UNIVERSIDAD

FACULTAD DE CIENCIA HUMANAS

PROGRAMA DE:
PSICOLOGIA
INTRODUCCION A LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA

PROFESOR:
OLGA CALDERIN

PRESENTADO POR:
AURA RETAMOZO
ELMIS ROLDAN
ISIDORA JIMENEZ}
CLAUDIA VILLA
DEISY CAMARGO
JUAN CARLOS HERRERA
VII SEM
BARRANQUILLA- 2015

INTRODUCCIN

El proceso de Reingeniera, es aplicada en la actualidad en las empresas, pero

independientemente del trmino de que se le asigne, modernizacin, transformacin y
reestructuracin; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para
competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o
prestacin de servicios, los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas. As pues buscamos en este trabajo realizar un viaje a
travs de la teora de la reingeniera sus diferentes autores que implica sus caractersticas, porque
planearla y llevarla a cabo, cul es su metodologa y las diferentes etapas por las que pasa y as
determinar cul es el beneficio de la de implementacin de la reingeniera en una empresa lo
cual nos ayuda al desarrollo de nuestra carrera como psiclogos desde una disciplina
organizacin y desde una perspectiva personal llevar estas teoras a un desarrollo personal

REINGENIERA

TEORA DE LA REINGENIERA
El Repensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
alcanzar mejoramientos dramticos en medidas crticas y contemporneas de desempeo como
costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer & Chapym, 1994)
La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los
procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de
ejecucin y mejorando la calidad de prestacin. la reingeniera debe olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.

MICHAEL HAMMER
Es el originador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business
Review con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de
Hammer and Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado por
Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90.
En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.

JAMES CHAMPY
Es el responsable de dar difusin global al concepto, al publicar en su libro los resultados
sorprendentes de empresas que haban reorganizado sus negocios durante los aos 80 siguiendo
estos principios. El libro en cuestin, publicado en 1993, es Reingeniera de empresas: un
manifiesto para la revolucin de los negocios o simplemente Reingeniera, en el que proponan

tcnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseo radical, para lograr un
salto hacia desempeos extraordinarios.
DEFINICIN

Es un mtodo mediante el cual se hace una revisin fundamental y se redisea los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su
vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
trminos de proceso clave para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento.

Significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una

reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero s de hacer un diseo
organizacional totalmente nuevo y diferente.
Se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el
formato organizacional. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios
sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

LA REINGENIERIA CONSITE EN:

Constituir una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa,

lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a
los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas; es decir hace que las empresas se vuelvan ms competitivas. (Hammer &
Chapym, 1994)

HISTORIA

La primera fase de Reingeniera nace en la dcada de los aos 80, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en
que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
Sin embargo, la reingeniera empieza a adquirir un papel relevante en Estados Unidos a
principios de la dcada de los 90, a raz de los estudios llevados a cabo por Michael Hammer y
James Champy, quienes son considerados los padres de esta metodologa y principales
expositores de la misma.
Sus ideas bsicas sugieren una revisin fundamental de los procesos de negocios para
alcanzar mejoras espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata slo de dictar
principios y tcnicas a seguir de una manera estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el

camino para crecer y superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un instrumento clave para
el desarrollo econmico y el ordenamiento de los distintos sectores.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las

organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance
de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin
e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin
de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un
llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con
atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y
desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de
arreglar las partes. , las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de
negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propsito de hacerlos ms efectivos.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente
competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por
funciones de buscar la especializacin no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno
globalizado por lo que produce o comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de
transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de

mercados pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles
de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PORQUE HACER REINGENIERA?

A nivel mundial, los negocios y la forma en que se hacen, evolucionan continuamente,

obligando a las empresas y/o a las organizaciones a generar avances internos significativos, es
decir a innovar en sus procesos para incrementar el rendimiento laboral y as generar mayor
productividad. Pero no por esto se est diciendo que los procesos, los empleados o las
maquinarias sean malos, lo que sucede es que no tienen la misma validez, porque ya no impactan
el mercado de la misma manera en que lo haca en aos anteriores.

