UNIVERSIDAD DR.

ANDRS BELLO
FACULTAD CIENCIAS HUMANISTICAS
LIC. TRABAJO SOCIAL

DOCENTE:
LIC. WILIAN YANS
ASIGNATURA:
TEORIA ADMINISTRATIVA I
TEMA:
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

ESTUDIANTE:
JOS IGNACIO MOREJON BRACAMONTE

SAN MIGUEL, 04 DE JUNIO DE 2015

Introduccin
En el siguiente trabajo de investigacin se dar a conocer los distintos enfoques en relacin
al tema administracin de conflictos que se dan en las organizaciones, grupos, empresas,
ver como tienen su evolucin en lo antes mencionado.

Objetivos
Objetivo General
o Dar a conocer el desarrollo de la administracin de conflictos.

Objetivos Especficos
o Revelar algunos de los enfoques y posibles soluciones de la administracin
de conflictos.
o Buscar estrategias para abordar y resolver los conflictos.

LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Se ha dicho que todas las estructuras sociales tienen motivos de conflictos latentes cuando
sus miembros compiten por escasos recursos, prestigio y posiciones de poder. Aunque todas
las organizaciones tienen desacuerdos internos, el hospital vive un ambiente
particularmente propicio para la informacin incorrecta, los equvocos y el desacuerdo.
Los problemas que frecuentemente llevan a situaciones de conflicto dentro de los hospitales
son: la sindicalizacin del personal y los mtodos de negociacin resultantes; la
introduccin de nuevos mtodos de control, como la Organizacin para la Previsin de
Estndares Profesionales y/o la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional; demandas legales,
incluyendo casos costosos ante los tribunales; la militancia creciente de varios grupos de
profesionales y de consumidores; el desacuerdo sobre la autoridad y el poder entre el
personal profesional y la administracin; las solicitudes de orientacin de los recursos a
nuevas tecnologas, a menudo a expensas de los departamentos existentes y las prioridades
polticas federales y estatales cambiantes que ocasionan, por igual, una rpida expansin o
retraccin igualmente rpida.
Creacin de un ambiente para la solucin de conflictos
Existen varias estrategias para tratar situaciones conflictivas en las organizaciones. Alan C.
Filley hace referencia a tres de ellas, una de las cuales es la apropiada para crear un
ambiente donde las fuerzas en conflicto pueden ser manejadas con xito.
La estrategia ganadora-perdedora
El primer punto de vista que Filley describe es una orientacin "ganadora-perdedora",
ejemplificada por las prcticas administrativas autocrticas en las cuales el administrador
siente que cualquier situacin c0nnictiva es, al final de cuentas, una amenaza personal. En
vista de que considera los desacuerdos como una amenaza personal, el objetivo bsico del
administrador ganador-perdedor, ser conservar la ventaja en las negociaciones. Las

amenazas percibidas contra la autoridad del administrador se enfrentarn con energa

siguiendo esencialmente pautas de comunicacin en un solo sentido.
Al cabo del tiempo, los miembros del personal que trabajan con un administrador de este
tipo a menudo sienten frustraciones intensas. El personal puede gastar grandes cantidades
de energa en determinar las estrategias para poder trabajar y desempear sus funciones de
acuerdo con el estilo de este administrador. Por lo general, estas estrategias ejercen efectos
negativos en la organizacin. Una estrategia es "comunicar slo lo que el jefe quiere or".
Al hacer esto, el personal espera evitar una confrontacin directa. Sin embargo, cuando esto
sucede, eventualmente todos pierden. El administrador pierde porque no recibe informacin
exacta, el personal pierde porque a medida que se presentan los problemas; el administrador
los culpa inevitablemente de ellos, y la organizacin pierde porque la energa que
normalmente estara disponible para solucionar problemas, se disipa en confrontaciones
entre el administrador y el personal.

El enfoque perdedor-perdedor
La segunda estrategia para tratar los conflictos, es la que Filley llama "perdedoraperdedora", as denominada porque nadie consigue lo que desea, o slo consigue una parte.
Los mtodos perdedores-perdedores se fundamentan en la suposicin de que medio pan es
mejor que nada y evitar el conflicto es preferible al enfrentamiento personal en caso de
problema. Por ejemplo, el administrador y el director de enfermera discuten un problema
mutuo. Desde el punto de vista del administrador una solucin es definitivamente la mejor
y si se pone en prctica, reforzara la organizacin. El administrador piensa que el director
de enfermera no aceptar nunca su Proposicin y podra crear considerables dificultades si
llegara a ponerse en prctica; por lo tanto, el administrador "perdedor-perdedor" decide que
es mejor abandonar su solucin. El director de enfermera puede tener un punto de vista
ms sencillo y tambin tiene una solucin especfica para el problema en cuestin, pero
piensa que el administrador no la aceptar; por lo mismo los dos no se renen para
encontrar "la mejor" solucin, sino para encontrar la que no moleste a ninguna de las dos

