UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA

CAMPUS I CAMPINA GRANDE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DAEC
CURSO DE ADMINISTRAO
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

ALDO CSAR SILVA

IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA

ORGANIZACIONAL EM UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

CAMPINA GRANDE PB
2014

ALDO CSAR SILVA

IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM

UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

Trabalho de Concluso de Curso em forma de

artigo apresentado ao Curso de Graduao em
Administrao da Universidade Estadual da
Paraba, em cumprimento exigncia para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. MSc. Maria Dilma Guedes

CAMPINA GRANDE PB
2014

IMPACTOS DO PROCESSO DE FUSO NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM

UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS
SILVA, Aldo Csar1
GUEDES, Maria Dilma2
RESUMO
Apesar da temtica referente s operaes de Fuses e Aquisies ser muito pertinente no
contexto atual, pouco se fala da Gesto de Pessoas nesses tipos de combinaes estratgicas,
principalmente em relao reteno de talentos, integrao de culturas e comunicao. Ao optar
pela estratgia de fuso, ou seja, uma unio de duas ou mais empresas, os valores e crenas
arraigados na cultura organizacional de cada uma das empresas envolvidas no processo no se
extinguem automaticamente, o que significa dizer que a nova empresa que surge a partir do
processo de fuso ir enfrentar o desafio de estabelecer uma nova cultura organizacional tendo
sem, no entanto, deixar para trs as referncias advindas das empresas extintas. Neste contexto, o
objetivo primordial deste artigo foi analisar e avaliar o impacto da fuso na cultura organizacional
em uma indstria de alimentos. Caracteriza-se como estudo de caso, acompanhado de pesquisas
exploratria, descritiva, de campo, bibliogrfica e qualitativa. O instrumento utilizado foi uma
enquete, composta por uma pergunta simples e direta, aplicada a um universo de 10 vendedores
da organizao objeto de estudo. Nos resultados, verificou-se que cinco aspectos foram
identificados com maior frequncia na percepo dos sujeitos da pesquisa, quais sejam:
mudanas, falta de reconhecimento, novo modelo de gesto, dificuldades de adaptao e metas
abusivas. Espera-se que a organizao faa uma reflexo e promova estratgias no sentido de
melhorar a satisfao dos colaboradores na ps fuso.
,
Palavras-Chave: Fuso. Cultura organizacional. Mudana Organizacional.

ABSTRACT
Although the themes related to Mergers and Acquisitions operations be highly relevant in the
current context, there is little talk of Managing People in these types of strategic combinations,
especially in relation to talent retention, integration of cultures and communication. By opting for
fusion strategy, ie, a union of two or more companies, the values and beliefs rooted in the
organizational culture of each company involved in the process does not automatically
extinguished, which means that the new company which arises from the fusion process will face
the challenge of establishing a new organizational culture without having, however, leave behind
the references resulting from closed companies. In this context, the primary objective of this study
was to analyze and evaluate the impact of mergers on organizational culture in a food industry. It
is characterized as a case study, followed by exploratory, descriptive research, field, bibliographic
and qualitative. The instrument used was a survey consisting of a simple and direct question,
applied to a universe of 10 sellers of the organization object of study. The results showed that five
aspects were identified more frequently in the perception of the subjects, namely: changes, lack of
recognition, new management model, adjustment difficulties and abusive goals. It is expected that
the organization make a reflection and promote strategies to improve employee satisfaction in
post merger.
Keywords: Organizational Culture. Fusion. Organizational Change.
1
2

Graduando em Administrao pela Universidade Estadual da Paraba. E-mail: <aldocs10@hotmail.com>

Professora orientadora. Mestra em Administrao pela UFPB. E-mail: <dilma.guedes@gmail.com>

1 INTRODUO
Nas ltimas dcadas, o ambiente econmico nacional e mundial tornou-se altamente
competitivo e imprevisvel, consequncia da globalizao da economia que tem produzido
grandes mudanas. avanos extraordinrios nas comunicaes, e na tecnologia criaram uma
nova e altamente competitiva paisagem global para as organizaes (DAFT, 203, p. 445).
Neste contexto, as fuses surgem como ferramentas poderosas para que as
organizaes se mantenham no mercado global, e com isso, cresam e tenham lucros.
H inmeras razes para as fuses acontecerem, as razoes trabalhadas por Hau
(2001), Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) so as seguintes: desejo de expandir-se e entrar
no mercado externo, o acirramento da concorrncia, a ausncia de fronteira, a necessidade de
ampliao de escalas operacionais e obteno de ganhos de sinergias e diversificao.
Para Rosseti (2001), a fuso tornou-se uma estratgia bastante utilizada pelas empresas
de diversos pases, e o Brasil tambm no ficou fora deste contexto. A partir dos anos 90 as
fuses no Brasil comearam a se intensificar.
Para o autor acima citado, a intensificao do movimento de fuses e aquisies no
Brasil durante a dcada de 90 e as perspectivas de sua continuidade nos prximos anos esto
intimamente associados s mudanas da orientao estratgicas da economia nacional no
mesmo perodo (ROSSETI, 2001, p. 67). Para o autor, o Brasil, na dcada de 90 passou por
uma transformao no modelo empresarial da sua economia, no qual teve um novo
enquadramento estratgico onde se insere um dos mais importantes ciclos de transformao,
que o ciclo, da reengenharia de negcios. Neste ciclo predominam as aquisies e fuses.
Os principais fatores que possibilitaram o surgimento e a consolidao desse novo ciclo
foram: a) a globalizao de mercados reais; b) a intensificao dos fluxos mundiais de
investimentos estrangeiros diretos; c) a reduo de mecanismos tradicionais de proteo; d) a
remoo de barreiras ao ingresso de capital estrangeiro, para investimentos diretos no pas; e)
as privatizaes e f) os processos sucessrios em empresas familiares.
No Brasil, no perodo entre 1990 e 1999 foram registradas mais de mil operaes de
fuses e aquisies em todas as atividades (ROCHA; IOOTY; FERRAZ, 2010). Guarita
(2002, p. 24) aponta que a partir de 1994, quando da implementao do Plano Real, o
mercado de fuses e aquisies comeou a deslanchar. Segundo dados fornecidos por esse
mesmo autor, em 1990 aconteceram 186 operaes de fuses e aquisies no Brasil, 480
operaes em 1998 e 493 em 1999.

Uma operao de fuso ou aquisio como j foi dito, podem envolver vrias razes,
Milanese (2010) destaca, entre elas: economias, estratgias, financeiras e fiscais. Porem,
independentemente da razo, as fuses so uma realidade que est posta no mercado nacional
e mundial.
Para Souza e Souza (2010), quando as empresas optam por realizar processos de
fuses, ambas tem que estar cientes de que esse processo irreversvel e que esse processo
tambm poder desencadear alguns desafios que exigira delas solues imediatas.
Diante desse contexto, tornou-se relevante pesquisar: Quais os impactos do processo
de fuso na cultura organizacional, segundo a percepo dos colaboradores.
Tomando por base os aspectos expostos, o artigo tem objetivo de analisar e avaliar o
impacto da fuso na cultura organizacional de uma indstria de alimentos na percepo dos
colaboradores.
A relevncia deste estudo se apoia no fato de que a fuso, nos dias atuais, toma lugar
de destaque nas estratgias de integrao comportamental entre as empresas que participam
do processo de fuso.
Este artigo dispe da seguinte estrutura: Resumo, Introduo, Reviso da Literatura,
Metodologia, Apresentao dos Resultados, Consideraes Finais e Referncias.

