la

NDICE DE
HORAS HOMBRE AUSENTE
=
=
AUSENTISMO
HORAS HOMBRE TRABAJADAS

264

= 8,33%

3168

atencin normal que se

estim brindar al cliente,

en un perodo.

impidiendo cumplir con

todas

las

actividades

programadas.

Este

Cobros

ndice

INDICADOR DE

mide el nivel

RECAUDO

recaudado de

COMENTARIO

Es un ndice alto que

debe

TOTAL RECAUDADO
TOTAL FACTURADO

las cuentas por

cobrar en un

164

208612,2
260765,25

0,8

la empresa recauda 0,80

ctvs. de dlar.

junto

con la administracin la
manera
para

de

evitar

futuros

Por cada dlar facturado

NDICE DE
=
RECAUDACIN

analizarse

reducirlo,
en

aos

perodo.

Mide el nivel
INDICADOR

DE

COMERCIALIDAD
Ventas

(Productos

IVA

El

de venta que
un

tipo

de

producto tiene.

ndice

comercialidad

NDICE DE
VENTAS DEL PRODUCTO
22.745,00
=
=
= 8,72%
COMERCIALIDAD
VENTAS TOTALES
260.765,25

de
de

los

productos con tarifa 12%

es nicamente del 8.72%

tarifa 12%)

del total de ventas.

Mide el nivel
INDICADOR DE
COMERCIALIDAD
Ventas

de venta que
un

tipo

de

(Productos IVA
tarifa 0%)

Casi

producto tiene.

El

NDICE DE
VENTAS DEL PRODUCTO
=
=
COMERCIALIDAD
VENTAS TOTALES

238.020,25
260.765,25

= 91,28%

ndice

comercialidad

de

la

de

de

artculos

que

se

los

expenden

son

de

necesidad

productos con tarifa 0%

primera

es del 91.28%,

artculos que no gravan

tarifa 12%

165

totalidad

INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros se aplicaron en base a la informacin recopilada del ao 2009 en base a los movimientos de las cuentas: Inventarios,
Cuentas por Pagar y Cuentas por cobrar.
NOMBRE DEL

PROPSITO

CLCULO

INTERPRETACIN

COMENTARIO

INDICADOR

Indica el porcentaje de los

Al sobre pasar el valor de

Inventarios

inventarios al capital de trabajo

sobre

el

Capital de Trabajo; si es

INVENTARIOS A

demasiado

CAPITAL DE

demuestra una excesiva

TRABAJO

inversin en la formacin

alto,

I.C.T.

INVENTARIOS

CAPITAL DE TRABAJO

129045,37

= 1,14

113196,84

existe una excesiva inversin de

inventarios, es decir por cada
dlar invertido en la compra de
productos

de los inventarios de la

adiciona

empresa.

la

administracin

$0.14 centavos de

dlar.

Sirve

NDICE DE
INVENTARIOS A
ACTIVO
CORRIENTE

para

proporcin

indicar
que

la

El resultado

existe

NDICE DE
INVENTARIOS
entre los rubros menos
=
INVENTARIOS A =
ACTIVO
CORRIENTE
lquidos del grupo del ACTIVO CORRIENTE

129.045,37

La relacin que existe de los

sobrepasa el estndar

inventarios sobre el activo

de 0.50 que propone

activo corriente y el total

corriente corresponde a un 93%

este indicador.

del grupo, el Standard se

de su totalidad.

138.309,99

ubica entre 0.5.

166

0,93

Este ndice sirve para

sealar el nmero de
veces que el inventario de
productos terminados o
de mercaderas se ha
renovado como resultado

NDICE DE

de las ventas realizadas

ROTACIN DE

en

INVENTARIOS

perodo. De preferencia

un

NDICE DE
COSTO DE VENTAS
648.598,54
=
= 7,997
ROTACIN DE =
PROMEDIO
DE
INVENTARIOS
81.078,27
INVENTARIOS

La empresa convirti el total de

sus inventarios en efectivo o en

determinado

cuentas por cobrar 7,9997 veces

dentro del periodo.

es aceptable una rotacin

elevada,

aunque

depende

del

esto

tipo

de

actividad de la entidad y
de la naturaleza de los
bienes comercializados.