partes. Estas concesiones provocan poco entusiasmo y. frecuentemente tambin, poca

entrega y por lo mismo no son efectivas. En este sentido todos pierden.
La estrategia "ganadora-ganadora"
La meta principal de la estrategia "ganadora-ganadora" es encontrar soluciones para los
problemas institucionales que sean de una gran calidad y tengan aceptacin. Para alcanzar
esta meta, es preciso integrar varios valores en las pautas administrativas de la
organizacin. El primer valor se relaciona con la conviccin del administrador de que es
posible encontrar soluciones que tengan, de hecho, gran calidad y aceptacin. Este valor
significa que el administrador est dispuesto a tomar en cuenta las metas, motivaciones y
necesidades que las dems personas aportan a la situacin conflictiva. Implica el deseo de
determinar la forma en que cada parte percibe el problema y por qu lo ve desde esa
perspectiva. Tambin significa darse cuenta de que si cierta solucin satisfactoria resuelve
un problema especfico, determinar tambin el compromiso que cada parte siente hacia la
solucin. Por lo tanto, la capacidad de encontrar soluciones que aporten un alto grado de
compromiso es un requisito previo necesario para que la solucin tenga mxima
efectividad.
El segundo valor que un administrador "ganador-ganador" debe hacer sentir, est
relacionado con el deseo de cada uno de propiciar una comunicacin sincera. El
administrador que ostenta este valor est diciendo: "Es la responsabilidad de todos ser
abiertos y sinceros acerca de los hechos, opiniones y sentimientos. Si los individuos creen
que estn recibiendo slo informacin parcial acerca de un problema, se colocan a la
defensiva. Cuando una persona se muestra evasivamente de las razones por las cuales
defiende tanto alguna posicin, por lo general, crea desconfianza. Por otro lado, la
franqueza genera franqueza. Cuando un individuo habla con franqueza de sus sentimientos,
motivaciones y percepciones, generalmente los otros componentes del grupo hacen lo
mismo. El resultado es que los problemas pueden determinarse con ms claridad y las
situaciones crticas se discuten ms abiertamente. Es muy difcil encontrar soluciones a los
problemas a menos que se cuente con la informacin adecuada. Como ha dicho Norbert

Wiener: "El proceso de recibir y utilizar la informacin es el proceso de nuestro ajuste a las
eventualidades del ambiente exterior y de vivir efectivamente en l. Una pauta
administrativa que intensifica la comunicacin abierta, puede proporcionar la informacin
vital necesaria para enfrentar el problema en una forma adecuada.
Un tercer valor bsico al enfoque "ganador-ganador" se fundamenta en la conviccin de
que los problemas serios pueden ser resueltos cuando se utilizan los mtodos de toma de
decisiones orientados hacia un sistema.
Cmo pueden reflejarse los conceptos anteriores en la prctica del administrador?
Si las orientaciones "ganadoras-ganadoras" se incorporan a las pautas cotidianas de la
administracin, deben desarrollarse y aplicarse a los problemas institucionales tres formas
de conducta: el deseo de adoptar y poner en prctica un estilo de confrontacin para enfocar
y manejar un conflicto; el deseo de esforzarse para ayudar a otros a esclarecer el contenido
de un mensaje y el deseo de seguir mtodos sistemticos para llegar a soluciones de alta
calidad que tendrn gran aceptacin.
Primera capacidad
Cuando se emplea un enfoque de confrontacin se facilita la orientacin "ganadoraganadora", Cada administrador tiene su propio estilo de abordar, o evitar, las situaciones
conflictivas. Existen cinco formas de enfocarlos: retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y
confrontar6. Para que un administrador sea efectivo, es imperativo que cada estilo sea
comprendido y que se haga un esfuerzo para integrar un mtodo de confrontacin dentro de
la prctica administrativa de cada uno.
El enfoque de retiro
El primer estilo es retirarse de las situaciones conflictivas sin iniciar accin alguna a menos
que sea absolutamente necesario. Cuando se recibe un informe inquietante, la respuesta es

diferida o se archiva y se olvida. Si alguien pregunta por el resultado, el individuo puede