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 AS ORGANIZAES
A palavra organizao definida por Sobral e Peci (2008, p. 4) como grupos
estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns [...]. Seguindo esse
pensamento, Bernardes e Marcondes (2003, p. 14), colocam que a organizao uma
coletividade formada por pessoas que:
a) Tem a funo de produzir bens e prestar servios sociedade, bem como atender
as necessidades de seus participantes;
b) Possui uma estrutura formada por indivduos que se relacionam, colaborando e
dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e servios.
As organizaes como so conhecidas hoje, so recentes na histria da humanidade.
Elas so realidades do mundo contemporneo. Hoje em dia, as organizaes esto por toda a
parte e ocupam um lugar muito importante na vida das pessoas.

As organizaes alm de ser o contexto onde as pessoas trabalham as mesmas tambm

vo determinando o desempenho dessas pessoas neste contexto (HALL, 2004, p. 7). Alm
disso, elas atendem os interesses das pessoas e seguem direo que elas determinam.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 26):
As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos:
emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes
existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar
em face de suas limitaes individuais. Assim, as organizaes so formadas por
pessoas para sobreporem suas limitaes individuais com as organizaes, limitao
final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou
de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.

Fica evidente que as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos
sozinhos no conseguem realizar em decorrncia das suas limitaes individuais. Logo, as
organizaes so formadas por pessoas, as quais se unem para suprir limitaes individuais,
visando com isso alcanar o objetivo estabelecido.
Deste modo, as organizaes acabam exercendo uma enorme influencia sobre a vida
dos indivduos, desde a maneira como vivem at a maneira como eles se comunicam, criam
expectativas, se relacionam com as pessoas e com o meio ao seu redor. Por outro lado, no s
os indivduos sofrem influencias, as organizaes tambm so influenciadas por meio da
maneira de pensar e sentir dos indivduos que nela trabalham.
As organizaes podem tambm ser chamadas de sistemas sociais, pois, a partir do
momento que as pessoas esto trabalhando juntas para alcanar um objetivo especifico, elas
esto formando um sistema social. E podem ainda ser vistas como um sistema aberto.
Entretanto, para o sistema ser aberto ou fechado, depende apenas, da maneira como o
sistema se relaciona com seu ambiente (CHIAVENATO, 2000, p. 34). Conforme esse
mesmo autor, quando o sistema visto como fechado porque o sistema tem poucas entradas
e poucas sadas com relao ao ambiente externo. J quando acontece o contrario, ou seja, o
sistema tem varias entradas e sadas, visto como um sistema aberto.
As organizaes alm de serem vistas como um sistema social pode ser vistas como
um sistema aberto que possui uma estrutura formal e informal.
De acordo com Blau (1979), as organizaes formais so aquelas possuem uma
estrutura que estabelecida explicitamente e as organizaes informais so aquelas que no so
especificadas, isto , no tem valores e objetivos claros.
As organizaes tambm possuem uma estrutura organizacional, onde suas atividades
so divididas, organizadas e coordenadas, visando com isso alcanar os objetivos e os
resultados estabelecidos.

Para Decenzo e Robbins (2004, p. 109) a maioria das organizaes comea como um
empreendimento de estrutura simples. Esse projeto organizacional apresenta o proprietrio
como presidente e todos os funcionrios respondendo direto a ele. Segundo esses mesmos
autores ainda, esse tipo de estrutura mais usadas nas empresas menores e tem como pontes
fortes: a rapidez; flexibilidade; o baixo custo e a responsabilidade clara. Porem esse tipo de
estrutura no cabvel a todas as empresas, as empresas maiores necessitam de outros tipos
de estruturas. Um tipo de estrutura onde as operaes so padronizadas, as normas e
regulamentos so implementados e formalizados, as tarefas so agrupadas em departamentos
funcionais e a autoridade centralizada (ROBBINS, 2005). Esse tipo de estrutura a
burocrtica e se ponto forte segundo Robbins (2005) a capacidade de realizar atividades
padronizadas de maneira muito eficiente.
Mas, independentemente de como vista a organizao, e qual o tipo de estrutura
organizacional que possui, o fato que as organizaes contemporneas enfrentam um
ambiente cada vez mais dinmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem s novas
situaes [...] (ROBBINS, 2005, p. 422). Quando as organizaes se adaptam a essa nova
situao, elas tambm influenciam esse ambiente que est em rpida mutao (DAFT, 2003,
p. 12).
Silva (2005, p. 41) ressalta que as organizaes atuais enfrentam diversos desafioschave. Os principais desafios citados por ele so os seguintes:
- Administrao das organizaes em um ambiente global;
- Projeto e estruturao (ou restruturao) das atividades organizacionais;
- Melhoria da qualidade, da competitividade e o empowermet;
- Aumento da complexidade, aumento da velocidade e reao s mudanas
ambientais;
Contudo, as organizaes esto enfrentando atualmente mudanas constantes em seus
ambientes. As organizaes esto introduzindo novas e diferentes tecnologias, ao mesmo
tempo esto modificando seus produtos e alterando o comportamento das pessoas e ainda
realizando processos de fuses. Todas estas mudanas ocorridas nos processos e na estrutura
das organizaes tm como principal objetivo continuar mantendo-as nos mercados nacional e
mundial que se torna a cada dia mais competitivo e imprevisvel.

2.2 A FUSO ORGANIZACIONAL

Nos ltimos anos os processos de fuso tm crescido de modo considervel. Este

aumento est ocorrendo em todas as reas econmicas, e motivado pelos mercados
altamente competitivos, desencadeados com a globalizao da economia. Lacombe e Heilborn
(2003, p. 507) ressaltam que [...] em muitos casos, isso obriga a empresa a aprender novas
tecnologias, abrir novas frentes de comercializao e aumentar a escala de produo. Quase
sempre, isso um desafio excessivo para uma nica empresa. E os mercados atuantes no
mercado. Mas, essa exigncia como j foi dito, torna-se um desafio um tanto excessivo, para
uma nica empresa realizar. Diante desse contexto, a soluo usada por algumas empresas a
fuso com outras.
De acordo com Barros, Souza e Steur (2003, p. 19), o processo de fuso envolve uma
completa combinao de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para formar
uma terceira com nova identidade, teoricamente sem predominncia de nenhuma das
empresas anteriores. A fuso constitui uma alternativa interessante para a adequao do porte
e da estrutura organizacional das empresas ao mercado, visando com isso crescer, obter lucros
e se manter no mercado. Esta operao cresce a cada ano, em diversos pases inclusive no
Brasil.
No Brasil as fuses comearam a se intensificar a partir da dcada de 90. De acordo
com Rossetti (2001) esta intensificao ocorreu em funo, da reduo das barreiras de
entrada ao capital externo, da insero do pas no mercado global, do fim dos monoplios e
das reservas de mercado, da modernizao institucional, principalmente com as privatizaes
e de problemas em processos sucessrios nas empresas familiares.
No Brasil e em diversos pases, nunca havia ocorrido um numero to grande de
operaes de fuses, como est ocorrendo atualmente. Segundo Suen e Kimura (1997), estes
tipos de operaes geralmente ocorrem por razes financeiras. Essas razes envolvem a fuso
de empresas que se unem para atingir economias de escala por meio da eliminao de funes
redundantes, aumento da participao de mercado e melhora das fontes de matrias primas e
dos canais de distribuio.
Muitos autores ressaltam que para fazer processos de fuso, as empresas envolvidas
tm que estarem bem preparadas, j que esse processo complexo, envolve duas ou mais
empresas que possuem culturas diferentes, e vo se juntar para somente uma empresa com
uma nica cultura. E mexer com a cultura de uma empresa no nada fcil, pois a mesma

formada por mitos, heris, histrias que seus colaboradores aprendem a respeitar e a ter
orgulho. Becker (2004, p. 195) acredita que:
O momento de fuso representa um episdio crtico na formao e
consolidao de uma cultura. Elementos culturais podem emergir como
obstculos fuso. Valores e crenas, muitas vezes antagnicas, so
confrontados no processo de consolidao da forma de atuar, sentir e pensar
dos indivduos com relao ao ambiente externo e interno.

