Aula 00 Gestão de Projetos

Aula 00
Gesto de Projetos p/ Analista CNMP (Gesto Pblica)

Professor: Victor Dalton
04612067657 - Arstia Lisboa
Gesto de Projetos para CNMP

Analista Gesto Pblica
Prof Victor Dalton 00
AULA 00: PMBOK 5 edio 1 parte

SUMRIO
PGINA
Motivao para o curso

Apresentao
1.Consideraes Iniciais
1.1 O que um projeto?
1.2 Gerenciamento de projetos
1.3 Projetos x Programas x Portflios
1.4 Escritrio de Projetos
1.5 Stakeholders (Partes Interessadas)
1.6 Valor de Negcio
1.7 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto
1.7.1 Fases do Projeto
1.8 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa
1.8.1 Estruturas Organizacionais
1.9 Equipe de Projeto
2. Processos de Gerenciamento de Projetos
Exerccios Comentados
Consideraes Finais
Exerccios
Gabarito
1
3
4
4
5
6
9
12
12
13
16
16
17
20
22
23
54
55
71
Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Gesto de Projetos para o

cargo de Analista do Conselho Nacional do Ministrio Pblico Gesto
Pblica!
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A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF,

que habilitar voc a acertar questes de Gesto de Projetos para este
certame, baseado na banca FCC, banca examinadora do certame.
Prof. Victor Dalton
www.estrategiaconcursos.com.br
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Tudo o que um sonho precisa para ser realizado algum que acredite
que ele possa ser realizado.
Roberto Shinyashiki
Vem comigo?
Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e
prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o
trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente
atravs do site Estratgia Concursos ;-)
Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As
videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para
aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com
vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.
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Permitam-me que eu me apresente.
Prof. Victor Dalton
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APRESENTAO
Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos

comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de
Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras,
me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da
turma de 2003.
Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de
Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia
da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento
mudar de ares.
Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1
Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento
(Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF,
respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem
pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.
Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo
da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de
2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.
Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,
e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Tambm sou especialista em
Planejamento e Oramento Governamental e em Direito Constitucional.
Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios
certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ,
ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PE, ICMS/PI, ISS/Salvador, Banco Central, MPU,
IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS,
AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, DATAPREV, Cmara dos Deputados, Caixa
Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm
ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem
me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.
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Pois bem, encerradas as formalidades, segue a primeira parte do nosso

curso de Gesto de Projetos, baseado no PMBOK 5 Edio, guia referncia em
Gerenciamento de Projetos.
Aos estudos!
Prof. Victor Dalton
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PMBOK
1. CONSIDERAES INICIAIS
Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a
sua total ateno.
1.1
O QUE UM PROJETO?
O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferencilo de uma operao.
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de
incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e
objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que
no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir
resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de
viabilidade.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.
Projetos
Operaes
Produto, servio ou resultado exclusivo

Datas de incio e fim definidas.
Contnuas, repetitivas, e mantm a

organizao funcionando
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Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.
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1) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio Informtica 2014) um

esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O
trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto
for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio.
De acordo com o PMBOK, o texto acima definio de
(A) estimativa.
(B) servio.
(C) planejamento.
(D) projeto.
(E) processo.
Conhecer bem a definio de projeto fundamental, pois sempre pode cair em
prova.
Resposta: alternativa d).
1.2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos. Esses 47 processos e seus 5 grupos sero vistos
adiante.
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Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de gerenciamento
geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o
gerente de projetos possua as seguintes competncias:
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer
ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de
projetos.
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Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na
execuo do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal
abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e
liderana, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do
mesmo.
Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao
equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a
analisar situaes e interagir de maneira apropriada. Dentre estas, podemos
destacar:
Liderana,
Construo de equipes,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de decises,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Ganho de confiana
Gerenciamento de conflitos, e
Coaching.
1.3
PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS
Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios. Vejamos:
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Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e
seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.
O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento
centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios
estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados
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atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre
projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e
no como um programa.
Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um

conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos,
e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.
Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos
como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada
qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria
escolher em qual gama de produtos continuar a investir,
escolher produtos novos, descontinu-los, etc.
Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um
Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo
aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez
na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,
desfrutando de uma mesma equipe de testadores
independente, especialistas em baterias e antenas podem ser
compartilhados entre todos esses projetos, etc.
Facilitou o seu entendimento?
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Portflios, Programas e Projetos.
Do mais especfico ao mais abrangente

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Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:
Escopo
Mudanas
PROJETOS
PROGRAMAS
PORTFLIOS
Objetivos
definidos.
Escopo elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
Mudanas
so
esperadas,
e
o
Escopo mais amplo,

para
providenciar
benefcios
mais
significativos
Podem vir de dentro
ou
de
fora
dos
Escopo de negcio,
que muda de acordo
com os objetivos da
organizao
Ajustado de acordo
com
o
ambiente
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Planejamento
Gerenciamento
Sucesso
Monitoramento
gerente
implementa
processos
para
sempre monitorar e
controlar as mudanas
Do nvel mais alto
para o detalhe
Gerenciar a equipe
para
alcanar
os
objetivos do projeto
Medido pela qualidade
do
produto
e
do
projeto,
oramento
gasto e satisfao do
cliente
Na alada do projeto
programas
(demandas
mercado, etc)
de
Planos de alto nvel,

que
guiam
o
planejamento
mais
detalhado
Gerenciar o staff e os
gerentes de projeto
Processos
de
comunicao relativos
ao portflio
Medido pela satisfao

das necessidades e
benefcios esperados
na
alada
do
programa
Componentes
do
programa
Medido
pelo
valor
agregado ao negcio
Gerenciar o staff do
portflio
Valor
agregado
indicadores
performance
e
de
1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS
Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO).
O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio.
Pode ser considerado um centro de expertise em projetos, dando suporte aos
gerentes de projetos.
H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em

funo do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais
como:
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De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a
informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua
como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo.
De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a
conformidade atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo
de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos,
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formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O
nvel de controle exercido pelo PMO mdio.
Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do
seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O PMO
rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia
como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. O
PMO a ligao natural entre os portflios, programas e projetos da organizao
e os sistemas de medio corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).
Um PMO pode ser investido de autoridade para atuar como parte
interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada
projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras
medidas conforme a necessidade. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na
seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos
compartilhados ou dedicados. O PMO pode, ainda:
Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO;
Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;
Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar;
Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;
Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos;
Coordenar comunicaes entre projetos.
Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:
Gerente de Projeto
Escritrio de Projetos
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Objetivos do seu Projeto
Gerencia mudanas no escopo do programa que

possam ser vistas como oportunidade para melhor
alcanar os objetivos de negcios
Controlar recursos do seu projeto para Otimizar o uso dos recursos organizacionais para
compartilhar entre todos os projetos
atingir os objetivos do projeto
Restries de seu projeto
Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel
da empresa
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2) (FCC TCM/GO Auditor de Controle Externo Informtica 2015)

Com relao s atribuies de um Gerente de Projetos e de um escritrio de
projetos, considere:
I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto,
enquanto o escritrio de projetos gerencia as principais mudanas do escopo do
programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor
alcanar os objetivos de negcios.
II. O Gerente de Projetos tem como funo principal dar suporte ao escritrio de
projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os
projetos, enquanto o escritrio de projetos atua no treinamento e superviso da
equipe do projeto, incluindo o gerente.
III. O Gerente de Projetos controla os recursos atribudos ao projeto para
atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto o escritrio
de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre
todos os projetos.
IV. O Gerente de Projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo,
qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritrio de projetos
gerencia as metodologias, padres, o risco/oportunidade global e as
interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.
Segundo o Guia PMBoK, as diferenas entre o papel do gerente de projetos e de
um escritrio de projetos incluem o que consta APENAS em
(A) II e IV.
(B) I e III.
(C) I, III e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
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A questo transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o

Escritrio de Projetos, exceo do item II, que absurdo.
Resposta: alternativa c).
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1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm
podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as
partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os
requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes
envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um
resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders podem ser:
Clientes/usurios;
Patrocinador do projeto;
Gerentes de portflios de projetos;
Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Outros (no uma lista exaustiva);
Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes
no so considerados stakeholders de um projeto.
1.6 VALOR DE NEGCIO

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Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de

negcio definido como o valor inteiro do negcio, a soma total de todos os
elementos tangveis e intangveis. Exemplos de elementos tangveis incluem
ativos monetrios, patrimnio dos acionistas e instalaes utilitrias. Exemplos
de elementos intangveis incluem reputao, reconhecimento de marca,
benefcio pblico e marcas registradas.
A realizao bem sucedida do valor de negcio comea com o planejamento
estratgico e gerenciamento abrangentes. A estratgia organizacional pode ser
expressa atravs da misso e viso da organizao, incluindo a orientao para
os mercados, a competio e outros fatores ambientais. A estratgia
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organizacional eficaz oferece instrues definidas de desenvolvimento e
crescimento, alm de mtricas de desempenho para o sucesso. O uso de
tcnicas de gerenciamento de portflios, programas e projetos essencial para
preencher a lacuna entre a estratgia organizacional e a realizao bem
sucedida do valor do negcio.
1.7 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO
O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma
metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho desenvolvido.
Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:
Incio do Projeto
Organizao e Preparao
Execuo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
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Ciclo de vida do projeto: ilustrao
Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero
vistos adiante.
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A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as
seguintes caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um
valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os
projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os
recursos necessrios no incio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de
uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do
mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das
mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente
conforme o projeto se aproxima do trmino.
O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um
produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do
produto.
Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta
na produo de um produto. Pode-se ter:
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
desenvolvendo um novo produto;

para dar um upgrade em um produto j existente;
para realizar o estudo de viabilidade de um produto;
para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.
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Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto.
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3) (FCC TRT 2 Regio Tcnico Judicirio Tecnologia da
Informao 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do
ciclo de vida de projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais esto
as apresentadas no grfico abaixo.
Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico,

INCORRETO afirmar:
(A) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
(B) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos
stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s
dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de
vida do projeto.
(C) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
(D) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada
vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
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(E) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam

significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
As alternativas so transcries das caractersticas enumeradas pelo PMBOK. O

absurdo a alternativa b), que cita que as curvas so diretamente
proporcionais. No precisa sequer ler o contedo da sentena para saber que as
curvas so inversamente proporcionais. A frase, como um todo, fictcia.
Resposta: alternativa b).
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1.7.1 Fases do Projeto
O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle.
Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem
ser obtidos quando se seguem outros padres.
Os tipos bsicos so:
Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra
termina.
Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,
com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em
retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo
hbil.
1.8 ATIVOS DE PROCESSOS

AMBIENTAIS DA EMPRESA
ORGANIZACIONAIS
FATORES
Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que
podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos
em duas categorias:
Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de
trabalho,
procedimentos
de
comunicao
da
organizao,
procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em
resumo: tudo relacionado a como a empresa faz as coisas.
Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento
de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a
empresa aprendeu com o tempo.
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Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Podem estar relacionados :
Cultura;
Normas governamentais;
Infraestrutura;
Recursos humanos existentes;
Condies do mercado;
Estrutura organizacional;
Tolerncia a risco dos stakeholders;
Clima poltico, etc.
Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as

estruturas organizacionais.
1.8.1 Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos
so conduzidos.
Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao
orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao
e consecuo de projetos. A saber:
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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e
a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela
organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima
desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um
pouco sobre elas.
Organizao funcional:ilustrao
A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica,

que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem
definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam.
Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.
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Organizao matricial balanceada:ilustrao
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A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a
projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina
anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm
j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.
As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um
coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos
propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral
com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto
em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a
necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total
sobre o projeto e sobre seu financiamento.
Organizao projetizada: ilustrao

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Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto
trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande
independncia e autoridade.
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Organizao composta: ilustrao
Por fim, o guia cita uma organizao composta, na qual uma organizao
envolve todas as estruturas anteriores em vrios nveis. Por exemplo, mesmo
uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto
especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das
caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada. A
equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo
integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais
e mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto.
Alm disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em
uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam
gerenciados por departamentos funcionais.
1.9 Equipe de Projeto
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A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que

atua conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus
objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de
gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o
trabalho, mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do
projeto.
As equipes de projeto podem incluir papis como:
Pessoal de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe que
executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de elaborao
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do cronograma, oramento, emisso de relatrios e atividades de controle,
comunicaes, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel
pode ser desempenhado ou apoiado por um escritrio de gerenciamento de
projetos (PMO).
Recursos humanos do projeto. Os membros da equipe que executam
o trabalho de criao das entregas do projeto.
Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as
atividades exigidas para o desenvolvimento ou execuo do plano de
gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como contrataes,
gerenciamento financeiro, logstica, jurdicas, de segurana, engenharia, testes,
ou controle da qualidade.
Representantes de usurios ou de clientes. Os membros da
organizao que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser
designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir
a coordenao apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a
aceitabilidade dos resultados do projeto.
Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas
externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou
servios necessrios ao projeto.
Membros parceiros de negcios. Membros de organizaes de
parceiros de negcios podem ser designados como membros da equipe do
projeto para garantir sua coordenao adequada.
Parceiros de negcios. Parceiros de negcios so tambm empresas
externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida
atravs de um processo de certificao. Os parceiros de negcios fornecem
consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como
instalao, personalizao, treinamento ou suporte.
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2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos,
dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.
O PMBOK 5 edio organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47
processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de
processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso,
dependendo do porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser
empregados.
2.1 GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:

O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
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O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
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desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio
deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam
pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
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4) (FCC TRT 2 Regio Analista Judicirio Tecnologia da

Informao 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos
so agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os
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mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de
processo identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de
(A) avaliao.
(B) monitoramento e controle.
(C) planejamento.
(D) melhoria continuada do projeto.
(E) execuo.
Grupo de processo com a finalidade de acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.
D pra ter dvida pessoal? Monitoramento e controle!
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EXERCCIOS
1 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle Tecnologia da
Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios variados. O termo cclico significa que cada projeto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio nico. O termo cclico significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo nico significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
c) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico. O termo temporrio significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo nico significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios variados. O termo temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e o termo variados significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto cclico ou continuado quanto temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envolvem mo
de obra especializada.
Os projetos tm natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas,

e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos.
Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente.
Podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa.
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As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando.
Destaco ainda que projetos podem resultar em novas operaes. Por
exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.
Resposta certa, letra c).
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2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2009

Tecnologia da Informao) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos,
segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente
sobrevive ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pelo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
Analisando as alternativas:
a) Sim, verdade. Por ocasio de um projeto, pessoas especficas com
habilidades particulares so reunidas em torno de um objetivo comum.
Aps o trmino do projeto, normal que essa equipe seja desfeita.
b) Errado! J sabemos que o projeto um esforo temporrio!
c) Ateno! No se deixe levar pela palavra temporrio. O projeto
temporrio, mas os frutos gerados por ele, a princpio, no
compartilham desse carter.
d) Verdade;
e) Verdade tambm.
3 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de

Sistemas 2012) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
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Uma questo interessante com conceitos genricos sobre gerncia de

projeto. O destaque desta questo que o PMBOK fala em tamanho ideal de
equipe, a partir do qual, para cada pessoa adicional alocada ao projeto, mais
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um integrante para dividir informaes, emitir opinies, ou seja, bater cabea.