contestar que "se est estudiando" o "que no ha tenido oportunidad de verla
El enfoque de mitigar
Un administrador que desea evitar el desacuerdo, las emociones negativas, el rechazo y la
frustracin, con frecuencia adopta un enfoque mitigante cuando trata de solucionar un
conflicto. Se hace hincapi en acentuar lo positivo.
La filosofa de "miremos el lado bueno" para arreglar situaciones administrativas
conflictivas, no trae necesariamente como consecuencia el departamento feliz y unido que
el administrador quisiera tener. Los empleados se frustran porque no se hace frente a los
problemas; por lo general el administrador es "tan buena persona" que es difcil enojarse
con l o con ella. Desde et momento que no se estudian Y enfrentan los problemas, no surge
el ambiente ganador-ganador.
El enfoque de transigir
La base del enfoque de transigir en un conflicto, es creer que esencialmente la
administracin consiste en el arte de transigir. El que transige encuentra una situacin a
medias en la cual todas las partes se sienten relativamente satisfechas. Allan Filley describe
este estilo como sigue:
El enfoque coercitivo
El estilo coercitivo para manejar conflictos es aquel con el cual el administrador busca
alcanzar sus metas a cualquier precio, sin preocuparse por las necesidades o la aceptacin
de los dems.

El enfoque de confrontacin
El enfoque de confrontacin para la solucin de problemas se basa en una perspectiva
filosfica: el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Por eso, el mtodo de
solucin de conflictos sobre la marcha debe ser desarrollado, puesto en prctica, y evaluado
peridicamente. La persona que resuelve los problemas confrontndolos no slo cree que el
conflicto es inevitable, sino que tambin puede ser una fuerza creadora al hacer que afloren
los problemas y provocar un cambio constructivo en la organizacin.
Segunda capacidad
Es ms fcil atenerse a la orientacin ganadora-ganadora cuando se hace un esfuerzo por
esclarecer el significado de los mensajes. Una de las caractersticas ms importantes de los
individuos que resuelven conflictos personales con efectividad, es que tienen el inters y la
habilidad de descifrar lo que quieren decir las palabras. Esto no es un talento pequeo ni un
logro insignificante. Puesto que los esfuerzos no siempre son propicios al esclarecimiento
de las palabras, en muchas organizaciones abundan los equvocos cuyo resultado es una
baja de la productividad y el estado de nimo.
Tercera capacidad
Es ms fcil seguir la orientacin "ganadora-ganadora" por medio de un mtodo de resolver
problemas. Si se toma una decisin para resolver una situacin de conflicto, es importante
utilizar un mtodo que aumente al mximo las probabilidades de que sean decisiones de
gran calidad y aceptacin.
Primer paso: OPORTUNIDAD
El primer paso consiste en determinar si es posible alcanzar soluciones de gran calidad y
aceptacin. El factor de eleccin del momento ptimo en la solucin de conflictos, parece
ser una variable crtica que puede afectar los resultados negociados. Los individuos que

tienen gran xito en la solucin de problemas de personal son los que comprenden lo
importante que es encontrar el momento oportuno para aplicar el mtodo de solucin de
conflictos. Es preciso partir del punto de vista de que hay intervalos especficos durante los
cuales las dos partes estn ms dispuestas a discutir el problema y existen lapsos durante
los cuales ambas partes, a causa de sus actitudes, creencias y percepciones del problema, no
seran capaces de resolverlo de una forma competente y creativa.
En consecuencia, cmo se determina el momento adecuado para resolver problemas
interpersonales? Los individuos desearn resolver las dificultades si estn lo suficiente
motivados para hacerlo. Si una persona se halla muy involucrada en un problema, estar
contenta con las iniciativas tendentes a resolver la inconformidad y la inquietud. Por lo
tanto, cuando los rumores, que en general son bastante acertados, indican que un jefe de
departamento slo habla de "falta de justicia en las decisiones administrativas", puede que
sea el momento adecuado para citar a una reunin.
Los individuos querrn tambin resolver las dificultades cuando comprueben que como
resultado de una discusin ambas partes saldrn ganando. Por lo tanto, si se percibe que
como consecuencia de la discusin se beneficiarn todas las partes el momento ser
oportuno para citar a una reunin.
Tambin es esencial enfrentar el problema si ste ha erosionado seriamente la efectividad
de la organizacin. Algunos problemas, cuando no son atendidos, desembocarn en
dificultades ms serias. Esos problemas deben ser tratados abierta y directamente aunque el
momento no sea el ms indicado.
Segundo paso: LUGAR
Debe prestarse atencin al lugar donde va a realizarse la reunin, porque es un factor
importante. Mientras que el examen de los problemas cotidianos puede llevarse a cabo en la
oficina del supervisor o del subordinado, es mejor tratar los problemas crticos en un sitio
neutral. La oficina de un supervisor puede intimidar a los empleados hasta PI punto que