Com a fuso concretizada, este autor ainda salienta a necessidade de verificar a cultura
das organizaes envolvidas no processo de fuso e determinar a cultura apropriada para a
nova organizao, desde que ela faca sentido para as pessoas, pois os valores de uma
organizao devem ser descobertos e no impostos.
Souza e Souza (2010, p. 6) salientam que nos processo de fuses e aquisies
frequente a empresa dominante colocar-se em uma posio de superioridade, na tentativa,
inclusive, de dominar a cultura da outra empresa, o que pode prejudicar a performance dos
resultados objetivados na negociao. Nesse caso, o processo de fuso corre o risco de se
transformar em fracasso e tambm geram um choque cultural. Alm disso, comum haver
choque cultural dentro de uma empresa que acaba de fazer uma fuso com outro, porque:
As empresas tm histrias distintas no que se referem a seus heris, seus mitos e os
rituais que as caracterizam. Essas histrias, efetivamente, influenciam a forma de
cada organizao conduzir seus negcios, aliada especificidade de seus mercados e
produtos. Normalmente, as pessoas tm orgulho das culturas das empresas das quais
fazem parte e, na pratica aprendem a trabalhar de forma eficaz em seu ambiente
cultural. At porque aqueles que no se ajustam de forma adequada e no absorvem
os mecanismos de transito em determinado ambiente cultural dificilmente
permaneceu na organizao. (BARROS, 2001, p. 128).

O processo de adaptao dos colaboradores com a nova cultura complicado,

demorado e at difcil de ser percebido pelos dirigentes da empresa. Aspectos aparentemente
simples, que antes eram permitidos na empresa de origem agora no so mais permitidos na
nova empresa surgida com a fuso. E para os colaboradores se adaptarem a essa nova
realidade, demora algum tempo e muitos acabam desistindo e se desligando da empresa.
Este processo de adaptao nova cultura ainda mais difcil quando a empresa
possui uma cultura forte. Nestes casos, os colaboradores ainda se tornam mais resistentes com
a nova cultura que devem seguir.
Para amenizar o choque cultural depois de uma fuso, segundo Barros (2001, p. 131132):

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preciso unir foras e sensibilizar ambas as partes para obter-se a dinmica

necessria ao processo, incluindo todos seus estgios e desafios naturais. No
possvel imaginar que sentimentos no existiro e que no haja, muitas
vezes, diferenas de performance entre duas companhias envolvidas na
operao. Com o aumento da conscincia do processo por parte delas, porem,
possvel compreender melhor algumas aes ou reaes prprias da outra
parte, o que com certeza, possibilita o melhor gerenciamento da situao.

De acordo com esta autora cabe gesto de recursos humanos preparar a alta
administrao para o processo de fuso. Esta preparao comea, mostrando que eles
precisam tomar conscincia de sua participao no processo, para que comecem a gerenciar a
situao da melhor forma possvel, comunicando inclusive os funcionrios sobre todos os
passos dos processos de fuso que ocorrero na sua empresa.
Esta autora ainda ressalta que o choque cultural entre empresas de nacionalidade
diferentes, ainda maior do que empresas com nacionalidades iguais. A explicao que a
autora d para este fato porque as organizaes herdam a cultura do pas onde esto
instaladas (BARROS, 2001 p. 134).
As empresas, mesmo correndo o risco de haver em se u contexto um choque cultural,
as mesmas tem bons motivos para realizarem fuses, estes motivos sero visto a seguir.

2.2.1 OS motivos para as Fuses

A literatura apresenta uma serie de motivos trabalhados por diversos autores que
buscam explicar por que as empresas optam por realizarem fuses.
Os motivos trabalhados por Hau (2001), Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2005) para
justificar a onda de fuses e aquisies, so os seguintes: imperativos de crescimento, o
acirramento da concorrncia, a ausncia de fronteira, ampliao de escalas operacionais,
necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de
sinergias, cortes de custos e economias de escala e escopo.
Segundo Suen e Kimura (1997), os motivos para as empresas buscarem fuses e
aquisies, podem se agrupadas em trs grandes contextos: crescimento e diversificao,
sinergias e aumento de capacidade, como ser visto a seguir:
a) Crescimento e diversificao: o crescimento rpido quer em tamanho ou na
participao de mercado, ou mesmo na diversificao do mbito dos produtos da
empresa, pode ser alcanado pelo fato de que diversas barreiras de entrada
mercadolgicas e ate mesmo culturais podem se agilmente transportadas.

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Adicionalmente, a possibilidade de diversificao embute uma determinao

inerente do risco global ao qual a empresa fica exposta;
b) Sinergia: assinergias so caracterizadas pelas economias de escala resultantes da
reduo de custos indiretos das empresas fusionadas; e
c) Aumento de capacidades: muitas vezes, empresas combinam-se para aumentar sua
capacidade administrativa, financeira e tecnolgica.
Outros autores como Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) destacam os seguintes
motivos para ocorrncia de fuso:
a) A fuso um modo de melhorar o desempenho da administrao ou obter algum
ganho sinergtico;
b) A fuso informa ao mercado e administrao que a empresa est subavaliada;
c) A fuso aumenta a participao de mercado da empresa.
Pasin e Cnsoli (2010) explicam que a maioria desses processos so geralmente
iniciados por necessidades das empresas em reduzir risco (de mercado, concorrncia,
financeiro, etc.). Eles ainda apontam, que esses processos envolvendo fuses e aquisies so
direcionadas, em sua maioria, por questes econmicas e financeiras que indicam s empresas
a necessidades de fazer mudanas.
Assim, pode-se dizer que h inmeros motivos para as fuses e aquisies
acontecerem. Mas conforme Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005, p. 87), normalmente, uma
fuso tem como principal finalidade resolver deficincias ou carncias em termos
mercadolgicos, tecnolgicos ou te talentos para gesto do negocio. Desta forma, a fuso
trata-se de uma alternativa interessante para resolver essas deficincias que envolvem
geralmente razoes econmicas, financeiras, estratgicas e fiscais e ao mesmo tempo, viabiliza
o

crescimento

intensivo

da

empresa,

eliminando

possveis

riscos

inerentes

ao

desenvolvimento interno.

2.2.2 Principais motivos para o fracasso das Fuses

Alguns autores trazem como principais motivos para o fracasso das fuses; a falta de
planejamento na gesto e integrao das pessoas com a nova empresa; complexidade na unio
das culturas; reteno de talentos; estilos e prticas gerenciais.
Segundo Souza e Souza (2010, p. 7) quando acontece uma fuso ou aquisio, e a
cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma cultura sobre outra, a

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relao pode se enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para os negcios no so

alcanados.
A fuso em si, um processo complexo e exige de ambas as empresas que iro se unir
ter viso e ponto de vista estratgico semelhante, bem como uma cultura compatvel.
Entretanto, pouca ateno dada ao planejamento da integrao. Todas as energias se
concentram na fase de negociao e questes ligadas transio e coordenao da integrao
so normalmente postergadas (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003. p. 47). O que
contribuem fortemente para o fracasso da fuso.
Barros (2001) salienta que um dos principais motivos que tem levado as empresas ao
fracasso nos processos de fuses e aquisies a falta de clareza das razoes estratgicas.
Ressalta ainda que a m formulao, o mau entendimento das razoes estratgicas e a falta de
uma comunicao clara tambm contribuem significativamente para o fracasso desses
processos. Alm disso, se nesse processo estiver envolvidos gestores que no conseguem
integrar as culturas e no conseguem conscientizar as pessoas envolvidas, de modo a romper
as barreiras e resistncias e ganhar a aceitao dos envolvidos, o processo ter poucas chances
de ser um sucesso.

2.2.3 Fatores de sucesso para as Fuses

Em uma pesquisa realizada com empresrios brasileiros acerca dos fatores de sucesso
da fuso de empresas, Barros, Souza e Steuer (2003), relevam que os resultados apresentados
foram semelhantes aso resultados apresentados por pesquisar realizadas com europeus e
norte-americanos. 62,8% dos casos com os empresrios brasileiros assinalaram como fatoreschave do sucesso, questes relacionadas gesto de pessoas e da cultura. Esta pesquisa, ainda
mostra que a pratica de gesto de pessoas est distante da esperada em relao aso processos
de fuses e aquisies. Segundo relatos de pessoas envolvidas nesses processos, as mesmas
enfatizaram o medo, o sofrimento, a sensao de menos-valia para caracterizar o sentimento
que toma conta das empresas adquiridas. Por sua vezas pessoas que fazem parte das empresas
adquirentes, ressaltaram sentirem orgulho em participar de empresas vencedoras, mas
demonstraram tambm receio pessoal perda de posio e poder. Atravs desta pesquisa,
pode-se constatar que a gesto de pessoas no est fazendo completamente o seu papel, o que
fomenta as contradies de vencedores e perdedores no ambiente das empresas que vivem
processos de fuso e aquisio.

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Ainda, em relao aos fatores de sucesso nas operaes de fuses e aquisies, Pires e
Dores (2000), ressaltam que estes fatores esto envolvidos com aspectos gerais, tais como
projees consistentes de mercado, solidez da economia e existncia de arcabouo regulatrio
transparente no pas onde atuar a empresa, esta relacionado aos seguintes aspectos: a)
percepo pelo mercado financeiro; b) compatibilidade entre os sistemas de informao das
empresas envolvidas; c) possibilidade de harmonizao das diferenas culturas existentes; d)
reao favorvel dos consumidores; e) rpida aprovao pelas autoridades regulatrias. Para
os autores acima citados, o sucesso ou o fracasso na operao e fuso ou aquisio vai
depender exclusivamente da reao do mercado financeiro, que ser um fator decisivo para o
desencadeamento do processo.
Ento, para o sucesso destes processos, a estratgia para a fuso to importante
quanto necessidade de uma viso clara, e a compatibilidade das culturas tambm uma
estratgia indispensvel.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Existem varias definies em relao cultura organizacional, inclusive ela tambm

pode ser chamada corporativa, mas dentre as definies, pode-se destacar a definio
trabalhada pelo autor Sobra e Peci (2008,0p. 73), que define cultura organizacional como:
um conjunto de significados compartilhados por membros da organizao, expressa e
produzida por meio de historias, rituais, smbolos, linguagem e cerimonias [...]. Tendo em
vista uma definio de Sobral, pode-se dizer que esse um modo que os membros de uma
organizao usam para encara, interpretar e adaptar-se ao mundo. Para Robbins (2005, p.
376), a cultura organizacional ser refere maneira pela qual os funcionrios percebem as
caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de eles gostarem ou no delas [...]. Nas
organizaes a cultura que desempenha o papel de orientar os funcionrios no seu dia-a-dia
e que mostra a eles as aes que devem desempenhar para alcanar os objetivos da
organizao.
Chiavenato (2006) acredita que a cultura de uma organizao precisa se alinhada a
outros aspectos das decises e aes da organizao, como: planejamento, organizao
direo e controle. Segundo ainda este autor, necessrio fazer esse alinhamento, para que
todos que trabalham dentro dessa organizao possam conhec-la melhor.

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importante ressaltar ainda que cada organizao tem sua cultura prpria e nica. E,
embora, possa haver semelhanas com culturas de outras organizaes, a mesma no
idntica, pois no existem culturas idnticas.
De acordo com Schein (1987 apud SILVA; ZANELLI, 2004, p. 412):
A cultura possui o papel ou a funo primordial de promover adaptao da
organizao, tanto no seu ambiente interno (aspectos scio emocionais dos membros
do grupo) quanto externo (relao da organizao com o ambiente externo). Tal
objetivo seria alcanado a partir da construo histrica de pressupostos bsicos de
valores pelos fundadores ou lideres da organizao.

O autor referido, afirma ainda, que compreendendo a cultura de uma organizao

que possvel compreender o comportamento observando na organizao.
Maximiano (2007, p. 445) acrescenta, ainda, que:
A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem
interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as
pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as
pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar.

Cabe ressaltar ainda que segundo Decenzo e Robbins (2004), a cultura de uma
organizao pode influenciar sua estrutura, isso vai depender se essa cultura forte ou fraca.
A explicao que esse autor d para o ocorrido porque culturas fortes podem criar
previsibilidade, disciplina e consistncia sem a necessidade de uma normatizao por escrito.
Dessa forma, segundo ele, esse efeito proporcionado por uma cultura forte ser bem claro,
caso contrrio, ou seja, quando a cultura fraca, os efeitos sero menos claros na estrutura
dessa organizao.
De acordo com Robbins (2000), a cultura de uma organizao pode ser transmitida aos
seis membros de muitas maneiras, porm as mais eficazes so as historias, rituais, smbolos
materiais e linguagem usada por membros da organizao.
Jones (2010, p 168) acredita que a cultura de uma organizao se desenvolve da
interao (a) das caractersticas de membros da organizao, (b) da tica organizacional, (c)
dos direitos de propriedade distribudos entre as pessoas na organizao e (d) da estrutura
organizacional.
possvel salientar ainda que dentro de uma organizao comum haver uma cultura
dominante e diversos grupos de subculturas. Para Robbins (2000, p. 289), subculturas so
mini culturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por nomes de
departamentos e separao geogrfica. Esse autor ainda destaca que essas subculturas
tendem a desenvolver-se em grandes organizaes. Essas subculturas so denominadas por

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alguns autores contraculturas, quando constituem forte conflito com a cultura dominante na
empresa. Alguns autores como Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 197), salientam que os
processos de fuses e aquisies podem produzir contraculturas. No ambiente organizacional,
a contracultura se revela por meio da resistncia passiva, como o uso, da ironia e da sutileza.
Para finalizar, pode-se dizer que a cultura organizacional extremamente importante
para uma organizao, e por meio dos elementos culturais que sero vistos a seguir que ela
transmitida aos seus membros.

2.3.1 Elementos Culturais

A cultura organizacional formada por elementos culturais, tais como: as historias, os

rituais, os smbolos, os heris, os mitos, as normas, os papeis e os valores. Esses elementos
tm como funo transmitir a cultura organizacional, e ao mesmo tempo, auxiliar no processo
de identificao de cultura organizacional.
As histrias, de modo geral, so conceituadas como relatos de eventos passados que
servem como lembretes de valores culturais. Essas histrias na maioria das vezes envolvem
histrias de vencedores, perdedores, sucessos e fracassos. As organizaes so ricas nesses
tipos de histrias e [...] quando os membros da organizao contam historias e pensam nas
mensagens que elas transmitem, os exemplos concretos facilitam a evocao posterior dos
conceitos apresentados [...] (WAGNER III; HOLLEMBECK, 2003, p. 369). Geralmente
essas histrias so conhecidas por todos os funcionrios que fazem parte dessa organizao.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 199) relatam que uma das mais importantes
histrias talvez seja a da fundao, pois geralmente contem as lies dos esforos heroicos de
um empresrio corajoso, cuja viso talvez ainda determine a direo da empresa. Segundo
eles, se a histria da fundao for ornamentada pelos membros que trabalham na organizao,
possvel que essa histria acabe se transformando num mito. Os mitos dentro de uma
organizao so importantes porque podem ser usados para contar aos membros novos, qual
a misso real da organizao, como ela funciona, e como as pessoas se adaptam empresa.
As histrias tm como essncia mostrar aos membros como eles enxergam o mundo
sua volta, principalmente como enxergam a organizao da qual fazem parte e como reagem
uns aos outros.
Os rituais so conceituados como aes regularmente repetidas para reforar normas
e valores culturais (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 368).

16

J os smbolos so definidos por Wagner III e Hollenbeck (2003, p, 370), como

objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atribuem significados especiais. Exemplos
desses smbolos so: logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais. Segundo esses
autores, os smbolos so expressamente importantes dentro da organizao, pois alm de
transmitirem mensagens emocionais que no so facilmente expressas por meio de palavras,
atravs deles que muitas normas e valores fundamentais da cultura de uma organizao so
comunicados entre seus membros.
O quarto elemento a ser citado so os mitos organizacionais e seus heris. A cultura de
uma empresa sofre forte influencia do seu mito organizacional. Esse mito envolve uma
histria, ou seja, protagonizada por um heri.
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 201), mitos organizacionais
so crenas no confirmadas e geralmente no declaradas, que so aceitas sem qualquer
anlise. O mito organizacional normalmente comporta a figura de um heri que deu vida e
alma empresa e forneceu-lhe um modelo de atuao.
Conforme Johann (2004), o mito envolve uma historia que pode ser de seu fundador,
sucessor do fundados, um novo scio ou gestor profissional (nestes dois ltimos casos o autor
chama de heri revitalizador). Em muitas organizaes, esse mito j falecido, mas continua
se fazendo presente e serve de modelo de como a empresa deve atuar. Porem, importante
salientar que nem sempre esse mito tem um carter carismtico. possvel que nem tudo que
se comenta sobre os seus heris seja verdadeiro, mas para a cultura das corporaes no
importa que tudo que se diz sobre seus heris seja verdadeiro ou no, importa sim, que as
ideias de seus mitos sejam passadas s pessoas e que estas faam parte do processo de
revalorao da cultura. Reforando o que Johann acabou de salientar, Ziemer (1996, p. 45)
revela que:
Para aqueles que vivem o dia-a-dia das empresas, os mitos representam uma grande
parte de pressupostos subconscientes e elementos do senso comum das organizaes.
Os mitos explicam porque as praticas e os procedimentos utilizados constituem a
nica maneira de organizar pessoas, recursos e tecnologias, de forma a atingir os
objetivos propostos.

O autor citado acima, ainda ressalta que os mitos organizacionais tm a funo

organizadora e estruturada, e outras funes, tais como:
-

Explicar rotinas e procedimentos;

Interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro;

Diminuir complexidades e instabilidades;

Ajudar a criar uma identidade organizacional.

17

Por fim sero citadas as definies de normas, papeis e valores culturais. Para
Muchinsky (2004, p. 254), as normas so expectativas compartilhadas por um grupo sobre o
comportamento adequado. Enquanto papeis definem o que adequado para determinado
cargo, as normas definem o comportamento de grupo aceitvel. J os valores, segundo
Maximiniano (2007, p. 445), esto no intimo da cultura organizacional. Os valores
compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento interno ou
externo [...].
Dentro de uma organizao comum os funcionrios compartilharem com os outros
funcionrios, alguns valores culturais. [...] os valores compartilhados ajudam a transformar
as atividades rotineiras em aes efetivas e importantes, ligamos valores da corporao aos
valores importantes da sociedade e podem se uma fonte bastante importante de vantagens
competitiva. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 200). Estes valores se
tornam to importantes na vida das pessoas que acabam definindo a razo pela qual fazem
algo e acabam sendo relacionados com os valores da prpria organizao.
As normas e os valores determinam, entre si, a forma como os membros de uma
determinada cultura devem se comportar. Eles podem se mudados, ao longo do tempo,
principalmente se a organizao passar por mudanas organizacionais.
As mudanas organizacionais so efetuadas nas organizaes, para estas conseguirem
acompanhar o cenrio global, como ser visto a seguir:

2.4 MUDANA ORGANIZACIONAL

Embora este tema j seja bastante explorado, o mesmo comportara sempre novas
possibilidades de estudos com novas vises. Alm do mais, nos ltimos anos este tema tem
sido destaque, devido s mudanas que as organizaes tm efetuado para responder e
acompanhar os movimentos tecnolgicos que o ambiente externo tem exigido. Em relao a
esta nova situao que as organizaes esto atualmente enfrentando, Bressan (2010, p. 2),
afirma que:
No decorrer do ultimo sculo, as mudanas no trabalho e na sua estrutura
organizacional foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de outrora foi
substituda pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais
dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade impar.

18

De acordo com esse mesmo autor, estas transformaes esto exigindo dos indivduos
que fazem parte destas organizaes mais capacidade organizacional, para se adaptarem s
novas estruturas e, esto exigindo das organizaes, que as mesmas realizem mudana
organizacional para conquistar o cenrio global.
Mudana organizacional o processo de modificar a organizao existente a fim de
melhorar a eficincia da empresa ou seja, o nvel de alcance de objetivos da
empresa. Essas modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento da
empresa, mas em geral afetam as linhas de autoridade, os nveis de
responsabilidades de vrios membros das empresas e as linhas de comunicao
estabelecidas na empresa. Em virtude de novas tecnologias, oportunidades de
crescimento global e tendncia de enxugamento de pessoal, quase toda s as
empresas esto mudando de alguma maneira (CERTO, 2003, p. 265).

Atualmente, as organizaes esto buscando fazer mudanas: seja, na sua estrutura,

seja em algum outro segmento; o importante que as organizaes esto mais conscientes da
importncia de realizarem mudanas organizacionais para conseguirem acompanhar o cenrio
global. E existem muitas razoes para as organizaes fazerem essas mudanas. Segundo
Andrade e Amboni (2009, p. 161). as razoes das mudanas de qualquer organizao podem
ser encontradas no ambiente externo organizao ou dentro dela, ou como combinao de
ambos,. O ambiente onde a organizao esta inserida, este cada vez mais dinmico e
mutvel. Sendo assim, as organizaes de hoje tm de se ajustar a um ambiente multicultural.
A realizao de mudanas cabvel a todas as empresas, mesmo aquelas que estejam
prosperas e com alto desempenho, estas tambm necessitam de mudar sua forma de atuar aso
longo do tempo (JONES, 2010, p. 223). Neste sentido, o autor ainda coloca que dentro de
uma organizao, os gestores precisam estar buscando melhores maneiras de utilizar os
recursos a fim de desenvolver produtos novos e melhores, para assim, buscar novos mercados
e expandir seus negcios.
evidente que as mudanas organizacionais so necessrias dentro de uma
organizao, mas tambm evidente que existe um desafio por trs dessas mudanas.
Segundo Fischer (2002, p. 154):
O desafio de mudar uma organizao no se resolve com a percepo da necessidade
de inovar e remodelar seu perfil, mas envolve o desafio de encontrar o modo mais
adequado de como mudar e conseguir transformar a organizao no sentido
determinado pela percepo do que preciso mudar. Esse como prprio das
especificidades de cada organizao e do desejo de mudanas expresso em seus
objetivos estratgicos. Por isso, o como mudar, passa, necessariamente, pelo
desenvolvimento das pessoas, pela capacidade que elas tm e querem disponibilizar
para compreender e internalizar os valores da mudana, transformando-os em praticas
organizacionais que concretizem o desejo de transformao.

19

De acordo com Robbins (2005, p. 423), existem algumas foras para desencadear as
mudanas, so elas: a natureza da forca do trabalho, a forca da tecnologia, a forca dos choques
econmicos, a forca da competio, a forca das tendncias sociais, a forca da politica
internacional. Para o referido autor, as organizaes tm que responder s mudanas em seus
ambientes para continuar sobrevivendo.
A mudana organizacional geralmente envolve mudar as relaes entre pessoas e
funes para aumentar sua capacidade de criar valor. Mudana na estrutura e na
cultura ocorrem em todos os nveis da organizao e implicam mudar as rotinas que
uma pessoa usa para cumprimentar clientes, mudar as relaes no grupo de trabalho,
melhorar a integrao entre as divises e modificar a cultura corporativa, mudando a
equipe de alta administrao (JONES, 2010, p. 224).

Segundo esse mesmo autor, as mudana efetuadas numa organizao em um desses

nveis, quase sempre atinge os outros nveis, pois esses nveis so claramente
interdependentes.
Uma das mudanas organizacionais efetuadas pelas organizaes para responder ao
ambiente onde est inserido a realizao de fuses.
Os processos de fuses desencadeiam algumas mudanas dentro de uma organizao.
Para Barros, Souza e Steuer (2003) estas mudanas determinam reaes individuais que
podem ser comparadas vivncia de perda de um ente prximo e muito querido, uma
analogia s quatro fases descritas por Bowlby sobre as reaes psicolgicas do individuo
perda.
A primeira fase, torpor ou aturdimento, ocorre quando a pessoa parece no
compreender exatamente os impactos do que aconteceu, sendo as vezes interrompida
por acesso de consternao e/ou raiva intensas. Normalmente, culpa o outro pelo
abandono que sente, chegando negao do fato ocorrido. Trata-se de fenmeno
psicolgico em que a pessoa no admite o acontecido, negando a existncia dos
impactos na vida futura. Fazendo um paralelo com a situao vivida em uma empresa
adquirida, os empregados nesse perodo tendem a negar, minimizar ou superavaliar os
impactos da mudana organizacional ocorrida, podendo demonstrar uma inclinao
para identificar e responsabilizar outras pessoas e situaes pela ocorrncia desta
mudana [...]. A segunda fase caracteriza-se pela saudade e busca da figura perdida. A
tendncia enxergar apenas o lado positivo do ente querido. A lembrana sempre
melhor do que era a realidade. Nas organizaes, o momento de supervalorizar o
passado ou o antigo lder. Trata-se da fase em que a percepo das diferenas comea
a surgir. A terceira fase simbolizada pelo mais profundo momento de desespero e
desorganizao interna. A dor aguda e parece externa. A percepo das diferenas
organizacionais neste estagio aguada e ampliada. A tendncia pela polarizao e
fica muito forte o conceito de ns e eles. O sofrimento desse momento
intensificado pelo sentimento de que ns fomos comprados e, consequentemente,
somos os grandes perdedores, enquanto eles, os compradores, so os vencedores.
Este terceiro estagio o ponto critico do processo. A durao e intensidade desta fase
dependem da qualidade da gesto do processo de integrao. A quarta fase a de
reorganizao, de recolocar toda experincia vivida em seu devido lugar. As pessoas
conseguem enxergar os desafios e oportunidades que o novo movimento impe e a
lembrana, mesmo carregada de saudade, positiva, e no impede que o investimento
emocional do indivduo seja feito nesse novo momento. Nas empresas, a hora certa

20

de fazer com que as diferenas sejam realmente percebidas, sejam trabalhadas e

transformadas em oportunidades para alcanar o sucesso da operao (BARROS;
SOUZA; STEUER, 2003, p. 36-37).

Como se pode notar, para realizar uma mudana dentro de uma organizao no
tarefa fcil, pois as mudanas podem determinar algumas reaes individuais. Esta tarefa
torna-se ainda mais difcil, se essa mudana no for planejada, pois as organizaes e as
pessoas geralmente so resistentes s mudanas. E dependendo da mudana, a tendncia as
pessoas serem mais resistentes ainda.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 376):
Acionar mudana requer, por um lado, a identificao e superao de fontes de
resistncia e, por outro lado, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio. A
analise do campo de forcas um mtodo de diagnostico, que esquematiza
graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma determinada
mudana. uma ferramenta til para gerentes e agentes de mudana que esto
tentando visualizar a situao que circunda uma mudana esperada.

Robbins (2005, p. 425- 426) sugere seis tticas, para superar a resistncia, que so as
seguintes:
1)

2)

3)

4)
5)

6)

Educao e Comunicao: a resistncia pode ser minimizada por meio da

comunicao com os funcionrios, para ajuda-los a compreender a logica da
mudana [...].
Participao: para essa ttica difcil que uma pessoa resista a uma mudana
se tiver participado. Antes que a mudana seja feita, devem-se inserir no
processo decisrio os que opem a ela [...].
Facilitao e Apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma serie de
esforos apoiados para reduzir a resistncia. Quando o funcionrio demonstra
medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas
habilidades ou uma pequena licena remunerada pode facilitar o ajuste [...].
Negociao: outra forma de o agente de mudana lidar com resistncia
potencial trocar algo valioso pelo afrouxamento da resistncia.
Manipulao e Cooptao: a manipulao se refere tentativa de influencias
disfarada [...]. O cooptao, por outro lado, uma mistura de manipulao.
uma tentativa de conquistar os lideres dos grupos de resistncia oferecendolhes papis-chave nas decises sobre mudanas [...]
Coero: a ltima das tticas a coero, ou seja, o uso de ameaas diretas ou
de foras sobre os resistentes [...].

Estas tticas que foram citadas acima podem ser usadas como agentes de mudanas,
para enfrentar as resistncias que podem surgir durante uma mudana. Mas mesmo existindo
estas tticas, o importante que as organizaes faam um planejamento das mudanas a
serem realizadas e faam uma preparao das pessoas que esto envolvidas neste processo,
para que assim, no surja a necessidade de utilizar estas tticas.

21

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa de natureza qualitativa. De acordo com Diehl e Tatim (2004, p.

51) a pesquisa qualitativa pode:
Descrever a complexidade de determinado problema e a interao de certas variveis,
compreender e classificar os processos dinmicos vividos por grupos sociais,
contribuir no processo de mudana de dado grupo e possibilitar, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.

A presente pesquisa tambm se caracteriza como uma pesquisa exploratria. Segundo

Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a constituir hipteses.
Pode-se dizer ainda que esta pesquisa tenha um carter descritivo, pois a pesquisa
descritiva:
Tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada
populao ou fenmeno ou, o estabelecimento de relaes entre variveis. So
inmeros os estudos que podem ser classificados como pesquisa descritiva, e uma das
caractersticas, mas significante a utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como questionrios e observao sistemtica (GIL, 2002, p. 42).

Neste tipo de pesquisa, o pesquisador apenas descreve o objeto a ser pesquisado, o

mesmo no faz nenhuma interferncia em relao aos resultados (BARROS; LEHFELD,
2007, p. 84). Esses autores, ainda, destacam que esse tipo de pesquisa procura descobrir a
frequncia que um fenmeno ocorre, suas caractersticas, causas, relaes e conexes com
outros fenmenos.
Caracteriza-se, tambm, como pesquisa de campo, considerando que foi [...] realizada
no local onde ocorreu ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-los.
Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no
(VERGARA, 2011, p. 47-48). No caso foi aplicada uma enquete com um universo composto
por 10 vendedores da indstria objetivo de estudo.
Para adentrar no campo prtico do tema, foi efetuado um estudo de caso. Os estudos
de caso, conforme Gil (1999, p. 72-73) caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
Foi considerada a populao desta pesquisa os funcionrios que fazem parte da equipe
comercial PB que participaram da fuso e se encontram ainda trabalhando na empresa que se
formou com a fuso. Somaram-se 10 funcionrios que participaram desse processo de fuso,

22

exclusivamente, em Campina Grande e serto paraibano. O nico critrio utilizado nesta

pesquisa foi o fato de terem participado da fuso e continuarem trabalhando nessa mesma
empresa.
O instrumento foi uma enquete, estruturada atravs de uma pergunta, simples e direta,
envolvendo o seguinte questionamento: Em sua percepo quais impactos foram
provocados pelo processo de fuso na cultura organizacional desta indstria? A coleta
de dados aconteceu em dezembro de 2013. Aps a coleta os resultados foram transcritos na
ntegra e posteriormente foi feita uma anlise qualitativa desses depoimentos, corroborando
com Chiavenato (2012) e Souza et al. (2005).

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

Para atingir o objetivo proposto que foi analisar e avaliar o impacto da fuso na cultura
organizacional de uma indstria de alimentos na percepo dos colaboradores; como j
mencionado anteriormente, foi aplicada uma enquete e os resultados obtidos encontram-se
transcritos, a seguir:

4.1 TRANSCRIO DOS DEPOIMENTOS

Depoimento n 01. Apesar da fuso est apenas comeando, verifica-se uma forte
tendncia da empresa como um todo, pr em prtica a cultura de uma das marcas
incorporado, que por sua vez, foi a menos afetada no processo da fuso. Esta, por
ser lder em alguns seguimentos com maior rentabilidade, ter abrangente
visibilidade, maior quadro de funcionrios, mais robustez de mercado e etc., tornou
sua cultura organizacional o modelo de negcio da fuso, focada na produtividade e
processos. Os demais funcionrios antes mantinham seu foco no volume, com
menos burocracia, menos processos, mais perspectivas de crescimento e salrios
diferenciados o que era o suficiente para uma carreira de sucesso com mais
simplicidade. Hoje, todos fazem parte de um s grupo, onde a adaptao e a presso
de fazer mais por menos essencial para a sobrevivncia e permanncia dos que
esto tocando o barco.
Depoimento n 02. Por se transformar em uma das maiores empresas do
segmento, o fator colaborador totalmente desvalorizado e descartvel, utilizando
sua fora como mega empresa, impor condies e metas, s vezes, inatingveis,

23

buscando a todo custo valorizar os investimentos feitos pelos acionistas. Do ponto

de vista do mercado, a empresa monopolizou, dita o preo, acolhido pelos
investimentos em mdia macia e sem uma concorrncia a altura.
Depoimento n 03. Inicialmente, as grandes fuses acontecidas no Brasil tiveram
grandes transformaes nas empresas ao qual se fundiram, passando primeiramente
por um forte processo de controle de gastos para poder conseguir uma sade
financeira que permita mais tarde serem competitivas o bastante para formarem
basicamente um monoplio no setor em que atuam. Preciso apenas citar duas
fuses que passaram por tudo isso que acabei de relatar: AMBEV e BRF. Quase
sempre os funcionrios tambm sofrem para se adaptarem aos novos processos que
so colocados dentro destas empresas e tem uma grande renovao no quadro de
funcionrios, pois muitos no correspondem aos novos processos e terminam sendo
desligados. A organizao interna tambm passa por uma mudana drstica, tendo
que absorver todos os funcionrios e unificar uma poltica salarial para ambas as
empresas e isso na maioria das vezes so difceis de ser implantado gerando perdas
ao quadro de funcionrios.
Depoimento n 04. A minha percepo sem dvida uma grande insatisfao,
pois, a mudana muito grande, em todos os departamentos da organizacional e, o
impacto maior quando parte para o pessoal, onde temos que nos adaptar
rapidamente a todas essas mudanas impostas de forma inesperada, rpidas e
inconsequentes, com a fuso vem tambm uma sensao de instabilidade muito
grande, a juno das culturas organizacionais nos deixam desnorteados, pois temos
que nos adaptar rapidamente a nova cultura.
Depoimento n 05. Diante de tantas mudanas, normal estranhar um pouco, mas
com o tempo conseguimos nos adaptar de forma eficaz, a dificuldade maior
assimilar a cobrana desordenada para execuo dos processos oriundos de uma das
empresas que at ento no conhecamos, exigidos pela companhia, temos um
pouco de insegurana diante de metas cada vez maiores, de busca incessante de
cada vez mais e mais
Depoimento n 06. No incio do processo, havia uma insegurana muito grande,
ser que seremos demitidos? o que ser que vai acontecer? Hoje com o processo
concludo, empresa nova constituda, nos d certa confiana na nova gesto, vemos
que tudo passou e, estamos nos adaptando com as dificuldades, com a nova cultura,
novos processos, mudanas na rea comercial, financeira, enfim, em todos os

