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1 INTRODUO GERAL
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
INTRODUO
O objetivo deste diagnstico conhecer a empresa Restaurante bom Gosto.
Nesta primeira etapa deste trabalho analisaremos como todos os processos so
realizados na empresa para identificar onde as falhas ocorrem e o motivo pelo
qual ocorrem. E assim tornar possvel a busca pelas melhores solues. Sero
apresentadas neste diagnstico todo o histrico da empresa, destacando desta
forma seus pontos fracos e pontos fortes. Atravs deste Diagnstico
entenderemos a dificuldade que o proprietrio/gestor encontra, uma vez que a
empresa possui toda sua administrao centralizada no SR Belchior. Aps
levantadas todas estas informaes ser possvel entender a necessidades da
realizao de um projeto voltado a formao de liderana que proposta deste
Trabalho.
DADOS GERAIS
Nome Fantasia: Restaurante Bom Gosto
Razo Social:
CNPJ:
I.E:
Endereo:
Cidade: Campos Altos MG
Fone:
Data da Fundao:
Atividade Econmica: Alimentao
Principal Concorrente:
Funionrios:
Historiograma da Empresa
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXxXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXX
VISO xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
MISSO xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
VALORES xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
PONTOS FORTES
- Pouca concorrncia
- Organograma enxuto
PONTOS FRACOS
- Dificuldade de comunicao
-Falta de benficos oferecidos aos funcionrios
- Dificuldade de gesto por parte da liderana
- Grande rotatividade de pessoal operacional.
- Dificuldade em encontrar mo de obra qualificada na cidade
Diagnostico (fazer quadro de ameaas e fraquezas, fora,....)
CONCLUSO
Pode-se observar no diagnstico acima, que a empresa tem dificuldades, onde o
gestor tem que ser responsvel por todos os processos de sua empresa. A
administrao precisa de empatia com as reas operacionais na busca de
solues e melhorias que facilitem a execuo dos processos. Em resumo a
empresa tem carncia de Lder que tenha viso de dono, e atue de tal forma a
facilitar os processos e atender aos clientes internos e externos do Restaurante
Bom Gosto.
ESTUDO TEMTICO
INTRODUO
Tem-se como finalidade apresentar conceitos, citaes e argumentos que
embasem a realizao e implantao desta interveno. Nele ser apresentado
o Tema Liderana sob a viso de vrios autores. De forma que ser possvel
identificar as vantagens de se investir, os ganhos que a empresa ter a longo e
curto prazo. Num contexto global ser possvel entender o porqu da
preocupao das organizaes em se ter bons lideres e quais as situaes em
que um bom lder poder ser um diferencial competitivo dentro da empresa.
CONCEITO DE LIDERANA
Liderana e Motivao
Objetivos de um Lder:
motivado.
motivao.
que voc tem considerao pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor
quanto as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntria com
voc para alcanar o objetivo.
3. Quociente de iniciativa indica que voc
desempenhar as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta.
A liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no
conseguiram suprir por si prprios. O objetivo das aes do lder criar
condies para que as pessoas se tornem cada vez mais dirigidas e motivadas
por si mesmas. Para a liderana se faz necessrio tambm ter sensibilidade,
dedicao equipe e intuio do coletivo. O lder deve ser antes de tudo um
gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma
vez que deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao. Quando
o profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de
liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias
adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais.
LIDERANA E GESTO DE PESSOAS
importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro pela conduo
das pessoas.
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 446) "A liderana , de certa forma, um tipo de
poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em
funo dos relacionamentos existentes (...)"
De acordo com STONER (1999, p. 344) "liderana o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo"
Cada pessoa um ser humano nico, sistmico, com personalidade,
caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes dos demais.
superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a
cada dia.
O lder despreparado cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e,
principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem conscincia dos
desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio
sem rumo.
Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da
excelncia e da sua prpria superao, fato que atrai um grande nmero de
conjecturas sobre modelos e aplicaes utilizados para identificar, desenvolver e
avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem
como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lderes eficazes parece
ter se tornado vital para o sucesso das organizaes.
A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.
Liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel
e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que
cresce e melhora a partir do presente. Essa viso, se selecionada e
implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d a partida
para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faze-lo
acontecer. (CHIAVENATO 1994, p.163).
sabido que a busca de resultados tangveis sempre foi um dos grandes
motores do funcionamento das organizaes. A descoberta da necessidade de
reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia por parte dos empregados
promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a organizao e os
seus empregados. Como conseqncia, mudaram tambm os parmetros que
definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno
conceito de liderana.
Definir liderana uma tarefa difcil, tendo em vista os diversos enfoques
encontrados na literatura disponvel sobre o assunto.
Conforme Bergamini (1997, p.88) descreve a existncia de trs abordagens no
conceito de liderana: a) Preocupao com o que o lder : alguns autores
associam liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. o
caso de Wess Roberts (apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil
de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos
da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico,
empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade,
autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade,
vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a
liderana seja um dom nato. b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um
segundo grupo de pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud
BERGAMINI, 1997) concentrou seus esforos na investigao de diferentes
estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao
entre o comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas
pessoais - e a eficcia da
liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico.
Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de
liderana. c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil
do lder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana
omitiram em suas pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao
lder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder,
que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores
comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do
lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da
organizao. No existiria, desta forma, um perfil ideal de lder, nem um estilo
ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente. Os
autores que apoiam esta corrente contestam a idia de que a liderana um
dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para
serem lderes. Bergamini (1997, p.103) aponta ainda dois aspectos comuns s
definies de liderana:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana
esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido
de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.
O que podemos considerar, no estudo da liderana, sua relao com o
aspecto de motivao das equipes. Talvez o termo influenciao utilizado por
Bergamini no reflita exatamente o que as modernas concepes acerca de
liderana tm proposto.
De acordo Bennis e Nannus (1988, p.15), descreve sobre a questo, propem
que lderes so aqueles que delegam poder aos empregados, a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar. Ramos (1989, p.146), ao modelar a nova
organizao como uma interao de homens parentticos, apresenta o lder
como um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente
geradas pelos indivduos, passveis de se amalgamarem sob a forma de
configuraes reais. Em outras palavras, um agente de motivao.
mesmo o poder financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas
ser sempre aquela pessoa que est frente na famlia, chefiando,
encaminhando, dirigindo-a, dando lhe uma direo.
Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe algum que exerce o poder de mando
em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que,
graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige
um grupo com a colaborao dos seus membros. Para os que compem o
grupo, liderana pode ser sinnimo de prestgio, manuteno de determinado
posto, realizao de atividades importantes para o grupo ou de uma relao
emocional entre o lder e o grupo. Paralelamente a isso, pode estar associado o
cargo que a pessoa exerce ou no; decerto deve-se verificar o grau de influncia
que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se d, ou seja, qual a
forma sob a qual a liderana exercida. Certamente, no h um consenso
acerca de um nico sentido para o termo lder. O que incontestvel que o
termo seja aceitvel para todos os interessados em liderana.
A palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como
para quem guia (lder). Na prtica, h enormes diferenas nos tipos de liderana.
s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados.
J o lder a pessoa que tem influncia sobre os membros do grupo ou equipe.
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p.64) e que se
constata na prtica, a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois
o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, j o lder voltase ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para o seu grupo.
O lder da tarefa de um grupo muito atraente, porque possui as percias ou
caractersticas a que o grupo d alto valor, mas ele no altamente acessvel.
[...] O lder-emocional altamente acessvel, porque os outros sentem que ele
uma pessoa qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeio, ou, por
quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do que
outros membros do grupo, embora no tanto quanto o lder da tarefa.
(SHEPHERD, 1969, p. 83).
De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o lder tem que ficar atento, uma vez
que entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto a
inabilidade desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas as
discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos
da equipe.
Entretanto, Max De Pree (1989, p.72) suscita ainda dentre outras atribuies do
lder de equipe, algumas habilidades de processo positivo como interagir com
idias e estmulos a discusses, saber e ter argumentaes, bem como saber
ouvir para uma melhor comunicao; incentivar os membros dos grupos que so
mais tmidos a participar mais e os mais falantes a no exceder os limites,
criando um clima natural no qual os membros sintam-se vontade para que se
expressem com sinceridade opondo seus pontos de vista. Em suma, o lder
deve utilizar de consenso para chegar a uma concluso sobre determinado
assunto sobre o qual a equipe esteja discutindo.
O papel do lder neste milnio muito mais de um mentor, guia e orientador do
que propriamente o de um chefe. No devemos confundir liderana com chefia,
pois existem grandes diferenas comportamentais entre liderana e
chefia,destacando-se:
O chefe conduz, o lder aconselha;
O chefe inspira medo, o lder entusiasmo;
O chefe diz EU, o lder diz NS;
O chefe se preocupa com as coisas, o lder com as pessoas;
O chefe colhe os louros, o lder os distribuir;
comportamento do lder.
Diante desta constatao e aps exaustivos estudos nos mais diversos
segmentos da sociedade, uma equipe de psiclogos, coordenada por Paul
Hersey (Universidade de Ohio), sistematizou a teoria da liderana situacional.
Com este raciocnio, podemos analisar as diferentes situaes com que nos
defrontamos diariamente e conseqentemente, os estilos mais adequados para
lidar com cada uma delas. Podemos, por exemplo, verificar o grau de motivao,
o comprometimento e o preparo tcnico da equipe que lideramos.
Suponhamos, a partir disto, quatro situaes diferentes:
1) Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcanar o sucesso
e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a ateno do lder dever
estar voltada apenas para a definio de objetivos e verificao dos resultados.
2) Numa outra situao, podemos nos deparar com uma equipe formada por
pessoas altamente capacitadas, porm no demonstrando motivao e
comprometimento com os resultados. Neste caso, o lder no se preocupar
com aspectos tcnicos na execuo das tarefas, mas estar voltado para o
incentivo e estmulo dos participantes.