Como consequncia, prejudica-se o projeto, inclusive em seus prazos.
Basta traar um paralelo com reunies. At um certo ponto, o nmero de
pessoas agrega valor reunio (prega-se um nmero entre 5 e 7 pessoas). A
partir disso, mais uma pessoa pra falar, divergir, emitir opinies, e tornar a
reunio cansativa e contraproducente. a mesma coisa no desenvolvimento de
um projeto.
Alternativa b).
4 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de TI

- 2011) No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e
especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.
Voc j sabe responder essa pergunta!
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Resposta certa, alternativa d).
5 Questo) (FCC TRE/CE Tcnico Judicirio Operao de

Computador - 2012) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma
fase do ciclo de vida de um projeto
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a) o incio.
b) o encerramento.
c) a organizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.
J conversamos sobre no confundir o ciclo de vida de um projeto com os

grupos de processos do PMBOK. De qualquer maneira, as alternativas j
deixam claro que se trata de outra coisa, que no os grupos de processos.
As alternativa de a) a d) apresentam o ciclo de vida. A alternativa e) foge

do contexto.
6 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de

Sistemas 2012) O PMBoK Project Management Body of Knowledge traz um
glossrio com termos padronizados que so frequentemente usados em
projetos, programas e atividades de gerenciamento. Existe uma associao
correta entre um termo e sua definio em:
a) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de
controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida
pode ser documentado com uma metodologia.
b) Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos
formais e documentados que define como as entregas e a documentao do
projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de
aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de
gerenciamento de configurao.
c) Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do
projeto terminadas.
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d) Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se sobrepem,
geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do
ciclo de vida geralmente a deteriorao e a morte do produto.
e) Validao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou
produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de
acordo com os requisitos especificados.
Prefiro, at mesmo para tornar essa questo mais didtica, reescrever os

termos desta questo organizados corretamente. Como eu disse, eventualmente
as questes de PMBOK so mais refinadas.
Ciclo de vida do produto: conjunto de fases que no se sobrepem,
Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases, geralmente em ordem
Validao: tcnica de avaliao de um componente ou produto durante ou
no final de uma fase ou projeto para garantir que est de acordo com os
requisitos especificados.
Validao do escopo: processo de formalizao da aceitao das
entregas do projeto terminadas.
Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais
e documentados que define como as entregas e a documentao do projeto
sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de
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Portanto, houve troca de conceitos, dois a dois. Nossa resposta correta a

alternativa b).
7 Questo) (FCC TRT/6 Regio Analista Judicirio Tecnologia

da Informao 2012) Com relao ao ciclo de vida do produto, segundo o
PMBOK, considere:
I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais
ciclos de vida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela
necessidade de produo e controle da organizao, sendo que a ltima fase do
ciclo de vida de um produto a entrega para o cliente final.
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II. Vrios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo
como projetos, por exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a
conduo de pesquisas de mercado, a execuo de campanhas publicitrias, a
instalao de um produto, realizao de dinmicas de grupo e de avaliaes de
produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida
do projeto difere do ciclo de vida do produto.
III. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem
muitas relaes possveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto
pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se
beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas.
Est correto o que se afirma em
a) II e III, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) I, apenas.
e) III, apenas.
Espero que voc tenha observado a pegadinha no item I, ao afirmar que a

ltima fase do ciclo de vida de um produto a entrega para o usurio final. Pois
j sabemos que esta fase a morte, ou deteriorao do produto!
No mais, todo o contedo dos trs itens verdadeiro (incluindo o restante
das sentenas do item I). O que nos leva a marcar a alternativa a).
8 Questo) (FCC Prefeitura de So Paulo Auditor Fiscal

Tributrio Municipal I (ISS) Tecnologia da Informao 2012)
Segundo o PMBOK, os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o
sucesso do projeto. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados
em duas categorias. So elas:
a) Processos individuais e Processos coletivos.
b) Processos e procedimentos e Base de conhecimento corporativa.
c) Processos de gerenciamento e Processos externos.
d) Processos de planejamento e Processos de execuo.
e) Processos de monitoramento e controle e Processos de encerramento.
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Os ativos de processos organizacionais, como j vimos, se relaciona ao

como a empresa faz as coisas, diferentemente dos fatores ambientais da
empresa, que so fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso
de um projeto.
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Os ativos de processos organizacionais so agrupados em duas categorias:
processos e procedimentos (rotina da empresa) e base de conhecimento
corporativa (lies aprendidas).
Resposta certa, alternativa b).
9 Questo) (Cesgranrio BNDES - Analista de Suporte - 2008)

Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
Alguma dvida aqui? No admito aluna ou aluno meu dizendo que o projeto
contnuo e repetitivo!
Item a ser marcado, alternativa c).
10 Questo) (ESAF STN Desenvolvimento de Sistemas de

Informao - 2008) O conjunto de atividades necessrias criao de um
servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo
Projeto, simples assim. Alternativa d).

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11 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Qual das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de
acordo com o PMBOK?
a) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
b) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
c) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
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d) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
e) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.
Perceba que todas as alternativas, de a) a d), so incompletas, pelo menos.

De acordo com o PMBOK, o projeto um esforo temporrio com a
finalidade de criar um produto, servio ou resultado nico. Alternativa
e).
12 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia

de Informao 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se
restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de
gerenciamento do projeto.
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.
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Esta questo exige que voc diferencie as atribuies da governana do

projeto e do gerenciamento do projeto. O gerenciamento do projeto
realizado pelo gerente e sua equipe, ao passo que a governana do projeto
envolve escales superiores do gerente, provavelmente prximos ao topo da
organizao. Vamos s alternativas:
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gerenciamento do projeto. - O erro est explcito, uma vez que a
governana do projeto deve cuidar tanto das fases do projeto como do
tratamento das relaes entre elas.
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase. - Esse item um
pouco sem sentido, pois cabe governana do projeto verificar se h a
necessidade de dividir o projeto em vrias fases ou no. Em caso
afirmativo, a governana dever realizar tal diviso.
especfico. - Na verdade, o guia diz que algumas organizaes podem
estabelecer diretrizes a serem seguidas em todos os projetos, enquanto
outras podem permitir que a equipe de gerenciamento escolha as
polticas mais apropriadas para seu projeto especfico.
d) a correta! Simplificando: a governana do projeto deve ocorrer no
escopo do projeto (ou seja, no deve haver ingerncias em outras reas da
empresa), assim como deve adequar-se ao seu programa e a quem o patrocina.
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. - Na
verdade, essa responsabilidade da equipe de gerenciamento do
projeto, e no da equipe da governana do projeto, que se encontra em
patamar mais elevado na organizao.
Percebam que essa uma questo
inevitavelmente se trabalha por eliminao.
que
exige
mais
ateno,
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Resposta certa, alternativa d).
13 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com a frase: Aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de alcanar seus objetivos.
a) Planejamento estratgico.
b) Gerncia de projetos.
c) Definio de operaes.
d) Definio de projeto.
e) Gerncia de operaes.
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Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. Palavras do
PMBOK.
Alternativa b).
14 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs Analista de Sistemas

Engenharia de Software 2010) Um gerente de projetos est tentando
concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando
dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca
autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo
dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) projetizada
e) projetizada compartilhada
Esta questo trata da estrutura organizacional das organizaes e
empresas, e o PMBOK gosta de frisar esta parte. Vamos rever a tabela das
estruturas organizacionais e suas caractersticas?
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Pelas reclamaes do enunciado, espero que voc tenha visualizado que a

resposta correta a letra c). O gerente de projeto em organizao funcional ,
sem dvidas, o que enfrenta mais dificuldades no desempenho de suas
atividades.
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15 Questo) (Cesgranrio Petrobrs Analista de Sistemas Jnior

Processos de Negcio - 2011) Segundo o PMBOK 5a Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse
contexto, na estrutura organizacional
a) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
b) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
c) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
trabalha para o mesmo em tempo integral.
d) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.
e) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
a) Gerente de projeto no tem poder sobre o oramento em organizao
funcional. Errada;
b) Autoridade de considervel a total caracterstica de organizao
projetizada. Errada;
c) O pessoal administrativo da gerncia do projeto s trabalha em tempo
integram em organizaes matriciais fortes e projetizadas. Errado;
d) Correta.
e) Errado. Em organizaes projetizadas, o gerente de projeto possui
dedicao total ao projeto.
16 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de

Sistemas 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
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As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes

(por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto.
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Agora, com o conceito em mente, analisemos as alternativas:
A letra a) no aparenta ter nada errado; a b) fala em Programa de
Treinamento, Gerentes de Conta.... a c) fala em Pool de Programao(?),
Webmasters.....a d) fala em Secretaria Executiva, Coachers, e a e) absurda,
citando Estratgias e Logstica.
Pois , fiquemos com a letra a). E, no custa relembrar, o concorrente no
um stakeholder.
17 Questo) (FCC TRE/RJ Analista de Sistemas 2012) O Project

Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de
processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Eu falei que esses grupos de processos nunca podem ser esquecidos!
O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal;
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos;
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos
realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto;
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos
executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais.
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Particularmente, acho esta sequncia razoavelmente lgica, e uma

pergunta envolvendo estas definies elementares destes grupos de processos
dificilmente conseguiro te confundir.
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Desta forma, nossa resposta a letra e). Prossigamos!
(CESPE TCU Auditor Federal de Controle Externo Tecnologia

da Informao - 2010) Considerando o corpo de conhecimentos em
gerenciamento de projetos da 5. edio do PMBOK, julgue os itens seguintes.
18 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o trabalho
em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso,
geralmente cada fase requer organizao e habilidades especficas.
Correta. Este texto transcrio do PMBOK.
19 Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um

projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente do
projeto.
Correta. Como j vimos, em uma estrutura organizacional clssica, o

gerente de projeto tem nenhuma ou quase nenhuma autoridade, e no possui
controle algum sobre o oramento.
20 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados

por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer
suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento
direto de um projeto.
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Errada. Questo maldosa! Apesar de o incio estar correto, pode sim o PMO
gerenciar diretamente um projeto, segundo a quarta edio do PMBOK, mas
apenas em condies excepcionais.
(CESPE TCE/ES Auditor de Controle Externo Tecnologia da

Informao - 2012) Julgue os itens subsecutivos, relativos a gerenciamento de
projetos.
21 Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para
trabalhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-
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se apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos
do departamento.
Errada. Como j vimos, em uma organizao funcional a autoridade do

gerente de projeto baixssima. Logo, a equipe designada continua subordinada
aos seus respectivos chefes funcionais, e trabalham pro projeto apenas em
horrio livre, pois a prioridade o trabalho cotidiano.
22 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser

concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas.
Certa. Inclusive, autores afirmam que mudanas no fim de ciclo de vida

em um projeto podem custar de 10 a 100 vezes mais do que caso a mudana
fosse detectada durante o planejamento. Por isso tal fase to importante.
23 O projeto de lanamento de novo automvel no mercado exemplo de

uma fase do ciclo de vida desse produto.
Certa. Aps o lanamento, a produo deste novo carro, sem dvidas, ser
uma operao continuada. Entretanto, o lanamento do veculo, desde os
primeiros rascunhos at o seu lanamento, certamente compreende um projeto.
24 Os processos de execuo tm por finalidade, entre outros, gerenciar

pessoas, cumprir processos, gerenciar as comunicaes e controlar as
comunicaes do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto.
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Errada. A afirmativa comea de maneira correta, mas, avaliar o

desempenho do projeto atribuio dos processos de monitoramento e controle.
25 Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim
definidas.
Certa. Sentenas do tipo sempre, todo, nunca, invariavelmente nos

deixam com um p atrs da orelha para marcarmos certo, ainda mais em
questes CESPE. Contudo, ns sabemos que todo projeto possui uma
delimitao no tempo.
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26 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de

Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de
projetos.
b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO.
c) Controlar o oramento da organizao.
d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do
projeto.
e) Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos.
Quanto questo, espero que voc tenha percebido que a nica alternativa
que possui uma idia no alinhada com as demais a letra c). O Escritrio de
Projetos no controla o oramento da organizao.
Aproveito esta questo para chamar a ateno para um ponto polmico. O
PMO no um ncleo executor de projetos, e sim um detentor de know-how,
auditor dos projetos e assessor dos gerentes de projetos, que pertencem a
outras reas da administrao. Entratanto, no seria absurdo que gerentes de
projetos mais experientes integrassem o PMO, e que eventualmente esse
escritrio gerenciasse um projeto mais importante para a organizao, na figura
de um ou mais integrantes. O PMBOK, em sua quarta edio, abriu essa
possibilidade para o PMO.
(CESPE ANAC Analista rea 4 - 2012)

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27 O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o

gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como
gerenciamento dos processos do negcio.
Correto.
28 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial

balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o
gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao de atividades em
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tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em
tempo parcial.
Certa.
(CESPE MPOG Categoria Profissional 7 - 2013)
29 Em cada projeto, criam-se produtos, servios ou resultados exclusivos,

mesmo que se gerencie o projeto em porta-flios, ou seja, realizando-se um
agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a atingir os
objetivos de negcios estratgicos da organizao, por meio do plano de
gerenciamento de projeto. Esse tipo de plano iterativo, sendo elaborado
progressivamente mediante melhorias contnuas ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Certa.
(CESPE BACEN Analista rea 2:Infraestrutura de TI - 2013) A

propsito da 5. edio do PMBok, julgue os itens que se seguem.
30 Considerando-se que, na fabricao de um produto, a equipe de projeto
tenha encontrado dificuldades para elaborar o termo de abertura do projeto,
correto afirmar que, para concluir a tarefa, a equipe no identificou bem os
objetivos ou o produto do projeto.
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Errada. O termo de abertura do projeto no define de forma irreversvel o

produto a ser criado. Para refinar o escopo do projeto, existem os processos da
rea de conhecimento de Escopo.
31 PMO (Project Management Office) , em uma organizao, uma unidade

que pode recomendar o cancelamento de projetos, priorizar projetos, ajudar a
fornecer recursos e fazer parte do comit de controle de mudanas.
Certa.
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32 Questo) (FCC TRT/2 Regio Analista Judicirio

Tecnologia da Informao 2014) No PMBoK, os processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em diversos grupos de processos. Um
destes grupos contm os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes. Este grupo de processo identificado no Guia PMBoK como
Grupo de processos de
a) avaliao.
b) monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execuo.
Grupo de processo com a finalidade de acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.
D pra ter dvida pessoal? Monitoramento e controle!
Alternativa b).
33 Questo) (CETRO SEMSA/Manaus Analista de Sistemas

2012) Quanto ao gerenciamento de projetos, assinale a alternativa que
apresenta a ao correta a ser tomada em, primeiro lugar, por um gerente de
projeto quando outro gerente de um projeto de vital importncia solicita o
emprstimo temporrio de um colaborador.
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a) Cede o colaborador, pois o projeto de vital importncia.

b) Ignora o pedido, pois o pedido, se justificvel, deve ser decidido por um
nvel hierrquico superior.
c) Faz anlise de risco para o seu projeto ao emprestar o colaborador.
d) Refaz seu cronograma para contornar o emprstimo.
e) Aciona os nveis hierrquicos superiores para tomar a deciso.
Esta uma questo tpica de raciocnio. Perceba que a questo pede a ao

correta a ser tomada em primeiro lugar. Ou seja, dentre as vrias decises
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apresentadas nas assertivas, qual seria a primeira coisa a fazer. Analisemos as
assertivas:
a) Ceder o colaborador no mnimo estranho! Pediu um colaborador, e
vai ceder sem questionar?
b) Ignorar o pedido o projeto do outro gerente de vital importncia.
Ignorar o pedido no parece ser uma conduta sensata;
c) Analisar o risco do emprstimo do colaborador vejo aqui uma
boa conduta. Afinal, nada foi decidido. Uma vez analisado o risco, duas
alternativas so viveis: ceder o colaborador, caso o risco seja muito
baixo, ou levar o problema ao escalo superior, caso o risco seja de
moderado a alto. Afinal de contas, o gerente de projeto o responsvel
pelo xito do mesmo, e consequncias do afastamento de um
colaborador-chave devem ser avalizadas por algum stakeholder
influente, provavelmente pelo patrocinador;
d) Refazer o cronograma mais uma vez, inconveniente partir para uma
conduta destas sem nenhuma anlise;
e) Acionar os nveis hierrquicos superiores esta a nica
alternativa que poderia causar alguma dvida maior. Agora, imagine o
gerente de projetos levando esse problema adiante. Qual seria a
provvel primeira pergunta do stakeholder de nvel superior: Vem c,
gerente, qual seria o impacto do emprstimo temporrio desse
colaborador para o projeto? Certamente, ficaria feio para o gerente no
saber responder a essa pergunta, por no ter feito a anlise de risco
antes.
Portanto, bem razovel que a alternativa c) seja o item a ser marcado.
34 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao estrutura projetizada, correto afirmar
que ela tem como
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a) vantagem o fato de que um nico indivduo, o gerente de projetos,

mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo.
b) vantagem o fato de que especialistas em determinado assunto podem
ser utilizados em diferentes projetos.
c) vantagem o fato de existir uma grande flexibilidade no uso dos recursos
humanos necessrios ao projeto.
d) desvantagem o fato de que as comunicaes so dificultadas em
comparao estrutura funcional.
e) desvantagem o fato de no existir uma unidade de comando dentro do
projeto.
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A estrutura projetizada aquela na qual a organizao totalmente
orientada a projetos, e o organograma da organizao montado
especificamente para atender aos mesmos.
Organizao projetizada:ilustrao
As principais caractersticas de uma organizao projetizada so:
Autoridade alta a quase total do gerente de projetos;

Disponibilidade de recursos de alta a quase total;
Total controle do gerente de projetos sobre o oramento;
Dedicao integral ao projeto do gerente e de sua equipe.
a) vantagem o fato de que um nico indivduo, o gerente de
projetos, mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo. correta!
b) vantagem o fato de que especialistas em determinado assunto
podem ser utilizados em diferentes projetos. o PMBOK no fala nada
sobre isso. Inclusive, d a entender que a equipe de um projeto se dedica
exclusivamente a ele;
c) vantagem o fato de existir uma grande flexibilidade no uso dos
recursos humanos necessrios ao projeto. o PMBOK no fala nada sobre
isso. Inclusive, d a entender que a equipe de um projeto se dedica
exclusivamente a ele;
comparao estrutura funcional. nitidamente errado, pois com dedicao
integral ao projeto no h obstculos para comunicaes internas;
e) desvantagem o fato de no existir uma unidade de comando
dentro do projeto. errado. O gerente a unidade de comando do projeto.
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35 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Roberto foi admitido como gerente de projeto em uma
empresa de estrutura matricial. Assinale a alternativa que apresenta a
expectativa de Roberto quanto comunicao.
a) De fcil gerncia.
b) Aberta e exata.
c) Simples.
d) Sem conflitos.
e) Complexa.
Na estrutura matricial, existe uma diviso da equipe entre as suas
atribuies no projeto e suas responsabilidades junto ao seu departamento
funcional.
Isto posto, razovel imaginar que a comunicao ser complexa, uma
vez que a equipe do projeto se ver dividida entre a chefia funcional e o gerente
de projetos, ambos com nveis de autoridade similares.
Alternativa e).
36 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Assinale a alternativa que no apresenta um
componente do resultado de um projeto.
a) A manuteno de um produto.
b) O desenvolvimento de um novo servio.
c) A construo de uma casa com piscina.
d) A implantao de novo procedimento.
e) A implantao de um novo processo de negcio.
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O projeto produzir produto, servio ou resultado exclusivo. Ou seja,

ele precisa produzir algo indito.
Das alternativas citadas, a nica que destoa a alternativa a). A
manuteno de um produto uma operao continuada.
37 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao a projetos, marque V para verdadeiro ou F
para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia
correta.
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(
(
(
(
)
)
)
)
So realizados por equipes.

Possuem data para terminar.
Os custos envolvidos so monitorados pela gerncia executiva.
Terminam quando o objetivo alcanado.
a) F/ V/ V/ F
b) V/ V/ V/ V
c) F/ F/ F/ F
d) V/ F/ V/ F
e) V/ V/ F/ V
Analisando os itens:
So realizados por equipes. correto.
Possuem data para terminar correto, pois os projetos so finitos.
Os custos envolvidos so monitorados pela gerncia executiva
correto. Embora o gerente de projetos possa ter autoridade sobre o oramento,
bvio que o alto escalo monitorar os custos. Afinal, ela precisa acompanhar
a evoluo dos gastos, para saber se o projeto no um ralo de recursos da
organizao.
Terminam quando o objetivo alcanado - correto, pois os projetos
so finitos.
Resposta correta, alternativa b).
38 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao ao escritrio de projetos, analise as
assertivas abaixo.
I. Ele pode realizar fechamento de projeto.
II. de sua competncia o desenvolvimento de procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento dos projetos.
III. No sua funo o treinamento de equipes de trabalho quanto aos
procedimentos a serem seguidos.
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correto o que se afirma em

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
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Ele pode realizar fechamento de projeto ateno ao verbo!
Dependendo da autoridade do PMO, ele poder sim encerrar projetos sob sua
alada.
de sua competncia o desenvolvimento de procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento dos projetos Perfeito. atribuio de
qualquer PMO fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.
No sua funo o treinamento de equipes de trabalho quanto aos
procedimentos a serem seguidos errado. atribuio de qualquer PMO
fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.
39 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Assinale a alternativa que apresenta uma classificao
de processos de gerenciamento de projetos que no mais recomendada.
a) Processos de Iniciao.
b) Processos de Planejamento.
c) Processos de Fechamento.
d) Processos de Monitoramento e Controle.
e) Processos Facilitadores.
Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
e
Encerramento (Fechamento). No existem Processos Facilitadores.
Controle,
Alternativa e).
40 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Quanto aos conceitos de gesto de programas, marque V para verdadeiro
ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia
correta.
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( ) Concentra-se nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a