24

setores da companhia e, no para, todos os dias temos coisas novas acontecendo, o

processo muito grande, imenso.
Depoimento n 07. Est acontecendo exatamente igual ao que pensvamos, a
cobrana aumentou de acordo com o tamanho do negcio, diariamente recebemos
metas, processos, novidades, mudanas de gesto continuamente, mas mesmo
assim estamos desenvolvendo os trabalhos solicitados, alguns tem maior
dificuldade para adaptao da nova empresa, difcil.
Depoimento n 08. O processo de fuso no faz bem para os colaboradores, pois
no processo todo, somos tratados como robs, onde preciso mudar totalmente, de
forma muito rpida se quiser permanecer no emprego, s se fala de crescimento,
crescimento da empresa, do funcionrio, tudo difcil, ento isso nos deixa um
pouco magoado, pois sabemos que quem trouxe o modelo foi sem dvida a fuso.
Depoimento n 09. A fuso s boa para os acionistas, ns no temos mais
perspectivas de crescimento profissional, estancou toda e qualquer esperana,
mudou totalmente a cultura organizacional, todas as equipes foram desmembradas,
no temos mais momentos coletivos de equipes, temos que vender, vender feito
umas mquinas.
Depoimento n 10. Geralmente quando acontece uma fuso irreversvel, e
sempre gera medo de demisso por parte dos colaboradores. Quando se trata de
duas grandes empresas, sempre uma das polticas organizacionais prevalece e,
consequentemente, isso gera grandes conflitos. Da mesma forma que pode ser
entendida como um obstculo na carreira pode tambm ser uma boa oportunidade
de crescimento profissional. O colaborador poder exercer suas atividades em uma
empresa maior, com maior poder aquisitivo, mais poder no mercado e
competitividade. Podendo assim, ser promovido mais facilmente, desenvolver
melhor as competncias e isso agrega valor ao currculo. Portanto, gera
desmotivao e falta de produtividade por parte de alguns e viso de crescimento
para outros, devido s oportunidades que surgem.

4.2 ANLISE DOS DEPOIMENTOS

Aps analisar os depoimentos, verificou-se que cinco aspectos foram evidenciados
com maior frequncia, quais sejam: novos modelos de gesto; falta de reconhecimento com o
novo processo; dificuldades para adaptao dos novos processos; mudanas drsticas na

25

cultura organizacional; metas abusivas. Assim, para melhores esclarecimentos sero feitos
breves comentrios sobre cada uma desses fatores.
Novos modelos de gesto. Quando implantado um novo modelo de gesto na
organizao ela ira sofrer impacto direto no clima, na cultura, nas pessoas, no
mercado, na organizao como um todo. Reforando essa ideia, Souza, et al. (
2005, p. 114), dizem que:
(...) A transformao do perfil empresarial no se faz exclusivamente por desejo dos
dirigentes. Assim, conscientes de que este um processo de conscientizao
coletiva, cujo ciclo longo, por exigir mudanas no comportamento organizacional,
passa a ser fundamental o empenho na construo de uma cultura que perceba a
mudana como uma oportunidade.

Falta de reconhecimento com o novo processo. Com as mudanas decorrentes da

fuso das empresas, os colaboradores so afetados imediatamente e diretamente. No
entanto, deveriam receber uma maior ateno dentro do contexto promocional
financeiro e ascenso profissional, por parte dos seus empregadores, garantindo
uma maior satisfao pessoal e motivao para assim desempenhar suas atividades
com maior nobreza, evidenciando um resultado melhor e maior para a organizao.
Contrastando com esta abordagem, ainda segundo Souza et al. (2005, p. 115):
A empresa investe no fortalecimento dos valores corporativos, construdos de modo
compartilhado: valorizao do cliente, permanente superao, compromisso com
resultados, respeito nas relaes, valorizao dos funcionrios e ambiente
estimulante. Desde o inicio dos anos 1990, a empresa vem implementando
mudanas no modelo de gesto de pessoas, em especial nos sistemas de performance
e remunerao, visando conciliar a reteno do capital humano e o custo de fazer
negcios.

Dificuldades para adaptao dos novos processos. Com as dificuldades

encontradas por parte dos clientes internos envolvendo a fuso, a empresa deve
fornecer ferramentas que proporcione condies para os mesmos se capacitarem na
adequao do novo sistema. Neste contexto, Chiavenato (2012, p. 229), afirma,
Adaptabilidade a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel
s exigncias mutveis e inconstantes do ambiente. A organizao deve ser flexvel
para poder adaptar e integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente a novas
ideias.

Mudanas drsticas na cultura organizacional. No Brasil, a fuso um fato

eventual, por esta razo se torna um procedimento resistente e complexo dentro de
um cenrio que exige rapidez e domnio na execuo dos processos para

26

concretizao e finalizao do processo de fuso. Ainda, conforme Chiavenato

(2012, p. 229),
Mudana a transio de uma situao ou um estado para outro diferente. Implica
ruptura, interrupo, variao, transformao, perturbao. O mundo atual se
caracteriza por um ambiente dinmico, em constante mudana, e que exige das
organizaes uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica.
Adaptao, renovao e revitalizao fazem parte da mudana.

Metas abusivas. Trata-se do ltimo aspecto mais citado. Sabe-se que atualmente as
empresas vem exigindo o cumprimento de metas e na maioria das vezes, abusivas.
Entretanto, vlido ressaltar que todo processo de mudanas requer adaptao e
flexibilidade. Logo, Chiavenato (2010, p. 448), afirma que [...] as pessoas ajustam
seus comportamentos as regras organizacionais, enquanto a organizao monitora
as metas e o alcance de objetivos. Ainda segundo, Chiavenato (2012, p. 234), (...)
possvel integrar as metas das pessoas com os objetivos da organizao em um
plano em que o trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal.
Vale ressaltar que outros pontos foram abordados com menor frequncia, tais como:
insatisfao; Insegurana e Cobrana. Em suma, relevante o reconhecimento dos superiores
em relao aos seus liderados quanto a identificar e fornecer recursos para a capacitao
eficaz, no exato momento em que as necessidades bsicas, intermedirias e elevadas se
apresentarem para um bom desempenho da estrutura organizacional, tais como: aceitao,
adequao, execuo das tarefas, bem como, um bom desempenho com seus superiores. Com
isso, haver um ambiente agradvel e satisfatrio para ambas as partes. notrio que para se
obter bons resultados em u processo de fuso preciso que se tenha mutuamente cordialidade,
empatia, interao, compreenso.

5 CONSIDERAES FINAIS

A fuso ao mesmo tempo em que gera oportunidade e perspectiva de crescimento para

alguns colaboradores de viso proativa e que tem um diferencial de desempenho produtivo
elevado. Por outro lado, para outros proporciona dificuldades aos de menor capacidade
produtiva, onde a adaptao e a presso de fazer mais por menos essencial para
sobrevivncia e permanncia no quadro de funcionrios.

27

Para medir os impactos no processo de fuso organizacional, foi realizada uma

enquete junto a equipe de colaboradores da indstria de alimentos, com uma pergunta direta e
de fcil interpretao, os mesmos manifestaram suas opinies sobre as dificuldades de
adaptao, cultura, clima organizacional, metas abusivas do novo modelo de gesto.
Opinando ainda sobre o que deveria ser feito para que os mesmos se sentissem satisfeitos
diante do novo modelo organizacional.
Os colaboradores sentem-se ameaados com o modelo organizacional visto que estes
tem que se adaptarem a uma nova realidade funcional, temerosos com o que poder acontecer
com seu futuro profissional dentro da organizao.
Pelo fato de ter ocorrido uma fuso, a organizao aumentou seu potencial
mercadolgico forando aos funcionrios se capacitarem na mesma proporo vencendo as
dificuldades e as metas estipuladas.
bem verdade que a valorizao humana deve ser vista como prioridade nas
organizaes. Os colaboradores devem ser vistos como engrenagem organizacional e no
tratados como robs e maquinas prontas para execuo de tarefas sem o direito de errar. Onde
preciso capacitar-se rapidamente se quiser permanecer no emprego, muitas vezes sem o
tempo hbil.
REFERNCIAS

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