3) Pensemos numa outra situao, inversa da descrita acima: uma equipe
motivada e comprometida, porm incompetente para a realizao das tarefas
exigidas. Neste caso, o foco principal do lder deveria ser a capacitao tcnica
dos demais, atravs de treinamento.
4) Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas,
descomprometidas e incompetentes. A, a ateno do lder necessitaria estar
voltada para todos os aspectos discutidos nas situaes anteriores.
Assim, fica clara a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e
percepo, diagnosticando sua equipe, para que possa definir deliberadamente
como ir atuar.
No podemos esquecer que, em qualquer situao em que uma equipe possa
estar, o lder nunca dever perder de vista suas funes bsicas de gerenciador,
com ateno concentrada nos objetivos e resultados. Por fim, seria fundamental
lembrar que uma mesma equipe, assim como cada indivduo, passa por
diferentes graus de maturidade, ao longo de sua existncia. Isto importante
para que no rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. E convm lembrar:
a responsabilidade de tornar uma equipe cada vez mais madura
fundamentalmente do lder.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.187) a chave da utilizao da
Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e
comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a
idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que
sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos
liderana.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1986, p.190) reside na tentativa de
assegurar a possibilidade de escolha efetiva de um comportamento do lder
adaptado situao. O fator de contexto utilizado para determinar a escolha a
maturidade dos subordinados, avaliada em termos de grau de capacidade e
interesse em fazer um bom trabalho. Este modelo recomenda um estilo de
liderana dinmico e flexvel, pois consoante o grau de motivao e experincia
dos subordinados, o estilo do lder deve corresponder quele a ser utilizado.
Assim, na fase inicial h o estilo dedicado (elevado esforo de iniciao de
estrutura, mas baixo empenho na considerao - os empregados devem ser
familiarizados com as tarefas, regras e procedimentos de organizao). Na fase
seguinte vem o estilo integrado (em que h um elevado empenho nos dois
parmetros) - os empregados j esto familiarizados, mas ainda no esto
capacitados para funcionar sem estrutura.
Numa terceira fase, o estilo relacionado (alta considerao, mas pouco esforo
de iniciao de estrutura) - os empregados tm mais habilitaes e aumenta a
motivao, procurando alcanar maiores responsabilidades. medida que os
seguidores se tornam mais confiantes, com mais experincia, melhor
direcionada, o lder comea a reduzir o grau de apoio e encorajamento.
Um dos pontos fortes nessa teoria o reconhecimento da competncia e
motivao como elementos importantes do processo de liderana e a
constatao de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio
est na idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte
da autoridade, criando-se a possibilidade de que essas pessoas no cheguem a
se desenvolver.
A Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt, muito antiga mas vlida sua
anlise mesmo nos tempos atuais, ela prope trs critrios para avaliar a
situao:
I O gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente
por sua formao, conhecimento, valores e experincia. Uma pessoa que
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democrticos. II Os funcionrios: as caractersticas dos
funcionrios influenciam a escolha e a eficcia do estilo de liderana. Para
Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria proporcionar maior participao e
liberdade de escolha para os funcionrios quando estes apresentassem as
seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da
organizao, desejo de assumir responsabilidade e tomar decises, experincia
para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa
necessidade de independncia. III A situao: o clima da organizao, o grupo
de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao
na qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia.
liderana necessrio que se faa uma explanao sobre o que vem a ser
organizao.
Para Maximiano (2000) XXXXXXobjetivos e recursos so as palavras chaves na
definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao uma
combinao de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que uma combinao
de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm
de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e
equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo
complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para
realizar um objetivo explcito. A administrao profundamente influenciada
pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das
pessoas (Chiavenato,1999).
A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. Como j vimos
anteriormente, h mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identificou dois
conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria
X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas
e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em
caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem
moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma
postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar
claramente a influncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se
dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo
tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais; assim como as
pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decises positivamente.
A confiana, ao mesmo tempo em que recproca pode ser tambm uma
conseqncia das atividades do lder (BULLARA, 2003). O lder no aquele
que consegue resultados atravs das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto
no primeiro caso, o resultado o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento,
ou seja, usa as pessoas para se alcanar algo mesmo que para isso seja
necessrio manipular; no segundo caso, o resultado a conseqncia natural
do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um
ponto onde a confiana mtua manifestada. Lderes e liderados realmente
trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.
Como visto anteriormente, muitos autores fazem uma diferenciao entre chefe
e lder, outros comparam gerente e lder, h ainda os que chamam de patro e
lder. Para Gibb (apud Penteado 1981) h uma distino muito clara entre
liderana e dominao. A Dominao mantida atravs de um sistema
organizado e no por um reconhecimento espontneo. O objetivo do grupo
escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser
determinado pelo prprio grupo.
Na Dominao h pouco ou nenhum sentimento de participao na consecuo
dos objetivos. Nas relaes de Dominao h um abismo entre chefe e
BIBLIOGRAFIA
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