167

Este ndice se refiere al

nmero de das que en
promedio, el inventario

Se puede observar que para

ha permanecido en las
bodegas

PERMANENCIA

antes

de

venderse. De preferencia

atender la demanda de sus

PERMANENCIA
=
DE INVENTARIOS

360 DAS

ROTACIN DE INVENTARIOS

360

= 45

7,9997

productos la Proveedora J.A.

DE

es aceptable un plazo

INVENTARIOS

medio menor frente a un

durante 45 das lo cual es bueno

mayor, pues esto implica

ya que es signo de que existe

una reduccin de gastos

financieros

consecuencia

necesita almacenar su inventario

aceptacin por los productos.

como
una

inversin menor.

Sirve para establecer el

La

nmero de veces que en

ROTACIN DE

promedio, se han pagado

CUENTAS POR

las compras a crdito

PAGAR

dentro de un ciclo de

Proveedora

J.A.

mantuvo

durante el periodo 2009 un

ROTACIN DE
COMPRAS NTAS. CRDITO
190292,44
=
=
= 12,01
CTAS. PAGAR
PROM. CTAS. PAGAR
15842,79

promedio de cuentas por pagar

de $15.842,79 dlares los cuales
fueron cubiertos 12.01 veces

operacin.

durante este perodo.

168

Este

ndice

seala

el

Este perodo se ajusta

nmero de das que la

con

entidad se demora en

presentada en el ciclo

promedio, para cumplir

PERMANENCIA

con

los

DE CUENTAS

proveedores.

pagos

PERMANENCIA
360 DAS
=
=
DE CTAS.
ROTACIN
DE
CTAS.
PAGAR
PAGAR

de

360

= 29,98

la

realidad

caja

pero

es

El plazo promedio concedido por

importante

ampliar

este

con

los proveedores para que se

12,01

plazo

la

cumplan con la obligacin de

POR PAGAR

finalidad

de

poder

pago es aproximadamente de 30
mejorar la atencin a
das en el ao 2009.
los clientes y brindar
mejores facilidades de
crdito.

Sirve para establecer el

nmero de veces que en
promedio,

ROTACIN DE
CUENTAS POR
COBRAR

se

recuperado las ventas a

crdito dentro de un ciclo
de

ROTACIN DE
VTAS. NETAS A CRDITO
=
CTAS. COBRAR
PROM. CTAS COBRAR

$ 65.191,32
$ 5.155,38

Proveedora

J.A.

mantuvo

durante el periodo 2009 un

= 12,65

promedio de cuentas por cobrar

Es

de $5.155,38 dlares los cuales se

aceptable una rotacin

convirtieron en efectivo 12.65

alta a una rotacin lenta,

veces durante este perodo.

se

operacin.

La

han

deben

consideracin

tomar

en
los

problemas de prdidas de
clientes por presin en los

169

cobros principalmente.
Este

ndice

seala

el

Este es un perodo

nmero de das que la

perjudicial ya que el

entidad se demora en

ptimo para trabajar

promedio, para recuperar

las

ventas

consigue

PERMANENCIA

con un ciclo de caja

crdito,

evaluar

la

eficiencia de la gestin

PERMANENCIA
360 DAS
=
=
DE CTAS.
ROTACIN
CTAS.
COBRAR
COBRAR

360
12,65

= 28,46

El plazo promedio concedido a

saludable debe ser de

los clientes para que realicen el

22 das, sin embargo

pago

los clientes se toman

DE CUENTAS

comercial y de cobros. Se

POR COBRAR

compara con el plazo

aproximadamente de 28 das en

das

ms

para

medio normal que la

el ao 2009.

cumplir

con

las

de

los

pedidos

es

empresa da a sus clientes

obligaciones,

y se puede establecer un

estima que mediante

atraso

nuestra propuesta se

adelanto

promedio en los cobros.

se

alcanzar a reducir
este

lapso

incumplimiento.

170

de

4.4.

RELACIN COSTO BENEFICIO

Posterior a la elaboracin del diseo de control interno se pretende que su futura

aplicacin proporcione considerables beneficios a la entidad, El desarrollo de cada uno
de estos beneficios significar un costo que la empresa deber asumir.
A continuacin se presenta un bosquejo de los costos que la entidad deber incurrir:

4.4.1. COSTOS

DETALLE

VALOR

Capacitacin del Personal

1.000,00

Suministros y Materiales

500,00

Equipo tecnolgico

1.020,00

Sueldo del nuevo personal

4096,40

Servicio de TELECHECK

350,00

TOTAL

6.966,40

4.4.2. BENEFICIOS

El asumir estos costos permitir conseguir los siguientes beneficios no solo en las reas
que han sido estudiadas sino a nivel general como se especifica a continuacin:
Mejorar la divisin de responsabilidades.