prefieran no compartir sus impresiones respecto al conflicto. Tambin, es importante que en

el lugar de reunin no haya interrupciones de llamadas telefnicas ni visitas.
Tercer paso: DEFINICION
Debe prestarse mucha atencin a determinar si se enfrenta un problema evidente o uno
oculto. El problema evidente presenta los sntomas de serio. Cuando se habla de un
problema evidente, las palabras que se utilizan por lo general son aquellas cuyo empleo es
psicolgicamente "seguro". A menudo se emplea poco tiempo en la definicin de un
problema y se apresura la bsqueda de una solucin sin haber delineado con claridad sus
causas.
Por ejemplo, una discusin entre el director del programa de educacin de los pacientes y la
directora de enfermera, aparentemente puede centrarse en cules deben ser los programas
educacionales adecuados que se incluirn el ao prximo. En realidad la disputa sobre el
problema educacional (problema evidente) puede estar cubriendo el problema fundamental
(problema oculto) de quin tiene el control sobre los programas educacionales. En este caso
podra gastarse mucho tiempo discutiendo los sntomas (qu debera ofrecerse, educacin
sobre la diabetes o clases sobre la efectividad de los padres). Tratar de determinar cules
son los programas educacionales adecuados slo retrasar la siguiente confrontacin. Slo
cuando se trate el problema de fondo, que en este caso sera quin tiene el control de los
programas educacionales, podr avanzarse significativamente hacia la solucin de los
conflictos interpersonales.
Cuarto paso: LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES
En esta etapa, que con frecuencia se llama de ideas, las personas hacen una lista de todas
las soluciones posibles del problema identificado. Debe alentarse la exposicin de
soluciones creativas, aunque en principio no parezcan prcticas. Todas las soluciones
ofrecidas deben exponerse por escrito. A veces este sistema consume mucho tiempo y
esfuerzo. Puede considerarse afortunado el hecho de que en la reunin inicial se logre

identificar el problema con pecisi6n, y hacer una lista de sus soluciones posibles representa
un progreso formidable hacia la solucin final. Quiz si se deja transcurrir un intervalo
entre la etapa cuatro y cinco, se facilitar todo el proceso. Por lo general, las expectativas y
las actitudes positivas son bastante elevadas despus de la cuarta etapa. No es raro escuchar
que al salir de la reunin las personas digan: Sabe usted?, yo creo que estamos empezando
a lograr algo". Estos comentarios significan que las personas estn bajando las defensas y
volvindose ms optimistas, pues, en efecto, parece que ya se va a encontrar una solucin a
los problemas complejos.
Quinto paso: EVALUACION DE LAS SOLUCIONES
Esto debera hacerse sistemticamente, primero realizando una evaluacin de los puntos
fuertes y despus de los puntos dbiles de cada solucin. Algunas veces, es ms til
exponer cada solucin con sus puntos dbiles y sus puntos fuertes. Cuando una solucin
parece ser la ms deseable se escucha un suspiro de alivio y se nota una sensacin de logro
en cada miembro del grupo. Debido a que se obtuvo a travs de un proceso cuidadoso,
durante el cual todos los participantes pudieron compartir sus percepciones, la solucin
surgi como algo perteneciente a todos y cada uno de los miembros del grupo.
Sin embargo, a veces no se encuentra la mejor solucin. En ese caso, lo mejor es evaluar y
definir una vez ms los puntos dbiles y los puntos fuertes de cada propuesta. Luego se
pide al grupo que procure un acuerdo respecto a las soluciones francamente inaceptables y
despus de descartarlas quedarn slo dos o tres, que tras un nuevo debate pueden
someterse a votacin.
Sexto paso: Aplicacin
El sexto paso consiste en determinar lo que debe hacerse para poner en prctica la solucin
y designar a la persona responsable de evaluar su efectividad. Deben registrarse los
acuerdos para permitir una comprensin completa respecto a lo que ha de hacerse para
resolver el problema. El acuerdo debe ser claro (comprensible para todos, sin palabras
vagas), programado (debe estipularse la fecha en que se va a poner en marcha la solucin),
mensurable (todos deben ser capaces de determinar si la solucin ha sido efectiva) y debe
especificarse el resultado final.