melhor abordagem para gerenci-lo.
( ) No pode incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo de
projetos distintos no programa.
( ) Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa
sempre ter projetos.
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( ) Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um
programa e no como um portflio de projetos.
a) V/ F/ F/ V
b) V/ F/ V/ F
c) F/ V/ F/ V
d) F/ V/ V/ F
e) V/ V/ F/ V
Analisando:
Concentra-se nas interdependncias do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenci-lo correto. Programas
procuram obter benefcios de projetos que no poderiam ser obtidos caso eles
fossem coordenados isoladamente.
No pode incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo
de projetos distintos no programa errado. Justamente para a obteno de
benefcios, os programas podem conter outras atividades.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um
programa sempre ter projetos correto. No faz sentido a existncia de
programas sem projetos, uma vez que os programas procuram obter benefcios
de projetos que no poderiam ser obtidos caso os projetos fossem coordenados
isoladamente.
Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado
como um programa e no como um portflio de projetos errado. Os
projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum
ou da capacidade coletiva. Se no h nada em comum nos projetos, a no ser o
cliente final, seu vendedor, sua tecnologia ou recurso compartilhado, existe
apenas um portflio de projetos, no um programa.
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Alternativa b).
41 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Quanto ao escritrio de projetos, analise as assertivas abaixo.
I. Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma
possvel aos seus objetivos.
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II. Gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser
vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de
negcios.
III. Gerencia as restries de escopo, cronograma, custo e qualidade dos
projetos individuais, as metodologias, os padres e o risco/ oportunidade global
e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.
correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
e) I, II e III.
Analisando:
Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor
forma possvel aos seus objetivos - isso coisa do gerente de um projeto
especfico, no do escritrio, que se preocupa em otimizar o uso dos recursos
organizacionais para compartilhar entre todos os projetos. Errado;
Gerencia as principais mudanas do escopo do programa que
podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os
objetivos de negcios correto;
Gerencia as restries de escopo, cronograma, custo e qualidade
dos projetos individuais, as metodologias, os padres e o risco/
oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel
da empresa O gerente de projetos quem se preocupa com escopo,
cronograma, custo e qualidade de projetos individuais, ou seja, de seus
respectivos projetos. Mas, realmente, o PMO se preocupa com metodologias, os
padres e o risco/ oportunidade global e as interdependncias entre os projetos
no nvel da empresa. Parcialmente correto, ou seja, errado;
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Gerente de Projeto
Objetivos do seu Projeto
Escritrio de Projetos
Gerencia mudanas no escopo do programa que
possam ser vistas como oportunidade para melhor
alcanar os objetivos de negcios
Controlar recursos do seu projeto para Otimizar o uso dos recursos organizacionais para
compartilhar entre todos os projetos
atingir os objetivos do projeto
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Restries de seu projeto
Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel
da empresa
Alternativa b).
42 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Assinale a alternativa que apresenta uma anlise correta do ciclo de vida
de um projeto.
a) Os nveis de custo e de pessoal so altos no incio do projeto e caem ao
longo do projeto.
b) A influncia das partes interessadas menor durante o incio do projeto
e cresce ao longo de sua vida.
c) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e tornase cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu trmino.
d) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente diminuem
e) As incertezas so menores durante o incio do projeto e aumentam ao
longo da vida do projeto.
Outra questo de raciocnio! Vejamos:
Os nveis de custo e de pessoal so altos no incio do projeto e caem
ao longo do projeto errado. Nas fases iniciais, cuja nfase o planejamento,
os custos so baixos. Quando a execuo comea que o bicho pega, rs.
A influncia das partes interessadas menor durante o incio do
projeto e cresce ao longo de sua vida. errado. No incio do projeto que
elas possuem maior capacidade de delinear os requisitos. No avanar do ciclo,
eles comeam a ficar restritos, podendo apenas avalizar ou no o que est
sendo feito.
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A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do

projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio
e torna-se cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu
trmino. corretssimo! Modificaes nas fases finais do projeto custaro mais
caro!
Os custos das mudanas e correes de erros geralmente
diminuem significativamente conforme o projeto se aproxima do
trmino. - errado! Modificaes nas fases finais do projeto custaro mais caro!
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As incertezas so menores durante o incio do projeto e aumentam
ao longo da vida do projeto. errado. No incio, a insegurana muito
grande. medida que o projeto vai sendo executado e as coisas acontecem, a
insegurana vai diminuindo. Basta imaginar a compra de um apartamento na
planta, olhando para um terreno baldio, e um apartamento pronto, visitando a
prpria unidade. No mesmo?
Alternativa c).
43 Questo) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio

Informtica 2014) um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um
incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou
no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for
mais necessrio.
(A) estimativa.
(B) servio.
(C) planejamento.
(D) projeto.
(E) processo.
Conhecer bem a definio de projeto fundamental, pois sempre pode
cair em prova.
Resposta: alternativa d).
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44 Questo) (FCC - TRT 16 Regio Analista Judicirio

Informtica 2014) uma entidade ou corpo organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem
variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos
at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte
administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento,
aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e
treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
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A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:
(A) Gerncia de portflio de projetos.
(B) Fbrica de projetos.
(C) Gerncia de Tecnologia da Informao.
(D) Incubadora de projetos.
(E) Escritrio de projetos.
O Escritrio de Projetos esse elemento, importantssimo para uma

organizao que preze pelo bom andamento de seus projetos.
Resposta: alternativa e).
45 Questo) (FCC TRT 2 Regio Tcnico Judicirio Tecnologia

da Informao 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do
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INCORRETO afirmar:
projeto finalizado.
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vida do projeto.
(C) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
(D) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e tornase cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
As alternativas so transcries das caractersticas enumeradas pelo

PMBOK. O absurdo a alternativa b), que cita que as curvas so diretamente
proporcionais. No precisa sequer ler o contedo da sentena para saber que as
curvas so inversamente proporcionais. A frase, como um todo, fictcia.
46 Questo) (FCC TCE/RS Auditor Pblico Externo Tcnico em

Processamento de Dados 2014) Segundo o PMBoK v5, os custos da equipe
de projetos
(A) diminuem de forma linear, do incio at o trmino do projeto, em
funo da liberao das pessoas que j cumpriram suas atividades.
(B) so mais elevados em fases intermedirias do projeto, quando h plena
execuo de tarefas planejadas do desenvolvimento do produto.
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(C) so maiores no momento inicial do projeto, quando ocorre todo o

esforo de planejamento.
(D) so estveis, no havendo oscilaes significativas ao longo do tempo e
do ciclo de vida do projeto.
(E) aumentam de forma linear, do incio at o trmino do projeto, em
funo da equipe receber cada vez mais integrantes conforme vai surgindo
necessidade de novos conhecimentos e habilidades.
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Segundo o PMBOK, Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio,
atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado.
47 Questo) (FCC TCM/GO Auditor de Controle Externo

Informtica 2015) Com relao s atribuies de um Gerente de Projetos e
de um escritrio de projetos, considere:
I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do
projeto, enquanto o escritrio de projetos gerencia as principais mudanas do
escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para
melhor alcanar os objetivos de negcios.
II. O Gerente de Projetos tem como funo principal dar suporte ao
escritrio de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados
entre todos os projetos, enquanto o escritrio de projetos atua no treinamento e
superviso da equipe do projeto, incluindo o gerente.
todos os projetos.
IV. O Gerente de Projetos gerencia as restries (escopo, cronograma,
custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritrio de projetos
Segundo o Guia PMBoK, as diferenas entre o papel do gerente de projetos
e de um escritrio de projetos incluem o que consta APENAS em
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(A) II e IV.
(B) I e III.
(C) I, III e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
A questo transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o

Escritrio de Projetos, exceo do item II, que absurdo.
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Resposta: alternativa c).
CONSIDERAES FINAIS
E chegamos ao final desta primeira parte.
Como vocs puderam perceber, essa parte inicial do Guia cai bastante em
provas, da a importncia de assimil-la bem. Deixaremos o aprofundamento
nos processos para a prxima aula.
At l!
Victor Dalton
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LISTA DE EXERCCIOS
1 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle Tecnologia da

Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios variados. O termo cclico significa que cada projeto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio nico. O termo cclico significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo nico significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
c) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico. O termo temporrio significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo nico significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios variados. O termo temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e o termo variados significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto cclico ou continuado quanto temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envolvem mo
de obra especializada.
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2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2009

Tecnologia da Informao) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos,
segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente
sobrevive ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pelo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
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3 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de

Sistemas 2012) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
4 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de TI

- 2011) No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e
especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.
5 Questo) (FCC TRE/CE Tcnico Judicirio Operao de

Computador - 2012) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma
fase do ciclo de vida de um projeto
04612067657
a) o incio.
b) o encerramento.
c) a organizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.
6 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de

Sistemas 2012) O PMBoK Project Management Body of Knowledge traz um
glossrio com termos padronizados que so frequentemente usados em
Prof. Victor Dalton
56 de 71

projetos, programas e atividades de gerenciamento. Existe uma associao
correta entre um termo e sua definio em:
a) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem
b) Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos
formais e documentados que define como as entregas e a documentao do
projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de
c) Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do
projeto terminadas.
d) Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se sobrepem,
e) Validao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou
produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de
acordo com os requisitos especificados.
7 Questo) (FCC TRT/6 Regio Analista Judicirio Tecnologia

da Informao 2012) Com relao ao ciclo de vida do produto, segundo o
PMBOK, considere:
I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais
ciclos de vida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela
necessidade de produo e controle da organizao, sendo que a ltima fase do
ciclo de vida de um produto a entrega para o cliente final.
II. Vrios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo
como projetos, por exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a
conduo de pesquisas de mercado, a execuo de campanhas publicitrias, a
instalao de um produto, realizao de dinmicas de grupo e de avaliaes de
produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida
do projeto difere do ciclo de vida do produto.
III. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem
muitas relaes possveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto
pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se
beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas.
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Est correto o que se afirma em

a) II e III, apenas.
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57 de 71

b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) I, apenas.
e) III, apenas.
8 Questo) (FCC Prefeitura de So Paulo Auditor Fiscal

Tributrio Municipal I (ISS) Tecnologia da Informao 2012)
Segundo o PMBOK, os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o
sucesso do projeto. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados
em duas categorias. So elas:
a) Processos individuais e Processos coletivos.
b) Processos e procedimentos e Base de conhecimento corporativa.
c) Processos de gerenciamento e Processos externos.
d) Processos de planejamento e Processos de execuo.
e) Processos de monitoramento e controle e Processos de encerramento.
9 Questo) (Cesgranrio BNDES - Analista de Suporte - 2008)

Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
10 Questo) (ESAF STN Desenvolvimento de Sistemas de

Informao - 2008) O conjunto de atividades necessrias criao de um
servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo
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11 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Qual das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de
acordo com o PMBOK?
a) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
b) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
c) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
d) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
e) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.
12 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia

de Informao 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
gerenciamento do projeto.
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.
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13 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com a frase: Aplicao de
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conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de alcanar seus objetivos.
a) Planejamento estratgico.
b) Gerncia de projetos.
c) Definio de operaes.
d) Definio de projeto.
e) Gerncia de operaes.
14 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs Analista de Sistemas

Engenharia de Software 2010) Um gerente de projetos est tentando
concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando
dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca
autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo
dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) projetizada
e) projetizada compartilhada
15 Questo) (Cesgranrio Petrobrs Analista de Sistemas Jnior

Processos de Negcio - 2011) Segundo o PMBOK 5a Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse
contexto, na estrutura organizacional
a) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
b) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
c) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
trabalha para o mesmo em tempo integral.
d) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.
e) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
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16 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de

Sistemas 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
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b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
17 Questo) (FCC TRE/RJ Analista de Sistemas 2012) O Project

Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de
processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
(CESPE TCU Auditor Federal de Controle Externo Tecnologia

da Informao - 2010) Considerando o corpo de conhecimentos em
gerenciamento de projetos da 5. edio do PMBOK, julgue os itens seguintes.
18 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o trabalho
em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso,
geralmente cada fase requer organizao e habilidades especficas.
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19 Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um

projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente do
projeto.
20 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados

por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer
suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento
direto de um projeto.
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(CESPE TCE/ES Auditor de Controle Externo Tecnologia da
Informao - 2012) Julgue os itens subsecutivos, relativos a gerenciamento de
projetos.
21 Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para
trabalhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicarse apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos
do departamento.
22 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser

concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas.
23 O projeto de lanamento de novo automvel no mercado exemplo de

uma fase do ciclo de vida desse produto.
24 Os processos de execuo tm por finalidade, entre outros, gerenciar

pessoas, cumprir processos, gerenciar as comunicaes e controlar as
comunicaes do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto.
25 Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim
definidas.
26 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de

Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de
projetos.
b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO.
c) Controlar o oramento da organizao.
d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do
projeto.
e) Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos.
04612067657
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(CESPE ANAC Analista rea 4 - 2012)
27 O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o
gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como
gerenciamento dos processos do negcio.
28 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial

balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o
gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao de atividades em
tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em
tempo parcial.
(CESPE MPOG Categoria Profissional 7 - 2013)
29 Em cada projeto, criam-se produtos, servios ou resultados exclusivos,

mesmo que se gerencie o projeto em porta-flios, ou seja, realizando-se um
agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a atingir os
objetivos de negcios estratgicos da organizao, por meio do plano de
gerenciamento de projeto. Esse tipo de plano iterativo, sendo elaborado
progressivamente mediante melhorias contnuas ao longo do ciclo de vida do
projeto.
(CESPE BACEN Analista rea 2:Infraestrutura de TI - 2013) A

propsito da 5. edio do PMBok, julgue os itens que se seguem.
30 Considerando-se que, na fabricao de um produto, a equipe de projeto
tenha encontrado dificuldades para elaborar o termo de abertura do projeto,
correto afirmar que, para concluir a tarefa, a equipe no identificou bem os
objetivos ou o produto do projeto.
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31 PMO (Project Management Office) , em uma organizao, uma unidade

que pode recomendar o cancelamento de projetos, priorizar projetos, ajudar a
fornecer recursos e fazer parte do comit de controle de mudanas.
32 Questo) (FCC TRT/2 Regio Analista Judicirio

Tecnologia da Informao 2014) No PMBoK, os processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em diversos grupos de processos. Um
Prof. Victor Dalton
63 de 71

destes grupos contm os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes. Este grupo de processo identificado no Guia PMBoK como
Grupo de processos de
a) avaliao.
b) monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execuo.
33 Questo) (CETRO SEMSA/Manaus Analista de Sistemas

2012) Quanto ao gerenciamento de projetos, assinale a alternativa que
apresenta a ao correta a ser tomada em, primeiro lugar, por um gerente de
projeto quando outro gerente de um projeto de vital importncia solicita o
emprstimo temporrio de um colaborador.
a) Cede o colaborador, pois o projeto de vital importncia.
b) Ignora o pedido, pois o pedido, se justificvel, deve ser decidido por um
nvel hierrquico superior.
c) Faz anlise de risco para o seu projeto ao emprestar o colaborador.
d) Refaz seu cronograma para contornar o emprstimo.
e) Aciona os nveis hierrquicos superiores para tomar a deciso.
34 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao estrutura projetizada, correto afirmar
que ela tem como
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a) vantagem o fato de que um nico indivduo, o gerente de projetos,

mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo.
b) vantagem o fato de que especialistas em determinado assunto podem
ser utilizados em diferentes projetos.
c) vantagem o fato de existir uma grande flexibilidade no uso dos recursos
humanos necessrios ao projeto.
comparao estrutura funcional.
e) desvantagem o fato de no existir uma unidade de comando dentro do
projeto.
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35 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Roberto foi admitido como gerente de projeto em uma
empresa de estrutura matricial. Assinale a alternativa que apresenta a
expectativa de Roberto quanto comunicao.
a) De fcil gerncia.
b) Aberta e exata.
c) Simples.
d) Sem conflitos.
e) Complexa.
36 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Assinale a alternativa que no apresenta um
componente do resultado de um projeto.
a) A manuteno de um produto.
b) O desenvolvimento de um novo servio.
c) A construo de uma casa com piscina.
d) A implantao de novo procedimento.
e) A implantao de um novo processo de negcio.
37 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao a projetos, marque V para verdadeiro ou F
para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia
correta.
(
(
(
(
)
)
)
)
So realizados por equipes.

Possuem data para terminar.
Os custos envolvidos so monitorados pela gerncia executiva.
Terminam quando o objetivo alcanado.
04612067657
a) F/ V/ V/ F
b) V/ V/ V/ V
c) F/ F/ F/ F
d) V/ F/ V/ F
e) V/ V/ F/ V
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38 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Em relao ao escritrio de projetos, analise as
assertivas abaixo.
I. Ele pode realizar fechamento de projeto.
II. de sua competncia o desenvolvimento de procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento dos projetos.
III. No sua funo o treinamento de equipes de trabalho quanto aos
procedimentos a serem seguidos.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
e) I, II e III.
39 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013 prova anulada) Assinale a alternativa que apresenta uma classificao
de processos de gerenciamento de projetos que no mais recomendada.
a) Processos de Iniciao.
b) Processos de Planejamento.
c) Processos de Fechamento.
d) Processos de Monitoramento e Controle.
e) Processos Facilitadores.
40 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Quanto aos conceitos de gesto de programas, marque V para verdadeiro
ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia
correta.
04612067657
( ) Concentra-se nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a

melhor abordagem para gerenci-lo.
( ) No pode incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo de
projetos distintos no programa.
( ) Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa
sempre ter projetos.
Prof. Victor Dalton
66 de 71

( ) Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um
programa e no como um portflio de projetos.
a) V/ F/ F/ V
b) V/ F/ V/ F
c) F/ V/ F/ V
d) F/ V/ V/ F
e) V/ V/ F/ V
41 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Quanto ao escritrio de projetos, analise as assertivas abaixo.
I. Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma
possvel aos seus objetivos.
II. Gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser
vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de
negcios.
III. Gerencia as restries de escopo, cronograma, custo e qualidade dos
projetos individuais, as metodologias, os padres e o risco/ oportunidade global
e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.
correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
e) I, II e III.
04612067657
42 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 2013) Assinale a alternativa que apresenta uma anlise correta do ciclo de vida
de um projeto.
a) Os nveis de custo e de pessoal so altos no incio do projeto e caem ao
longo do projeto.
b) A influncia das partes interessadas menor durante o incio do projeto
e cresce ao longo de sua vida.
Prof. Victor Dalton
67 de 71

c) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e tornase cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu trmino.
d) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente diminuem
e) As incertezas so menores durante o incio do projeto e aumentam ao
longo da vida do projeto.
43 Questo) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio

Informtica 2014) um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um
incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou
no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for
mais necessrio.
(A) estimativa.
(B) servio.
(C) planejamento.
(D) projeto.
(E) processo.
44 Questo) (FCC - TRT 16 Regio Analista Judicirio

Informtica 2014) uma entidade ou corpo organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem
variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos
at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte
administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento,
aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e
treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
04612067657
A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:

(A) Gerncia de portflio de projetos.
(B) Fbrica de projetos.
(C) Gerncia de Tecnologia da Informao.
Prof. Victor Dalton
68 de 71

(D) Incubadora de projetos.
(E) Escritrio de projetos.
45 Questo) (FCC TRT 2 Regio Tcnico Judicirio Tecnologia

da Informao 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do

INCORRETO afirmar:
projeto finalizado.
04612067657

vida do projeto.
(C) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
(D) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e tornase cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
Prof. Victor Dalton
69 de 71

46 Questo) (FCC TCE/RS Auditor Pblico Externo Tcnico em

Processamento de Dados 2014) Segundo o PMBoK v5, os custos da equipe
de projetos
(A) diminuem de forma linear, do incio at o trmino do projeto, em
funo da liberao das pessoas que j cumpriram suas atividades.
(B) so mais elevados em fases intermedirias do projeto, quando h plena
execuo de tarefas planejadas do desenvolvimento do produto.
(C) so maiores no momento inicial do projeto, quando ocorre todo o
esforo de planejamento.
(D) so estveis, no havendo oscilaes significativas ao longo do tempo e
do ciclo de vida do projeto.
(E) aumentam de forma linear, do incio at o trmino do projeto, em
funo da equipe receber cada vez mais integrantes conforme vai surgindo
necessidade de novos conhecimentos e habilidades.
47 Questo) (FCC TCM/GO Auditor de Controle Externo

Informtica 2015) Com relao s atribuies de um Gerente de Projetos e
de um escritrio de projetos, considere:
I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do
projeto, enquanto o escritrio de projetos gerencia as principais mudanas do
escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para
melhor alcanar os objetivos de negcios.
II. O Gerente de Projetos tem como funo principal dar suporte ao
escritrio de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados
entre todos os projetos, enquanto o escritrio de projetos atua no treinamento e
superviso da equipe do projeto, incluindo o gerente.
04612067657

todos os projetos.
IV. O Gerente de Projetos gerencia as restries (escopo, cronograma,
custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritrio de projetos
Prof. Victor Dalton
70 de 71

Segundo o Guia PMBoK, as diferenas entre o papel do gerente de projetos
e de um escritrio de projetos incluem o que consta APENAS em
(A) II e IV.
(B) I e III.
(C) I, III e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
GABARITO
1.c
11.e
21.e
31.c
41.b
2.b
12.d
22.c
32.b
42.c
3.b
13.b
23.c
33.c
43.d
4.d
14.c
24.e
34.a
44.e
5.e
15.d
25.c
35.e
45.b
6.b
16.a
26.c
36.a
46.b
7.a
17.e
27.c
37.b
47.c
8.b
18.c
28.c
38.b
04612067657
Prof. Victor Dalton
71 de 71
9.c
19.c
29.c
39.e
10.d
20.e
30.e
40.b

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Gesto de Projetos p/ Analista CNMP (Gesto Pblica)

04612067657 - Arstia Lisboa

Gesto de Projetos para CNMP

AULA 00: PMBOK 5 edio 1 parte

Motivao para o curso

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Gesto de Projetos para o

A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF,

Gesto de Projetos para CNMP

Observao importante: este curso protegido por direitos

Observao importante II: todo o contedo deste curso

Permitam-me que eu me apresente.

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos

Pois bem, encerradas as formalidades, segue a primeira parte do nosso

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

Produto, servio ou resultado exclusivo

Contnuas, repetitivas, e mantm a

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

1) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio Informtica 2014) um

Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de

Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

Gesto de Projetos para CNMP

PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS

Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

Gesto de Projetos para CNMP

Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

Portflios, Programas e Projetos.

Do mais especfico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

Escopo mais amplo,

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

Planos de alto nvel,

Medido pela satisfao

1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS

Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em

De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

Objetivos do seu Projeto

Gerencia mudanas no escopo do programa que

Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

2) (FCC TCM/GO Auditor de Controle Externo Informtica 2015)

A questo transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o

Prof. Victor Dalton

Gesto de Projetos para CNMP

As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

1.6 VALOR DE NEGCIO

Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de

Gesto de Projetos para CNMP