171

Ampliar los objetivos que mantiene la entidad.

Disminuir la carga de trabajo a la administracin.

A futuro diversificar la organizacin.

Crear nuevas reas con mayor personal.

REA DE INVENTARIOS
Mantener un personal 100% capacitado.

Reduccin en un 90% el riesgo de realizar compras innecesarias.

Se estima que diariamente existe una prdida por robos de $20 dlares como
mnimo. Es por ello que en base a la propuesta se disminuir el ndice de robos
en un 80%.

Confiabilidad del 95% en la informacin obtenida.

Mantencin de archivos fsicos sobre los movimientos del inventario de

artculos.

Determinacin de parmetros exactos en la toma fsica de inventarios.

Control eficaz sobre los productos caducados, defectuosos y en mal estado.

Evitar el ingreso de productos en mal estado o con fechas a punto de cumplirse
ayudarn a mejorar y cumplir con el objetivo comercial de ofrecer un buen
producto y mejorar el servicio, adems de obligar al proveedor a mejorar su
control de despacho

172

REA DE CARTERA
Control permanente y oportuno del 100% de la cartera.

Aplicacin adecuada de ndices de gestin y financieros. Que permitan evaluar

el desempeo del personal y mejoren la toma de decisiones en lo que se refiere a
ampliacin o reduccin de los das de crdito, conocimiento del personal sobre
los procesos de cobro, manejo de los archivos de informacin.
Mantener un monitoreo diario de los movimientos de la cartera.

Establecer porcentajes de descuento.

Reduccin del 10% de clientes morosos.

Aumento del 30% de la eficiencia de cobranza.

Operaciones mediante el servicio de TELECHECK. Mediante este costo se

espera mantener una cartera saludable al momento de recibir pagos con cheques,
evitando as el otorgar crditos a personas que tengan problemas crediticios, este
sistema se plantea puesto que su conexin asegura que la informacin es a
tiempo real y confiable.

173

CAPTULO CINCO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

5.1.

Conclusiones

El objetivo de la presente tesis es presentar los lineamientos necesarios dentro

del diseo de un modelo de control interno, dispuesto a reducir los niveles
prdida, incrementar las canales de comunicacin y supervisin interna en las
secciones de cartera e inventarios, con la ayuda de procedimientos, polticas y
documentos de respaldo orientado a prevenir errores o irregularidades elaborados
se acuerdo a la realidad empresarial de la Proveedora J.A.

El diseo de control interno de la seccin de inventarios como de cartera, deber

incrementarse con el objetivo de mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los
procedimientos, siempre y cuando dichos cambios generen un ahorro sin afectar
los objetivos generales de la organizacin.

Los inventarios son una parte fundamental en la estructura de cualquier empresa

comercial, es por ello que al regular y evaluar el control sobre las diferentes reas
crticas se obtendr una mejor y depurada informacin necesaria para la toma de
decisiones.

Es necesario dar a conocer que, si bien es importante el implantar un control en

el rea de inventarios que cumpla con un correcto funcionamiento, va de la mano
el mantener un control aun mayor en el proceso de asignacin, entrega y cobro
sobre los clientes, es por ello que plantea un control documentario y
computarizado de las actividades.

174

Se han establecido mediante la flujo diagramacin los diferentes procesos que en

las respectivas reas se debern seguir, de la misma manera se ha establecido los
responsables de cada proceso con el fin implantar puntos de control a lo largo de
tareas que se realizan en la Proveedora J.A.

El manejo de una agenda en la consecucin del cobro de saldos es muy

importante, conocer la importancia de las 5 Cs del crdito brinda una opcin a la
entidad para conocer los pasos que se han resumido en el presente diseo para no
solo acceder al pago amigable de la deuda sino mantener las relaciones
comerciales con los clientes.

El sistema TELECHECK asegura que los pagos realizados por cheques sean
seguros contando con una garanta de 1500 dlares por parte de la empresa que
brinda el servicio que si bien no asegura el total de una deuda, brinda la
confianza de la recuperacin de una parte de la deuda.

La interrelacin con los clientes es uno de los pilares que ayudan a que los
mismos se desinteresen de cumplir con sus obligaciones, es por ello que es
fundamental la amabilidad, respeto, paciencia en esta ardua tarea.

El conocimiento de los fundamentos y la correcta aplicacin de los cinco

componentes del control interno en cualquier tipo de empresa, sin importar su
giro o su tamao; es una pauta que ayuda al administrador a tomar los
correctivos ptimos en base a los resultados que el estudio y posterior aplicacin
de control interno deja como resultado. Cada una de las propuestas que se
puntualizan en la presente tesis de grado son un llamado de atencin a la
administracin general y a cada uno de los miembros que deben evaluarse y
corregir tomando como base el actual trabajo.

175

5.2.

Recomendaciones

Es importante apoyar el esfuerzo humano que se efecta en la organizacin

mediante la utilizacin de la tecnologa, fomentando su capacitacin oportuna y
eficaz.

La empresa familiar Proveedora J.A. deber separar las funciones de manera que
el trabajo en las reas estudiadas tenga un inicio, un control y una decisin final
en cada etapa, realizada por diferentes personas, dejando as a la administracin,
controlar otros mbitos del negocio.

Se sugiere a la administracin estudiar la posibilidad de implantar los procesos y

polticas analizadas en el presente trabajo de tesis, a la brevedad posible, ya que
actualmente la empresa carece de control interno y el xito del sistema depender
de nicamente de la decisin y voluntad de cambio

Se recomienda a la administracin dar a conocer al personal, sobre el contenido

de la actual propuesta para establecer cules son las polticas y procedimientos
que se pueden incrementar con el objetivo de ir capacitando hasta alcanzar su
implementacin total.

Es importante hacer hincapi en la trascendencia de una oportuna comunicacin

a nivel de seccin y con las dems, puesto que de no existir buenos canales de
comunicacin se corre el riesgo de continuar con los problemas ya existentes; es
por ello que se recomienda mantener continuas charlas con el personal a fin de
conocer a tiempo los problemas y dar a tiempo una posible solucin.

Se recomienda a la administracin estudiar la posibilidad de la contratacin de

nuevo personal con el objetivo de que las actividades que se manejan en la
176

Proveedora J.A. sean mejor distribuidas y se las pueda cumplir en un menor

tiempo.
Es importante que el actual diseo propuesto sea aplicado a la brevedad posible,
puesto que se ajusta a cada una de las necesidades actuales que la Proveedora
J.A. mantiene. Su aplicacin ayudar a reajustar las reas estudiadas y mitigar a
cada uno de los riesgos a los que la entidad esta expuesta afecten la vida
comercial y perjudiquen no solo la consecucin de los objetivos corporativos
sino las finanzas en general.

177

ANEXOS

178

ANEXO 1: CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEL REA DE INVENTARIOS

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
NOMBRE DE LA PERSONA ENTREVISTADA: Gloria Gavilanes.
RESPONSABLE: Diego Ambulud G.
CUENTA: Inventarios.
No-

PREGUNTA

No. Apli.

RESPUESTAS
SI
NO
x

COMENTARIOS

Existen polticas establecidas para controlar el inventario?

Existen multas a los bodegueros al momento de existir prdidas de artculos o deterioro?

Son independientes las personas encargadas de llevar los

registros de inventarios de las que realizan el registro a la
cuenta de control general?

Al momento de terminar con la recepcin de los productos

el bodeguero compara las cantidades recibidas contra las facturas?

Los valores segn krdex son comparados con los registros

del sistema en intervalos de tiempo razonables?

No se tiene una informacin actulizada

las partidas de los inventarios son fsicamente contadas

cuando menos una vez al ao?

El inventario debe ser revisado por lo menos 2 veces al ao.

Se requiere alguna orden escrita y numerada para la salida de mercancia del local?

No se maneja documentos para el control

en la interna de negocio.

Los artculos estan convenientemente protegidos contra el

deterioro fsico?

Despreocupacin por parte del encargado

Existe un registro de los productos que son tomados para

consumo del personal de la empresa?

Existe variaciones altas al momento de

levantar un inventario por no contar con
este dato

No se evalua continuamente las fechas de

los productos

Esto solo se lo realiza si el encargado de

compras lo exige.

10 Se exige que toda la mercadera que llega pase por un punto central de recepcin?
11 Existe control sobre la caducidad de los productos?

nicamente si estas prdidas son comprobadas.

12 Se manejan polticas de mnimos y maximos en el almacen?

13 El bodeguero o auxiliar estn obligados a rendir informes
sobre los articulos obsoletos que registren poco movimiento
o cuya existencia sea excesiva?

179

ANEXO 2: CUESTIONARIO DE CONTROL. REA DE CRDITO Y COBRANZA

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PROVEEDORA J.A.
NOMBRE DE LA PERSONA ENTREVISTADA: Marco Daz.
RESPONSABLE: Diego Ambulud G.
CUENTA: Cuentas y Documentos por Cobrar.
No-

PREGUNTA

No. Apli.

RESPUESTAS
SI
NO

1 Se encuentra diseado el rea de crdito y cobranza dentro del

organigrama de la empresa?

COMENTARIOS

todas las decisiones son tomadas por el administrador

3 Son autorizados por un encargado que no sea el administrador

todos los creditos a las cuentas por cobrar?

En ninguna ocasin, solo es responsabilidad del

administrador.

4 El rea de crdito hace un resumen de sus facturas para pasarlo

directamente al rea de contabilidad?

No se cuenta con esta informacin puesto que el rea

de crdito no se encuentra definida dentro del organigrama.

No se cuenta con una efectivo mantenimiento y seguimiento de las cuentas por cobrar.

No se cuenta con ningn documento el que se pueda

recoger este tipo de datos.

2 Existe algn manual donde consten por escrito la manera de realizar las actividades y tareas que el rea de crdito mantiene?

5 Se conoce de manera clara las fechas de vencimiento de las facturas emitidas?

6 El encargado del rea de crdito mantiene un control sobre las

facturas que ya se han vencido pero todavia no han sido cobradas
total o parcialmente?
7 Se monitorea de manera continua los cambios en la demanda de
los clientes con el fin de mejorar la calidad del servicio?

8 la empresa mantiene un formato con el objetivo de recoger los datos de los clientes y poder verficarlos antes de otorgar un crdito?
te?
9 Cuando los cobros son realizados mediante cheques; La empresa
trabaja con algun sistema externo que ayude a garantizar la legitmidad del documento?

10 El personal de la empresa recibe capacitacin constante?

Actualmente se ha restringido el pago con cheques por

no contar con dicho sistema.

180

La administracin debe preocuparse por generar inters en el personal para mejorar el conocimiento.

FORMATOS E INSTRUCTIVOS PARA INVENTARIOS

CI-01 FORMATO DE CONSUMO INTERNO

CI-02 FORMATO DE DEVOLUCIN DE MERCADERA
CI-03 FORMATO DE REQUISICIN DE ARTCULOS
CI-04 FORMATO DE AUTORIZACIN PARA ENTREGA DE PRODUCTOS
CI-05 FORMATO DE CONTROL PARA PRODUCTOS CADUCADOS

FORMATOS E INSTRUCTIVOS PARA CRDITO Y COBRANZA

CI-06 FORMATO DE SOLICITUD DE CRDITO

CI-07 FORMATO DE RECIBO DE CAJA

181

FORMATO CI-01 CONSUMO INTERNO

PROVEEDORA J.A.
FORMATO DE CONSUMO INTERNO
(1) FECHA

(2) DESCRIPCIN DEL ARTICULO

182

(3) CANTIDAD

(4) PERSONA RESPONSABLE

El formato CI-01 FORMATO DE CONSUMO INTERNO al ser una empresa familiar ciertos
productos son tomados para el consumo y pueden ocasionar problemas al momento de
realizar la toma fsica del inventario; este formato permite contar con un registro de los
artculos tomados para consumo personal.

INSTRUCTIVO DE LLENADO
1

FECHA

Anotar fecha completa

DESCRIPCIN DEL

Anotar que artculos son

ARTCULO

consumidos.

CANTIDAD

Anotar el nmero de artculos.

PERSONA

Nombre de la persona que toma el

RESPONSABLE

producto.

183

FORMATO CI-02 DEVOLUCIN DE ARTCULOS AL PROVEEDOR

FORMATO DE DEVOLUCIN AL PROVEEDOR

PROVEEDORA J.A.
(1) No. Doc
(2) FACTURA No.

(3) FECHA DE ENTREGA

(4) FECHA DE LA FACTURA

(5) PROVEEDOR
(6) No. (7) DESCRIPCIN

(13) ELABORADO POR

(8) PRESENTACIN (9) CANTIDAD (10) COSTO UNITARIO (11) COSTO TOTAL (12) OBSERVACIONES

(14) AUTORIZADO POR

(15) RECIBIDO POR

NOMBRE FIRMA

NOMBRE FIRMA

NOMBRE FIRMA

184

El formato CI-02 FORMATO DE DEVOLUCIN AL PROVEEDOR tiene como objetivo registra y

controlar las devoluciones que se realizan por parte de la proveedora J.A. a los proveedores.

INSTRUCTIVO DE LLENADO
1

No. Doc.

Anotar el nmero consecutivo de

documento que corresponde

FACTURA No.

Anotar el nmero de factura de la cual se

est realizando la devolucin

FECHA DE ENTREGA

Anotar el da-mes-ao en el que se est

entregando la mercadera al proveedor

FECHA DE LA FACTURA

Anotar la fecha correspondiente a la

factura afectada por la devolucin.

PROVEEDOR

Anotar el nombre del proveedor dueo de

la mercadera.

No.

Anotar el nmero consecutivo que

corresponde a la entrega de bienes.

DESCRIPCIN

Anotar la descripcin general de cada

artculo devuelto

PRESENTACIN

Anotar el tipo de presentacin de la

mercadera.

CANTIDAD

Anotar el nmero de artculos devueltos

185

10

COSTO UNITARIO

Anotar el costo (en dlares), en que se

adquiri la mercadera.

11

COSTO TOTAL

Anotar el importe total (en dlares)

12

OBSERVACIONES

Anotar las causas de la devolucin

(caducidad, mal estado, etc.)

13

ELABORADO POR

Nombre y firma del jefe de compras

14

AUTORIZADO POR

Nombre y firma del administrador

15

RECIBIDO POR

Nombre y firma del proveedor

186

FORMATO CI-03 REQUISICIN DE ARTCULOS

PROVEEDORA J.A
REQUISICIN DE ARTCULOS
FECHA:(1)___________________

(2) No.

(3) DESCRIPCIN

(4) PRESENTACIN

(7) SOLICITADO POR

(8) AUTORIZADO POR

NOMBRE Y FIRMA

NOMBRE Y FIRMA

187

(5) CANTIDAD

(6) OBSERVACIONES

El formato CI-03 FORMATO DE REQUISICIN DE ARTCULOS tiene como objetivo el control

sobre los artculos que se necesitan en la bodega adems para evitar carecer de algn producto
y poder realizar el pedido sin ningn problema.

INSTRUCTIVO DE LLENADO
1

FECHA

Anotar el da-mes-ao en que se realiza el

pedido.

No.

Anotar el nmero consecutivo de los

artculos que se requieren

DESCRIPCIN

Anotar el nombre del articulo

PRESENTACIN

Indicar la presentacin esta puede ser:

kilos, libra, sachet, etc.

CANTIDAD

Anotar el nmero de unidades requeridas

OBSERVACIONES

Se incluir algn para ampliar las

caractersticas del producto que se necesita
(color, Talla, etc.)

SOLICITADO POR

Nombre y firma del jefe de compras

AUTORIZADO POR

Nombre y firma del administrador

188

FORMATO CI-04 AUTORIZACIN PARA ENTREGA DE PRODUCTOS

PROVEEDORA J.A.
SRES.

AUTORIZACIN PARA ENTREGA DE

PRODUCTOS
No. (1).

PROVEEDORA J.A.

De mis consideraciones:
Favor entregar bajo mi respons abilidad lo que se detalla en la pres ente a:
Sr.

(2).

C.Identidad

(3).

CANTIDAD
(4).

PRODUCTO
(5).

ATENTAMENTE

Recibi conforme

PROVEEDORA J.A.

(6).

(7).

189

El formato CI-04 FORMATO DE AUTORIZACIN PARA ENTREGA DE PRODUCTOS tiene como

objetivo controlar la entrega de mercadera a terceras personas previo aviso personal o
telefnico, de la persona duea de la mercadera. La persona deber presentar tanto su cedula
como la del dueo de la mercadera.
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1

No.

Anotar el nmero consecutivo del

documento.

SEOR/A./STA.

Anotar el nombre de la persona

responsable de la mercadera

C. IDENTIDAD

Anotar el numero de cedula de la persona

a quien se entrega la mercadera

CANTIDAD

Anotar en nmeros cuantos artculos se

entrega

PRODUCTO

Anotar la descripcin del producto

RECIB CONFORME

Firma del responsable de la mercadera

PROVEEDORA J.A.

Firma y sello del jefe de ventas

190

FORMATO CI-05 CONTROL DE PRODUCTO CADUCADO.

PROVEEDORA J.A.
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCTO CADUCADO
(1) FECHA

(2) NOMBRE DE PRODUCTO

(3) FECHA DE EXPIRACIN (4) PERSONA RESPONSABLE

191

El formato CI-05 FORMATO DE CONTROL PARA PRODUCTO CADUCADO tiene como objetivo
mantener un control sobre las fechas de los productos que se mantiene en stock, evitando que
las fechas de expiracin y se pueda cambiar los productos con los respectivos proveedores.

INSTRUCTIVO DE LLENADO
DATOS GENERALES
1

FECHA

Anotar la fecha en que se realiza el control

NOMBRE DEL PRODUCTO

Anotar el nombre del producto y su

descripcin

FECHA DE EXPIRACIN

Anotar la fecha en que vence el producto

PERSONA RESPONSABLE

Firma de la persona que revisa

192

FORMATO CI-06 SOLICITUD DE CRDITO

FORMATO DE SOLICITUD DE CRDITO
PROVEEDORA J.A.
DATOS GENERALES
(1) NOMBRE O RAZN SOCIAL:
(2) DIRECCIN /DOMICILIO:
# CDULA

# RUC

TELFONO

FAX

CELULAR

.(3)

.(4)

.(5)

.(6)

.(7)

e-mail

.(8)

GIRO DEL NEGOCIO

.(9)

# DE AOS QUE POSEE EL NEGOCIO

.(10)

# EMPLEADOS .(11)

PRINCIPALES BANCOS Y PROVEEDORES CON LOS QUE OPERA

NOMBRE

(12.)

NMERO DE CUENTA

DIRECCIN

(13.)

TELFONO

MONTO DEL CRDITO

(14).

PLAZO

NOMBRE

(18.)

NMERO DE CUENTA*

DIRECCIN

(19.)

TELFONO

MONTO DEL CRDITO

(20).

PLAZO

(15.)
(16).
(17).
(21).
(22).
(23).

*opcional

Posee un sistema de transferencias electrnicas para cumplir con el pago a sus proveedores?(24)

SI
NO
NOMBRE DEL BANCO

(25).

ANEXOS (26)
INFORMACIN QUE DEBE IR ANEXADA A ESTE DOCUMENTO
COPIA DE LA CDULA
COPIA DEL RUC
REFERENCIA BANCARIA ORIGINAL
NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE LEGAL

AUTORIZACIN PARA DILIGENCIAR UN PAGAR O LETRA DE CAMBIO

YO,

i denti fi ca do con C.I.

ba jo mi propi a re s pons a bi l i da d del pres e nte documento a utori zo a l a Prove edora J.A. di l i ge nci a r l os
e s pa ci os en bl a co del pa ga r o l e tra de ca mbi o No.

Adjuntos a l cr di to s ol i ci ta do, y con l os

cua l es doy ga ra nta y res pa l do a l a deuda tota l o s u s a l do. Di chos e s pa ci os pueden s e r di l i genci a dos
s i n pre vi o a vi s o conforme a l a s s i gui ente s i ns trucci one s :
1, Cua ndo por cua l qui e r ca us a s e ha ya cons ti tui do e n mora o i ncumpl i do el pa go tota l o pa rci a l
2. El va l or de l documento s e a i gua l a l monto de deuda i ncurri do ha s ta el di a que s e l l e ne l a forma
3. l a s pre s e nte s i ns trucci ones ha n s i do i mpa rti da s de conformi da d y e n mi e ntera s a ti s fa cci n.

DECLARO QUE CONOZCO Y ACEPTO LAS POLITCAS DE CRDITO Y EL PROCESO DE COBRANZA

(27).

NOMBRE Y FIRMA DEL SOLICITANTE

193

El formato CI-06 FORMATO DE SOLICITUD DE CRDITO tiene como objetivo mantener el

control al momento de llenar el formato para poder obtener crdito, y mantener un respaldo
firmado sobre la obligacin otorgada.
INSTRUCTIVO DE LLENADO
DATOS GENERALES
1

NOMBRE O RAZN SOCIAL

Anotar el nombre de la persona natural o

jurdica que solicita obtener un crdito

DOMICILIO / DIRECCIN

Anotar la ubicacin geogrfica del

domicilio exacta

# CDULA

Anotar el nmero de identificacin que

otorga el pas.

#RUC

Nmero otorgado por el SRI

TELFONO

Anotar el telfono

FAX

Anotar el nmero de fax y la extensin

CELULAR

Anotar el nmero de celular

E-MAIL

Escribir el e-mail comercial

GIRO DEL NEGOCIO

Anotar a qu tipo de actividad se dedica

10

# DE AOS QUE POSEE EL

Anotar el nmero de aos que el negocio

NEGOCIO

funciona

# EMPLEADOS

Anotar el nmero de empleados actuales

11

194

que operan en el negocio

PRINCIPALES BANCOS Y PROVEEDORES CON LOS QUE OPERA

12

Nombre

Nombre de la institucin bancaria

13

Direccin

Direccin de la institucin bancaria

14

Monto del crdito

Monto otorgado por el banco como

crdito

15

Nmero de cuenta

Anotar el nmero de cuenta bancaria

16

Telfono

Anotar el telfono del banco

17

Plazo

Anotar el plazo de pago del crdito

18

Nombre

Nombre del Proveedor

19

Direccin

Direccin del proveedor

20

Monto del crdito

Anotar el monto mximo de crdito

otorgado por el proveedor

21

Nmero de cuenta

Anotar el nmero de registro que tiene

ante el proveedor (opcional)

22

Telfono

Anotar el nmero de telfono

23

Plazo

Anotar el plazo mximo de crdito

195

recibido.

24

25

Posee sistema de

Sealar en el espacio en blanco junto a las

transferencias electrnicas

opcin que corresponda

NOMBRE DEL BANCO

Anotar el nombre del banco con el que se

realiza las transferencias electrnicas

ANEXOS.
26

INFORMACIN

Sealar junto a cada opcin los

documentos entregados

27

NOMBRE Y FIRMA DEL

Firma y nombre de la persona autorizada y

SOLICITANTE

obligada a pagar

196

FORMATO CI-07 FORMATO DE RECIBO DE CAJA

PROVEEDORA J.A.
RECIBO DE CAJA PARA PRODUCTOS.
(1) Recibo No.
(2) CIUDAD:

(3) FECHA:

(4) RECIBO DE:

POR CONCEPTO DE
(5) TIPO DOCUMENTO

(6) NMERO

(7) VALOR

(8) VALOR TOTAL:

La cantidad de: (9).
(10) Forma de pago:

Efectivo
Cheque
(11) Banco

( 12) No.
(13) Cta.

RETENCIONES
(14) Nmero Factura (15) No.Retencin

(17) VALOR TOTAL:

(18).

(19).

Recaudado por

Firma del cliente

197

(16) Valor

El formato C-07 FORMATO DE RECIBO DE CAJA tiene como objetivo el controlar que los pagos
que los clientes realicen tengan un documento de respaldo y evitar una posible prdida de
informacin sobre la cartera.
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1

RECIBO No.

Anotar el nmero del recibo de manera consecutiva

CIUDAD

Anotar la ciudad de residencia

FECHA

Fecha en que se recibe el pago

RECIBO DE

Nombre o razn social del cliente

TIPO DE DOCUMENTO

Definir si es factura, nota de venta, entre otras

NMERO

Anotar el nmero del documento antes obtenido

VALOR

Anotar los valores de cada documento a pagarse

VALOR TOTAL

Anotar el importe total del pago

LA CANTIDAD DE

Se escribe con letras el valor total del pago

10

FORMA DE PAGO

Se define si el pago es en efectivo o con cheque

11

BANCO

Si el pago es con cheque se define el nombre del

banco

12

No.

Anotar el nmero del cheque

13

CUENTA

Anotar el nmero de cuenta que aparece en el cheque

198

14

NMERO DE FACTURA

En el caso que se retenga algo valor anotar el nmero

de la factura que se afecta

15

NMERO DE RETENCIN

Anotar el numero del comprobante de retencin

16

VALOR

Anotar el cada uno de los valores retenidos

17

VALOR TOTAL

Definir el valor total retenido

18

RECAUDADO POR

Nombre y firma de la persona que recauda el dinero

19

FIRMA DEL CLIENTE

Nombre y firma de la persona quien entrega el dinero

199

BIBLIOGRAFA
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