Hammer y Champy afirman que existen tres fuerzas las que estn impulsando a las compaas a
realizar cambios para obtener el bienestar de la organizacin dentro del mercado empresarial.

Consumidores: Anteriormente los proveedores tenan pocos competidores y estos ofrecan

productos y servicios muy parecidos por lo que los consumidores no se sentan insatisfechos por
lo que adquiran, a partir de los 80s; la fuerza dominante del vendedor sobre el consumidor ha
cambiado notablemente, en la actualidad los consumidores tienen de alguna manera el poder
pues son quienes les dicen a los proveedores qu es lo que quieren, cundo lo quieren, y cuanto
pagaran.

Competencia: Anteriormente, la compaa, empresa u organizacin que lograba salir al mercado

con un bien o un servicio con un buen precio realizaba una venta, ahora no solo existe mayor
competencia en el mercado sino que hay una gran variedad de acuerdo; al precio, a la calidad, a
la cantidad, a la innovacin en el producto o servicio, al servicio previo, durante y posterior a
la venta, Adicional a esto se debe tener en cuenta que la tecnologa ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia, entre estos estn los portales de internet , las redes
sociales, las pginas web de las organizaciones; que ofrecen al consumidor formas ms sencillas
de adquirir los productos.
Cambio: El cambio busca que la organizacin o la empresa sean ms efectivas al momento de
competir en el mercado en lo que se refiere a crear productos, fabricarlos, distribuirlos y servir a
los clientes. Lo mismo ser de aplicacin para la prestacin de servicios, el ritmo de cambio se ha
visto acelerado, y permanece constante con lo que la vida comercial de muchos productos se ha
reducido y hace impredecible limitar los tiempos de desarrollo para mantener niveles de
competitividad aceptables.

QU IMPLICA HACER REINGENIERA?

Un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de

observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en
trminos de procesos.

Analizar si los procesos que se estn llevando acabo son los adecuados para competir en
el mercado actual.

Empezar de nuevo. El xito de la empresa no se basa en mejorar lo existente sino en

olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.

CUNDO SE NECESITA HACER REINGENIERA?

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones
diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:

. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio

que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente elevados, sus

servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de

competencia.
En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero
tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como
demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos.

En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como

una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de
entrada frente a la competencia.

LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE REINGENIERA.

Unificacin de tareas:
Se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una
reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al
evitarse errores.

Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones:

Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se
convierta a su vez en su propio jefe.

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:

Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a
los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente.

Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto:

Con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Ofrecer un producto de valor real
para el cliente.

Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa):

Se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los

controles que tienen sentido econmico.

Papel protagonista del responsable del proceso:

En su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un
trato ms eficiente.

Operaciones hbridas:

Las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE LA REINGENIERIA

Visualizacin de los procesos.

Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los
plazos de cada fase.

Investigacin operativa

La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del

problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin difusin de
los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.

Gestin del cambio.

Un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor

humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo.

Benchmarking

Consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes
del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el

mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos.

Infotecnologa
La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de

procesos. La infotecnologia es el empleo adecuado de la tecnologa para difundir y dar a

conocer el producto o servicio.

METODOLOGA RPIDA REINGENIERA

La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos

efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos de la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la
reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito es el desarrollo de un modelo orientado al cliente.. Adems requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. Describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora
e inspiradora.

Etapa 4 Solucin

En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la

empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3).
Etapa 5. Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo

progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una
gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son
actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego
crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica,
todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de

movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente
como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su
labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto
no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden
dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o
tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a
largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles,
de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de
la compaa y la lealtad del cliente.

PARTICIPANTES EN LA REINGENIERIA

Lder: Que autorice y motive el cambio. Debe mantener el objetivo final del proceso,
necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos,
mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los
avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Formado
por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado
de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades

Equipo de reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo

proceso. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en
particular.

Comit de direccin: Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha;
apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

Ocurren dos tipos de cambios al redisear los procesos
1. CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO:
De departamentos funcionales a equipos de proceso.

Lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados,
(utilizando sus fortalezas de manera individual para la organizacin) luego se unen con el
objetivo de finalizar un proceso para la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman
Equipos De Proceso

2. LOS OFICIOS CAMBIAN:

De tareas simples a trabajo multidimensional.
El equipo de proceso es responsable colectivamente de los resultados en las tareas, aun
cuando el trabajo de cada uno es individual el trabajo es evaluado en equipo y es necesario que el
rendimiento sea total, no solo de una pequea parte del grupo.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma
global.
La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente
destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

CLASIFICACION
Por el alcance en la organizacin:
Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecucin involucra a varias unidades
organizativas de la entidad.

 Funcionales. En s mismo o como descomposicin de un proceso empresarial, se

desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola rea organizativa.
Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organizacin inferior a
la funcional.
Por el impacto sobre el cliente final:
Claves, bsicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razn de ser
de la organizacin. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Ataen a varias reas
de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para este. Son
aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir
de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado.
Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organizacin de todos los recursos
(materiales, humanaos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso
desempeo de los procesos claves, bsicos o fundamntales de la entidad.
Procesos crticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organizacin, es
decir, claves, muestran un pobre desempeo con relacin a la calidad con que se brindan a
los clientes.

CAMPOS EN LA APLICACIN DE LA REINGENIERIA

La reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del
negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma
muy limitada como debe hacer las cosas.
No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe
desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales
decisiones.

CONSIDERACIONES:

Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras
tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al
pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer
cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es
innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares

CASO
MACDONALD`S
Una de las compaas que aplico con mayor xito la reingeniera en los procesos de
negocios fue McDonalds ; quien despus de tener aproximadamente unos 45 platos para ofrecer
los redujo a 10, facilitando la estandarizacin del servicio ; cosa que es muy difcil en una
empresa prestadora de servicios.
AVIANCA
Era una empresa de tradicin colombiana, con una solvencia econmica impecable, para sus
dueos el grupo santo domingo fue en un tiempo su unidad estratgica de negocio ms
importante de su grupo. Pero en el 2004 estaba prcticamente en la quiebra llevaba meses muy
malos el servicio decay mucho fue perdiendo a sus clientes debido a que los vuelos siempre
salan retrasados la atencin era muy deficiente y su portafolio de servicio haba cambiado
drsticamente haban cancelado rutas de viajes en fin nadie crea en Avianca y al parecer estaba
destinada al cierre.

Solo el empresario brasileo Germn Efromovich fue quien se le midi a rescatar esta compaa

comprndosela al grupo santo domingo por valor de $ 65.000.000 de dlares en el 2004 desde ese
momento este empresario empez a hacerle grandes cambios a la aerolnea con el propsito de
sacarla de la quiebra en la cual se encontraba. Efromovich entre los cambios que realizo fue
mejorar los aviones invirtindoles silletera, ampliar su portafolio de servicio sacando nuevas
rutas y realizndole modificaciones positivas a las ya existentes, comprando nueva flota de
aviones, realizando una reestructura tarifaria y sobre todo mejorando el servicio prestado al
cliente un ejemplo claro de esto es la puntualidad de los vuelos tanto en la llegada como en la
salida adems de la posiblemente llevar a la bolsa el 40% de sus acciones.
Este empresario saco Avianca del oscuro tnel donde se encontraba en el 2006 Avianca no era ni
sombra de lo que era en el 2004 y ya se encontraba consolidada nuevamente y tena solvencia
econmica.
Analizando este caso ponemos deducir que lo que le sucedi a avianca luego de ser comprada fue
una reingeniera debido a que inmediatamente fue comprada esta sufri una seria de cambios
radicales en todos sus procesos tuvo una reestructuracin organizacional total, con el propsito de
sacarla de la quiebra en la cual se encontraba y llevarla a la liquidez en la cual se encuentra
actualmente.

Referencias

Hammer, M., & Chapym, J. (2005). Reingenieria. Norma .

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniera.
V Seminario sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995.

Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniera de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario

sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995. Tomado de
http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html.

https://www.google.com.co/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=14MiVYqcBsa3mQGxj4
HQAQ&gws_rd=ssl#q=ejemplos+de+reingenieria+en+colombia
http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml