Mapeo de Cadena de Valor

ValueLinks Mdulo 0
Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas

de valor
Contenido:
Tema del mdulo ............................................................................................. 3
Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el
desarrollo ......................................................................................................... 4
(Tarea 0.1) Evaluar potencial y limitaciones del fomento de la cadena
de valor ............................................................................................................ 5
(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques para el
desarrollo ......................................................................................................... 8
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econmico regional ............. 9
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios ... 11
Combinar el fomento de la cadena de valor con la proteccin de los recursos naturales .. 13
Referencias y pginas web ........................................................................... 15
Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor

1
GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 0
Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas
de valor
El Tema de este mdulo
El punto de partida y, por cierto, el objetivo principal al cual este manual pretende contribuir,
es el crecimiento a favor de los pobres (CFP). El concepto CFP se basa en una premisa
fundamental de que slo el crecimiento econmico y el xito de la gente pobre en los
mercados brindan una solucin sostenible al problema de la pobreza. Dondequiera que la
gente pobre sea capaz de participar en los mercados de productos, es decir, en los
mercados de alimentos o de productos manufacturados con gran intensidad de mano de
obra, el fomento de la cadena de valor respectiva puede contribuir a sacar a la gente de la
pobreza. El Cuadro 0.1 presenta dos definiciones estndar de crecimiento a favor de los
pobres, las cuales se refieren a un mayor ingreso para los pobres.
Cuadro 0.1 Definicin de crecimiento a favor de los pobres
Dos definiciones de crecimiento a favor de los pobres
Concepto relativo del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento econmico es a favor de los pobres si los ingresos de los pobres crecen ms
rpido que aquellos de los no pobres (decrece aquella desigualdad entre pobres y no
pobres).
Concepto absoluto del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento econmico es a favor de los pobres si la gente pobre aumenta sus ingresos
por encima de la lnea de pobreza, aunque no mejore su participacin en el ingreso nacional
(una tasa de crecimiento positivo para pobres).
Fuente: extrado de A. McKay, 2005
Mientras que la pobreza de ingresos es el foco de atencin del desarrollo orientado al

mercado, tambin otros aspectos de la pobreza son sumamente relevantes. Los derechos a
la propiedad, el acceso a la educacin y a los servicios sociales, o la participacin poltica,
son todos factores que hacen posible la participacin de los pobres en la actividad
comercial, obteniendo a futuro mayores ingresos.
El primer modulo de ValueLinks presenta el enfoque de desarrollo fomento de la cadena de
valor situndolo dentro del amplio contexto de las estrategias de desarrollo para reducir la
pobreza. Provee los criterios para emprender el fomento de la cadena de valor como
estrategia de un proyecto de desarrollo. El fomento de la cadena de valor puede ser un
proyecto aislado o bien un componente de un programa de desarrollo que persigue tambin
otros enfoques.
Qu significa el fomento de la cadena de valor?
El fomento de la cadena de valor impulsa el crecimiento econmico como una condicin
previa necesaria para aumentar los ingresos, asegurando que el ingreso adicional beneficie
realmente a los grupos pobres. Ello ha de lograrse fortaleciendo el funcionamiento de los
mercados de productos comerciales relevantes para los pobres, mejorando el acceso de los
mismos a esos mercados y/o influenciando el efecto distributivo de los procesos de
mercado. De esta manera, el fomento de la cadena de valor (CV) aprovecha las fuerzas del
mercado para lograr los objetivos de desarrollo. Est orientado a las oportunidades
comerciales y se basa, concientemente, en el potencial econmico existente o emergente de
los pobres. Por lo tanto, el fomento de la cadena de valor es esencialmente un enfoque de
desarrollo, y debe ser claramente diferenciado de la gestin de la cadena de suministro.
3
Mientras que el fomento de la cadena de valor asume una perspectiva pblica, la gestin de
la cadena de suministro tiene como meta optimizar la logstica de abastecimiento de
insumos y comercializacin, desde la perspectiva de una empresa lder determinada. Esta
ltima es un instrumento de gestin privada y de alcance mucho ms limitado.
El fomento de la cadena de valor puede combinarse con otros enfoques de desarrollo. No
sustituye a otras estrategias de crecimiento econmico a favor de los pobres.
Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el

desarrollo
El primer y fundamental punto a ser tenido en cuenta por los planificadores que intenten
emprender el fomento de la cadena de valor es verificar las premisas bsicas del
crecimiento a favor de los pobres: En qu medida ser posible cumplir con el doble objetivo
de crecimiento econmico y reduccin de la pobreza en la situacin de desarrollo dada?
Este mdulo provee los criterios para juzgar el potencial y las limitaciones del fomento de la
cadena de valor como un medio para reducir la pobreza.
De acuerdo a la respuesta que surja de la pregunta, el fomento de la cadena de valor podr
ser combinado con otros enfoques de desarrollo, como para preparar y complementar el
desarrollo de los mercados de productos. Esto conduce a un segundo conjunto de
consideraciones con respecto al diseo de programas de desarrollo, en los cuales el
fomento de la cadena de valor es slo un componente entre otros. Con la certeza de que el
fomento de la cadena de valor contribuye realmente a reducir la pobreza, distinguimos dos
tareas:
(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la CV en una situacin de
desarrollo dada.
(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.
La primera tarea incluye verificar si se cumplen las condiciones mnimas para la
participacin de los pobres en los mercados comerciales. Si faltasen ciertas condiciones, el
diseo de un programa de desarrollo podra incluir enfoques adicionales que preparen y
respalden un componente de fomento a la cadena de valor. Incluso all donde exista un
potencial promisorio, ser necesario establecer lmites ms adelante, para determinar el
alcance de las intervenciones y seleccionar las cadenas de valor especficas. Este aspecto
del diseo de programas ser tratado en el Modulo 1 de ValueLinks.
(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la

cadena de valor
Antes de emprender el fomento de la cadena de valor, los diseadores de polticas de
desarrollo debern investigar bajo qu condiciones un enfoque de cadena de valor es
realmente apropiado para atacar el problema de la pobreza. De hecho, el apoyo a los
grupos pobres dentro del marco de los mercados de productos puede que no sea suficiente,
debido a que, a menudo, el potencial econmico y la competitividad de los pobres se ven
limitados por problemas genricos que afectan a muchas de las cadenas de valor, si no a
todas. El Cuadro 0.2 especifica las limitaciones que afectan la participacin de los pobres en
los mercados comerciales.
Cuadro 0.2 Concepto: Factores que afectan la participacin de los pobres en los
mercados comerciales
Factores genricos que limitan la participacin de los pobres en los mercados
mbito y poltica comercial
Para realizar negocios, el entorno comercial implica riesgos ms altos y costos
relativamente ms altos para las pequeas empresas, en comparacin con las grandes.
Acceso a los mercados de servicios transversales
Los pequeos agricultores y microempresarios se ven negativamente afectados por las
condiciones de acceso a los mercados financieros formales, que exigen cauciones y
garantas.
Debido al volumen de sus operaciones, los pequeos productores enfrentan regularmente
problemas de acceso a los mercados de insumos y de servicios empresariales.
Activos productivos y derechos de propiedad
La educacin insuficiente y los problemas de salud colocan a los pobres en desventaja en
los mercados laborales.
La falta de activos y de derechos de propiedad sobre la tierra y el agua limitan
crticamente la inversin de los agricultores.
Condiciones de ubicacin
Frecuentemente, la pobreza se concentra en zonas marginales, donde el acceso al
mercado enfrenta limitaciones crticas, lo cual eleva los costos de comercializacin e
impide la inversin.
Fuente: recopilacin propia
El diseo de un enfoque de fomento de cadena de valor deber tener en cuenta estos

factores. Como la relevancia de los factores difiere segn los mercados, la posibilidad de
traducir crecimiento en reduccin de la pobreza es un tema de seleccin cuidadosa de los
mercados de productos a ser desarrollados. Una opcin es seleccionar aquellas cadenas de
valor que presenten los menores problemas para los trabajadores autnomos pobres en
primer lugar. Otra posibilidad es aprovechar lo mejor de una condicin adversa. Por ejemplo,
si una zona especfica parece marginal, an as puede ofrecer alguna especialidad tpica
local o puede ser atractiva para los turistas. La limitacin podra as convertirse en una
oportunidad.
Algunas de las condiciones adversas se aplican solamente a los
emprendedores autnomos pobres o a microempresas. Es posible soslayar estas
condiciones centrando la atencin en las industrias con mano de obra intensiva, que
generan oportunidades de empleo para la gente pobre. El impacto a favor de los pobres no
se produce en funcin de los agricultores pobres y microempresas que obtienen acceso al
mercado, sino en los empleos generados como consecuencia del fomento de la cadena de
valor. El anlisis de las condiciones y oportunidades especficas forma parte del proceso de
seleccin de cadenas de valor para su fomento. El Mdulo 1 de este manual est dedicado
principalmente a este tema.
Sin embargo, all donde los factores genricos mencionados en el Cuadro 0.2 se vuelvan tan
dominantes que el fomento a la cadena de valor no los pueda incorporar, la poltica de
desarrollo deber reconsiderar el enfoque de desarrollo en general: La pregunta ser si an
se puede aplicar el fomento de CV, si se lo complementa con intervenciones que apunten a
los problemas transversales por separado. De no ser as, el enfoque debera tomar
completamente otro rumbo, cambiando de fomento de la cadena de valor a otro enfoque que
propenda a reducir la pobreza.
Para ponderar estas opciones, una regla general es considerar la severidad del problema de
la pobreza y las interconexiones entre las limitaciones. Cuanto menos desarrollada est la
economa, ms importante sern los factores limitantes mencionados en el Cuadro 0.2. La
OECD (Fomento al crecimiento pro-pobre Agricultura, 2006) brinda una clasificacin til
sobre la situacin de la pobreza rural. La OECD-DAC diferencia cinco diferentes mundos
rurales, segn el grado de desarrollo econmico y la orientacin hacia los mercados, desde
agricultura comercial a gran escala (mundo rural 1) hasta hogares rurales con pobreza
crnica, muchos sin actividades econmicos (mundo rural 5). Los mundos rurales menos
desarrollados presentan una intrincada mezcla de problemas relativos a la pobreza que
limitan la importancia de los enfoques orientados hacia los mercados, incluyendo el fomento
de la cadena de valor. Mientras que es difcil determinar una lnea divisoria debajo de la
cual el fomento de la cadena de valor ya no sera factible, queda claro que existen lmites
absolutos. Por cierto, el fomento a la cadena no tendra mucho sentido en condiciones de
pobreza extrema, como ocurre en el mundo rural 5. All donde existan barreras mayores
que impidan la participacin econmica, los grupos pobres continuarn siendo excluidos de
los beneficios del crecimiento econmico. En estos casos, las intervenciones dirigidas a los
derechos a la tierra y al agua, la educacin bsica y los servicios de salud pblica, la
organizacin social, e incluso la transferencia de beneficios sociales debern preceder a
cualquier desarrollo orientado hacia los mercados.
Afortunadamente, la lnea que separa a los pobres potencialmente competitivos de los no
competitivos se puede desplazar. Incluso la gente con ingresos inferiores a 1 USD diario
pueden convertirse en contrapartes interesantes del mercado. Estudios recientes
demuestran que existen oportunidades comerciales importantes en la base de la pirmide
econmica: un ejemplo de ello es el mercado de telefona Village Phone en Bangladesh,
mediante el cual las seoras del telfono, inicialmente pobres, venden tiempo aire en
telfonos mviles a la gente de sus comunidades, aumentando los ingresos propios y
brindando un servicio que, a la vez, es rentable para sus clientes (vase Hart, 2005, p.119
pp).
Enunciar los impactos negativos potenciales del desarrollo orientado a los mercados
Los profesionales dedicados al desarrollo deben estar concientes de las potenciales
implicaciones negativas del uso de un enfoque comercial de desarrollo de mercado. Un
tema se refiere a las consecuencias del cambio estructural: el fomento de mercados
competitivos tiende a eliminar a los productores tradicionales de la industria y de la
agricultura a pequea escala, en beneficio de los productores ms grandes y ms eficientes.
El proyectarse a partir de costos y salarios bajos exclusivamente, puede conducir a la
integracin al mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza (la as
llamada ruta ms difcil de la integracin al mercado). Cualquier inversin para mejorar la
productividad en los mercados de alimentos de bajo valor, altamente competitivos, se
traduce en una cada de los precios. A su vez, la produccin de monocultivos comerciales a
pequea escala pueden afectar negativamente la seguridad alimentaria, Tambin debe
prestarse mucha atencin a las condiciones bajo las cuales los grupos vulnerables de
trabajadores (migrantes y trabajo casual/jornaleros) participan en la economa.
De acuerdo a la importancia de las limitaciones, el enfoque de la cadena de valor debe ser
complementado con otras intervenciones dirigidas a la capacidad general de los pobres de
emprender actividades comerciales. Una opcin es introducir un enfoque territorial dirigido a
las condiciones de infraestructura de las zonas marginales, otras que aborden los
obstculos administrativos de los pobres, o problemas genricos de acceso a los servicios.
6
Indudablemente, la mayora de los programas de desarrollo combinan diferentes tipos de

intervencin. En el siguiente punto 0.2, se exponen las combinaciones tpicas del fomento
de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.
(Tarea 0.2)
Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de
desarrollo
Impulsar el crecimiento a favor de los pobres puede adquirir diferentes perspectivas, segn
el subsistema de la economa que se desee fomentar. El Cuadro 0.3 muestra cmo se
interrelacionan estas perspectivas: existe una diferencia fundamental entre la perspectiva
sectorial y la territorial con respecto al desarrollo econmico. Mientras que el desarrollo
econmico local y regional (DELR) se centra en aumentar la competitividad de una zona y la
economa local o regional, la perspectiva sectorial aspira a activar el potencial de
crecimiento de un mercado especfico. La perspectiva sectorial puede adems ser
desglosada en mercados de productos para el consumidor, por un lado, y mercados de
servicios o de recursos, por el otro. Desde la perspectiva del mercado de productos (es
decir: cadena de valor) la gente pobre acta como productores y proveedores de productos
comerciables. Desde una perspectiva de servicio empresarial (SDE) o enfoque de desarrollo
microfinanciero, son vistos como clientes de un sistema pro-pobre de servicios que requiere
ser implantado. El enfoque en la poltica econmica y el entorno comercial adquiere una
perspectiva predominante para el crecimiento a favor de los pobres. Por consiguiente, el
fomento de la cadena de valor es slo una de varias posibilidades de conceptualizar el
desarrollo econmico.
Cuadro 0.3 Concepto/plantilla: Una jerarqua de perspectivas de desarrollo econmico
Perspectivas de desarrollo econmico (negrita) y enfoques de desarrollo (cursiva)
Mercados de productos
- Fomento de la Cadena de Valor
Perspectiva sobre
sub- sectores y
mercados
Fomento al
crecimiento pro-pobre
mediante el desarrollo
de la economa de
mercado
Mercados de servicios y
mercados de recursos
Perspectiva local
- Desarrollo de SDE
- Microfinanzas
- Gestin territorial
- Desarrollo
Econmico Local
Perspectiva sobre polticas y entorno comercial

- Mejora del clima para inversiones
Fuente: concepto propio
Las diferentes perspectivas no se excluyen mutuamente. En la prctica del desarrollo, los

enfoques territoriales y sectoriales estn a menudo combinados y el fomento de cadenas de
valor se convierte en un componente dentro de programas ms amplios de desarrollo
econmico y rural.
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Los diseos tpicos de programas incluyen combinaciones de:

Fomento de cadena de valor + desarrollo econmico territorial (DELR o desarrollo rural)
Fomento de cadena de valor + desarrollo del mercado de servicio empresarial (SDE)
Fomento de cadena de valor + asesora en poltica econmica
La perspectiva hacia mercados especficos utilizada por el enfoque de cadena de valor
tambin armoniza bien con los programas de desarrollo en las reas de gestin de recursos
naturales, en especial la gestin sostenible de recursos del bosque tropical, ecosistemas
marinos y biodiversidad. Un principio clave para proteger estos recursos naturales es el uso
econmico sostenible de los mismos.
Por consiguiente, el desarrollo de mercados para productos provenientes de reas
protegidas tambin puede ser un componente en los programas de gestin de recursos
naturales.
Los siguientes captulos proveen los criterios para explorar sinergias potenciales y la
complementariedad entre el fomento de la cadena de valor y otros enfoques de desarrollo,
persiguiendo el concepto de que combinar las perspectivas de desarrollo puede impulsar las
posibilidades de impacto.
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econmico

regional
El desarrollo econmico territorial (local y regional) (DET, DELR o DEL) es un enfoque de
desarrollo bien sustentado, utilizado ampliamente por los organismos para el desarrollo. En
el Cuadro 0.4 se expone una breve descripcin del concepto.
La perspectiva sectorial y la territorial sobre desarrollo econmico se complementan
mutuamente. El enfoque sobre una regin especfica contempla diferentes industrias en ese
sitio. El anlisis de su potencial econmico comienza con una perspectiva multisectorial y
conduce a la identificacin de un mercado promisorio y de cadenas de valor. A su vez, el
enfoque en una industria o cadena de valor especfica permite visualizar todos los vnculos
comerciales hasta llegar a los mercados del consumidor final. El anlisis de la cadena de
valor a menudo revela los factores de localizacin que deben ser abordados para aumentar
su competitividad.
Cuadro 0.4 Concepto: Desarrollo econmico territorial (DET)
Desarrollo econmico territorial
DET es un concepto que trata sobre el fomento las economas locales y regionales. Los
principales objetivos del enfoque DET son crear las condiciones para un marco conductor
para las actividades comerciales en un territorio especfico, eliminando los obstculos
administrativos, aumentando la competitividad del territorio para atraer a nuevos
inversionistas, y fortaleciendo a las empresas locales y a los ciclos comerciales. El DET
permite a los actores de la regin emprender iniciativas para promover, en forma conjunta,
el desarrollo econmico de su regin, mediante el establecimiento de vnculos entre el
sector privado y el pblico y los grupos de inters de la sociedad civil. Las estrategias de
desarrollo territorial se basan en el potencial econmico de la regin, en los recursos y en
las condiciones institucionales. Un concepto conexo e incluso ms localizado es el fomento
econmico comunitario. El principal objetivo del DET es el incremento de ingresos y fuentes
de trabajo para mejorar la calidad de vida de la poblacin del territorio en intervencin.
Fuente: recopilacin propia, PROMODE GTZ-Ecuador
Por lo tanto, una combinacin de ambas perspectivas puede generar sinergias importantes.
Esta sinergia puede actuar de dos maneras, tal como se exhibe en el Cuadro 0.5.
Cuadro 0.5 Concepto: Sinergias entre el enfoque territorial y el sectorial

Contribuciones de una perspectiva de desarrollo espacial al fomento de la cadena de valor:
Adecuacin de los factores de localizacin para cumplir con los requisitos del desarrollo
de la cadena de valor, en especial la infraestructura y administracin local, y la provisin
de servicios pblicos.
Manejo de conflictos entre las exigencias contrapuestas de las diferentes cadenas sobre
los recursos locales (recursos naturales y factores de produccin)
Trabajar en las interrelaciones y complementariedades entre las diferentes cadenas de
valor
Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor al desarrollo econmico local:
Fortalecer la economa local mediante la identificacin de aquellos sectores de una regin
que ofrecen el mayor potencial de mercado y de desarrollo
Promover las exportaciones desde el sitio, trabajando en la competitividad de los
productores integrados en cadenas de valor nacionales y globales
Analizar el valor agregado, generado en la regin y desarrollar estrategias para aumentar
la participacin de la regin
Para explotar completamente las sinergias potenciales, los programas de desarrollo deben
coordinar la seleccin de las regiones y de las cadenas de valor a ser fomentadas. De
hecho, el promover una economa regional sin usar un enfoque de cadena de valor para
abordar el potencial econmico, puede que no sea muy eficaz. Obviamente, la sinergia ser
mxima all donde el mercado final de una cadena de valor est en la regin propiamente
dicha. En este caso, el fomento de CV se refiere a cadenas de valor locales o de clusters
econmicos locales que combina las intervenciones de desarrollo especficas del sitio con
las especficas del mercado. Por consiguiente, existe una estrecha relacin conceptual e
interconexin entre el enfoque de desarrollo del cluster y el desarrollo econmico (vase
Pietrobelli y Rabellotti, 2004).
Cuadro 0.6 Caso: Combinacin de enfoques sectoriales y territoriales en Laos
Productos de mercado que ofrecen

potencial econmico de crecimiento a favor
de los pobre (seleccin)
Privincias del Norte y

Oeste de Laos en las que
se enfoca el Programa
Rural Development in
Mountain Areas (RDMA),
Laos
Luang Namtha
Ca
uc
ho
Ecoturis
mo
M
ad
er
a
x x
Sayabouri
Bokeo
Ar
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z
Corte
za
Po
saa
x
x
Fuente: Informacin del programa RDMA, GTZ Laos

10
El ejemplo del Cuadro 0.6 nos muestra cmo el desarrollo econmico territorial puede
conducir a una perspectiva de cadena de valor. El programa RDMA en Laos opera en
distritos seleccionados de tres provincias del norte de Laos. El anlisis del potencial
econmico regional en cada regin brinda una lista de productos promisorios, como p. ej. el
latex (caucho natural) para exportar a China, la corteza Po Saa un producto forestal no
maderable que provee la materia prima para papel artesanal de alto valor, exportado
principalmente a Tailandia, pero tambin para el procesamiento local o el arroz para
consumo urbano interno. La mayora de los productos tienen su mercado ms all de las
fronteras provinciales. Ello significa que el desarrollo de mercado debe incluir actores de la
cadena de valor de otros sitios. El caso del ecoturismo es particularmente revelador: el
sector turstico incluye a operadores internacionales en Europa o EEUU. Para el desarrollo
de atracciones tursticas en una regin particular, los planificadores de desarrollo deben
buscar intermediarios fuera de la regin para aumentar las ventas.
El enlace regional sectorial tambin se hace evidente cuando el punto de partida es una
cadena de valor. Por ejemplo, el cacao ecuatoriano, un importante producto de exportacin,
tiene su origen en zonas bien definidas del pas. Para fomentar la industria se hace
necesario considerar regionalmente los problemas tecnolgicos y de servicios. La
dimensin territorial de las cadenas de valor provee una interconexin con intervenciones
que fomentan la descentralizacin y la planificacin regional. Por ejemplo, invertir en la
produccin de miel orgnica presupone el uso organizado de la tierra, confinando la
agricultura intensiva a lugares especficos, para evitar la contaminacin de la miel.
Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de

servicios
El desarrollo de oferta y demanda de servicios a empresas es un elemento clave en el
fomento de la cadena de valor. Si bien existen muchos servicios especializados para
cadenas de valor especficas, la mayora de los servicios empresariales apoyan la
produccin genrica y las tareas de mercadeo que ataen a los subsectores. Esto es
particularmente vlido para los servicios financieros.
El desarrollo de servicios empresariales (el enfoque DSE) y la promocin de sistemas
microfinancieros constituyen enfoques independientes para el desarrollo econmico a lfavor
de los pobres. Ambos se enfocan en los problemas de disponibilidad de servicios para las
pequeas empresas (vase la breve descripcin presentada en el Cuadro 0.7). Como en el
caso de DELR, existe un intenso debate internacional y una metodologa bien sustentada.
Los principios bsicos de estos enfoques tambin se aplican al fomento de la cadena de
valor y estn includos, en forma modificada, en los Mdulos 7 y 8 de ValueLinks. Sin
embargo, puede ser muy til combinar el fomento de la cadena con enfoques de desarrollo
de servicios genricos. En efecto, muchos proyectos de DSE cambian a una perspectiva de
cadena de valor durante la implementacin.
Cuadro 0.7 Concepto: Desarrollo de mercados de servicios para los pobres
Desarrollo de mercados de servicios empresariales (SDE)
El objetivo de las intervenciones en Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) es crear un
mercado que funcione con una gama de servicios de alta calidad que satisfaga las
necesidades y que sea accesible para las pequeas y medianas empresas (PYME). Los
Servicios de Desarrollo Empresarial son servicios no-financieros crticos para el ingreso al
mercado, la supervivencia, la productividad y el crecimiento de las PYME. Los SDE
genricos tpicos incluyen capacitacin y asesora empresarial, asistencia en mercadeo e
informacin.
Desarrollo de sistemas microfinancieros
El enfoque microfinanciero tiene como meta establecer y desarrollar sistemas financieros
para micro y pequeas empresas, as como mejorar el acceso de los pobres a los servicios
financieros. Ello incluye el apoyo a instituciones microfinancieras, a instituciones que brindan
11
servicios empresariales para el sector microfinanciero, as como tambin al sector pblico en

el desarrollo e implementacin de polticas en el rea de las microfinanzas.
Las principales sinergias entre el desarrollo de servicios y el fomento de la cadena de valor

estn especificadas en el Cuadro 0.8. Es importante asegurarse de que las categoras de
servicios se adapten a los requerimientos de las cadenas de valor seleccionadas para su
fomento. La perspectiva de cadena de valor debera prevalecer, de modo que el fomento de
servicios se base en la demanda real que surja de las oportunidades comerciales.
Cuadro 0.8 Concepto: Sinergias entre desarrollo de servicios y fomento de la cadena
de valor
Contribuciones de SDE y enfoques microfinancieros al fomento de la cadena de valor:
Desarrollo de instituciones microfinancieras que presten servicios a varias cadenas de
valor al mismo tiempo
Fomento de servicios microfinancieros en una perspectiva sistemtica que incluya
polticas
Desarrollo de servicios empresariales genricos requeridos por y accesibles a las PYME,
tales como capacitacin y asesora empresarial especializada.
Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor a los enfoques SDE y
microfinanciero.
Referir la demanda de servicios al potencial de los mercados finales de las PYME y a los
requisitos respectivos para el desarrollo de la cadena de valor
Brindar el marco analtico para disear contratos de servicios integrados.
En el Cuadro 0.9, presentamos un ejemplo del diseo de programa combinado. El programa

PROGRESS de Bangladesh demuestra cmo un enfoque de desarrollo del mercado de
servicios puede ser combinado con uno de cadena de valor. Este programa opera en cuatro
sectores econmicos cuero, seda, yute y prendas de vestir . En cada sector, se
realizaron estudios del sector y de la cadena de valor, mediante los cuales se identificaron
las principales demandas de servicios.
Al mismo tiempo, el programa se enfoca en tres categoras de servicios empresariales
genricos de gran relevancia para la economa servicios de diseo, desarrollo de
competencias y servicios de informacin empresarial . El concepto del programa permite
abordar las necesidades de mejoramiento que surjan del anlisis de la cadena de valor, y
puede, al mismo tiempo, enfocarse en la competencia profesional del servicio respectivo. Al
actuar atravesando los lmites del sector, los proveedores de servicios tienen acceso a un
mercado ms amplio, comparado con el de una sola cadena de valor. De manera similar,
este programa aborda limitaciones en el entorno comercial y conformidad con los
estndares sociales internacionales.
12
Cuadro 0.9 Caso: Combinar SDE con el enfoque de cadenas de valor en Bangladesh
Produccin
Desarrollo de
producto
Servicios
de diseo
de producto
Produccin
primaria
Produccin
industrial
Desarrollo
de capacidades
Marketing
y comercio
Informacin
empresarial
Artculos de cuero
Productos de seda
Venta por me- Productos de yute
nor y
Ropa de confeccin
Inform. de
evaluacin
de mercado
Programa PROGRESS, Componente Desarrollo de Mercado de Servicios Empresariales:

Servicios de diseo, desarrollo de capacidades y servicios de informacin empresarial
Fuente: adaptacin de la presentacin en la pgina web del programa: http://www.gtz-progress.org/
Otro enfoque de desarrollo del sector privado es la creacin de un entorno comercial

propicio y un clima para las inversiones (vase Mdulo 10 ValueLinks). Las actividades
incluyen el desarrollo de instrumentos para mejorar el marco regulador institucional,
creando mejores oportunidades de desarrollo para el sector privado. La aplicacin de estos
conceptos en el fomento de la cadena de valor se aborda, con ejemplos, en el Mdulo 10 de
ValueLinks.
Combinar el fomento de la cadena de valor con la proteccin de los recursos

naturales
Contrario a los enfoques de desarrollo abordados en los captulos anteriores, los programas
que tienen como meta la proteccin de los recursos naturales (ecosistemas naturales, vida
silvestre, biodiversidad o recursos genticos) no siguen una metodologa uniforme de
desarrollo. No obstante de ello, muchos programas de Manejo de Recursos Naturales
(MRN) se basan en los mismos principios proteger los recursos naturales y utilizndolos
en una manera econmicamente sostenible . Los ecosistemas y la biodiversidad en riesgo
pueden ser ptimamente protegidos mediante la apertura de un mercado para los productos
provenientes de los mismos.
Los programas MRN cada vez ms complementan sus actividades con un componente que
fomenta el uso econmico sustentable de los recursos biolgicos (p. ej.: elaborando
productos farmacuticos o cosmticos), de los servicios ambientales (p.ej.: vendiendo
certificados de dixido de carbono) y de la belleza del paisaje (ecoturismo). El desarrollo de
mercados para estos productos despierta la conciencia acerca del valor de los mismos,
brinda incentivos para su preservacin y genera ingresos para la gente que habita las reas
protegidas. A su vez, los programas de fomento de la cadena de valor tambin se benefician
de los programas ambientales, ya que las reas protegidas son una fuente de determinadas
materias primas. Los bosques tropicales y otros habitats ofrecen productos naturales
exticos y, por consiguiente, pueden ser una fuente para la innovacin de productos. Las
especialidades locales y las variedades de plantas tradicionales se encuentran en regiones
marginales con una poblacin rural pobre. De esta manera, colaborar con la gestin de
reas protegidas, puede intensificar el aspecto pro-pobre del fomento de la cadena de valor.
El Cuadro 0.10 nos brinda el concepto para combinar ambos enfoques de desarrollo.
Un ejemplo de ello es la proteccin y el uso comercial del rbol Argania Spinosa en el sur de
Marruecos. Este rbol se encuentra en aproximadamente 800.000 hectreas (ecosistema
arganeraie) en la regin de Agadir. Los frutos se cosechan tradicionalmente para obtener
el aceite de Argania, potencialmente de alto valor, una especialidad local que provee el
sustento a la poblacin rural. Como la Argania crece con extrema lentitud y se reproduce
difcilmente, este ecosistema ubicado al borde del desierto est en peligro. El uso no
sustentable y la tala de rboles disminuyen el nivel fretico y aceleran la desertificacin. La
13
poblacin migra y la disponibilidad de mano de obra para la produccin de aceite de Argania

se reduce. Hace algunos aos y como resultado de un programa de proteccin de los
recursos, se desarroll un marco regulatorio para el uso de la Argania y el rea fue
declarado reserva de biosfera de la UNESCO. Con el fin de frenar el proceso de
degradacin, el rbol debe ser evaluado tambin por su beneficio econmico. Mejorar la
cadena de valor del aceite de Argania puede significar una contribucin importante para
lograrlo.
Cuadro 0.10 Concepto: Combinar la proteccin de los recursos naturales con la
perspectiva de la cadena
Incentivos financieros
para la proteccin
Programa de Proteccin de los Recursos Naturales regular /
ejecutar derechos de
propiedad y de uso
Producci
n
Procesamiento
Marketing y
consumo
Abastecimiento estable de
materia prima
Al disear la combinacin de la gestin de recursos naturales con el fomento de la cadena

de valor, es menester tener en cuenta algunas consideraciones crticas. La ms importante
se relaciona con una diferencia tpica en las perspectivas: los programas MRN tienden a
pensar partiendo del suministro, mientras que el desarrollo de la cadena comienza con la
demanda del mercado. El MRN por si solo no puede determinar si los productos naturales
disponibles tienen posibilidades en los mercados comerciales, sino que ello surge de la
demanda de los comerciantes que estn comprando ya productos similares. Para aumentar
las posibilidades de xito, el fomento de la cadena de valor para productos de la
biodiversidad (biolgicos y ambientales) no debera limitarse solamente a unos pocos
productos y orgenes, sino que debera colaborar con muchos programas MRN
simultneamente. Un punto crtico conexo lo constituyen los volmenes y las ventas. Los
productos en cuestin constituyen, de por s, productos de nicho. Esto significa que el
esfuerzo invertido en el desarrollo del mercado tambin debe ser limitado. Por lo tanto, el
fomento de la cadena de valor debe tomar en consideracin categoras completas de
productos y debe estar muy orientada hacia la innovacin.
En conclusin, las combinaciones de diferentes enfoques de desarrollo parecen ser
promisorios y pueden ampliar el impacto de crecimiento potencial a favor de los pobres. Sin
embargo, el diseo de programa tambin debe aplicar criterios pragmticos para evitar
excesivos conceptos complejos. Algunos de los temas estratgicos conexos sern tratados
en los Mdulos 3 y 4 de ValueLinks.
14
Referencias y Enlaces
Referencias
Altenburg, T. (2006) Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report
prepared for the Donor Committee for Enterparise development. www.enterprisedevelopment.org
DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the
Concept, Manila, February 2005.
www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf
GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED).
www2.gtz.de/agro-based-development
Hart, Stuart (2005): Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in
solving the worlds most difficult problems, Wharton School Publishing, New Jersey.
McKay, A. (2005): Tools for analysing growth and poverty: An introduction, London.
www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf
OECD (DAC), 2006: Promoting pro-poor growth agriculture.
http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf
Pietrobelli, C. and R. Rabellotti (2004): Upgrading in clusters and value chains in Latin
America The role of policies. Interamerican Development Bank, Washington.
Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and
the Promotion of Economic Development, Eschborn.
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf
Wltring, F. and J. Meyer-Stamer (2007): Linking Value Chain Anlisis and Making Markets
Work Better for the Poor Concept, GTZ.
Enlaces
Making Markets Work Better for the Poor: www.markets4poor.org/
Local and Regional Economic Development in Asia: http://www.Ired.info/group.html
The South-African Local Economic Development Network: http://www.led.co.za/
Business development services: http://www.bdsknowledge.org/
15
ValueLinks Mdulo 1
Seleccionar una cadena de valor para su

fomento
Contenido
Tema del mdulo
. 2
Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento..3

(Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser fomentadas
...4
(Tarea 1.2) Realizar y apoyar el estudio de mercado7

Elementos del estudio de mercado ...................................................................................... 7
Mtodos de estudio de mercado .......................................................................................... 8
(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor alternativas

Evaluar el potencial de crecimiento .................................................................................... 12
Evaluar el potencial para reducir la pobreza ...................................................................... 12
Recopilar criterios de decisin para seleccionar cadenas de valor a ser fomentadas ....... 13
Organizar el proceso de toma de decisiones ..................................................................... 15
Referencias y paginas web
...18
Manual ValueLinks Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor

GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Mdulo 1
Seleccionar una cadena de valor para su fomento

El Fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistmico para el desarrollo
econmico. Una cadena de valor es un sistema econmico, compuesto por los operadores
de la misma, prestadores de servicios operacionales y sus vnculos comerciales a nivel
micro, y por los prestadores de servicios de apoyo a nivel meso. Se consideran parte de la
cadena de valor a todos los operadores que agregan valor a un determinado producto
mercadeable, comenzando por la materia prima hasta llegar al consumidor final. El lmite del
sistema de una cadena de valor est dado por el producto final: aquellos individuos y
empresas que desempean las funciones necesarias para llevar el producto al mercado
constituyen la cadena de valor.
Cuadro 1.1 Definicin del trmino cadena de valor
Una cadena de valor es un sistema econmico que puede ser descrito como
- una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) comenzando por el
suministro de insumos especficos para un producto determinado hasta la produccin
primaria, transformacin, comercializacin, llegando a su venta final al consumidor;
- el grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, es decir, productores,
procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto determinado. Las empresas
estn vinculadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto es
pasado desde los productores primarios a los consumidores finales.
- un modelo de negocios para un producto comercial determinado. El modelo de negocios
permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnologa especfica y una forma
particular de coordinar la produccin y la comercializacin entre varias empresas.
En el glosario ValueLinks se encuentra la definicin de todos los trminos arriba
mencionados.
Fuente: definicin propia utilizada en el Manual ValueLinks
Los actores de la cadena de valor comparten su inters en el producto final, debido a que
los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultneamente. As, la comunidad
de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un rea natural de accin para el
desarrollo. En el Mdulo 2 de ValueLinks encontrar una descripcin y un anlisis detallados
de las cadenas de valor como sistemas econmicos.
Este mdulo trata sobre la seleccin de una o ms cadenas de valor para su fomento. Es
responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a
emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los lmites de la accin de desarrollo.
La identificacin de una cadena de valor especfica es la primera decisin y, por cierto, una
de las ms importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La eleccin de los
sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de
impacto.
El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores ms amplios
en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos
y cadenas promisorios. Para tomar una decisin, los criterios de seleccin deben ser
evaluados. Por ello, la metodologa incluye tambin recabar informacin acerca de los
mercados de los productos en cuestin.
Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento

Definir un proyecto de fomento de cadena de valor comienza por delinear un campo de
accin, determinando los lmites de sistema de la cadena de valor que ser fomentada.
Como las cadenas de valor estn integradas por operadores (productores y/o empresas), la
seleccin de un producto, o de una categora de productos, determina implcitamente las
empresas que han de ser fomentadas posteriormente. El proceso de seleccin tiene dos
etapas iterativas: la primera etapa consiste en determinar el nivel de agregacin, o sea, si se
toma un producto, una categora de productos o todo un sub-sector. La primera etapa es
establecer la estructura de los sub-sectores, como p. ej., horticultura, artesanas o productos
de cuero, dividindolos en categoras de productos y en productos individuales. Ello brinda
una lista de opciones e incluye una decisin preliminar sobre el tamao de los mercados y,
por consiguiente, del tamao de la comunidad de empresas con la que el proyecto de
cadena de valor habr de trabajar (Tarea 1.1).
De acuerdo a la definicin de estas alternativas, la segunda etapa consiste en elegir entre
las opciones, comparando las ventajas relativas de cada una. El potencial de expansin de
mercado constituye un criterio obligatorio: Una condicin sine qua non y el criterio clave
para seleccionar la cadena de valor es la existencia de una demanda actual o potencial para
el producto en cuestin. De otra forma, a menos que los compradores/consumidores
absorban una cantidad adicional del producto o deseen pagar precios ms altos, cualquier
esfuerzo para fomentar la cadena de valor respectiva ser en vano. Para medir el criterio de
demanda, deber recabarse informacin del mercado desde los inicios del proyecto de
cadena de valor. Por lo tanto, el estudio de mercado se incluye en este mdulo como
segunda tarea para preparar y aportar informacin a la seleccin de la cadena de valor. El
punto final del proceso (end point) es una decisin sobre las prioridades de las cadenas de
valor a ser fomentadas.
El mdulo aborda tres tareas en total. Las mismas estn estrechamente interrelacionadas.
Dichas tareas deberan ser consideradas iterativas, lo que significa que los encargados de
tomar decisiones muy probablemente tengan que llevar a cabo las tareas paralelamente,
avanzando y retrocediendo.
(Tarea 1.1) Decidir el mbito de los mercados a ser fomentados
(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado
(Tarea 1.3) Establecer prioridades en productos y cadenas de valor
El estudio de mercado sigue siendo necesario en cualquier etapa del fomento de la cadena
de valor. En el momento de seleccionar una cadena de valor, el estudio de mercado no
puede ser muy profundo. Para verificar la decisin inicial a favor de una cadena de valor
determinada, y para guiar la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading),
ser necesario un estudio de mercado adicional.
(Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser

fomentadas
El fomento de la cadena de valor se ocupa de las empresas y las organizaciones de apoyo
que constituyen la cadena de valor. La pregunta es quines son los actores econmicos, a
los cuales se dedicar realmente un proyecto de fomento de cadena de valor. La respuesta
a esta pregunta est implcita en la seleccin de un producto o grupo de productos. El lmite
de una cadena de valor proviene de determinar las funciones y los operadores necesarios
para producir y comercializar un producto final determinado. Por consiguiente, determinar el
tipo de producto implica saber a quin deber tenerse en cuenta como parte de la cadena
de valor. Por lo tanto, comprender la estructura de los mercados es, a la vez, un punto de
partida para establecer los lmites del proyecto.
No existe un mtodo definitivo para subdividir el mundo de los productos mercadeables en
categoras, ya que los criterios de clasificacin dependen del propsito para el que se los
destine. Dos sistemas de clasificacin de productos reconocidos internacionalmente son: la
Clasificacin Central de Productos (CCP) y la Clasificacin Uniforme para el Comercio
Internacional (CUCI) de la Divisin de Estadsticas de la ONU. Ambos han sido
desarrollados con el objeto de unificar las estadsticas nacionales ms all de las fronteras
(vase http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). La CCP utiliza 10 categoras
amplias, divididas en un mximo de nueve subcategoras en cuatro niveles. Por ejemplo, 0
Productos de la agricultura, de la silvicultura y de la pesca est divido en 01 Productos
de la agricultura, de la horticultura y de la jardinera comercial y otros productos. Esta
categora, por ejemplo, se divide en 012 Vegetales y 021 Papas.
La clasificacin de productos puede ser utilizada como punto de partida para establecer la
estructura de los sub-sectores. Sin embargo, el desglose no siempre llega a productos
individuales, estando incluidos tambin los productos en bruto e intermedios. Por
consiguiente, la CCP y la CUCI no corresponden del todo a una clasificacin de cadenas de
valor. Sin embargo, lo que s queda claro es la estructura jerrquica de una clasificacin de
mercado.
El Cuadro 1.2 presenta los niveles de agregacin en relacin al concepto de la cadena de
valor: en el nivel ms alto se encuentran los sectores econmicos con muchas categoras de
productos. Estas categoras corresponden a los sub-sectores del nivel siguiente. Cada subsector est diferenciado en varias cadenas de valor, las cuales a su vez pueden ser
divididas en sub-cadenas o canales de mercado. El Cuadro 1.2 exhibe cmo los productos
y las categoras de productos se relacionan con la definicin de los sub-sectores, las
cadenas de valor y los canales. El cuadro es exclusivamente ilustrativo.
Cuadro 1.2 Concepto: Niveles de agregacin en los mercados de consumidores
Agricultura +
Turismo
Textiles +
Sector
Alimentos
Indumentaria
- Horticultura
- Ecoturismo
- Indumentaria
- Productos lcteos
- Turismo de playa
- Textiles
- Carnes
- Conferencias
- Alfombras
Sub-sectores
y otros
y otros
y otros
Cadenas de Valor
Ej. Horticultura:
Ej. Ecoturismo:
Ej. Indumentaria:
- Judas verdes
- Tomates
y otros
- senderismo en
parque nacional
- Avistamiento de
animales
y otros
- Ropa
- Artculos de punto
y otros
Segn el producto
final:
- Ej.: Tomates de
mesa vendidos en
supermercados
Subcadenas/
Canales
Segn los servicios +

atracciones
individuales:
- Ej.: Alojamiento en
cabaa para
senderistas /
facilidades para
observar la naturaleza
Segn el producto
final:
- Ej.: Ropa de
marca vendida en
negocios
especiales
Comenzando por un sector completo, como p.ej. la industria textil y de indumentaria, es

posible seleccionar un sub-sector para fomentarlo, como p.ej. las prendas de vestir,
especificar una cadena de valor, p.ej. prendas de algodn, e incluso limitar el fomento a un
solo producto, como una lnea especfica de produccin de camisas de caballeros con la
etiqueta algodn egipcio.
Es importante dividir el mercado en segmentos especficos por dos razones:
Antes de seleccionar una cadena de valor determinada, las alternativas deberan estar
claras. Algunos mercados o segmentos de mercado son ms relevantes que otros desde
la perspectiva de crecimiento a favor de los pobres. Es razonable considerar todas las
opciones.
Los recursos disponibles deben estar acordes al nmero de operadores involucrados.
Establecer una jerarqua de categoras de mercado permite una eleccin entre diferentes
reas de alcance y esfuerzo.
Existen lmites debajo de los cuales una desagregacin pierde sentido, ya sea porque la
comunidad de empresas se torna demasiado pequea y el fomento de la cadena de valor
ineficiente, o bien porque las variantes de productos estn hechas por los mismos
operadores.
El primer punto ser abordado ms adelante, en el Captulo 1.3. El segundo y el tercer punto
se relacionan con el tamao del mercado. El tema es mantener manejable y eficiente el
fomento de la cadena de valor. Al mismo tiempo, la diferenciacin por mercados no puede
ser llevada al extremo: frecuentemente, los mismos operadores producen, transforman y
comercian una serie de productos similares, como p.ej. diferentes clases de vegetales
frescos. Los intereses de las comunidades empresariales a menudo coinciden, como es el
caso de los diferentes fabricantes de artculos de cuero que dependen de la misma fuente
de materia prima. Los planificadores deben estar seguros de centrarse en el nivel correcto
de agregacin, de modo que estn disponibles los recursos suficientes y el know-how, y el
esfuerzo sea acorde a la perspectiva de los operadores. El Cuadro 1.3 muestra el ejemplo
del sector textil e indumentaria en Etiopa.
Cuadro 1.3 Caso: Estructura del sector textil e indumentaria en Etiopa
Categora de
productos 1
Textiles tcnicos
Textiles para el
hogar
Indumentaria
Categora de
productos 2
Ropa de
punto
Productos
individuales
No especificados
Manteles
Opciones
Ropa de cama
(sbanas)
Cortinas
(X)
Artculos
decorativos
Camiseta bsica /
camiseta polo
Argumentos
Mercado en crecimiento
tecnologa disponible,
utiliza recursos locales
(algodn),
no requiere gran habilidad
Vase arriba, representa el
50% del valor de exportacin
de textiles para el hogar
Nexos de exportacin
establecidos
Valor agregado en Etiopa,
producto de mano de obra
Uniformes
y ropa de
trabajo
Uniformes para
estudiantes,
hospitales y
oficinas
Ropa de trabajo
fabril
Uniformes para
militares y
policas
(X)
intensiva para el mercado

interno y de exportacin
Buen mercado interno,
tecnologa disponible, utiliza
algodn etope
Buenas oportunidades de
exportacin, confeccionados
bajo pedido, no puede ser
racionalizado fcilmente
Vestidos
Vestido
Demanda en aumento para
X
tradicional
productos de moda, se
(nacional)
producen por pequeas
empresas, mano de obra
intensiva, tecnologa disponible,
producto nico
Trajes
Mercado limitado
Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa,
2006 (Andreas que signifiquen los cruces)
La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos
horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo
pblico. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dnde y si acaso
sera provechoso dedicarse a una categora de productos, en lugar de productos
individuales. Este es el caso de la categora uniformes y ropa de trabajo. Los uniformes
para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a
que todos son fabricados por un pequeo grupo de empresas con tecnologa similar y
vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas
cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aqu tiene sentido
avanzar incluyendo diferentes productos en una categora.
La agregacin o desagregacin de productos genera alternativas que pueden ser
comparadas por lo atractivas que sean para la inversin privada y pblica. El captulo sobre
la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparacin.
(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado

La posibilidad de lograr cualquier impacto de desarrollo con el fomento de la cadena de valor
depende del potencial de crecimiento, o sea las posibilidades de expansin de mercado. La
demanda del mercado y el inters de los compradores son criterios contundentes para la
seleccin de una cadena de valor. A menos que el producto final pueda ser vendido y
aumente el valor agregado, no habr un ingreso adicional para los pobres. En todo enfoque
de desarrollo orientado hacia el mercado, aparte de la importancia de los estudios de
mercado para la seleccin de la cadena de valor, son tareas elementales el identificar el
potencial de mercado y las oportunidades especficas del mismo.
La inteligencia del mercado juega un papel importante en diferentes etapas de mejoramiento
(upgrading) y fomento de la cadena, siendo necesaria para tres propsitos importantes:
Evaluar el potencial de crecimiento al seleccionar una cadena de valor para fomentar.
Identificar las oportunidades de mercado y formular una visin de mejoramiento
(upgrading) y objetivos.
Disear una accin de apoyo acorde con las condiciones de la demanda.
El primer punto significa analizar la demanda del mercado para verificar que se cumplan los
criterios mnimos (contundentes) para seleccionar una cadena de valor. Ello no requiere un
estudio completo de mercado, pero s los datos de crecimiento anual de las ventas y de los
factores que guan tanto las tendencias de la demanda como de urbanizacin y cambio en
los hbitos de consumo. El segundo uso del estudio de mercado es la identificacin de las
oportunidades de mercado a ser desarrolladas. Un anlisis slido de mercado es un aporte
crucial para desarrollar una visin de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Finalmente, el
estudio de mercado es un aporte importante para la puesta a punto de una estrategia de
mejoramiento. En cada rea de mejoramiento, las soluciones debern ser acordes a las
exigencias del mercado (vase Mdulo 3 ValueLinks para la formulacin de una estrategia
de mejoramiento (upgrading), y los mdulos subsiguientes sobre enlaces comerciales y
asociatividad, servicios y estndares de calidad).
Elementos del estudio de mercado

Cualquiera que sea el propsito especfico del estudio de mercado, por lo general deber
responder a las preguntas del Cuadro 1.4. El mismo resume los principales elementos de
cualquier tipo de estudio de mercado.
Cuadro 1.4 Herramienta: Elementos clave del estudio de mercado en cadenas de valor
Preguntas y criterios principales:
(a) Existe un mercado y cmo se lo puede caracterizar?:
Tipos de productos en demanda (p.ej.: variedades y estacionalidad, as como calidad
del producto y empaque que prefiere la industria procesadora y/o los consumidores
finales);
Volumen del mercado y tendencias (p.ej.: volmenes de transaccin, consumo de los
diferentes grupos de usuarios);
Estacionalidad del abastecimiento del mercado (p.ej.: perodos de sobre y sub-oferta),
picos de demanda;
Precios de los productos (p.ej.: precios mximos y mnimos, tendencias de los precios,
fluctuaciones, rango de precios);
Requerimientos de los compradores en cuanto a calidad, precio, volumen y confiabilidad
(b) Quin es la competencia y cmo acta?
Productores de la competencia / cadenas de valor (p.ej.: importaciones, suministros de
otras regiones);
7
Desempeo de los participantes de la competencia en el mercado (p.ej.: precio, calidad,

cuota de mercado);
Ventajas competitivas de la competencia (p.ej.: distancia al mercado);
Productos competitivos (p. ej.: productos utilizados como sustitutos);
(c) Cules son las condiciones para el acceso al mercado?

Canales de distribucin existentes (p. ej.:industria, mercados de exportacin o de
consumidor final);
Poder de los participantes en el mercado (p. ej.: monopolios);
Infraestructura de carreteras y mercados (p. ej.: mercados rurales/urbanos, facilidades
de almacenamiento);
Estndares del producto (p. ej.: leyes/normas sobre inocuidad, etiquetado y embalaje del
producto);
Regmenes impositivos y arancelarios (p. ej.: aranceles aduaneros sobre insumos,
gravamen sobre transporte por carretera);
Ofertas de servicios que facilitan el acceso al mercado (p. ej.: servicios financieros e
informativos).
El estudio de mercado constituye, en primer lugar, una responsabilidad privada. Cada

empresa tiene sus propios compradores y necesita comprender el segmento de mercado
especfico al cual est atendiendo. Mientras que los organismos de fomento a las
exportaciones y los programas de desarrollo pueden ser tiles para recoger y procesar los
datos relevantes, las empresas interesadas eventualmente tienen que captar y perseguir las
oportunidades por cuenta propia. Las empresas no solamente estn en mejores condiciones
de reconocer una oportunidad de negocio; el proyecto de mejoramiento de una cadena de
valor tambin implica creatividad y riesgo empresarial.
No obstante de ello, la cadena de valor como un todo depende de los mismos consumidores
finales, y un entendimiento profundo de los mercados finales ser en beneficio de todos los
actores involucrados en la cadena. Por lo tanto, la informacin bsica de los mercados
finales tiene un carcter de bien comn que se comparte entre los operadores de la cadena.
En la medida en que la comunidad empresarial y sus organizaciones no generen esta
informacin, las agencias externas para el desarrollo y los facilitadores podrn conducir,
facilitar o encargar un estudio de mercado como contribucin esencial al fomento de la
cadena.
Mtodos de estudio de mercado

Las oportunidades de mercado surgen de la combinacin de informacin relativa a:
la demanda del mercado,
las condiciones de ingreso al mercado y la situacin competitiva con
las ventajas competitivas propias de los operadores de la cadena de valor en ese
mercado.
El estudio de mercado debe proporcionar informacin sobre cada aspecto. El mtodo de
inteligencia de mercado difiere segn el propsito respectivo. No todos los puntos del
Cuadro 1.4 requieren ser analizados hasta el ltimo detalle. El principio es generar tanta
informacin como sea necesaria para cumplir con los propsitos arriba mencionados. Por
consiguiente, la seleccin de un procedimiento adecuado entre los muchos enfoques de
inteligencia de mercado obedece, en primer lugar, a consideraciones pragmticas. El
Cuadro 1.5 propone fuentes tiles de informacin de mercado para preparar la seleccin de
una cadena de valor para su fomento.
Cuadro 1.5 Herramienta: Recabar informacin de mercado para facilitar la seleccin
de una cadena de valor
Tipo
de
informacin
de Fuente de informacin
8
mercado
Informacin comparativa de
las tendencias de oferta y
demanda en diferentes
cadenas de valor
Recopilacin de informacin secundaria de Fuentes de

Internet (p. ej.: a travs de ITC o CBI, vase Cuadro 1.6)
Revisin de estudios existentes de mercado para los
productos y cadenas de valor en cuestin
Una vez identificada la oportunidad de negocio y emprendido el fomento de la cadena de

valor, se requieren anlisis adicionales de mercado para crear una visin y estrategia de
mejoramiento. La informacin sobre la demanda de mercado debe especificarse en cuanto a
las oportunidades reales de mercado, anlisis de la estructura del mercado y barreras
comerciales hacia los mercados de destino. Ello incluye recabar informacin cuantitativa
sobre volmenes y precios de venta, parmetros y benchmarks en las cadenas de valor y
productos similares de los competidores. Los anlisis de mercado tambin incluyen el
mapeo de los canales de distribucin, lo cual forma parte del anlisis de una cadena (vase
Mdulo 2 ValueLinks).
Entre las fuentes de Internet, se destaca el International Trade Centre (ITC), con una serie
de valiosas bases de datos y herramientas para realizar estudios de mercados. El ITC
ejecuta un banco de datos a travs de la web, que est organizado por flujos comerciales
(mapa comercial), regiones (mapas de pases), productos (mapa de productos) y mercados
(mapa de acceso al mercado). Los usuarios del banco de datos deben pagar una tarifa
(vase www.intracen.org).
Cuadro 1.6 Herramienta: Elementos de estudios de mercados y fuentes de
informacin
Tipo de
mercado
informacin
de Fuente de informacin
Informacin detallada sobre

las cifras de oferta y
demanda
Bases de datos generales de mercado, disponibles en

Internet:
ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm
CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/
Mercados agrcolas:
http://www.amad.org (Base de Datos de Acceso al Mercado
Agrcola)
http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/
Mercados agrcolas de frica Occidental:

http://www.resimao.org/html
Anlisis de estructura de
mercado y canales de
distribucin
Identificacin de estndares
de calidad relevantes
Vase el mtodo de mapeo de cadenas en el Mdulo 2

ValueLinks
Identificacin de
condiciones de negocios y
barreras comerciales
Condiciones y barreras en el comercio internacional:
Caractersticas de la
demanda (requerimientos
de calidad, cantidad y
estacionalidad)
Visitas de campo y entrevistas a compradoras y empresas

principales de la cadena de valor
Principales competidores,
contactos comerciales
Entrevistas a especialistas del sector o estudios especficos

Plataformas de comercio electrnico (vase mdulo 5
ValueLinks)
Vase el Modulo 9 ValueLinks
http://www.tradeknowledgenetwork.net
Benchmarking competitivo
Podr encontrarse en las Fuentes de Internet especficas del

sector, tales como, p. e.:
http://www.teaandcoffee.net/ (para caf y t en general),
www.scae.com (para caf especial),
http://www.astaspice.org/ (para especias)
Una gua de sitios web relacionados a la industria es
Anlisis de mercados
locales (rurales) para
grupos de productores a
nivel micro
Tcnicas de Evaluacin Rpida de Mercado (RMA por su

sigla en ingls Rapid Market Assessment) o estudio rpido
de mercado, que generan informacin emprica de primera
mano, p. ej.
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm
www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p
df
La exactitud y confiabilidad de estas fuentes de informacin y opciones metodolgicas

difieren, tal como ocurre con los costos del estudio de mercado. En muchos casos, es ms
rentable compilar la informacin relevante mediante entrevistas a los especialistas del
sector, procesadores y compradores. En todo caso, tiene sentido ir profundizando la
informacin de mercado a medida que evoluciona el proyecto de fomento de la cadena. No
todos los elementos tienen que ser analizados a la vez. Esto permite organizar la
recoleccin de datos de acuerdo a la demanda y al saber-hacer especfico del personal y los
consultores.
La opcin alternativa de un enfoque por etapas es encomendar un estudio integral de
mercado al comienzo de un proyecto de fomento. Ello tiene la ventaja de que se dispone de
un documento de referencia que presenta la informacin relevante en forma sistemtica. Sin
embargo, los mercados varan permanentemente y pueden emerger nuevos mercados, de
modo que la informacin pronto puede resultar desactualizada. Obviamente, los estudios
integrales tambin son costosos. El Cuadro 1.7 presenta el esquema de los contenidos de
un estudio integral del mercado del mango en Kenya. El mismo puede ser utilizado para
elaborar los trminos de referencia para estudios similares. Al recopilar los trminos de
referencia para un consultor de mercadeo, habr que cerciorarse de que el esfuerzo efectivo
del estudio corresponda a las tareas futuras de decicin y planificacin.
Cuadro 1.7 Caso: Estudio de mercado del mango en Kenya
Metodologa de un estudio de mercado
1. Investigacin preparatoria sobre fuentes secundarios tareas principales:
Reunir documentos relevantes (estudios de mercado/tecnologa, estadsticas, etc.)
Anlisis de documentos/datos secundarios;
Esquema de la investigacin;
Diseo de guas de entrevistas/cuestionarios para la investigacin de campo.
2. Investigacin tareas principales:
Chequeos de almacenes;
Sondeo entre consumidores finales (nmero limitado; posiblemente prueba de producto);
Entrevistas a procesadores, exportadores, minoristas (o discusin en mesa redonda) y otros expertos clave.
Anlisis y presentacin de resultados
1. Anlisis de la demanda del mercado del mango en Kenya:
Demanda de consumidores finales
Demanda de clientes industriales y exportadores
2. Anlisis de la tendencia de la demanda
descripcin de las tendencias recientes de la demanda a travs del tiempo (en cuanto al
valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado)
10
3. Diagrama cuantificado del canal de comercializacin

4. Descripcin de los requisitos para acceso al mercado (legales, estndares industriales y
comerciales)
5. Descripcin de perfiles de productos con valor agregado
Disponibles en el mercado (domstico y/o importados);
Procesados por una industria de Kenya para el mercado domstico y/o de exportacin;
Posibles productos nuevos con mercado potencial en Kenya;
6. Anlisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) del mercado del
mango en Kenya, que abarca, entre otros temas:
Capacidades de procesamiento y tecnologa;
Infraestructura fsica;
Facilidades de logstica/transporte/enfriamiento en el procesamiento y en el comercio
mayorista/minorista;
Barreras tcnicas al comercio de exportacin;
Servicios de comercializacin;
Impedimentos polticos y normativos, requisitos administrativos, etc.
7. Conclusiones
Opciones estratgicas y recomendaciones referentes a las medidas adicionales del
Programa PSDA.
Si el estudio llega a la conclusin de que hay un potencial de demanda para los productos
producidos y procesados localmente, el estudio tambin debera:
-
Brindar las primeras recomendaciones para mejorar la cadena de valor desde la

perspectiva de la demanda (industria procesadora, comercio exportador y minorista,
consumidores)
Disear Trminos de Referencia para potenciales anlisis subsiguientes.
Fuente: Private Sector Development in Agriculture (PSDA) Programme, Kenya 2005
Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es
relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe
comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa
particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de informacin de mercado
del tipo bien pblico, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de
mercado a nivel micro para las empresas en cuestin. Puede haber una excepcin a la regla
cuando se trate de cooperativas de pequeos productores en la etapa inicial.
Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de
mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de informacin de
mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vnculos comerciales verticales.
11
(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor

alternativas
Con recursos pblicos limitados, slo se puede fomentar unos pocos sub-sectores o
cadenas de valor. La poltica de desarrollo econmico debe centrarse en aquellos mercados
que ofrecen el mayor potencial para el logro de impactos de desarrollo. En base a una lista
de alternativas, tales como la del Cuadro 1.3, los planificadores de desarrollo deben elegir,
en primer lugar, en base a los criterios que describen el objetivo de crecimiento a favor de
los pobres.
Hay tres grupos de criterios:
Criterios que describen el potencial de crecimiento
Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza (pro-pobre)
Criterios pragmticos
La secuencia no es fortuita. El potencial de crecimiento es el criterio ms importante. A
menos que la cadena de valor tenga el potencial de generar mayores ingresos (mayor
volumen de ventas y/o productos de ms valor), no habr ningn ingreso adicional para ser
distribuido. Por lo tanto, el crecimiento econmico es un requisito previo para la reduccin
sostenible de la pobreza. El tercer grupo de criterios se refiere al probable xito de las
intervenciones externas: hay una gran cantidad de criterios pragmticos que tambin
deberan ser empleados (vase Cuadro 1.11).
Evaluar el potencial de crecimiento econmico

El potencial de crecimiento se determina tanto por la demanda como por la oferta. Por
consiguiente, la pregunta principal gira alrededor de la demanda no satisfecha del mercado
interno y de exportacin, y de la posicin competitiva de la cadena de valor en cuestin.
Esta informacin se obtiene del estudio de mercado (vase el captulo anterior Tarea 1.2).
Cuadro 1.8 Herramienta: Preguntas principales para evaluar el potencial de
crecimiento
Preguntas principales
Cules son las perspectivas para el crecimiento futuro de la demanda?
Estn dispuestos los consumidores a comprar ms del producto?
A qu costo se puede suministrar el producto al consumidor?
Cules son las ventajas competitivas de los productores (costo, caractersticas del
producto)?
Hay potencial para mejorar e innovar el producto?
Hay potenciales mercados nuevos para el producto?
Evaluar el potencial de reduccin de la pobreza

El crecimiento econmico contribuye a reducir la pobreza, slo si una parte creciente de los
pobres participa activamente en los procesos econmicos. El concepto de crecimiento a
favor de los pobres fue presentado en el modulo 0 ValueLinks (vase definicin en el
Cuadro 0.1).
Asegurarse de que el fomento de la cadena es realmente a favor de los pobres significa, en
primer lugar, seleccionar correctamente el mercado para el producto. El tema es encontrar
esos mercados de productos y cadenas de valor que ofrezcan las mayores posibilidades de
inclusin de la gente pobre. A menos que las caractersticas de la cadena de valor ofrezcan
12
este potencial, habr pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para
cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza
si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si
ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra
productos consumidos por gente pobre.
Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reduccin de
la pobreza
Preguntas principales:
Cules son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres?
Generar el crecimiento empleo adicional?
Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual
distribucin de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a travs de los grupos de
ingresos?
Es la orientacin hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentara?
Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados?
Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales?
Recopilar los criterios de decisin para la seleccin de cadenas de valor para

su promocin
El siguiente Cuadro 1.10 resume las diferentes consideraciones en una lista global de
criterios que pueden ser empleados en la toma de decisiones. Mientras que algunos de ellos
son siempre relevantes y pueden ser aplicados en todos los niveles, otros tienen importancia
solamente a nivel local. Todo proyecto deber recopilar una lista propia de criterios de
seleccin, segn los objetivos acordados de antemano. No todos los criterios deben ser
juzgados positivamente. Sin embargo, ciertos criterios necesitan cumplirse a toda costa,
como p. ej. los primeros tres criterios que describen el potencial de crecimiento. A menos
que exista un mbito para la expansin de mercado, cualquier esfuerzo de fomento ser en
vano. Los criterios contundentes, o sea, aquellos criterios mnimos que deben cumplirse en
forma absoluta, estn marcados con un asterisco (*).
Cuadro 1.10 Herramienta: Criterios principales para la seleccin de la cadena
Criterios descriptivos del potencial de crecimiento
Tendencia de crecimiento positivo de la cadena de valor, demanda de mercado
insatisfecha (*)
Puntos de venta disponibles, elevado inters de los compradores en el producto (*)
mbito para expandir la produccin (*) y/o
mbito para agregar valor mediante el mejoramiento del proceso o del producto
Ventaja competitiva de la cadena de valor frente a competidores (producto nico /
especialidad local, bajo costo de produccin)
Complementos en vez de conflictos en la cadena de valor, con respecto a la inversin en
otras cadenas
Suficiente nivel tecnolgico y de gestin empresarial de las empresas del sector
Acceso a infraestructura, mano de obra calificada, servicios, material prima, insumos
Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza
Participacin de la gente pobre empleada en la cadena de valor, en comparacin con la
economa en general
Nmero de emprendedores pobres y de PYME en la cadena de valor
13
Pocas barreras de ingreso para emprendedores pobres y a pequea escala (pequea

escala de produccin, costos iniciales bajos, no requerir inversin mayor de capital,
empleo de mtodos de baja tecnologa)
Produccin que requiere servicios, materia prima y habilidades disponibles a nivel local.
Tecnologa de mano de obra intensiva
Cubrir emplazamientos en los que vive gente pobre
Acorde a las condiciones de subsistencia (ingreso todo el ao, uso de mano de obra
familiar, beneficios rpidos, contribucin a la seguridad alimentaria, mantener el medio
ambiente intacto, no reducir la disponibilidad de agua potable)
Ofrecer posibilidades a las mujeres /jovenes
Importancia para la economa rural contactos con otros sectores en crecimiento, p. ej.
turismo .
Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmticas tambin
desempean un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas
actuales de xito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). An cuando la cadena de valor
ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podr incluir, de hecho, poca
gente pobre. La cantidad de inversin pblica debe ser acorde al nmero de actores de la
cadena de valor que se benefician de la inversin. Es posible seleccionar una cadena de
valor pequea, siempre que la inversin sea asimismo pequea. De otro modo, la eficiencia
del fomento pblico sera demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debera
ofrecer potencial de xito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere
a los aspectos relacionados al programa, de cmo la seleccin debe cumplir con las
instrucciones polticas y con las polticas de los donantes.
Cuadro 1.11 Criterios principales para la seleccin de la cadena (continuacin)
Criterios descriptivos de los aspectos pragmticos
Alcance
Tamao importante del sub-sector / la cadena de valor en relacin a los recursos del
proyecto
Nmero significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo
Nmero significativo de pequeos productores, iniciativas y empresas
rea cubierta significativa
Perspectivas de xito:
Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposicin al cambio
(*)
Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena
(*)
Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y
contrapartes
Condiciones del marco conductor y entorno comercial
Aspectos relacionados al programa:
Pertinencia de las prioridades de la poltica econmica del gobierno (sectores
fomentados)
Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto
Importancia del rea de competencia
Sinergias y mbito para la cooperacin con otros programas de apoyo
Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para
seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento prctico de toma de decisin, los
mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisin sea
transparente.
14
Organizar el proceso de toma de decisin

La eleccin de cadenas de valor para su fomento es un proceso que lleva tiempo. Debido a
que queda incertidumbre con respecto al desarrollo de los mercados, la eleccin es vlida,
solamente bajo las condiciones actuales y los planificadores deben permanecer flexibles. La
decisin podr ser revisada posteriormente. Por consiguiente, el tiempo y la cantidad de
recursos invertidos para recabar informacin deben ser limitados. Es sensato organizar la
lista de cadenas de valor potenciales en orden de prioridad, diferenciando aquellas cadenas
donde la accin puede comenzar inmediatamente, de las opciones secundarias que podrn
ser emprendidas ms tarde. La experiencia demuestra que la preseleccin inicial de
productos a menudo se reduce una vez comenzada la implementacin.
Existen dos maneras de enfocar la seleccin, que son las siguientes:
Un procedimiento formal utilizando matrices de decisin o herramientas similares: una
decisin se toma evaluando cada alternativa de acuerdo al conjunto establecido de
criterios.
Un enfoque segn las oportunidades: la seleccin de una cadena de valor se basa en las
propuestas de inversin de las empresas privadas y de las propias iniciativas de los
patrocinadores de la cadena, los organismos pblicos y los donantes.
La primera posibilidad implica recolectar informacin para evaluar los criterios. Por lo
general, los encargados de tomar decisiones deberan generar tanta informacin como sea
necesaria para justificar el inicio de las actividades de fomento. Las asociaciones
sectoriales, los representantes de los ministerios y el Internet son fuentes importantes de
criterios fundados. Es aconsejable comenzar el proceso de seleccin recopilando los
argumentos y los criterios relevantes para el sitio en cuestin. Realizar estudios minuciosos
antes de tomar una decisin es un mtodo bastante ineficiente: a medida que surge nueva
informacin, la eleccin de la cadena de valor deber ser revisada posteriormente de todas
maneras (vase Mdulo 4 ValueLinks sobre diseo de un proceso de fomento).
El Cuadro 1.12 presenta el ejemplo de una matriz de decisin empleada en el proyecto de
fomento PYME en Tailandia. Esta herramienta es una matriz de decisin con ponderacin
de criterios. La matriz de decisin incluye seis criterios con ponderaciones diferentes. Todos
los criterios se evalan para cada alternativa de cadena de valor. Los puntos asignados a
cada alternativa se multiplican por la ponderacin respectiva. La suma de los puntos
ponderados brinda un puntaje total que permite clasificar las cadenas de valor.
Cuadro 1.12 Caso/Herramienta: Matriz de decisin empleada para seleccionar cadenas
de valor en Tailandia
Seleccionar cadenas de valor alternativas en el Programa germano-tailands
Competitividad de la Empresa Privada (PEC por su sigla en ingls: Private Enterprise
Competitiveness) en Tailandia
Criterios y sus ponderaciones
Puntaje para cada cadena

de valor alternativa
CV 1
CV 2
CV 3 etc.
Demanda de mercado y potencial de CPP (ponderacin

15%)
Contribucin del sub-sector al PIB/ingresos de las exportaciones
Evidencia de potencial de mercado en alza o fuerte demanda efectiva
de productos producidos por el sub-sector
Perspectivas de crecimiento positivo y oportunidades de ingreso y
empleo
Ventaja competitiva asumida de un sub-sector especfico en relacin al
mercado regional o mundial
15
Alcance (ponderacin 15%)

Nmero o importancia de PYME en el sub-sector y distribucin de las
mismas a lo largo de la cadena de valor.
Empleo estimado en el sub-sector
Ubicacin de clusters principales en reas rurales
Clasificacin de Prioridad Nacional (ponderacin 20%)
Sector de prioridad poltica, segn lo mencionado en discursos o planes
gubernamentales
Relevancia o importancia de las contrapartes del programa
Efectos demostrativos potenciales, efectos desbordamiento (spill-over)
asumidos, rplica de lecciones aprendidas en otros sub-sectores
Oportunidades para la Intervencin del Programa
(ponderacin 30%)
Existencia de restricciones/cuellos de botella que podran
potencialmente ser superadas por el programa
Facilidad de acceso para el programa y apertura de los actores clave
(sectores pblico y privado) hacia la cooperacin
Posibilidad de los actores de identificarse con y apoyar activamente las
intervenciones del programa
Relevancia de los temas transversales (ponderacin 10%)
Probable alto impacto en la pobreza o en los segmentos socialmente
excluidos de la sociedad
Oportunidades de impacto en temas crticos medioambientales y
sociales
Complementariedad de la Intervencin (ponderacin 10%)
Existencia de otras actividades importantes de actores/donantes
(oportunidades de sinergias, nichos, coordinacin)
Puntaje total
Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia
Se contrat una empresa consultora para dar asistencia en la investigacin necesaria para
hacer la seleccin. Al comienzo, se seleccion una lista de 32 sub-sectores obtenidos de
una publicacin de estadsticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32
se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un
taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de
Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energa y todos los
Departamentos con probable participacin en la implementacin futura del Programa). En el
taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de
palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarn/piscicultura, vegetales, y
arroz orgnico. El proceso de toma de decisin se resume en el diagrama de flujos del
Cuadro 1.13.
16
Cuadro 1.13 Caso: Proceso de decisin implementados por el Programa PEC

germano-tailands, Tailandia
Incluidos algunos cultivos interesantes

no alimenticios / masivos
Seleccin de 14 sectores basada tambin

en otros criterios ( portfolio
Cultivos masivos
(excl
No alimenticios
(excluidos
Neg. agropecuario
(pesca,
productos
frutas y
40-50
Subsectores
(lista
larga
Criterios
iniciales
31 Subsectores
Etapa 2
Evaluacin
Rpida
dirigida a
14
Identificacin
sub-sectores seleccionados
(algunos
y calificacin agrupados)
Aplic.
inicial de 5
criterios
interna)
Evaluacin
Detallada
Aplic.
completa
de
y
clasificacin
6-8 subsectores
recomendados
Investigacin en:
- Actividades de otras agencias,
- Temas de polticas e
- Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME,
- Estadsticas de mercado, industria, geografa y
Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia
La segunda alternativa de seleccin de una cadena de valor para fomentar corresponde a

un enfoque guiado por la oportunidad y basado en la demanda. Esto significa que las
cadenas de valor se seleccionan en base a sugerencias hechas por las contrapartes
potenciales, sean stas empresas privadas lderes o ministerios del gobierno. Para cada
sugerencia, se revisa el inters pblico segn las preguntas principales de los Cuadros 1.8 y
1.9. De manera similar, se debe plantear el potencial alcance, aclarando cunto esfuerzo y
cunta inversin se prev del organismo pblico de desarrollo.
Mientras el objetivo del crecimiento a favor de los pobres sea observado y las cadenas de
valor propuestas ofrezcan la posibilidad de una inversin pblica eficiente, los otros criterios
pueden ser dados por sentado. Despus de todo, el xito del fomento de la cadena de valor
depende de los operadores de la cadena y de los socios que proponen la inversin. Un
enfoque pragmtico tiene la ventaja de involucrar a los actores de la cadena como fuente de
informacin. Esto requiere menos anlisis y sin embargo provee una base slida para las
decisiones. En la prctica, los procedimientos formales y el enfoque pragmtico a menudo
estn combinados.
A veces, el margen de la decisin de los proyectos de desarrollo en la seleccin de las
cadenas esta limitado por decisiones gubernamentales anteriores, las cuales especifican los
sub-sectores prioritarios previamente definidas, o la seleccin fue hecha durante la misin
de evaluacin. En este caso, el proceso de decisin puede simplificarse. Sin embargo,
aunque el respaldo poltico es un importante argumento a favor de las respectivas cadenas,
las agencias para el desarrollo an tienen que cerciorarse de que la eleccin poltica
concuerde con sus propios criterios. De todos modos, es preferible que la eleccin de las
cadenas para fomentar quede en manos de los verdaderos responsables de la toma de
decisiones un programa de desarrollo y las contrapartes del mismo .
17
Referencias y Paginas web

Referencias
Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach
www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf
GTZ (ed.) (2006): Manual for Identifying Viable Future Industries. Gtz Eschborn (Sector
Project Innovative Tools for Private Sector Development)
Hobbs, J. E. /Cooney A./Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What are
they? How do they work? Are they for me? September 2000. http://coopstudies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf
Humphrey, J. (2005): Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in
Agribusiness, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)
Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best
Practice Publications no. 3
www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/re
sources/Clients_First_lowres.pdf
Schmitz, H. (2005): Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the
global garment and footwear industry: What dos the value chain approach offer?, GTZ
Eschborn (GTZ Trade Program)
Sturgeon, T. J. (2001); How do we define value chains and production networks? Published
in IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001.
http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf
UNDP Bangladesh (2005): Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors
IRIS, Dhaka 2005. http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf
Enlaces
CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide
www.cbi.nl/accessguide/
EU (European Union) Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/
EU Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/
ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/
Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp
WTO Market Access for Goods (World Trade Organization)
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm
18
ValueLinks Mdulo 2
Anlisis de una cadena de valor
Contenido:
Tema del mdulo..................................................................................................................... 2
Tareas para el anlisis de cadenas de valor ........................................................................ 3
Consideraciones bsicas de la metodologa de anlisis de la cadena .................................... 3
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor ................................................................................ 6
Trazado de un mapeo general de cadena de valor funciones y operadores ..................... 6
Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)......................................................................... 10
Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia ........................................................ 11
Mapeo de los actores de apoyo de la cadena (nivel meso) ............................................... 11
Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros ........................................................ 14
Mapeo de la cadena en los sectores de servicios .............................................................. 15
Organizacin de talleres de mapeo de cadenas ................................................................ 17
(Tarea 2.2) Cuantificacin y anlisis detallados de cadenas de valor ................................... 19
Cuantificacin del mapa bsico de la cadena .................................................................... 19
Estudios de cadenas especiales ........................................................................................ 20
(Tarea 2.3) Anlisis econmico de cadenas de valor ............................................................ 22
Clculo del valor agregado ................................................................................................. 22
Clculo del costo de produccin en cadenas de valor ....................................................... 24
Referencias y Enlaces ........................................................................................................... 28

GTZ Eschborn, 2007
1
ValueLinks Mdulo 2
Anlisis de una cadena de valor

De acuerdo a la definicin que aparece en el Mdulo 1 de ValueLinks (Cuadro 1.1), una
cadena de valor constituye un sistema econmico organizado en torno a un producto
comercial especfico. La coordinacin de las actividades comerciales en una cadena de
valor es necesaria para brindar al consumidor final la calidad y cantidad correcta del
producto. Las empresas deben colaborar para ser exitosas. Por lo tanto, la cadena de valor
conecta
las actividades comerciales diferentes, pero no obstante relacionadas
(produccin, transformacin, comercializacin), necesarias para atender a los clientes, y
une y coordina a las empresas (productores primarios, industria procesadora,
comerciantes) que llevan a cabo estas actividades comerciales.
En el transcurso del desarrollo econmico, la integracin entre diferentes actividades y tipos
de empresas se torna cada vez ms importante. Por otro lado, la globalizacin implica una
intensa competencia y presin en la fijacin de precios. Tambin, los consumidores urbanos
exigen, cada vez ms, productos de alta calidad, frescos, y novedosos. Ambas tendencias
requieren una integracin creciente. Por ejemplo, un producto alimenticio orgnico slo
puede ser llevado al mercado si los operadores tienen certificacin y si el producto recibe un
tratamiento diferenciado en la cadena de comercializacin. Por su lado, los fabricantes de
prendas de vestir trabajan sobre pedidos especficos y, a menudo, subcontratan a terceros
para cumplir los plazos. Slo se puede comercializar una atraccin turstica especfica, si
todos los servicios relacionados desde el transporte hasta el alojamiento cumplen con
las expectativas de los turistas. Por consiguiente, la competitividad de la economa nacional
no es slo una cuestin de desempeo empresarial individual, sino de la eficiencia con la
cual las diferentes empresas, grandes y pequeas, cooperan. Consecuentemente, se puede
hablar de una competitividad sistmica de la cadena de valor. A menos que la misma
mejore, no se lograr mucho crecimiento econmico y, menos an, crecimiento a favor de
los pobres.
El Mdulo 2 de ValueLinks trata sobre comprender la interaccin de las empresas que se
ocupan del mismo producto en un mercado especfico. Utiliza el concepto de cadena de
valor como marco analtico. El anlisis de la cadena de valor es la descripcin del sistema
econmico organizado en torno a mercados de productos especficos. Brinda un modelo y
un anlisis de la situacin de la cadena de valor en cuestin. El mdulo presenta principios y
directrices, pero no trata los detalles metodolgicos.
Toda empresa u organismo pblico que trabaje con miras a una mayor competitividad de
una cadena de valor debe comprender su funcionamiento y sus deficiencias. El rol del
anlisis de la cadena es proveer una visin general y un buen entendimiento de la realidad
econmica. Los resultados del anlisis se utilizan para preparar las decisiones relativas a
objetivos y estrategias. En base a un anlisis conjunto de cadenas de valor, las empresas
pueden desarrollar una visin conjunta de cambio y determinar las estrategias colaborativas
de mejoramiento (upgrading). Los gobiernos y los organismos pblicos utilizan el anlisis de
cadenas de valor para identificar y planificar las acciones de apoyo y para monitorear el
impacto. Aparte del uso en un contexto de desarrollo, el anlisis de la cadena de valor
tambin ayuda a las empresas a tomar sus decisiones comerciales.
El anlisis de la cadena de valor es similar a un anlisis del sub-sector. Mientras que el
ltimo examina la estructura de mercados globales, el anlisis de la cadena de valor se
centra en productos especficos. Ambos tipos de anlisis tienen, metodolgicamente, mucho
en comn.
Tareas para el anlisis de cadenas de valor

El anlisis de las cadenas de valor comprende una serie de diferentes mtodos. En este
mdulo, los mtodos estn agrupados en tres tareas bsicas. El mtodo ms importante y el
ncleo de cualquier anlisis es el mapeo de la cadena de valor. A partir de un mapeo de una
cadena de valor elaborado, puede que sean necesarios otros anlisis adicionales, en
funcin de las necesidades de informacin.
A continuacin, diferenciamos tres tareas. Para cada una de ellas, se brindarn principios y
know-how bsicos:
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor
(Tarea 2.2) Cuantificacin y descripcin detallada de las cadenas de valor
(Tarea 2.3) Anlisis econmico de cadenas de valor y benchmarking
El mapeo de la cadena de valor significa trazar una representacin visual del sistema de la
cadena de valor. Los mapas identifican las operaciones comerciales (funciones), los
operadores y sus vnculos, as como los prestadores de servicios de apoyo, dentro de la
cadena de valor. Los mapas de la cadena son el ncleo de cualquier anlisis de cadena de
valor y, por lo tanto, son indispensables.
La cuantificacin y descripcin detallada de la cadena de valor incluye anexar al mapeo
bsico, p. ej. nmero de actores, volumen de produccin o participacin en el mercado de
segmentos especficos de la cadena. De acuerdo con el inters especfico, el anlisis
concreto de la cadena se focaliza sobre aspectos especficos, por ej. caractersticas de
actores especficos, servicios, o condiciones polticas, institucionales y del marco legal que
posibiliten u obstaculicen el desarrollo de la cadena.
El anlisis econmico de las cadenas de valor es la evaluacin del desempeo de la
cadena referida a la eficiencia econmica. Esto incluye determinar el valor agregado a lo
largo de los eslabones de la cadena de valor, el costo de produccin y, en la medida de lo
posible, el ingreso de los operadores. Los costos de transaccin son un aspecto ms e
incluyen los costos para hacer negocios, recabar informacin e implementar contratos. El
desempeo econmico de una cadena de valor puede ser sometido a benchmark, es decir,
que el valor de parmetros importantes puede ser comparado con aquellos de las cadenas
rivales en otros pases o industrias similares.
La investigacin de mercado no est incluida como tarea en este mdulo, sino tratada por
separado (vase Mdulo 1, Tarea 1.3). La evaluacin de las condiciones de la demanda
debe ser considerada muy al comienzo de un proyecto de fomento de cadena, an antes de
que se seleccione una cadena de valor para su fomento. Sin embargo, la investigacin de
mercado est ntimamente ligada al anlisis de la cadena de valor, siendo el mapeo de los
canales del mercado y los anlisis econmicos importantes aportes para la investigacin de
mercado.
El anlisis de limitaciones prepara la formulacin de una estrategia de mejoramiento
(upgrading) y es abordado en el Mdulo 3 de ValueLinks (vase Tarea 3.2).
Consideraciones bsicas de la metodologa del anlisis de la

cadena
El anlisis de la cadena de valor no es un fin en s mismo, sino que los resultados del mismo
alimentan las decisiones de los promotores tanto pblicos como privados del desarrollo de la
cadena. Las empresas privadas usan los resultados del anlisis para establecer una visin y
una estrategia de mejoramiento (upgrading) para s mismas y para el valor en general. Los
organismos pblicos y los proyectos de desarrollo necesitan los resultados para implementar
los proyectos de fomento de la cadena y planificar las acciones de apoyo. Los anlisis de
cadena tambin pueden ser utilizados para formular los indicadores de impactos y para
monitorear los proyectos de fomento de las mismas.
3
El anlisis de la cadena de valor est estrechamente ligado al proceso de mejoramiento

(upgrading) y de fomento de la cadena de valor. En vista de la utilidad de los resultados del
anlisis, las preguntas a responder y el grado de profundizacin deberan ser
cuidadosamente elegidos. Las preguntas sobre quin realiza el anlisis y cmo se utilizan
los resultados no son menos importantes que los aspectos metodolgicos del anlisis de la
cadena como tales. La generacin de informacin y el uso de la misma deben ser tratados
como pasos iterativos. A menudo, la necesidad de anlisis mas profundo surge como idea
para el desarrollo de mercado, y el upgrading emerge del proceso. Los estudios demasiado
ambiciosos de las cadenas al principio pueden llegar a ser contraproducentes al requerir
tiempo y dinero y conllevar el riesgo de la parlisis de anlisis. La experiencia demuestra
que las investigaciones iniciales a menudo ni siquiera contienen la informacin relevante
para las decisiones en cuestin. En todo caso, el anlisis de la cadena de valor forma parte
del proceso ms amplio de upgrading de la cadena de valor, cuyos principios son tratados
por separado (vase Mdulo 4 ValueLinks).
El Cuadro 2.1 presenta una visin general de los tipos de productos de informacin y el uso
de los mismos, para las diferentes tareas de decisin y planificacin en el upgrading de la
cadena de valor.
Cuadro 2.1 Herramienta: Mtodos analticos para brindar informacin a los proyectos
de fomento de cadenas de valor
Tareas para mejoramiento
Herramientas gua para el
Temas de los estudios
y fomento de cadenas de
anlisis participativo y la toma preparados por expertos
valor
de decisin
Seleccionar una cadena de Lista de comprobacin o
valor
matriz de decisin con los
(tarea 1.1)
criterios de seleccin
Todas las tareas siguientes
Mapeo bsico de la cadena

de valor
(vase tarea 2.1)
Acordar una visin

(tarea 3.1)
Matrices de estrategia
de valor, ubicando el
cambio previsto en la visin
(vase tarea 3.1)
Fijar objetivos para el

mejoramiento (upgrading)
de la cadena de valor y
preparar la accin (tareas
3.2 y 3.3)
Agregar limitaciones a los

elementos del mapeo
bsico de la cadena de
valor
indicando los puntos de
apalancamiento (leverage
point)
Anlisis FODA
Esquematizacin de
problemas
Modelo de impactos que
indique el trayecto previsto
de desarrollo de la cadena
Fomento de cadenas de
valor en diferentes campos
de accin
Vase Herramientas en
Mdulos 5-10 de
ValueLinks
Investigacin de mercado
(vase Herramientas para
tarea 1.3)
Investigacin de mercado
(vase Herramientas para
tarea 1.3)
Anlisis econmicos y
benchmarking (vase
herramientas para tarea
2.3)
Mapeos detallados de la
cadena:
- cuantificar el mapeo
bsico
- Mapeos temticos
detallados
Estudios especiales sobre:
- gobernanza de la cadena
- condiciones de los
operadores marginales
- condiciones del entorno
comercial
Estudios especiales y
mapeos temticos detallados
(Mdulos 5-10)
Monitoreo
(tarea 11.1)
Modelo de impactos (vase

Tarea 3.5)
con indicadores
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor constituye el ncleo del anlisis. Sirve tanto para propsitos
analticos como comunicacionales, debido a que esta herramienta reduce la complejidad de
la realidad econmica con sus diversas funciones, mltiples actores, interdependencias y
relaciones, a un modelo visual comprensible. Los mapeos de la cadena pueden tener
aspectos diferentes, segn la escala y el aspecto particular que exhiban de la estructura de
la cadena.
El criterio de calidad de cualquier mapeo de cadena de valor es que sea comprensible para
los operadores y otros actores involucrados. El punto decisivo es lograr el grado correcto de
detalle que aporte la suficiente informacin que resulte til, pero que todava siga siendo lo
suficientemente simple para que sea comprendida fcilmente. Debido a que los mapeos de
la cadena se utilizan con propsitos diversos, no estamos hablando de uno, sino de varios
mapeos, que difieren de acuerdo al respectivo propsito. La descripcin detallada de una
cadena de valor genera una serie de mapeos temticos sobre los aspectos particulares
(vase tarea 2.2). De hecho, es posible obtener, al final, algo as como un atlas de
cadenas de valor.
El trazado de un mapeo de la cadena es un arte ms que una metodologa rigurosa. No
obstante, deben observarse algunas reglas. La metodologa ValueLinks aplica una serie de
smbolos de mapeo. Los mismos estn explicados en el Anexo (Smbolos de Mapeo de
ValueLinks). Lo ms importante es mantener los mapas enfocados en el propsito y que
sean fcilmente entendibles. Todo mapeo de cadena debera caber en una pgina. Por ello,
un mapeo a pequea escala de un sub-sector completo slo puede mostrar una somera
visin general. Para obtener una resolucin ms detallada, el analista debe escoger y
ampliar una parte del primer mapa. Se mapea dicha parte con mayor detalle y se presenta
por separado, en una segunda pgina.
El mapeo siempre comienza por el trazado de un mapa bsico que provea una visin de
conjunto de toda la cadena de valor. Este mapa debera presentar los principales eslabones
(segmentos) de la cadena, visualizando
la secuencia de funciones de produccin y comercializacin llevadas a cabo (flechas
blancas con texto)
los operadores de la cadena de valor que asumen estas funciones (en recuadros
amarillos)
los vnculos comerciales verticales entre los operadores (flechas)
Estos tres elementos representan el nivel micro de la cadena, en el cual se genera
realmente el valor agregado. Los prestadores de servicios y los actores que apoyan la
cadena a nivel meso tambin pueden ser incorporados al mapeo de la cadena.
El mapeo de la cadena, si se lo realiza de una manera participativa, no slo es un
instrumento analtico, sino tambin comunicacional: sirve para crear confianza entre los
grupos de operadores, facilita los servicios orientados a los clientes y mejora la comprensin
de los diseadores de polticas con respecto a las necesidades del sector privado. A travs
de este manual, se utiliza un conjunto de smbolos para el mapeo de cadenas de valor. El
uso de smbolos estndar tiene la ventaja de facilitar la comunicacin entre los actores de la
cadena y entre los diferentes programas para el desarrollo.
Trazado de un mapeo general de cadena de valor funciones y operadores.

El primer paso para el mapeo de la cadena es determinar el mercado del producto que se
atiende, pues constituye el destino del producto y el punto final de un mapeo de cadena.
Como los mercados de productos pueden constar de varios grupos de usuarios finales, los
clientes reales deben ser cuidadosamente definidos. Este asunto es comparable a la
definicin del alcance del fomento de la cadena de valor (vase Tarea 1.1, Mdulo 1 de
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ValueLinks). En la medida de lo posible, el mapeo de la cadena debera extenderse hasta

los consumidores finales. Sin embargo, puede resultar til tomar a la industria como
consumidor final, si el producto en cuestin slo tiene una pequea participacin en el valor
del producto final. Por ejemplo, el consumidor final en una cadena de valor del cuero es el
comprador individual de productos de cuero, tales como zapatos o cinturones. A menos que
para el producto final se requiera una calidad determinada de cuero, p. ej. guantes de dama
confeccionados con cuero fino de cabra, se pueden fabricar muchos productos finales con la
misma materia prima. En ese caso, es razonable definir como usuario final a la industria. La
cadena completa estara entonces separada en (a) la cadena de valor de cuero terminado y
(b) las cadenas de valor de productos especficos confeccionados con ese cuero, p. ej. una
cadena de valor de zapatos, de chaquetas de cuero, etc.
En el centro de un mapa de cadena de valor est el trayecto de produccin, procesamiento
y distribucin del producto, que muestra las actividades comerciales (funciones). La
secuencia de funciones se visualiza mediante una serie de flechas con texto interior. El
Cuadro 2.2 muestra las categoras genricas de eslabones en una cadena lineal que va
desde el suministro de los insumos especficos para un producto particular a la produccin
primaria, transformacin y comercializacin, hasta el consumo final. Las flechas con texto
interior definen las fases de la cadena de valor. Cada una de ellas implica varios procesos
productivos mencionados en el segundo rengln.
La segunda parte del mapa de la cadena asigna las funciones a las categoras de empresas
visualizadas en rectngulos amarillos los operadores de la cadena . Los operadores de la
cadena estn ubicados exactamente debajo de las funciones, como para mostrar qu
funcin desempea cada uno. Aunque el mapa genrico del Cuadro 2.2 muestra una
perfecta correspondencia entre los eslabones de la cadena y los diferentes grupos de
operadores, ste no ser siempre el caso en la realidad. A menudo, los mismos operadores
pueden cubrir dos o incluso ms eslabones.
Es muy importante separar las funciones y operadores y presentar ambas lneas en
paralelo. En la mayora de los casos, una cadena de valor tiene una secuencia funcional,
pero varios tipos de empresas y diferentes formas de organizar los canales de produccin y
comercializacin. Separando las funciones y los operadores, el cambio institucional, como p.
ej. una integracin ms estrecha entre los operadores, puede ser diferenciado del cambio
tcnico, como, p. ej., cuando se agregan nuevas funciones.
El mapeo de la cadena del Cuadro 2.2 no debera ser mal interpretado como una plantilla
generalmente aplicable. Aunque las funciones fueron extradas de un producto ordinario del
comercio agrcola, es slo un modelo que pretende mostrar el principio general, de una
manera muy simplificada.
Una pregunta importante es si los consumidores finales pertenecen o no al mapeo de la
cadena de valor. El consumidor final paga el valor agregado y, por consiguiente, el ingreso
de todos los operadores y prestadores de servicios en la cadena, de tal forma la respuesta
es afirmativa.
Sin embargo, el cliente no es un operador de la cadena de valor y, por lo tanto, no est
representado en un rectngulo amarillo. En cambio, los clientes y sus demandas estn
especificados en una figura ovalada en el punto de venta final de la cadena de valor.
Cuadro 2.2 - Concepto: Elementos genricos de un mapa bsico de cadena de valor

lineal
Funciones bsicas (eslabones de la cadena)

Provisin
de insumos
Especficos
Proveer
- equipos
- insumos
Produccin
Cultivar
Cosechar
Secar, etc.
Transformacin
Clasificar
Procesar
Empacar
Comercio
Venta
final
Mercado
consumidor
especfico
Transportar
Distribuir
Vender
Categoras de operadores de la cadena y relaciones entre los

mismos
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
Centros
logsticos,
Industria
Comerciantes
Punto fin.
de venta
/minorista
Fuente: diseo propio
El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso concreto, usando el lenguaje
simblico de tal manera que se adapte al caso en cuestin. Para cada cadena de valor, se
debe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categoras correctas de
operadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo bsico de cadena.
Cuadro 2.3 Consejos prcticos: Cmo proceder en el mapeo bsico de la cadena
Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor
(a) Definir del producto final. Qu producto o categora de productos produce la cadena de
valor?
(b) Indicar el mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada.
(c) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se
recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribucin en el mercado
domstico o de exportacin) e ir hacia atrs, haciendo una lista de las actividades de
produccin y comercializacin necesarias para vender el producto en el mercado.
(d) Agregar la lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no ms
de 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos tcnicos hasta la
venta final.
(e) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior
de la cadena (antes de la produccin primaria) est restringido a insumos muy
especficos, asegurndose de distinguir claramente entre los insumos tecnolgicos
especficos que se necesitan solamente para este producto y otros insumos y
servicios de tipo genrico. Los ltimos no estn incluidos en el mapeo bsico, pero se
agregan ms adelante.
(f) Trazar la cadena/canal principal, indicando los tipos de operadores que realizan las
funciones. Esto brinda una progresin lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechas
hacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan ms adelante,
ramificndolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redes
de produccin de los sectores manufactureros (vase ms abajo).
(g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor slo incluye a aquellos
operadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratan
las funciones a otras empresas, stas son consideradas prestadores de servicios
operacionales. stos pueden ser mapeados o no.
(h) Si los operadores asumen ms de una funcin, el recuadro que los representa se ampla
para cubrir los dos o ms eslabones de funciones en los que se encuentren.
(i) En el caso de productos de exportacin, se har una lnea divisoria entre los operadores
domsticos y del exterior.
El Cuadro 2.4 presenta el ejemplo de un mapeo de cadena para la produccin de miel

convencional en la regin de Yucatn, Mxico, diseado de acuerdo a los principios arriba
establecidos.
El mapeo est concebido como una visin de conjunto y, por lo tanto, no reflejan un nivel
alto de detalles.
Debajo de los eslabones bsicos de la cadena de valor y de las operaciones comerciales
individuales realizadas, el grfico muestra los principales grupos de operadores. Se
distinguen dos formas diferentes de producir y recolectar la miel: la produccin primaria se
efecta por apicultores individuales, o por cooperativas. La recoleccin de la miel se lleva a
cabo en parte por cooperativas, las cuales tambin analizan y clasifican los grados, y
tambin por recolectores autnomos, quienes dejan el control de calidad y la clasificacin a
los intermediarios. Los consumidores finales son dos tipos de consumidores, los industriales
(industria farmacutica y cosmtica) y los individuales. El mapeo tambin muestra en el rea
sombreada la parte de la cadena de valor que est situada en Mxico.
De acuerdo al inters particular, este mapeo podra ser ampliado, adems, hacia el rea de
comercializacin internacional, pudiendo aportar pautas para diferenciar el mercado y,
especficamente, otras calidades de miel en el futuro.
Cuadro 2.4 - Caso: Miel convencional de exportacin en la regin de Yucatn, Mxico
Funciones
Insumos
especficos
Acopio
Produccin
- Suministrar - Ubicar colmenas

- cuidar colmenas
material
gentico
- combatir varroa
mejorado
- extraer miel
- transportar a
centros de acopio
Mercadeo
mayorista y
minorista
Exportacin
- transporar a
- recolectar la miel - analizar
calidad
puertos marit.
- analizar humedad qumica
(Veracruz,
- filtrar
Progreso)
-clasificar
- homogenizar - ofrecer a
- despacho de
- llenar tambores comerciantes aduana
- Embarcar
- recoleccin
y mezcla de
lotes
- procesar
Consumo
- uso en industria
farmacutica
- Uso en
industria del
perfume
- Consumo
Categoras de operadores
Industria
farmac.
Apicultores
individuales
Asociac. de
apicultores
Recolectores
Intermediarios
Cooperativas
Exportadores
Mayoristas
Mayoristas
Minoristas
Ind. del
perfume
Consumidores
Fuente: diseo propio, en base a un taller realizado en Campeche en 2004.
Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)

El mapeo de la cadena de la miel contiene dos versiones de cmo se organiza el proceso de
produccin y recoleccin. De hecho, en muchos casos ser til diferenciar an ms la
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cadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar
sub-cadenas de valor de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales de
distribucin. Esto le indica al lector qu cadenas o rutas de suministro alternas existen y sus
mercados de destino.
Ser til mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor slo si alguna
parte del mapeo es idntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto se
aplica cuando la fase de produccin primaria es la misma, mientras continan diferentes
tipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podrn adems ser divididas incluso en
una mayor variedad de canales de comercializacin, de acuerdo a los puntos de distribucin
en el mercado.
El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productos
de yute que est diferenciada en dos lneas. La cadena sirve tanto para el mercado
domstico como de exportacin. El ejemplo del yute muestra cmo una nueva sub-cadena
de valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. Tambin indica diferentes canales
de comercializacin de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones se
mantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de
valor. Por consiguiente, se visualiza la variacin a nivel de los operadores y no en la adicin
de secuencias funcionales paralelas.
Otra observacin importante en este grfico es que este mapeo de cadena de valor est
orientado en direccin vertical. La direccin en la cual se disea el mapeo, vertical u
horizontal, depende de las consideraciones pragmticas. En presentaciones proyectadas
por un proyector o en talleres participativos, es ms conveniente usar la direccin horizontal.
En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, deber
crearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado.
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Cuadro 2.5 - Caso: Cadenas de valor de productos de yute en Bangladesh

90% de yute
PCY para
export.
Export.
8% de yute
Empr. comerciales ( diseo
interior)
Empr. industriales
PDY para
exportacin
Exportadores
Expor-tadores
2 % de Yute PDY para

Minoristas
mercado
local
Minorista
2 % of Jute
Produccin
PDY
Peq. Y
medianos
productores
(orgnizados
en un cluster)
cluster)
Transform.
hilo-tela
Hilandera
Comerc.
de fibra
Fbricas
semi-indust.
Esp. en mobiliario
Fbr. de yute
Comerc. locales/
Centros de compra
Acopio
de fibra
Intermediarios
Cultivo
de yute
Productores de yute
Cadena de valor de productos de

yute
PCY = productos convencionales de yute
PDY = productos diversificados de yute
Fuente: GTZ Bangladesh, Programa PROGRESS
Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia

La governancia de la cadena se refiere al modo en el que se logra la coordinacin de los
operadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma las flechas entre los
operadores en el mapeo de la cadena . La relacin entre los operadores puede ir desde un
libre intercambio de mercado hasta contratos vinculantes celebrados anteriormente. El tipo
de vnculos depende de la calidad y sofisticacin del producto final. Por lo general, las
transacciones no coordinadas (mercados spot) son eficientes en los mercados locales, o
en los mercados para productos con pocos atributos de calidad. All donde los consumidores
finales piden calidad alta y constante, el control de los suministros se convierte en un factor
de competitividad. Como consecuencia, los vnculos entre proveedores y compradores
debern ser ms estables y tendern a ser formalizados contractualmente. Una
diferenciacin bsica entre transacciones libres no coordinadas (arms-length en el
mercado spot), relaciones contractuales persistentes y, en el otro extremo, integracin
vertical entre proveedores y compradores es importante en el proceso de mapeo.
Los diferentes tipos de relaciones pueden ser visualizadas fcilmente en un mapeo de
cadena, tal como lo explica el Cuadro 2.6. El contrato de pedido entre los fabricantes etopes
de textiles y los importadores europeos est representado con una lnea entera, mientras
que la libre contratacin de materia prima y accesorios se representa con una lnea
punteada. Este tipo de mapeo permite identificar con mayor facilidad a las empresas lder y
las posibilidades de introducir acuerdos de servicios integrados. Los diferentes tipos de
vnculos comerciales y de acuerdos de servicios sern tratados en los respectivos mdulos
de ValueLinks.
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Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sbanas de algodn de Etiopa a la
UE
Desmotado
del algodn
Produccin de ropa
(sistema integrado)
Vta. al por
mayor
Vta. al por
menor
Hilado, Urdimbre
- Acabado
- Corte, Cosido
Fabr. desmotado
Fabricantes
de ropa
Intercambio
en mercado
libre
Proveed. de
Importadores
europeos
Minoristas
Mercado
europeo
Contrato de
pedido
accesorios
Fuente: Taller de capacitacin ValueLinks ECBP/GTZ en Addis, Ethiopia, Octubre 2006
El caso del Cuadro 2.6 tambin muestra a los proveedores de insumos (proveedores de
accesorios). stos no son operadores en la lnea principal del mapeo de la cadena, sino
prestadores de servicios operacionales. En este caso se los mapea porque los prestadores
de servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no slo en
Etiopa. La relacin de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es un
intercambio libre de mercado. Otro tipo de relacin sera la subcontratacin. Si se contratan
ciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratacin permanente, el vnculo se indica
con una lnea recta con flechas en ambos extremos.
Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relaciones
de la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor especfica.
Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)

Las funciones bsicas y los operadores de la cadena constituyen el nivel micro de la cadena
de valor, o sea la actividad comercial en el mercado respectivo, incluyendo a los prestadores
de servicios operacionales. Aparte del nivel micro, las cadenas de valor tambin pueden ser
descritas a nivel meso, el cual incluye a las agencias y organizaciones comerciales que
representan el inters colectivo de la comunidad empresarial y que proveen servicios de
apoyo. En la terminologa de ValueLinks, a los actores de la cadena a nivel meso se los
denomina actores de apoyo de la cadena / prestadores de servicios de apoyo.
Los patrocinadores de la cadena de valor que tengan una relacin directa con los
operadores de la cadena pueden y deberan tener un sitio en el mapeo de la cadena. En los
patrocinadores de la cadena se incluye a las asociaciones del comercio y la industria,
organismos especficos del sector, tales como institutos tecnolgicos o de capacitacin,
departamentos especializados o secciones de la administracin pblica, fundaciones y
programas de desarrollo. Todas estas organizaciones tienen en comn que brindan
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servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de los
actores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren varias
cadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenas
de valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relacin a las tareas y clientela de cada
organizacin.
El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un mapa temtico especializado que muestra a los
prestadores de servicio de apoyo ms importantes de la cadena de valor de cuero acabado
tradicional de Etiopa. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector que
aqu no est representado.
Para brindar orientacin, el mapa reproduce la secuencia funcional bsica de la produccin
de cuero en Etiopa y los operadores en el sistema tradicional de produccin y
comercializacin de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y los
rectngulos que muestran a los operadores son extrados del mapa general.
El grfico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectngulos amarillos, de los
cuales se cort la esquina superior izquierda (comprese Smbolos de mapeo de
ValueLinks). El mapa tambin indica qu eslabones de la cadena estn cubiertos por las
diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran nmero de
prestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cra de animales y mataderos
privados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento,
comercio y distribucin. Los eslabones intermedios recoleccin, preservacin y comercio
de piel en crudo no reciben demasiada atencin.
Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabra
en Etiopa. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)
Reproduccin
animal
Pastores
Fincas peq.
productores
Matadero
Matadero
privado
Acopio y preservacin
Acopiadores
Proy.. ONG
Proyecto pecuario FAO
Com. piel en
crudo
Procesado
Comercio
del cuero
Industria
productos
de cuero
Curtiembres
Comerc.
de cuero
acabado
Curtiembres Etopes, Asociacin

de Productores de Calzado y
Ropa de Cuero
Proyecto de mejora ovina y caprina

financiado por USAID
Oficinas Regionales Ministerio

de Agricultura
Com. piel crudo
Inst. Tecn. del Cuero y Productos de Cuero (LLPTI)

Min. Agricultura
Depto. Mercadeo
Min. de Comercio e Industria, Depto. Desarrollo Cuero

UNIDO Oficina Regional
Autoridad de Calidad y Estndares de Etiopa (QSAE)
Actividad de Agronegocios y Mejora Comercial financiada por USAID

Programa de Desarrollo de
Capacidades de Etiopa (ECBP)
Fuente: Taller de capacitacin ECBP/GTZ ValueLinks en Addis, Ethiopia, Agosto 2006
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Este estudio es de utilidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y para
coordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el anlisis entra ms en detalle,
la representacin del Cuadro 2.7 podra desarrollarse en una matriz que enumere los
servicios y la capacidad de cada organizacin de apoyo.
Las organizaciones pblicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno
empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel debera ser
analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa temtico, pero no
pertenece necesariamente a un mapa general.
Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros

La forma de los mapeos de cadenas difiere segn los sectores. Hasta aqu, los ejemplos
presentados en los Cuadros 2.2 a 2.7 han utilizado una forma lineal. Las cadenas de valor
de productos que se basan en recursos naturales (como productos agrcolas, pescado,
productos forestales, materiales naturales de construccin y afines) son siempre lineales,
llegando al consumidor final desde la produccin de materia prima, pasando por uno o ms
eslabones de transformacin. El valor de la materia prima constituye una proporcin
substancial del valor final del producto.
En cambio, el mapeo en la manufactura no es exactamente lineal, sino que se acerca ms a
una red. El mapeo de la cadena de valor en servicios y turismo adopta un modelo
completamente diferente (vase ms abajo).
Los productos manufacturados estn compuestos de muchos insumos provenientes de
diferentes fuentes. Al fin y al cabo, un vestido es ms que algodn procesado, incluso
aunque est confeccionado de algodn 100% y, por cierto, un silln tapizado es ms que
madera procesada. El hecho es que se requieren muchos otros insumos y servicios para
fabricar estos productos. Por consiguiente, no existe un solo insumo dominante en la
manufactura que pueda definir los eslabones (abastecedores) ascendentes (upstream) de la
cadena de valor.
Antes de mapear estas cadenas de valor, los analistas deberan decidir dnde comenzar la
secuencia de la cadena. Por ejemplo, el mapeo de la cadena de valor de decoracin
navidea hecha a mano no incluye el detalle de las cadenas de valor de la madera, la
pintura, la paja o el pegamento que se necesitan como insumos. Por consiguiente, la
secuencia de la cadena de valor comienza con la provisin coordinada de todos los insumos
que deben estar en su sitio antes de que los productores los puedan ensamblar. Como
consecuencia, las cadenas de valor de manufactura estn ms cerca de las redes de
proveedores. Algunos productos, como zapatos y artculos de cuero, estn en medio: el
cuero de alta calidad y la disponibilidad local del mismo puede que sea un insumo
dominante y justifique el mapeo de toda la cadena de valor, comenzando por la cra de
animales. .
El principio del mapeo est ilustrado en el Cuadro 2.8, el cual presenta un modelo del
sistema de produccin CMT (por su sigla en ingls cut, measure and trim = cortar, medir,
acabar) del sector textil. El contratista CMT obtiene todos los insumos necesarios para
confeccionar un artculo determinado, sobre pedido de un comprador que por lo general es
un comerciante minorista. Por lo tanto, la cadena de valor comienza con la serie de insumos
y servicios operacionales requeridos para fabricar el producto. Por cierto, sta no es la nica
manera de mapear la produccin textil. Siempre que la adquisicin local de tela sea
decisiva, el mapa podr ser tambin lineal, abarcando asimismo la produccin de algodn y
la confeccin textil. El abastecimiento de accesorios en la fase de manufactura textil podr
ser mapeada, mas ello no es indispensable.
Una vez ms, este es un mapeo general simplificado. Sirve al propsito de indicar las
empresas que estn involucradas, cmo se organiza el sistema y dnde estn ubicadas las
pequeas y medianas empresas. Seguramente, este mapa debe ser complementado con
otros mapas que muestren otras variantes de cadenas de valor en el sector textil, as como
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tipos de vnculos comerciales, o cuantificacin del valor agregado aportado por cada grupo
de proveedores.
No obstante, incluso un simple mapeo como ste puede desempear un papel importante, al
identificar operadores y la posicin de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda para
preparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor.
El Cuadro 2.8 muestra tambin otra secuencia que se encuentra frecuentemente en la
manufactura la subcontratacin de funciones especficas . En el sistema CMT, el
contratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El producto
acabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato.
Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil
Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir
Suministro
de insumos
Corte /
Patrones
Proveed. de
mat. embalaje
Proveed.
de tela
Proveed. de
hilo de coser
Produccin
de prendas
Diseo,
Contratacin
Contratista
CMT
Armado
Venta a
mayor
Acabado
Produccin de contrato
t t t
Venta
a
menor
Contratista
CMT
Minoristas
Fabricantes de ropa
Proveed. de
accesorios
Fuente: concepto propio, en base a la conversacin con Goshu Negash, ECBP Etiopia
Mapeo de la cadena en los sectores de servicios

Los productores de servicios desempean un rol cada vez ms importante en el desarrollo
de las economas, especialmente los productos de servicios relativos al turismo. Otros
importantes productos de servicios son la publicidad y la tecnologa de la informacin (TI).
La diferencia entre productos materiales y los de servicios es el hecho de que un servicio es
suministrado directamente al cliente. Si bien los servicios pueden estar conectados a bienes
materiales, son esencialmente intangibles y no pueden ser transportados o almacenados.
Ello significa que el mapeo de cadena de valor no representa el flujo del producto a medida
que ste se va fabricando, sino que muestra la interaccin de servicios con el cliente.
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Cuadro 2.9 Concepto: Funciones y actores en la oferta de servicios

Crear
capacidad
fsica
Prov. de
insumos
Crear
habilid. de
serv.
Asesores
Prov. de
servicios
secunda-rios
Mantener
capacidad de
servicios
Proveer
servicios
Prov. de servicios
Prov. de servicios
primarios
Clientes
- Restaurant al lado de la
carretera
- Peluquera
-Taller de
reparaciones
- Doctor
El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, como
un servicio de restaurante, de peluquera, de hotel o de transporte. El proveedor primario de
servicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen
prestadores de servicios secundarios que proveen destrezas, capacidad tecnolgica y fsica
para prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en una
industria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entonces
identificar a los que estn incluidos en el sistema.
En el sector turstico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Los
productos tursticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica el
Cuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente el
turista recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema slo funciona si todos
los servicios estn disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aqu, los
servicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere un
proveedor de servicios que coordine una agencia de viaje o un tour operador .
La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es el
cliente el turista el que es procesado en vez de un bien tangible. Para cada servicio
que el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitarn ms prestadores de servicios
secundarios, como escuelas de gestin hotelera, servicios de catering, talleres de
manutencin, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo de
ecoturismo en una determinada provincia montaosa, puede volverse bastante complejo.
Sin embargo, ninguna atraccin turstica puede desarrollarse, a menos que todos los
elementos estn en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos,
como lista de tareas.
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Cuadro 2.10 Concepto: Mapa de la cadena en el sector turstico

Mapa de cadena que muestra la secuencia de servicios suministrados al turista cliente
Asesora
al turista sobre producto,
reserva
Agente
de viajes
Sumin.
alojamiento,
alimento,
etc.
Transporte
al sitio
Empresa
de buses
Hotel
organizar
experiencia,
evento
Oper. local,
grupo cultural
Transporte
desde el
sitio
Empresa
de buses
Coordinacin de servicios:
a)
Tour operador
b)
Consejo local de turismo
Un sistema similar de servicios existe en la publicidad: El mismo consiste en disear la

campaa publicitaria y el material promocional, producir anuncios publicitarios (p. ej. afiches,
volantes, etc.) y publicarlos. Una agencia de publicidad frecuentemente coordina la
secuencia como un todo. Al igual que en la produccin de bienes materiales, los mapeos de
la cadena en el sector de servicios revelan los requerimientos de coordinacin y permiten la
identificacin de debilidades.
Organizar talleres de mapeo de cadenas

Todos los ejemplos grficos anteriores utilizan los smbolos de mapeo ValueLinks. Este
mtodo de visualizacin tiene la ventaja de que puede ser utilizado universalmente. Los
smbolos estn definidos por color y forma. Pueden aplicarse en talleres de mapeo de la
cadena, utilizando tarjetas normales para tablero, en documentos con ilustraciones a color o
en copias en blanco y negro.
El mapeo de cadenas puede ser ejecutado por planificadores como un estudio preliminar.
Sin embargo, a menudo es ms eficiente producir mapeos de cadena en un ejercicio grupal,
en el cual los operadores privados y los prestadores de servicios de apoyo de la cadena
participan en forma conjunta. El siguiente cuadro resume los pasos importantes en el
procedimiento del mapeo participativo de la cadena.
Cuadro 2.11 Consejos prcticos: Mapeo participativo de cadenas en talleres
Procedimientos y tcnicas de visualizacin en el mapeo de cadenas
Procedimientos para producir un mapeo de cadena
Presentar sucintamente la teora de cadenas de valor, smbolos para el mapeo y un
modelo de mapeo de cadena
Presentar informacin adicional sobre la cadena de valor en cuestin (resultados de
evaluaciones de mercado, econmicas y de servicios);
Facilitar una discusin, en la cual los participantes mencionan las funciones y los actores
a lo largo de la lnea establecida en el Cuadro 2.3 o bien presentar en el plenario un
mapeo general preliminar de la cadena, el cual ha sido preparado con anterioridad
17
Discutir en el plenario (si no se excede el nmero de 15 personas) o separar en grupos

para validar y aportar mejoras al mapeo preliminar;
Identificar vacos de informacin y decidir cules son los requerimientos prioritarios de
informacin;
Formular preguntas clave para un anlisis ms detallado de la cadena
Procedimientos para utilizar el mapeo de la cadena para definir una estrategia (vase
Mdulo 3 ValueLinks)
Identificar una visin de upgrading para la cadena de valor
Identificar limitaciones y oportunidades de la visin y de acuerdo a las funciones de la
cadena y/o operadores y patrocinadores de la cadena;
Seleccionar conjuntamente los puntos ms crticos y discutir soluciones alternativas para
centrarse en ellas;
Identificar actividades de arranque rpido, como medio para obtener el compromiso de los
actores.
Tcnicas de visualizacin
Use tcnicas metaplan (tableros y tarjetas) para visualizar el mapeo de la cadena y para
facilitar el intercambio y las discusiones especficas
No exceda los lmites del espacio del tablero en preparar el mapeo general. Si el espacio
no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que ample la parte pertinente del mapeo
grande
Alterne entre power point y tableros, utilizando el set estandarizado de smbolos
ValueLinks.
18
(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle

El mapeo bsico de la cadena es un modelo conceptual descriptivo de la cadena de valor.
Para ser de utilidad en la toma de decisin y en la planificacin, el mapeo de la cadena de
valor deber ser complementado con informacin que permita comparar el estado actual de
la cadena con potenciales estados alternativos. Por lo tanto, los elementos del mapeo de la
cadena son considerados variables que cambian con el tiempo. Por ejemplo, las funciones
podran ser desempeadas ms eficientemente, podra aumentar el nmero y el tamao de
los operadores, se podran formalizar las relaciones contractuales y los patrocinadores de la
cadena podran cambiar su proceder. Muchos de estos elementos de la cadena pueden ser
influenciados por la accin (colaborativa) de las empresas y de las agencias de apoyo. Para
evaluar el impacto potencial de las diferentes alternativas de upgrading, deber establecerse
una lnea de base del estado actual de la cadena (vase tambin Mdulo 11 de ValueLinks
sobre indicadores de impacto). Un mtodo directo para caracterizar la cadena es anexar
enunciados cualitativos a los elementos correspondientes de la misma (funciones y
operadores) con respecto a las deficiencias actuales, como servicios insuficientes,
limitaciones tcnicas o problemas de coordinacin. La elaboracin de una lista de
limitaciones y la visualizacin de las mismas en el mapeo de la cadena ayuda a indicar la
direccin para mejorar la cadena y brinda la base para una estrategia de mejoramiento
(vase Mdulo 3 ValueLinks sobre anlisis de limitaciones).
A continuacin, el enfoque se centra en complementar el mapeo de la cadena con
informacin cuantitativa y anlisis detallados de los aspectos concretos. Los anlisis
adicionales de la cadena son tiles cuando los elementos particulares o los segmentos de la
cadena de valor se vuelven importantes para la estrategia de mejoramiento, siempre que la
informacin adicional sea directamente relevante para preparar la accin o verificar su
eficacia.
A continuacin, se presentan algunas opciones para el anlisis minucioso de la cadena:
Cuantificar el mapeo bsico de la cadena
Profundizar sobre el mapeo bsico para generar mapeos temticos de la cadena
Estudios especiales sobre grupos de actores relevantes para el crecimiento a favor de los
pobres.
Analizar la posicin competitiva de la cadena de valor tiene particular importancia para la
formulacin de los objetivos y la estrategia del upgrading. El anlisis respectivo se aborda en
los Mdulos 1 y 3 ValueLinks: Especficamente,
El Mdulo 1 cubre el estudio de mercado (Tarea 1.2)
El Mdulo 3 cubre el anlisis de limitaciones (Tarea 3.2)
El anlisis econmico de las cadenas de valor y el benchmarking son tratados ms abajo en
el punto 2.3.
Cuantificar el mapeo bsico de la cadena

Conceptualmente, la cuantificacin del mapeo bsico de la cadena es bastante sencilla.
Cuantificacin significa agregar nmeros a los elementos del mapeo, p. ej.
Nmero de operadores (en lo posible diferenciando el tamao de fincas y empresas)
Nmero de empleos y empleados por cada categora de operadores (tambin segn el
gnero)
Nmero de operadores pobres en cada eslabn
Precios pagados en cada eslabn de la cadena entre los eslabones
Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabn
Participacin del flujo de producto de las diferentes sub cadenas / canales de distribucin
Participacin de la cadena (o sub cadena de valor) en el mercado, como porcentaje del
valor de ventas en el mercado global.
19
Cuadro 2.12 Caso: Cuantificar las tasas de crecimiento en la cadena de valor de la

leche en Kenya
Las tasas de crecimiento anual estimadas en diferentes segmentos de la cadena de valor de
la leche en Kenya y crecimiento previsto en el valor de produccin:
Produccin
lechera
Acopio y
enfriado
Procesamiento
y empaque
Transporte
y distribucin
3,0 6,0%
1,9 3,9%
Transporte
y distribucin
ndices de
crecimiento
1,9 3,9%
3,0 6,0%
2,0 4,2%
Vol. de negocio
adicional
36 106 Mill. $
1 3 Mill. $
20 60 Mill. $
11 33 Mill. $
7 21 Mill. $
Fuente: Technoserve: Dairy in Kenya can it drive economic growth?, presentation 2004
(Technoserve: Pueden los lcteos en Kenya impulsar el crecimiento econmico?,
presentacin 2004)
Cada tipo de informacin produce otra perspectiva, una superposicin de informacin

cuantitativa en el mismo mapeo bsico (cita textual gua Gemini). La cuantificacin
obviamente depende de la disponibilidad y confiabilidad de los datos secundarios,
especialmente las estadsticas. Por ello, los datos deben ser verificados desde las diferentes
fuentes. Esto es particularmente cierto para la informacin basada en estadsticas, las
cuales en muchos pases no son precisamente confiables. La verificacin permitir, al
menos, estimaciones preliminares que por lo general son suficientes para tomar decisiones.
Zoom in: Mapeo de los elementos y segmentos de la cadena
El anlisis descriptivo puede ser elaborado ms detalladamente especificando reas
particulares del mapeo bsico, creando mapeos temticos. Por ejemplo: un mapeo
temtico de cadena podr mostrar a los prestadores de servicios de apoyo, como en el
Cuadro 2.7, o podr centrarse en categoras de prestadores de servicios operacionales y su
interaccin con los operadores de la lnea principal. El mapeo detallado es un tema de
escala: Tal como ocurre en los mapas geogrficos, el mapa general tiene una pequea
escala, mientras que los mapas detallados sobre segmentos especficos o canales de
distribucin utilizan una gran escala. Por lo general, es til producir una serie de mapeos,
en vez de incluir demasiada informacin slo en uno.
20
Estudios especiales de cadenas

Cualquier aspecto de las cadenas de valor puede convertirse en tpico de estudios
especializados de la cadena. Los siguientes tpicos son reas tpicas de inters para
facilitadores del desarrollo de la cadena.
Anlisis de vnculos comerciales y governancia
Las formas de governancia de la cadena varan desde el mercado spot hasta la integracin
vertical de toda la cadena (vase Mdulo 5 ValueLinks y la explicacin de las formas de
vnculos comerciales). El anlisis de los vnculos comerciales existentes incluye juzgar la
intensidad y sostenibilidad de la cooperacin, la existencia de empresas lderes y la actitud y
compromiso de las mismas. Un tema conexo es el anlisis de conflictos que surgen de las
diferencias en el poder de negociacin, informacin asimtrica y competencia por los
recursos entre los operadores de la CV. Los estudios de vnculos comerciales incluyen
tambin el grado de organizacin sectorial, especficamente la capacidad de las
asociaciones de empresas comerciales (p. ej.: grupos y asociaciones de productores,
organizaciones profesionales).
Anlisis de actores :
Cada categora de operadores y de prestadores de servicios tiene caractersticas que
pueden ser relevantes por su capacidad en participar en un proyecto de upgrading. Un
anlisis de los actores es particularmente importante en el caso de participantes pobres y
dbiles en el mercado. Un criterio relativamente sencillo es el nmero de operadores de la
cadena clasificados como micro, pequeos o medianos. En el caso de productores
agrcolas, los aspectos importantes incluyen ingresos no-agrcola, nmero de miembros de
hogares, situacin de seguridad alimentaria y la competencia de cultivos comerciales para el
trabajo agrcola y los recursos comerciales. Considerar la capacidad de los mismos para
contribuir y beneficiarse del upgrading incluye, asimismo, analizar la competencia tcnica,
empresarial y de mercadeo, actual acceso al mercado y las capacidades para la
cooperacin horizontal y vertical. Se puede encontrar una fuente de plantillas para el anlisis
de actores en la cadena de valor en Bourgeois, R. y D. Herrera, 2000.
Condiciones marco a nivel macro:
La evaluacin del marco macroeconmico y legal del desarrollo de la cadena incluye el
estudio de las polticas de comercio nacional e internacional relevantes, y la existencia de
disposiciones legales para el mercado en cuestin Tambin se debera prestar atencin a
los factores sociales y culturales que determinen el comportamiento comercial. La influencia
del grado de la confianza, el comportamiento y la voluntad de cooperar de los operadores
son factores decisivos. Sin embargo, las normas sociales a menudo son excludas de la
discusin, ya que son difciles de analizar y conllevan potencial de conflicto. La investigacin
sobre la influencia de las normas sociales en las redes empresariales es bastante nueva,
incluso en los pases industrializados. Se puede encontrar algunas indicaciones en los
procedimientos de la conferencia Trust and Risk in Business Networks y en la reciente
publicacin de la GTZ sobre este tema (GTZ, 2007).
De acuerdo con el enfoque analtico y la disponibilidad de informacin, el espectro de
mtodos para los estudios de cadenas especiales va desde las discusiones y talleres breves
de expertos hasta mtodos de evaluacin rpida y estudios de fondo. En la medida de lo
posible, se debera dar preferencia a los mtodos participativos orientados a la accin que
recaben el conocimiento de los actores de la cadena, sobre las investigaciones de expertos.
Cuadro 2.13 Consejos prcticos: Algunos mtodos y fuentes de informacin para los
estudios de cadenas
La investigacin preliminar evala la informacin secundaria
Datos estadsticos oficiales e investigacin en Internet
21
Estudios existentes del Banco Mundial y otros sobre el sub-sector

Investigacin emprica: Evaluaciones participativas y rpidas
Entrevistas claves con los agricultores lderes, empresas y comerciantes locales,
investigadores, e importantes prestadores de servicios,
Sesiones de grupo con grupos de agricultores o asociaciones de la industria,
Talleres con actores, foros de expertos y reuniones sobre cadenas de valor;
Visitas / observaciones de campo, como por ejemplo observar el comportamiento de
negociacin en mercados rurales, actitudes del consumidor en los mercados minoristas,
problemas de transporte en la carretera, implementacin de estndares a cargo de la
administracin de mercados;
Encuestas con cuestionarios a los operadores de la cadena
(Tarea 2.3) Anlisis econmico de las cadenas de valor

El anlisis econmico de la cadena de valor es un aporte importante en la decisin de los
objetivos de desarrollo y de la estrategia de upgrading. Al fin y al cabo, los costos de
produccin son el factor ms importante que determina la competitividad. La valoracin de la
estructura de costos permite identificar los puntos crticos que necesitan ser considerados.
Los datos econmicos tambin aportan el fundamento para monitorear el progreso realizado
por el proceso de upgrading, tanto para los operadores como los facilitadores. Los anlisis
de costos proveen datos que ayudan a crear conciencia entre los operadores sobre el
potencial de agregar valor, los factores que tienen relacin directa de causa-efecto con el
costo y la libertad de accin para las negociaciones de precios. En resumen, el anlisis
econmico de las cadenas de valor es sumamente importante.
Los anlisis econmicos incluyen la evaluacin de:
Valor agregado total generado por la cadena y proporcin en los diferentes eslabones
Los costos de produccin y comercializacin en cada fase de la cadena y la estructura de
costos a lo largo de los eslabones de la cadena
El desempeo de los operadores (utilizacin de capacidad productiva, productividad,
rentabilidad)
El problema radica en que todos estos anlisis representan un gran desafo, no solamente
en los pases en desarrollo o economas emergentes. Casi ningn agricultor conoce sus
costos de produccin, ni tampoco lo saben la mayora de transportistas, comerciantes o
empresas a pequea escala. La investigacin emprica es costosa y no garantiza suficientes
datos exactos. En la mayora de los casos, los analistas tendrn que contentarse con
estimaciones aproximadas. En vista de que los anlisis econmicos son utilizados para
facilitar las decisiones comerciales que conllevan riesgos de ingresos para los operadores,
se recomienda encomendar los clculos de costos y el benchmarking a personal capacitado.
Los facilitadores debern tener en cuenta que son responsables de la calidad de sus
recomendaciones y de los datos econmicos sobre los cuales se basan.
En todo caso, los datos econmicos generados en el contexto del fomento de la cadena de
valor slo pueden aportar indicaciones. De todos modos, las decisiones empresariales
deben basarse en datos slidos.
Clculo del valor agregado

El valor agregado es una medicin de la riqueza generada en la economa. De acuerdo a la
definicin utilizada en los sistemas de la contabilidad nacional, el valor agregado total es
equivalente al valor total de los servicios y productos producidos en la economa para el
consumo y la inversin (producto interno bruto PIB ), neto de depreciacin. Para llegar al
valor agregado generado por una cadena de valor especfica, el costo de los insumos
22
ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro
2.14 muestra el principio para calcularlo.
El valor de venta o ingresos (precio*volumen) obtenido por la cadena de valor se divide
entre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienes
intermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no
forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor.
El clculo del Cuadro 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas las
empresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumos
suministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor total
es una figura macroeconmica y una contribucin directa al crecimiento del PIB.
Cuadro 2.14 Concepto: Clculo del valor agregado

Componentes de valor total generado por una cadena de valor:
(Valor agregado) = (Valor total de venta) - (Valor de los bienes intermedios)
VALOR TOTAL
generado por
la cadena de
valor
=
precio*volumen
del producto
final vendido
VALOR AGREGADO
Salarios
Intereses y rentas
Depreciacin
Impuestos directos
Utilidad
BIENES INTERMEDIOS
Materia prima, insumos
Productos terminados
Servicios operacionales
Utilizado para
pagar reclamos
de los
propietarios de
factores de
produccin
(capital, mano de
obra, tierra) +
impuestos
Transferido a los
proveedores de
bienes
intermedios
El principio de clculo puede ser aplicado a cada eslabn de la cadena de valor, tal como se
indica en el prximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es
dividido en valor agregado y bienes intermedios. stos se dividen a la vez en productos
semi-terminados o terminados (intermedios) suministrados por los operadores en el
segmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otros) insumos suministrados por
prestadores externos. De este modo, el grfico muestra la distribucin del valor agregado
entre los eslabones de la cadena, y
entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores externos, por el otro.
23
Cuadro 2.15 Concepto: Distribucin del valor agregado a lo largo de la cadena

Distribucin del valor agregado entre los diferentes tipos de operadores y prestadores de
insumos:
Productores
primarios
Fabricantes
del producto
Comerciantes
Consumidores
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
la CV
Valor agregado
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
proveedores
de insumos
Producto
intermedio
Producto
intermedio
Valor total
consumido
Otros insumos
Otros insumos
Prestador. de
serv./ insumos
Prestad. de
serv./ insumos
Valor agregado
Valor agregado
La suma de los cinco pequeos cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual al
valor agregado total consumido. Para comprenderlo, los ingresos o utilidades constituyen
slo una parte del valor agregado. Una amplia participacin en el valor agregado no implica
automticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista macroeconmico, el
valor agregado es un parmetro ms importante que el ingreso de los operadores de la
cadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexos
tambin incide en el crecimiento a favor de los pobres.
Tomando al grfico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentes
escenarios de upgrading de cadena de valor: el ms obvio es la creacin de valor, o sea
mayores volmenes de venta y/o precios ms elevados, como consecuencia de la mejora
del producto o la reduccin de costos. La distribucin del valor agregado vara segn el sitio
de la cadena en el que se est creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes se
las ingenian para obtener precios ms elevados, mejorando su estrategia de
comercializacin, se crea valor. La pregunta es quin recibe (captura) el valor agregado.
Como los comerciantes deben pagar ms a los fabricantes del producto, parte del valor
agregado ir al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar
ms insumos o insumos ms caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a los
proveedores de insumos. Colocar los nmeros a las categoras de los Cuadros 2.14 y 2.15
no es, por cierto, una tarea fcil. El tamao absoluto de los bloques de valor en cada
eslabn de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados y
los volmenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribucin de precios y, de este
modo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (comprese con el Cuadro 2.12).
24
Cuadro 2.16 Caso: Distribucin de valor / ingresos a lo largo de la cadena
Produccin
lechera
Productores
de leche
Precio recibido
Participacin
Acopio
Enfriado
Pasteurizacin
Empaque
Cooperativa
Compradores
de productores
mayoristas
13 KSh
26%
Comercio
Transporte
16 KSh
6%
Planta
lechera
17 KSh
2%
Comerciantes
45 KSh
56%
Venta
minorista
Distribucin
Minoristas
46 KSh
2%
50 KSh
8%
en el valor
Fuente: Hoeffler / Ogana: Experiences with Kenyas Dairy Value Chain Analysis, 2006
Creacin de valor y captura de valor estn interrelacionadas: capturar valor, mejorando la

eficiencia del uso de insumos, aumenta el valor agregado del correspondiente eslabn de la
cadena, pero reduce la compra de insumos y, por tanto, el valor agregado de los
prestadores de servicios. Al mismo tiempo, es probable que el aumento de eficiencia se
traduzca en una mayor competitividad, que origine una mayor participacin en el mercado y
por ende, creacin de valor. Las implicaciones estratgicas de la creacin de valor y captura
de valor para la cadena y para cada grupo de operadores se desarrollan en el Mdulo 3.
La distribucin entre valor agregado y bienes intermedios slo puede provenir de un clculo
detallado de costos promedio de los respectivos operadores.
Clculo del costo de produccin en las cadenas de valor

Las categoras de valor del Cuadro 2.15 pertenecen al marco referencial de la contabilidad
nacional. El clculo de los costos de produccin se realiza con otra categorizacin. En
efecto, en las cuentas de los operadores individuales, una parte del valor agregado
pertenece en realidad a los costos directos e indirectos, y no se efecta ninguna
diferenciacin entre los costos directos de los insumos comprados a los operadores en la
cadena, o a los prestadores externos de servicios.
No obstante, los datos contables de las empresas tambin son relevantes para el anlisis
econmico de las cadenas de valor en general, porque la competitividad global de la cadena
depende del costo de produccin en cada uno de los segmentos. El clculo de los costos de
produccin en las cadenas de valor implica
agregar costo de las empresas en un segmento particular, para llegar a las cifras
promedio de la cadena de valor o del sector en general
referenciar los datos a las funciones de la cadena de valor. Aqu, la unidad de
contabilidad no es la empresa, sino la secuencia de las operaciones de produccin y
comercializacin que definen la cadena de valor.
Para lograr esto, la secuencia funcional de la cadena de valor debe ser segmentada en
pasos menores. Primeramente, se mide (o estima) el costo unitario de cada operacin. El
procedimiento se parece al anlisis Costeo Basado en Actividades (CBA), en el cual se
asignan costos a las actividades comerciales. El anlisis CBA incorpora relaciones causales
entre actividades de produccin y costos o produccin (output). Aquellas transacciones que
25
probablemente causen costos excepcionalmente elevados son particularmente interesantes

y pueden ser seleccionadas para un anlisis ms detallado. En el Cuadro 2.17 se muestra
un clculo de costos de una cadena relativamente corta, utilizando un ejemplo de
produccin de arroz de exportacin en Camboya.
Cuadro 2.17 Caso: Clculo de costos de la cadena de valor del arroz en Camboya
Costo de las funciones operativas en la produccin del arroz Neang Mali de exportacin en
Camboya (en USD / ton).
Produccin
arrocera
72.46
-Preparacin de la tierra 14,19

-Siembra
4,15
-Transplante
20,09
-Fertilizacin
26,00
-Cosecha
8,03
Operaciones
post-cosecha
-Secado
-Pilado
-Empaque
-Aranceles
y gravmenes
-Inters
23,23
3,55
12,23
2,16
3,43
2,06
Transporte y
embarque
33,44
-Transporte al puerto
-Manejo en puerto
-Despacho de aduana
-Carga en buque
-(Embarque)
Costos FOB
129,13
6,51
10,23
15,30
1,40
(14,88)
Fuente: World Bank / GDS: Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia, vol. 1, p.19
El clculo unitario de produccin para cada operacin incluye, en primer lugar, los costos
directos, o sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energtico, los
sueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastos
por inters o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena.
La serie de clculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena.
Muy probablemente, los datos debern obtenerse indirectamente, ya sea como estimados
derivados de los clculos de costo en empresas comparables en otros sitios, o a travs de
clculos modelo de operaciones especficas. Por obvias razones, es difcil acceder a la
mejor fuente de informacin los registros contables llevados por los operadores
especificas . Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos mediante
entrevistas.
Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales tambin
pueden ser evaluadas en funcin del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas de
gestin econmica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad de
camisetas que produce un obrero por da, la utilizacin de capacidad productiva en
porcentajes, ndices de desecho o rendimiento por hectrea irrigada. Estos indicadores son
buenas variables proxy para el costo unitario de produccin y pueden servir como base para
el benchmarking competitivo.
26
Sean cual fueren los mtodos y el resultado de los anlisis de costos en las cadenas de
valor, la pregunta decisiva ser cmo interpretar los datos. El anlisis de costos puede ser
utilizado para
identificar factores que tienen relacin directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lo
largo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reduccin de
costos de las empresas tpicas que operan en un mismo eslabn.
Evaluar la posicin de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costo
unitario con aquellos de la competencia (benchmarking)
Adicionalmente el clculo transparente de los costos de produccin y procesamiento ofrece
un beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadena
de valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes anlisis adicionales
establecen la base para una interpretacin de los datos de costos, creando un vnculo hacia
la creacin de la estrategia.
Identificacin de factores de costo (cost-drivers)
Al utilizar el tipo de anlisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar
importantes componentes de costos, calculando la distribucin de costos en porcentajes. El
ejemplo muestra que los costos de fertilizantes y de transplante constituyen los rubros ms
importantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para la
reduccin de costos. En efecto, un anlisis ms detallado revela que los fertilizantes en
Camboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos de
transplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Mediante
el anlisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar los
factores de costo, tales como altos ndices de desperdicio, economas de escala
subutilizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos
Identificacin de costos exagerados de transaccin
Un tipo de costo particularmente relevante en el anlisis de cadenas de valor est
constituido por los costos de transaccin. stos resultan de las actividades de (a)
bsqueda de informacin y diagnstico (screening) de las oportunidades de mercado (b)
negociacin de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos
administrativos y reclamos) y (d) monitoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos de
control de calidad, primas de seguros). Los costos de transaccin no se pueden evitar, pero
el monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de informacin, transparencia del
mercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos tpicos de costos
importantes y tangibles de transaccin aquellos costos de manejo del producto en puerto,
impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, o el ndice promedio de
suministros que deben ser rechazados.
Benchmarking competitivo:
El benchmarking competitivo homologa el valor de los indicadores clave del desempeo
econmico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenas
comparables de otros pases. El benchmarking puede referirse al costo unitario de
produccin, productividad laboral o indicadores de eficiencia tcnica. Por ejemplo, el
benchmark internacional para productividad laboral en la produccin de camisetas bsicas
es de 18-25 piezas por da, mientras que la cifra respectiva en Etiopa es de 8-10 piezas por
da.
Aparte de estos parmetros econmicos, los benchmarks pueden establecerse para
cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo,
ndices de crecimiento, inversin en tecnologa, investigacin o capacitacin del personal,
existencia de regulaciones de mercado y estndares, etc. El benchmarking permite
comparar la cadena de valor en cuestin con una promedio industrial o mejores prcticas de
la competencia. La comparacin ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de
upgrading,
as
como
las
nuevas
oportunidades
de
mercado.
27
Referencias y Pginas Web

Referencias
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development policy and practice. Practical Action (ITDG) www.practicalaction.org
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los sistemas agroalimentarios Montpellier.
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Productivas www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf
ILO (ed.) (2006): A Guide for Value Chain Analysis and Upgrading, Geneva
Kaplinsky and Morris (2000): A Handbook for Value Chain Research
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Pginas Web
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Giovanucci, World Bank Washington
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349
pagePK:210058 piPK:210062 theSitePK:336682.00html
28
ValueLinks Mdulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la
cadena
Contenido:
Tema del mdulo1
Tareas para crear una estrategia de mejoramiento ................................................................. 3
(Tarea 3.1) Acordar visin y estrategia para mejorar la cadena .............................................. 4
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones ................................................................. 11
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento ......................................... 15
Identificar reas para mejorar ............................................................................................. 15
Definir el programa de mejoras: campo de accin ............................................................. 16
(Tarea 3.4) Identificar a los actores para implementar la estrategia de mejoramiento .......... 20
Examinar la capacidad de los actores de la cadena que implementen la estrategia de
mejoramiento ...................................................................................................................... 20
Planificacin operacional .................................................................................................... 21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor ............................. 22
Referencias y Pginas Web ................................................................................................... 24

1
GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la cadena

Formular una estrategia para desarrollar una cadena de valor siempre tiene dos
dimensiones. La primera se refiere a lo que los actores de la cadena deben hacer para
volverse ms competitivos y para generar mayor valor agregado en el futuro. La mejora
conjunta de la cadena de valor a cargo de las empresas privadas y sus asociaciones
(operadores) ser llamada mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor en este
manual.
La segunda dimensin de la estrategia se refiere al rol de los facilitadores externos, o sea
las agencias gubernamentales, agencias de desarrollo y ONGs que ejecuten un programa
de desarrollo econmico. Los facilitadores externos no se involucran directamente en el
mejoramiento, sino que facilitan el mejoramiento y brindan asistencia, sin convertirse en
actores de la cadena. Esta actividad es llamada fomento de la cadena de valor, y se
refiere, lgicamente, a la estrategia de upgrading que persiguen los operadores.
A partir de esta diferencia, hablamos de dos tipos de estrategias: una estrategia de
mejoramiento (upgrading) y una estrategia de fomento. Este mdulo est dedicado a la
estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena; vase el Mdulo 4 ValueLinks para
examinar el fomento y la facilitacin del proceso de desarrollo de la cadena. Por ende, es
muy importante clarificar de quin es la estrategia de la que hablamos. Crear la estrategia
comienza por tomar la perspectiva de los actores de la cadena empresas, prestadores de
servicios y agencias pblicas especializadas que constituyen la cadena . A menos que
ellos se tornen activos, el apoyo externo a cargo de los organismos gubernamentales y
donantes no tendr ningn sentido.
Por consiguiente, formular una estrategia de mejoramiento (upgrading) precede a la
formulacin de una estrategia de fomento. No obstante, las agencias para el desarrollo
pueden y deberan desempear un rol facilitador en la bsqueda de una visin y una
estrategia promisoria de mejoramiento. As, las mismas pueden involucrarse al comienzo
como facilitadores. Sin embargo, una agencia pblica de desarrollo slo debera dar el
prximo paso y fomentar la implementacin de la estrategia de mejoramiento si (y solamente
en este caso) la visin y la estrategia para mejorar la cadena se alinean con los objetivos
pblicos de desarrollo. La estrategia de mejoramiento acordada por los operadores debera
generar, asimismo, un beneficio pblico antes de que sea fomentada.
Cuando los organismos de desarrollo entran en escena, tambin deben abordarse tareas
secundarias estratgicas y de planificacin. Dos aspectos de la estrategia de mejoramiento
son de particular inters para los organismos de desarrollo. Uno es la identificacin de los
actores de la cadena que asumirn la responsabilidad de la mejora (Tarea 3.4). El segundo
se refiere a la construccin de un modelo de impacto de mejoramiento (Tarea 3.5). Ambos
aspectos ayudan a los organismos de desarrollo a tomar una decisin en cuanto a continuar
impulsando el mejoramiento en el futuro. Los temas de procedimiento propiamente dichos
o sea, cmo deberan proceder los organismos de desarrollo en su rol de facilitadores
externos son abordados en el Mdulo 4 ValueLinks.
La formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena es un elemento
esencial en la estructura general de la metodologa ValueLinks. La misma utiliza la
informacin generada en el anlisis de la cadena de valor (Mdulo 2) y apunta a los
diferentes campos de accin de mejora, tratados en los Mdulos 5-10 de ValueLinks.
Tareas para crear una estrategia de mejoramiento

La creacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena implica una
secuencia de pasos: comienza con definir la perspectiva para la cadena de valor en general
la visin de desarrollo de la cadena de valor a futuro . A la luz de esa visin, el segundo
paso ser examinar las restricciones y las oportunidades. Adems, la visin es
operacionalizada para llegar a los objetivos. Es importante establecer un programa concreto
de accin que especifique los campos de accin y los actores de la cadena, responsables
de la implementacin. Finalmente, la lgica de desarrollo del upgrading de la cadena
debera ser presentada en un marco referencial de resultados o modelo de impacto. Las
primeras cuatro tareas de este mdulo sientan las bases de la estrategia de mejoramiento:
(Tarea 3.1) Acordar visin y estrategia para mejorar la cadena

(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales y preparar accin de mejora
(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento
de la cadena de valor, y
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor
Las cuatro primeras tareas se basan, en gran medida, en los actores de la cadena. Son ellos
los que necesitan tomar las decisiones pertinentes. La quinta tarea tal vez sea menos
interesante para los operadores. La misma supone construir un modelo de impacto que
muestre los probables resultados del mejoramiento (upgrading), en funcin del desarrollo
previsto. Al mismo tiempo, brinda a las agencias de desarrollo una lgica de proyecto a la
cual pueden remitirse. El modelo de impacto muestra cmo las intervenciones externas
podran relacionarse con la estrategia de mejoramiento.
(Tarea 3.1) Acordar visin y estrategia para mejorar la cadena de

valor
El fomento de la cadena de valor requiere una perspectiva estratgica. La visin de
mejoramiento (upgrading) describe el cambio anhelado de la cadena al responder a esta
pregunta: Cmo se vera la cadena de valor en cinco aos ms? Es indispensable definir el
futuro deseado de la cadena porque
El proceso de visin define (o confirma) de qu se trata el emprendimiento de desarrollar
la cadena. Adems de seleccionar una cadena de valor especfica, el proceso de visin
define la justificacin real para el fomento.
El proceso de visin aporta la direccin estratgica. A menos que la perspectiva para el
desarrollo de la cadena sea claro, ser difcil priorizar la accin para mantenerse en foco.
En efecto, algunos elementos claves de una estrategia de mejoramiento slo aparecen
luego de un chequeo sistemtico de lo que se necesita para realizar una visin.
El proceso de visin es la base para un consenso entre los actores en el camino hacia
adelante. La motivacin y la voluntad para cooperar presupone que los actores comparten
el panorama futuro.
Al inicio del proceso, los actores de la cadena tienen una visin parcial de la cadena de valor
y del futuro deseable. Es muy importante asegurarse de que la visin y la estrategia sean
formuladas y compartidas por los actores de la cadena. En la medida en que los organismos
gubernamentales participen en el desarrollo de la visin, tambin se requiere su
consentimiento. El proceso de formulacin de la visin tambin requiere de reuniones para
crear un entendimiento comn entre los actores. En cadenas de valor extensas, los
diferentes grupos empresariales tienen que estar representados. Para llegar a una visin
realista que sea ampliamente aceptada, se aconseja a los facilitadores trabajar con aquellos
actores que ocupen una posicin clave en la cadena (vase Cuadro 4.17). El Mdulo 4 de
ValueLinks aborda las formas de organizar y facilitar el proceso de visin y toma de
decisin.
La visin de mejoramiento se refiere al objetivo general del desarrollo de la cadena en
beneficio de los operadores. As, la visin siempre se refiere a
mejorar los ingresos de la cadena (creacin de valor), o sea, generar un mayor volumen
de ventas y/o lograr mejores precios, y
los ingresos de los operadores de la cadena (captura de valor).
Desde la perspectiva de las agencias para el desarrollo, los aspectos distribucionales,
especialmente un mayor valor capturado por los grupos pobres o empleos adicionales para
los pobres, tambin forman parte de la visin. Sin embargo, ninguna empresa est en el
negocio debido a su motivacin para reducir la pobreza. No es muy atractivo para los
actores de la cadena que los facilitadores manipulen el proceso de visin, enfatizando la
reduccin de la pobreza. Ms bien, la visin debera abordar primeramente los temas
competitivos, desde la perspectiva empresarial. Es tarea de la agencia pblica de desarrollo
determinar si la visin alberga tambin oportunidades para integrar los pobres. En caso
afirmativo, este aspecto de la visin debera ser transparentado. Al fomentar la visin de
mejoramiento, los facilitadores externos se centrarn en aquellas partes de la estrategia que
tengan el mayor impacto en la reduccin de la pobreza.
Al basarse en la visin, la estrategia de mejoramiento describe cmo la visin puede ser
alcanzada mejorando los procesos, la capacidad y las relaciones de los operadores.
El potencial para la creacin de valor est determinado por las condiciones del mercado
meta y por la posicin competitiva de la cadena de valor frente a ese mercado. La literatura
sobre gestin ofrece un nmero de herramientas tiles para determinar estrategias que
identifiquen y aborden el potencial, combinando ambos aspectos. El pensamiento de
gestin estratgica tambin puede ser aplicado para determinar la amplia direccin
estratgica del desarrollo de la cadena. Dos instrumentos clsicos y ampliamente citados
4
para la eleccin de la estrategia se reproducen en el Cuadro 3.1, generic strategies matrix

(matriz de estrategias genricas) de Michael Porter y product/market matrix (matriz de
producto/mercado) de Ansoff (otras herramientas incluyen SWOT, diamond de Porter, y
Boston matrix (matriz de Boston)).
La matriz de Porter distingue dos amplias orientaciones estratgicas, de acuerdo con las
fortalezas competitivas relativas de una empresa o subsector, ya sea la singularidad
(producto nico) del producto o una ventaja de costo. Como consecuencia, la visin
estratgica se refiere a la diferenciacin del producto (mejora del producto y/o innovacin del
producto) o a la reduccin de costos (mejor eficiencia operativa). Estas visiones son vistas
como dos alternativas en un mercado amplio con gran volumen. Un tercer tipo de
estrategia/visin gira en torno a la especializacin en los segmentos del mercado,
enfocndose en las necesidades de nichos especficos de mercado. En este caso, para
aumentar la competitividad se requiere la innovacin del producto, as como una eficiencia
operacional adecuada.
De manera similar, la matriz de Ansoff combina la dimensin de mercado con las
oportunidades de negocios que estn al alcance. El asunto es valorar qu combinaciones de
productos existentes o nuevos y mercados tienen la mejor probabilidad de xito. Para
seleccionar una estrategia, los analistas debern evaluar la competitividad de la cadena de
valor en relacin a la oportunidad: Cul es el costo de produccin en relacin a los de la
competencia? Cules son los riesgos que implica introducirse en un nuevo mercado o
producto?
Las matrices de estrategia tienen una caracterstica importante: Toman el potencial como un
punto de partida, obteniendo as la visin desde una perspectiva positiva hacia el futuro de
la cadena, y no partiendo de los problemas actuales.
Box 3.1- Concepto: Matrices gua para la seleccin de estrategia
Michael Porter: generic strategies matrix (matriz de estrategias genricas)
Fortalezas basadas en
Producto unico
Mercado
amplio
Estrategia de
diferenciacin
Mercado
pequeo
Fuente: Vase, por ejemplo:
Bajo costo
Estrategia de liderazgo en
costos
Estrategia de segmentacin
(con un enfoque de diferenciacin o costo)
http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy
Prod. existentes
Prod. nuevos
Merc.
existentes
Estrategia
penetracin de
mercado
Estrategia
innovacion de
producto
Merc.
nuevos
Estrategia
conquista de
mercado
Estrategia
diversificacin
Igor Ansoff: product / market matrix (matriz producto / mercado)

Fuente: Vase, por ejemplo:
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
Sin embargo, desde la perspectiva de desarrollo, el concepto de mejoramiento (upgrading)

no puede basarse solamente en la ventaja competitiva, sino que, a la vez, tiene que ser a
favor de los pobres. Los facilitadores debern cerciorarse de que exista un potencial para
una mayor distribucin de los ingresos adicionales de la cadena a travs de los grupos de
operadores. Los productores pobres (incluso los sub-contratistas, trabajadores a domicilio
y/o empleados) deberan tener la oportunidad de obtener su participacin en el valor creado.
Las consideraciones pro-pobre pueden implicar un conflicto de roles de la agencia para el
desarrollo al facilitar la formulacin de una visin. Los operadores tienen la responsabilidad
de implementar la estrategia de mejoramiento. Por consiguiente, tambin tienen que
apropiarse la visin y los facilitadores del desarrollo tienen que promover claramente ese
sentido de apropiacin (ownership). Al mismo tiempo, los organismos de desarrollo
persiguen una agenda de polticas pblicas y no pueden permanecer totalmente neutrales.
Si los operadores de la cadena de valor pertenecen a grupos pobres el enfoque de los
facilitadores no representa un problema al ser idntico que el de los operadores de la
cadena. Sin embargo, los operadores siempre darn prioridad a los temas de competitividad
ms que a los aspectos sociales.
Los facilitadores slo pueden resolver el conflicto separando los roles: sobre la base de un
informe neutral de intereses, le corresponde a la parte pblica juzgar si la visin es
susceptible de generar beneficios a favor de los pobres, y tomar la decisin de apoyar su
implementacin. Los empresarios privados no objetarn atender los aspectos sociales,
siempre que ellos tambin se beneficien, o, al menos, esto no los afecte negativamente. Un
ejemplo de una visin con la que ambas partes ganan, es una estrategia que baje los
precios de produccin de las empresas lderes, transfiriendo las reas de procesamiento
primario a sus proveedores pobres, quienes reciben, a cambio, un precio mayor. No es
siempre necesario especificar el objetivo pro-pobre con los actores del sector privado. Ms
bien, los facilitadores pblicos pueden seguir una visin orientada al mercado y facilitar el
proceso para que sea a favor de los pobres, enfocando sus actividades de apoyo en los
grupos pobres de la cadena.
La visin y estrategias de mejoramiento (upgrading) pueden ser visualizadas en el mapeo de
la cadena de valor, combinando el cambio agregado previsto la visin (p. ej.: mayor
ingreso de la cadena) con las estrategias (p. ej.: producto mejorado, mejor gestin de
calidad) . Los siguientes Cuadros 3.2-3.5 presentan combinaciones tpicas de los objetivos
de visin y estrategia. Las mismas corresponden someramente a las opciones genricas

introducidas anteriormente:
el desarrollo de producto o estrategia de calidad

la reduccin de costos / estrategia de penetracin o desarrollo de mercado
una estrategia de inversin (principalmente para penetracin de mercado)
una estrategia de redistribucin de valor
Cada grfico muestra a los operadores a los que se refieren las visiones, as como los
puntos de la cadena donde a los que se aplicaran las estrategias. El mapeo de la cadena
puede ser utilizado para localizar exactamente los objetivos. La redaccin se mantiene
genrica. Al aplicar estas plantillas en la prctica, la formulacin de las visiones y los
objetivos estratgicos debern ser formulados adecuadamente.
Cuadro 3.2 - Plantilla: Estrategia para innovacin de producto / mejorar la calidad
Precio
Ingreso
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
Insumos
especfico
Producci
Centros
logsticos
,
Procesamiento
Mejoramiento de
calidad,
innovacin de
procesos
Comerciantes
Minoristas
Volumen
Mercado
final
Comercio
Mejor producto/
nuevo producto
(calidad,
variedad,etc.
Cuadro 3.3 Plantilla: Estrategia de reduccin de costos / penetracin de mercado
Volumen
Ingreso
Proveedores
de insumos
especficos
Insumos
especficos
Productores
primarios
Produccin
Centros
logsticos,
Industria
Procesamiento
Comerciantes
Minostristas
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Comercio
Costo reducido,
mayor volumen de
produccin
Cuadro 3.4 Plantilla: Estrategia de Inversin / penetracin de mercado
Nuevos empl.
Empl. adicionales
Como resultado de
tercerizacin local
Como resultado de mercado

creciente y diversificacin
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
Centros
logsticos,
Industria
Proveedores serv.
externos.
Comerciantes
Minotristas
Inversin
industrial
Volumen
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Cuadro 3.5 Plantilla: Estrategia de redistribucin
Mayor particip. en
ingr. de la cadena
Productores
primarios
Centros
logsticos
Industria
Mercad
o final
Mejorar condiciones contractuales
Creacin de
asociaciones
Produccin
Comercian
tes
Minosrista
Procesa
miento 1
Procesa
miento 2
Commerci
alisation
Absorcin de funciones de procesamiento

(upgrading funcional)
La ltima plantilla (Cuadro 3.5) operativiza una visin explcita de reduccin de la pobreza,
en este caso, una mayor participacin en el ingreso de la cadena para los productores
primarios, como por ejemplo en la agricultura. De ello se derivan tres objetivos potenciales,
como p. ej. creacin de asociaciones, mejores condiciones contractuales y la
implementacin de funciones de procesamiento. Aqu, la estrategia se concentra
exclusivamente en que el valor sea capturado por los productores primarios. Las otras
plantillas se centran en la creacin de valor. Las mismas sern a favor de los pobres
siempre que los operadores tengan igual oportunidad de capturar valor, o bien que se estn
creando empleos adicionales que beneficien a los grupos pobres. En todo caso, los agentes
de desarrollo debern asegurarse de que las oportunidades sean tambin accesibles para
los pobres.
Por supuesto que estas visiones y estrategias no son recprocamente exclusivas. En cada
caso, deber encontrarse una formulacin especfica. A medida que evolucionan las ideas
de negocios y se involucran ms actores, la idea inicial ir tomando ms forma. En muchos
casos, se requieren varias repeticiones para crear la visin con el conocimiento cada vez
mayor sobre la cadena de valor.
Debe quedar entendido que no hay necesidad de consenso sobre la visin entre todos los
actores de la cadena. Los diferentes grupos de operadores de la cadena de valor tienen
diferentes incentivos, ya sea para cooperar o competir. El asunto es diferenciar la cadena de
valor y determinar el grupo de actores que est dispuesto a cooperar. Sin embargo, los
facilitadores tienen que vivir con las diferencias y reconocer que probablemente no sea
posible que todos estn de acuerdo con la visin.
Al comienzo de un proyecto de fomento ser suficiente indicar el rumbo a grandes rasgos,
como p. ej. Mayores precios de venta mediante mejor calidad del producto o Asegurar la
comercializacin a travs de contratos a largo plazo con los procesadores. El Cuadro 3.6
presenta un ejemplo concreto (para otras visiones vase Cuadro 3.12 y 3.13).
Cuadro 3.6 - Caso: La visin para la cadena de valor del roedor de la hierba
(Grasscutter) en la regin occidental de Ghana
Situacin de la cadena de valor:
Los grasscutters (Thryonomys swinderianus) son roedores salvajes de la sabana de frica,
cazados tradicionalmente para su uso como carne de animal silvestre (bushmeat). La carne
de este roedor es una exquisitez local y la demanda es alta. Como la poblacin de animales
silvestres est decreciendo, se introdujo hace unos pocos aos en Ghana, desde Bnin, una
nueva tecnologa para la reproduccin y cra de grasscutter en cautiverio; esta tecnologa
fue aceptada rpidamente por criadores y agricultores privados. La reproduccin del
grasscutter es un negocio rentable que no presenta problemas de comercializacin, pero
que requiere de habilidades especficas y equipamiento, as como inversiones considerables
al inicio. La regin occidental de Ghana es un rea con alto potencial para estos roedores;
la cra de animales y los servicios especializados todava son escasos. El nmero de
productores es reducido.
La visin:
En un encuentro regional en noviembre 2006, los agricultores, el Ministerio de Agricultura
provincial, algunas empresas relacionadas a la agricultura y representantes de las
organizaciones de apoyo se reunieron para discutir el camino a seguir. Surgi la visin de
aumentar el volumen de produccin de carne del roedor en la regin, dentro de los
siguientes cinco aos, mediante la inversin masiva en esta actividad. Ello incluye la
creacin de una asociacin regional de productores que facilite el acceso de los miembros al
material gentico y a los prstamos. La asociacin tambin proveer la plataforma para la
capacitacin en tcnicas y destrezas, financiada por los organismos donantes.
Fuente: GTZ Ghana
Las visiones describen el cambio al mximo nivel de agregacin del anlisis de la cadena de
valor. Aunque puede que la visin no llegue necesariamente al punto de especificar un
anhelo de distribucin de ingresos, la misma es til para revisar nuevamente los argumentos
con los cuales se seleccion la cadena de valor en primer lugar. La visin tambin debe ser
verificada a intervalos regulares, para asegurar que las cambiantes condiciones marco sean
incorporadas.
10
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones

La visin y estrategia de mejoramiento, aparte de haber sido internalizada por los actores,
deber concretarse. Establecer los objetivos de la estrategia significa operativizar la visin,
ya que cada estrategia corresponde a un objetivo y seala el rumbo a seguir para desarrollar
ideas de accin. Los objetivos estratgicos debern dividirse ms an para llegar a un
modelo detallado de cmo la visin podra ser realmente alcanzada objetivos
operacionales y campos de accin . Por ejemplo, mejorar realmente la gestin de calidad
del producto puede presuponer un consenso previo sobre los estndares de calidad. El
cambio anticipado a nivel micro (en tecnologa, nexos y servicios empresariales) presupone,
a menudo, un cambio en el entorno regulatorio y tambin en la capacidad institucional
global.
La formulacin de objetivos operacionales utiliza como referencia al mapeo de la cadena, en
concordancia con los resultados de los estudios econmicos y del mercado (vase Mdulos
1 y 2). Los datos generados en el anlisis de la cadena proveen una lnea de base frente a
la cual puede aclararse el cambio previsto. Por lo tanto, los objetivos podrn ser tan
concretos y detallados como la informacin disponible de la lnea de base. As, los mtodos
de anlisis de la cadena tambin aportan los datos necesarios para cuantificar los objetivos.
Los objetivos operacionales de mejoramiento pueden deducirse de la observacin de los
prerrequisitos e implicaciones de la visin: Qu implica realmente llegar a la visin? La
pregunta para comenzar el proceso de la visin (Cmo se vera la cadena de valor en
cinco aos?) es utilizada aqu otra vez, pero aplicado a las diferentes funciones, actores y
relaciones dentro de la cadena de valor. Para que surjan soluciones, los planificadores
identifican los puntos crticos del sistema, ya sea refirindose a la estructura actual de la
cadena, o a la luz de la visin para el desarrollo futuro. Es importante observar que los
objetivos no deberan ser inferidos solamente de los problemas actuales de la cadena, sino
de las oportunidades y del cambio necesario que implica la visin. A base de los resultados
del anlisis de la cadena de valor, debera discutirse los sntomas y las razones subyacentes
de las limitaciones. Las siguientes preguntas gua buscan brindar un enfoque estratgico
para la discusin.
Cuadro 3.7 - Principio: Pregunta gua para identificar limitaciones que impiden el
desarrollo de la cadena
Tres preguntas gua para encauzar el anlisis de la cadena
Cules son las razones para que la cadena se estanca?
Qu brechas existen entre los requerimientos de una cadena de valor segn la visin a
un lado y la estructura y desempeo actual de la misma al otro lado?
Qu limitaciones reducen la competitividad de los grupos pobres (grupos meta) e
impiden la integracin de los mismos en la cadena de valor?
Los objetivos del mejoramiento de la cadena de valor se formulan en funcin de las

respuestas a las preguntas gua. Ya sea que estas respuestas se basen en un anlisis
detallado de la cadena o no, la tarea ser presentar la informacin de tal forma que pueda
ser utilizada de manera directa en la toma colaborativa de decisin. La opcin ms directa
para detallar y visualizar las limitaciones y oportunidades es mediante la introduccin de
informacin descriptiva en el mapeo bsico de la cadena, tal como se indica en el Cuadro
3.8.
El mapeo de la cadena sirve de referencia para el anlisis de las limitaciones. El caso del
Cuadro 3.8 muestra el principio para visualizar las oportunidades y limitaciones dentro del
mapa de la cadena. El ejemplo proviene de un ejercicio de taller: primeramente, se formul
una visin de desarrollo para la cadena de valor de muebles en Per. Se utiliz, entonces, el
mapeo general de la cadena para indicar la ubicacin exacta de los tpicos identificados
11
durante la discusin, utilizando la simbologa de mapeo de ValueLinks. Las tarjetas rojas

representan oportunidades o limitaciones (si tienen un asterisco y estn ubicadas encima de
la secuencia de operadores). Los resultados creados sobre el tablero son trasladados a una
diapositiva MS Power-Point.
Cuadro 3.8 - Caso: Mapeo de la cadena del mueble con limitaciones y oportunidades,
Per
Transporte y
procesado
Cosecha de
madera
*
*
Comerci
alizacin
Fabricacin
de muebles
Comercio
d muebles
Certif. FSC operan localmente

rea forestal certificable disponib.
Cooperativas
locales
reas certificables
de difcil acceso
Tecnol. de extraccin
sostenible disponible
Aserraderos
No se paga precio premium por madera cert.
Prop. de bosq. carecen

de inform. y habilid.
Autoridades locales y regionales
Comerciantes
madereros
Madera certif. no
est clasificada
Pequeos a medi
fabr. de armarios
Alta demanda de muebles con cert. FSC en

merc.extranjeros (US)
Distribuidor
de muebles
Merc. de
export.
Visin
Desarrollar el merc.
USA para muebles de
exterior hechos en Per con madera tropical cert. FSC
Instituto Nacional de Recursos Naturales
Concesiones forestales no son

supervisadas adecuadamente
Fuente: basado en un caso desarrollado en el Seminario de Capacitacin ValueLinks, Ecuador,

Marzo 2006
sta es una estrategia de diversificacin para crear valor y capturar una buena parte del
valor en Per. El anlisis de limitaciones muestra que un principal cuello de botella es el
suministro de madera certificada. Tanto el mapeo de la cadena como el anlisis de
oportunidades y limitaciones estn simplificados.
Cuadro 3.9 - Caso: Anlisis FODA integrado al mapeo de la cadena de valor de la
canela, Sri Lanka
12
Fortalezas y Oportunidades
Larga tradicin en el
pas, buenas
condiciones
de suelo y
clima
Pequeos
agricult.
Capacidad
no utilizada
Peladores
de canela
Procedimientos
para asegurar
calidad en uso
Distrib.
locales
Acopiad.
comunid.
Exportadores
ofrecen buena
calidad, agencias establecidas para
manejar export.
Exportadores
Relaciones
duraderas,
mercado
establecido
Importadores
Creciente
demanda de
mercado para
canela de Sri
Lanka
Minoristas
Ventas fin.
Agentes de
despacho
Debilidades y
Sistemas
tradicionales,
agricultores
carecen de
conciencia e
inters para
innovar
Enlaces de
mercado no
organizados, escasez de gente
calificada
Alta necesidad
de capital de
trabajo, falta de
transparencia de
mercado, oferta
inconsistente
Alto costo
de carga
area
Dificultades
para obtener
informacin
sobre la oferta
Fuente: adaptado de Richter 2005, GTZ-Integration, Sri Lanka
Otra forma de presentar la informacin es vincular el mapeo de la cadena con un anlisis

FODA que resuma los conocimientos de los diferentes estudios de cadenas de valor. El
Cuadro 3.9 muestra los eslabones principales de la cadena de valor en la fila del medio,
complementada arriba y abajo con los resultados del anlisis FODA, vinculando as a los
operadores de las diferentes eslabones de la cadena con las debilidades/cuellos de botella y
fortalezas/oportunidades identificadas en dicho anlisis.
A su vez, los resultados del anlisis FODA pueden ser combinados con la identificacin de
estrategias potenciales. Un ejemplo es el subsector pesquero de Kenya, presentado en el
Cuadro 3.10. Aqu, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se anotan en un
formulario FODA. Se utiliza este anlisis para deducir las acciones.
Cuadro 3.10 Caso: Anlisis FODA y estrategias para fomentar al sector pesquero,
Kenya
Asociaciones que
Fortalezas
Debilidades
Las asociaciones existen,
Capacidades
representan a la cadena de
representan los objetivos
humanas/financieras limitadas
valor
- Federacin nacional de
pescaderos (NFF) &
asociaciones miembros:
- Inshore Fisheries Association,
- National Inland Canoe Fishermen Council,
- Cooperative Fishermen
Association
claros de los pescadores y el

compromiso de NFF Consejo
ejecutivo
Capacidad de cabildeo
potencialmente alta, debido a
la participacin del 5% en PIB
Ofertas de servicios
disponible para toda la cadena
de valor
Inversin en aumento en
procesamiento y
comercializacin
Dbiles vnculos compradorvendedor

Conocimiento en calidad es
limitado,
no obstante capacitacin
Tecnologa obsoleta de barcos
artesanales e industriales
Capacidad de cabildeo
parcialmente explotada
Acceso insuficiente a las
finanzas
13
Oportunidades
Estrategia a corto plazo
Estrategia a mediano plazo
Acceso al mercado de la UE
Nuevos productos (ej.:
pescado fresco de aguas
profundas, agregacin de valor,
piscicultura)
Nuevas tecnologas para
mejor pesca (barcos de fibra de
vidrio)
Nuevas tecnologas para
mejor procesamiento y
reduccin de desechos
Concientizar sobre
oportunidades
Mejorar manejo postcosecha
Sistema simple para facilitar
el flujo de informacin entre los
eslabones de la cadena
Proyectos conjuntos de
adquisiciones y
comercializacin
Estrategia para aprovechar

mejor la capacidad de cabildeo
Mejorar la informacin y
capacitacin en calidad, higiene,
reduccin de desechos, etc.
Comunicar xitos para promover
membresa a asociaciones
Medidas para generar confianza
entre los actores de la cadena
Amenazas
Estrategia a mediano plazo
Estrategia a largo plazo
Elevacin del precio del

Sistema de plantillas de
petrleo
solicitudes de donacin para
asociaciones de pescadores
Pescadores artesanales
Proyectos conjuntos de
agobiados por la pobreza
procesamiento /
Insuficiente infraestructura
comercializacin (prioridad:
portuaria y de bodegaje
almacenamiento de hielo)
Exceso de pesca
Diseo de sistema industrial
Estndares cada vez ms
de auto-control para
ambiciosos de los mercados
estndares de calidad,
compradores
ambientales y sociales
Deficiencias del sistema
(procedimiento a seguir,
vocacional y de enseanza
control interno, certificacin)
superior
Disposiciones legales
inadecuadas (ej.: limitaciones al
excluir a no-miembros de la
oferta de servicios de las
cooperativas)
Fuente: GTZ-MOAP, Kenya, adaptado por M. Will
Fortalecer estructura
organizacional de asociaciones
Desarrollo/mejora de oferta de
servicios de asociaciones
Gestin de conflictos internos/
procedimientos de arbitraje para
manejo de conflictos de inters a
lo largo de la cadena de valor
Implementar sistema de control
de calidad industrial a lo largo de
la cadena de valor
Implementacin de estndares
Desarrollo de capacidades para
pescadores artesanales e
industriales
14
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento

Visin y estrategias deben traducirse en planes de accin concretos y realistas. Al preparar
la accin de mejora es importante distinguir entre los roles y responsabilidades de las
empresas, prestadores de servicios de apoyo a nivel meso y facilitadores externos. La
accin para superar las limitaciones y abordar las oportunidades debe ser asumida por los
operadores y los patrocinadores de la cadena (nivel macro). Por eso, estos actores tambin
deben establecer las reas operacionales para el mejoramiento. Ello implica asignar
responsabilidades concretas a actores individuales o a entidades representativas, si es que
las soluciones deben generarse por el esfuerzo conjunto. Las contribuciones y el rol
facilitador de los organismos externos de desarrollo se determina ms adelante y sigue una
lgica diferente (vase Mdulo 4 de ValueLinks sobre facilitacin externa en el mejoramiento
de la cadena de valor).
La formulacin de objetivos operacionales incluye sintetizar el anlisis de oportunidades y
limitaciones y convertirlos en propuestas de accin. Las propuestas de accin deberan
mencionar las funciones y operadores a las que se refieren. Las propuestas pueden
agregarse a los campos de accin.
Identificar reas para mejorar

Existen varias posibilidades para operacionalizar los objetivos de mejoramiento. La pregunta
se refiere a qu actividades deberan ser programadas. Por lo general, se pueden inferir
sistemticamente las acciones potenciales
definiendo posibilidades para quitar las barreras que obstaculizan el avance hacia la
visin,
definiendo posibilidades para cumplir con los requerimientos conectados a la visin, y
comprobando puntos de apalancamiento en la cadena de valor.
Los dos primeros mtodos son bastante sencillos: el procedimiento es compilar toda la
informacin disponible en relacin a objetivos estratgicos, oportunidades, limitaciones y sus
causas. Tamizar (Screening) este material aporta indicios sobre soluciones potenciales e
inversin necesaria. En esencia, esto significa analizar las limitaciones ms minuciosamente
para llegar a una propuesta de accin. El segundo enfoque comienza por los objetivos
estratgicos y los desglosa en tareas manejables.
El tercer mtodo identifica aquellos elementos de la cadena en los que una determinada
accin puede producir el mayor efecto. El procedimiento es enfocarse en aquellas
limitaciones y oportunidades de la cadena que constituyan factores crticos de xito y que
tengan el potencial de avanzar o impedir el mejoramiento (upgrading). Los temas crticos se
encuentran en los puntos de apalancamiento. Los puntos de apalancamiento son los
eslabones comerciales clave (cuellos de botella) de la cadena de valor que afectan el
desempeo general o los servicios clave y fuentes de tecnologa, sin los cuales la cadena
no puede progresar. Los puntos de apalancamiento pueden ser identificados como parte de
un ejercicio de mapeo de la cadena. La planificacin de la accin de mejora se enfocara
entonces en los puntos de apalancamiento, junto a los actores del respectivo eslabn.
Aparte de estos mtodos sistemticos de examen analtico (screening), una simple lluvia de
ideas (brainstorming) de los actores produce a menudo una nueva perspectiva. Los
planificadores siempre deberan ser receptivos a las oportunidades imprevistas. Al fin y al
cabo, el mejoramiento debe basarse en ideas y soluciones de negocios creativas.
Las acciones propuestas pueden ser visualizadas en el mapa de la cadena, indicando los
eslabones y actores de la cadena a los que se refieren. Sin embargo, no es til sobrecargar
el mapeo de la cadena con toda clase de indicaciones. Para presentar las alternativas de
accin mejor use un formato de visualizacin de tablas.
15
Seguir estos pasos puede producir un gran nmero de acciones potenciales. Antes de tomar
una decisin respecto del camino a seguir, las acciones propuestas deberan ser revisadas
crticamente. El Cuadro 3.11 presenta los criterios para establecer prioridades en las
acciones propuestas para el upgrading.
Cuadro 3.11 Herramienta: Criterios para evaluar prioridades de las acciones
propuestas
Criterios relativos a la importancia de las acciones:
Pertinencia: Contribuye realmente la accin propuesta a la visin y a los objetivos? Se
trata de una mejora necesaria?
Efectividad: Es la accin susceptible de producir resultados? Esto incluye revisar si las
acciones consideran los objetivos intermedios o aspiran realizar la visin como un todo:
Por cunto tiempo miramos hacia el futuro?
Factibilidad: Concuerda con los recursos disponibles y con la capacidad actual de
empresas y agencias? Determine la factibilidad del proyecto de fomento de la cadena segn
el potencial de mercado y de mejoramiento.
Criterios relativos a la correlacin de acciones:
Exhaustividad y consistencia: en el desarrollo de la cadena de valor a menudo nos
confrontamos con temas interrelacionados (ej.: reducir los costos ms comercializacin o
gestin de calidad a lo largo de la cadena) Es la combinacin de actividades lo
suficientemente exhaustiva para alcanzar el objetivo? Son complementarias las acciones
propuestas, se sustentan mutuamente?
Secuenciamiento correcto: Dependen las acciones unas de otras en un proceso de
crecientes mejoras? Aporta la accin dinamismo al eslabn actual del proceso?
Definir el programa de mejoramiento: campos de accin

Las mltiples acciones posibles para mejorar las cadenas de valor pueden ser agrupadas en
campos de accin genricos, tal como se las llamar a continuacin. ValueLinks diferencia
tres campos (vase Cuadro 3.12):
Mejorar vnculos comerciales, asociaciones y cooperaciones
Fortalecer la oferta y demanda de servicios
Introducir estndares y mejorar polticas y entorno comercial de la cadena.
Esta clasificacin no es fortuita. Los campos de accin corresponden a importantes
categoras de puntos de apalancamiento en las cadenas de valor. El anlisis de las mismas
seala recurrentemente ciertos factores crticos, de los cuales depende el cambio general
del sistema. El Cuadro 3.12 relaciona los tres campos de accin con las estrategias de
mejoramiento.
16
Cuadro 3.12 - Plantilla: Campos de accin y su relacin con el mejoramiento

(upgrading)
Campos de
Accin
Relacin con la estrategia de mejoramiento
Facilitando
lazos
comerciales y
alianzas
Gestin de calidad (colaborativa)

Mayor volumen de produccin
Formacin de asociaciones de productores
Mejora en las condiciones de los contratos
Inversin industrial
Oferta y dem.
de servicios
Mejora de la calidad
Mayor volumen de produccin
Reduccin de costos
Diversificacin, innovacin del producto
Regulaciones
de polticas y
de mercado
Mejora de la calidad con la introduccin de

estndares
Mejora de la seguridad contractual
Reduccin de costos de transaccin
Los campos de accin operativizan las estrategias de mejoramiento:

Vnculos comerciales
Los vnculos del mercado y la forma de integracin de la cadena no slo determinan el
potencial de crecimiento en las ventas, sino tambin la distribucin del ingreso de la cadena.
Al mismo tiempo, son responsables del volumen de los costos de transaccin. Y, es a travs
de los lazos comerciales que se canaliza una parte importante de informacin y tecnologa.
Mejorar la articulacin empresarial horizontal y vertical ayuda a establecer nuevos contactos
de mercado, reduce los costos de produccin y transaccin, gestiona la calidad y mejora las
condiciones contractuales entre productores y compradores.
Servicios
Los servicios de la cadena de valor incluyen tanto servicios empresariales como financieros.
Los prestadores de servicios a menudo son puntos de apalancamiento en la cadena de
valor. Sin servicios que suministren soluciones tecnolgicas, capital de inversin o
capacitacin, no ser concebible ningn progreso de la cadena. Los prestadores de
servicios son multiplicadores que transmiten innovaciones a muchos operadores de la
cadena. Desarrollar la oferta y la demanda de servicios mejora e innova los productos,
reduce los costos de produccin, ayuda a expandir la produccin y las ventas y a gestionar
la calidad.
Regulaciones de mercado y poltica
El entorno regulatorio y la poltica econmica y comercial afectan a la cadena de valor como
un todo, precisamente los estndares o grados de calidad tienen implicaciones para los
operadores en todas los eslabones. La formulacin de polticas y la introduccin de
17
estndares aportan las bases para la gestin conjunta de calidad, ayuda a reducir el costo
de transaccin de mercado y mejora la seguridad contractual.
Dentro de estos tres campos, las acciones estn fuertemente interrelacionadas, de modo
que sera posible concebir una estrategia de enlace, una estrategia de servicios o una
regulacin del mercado como estrategia del fomento de la cadena. Diferenciar los campos
de accin permite estructurar el saber-hacer del fomento de la cadena y conceptualizar los
proyectos de fomento de la cadena. Por lo tanto, los tpicos de los Mdulos 5-10 de
ValueLinks corresponden a los campos de accin (vase generalidades (informacin
general, introduccin de los mdulos ValueLinks). Ellos proveen detalles sobre acciones
individuales, posibilidades de respaldar las mismas y los respectivos modos de entrega.
Cuadro 3.13 - Casos: Ejemplos de objetivos y acciones de mejoramiento de la cadena
Aceite de palma en el Sur de Tailandia
Visin: Mayor competitividad reduciendo los costos en el eslabn primario de produccin
Objetivos: (a) aumentar el rendimiento promedio del aceite, mejorando el rendimiento por
racimo de fruto fresco (FFB por su sigla en ingles: fresh fruit bunch) y el porcentaje de
extraccin de aceite (OER por su sigla en ingles oil extraction rate) en extractoras, para
igualar benchmarks de plantaciones en Malasia; (b) aumentar la rentabilidad por la
extraccin aceitera generando energa elctrica (as como biocombustible) utilizando
residuos de biomasa.
Acciones principales: (a) introducir poltica energtica que ofrezca atractivas tarifas feed-in
para las fuentes locales de energa elctrica; (b) crear lazos comerciales entre los
propietarios de extractoras y los proveedores de tecnologa para generacin elctrica; (c)
mejorar las prcticas de gestin de la plantacin; (d) ampliar y mejorar el suministro de
servicios agrcolas.
Maz en la Provincia de Xayabouri, Laos
Visin: Expansin de la produccin y venta del maz
Objetivos: (a) introducir ms contratos agrcolas con las empresas compradoras; (b)
calificar a las asociaciones de productores de maz para que se conviertan en socios
contractuales
Acciones principales: (a) regular los problemas contractuales actuales con RD Ltd.
Company de propiedad pblica (b) brindar acceso al mercado a las empresas privadas
interesadas en agricultura contractual; (c) fundar asociacin de productores de maz en 2
distritos.
Fuente: GTZ Laos y GTZ Tailandia
La clasificacin no implica limitar las posibilidades de alcanzar la visin de desarrollo de la

cadena. Debera ser tomada con flexibilidad, como una posibilidad de brindar orientacin.
Despus de todo, cada programa de mejoramiento es diferente, segn las condiciones del
caso. Los Cuadros 3.6 y 3.13 presentan visiones tpicas y estrategias de mejoramiento para
una serie de cadenas de valor en diferentes pases. Cada caso presenta una combinacin
especial de visin, objetivos y reas de accin.
Como regla general, uno o varios operadores o prestadores de servicios de apoyo de la
cadena deberan asumir la responsabilidad de llevar a cabo la accin de mejoramiento. Sin
embargo, en muchos casos ser difcil movilizar a las empresas principales, organizaciones
empresariales o patrocinadores de la cadena para la accin, ya que la organizacin de la
cadena puede que sea dbil y que los actores clave a menudo carezcan de capacidad. sta
es la razn por la cual las agencias externas de desarrollo pueden acudir al impulso de la
accin conjunta de los actores de la cadena y al fortalecimiento de la capacidad de los
actores clave, lo que constituye el tpico de la siguiente tarea.
Por ltimo, el desarrollo de una combinacin de visin, estrategias y campos de accin, es
idntico al modelo de impacto de un proyecto de mejoramiento. En efecto, es en la etapa de
18
planificacin estratgica en la que debera establecerse el modelo de impacto. La Tarea 3.5,

ms adelante, brinda consejos metodolgicos para lograrlo.
19
(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia

de mejoramiento (upgrading)
Es obvio que cualquier estrategia ser incompleta si no especifica quin implementa el
programa de accin. Como regla general, la responsabilidad para la accin de mejoramiento
debe ser asumida por los operadores de la cadena (grupos de empresas, empresas
principales u organizaciones comerciales) y por las organizaciones del nivel meso en la
respectiva cadena de valor. A menos que los actores de la cadena asuman su
responsabilidad, el apoyo externo no ser exitoso, y no se lograr ningn impacto. Una tarea
clave en la planificacin del mejoramiento de la cadena es identificar cuidadosamente a
aquellos actores de la cadena que sean capaces y estn dispuestos a llevar adelante el
proyecto. En la medida en que estos actores necesiten apoyo ellos mismos, se convierten
en contrapartes de una agencia externa de desarrollo durante la implementacin. Los
actores de la cadena que asuman la responsabilidad para la accin de mejoramiento
debern
adherirse por completo a la estrategia de mejoramiento, incluyendo el beneficio

pblico previsto, y
ser capaces de contribuir al mejoramiento de la cadena de valor.
Revisar la capacidad de los actores de la cadena para implementar la

estrategia de mejoramiento (upgrading)
La medida en que la cadena pueda ser fomentada hacia la visin depende de la capacidad
de los actores de la cadena para implementar realmente la estrategia. Una estrategia
realista de mejoramiento (upgrading) estar acorde con la capacidad real de los actores de
la cadena para llevar adelante el proyecto de mejoramiento. Despus de todo, el
mejoramiento de la cadena frecuentemente tiene lugar sin apoyo pblico. Puede que ocurra
que una vez formulada la visin y la estrategia, no haya mucho ms que un facilitador
externo pueda hacer, ya que las empresas avanzan por cuenta propia. En una cadena de
valor bien organizada, los operadores ya colaboran dentro de asociaciones empresariales,
abordando tpicos de inters colectivo. Las empresas importantes asumen un rol de
liderazgo.
Sin embargo, en los casos aqu pertinentes, el mejoramiento de la cadena requerir algn
tipo de apoyo pblico para iniciar la accin colectiva. Aunque las empresas tengan idea del
rumbo general que deba tomar la industria, no necesariamente tienen los recursos, el knowhow y la organizacin que se requieren. Puede que, en especial, las pequeas y medianas
empresas no sean capaces de perseverar. Por lo tanto, es necesario revisar la capacidad de
los actores de la cadena de valor para afrontar oportunidades y limitaciones. La revisin se
efecta repasando la lista de acciones de mejoramiento identificadas de antemano. Para
cada campo de accin de mejoramiento, los actores de la cadena y los facilitadores debern
determinar
quin entre los actores de la cadena (empresas, asociaciones u organizaciones
empresariales) lideran la respectiva accin de mejoramiento,
si dicha empresa u asociacin es capaz de completar la tarea con recursos propios,
o
si la accin deseada requiere apoyo externo de un proyecto de fomento de cadenas
de valor.
La falta de capacidad de los actores de la cadena para avanzar en el proyecto de
mejoramiento es la razn por la cual las agencias pblicas de desarrollo pueden
incorporarse para apoyar.
Est claro que los facilitadores externos no deberan actuar como empresas y hacer ellos el
trabajo. Solamente asumen un rol facilitador, desarrollando la capacidad de los actores de la
cadena para que se dediquen ellos mismos a la accin de mejoramiento. Capacidad
20
significa tanto la capacidad individual de los operadores de la cadena y los prestadores de

servicios, as como la habilidad de los actores para organizarse y resolver conjuntamente
sus problemas comunes. Mientras los actores de la cadena persiguen una estrategia de
mejoramiento, la estrategia principal de las agencias para el desarrollo ser el desarrollo de
capacidades. Por ende, la estrategia de mejoramiento debe ser complementada con una
estrategia de facilitacin efectiva del proceso de mejoramiento y la planificacin de las
respectivas actividades de apoyo externo. Identificar las actividades tiles de apoyo es la
tarea estratgica de las agencias para el desarrollo, junto con la planificacin de la accin de
mejoramiento. Las asociaciones y cmaras tambin pueden facilitar el desarrollo de la
cadena. A menudo, ello coincide con su mandato.
En todo caso, los facilitadores necesitan contrapartes activas en la cadena de valor, antes
de que puedan comprometerse con un proyecto de fomento de cadena. La seleccin de los
actores de la cadena como contrapartes para las agencias de desarrollo es un tpico del
Mdulo 4 de ValueLinks (vase Tarea 4.3 Organizar un proyecto de fomento de cadena y
expandirlo (scaling up)). El Mdulo 4 tambin aborda los principios y tareas de la facilitacin
externa.
Planificacin de la accin operacional

Una vez que la estrategia de mejoramiento est clara, o sea que se haya encontrado una
combinacin de acciones que conducirn hacia los objetivos y contribuirn a materializar la
visin, sigue la planificacin operativa. Las acciones debern ser descritas, especificando
responsabilidades y dando detalles para la implementacin. ValueLinks no sugiere ningn
formato en particular para esto, ya que las estrategias de mejora pueden tener aspectos
diferentes, con acciones que van desde las actividades a corto plazo hasta los proyectos
globales de desarrollo del subsector. Asimismo, los formatos del proyecto dependen de los
convenios administrativos particulares aplicados en cada caso. Generalmente, la
planificacin de acciones operacionales debera especificar:
la referencia hacia los objetivos (resultados previstos),

segmentos y niveles de la cadena de valor que sern abordados,
quin ser responsable de la accin, y
la correspondiente lnea cronolgica, hitos y requerimientos de recursos.
21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto de la mejora de la cadena de valor

Siempre que una agencia pblica se involucre en el fomento del desarrollo del sector
privado, ya se trate de una agencia para el desarrollo, un ministerio de desarrollo econmico
o una agencia de promocin de las exportaciones, se utiliza dinero de los impuestos para
lograr un objetivo poltico. En el presente caso, el fundamento del apoyo pblico es
promover el crecimiento econmico a favor de los pobres (CFP). Se asume que el CFP se
logra fortaleciendo la organizacin y la capacidad de los actores clave de las cadenas de
valor que hayan sido seleccionadas por su potencial CFP (vase Mdulo 1 ValueLinks).
La estrategia de mejoramiento de la cadena de valor es una teora de accin que combina
perspectiva analtica y orientacin hacia la accin. Todo proyecto de fomento de cadena
implica hiptesis del impacto que tendrn las intervenciones pblicas en la estructura
econmica, los ingresos y la distribucin de los mismos. Este prrafo brinda sugerencias
para estructurar esas hiptesis. La pregunta ms detallada ser cmo los servicios
brindados por una agencia de desarrollo a los actores de la cadena, o a toda la comunidad
empresarial, se traducen en un cambio estructural sostenible de dicha cadena. Esta relacin
se expresa en un modelo de impacto o marco referencial de resultados, el cual rastrea la
secuencia de pasos que van desde las intervenciones hasta el impacto de desarrollo
deseado.
Los modelos de impacto son utilizados a lo largo del ciclo del proyecto, desde el diseo de
proyectos de fomento de la cadena, monitoreo, hasta la evaluacin e informe de resultados.
El uso ms importante del modelo de impactos probablemente sea el monitoreo de
impactos. Esto incluye definir los indicadores para los diferentes niveles del modelo, para
rastrear el progreso a lo largo del modelo de impacto. ste es el tema del Mdulo 11 de
ValueLinks.
Sin embargo, las agencias para el desarrollo deben orientarse hacia los impactos desde el
comienzo. La orientacin hacia los impactos se ha convertido en un asunto crucial para
cualquier programa pblico. Por ende, la formulacin de un modelo de impactos es una
tarea que pertenece claramente a la formulacin de una estrategia de mejoramiento. Esto no
debera posponerse hasta las evaluaciones ex-post.
El Cuadro 3.14 presenta un prototipo de impacto en el fomento de cadena de valor. ste es
un modelo genrico que puede ser utilizado como plantilla, adecundolo al caso de fomento
de la cadena en cuestin. El modelo de impacto puede ser ledo de arriba hacia abajo o
viceversa. Comenzando desde abajo, el mismo especfico los tres campos de accin
explicados anteriormente (vase Cuadro 3.12). El color gris indica las acciones ejecutadas
por los actores de la cadena con el apoyo de la agencia para el desarrollo (output). El
siguiente nivel muestra el uso de esos servicios facilitados por el organismo de desarrollo,
por parte de los actores de la cadena (uso del output). Los recuadros blancos arriba de todo
indican los beneficios directos o indirectos (impacto) de la iniciativa de fomento de la
cadena, segn se van erigiendo unos sobre otros. Cuanto ms alto sea el nivel, ms
agregado ser el beneficio, y ms dbilmente podrn atribuirse esos cambios al proyecto
inicial de fomento de la cadena. No obstante ello, todos los niveles de beneficios (a
excepcin del superior crecimiento a favor de los pobres) pueden ser considerados
impactos directos del proyecto de fomento de la cadena.
El nivel de desarrollo que pueda ser finalmente alcanzado depender del potencial
econmico y de la capacidad institucional al comienzo y de la dinmica general del subsector.
Procedimiento para crear un modelo de impactos
Aunque el prototipo de impactos es una aproximacin a un amplio rango de proyectos de
fomento de cadenas, cada uno de esos proyectos tendr que concebir una formulacin
propia. Bsicamente, el procedimiento para construir un modelo de impactos es trabajar en
22
forma descendiente, partiendo de la visin y los objetivos, identificando las condiciones

previas lgicas para los beneficios. El procedimiento es muy similar al de operacionalizar la
visin de la cadena en objetivos de mejoramiento, tal como se describe en la Tarea 2 de
este mdulo. La diferencia radica en que el modelo de impacto especifica la secuencia
completa de eventos entre la accin en la parte inferior del modelo y los beneficios,
agregando los pasos intermedios. Cada paso explica e ilustra la conexin lgica entre las
intervenciones y el impacto previsto.
Cuadro 3.14 Plantilla: Prototipo de impacto de fomento de cadenas de valor
Crecimiento a favor de los pobres
Mayor ingreso, ms empleo, mayor

distribucin a lo largo de CV (particip. en
valor agr. permanece en grupos pobres)
Competitividad mejorada de la CV (mejores

productos y proceso / mayor productividad
/menores costos / volumen en crecimiento)
Inversiones coordinadas de productores,

industria, comerciantes
Lazos comerciales
mutuamente ventajosos
Mejor acceso a know-how,

tecnologa, capital, etc.
Estnd. de calidad e inst..

del mercado concuerdan
con necesid. comerciales
Actores se organizan a si
mismos para encontrar
socios
Demanda est articulada,

oferta de servicios adecuada
y asequible
Org. gubernamentales y
sectoriales acuerdan
normas y estndares
Fomento a asoc. de
product, acoplamiento
de negocios
Fomento de oferta y
demanda de servicios
de CV
Facilitacn de
procesos
Asesora a Gobierno en
poltica econmica y
normativa
La mayora de los programas para el desarrollo apoyan paralelamente a varias cadenas de

valor. Por principio, estos programas deben establecer un modelo de impactos separado
para cada cadena de valor fomentada. Ello es necesario porque es probable que los
objetivos, campos de accin y la envergadura de la iniciativa difieran. Sin embargo, esto no
significa que deba establecerse un sistema separado de monitoreo de impacto para cada
caso. Las especificaciones del monitoreo de impacto en el fomento de cadenas de valor se
abordan en el Mdulo 11 de ValueLinks.
23
References
Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School
http://www.blueoceanstrategy.com/
Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004):
Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options., DAI Bethesda, Maryland
http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC
Gibbon, Peter (2003): Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading, Danish
Institute for International Studies, Copenhagen
www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf
Humphrey, J. (2006): Global Value Chains in the Agrifood Sector IDS Brighton and ILO,
Geneva
IDE (International Development Enterprises) (2003): Poverty Reduction through Irrigation
and Smallholder Markets (PRISM) A Manual. Draft
Lundy, M (2003): Manual de Campo Diseo de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs). CIAT,
Cali www.ciat.cgiar.org
Lundy, M et al (2005): Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder
Producers, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf
Enlaces
Collection of strategic management tools: http://www.12manage.com/i_s.html
24
ValueLinks Mdulo 4
Facilitar el proceso de fomento de la cadena

Contenido:
Tema del mdulo ...................................................................................................... 2
Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena ...... 2
Consideraciones bsicas en desarrollo de capacidades y facilitacin ............... 3
Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo ............. 3
Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor . 5
(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo ........ 6
(Tarea 4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y salida............ 9
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena .................................. 10
Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor .............................. 12
Formatos para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena ................. 13
(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y expandirlo ........ 17

(Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva de los actores de la cadena ... 21
Referencias y Paginas Web ................................................................................... 24

GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 4
Facilitar el proceso de fomento de la cadena

El Tema del mdulo
La cadena de valor no es solamente un concepto econmico. Las cadenas de valor
constituyen tambin sistemas sociales en los cuales la gente interacta en armona con
las normas sociales dadas y de acuerdo a sus propios intereses comunes o divergentes .
En la medida en que el desarrollo de la cadena requiera una mejor coordinacin entre los
operadores de la cadena y nuevas formas de relaciones contractuales, el comportamiento
de los actores tambin deber cambiar. Por lo tanto, el mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor no es simplemente un tema de optimizacin organizacional y tcnica, sino
que implica aprendizaje y relaciones sociales a la vez.
Los dos mdulos anteriores de ValueLinks se han centrado en el mejoramiento (upgrading)
de la cadena, sin tomar en cuenta la divisin de tareas entre los actores de la cadena por un
lado y los facilitadores externos por el otro. Sin embargo, existe una diferencia sistemtica
entre los intereses comerciales de los operadores de la cadena y el inters pblico de
desarrollo u organismos gubernamentales. El objetivo de fomento de la cadena no es
idntico al objetivo de mejoramiento / upgrading de la cadena: mientras que los operadores
de la cadena persiguen un objetivo comercial especfico, la agenda pblica es crear la
capacidad institucional y econmica de los actores de la cadena para enfrentar los retos
futuros. El objetivo de un organismo pblico para el desarrollo, por otro lado, es capacitar a
los actores de la cadena de valor para realizar los esfuerzos de mejoramiento (upgrading)
por s mismos y para que continen desarrollando nuevas oportunidades de negocios en el
futuro. Si los operadores de la cadena han adquirido esa capacidad, el proyecto de
desarrollo de la cadena puede retirarse entonces, incluso si el objetivo especfico de
mejoramiento (upgrading) no ha sido logrado an en su totalidad. Adems de contribuir al
logro de los objetivos de mejora, el fomento de la cadena de valor tambin persigue la lgica
de desarrollo de capacidades sociales e institucionales.
Por ende, el fomento de la cadena requiere una estrategia y principios propios para la
implementacin. Este modulo de ValueLinks presenta el saber-hacer y herramientas que
pueden guiar a los facilitadores externos en sus tareas de fomento y facilitacin de un
proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Esto incluye reunir a los
actores de la cadena, identificar oportunidades y posibilitar a las empresas privadas para
que se organicen a s mismas y acten.
El tema de este mdulo es exclusivamente la facilitacin, aunque los principios descritos s
se aplican indudablemente a todos los mdulos de esta gua, comenzando por la seleccin
de una cadena de valor hasta el monitoreo de resultados. La facilitacin se requiere en todo
el trayecto del proceso de desarrollo hasta alcanzar el objetivo. Si los actores no se adhieran
completamente a un proyecto de mejoramiento (upgrading), las probabilidades de lograr una
mejora sostenible son limitadas.
Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la

cadena
La primera parte presenta las consideraciones bsicas de la naturaleza del proceso de
mejora de la cadena. Establece una serie de estndares para el fomento y la facilitacin a
ser aplicados en todas las tareas presentadas en este manual. Sobre la base de este
conocimiento general, el mdulo trata adems las siguientes tareas de los facilitadores:
2
(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo, o sea los roles
de los operadores, prestadores de servicios de apoyo y patrocinadores de la cadena (a
nivel macro), y el rol de un facilitador externo
(Tarea 4.2) Disear la secuencia del proceso de mejoramiento (upgrading) y determinar
los puntos adecuados de entrada y salida
(Tarea 4.3) Organizar un proyecto de fomento de cadena y expandirlo del nivel micro al
meso (scale up)
(Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva, en grupos ncleo y otras estructuras
Aparte de estos aspectos clave de la facilitacin, existen modos de entrega especficos en

cada campo de accin en particular. Los mismos son abordados en los respectivos Mdulos
5-10 de ValueLinks.
Consideraciones bsicas en desarrollo de capacidades y

facilitacin
El punto de partida es la comprensin de la cadena de valor como un sistema social,
ubicando en el centro al ser humano (actitudes y comportamientos de los actores de la
cadena). El Cuadro 4.1 resume las condiciones importantes para los proyectos de cadena, a
fin de que produzcan xitos duraderos. Todas ellas tienen que ver con el comportamiento
social y la habilidad para cooperar. Juntas determinan si el proyecto de mejoramiento
(upgrading) de la cadena de valor ser sostenible.
Cuadro 4.1 Principios: Condiciones de xito al facilitar el mejoramiento (upgrading) de
Condiciones de xito
Roles claros
Todos los actores de la cadena comprenden y asumen sus roles

efectivamente
Liderazgo
Algunos actores (agentes de cambio) asumen el liderazgo - otros

siguen
Apropiamiento
Los operadores actan por sus propios intereses, individualmente

y colectivamente.
Los actores de la cadena asumen la responsabilidad desde el
comienzo.
Situacin ganarganar
Todos los actores se benefician del mejoramiento (upgrading),

dejando a otros parte de las ganancias
Deseo de progresar
Experiencias positivas y negativas son tomadas como una base de

progreso.
la CV
Estas condiciones no pueden ser dadas por sentado, sino que deben ser activamente
fomentadas. Generar apropiamiento y liderazgo toma tiempo y ello slo ser alcanzado en
un proceso de entendimiento progresivo y de adaptacin mutua.
Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo

En un mundo econmico cada vez ms cambiante, el mejoramiento (upgrading) es un
proceso continuo. El carcter dinmico del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor
est particularmente presente en tres procesos de cambio social y de conducta, inherentes
al desarrollo de la cadena de valor aprendizaje, accin coordinadora y colectiva, y
resolucin de conflictos . Es difcil predecir el tiempo que tomarn estos procesos.
Fundamentalmente, cualquier proceso de desarrollo social es indefinido. Por lo tanto, es
sensato establecer objetivos intermedios y estructurar el proceso en dos etapas (vase
3
Tarea 4.2, ms adelante). A continuacin, revisaremos los aspectos clave del cambio social
a ser considerados por los facilitadores.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de aprendizaje a
largo plazo
Tal como ha quedado claro en los Mdulos 1 y 2 de ValueLinks, los operadores de la
cadena deben enfrentar una incertidumbre considerable, dada la dinmica de los mercados
y de los consumidores y en relacin al comportamiento de otros actores de la cadena. La
informacin sobre la demanda del mercado y la reaccin de los socios y competidores
solamente surge con el tiempo, a medida que el negocio evoluciona. Al mismo tiempo, los
operadores tienen que instruirse en nuevas tecnologas, entender relaciones y expectativas
de los dems, y aceptar su propio rol. Esto implica aprender haciendo y tener la voluntad y
habilidad de aprender de los errores.
La evolucin de la cadena contina, mientras que los proyectos de fomento de la misma
slo duran un perodo limitado. Deben existir oportunidades para que las empresas vuelvan
sobre sus experiencias y cierren la curva de aprendizaje, y as sean capaces de aplicar el
conocimiento en actividades subsiguientes de mejoramiento (upgrading).
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de coordinacin y
accin colectiva
El desarrollo de cadenas de valor depende de las sinergias entre los actores, sus objetivos
comunes, la toma de decisiones y la accin coordinada. Darse cuenta de los beneficios de la
cooperacin presupone respeto mutuo y confianza. El comportamiento debe ser predecible.
Sin embargo, siempre habr diferencias substanciales en los puntos de vista. Esto se aplica
a los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor, como tambin a los
actores pblicos y privados, que a menudo representan diferentes universos de valores,
actitudes y comunicacin. Para cerrar la brecha, los actores de la cadena tienen que
comunicarse entre s o identificar intereses comunes y diferentes, acordando objetivos y
normas que se respeten, y comprometindose con una visin compartida. La comunicacin
es la clave para las expectativas y contribuciones de adaptacin mutua, y para movilizar la
accin colectiva.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor implica resolucin de conflictos
No se puede esperar que el desarrollo de la cadena de valor progrese continuamente sin
contratiempos. Al fin y al cabo, los intereses de proveedores y compradores a menudo estn
en conflicto, as como los intereses de los operadores privados y la administracin pblica.
Los temas de distribucin pueden provocar resistencia pasiva o encubierta. Ac, la clave es
la transparencia. Para resolver conflictos, se necesitan mediadores neutrales que sean
capaces de elucidar las posiciones y brindar oportunidades para analizarlas. Cuando se
hace evidente un comportamiento disconforme, deben ser revelados el origen de la
anomala y la actual estructura institucional de la CV, para sacar la conclusin necesaria.
Obviamente, no hay que utilizar la energa en conflictos destructivos. Sin embargo, una
crisis puede convertirse en una excelente oportunidad para que un facilitador neutral
fomente el cambio.
Aparte de los temas relativos a los objetivos, hay factores psicolgicos detrs de los
problemas de coordinacin y los conflictos. Miedos, aspiraciones, discriminacin o el
esfuerzo para lograr reconocimiento social pueden accionar o trabar el progreso en el
desarrollo de la cadena de valor. Lidiar con estas emociones requiere la sensibilidad de
todos, y especialmente de los facilitadores externos.
Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena

de valor
La facilitacin de procesos no es simplemente una tarea tcnica ms en el mejoramiento
(upgrading) de la cadena, sino un cometido que obedece a normas de desarrollo social y de
capacidades. Por su propia naturaleza, no es una funcin regular permanente de la cadena
de valor, sino una tarea de desarrollo limitada en el tiempo. Siempre debe tenerse presente
que la facilitacin solamente puede contribuir a un proceso de cambio que ya est en
marcha, en el cual su dinmica determina las probabilidades de xito. En efecto, el
desarrollo econmico es el resultado de esfuerzos e inversiones de cientos de productores y
empresas.
El Cuadro 4.2 presenta los principios fundamentales a ser observados.
Cuadro 4.2: Principios importantes para promover y facilitar el mejoramiento
(upgrading) de la cadena
Los facilitadores del mejoramiento (upgrading) de la cadena deberan
Lograr que el rol de un facilitador externo sea transparente
Actuar a pedido de los operadores de la cadena de valor o sus representantes
Atender a los clientes y manejar el proceso con imparcialidad respecto al contenido,
compartiendo los resultados
Basarse en las iniciativas tomadas por los actores de la cadena de valor, organizaciones
existentes y estructura institucional
Atenerse a una clara divisin de tareas entre los actores de la cadena (vase tambin
Tarea 4.1., ms abajo)
Realizar un ambiente de respeto y seguridad en el que todos los participantes confen en
que pueden hablar libremente y donde se respeten los lmites individuales. Respetar la
cultura, los derechos y la autonoma de todos los grupos participantes.
Basarse en el potencial de mercado y desarrollo, trabajando hacia estructuras de mercado
viables/sostenibles
Enfocarse en la implementacin prctica y en resultados e impactos rpidos y visibles.
Basarse en las iniciativas de los lderes de la cadena, empresas privadas o asociaciones
empresariales
Cooperar con socios que actan como agentes de cambio y lideres (vase tambin Tarea
4.3)
reconocer abiertamente cualquier conflicto de inters potencial
Crear un equilibrio entre participacin y resultados
Coordinar esfuerzos de los diferentes donantes a lo largo de la cadena
La facilitacin requiere de buenas destrezas en comunicacin, fortaleza personal y empata

humana hacia la debilidad, las fortalezas y aspiraciones incluso las propias del facilitador-.
(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de

desarrollo
Definir los roles de los actores de la cadena de valor que participan en el mejoramiento
(upgrading) es una tarea fundamental en el fomento de la cadena, debido a dos motivos:
El fomento de la cadena de valor se basa en la cooperacin y, por ende, requiere de una
divisin de tareas entre los actores de la cadena. Los diferentes roles deberan estar claros.
Por principio, las funciones privadas y pblicas tienen que mantenerse separadas. El xito
duradero en el mercado y la viabilidad econmica slo pueden lograrse si no existen
intervenciones distorsionadas en el desenvolvimiento de los negocios. El criterio para
distinguir las funciones privadas de las pblicas se refiere a la pregunta si el resultado de
una actividad puede ser completamente privatizada o produce beneficios para toda la
cadena de valor o para el inters pblico en general.
Segundo, los operadores de la cadena son responsables de mejorar la misma. Deben
invertir en capacidad productiva, mejora de producto y lazos comerciales. En una cadena
bien organizada, el sector privado se extiende tambin a la asociacin a nivel meso. Una
vez que se involucran facilitadores externos (!), la responsabilidad de stos debe ser
negociada con las empresas privadas. La facilitacin debe responder a la demanda y es
limitada en el tiempo.
Como regla general, los roles pueden ser distribuidos de acuerdo a las responsabilidades de
cada grupo de los actores de la cadena de valor, segn se detalla en el Cuadro 4.3.
Cuadro 4.3 Concepto: Roles de los actores en el mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor
Descripcin de roles
Los operadores de la cadena de valor son las empresas privadas (alli incluido
empresas asociativas) que ejecutan las actividades productivas, de procesamiento,
logsticas y comerciales. Ellos tienen el rol clave en la cadena, asumiendo los riesgos y
generando el valor econmico. La viabilidad de sus negocios a largo plazo es la
condicin bsica para el xito del fomento de la cadena. La eficiencia de las actividades
comerciales es exclusiva responsabilidad de los operadores.
Entre los operadores de la cadena, las empresas lderes asumen organizar la
coordinacin a lo largo de la cadena de valor en su propio inters, y en el de la
competitividad colectiva (sistmica) de todos los operadores que estn siendo
coordinados . sta es tambin una funcin privada.
Los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena brindan
servicios de inters comn y proveen bienes colectivos a grupos de operadores de la
cadena, a toda la cadena o sub-sector, tales como comercializacin conjunta o
investigacin conjunta para soluciones tcnicas. stos pueden ser organizaciones
empresariales privadas con membresa u organizaciones semi-pblicas, tales como
cmaras e institutos tecnolgicos. De manera similar, las organizaciones profesionales
de operadores econmicos asumen funciones de servicios para sus miembros.
Los patrocinadores de la cadena comprenden a instituciones gubernamentales, tales
como ministerios y departamentos de los gobiernos regionales, activos en el desarrollo
econmico. El rol de los mismos es crear condiciones favorables para el desarrollo
econmico, en funcin de crear empleo y una base impositiva ms amplia, p. ej.
facilitando la organizacin de un sub-sector especfico, regulando el marco legal de la
cadena y suministrando infraestructura (caminos, plazas de mercados, etc.).
Organizaciones profesionales de operadores econmicos (productores, comercio,
transporte) y organizaciones inter-profesionales constituyen un caso especfico. Segn su
mbito, stas pueden asumir funciones econmicas1, de apoyo2 o facilitadoras3.
p. ej. procesamiento, embalaje, etc.
Cuando se trata de intereses pblicos generales significativos, tales como seguridad del
consumidor, protecin ambiental o estabilidad econmica, el gobierno nacional tiene el
rol de orientar o regular la produccin, brindando servicios pblicos adicionales y
asumiendo el rol de un facilitador en el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor.
Agencias para el desarrollo, o otros externos al sistema de cadena de valor. Su rol
principal es facilitar el mejoramiento (upgrading) y brindar apoyo a la accin de
mejoramiento ejecutada por los actores de la CV, en funcin del inters pblico
internacional (reduccin de la pobreza, proteccin de los recursos de inters
internacional). A veces, tambin brindan apoyo financiero a las inversiones.
En el mejor de los casos, debera haber complementariedad entre los actores pblicos y
privados (comprese tambin el mapa de cadena de valor del Cuadro 2.7 que muestra a los
actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor).
Cmo facilitar que los actores de la cadena de valor asuman sus roles
Lograr un consenso sobre los roles de los actores debe involucrar, en la prctica, a todas las
partes interesadas. Como los operadores econmicos son el ncleo de la cadena de valor a
nivel micro, es a este nivel que debe comenzar la discusin sobre la divisin de tareas. Los
roles de los actores de apoyo, patrocinadores y facilitadores se refieren a las necesidades
de los mismos.
Cuadro 4.4 Consejos prcticos: Aclarar los roles de los actores de la cadena en la
prctica
Opciones para aclarar roles
Los talleres con amplia participacin de actores de la cadena pueden servir para aclarar
los objetivos de los operadores, los servicios de los actores de apoyo y los mandatos y
actividades de los patrocinadores de la cadena. Para ello, los representantes de los
diferentes grupos de actores deberan dar presentaciones cortas que sean visualizadas
por el facilitador. Las reacciones de la audiencia sirven para percibir rpidamente
conflictos de intereses que puedan obstaculizar el consenso en la toma de decisiones.
Documentos: en el caso de los organismos pblicos y prestadores de servicios, los roles
pueden deducirse de los mandatos estatutarios, determinando, en lo posible, las brechas
entre mandato y realidad.
Accin: el reconocimiento de los roles respectivos en el fomento de la CV ser logrado
ms fcilmente si los socios del sector privado avalan sus intereses y compromisos
mediante contribuciones en dinero, especies y saber-hacer.
El rol de los facilitadores externos (programas para el desarrollo, organismos

gubernamentales de fomento econmico, agencias internacionales de ayuda al desarrollo)
es acompaar el proceso de mejoramiento. El Cuadro 4.5 detalla tareas tpicas de
facilitacin.
Cuadro 4.5 Concepto: El rol de los facilitadores
Las tareas tpicas de facilitacin del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor
incluyen
2
3
Concientizacin y comprensin de la importancia del desarrollo de la cadena

Ayudar a los actores a que se conozcan y acepten mutuamente
Prestar atencin a objetivos econmicos y oportunidades comerciales
Facilitar mapeo y anlisis (conjunto) de la cadena de valor
p. ej. acoplamiento de negocios, informacin de mercado
p. ej. participacin en dilogo poltico.
Suministrar herramientas y mtodos adecuados

Ayudar a crear una visin compartida del futuro
Forjar un consenso sobre objetivos y estrategia de mejoramiento de la CV
Identificar agentes de cambio y facilitadores del proceso, y crear alianzas
Facilitar la planificacin y toma de decisiones
Ayudar a implementar acciones
Monitorear continuamente el proceso y retroalimentarlo
Mediar en caso de conflicto
Facilitar el intercambio y el aprendizaje experimental conjunto de los actores de la CV
Documentar y compartir las experiencias con la comunidad empresarial ms amplia
Facilitar la coordinacin de los diferentes organismos de apoyo, activos en la cadena de
valor
(Tarea 4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y

salida
Luego de aclarar los roles, debera quedar claro que los actores de la cadena de valor tienen
la responsabilidad de las acciones de mejoramiento de la cadena. En efecto, en una cadena
de valor bien organizada, no hay necesidad de facilitacin externa en absoluto, ya que la
inversin privada y el mejoramiento continuo de la competitividad sistmica estn
coordinados por los grupos empresariales o por prestadores de servicios de apoyo, tales
como asociaciones empresariales. Sin embargo, en un contexto de desarrollo caracterizado
por estructuras econmicas dbiles, es probable que se requiera de la facilitacin externa
para poner en marcha a la cadena de valor. Las siguientes consideraciones se refieren a
proyectos de fomento de la cadena de valor diseados especficamente para alcanzar
objetivos de mejoramiento, en los cuales la facilitacin externa desempea un rol
importante.
En su totalidad, los proyectos de fomento de la cadena de valor siguen un ciclo de proyecto
que tambin provee la estructura bsica de este manual (vase Cuadro 4.6). Por
consiguiente, aquellos involucrados en un proyecto de fomento de cadena deben observar la
secuencia bsica de seleccionar primeramente la cadena, realizar el anlisis de la misma,
deducir objetivos y estrategias y, finalmente, iniciar las acciones para mejorar la cadena de
valor. El proyecto de mejoramiento es un emprendimiento conjunto de los operadores y los
actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena. Solamente cuando sea
necesario, el mismo incluir al facilitador externo.
Cuadro 4.6 Concepto. El ciclo de proyecto en el fomento de cadenas de valor
Correlacin de los mdulos ValueLinks con el ciclo de proyecto de fomento de la cadena de
valor
Anlisis y
estrategia de la
cadena
Delimitar el
proyecto
Decidir el uso del
0 enfoque de la CV
Seleccionar una
1 CV para su
Implementacin
Mapeo y analis de
Fortalecer enlaces
5 comerciales y
2 cadenas
3
Determinar la estrategia de mejoramiento de la cadena
Facilitar el proceso
de fomento
de la cadena
fomento
asociatividad
Cooperacin con el
sector privado
Arreglar la
prestacin de
servicios
Monitoreo
y
11 Monitorear
gestin de
impactos
Financiar cade-
8 nas de valor
9
10
Introducir
estndares
Mejorar el entorno
politico y regulatorio
El esfuerzo a ser invertido en la facilitacin y el tiempo requerido en cada fase de un

proyecto de fomento varan. Establecer los lmites del sistema es tarea de los iniciadores del
9
programa pblico de desarrollo econmico, porque se trata de una decisin sobre el uso de
fondos pblicos. La decisin inicial para comprometerse con el fomento de la cadena de
valor es un tema de la poltica econmica de desarrollo. Ello se aplica tambin a la seleccin
de las cadenas de valor. Aunque el inters y la iniciativa de los operadores son criterios
importantes de seleccin, es la parte pblica la que tiene que tomar la decisin. Lo mismo es
vlido para el monitoreo de impactos que se realiza principalmente en inters de la parte
pblica.
La facilitacin real de un proyecto de mejoramiento comienza una vez que los operadores se
embarquen en un negocio y en una idea de mejoramiento y se apropien de dicho proyecto.
Por ende, el anlisis de la cadena, el proceso de visin y la creacin e implementacin de la
estrategia son todas tareas privadas que deben ser facilitadas.
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena

A menos que exista una decisin y un compromiso claro por parte de las empresas para
avanzar con el mejoramiento, no habr proyecto de fomento de la cadena ni rol para
facilitadores. Puede que los responsables de formular polticas econmicas y de desarrollo
consideren que el mejoramiento de una cadena de valor especfica sea conveniente, pero el
xito depender totalmente de la accin llevada a cabo por los operadores. El desarrollo de
la cadena es un proceso en el cual los operadores definen la direccin y la velocidad del
cambio. Los facilitadores deben tener en cuenta estas condiciones y adaptar sus
intervenciones de manera acorde. En una situacin en que la ambicin de los programas
pblicos de desarrollo difiera de la perspectiva y capacidad de las empresas privadas, el
inicio de un proyecto de fomento de cadena de valor es un paso sumamente crtico.
Para mantener el equilibrio correcto entre impulsar el proceso con inputs externos y cultivar
el apropiamiento y compromiso de los actores, la facilitacin requiere intensificarse
gradualmente, dirigindose desde la accin rpidamente visible hasta tareas complejas del
desarrollo de la cadena, desde pequeas reuniones a grandes eventos y desde la
recopilacin de datos bsicos al comienzo hasta estudios detallados, all donde sean
necesarios. Los facilitadores solamente deberan actuar en la medida en que las
intervenciones externas sean solicitadas por los socios ejecutoras (o un organismo de
coordinacin) y sean necesarias para poner en marcha las actividades de mejoramiento. Por
ende, los facilitadores tienen que formular criterios para iniciar un proyecto de fomento de
cadena de valor y para continuar o terminar el fomento cada vez que se de un nuevo paso
en el proceso. El Cuadro 4.7 se encarga de visualizar la naturaleza del proceso de fomento
de la cadena.
10
Cuadro 4.7 Concepto: Pasos posibles en el proceso de fomento de CV
Estudio
detallado de
la cadena
Estudios de
aspectos
especficos
Talleres con
actores clave
Foro / Feria
u otro formato
Accin a corto plazo

Acciones a largo plazo
Gremio
institucional
mientras que el
desarrollo continua
Charlas
individuales
con actores
Datos del
Monitoreo
Terminar fomento
seleccionar CV
Recopilacin
de datos de
CV (generales)
Datos del
Monitoreo
El grfico del Cuadro 4.7 muestra simplemente una opcin de secuencia del proceso de
fomento de la cadena de valor. La idea es visualizar en principio dos importantes aspectos
del proceso de fomento:
El aumento gradual de los pasos del proceso, y
La divisin del proceso en acciones individuales, constituyendo cada una de ellas un
pequeo proyecto por s mismo, con un punto de partida y objetivo definidos.
Subdividir el proceso en una secuencia de acciones separadas tiene la ventaja de que la
divisin de tareas entre los actores de la cadena que persiguen actividades de mejoramiento
y los facilitadores externos puede ser adaptada de acuerdo con la mejora progresiva. Las
posibilidades de dividir el proceso en pasos menores son abordadas en el siguiente captulo.
El comienzo y el final de cada accin constituyen puntos de entrada y salida para los
facilitadores del fomento de la cadena.
Al comenzar el proyecto de fomento y al pasar de una etapa a la otra, los facilitadores deben
considerar el progreso y la calidad logrados en el proceso: la pregunta es si los actores
asumen la responsabilidad, cooperan realmente y si tiene lugar un aprendizaje mutuo. De no
ser as, puede ser de utilidad retroceder un paso o incluso terminar, si las condiciones para
el xito ya no estn dadas. Los Cuadros 4.8 y 4.9 aportan criterios que describen las
condiciones para entrar o continuar el fomento de la cadena, as como los criterios para salir
del proceso. En aras del impacto y la sustentabilidad, estos criterios deben ser tomados en
serio. Un error comn en el fomento de la cadena es precipitar a los actores de la cadena en
un proyecto de mejoramiento.
11
Cuadro 4. 8 Herramienta: Condiciones para entrar en un proyecto de fomento de

cadena
Como facilitador externo, comience o siga adelante
Si los operadores asumen iniciativas propias para mejorar la cadena de valor
Si hay una clara solicitud de los operadores de la cadena para una funcin de facilitacin
Si los pasos previos muestran resultados positivos que confirmen la visin de
mejoramiento
Tan pronto como los objetivos intermedios para el mejoramiento hayan sido acordados
Cuadro 4.9 Herramienta: Criterios para detener el fomento de la cadena de valor

Detenga la facilitacin
cuando los objetivos de un paso especfico del mejoramiento hayan sido alcanzados y se
hayan establecido nuevas rutinas
mientras no haya consenso en cuanto al objetivo del prximo paso para el mejoramiento
Los facilitadores deberan retirarse completamente si ya no estn dadas las condiciones de

xito (Cuadro 4.1). ste ser el caso si surgiere una de las dos situaciones opuestas: los
objetivos de mejoramiento se lograron, o los operadores de la cadena ya no desean
alcanzarlos. Un apoyo pblico decreciente puede constituir una excelente transicin para
salir del fomento de la CV.
Cuadro 4.10 Herramienta: Criterios para salir del todo del fomento de la cadena de
valor
Salga del rol facilitador
cuando los operadores de la cadena puedan asumir completamente el apropiamiento y la
responsabilidad por cuenta propia, sin facilitacin externa y colaboracin adicional y la
facilitacin del proceso est institucionalizado por los patrocinadores de la cadena
si los operadores y patrocinadores / prestadores de servicios de apoyo perdieren inters
en la idea de mejoramiento o no se pusieran de acuerdo en el objetivo.
Para ser aceptados en sus roles, los facilitadores externos tambin debern mostrar sus
propias competencias. Los proyectos de cadena de valor deben poder ofrecer inteligencia
de mercado de primer orden; modelos de cmo otro proyecto similar de mejoramiento haya
funcionado; conocimiento de tecnologas; fuerza laboral dedicada del facilitador y,
finalmente, algo de financiamiento para dar impulso a un proceso. Para crear credibilidad,
los facilitadores necesitan tiempo. En la prctica, el compromiso con los actores de la
cadena comienza con una primera generacin de intervenciones que no son perfectas,
pero que hacen que el proceso avance. A medida que aumente el conocimiento y los
contactos que el proyecto pueda ofrecer, el facilitador puede volverse ms ambicioso con
intervenciones de mayor alcance.
Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor

Aparte de los criterios que describen estado y calidad del proceso de mejoramiento, existen
tambin algunos aspectos metodolgicos a ser considerados, siguiendo la lgica del ciclo de
proyecto. Obviamente, la seleccin de una cadena de valor (Mdulo 1), el mapeo y anlisis
de las cadenas (Mdulo 2) y la creacin de una estrategia de mejoramiento (Mdulo 3)
forman una secuencia, en la que el anlisis de la cadena desemboca en pasos secundarios.
12
El Cuadro 4.11 muestra el orden lgico de analizar y planificar los proyectos de

mejoramiento.
La formulacin de un proyecto de mejoramiento incluye una serie de elementos que tienen
que ser recprocamente consistentes:
El mapeo de la cadena deber referirse al producto final (o agregar categoras de
productos) para los que ha sido identificada la oportunidad de mercado,
La visin debe relacionarse con esta oportunidad y referirse en primera instancia a las
razones para seleccionar la cadena de valor, y
La estrategia de mejoramiento debera mostrar todas las partes de la cadena de valor que
deben mejorar.
De acuerdo al potencial de mercado y a la visin para desarrollar la cadena, diferentes
campos de accin se tornarn pertinentes. Por lo tanto, la tercer columna del ciclo de
proyecto representada en el Cuadro 4.6 (Mdulos 5-10 de ValueLinks) no constituye un
orden particular, sino que es el conjunto de elementos esenciales de una estrategia de
mejoramiento.
Cuadro 4.11 Plantilla: Procedimiento iterativo de diseo de un proyecto de
mejoramiento (upgrading) de cadena
Seleccionar
una cadena
de valor
Seleccionar una
cadena de valor
para su fomento
Analizar la cadena de
valor
Mapeo bsico
de la cadena
Estudios de
mercado
Anlisis
econmico y
anlisis
institucional
Definir la estrategia
Elaborar la
visin
Identificar
limitaciones
y oportunidades
Definir una
estrategia
de mejoramiento
El punto crucial del Cuadro 4.11 es entender la naturaleza iterativa del proceso. En efecto, la
secuencia a veces tambin puede ser revertida:
Determinar la visin de mejoramiento puede resultar en que otra cadena de valor (o una
variante de la misma) ofrezca mejores perspectivas de xito y, por ende, la seleccin de
una cadena de valor especfica deba ser tratada nuevamente.
Especificar la estrategia de mejora puede significar regresar al mapeo de la cadena, como
para asegurarse de que todas las funciones y los actores relevantes estn incluidos.
Mientras que est claro que la inversin y accin coordinadas para mejorar la cadena de
valor deben fundamentarse en una visin y estrategia conjuntas, pueden ser posibles
algunas mejoras rpidas y visibles, sin un plan a largo plazo. Por consiguientes, la accin
para mejorar la cadena de valor puede comenzar ya durante la fase analtica. Esto no
generar solamente xitos rpidos y beneficios inmediatos, sino que tambin contribuir a
lograr dinamismo, fortalecer el compromiso de los actores y a crear confianza en la
factibilidad de la estrategia de mejoramiento (upgrading). Las acciones rpidas tambin
sirven como pruebas piloto y permiten localizar al comienzo los problemas de coordinacin e
implementacin.
13
Mecanismos para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena

Mejorar la cadena de valor es un emprendimiento colaborativo. Por ejemplo, la introduccin
de grados y estndares slo tendr sentido si todos los operadores acatan las reglas. En la
mayora de los casos, la estrategia de la cadena especificar varios campos de accin de
mejoramiento que deben ser tratados paralelamente por diferentes actores de la cadena.
Por lo tanto, el mejoramiento de la cadena requiere una coordinacin en la toma de
decisiones y en la accin. A menos que ya exista algn mecanismo de coordinacin de los
actores de la cadena (comprese con Tarea 4.4, ms abajo), empresas y actores de apoyo
de la cadena debern reunirse para acordar el anlisis y los pasos a seguir. Sin embargo, la
coordinacin es costosa y deber quedar en claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en
asistir a reuniones y talleres eventualmente reportar beneficios. La gente de negocios no
tiene tiempo que perder. Por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de disear
mecanismos de coordinacin que sean aprovechados al mximo.
Se aplican dos principios:
La forma de coordinacin debe desarrollarse junto con el proyecto de fomento de la
cadena de valor y de acuerdo a la integracin y compromiso crecientes de los actores. Por
lo general, el proceso comienza con consultoras informales e individuales rpidas, de
bajo costo, y slo ms adelante se realizan reuniones ms formales que involucran a un
mayor nmero de participantes.
Para cada una de las diferentes necesidades de coordinacin, se debera elegir el
mecanismo correcto (consultoras informales, reuniones o talleres), que se adecen al
propsito al menor costo.
El Cuadro 4.12 presenta algunos mecanismos potenciales para organizar la accin
colaborativa de los actores de la cadena de valor en el contexto de un proyecto de fomento
de cadena. Debe observarse que no existen soluciones universales para esta tarea. En todo
caso, los mecanismos y la secuencia de los hechos debern ser especficamente diseados.
El punto ms importante es aprovechar cualquier estructura existente de coordinacin,
evitando reuniones innecesarias.
Mientras que todos los actores relevantes deben ser incluidos en el proceso de una u otra
forma, la participacin en las reuniones que abordan tareas tcnicas debera ser reducida a
un mximo de 15 personas. Cuando se excede esta cantidad, se torna difcil completar
conjuntamente las reas analticas especficas, o preparar planes de accin. En todo caso,
los anlisis detallados deben ser impartidos a expertos individuales, quienes reportarn los
resultados en las reuniones de la cadena de valor.
Cuadro 4.12 Herramienta: Necesidades y mecanismos de coordinacin
Fase del proyecto
Tareas de coordinacin
Mecanismos potenciales
de fomento de
cadena de valor
Sensibilizacin de los Consenso para involucrarse en el
Taller de sensibilizacin (o
actores de la cadena
fomento de cadena de valor
conferencia del sector
nacional)
(vase Cuadro 4.14)
Planificacin y toma
Mapeo conjunto de la cadena
Reunin de expertos
de decisiones
(vase Cuadro 4.13)
conjuntas
Visin y toma de decisiones
Taller de cadenas de valor
conjuntas
(taller inicial)
(vase Cuadro 4.15)
Reunin de expertos
Anlisis conjunto de problemas y
(vase Cuadro 4.13)
elaboracin de estrategia de
mejoramiento
Implementacin de
Coordinacin de actividades de
14
Grupo de trabajo
actividades de
mejoramiento
mejoramiento
o reunin de expertos
Los tres siguientes Cuadros (4.13 4.15) aportan ideas sobre mecanismos especficos para
coordinar eventos. Los talleres de sensibilizacin se refieren a menudo a un sector completo
de la economa, o, al menos, transversaliza diferentes cadenas de valor. Un taller de cadena
de valor (o taller de actores involucrados) es una estructura especfica de los programas de
fomento de cadena. Debera ser preparado por consultas informales y reuniones de
expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario.
Las reuniones de expertos deberan organizarse por los prestadores de servicios de apoyo
de la cadena de valor, tales como las asociaciones empresariales. Este mecanismo debera
institucionalizarse en forma de comit establecido, especialmente si se visualiza un
mejoramiento adicional. En efecto, institucinalizando la funcin de coordinacin de los
grupos ncleo empresariales, o comits subsectoriales, se fortalece la estructura
institucional de la cadena de valor. El ltimo captulo (4.4) de este mdulo est dedicado a
los acuerdos institucionales a mediano y largo plazo para fomentar la cadena.
Cuadro 4.13 Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilizacin
Objetivos: concientizar sobre el enfoque de cadena de valor, obtener respaldo poltico,
iniciar los primeros contactos entre potenciales socios.
Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector pblico, representantes
de la comunidad de negocios, hasta 150 participantes
Duracin: da
Programa:
Presentacin y discusin de la idea de mejoramiento de la cadena de valor, incluyendo
ejemplos
Presentacin de programas polticos
Cuadro 4.14 Plantilla: Mecanismo de una reunin de expertos (grupo de trabajo)

Objetivos: generar anlisis de la situacin y preparar decisiones
Participantes: representantes de los operadores y actores de apoyo / prestadores de
servicios de apoyo de la cadena de valor, especialistas del sector y agencias para el
desarrollo relevantes, 8-15 personas, segn el tamao de la cadena de valor
Duracin: 1-2 das, puede repetirse
Programa:
Recoleccin de informacin del sector (estableciendo las necesidades para estudios en
profundidad, preparacin de Trminos de Referencia (TdR) para los especialistas del sector
y revisin de aportaciones (inputs) del consultor)
Mapeo y anlisis de la cadena de valor (a base de conocimiento e inputs existentes)
Preparacin de propuestas para talleres de cadena de valor
Inicio de acciones rpidas
Cuadro 4.15 Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor

Objetivo: intercambio de ideas a travs de las fases de la cadena
Participantes: representacin completa de los actores de la cadena, 25-50 participantes
Duracin: 1 da
Programa:
Presentacin de mapas preliminares de la cadena (puliendo algunos elementos)
Presentacin y discusin de conclusiones clave del sector y anlisis de cadenas
Identificacin de limitaciones/oportunidades en base a insumos
Consenso en estrategias de mejoramiento
15
Consenso en acciones rpidas e inicio de acciones de mejoramiento

Los facilitadores y lderes de los proyectos de fomento de la cadena tendrn que adaptar los
mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de
entrada y salida arriba establecidas. La primera reunin de representantes empresariales al
comienzo de un nuevo programa es particularmente importante y debe ser organizado
meticulosamente.
Los organizadores de talleres deberan seguir los consejos prcticos presentados en el
Cuadro 4.16.
Cuadro 4.16 Consejos prcticos: Talleres de facilitacin con actores de la cadena de
valor
Lo que hay que hacer
Involucrar a actores principales en la etapa de preparacin;
Ser explcitos en relacin a los objetivos y explicar los beneficios concretos de la
cooperacin a las partes interesadas;
Involucrar sistemticamente al sector privado, puesto que estn en juego los riesgos y las
decisiones empresariales reales, dar tiempo para hacer los contactos;
Asegurar un equilibrio entre los actores del sector privado y pblico (mayora privado o, al
menos, una presencia de 50:50), representacin competente y legtima de todos los
grupos relevantes de actores;
Conducir la reunin lo ms enfocada posible para mantener bajos los costos de
oportunidad;
Preparar y proporcionar beneficios a los participantes, en especial informacin
Asegurar el timing correcto; proporcionar lugar de reunin atractivo y servicios eficientes y
uso de tableros y tarjetas que faciliten el intercambio de ideas. Las tcnicas de
visualizacin ayudan a estructurar la discusin y a ahorrar tiempo.
Concluir los talleres con una evaluacin y plan de accin para hacer seguimiento;
Producir documentacin en tiempo real para el seguimiento de las decisiones.
Lo que hay que evitar
No organizar reuniones adicionales si existe una posibilidad de incluir los tpicos de
coordinacin en otros eventos; evitar duplicar las iniciativas de facilitacin y coordinacin
de la cadena de valor;
No dar viticos a los participantes, en especial si son participantes privados.
16
(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y

expandirlo (scaling up)
Para realizar la funcin de facilitacin, las agencias externas para el desarrollo necesitan
una organizacin temporal del proyecto, que las vincule a los actores de la cadena de valor.
En la definicin de ValueLinks un proyecto de fomento de cadena es el conjunto de
intervenciones realizadas por una organizacin para el desarrollo para fomentar el
mejoramiento de una cadena de valor. El proyecto de fomento se refiere a la visin de
mejoramiento, pero se limita a facilitar y apoyar a los socios de la cadena de valor. De
acuerdo con la divisin de tareas sealada en el Cuadro 4.4, la accin de mejoramiento es
responsabilidad de los actores de la cadena.
Por ello, el diseo organizacional de un proyecto de fomento de cadena est estrechamente
relacionado con la eleccin de los socios (facilitadores internos) que implementen la accin
de mejoramiento. Un criterio importante para considerar es el alcance, o sea, cmo llegar a
un nmero significativo de operadores de la cadena que sean influenciados, de una u otra
forma, por la mejora. Puesto que es casi imposible dirigirse individualmente a todas las
empresas, los actores deberan estar en una posicin de apalancamiento en la cadena de
valor y deberan tener el potencial de asumir ese rol con la asistencia de una agencia para el
desarrollo. La identificacin de lo(s) socio(s) (facilitadores internos) depende de:
El nmero de operadores de la cadena (su tamao), y

El grado de integracin horizontal y vertical de la cadena de valor.
El Cuadro 4.17 contiene una herramienta para identificar a los actores de la cadena que
ocupan una posicin clave en la misma, y, por ende, los socios (facilitadores internos)
potenciales de los proyectos de desarrollo.
17
Cuadro 4.17 Herramienta: Identificar a las socios (facilitadores internos) para

proyectos de fomento de cadena
Tamao de la cadena de valor (nmero de operadores)

Grado de
integracin
relaciones
persistentes
Cadena pequea (nicho)

Operadores de la cadena:
-Empresa lder
- Asociacin de productores
-Grupo pequeo de trabajo
Cadena extensa
Operadores de la cadenas:
- Empresa lder / proveedor de

servicios
Prest. de servicios de apoyo:
- Organizaciones empresariales
- Comit subsectorial
- Cmara
relaciones
variables)
Operadores y prestadores de
servicios de apoyo,
patrocinadores
-Asociacin de productores
-Gobierno local
Prestadores de servicios de
apoyo / organizaciones
sectorales:
-Comit subsectorial
- Instituto del subsector

- Oficina de fomento a las export.
- Agencias gubernamentales
En una cadena de valor pequea con pocos operadores, el rol principal a menudo recae
sobre el operador ms importante (comprador, asociacin de productores o industria). Lo
mismo es vlido en las cadenas bien integradas dominadas por una empresa lder. En
cadenas grandes y/o con menor integracin, es probable que el ejecutor de la accin de
mejoramiento sea un prestador de servicios de apoyo de la cadena, tal como una
asociacin sectorial, una cmara o un organismo pblico especializado. La posicin de
apalancamiento es un aspecto de las partes que colaboran en la cadena de valor. Otro
factor en la efectividad del fomento externo de la cadena es la calidad de liderazgo de
actores particulares de la cadena. En la medida en que los actores de la cadena sean
lderes del concepto de mejoramiento, pueden, en efecto, asumir por s mismos las tareas
de facilitacin y convertirse en agentes de cambio. Los agentes de cambio son individuos u
organizaciones (pblicas o privadas) que asumen el liderazgo dentro de la cadena,
introduciendo innovaciones, multiplicando know-how y proporcionando buenos ejemplos a
los dems. Es sumamente importante identificar a esos lderes potenciales. El Cuadro 4.18
detalla las caractersticas de los agentes de cambio.
Cuadro 4.18 Herramienta: Comprobar las caractersticas de los agentes de cambio
Los actores de la cadena de valor son agentes de cambio en las mismas si poseen
una idea general de toda la industria/del sector (y una visin para la misma)
genuino inters propio en el cambio
disposicin y capacidad para fomentar el cambio e invertir recursos
posicin de apalancamiento en la cadena de valor, y
la capacidad para desempear funciones de facilitacin por s mismos.
18
Aquellos actores de la cadena que muestren alguna de las caractersticas del Cuadro 4.18
son socios preferibles con las cuales trabajar. Si no existieren agentes de cambio, puede ser
una tarea de los facilitadores externos desarrollar la capacidad de aqullos que pudieren
asumir dicha funcin o facilitar la creacin de instituciones que representen el inters
colectivo (vase el prximo captulo y el Cuadro 4.19).
El Cuadro 4.17 menciona a los actores del nivel micro (operadores de la cadena) y del nivel
meso o macro (actores de apoyo y patrocinadores), segn las caractersticas de la cadena
de valor. La diferencia entre micro y meso/macro es la principal variable de diseo del
proyecto de fomento de cadena. Los facilitadores pueden trabajar y proporcionar apoyo en
desarrollo de capacidades en todos los niveles de la cadena. Hay una cantidad de acuerdos
tpicos a nivel micro. En un proyecto de fomento de cadena a nivel micro, el facilitador pude
colaborar
con una empresa compradora o procesadora que est entablando nuevas relaciones con
sus proveedores (es decir, agricultura por contrato);
con una asociacin de productores que ayuda a sus miembros a establecer nuevas
relaciones comerciales, y brinda servicios de comercializacin o conocimiento;
con grupos de productores, procesadores y comerciantes que invierten recursos y
tiempo en la solucin de problemas comunes o en nuevas oportunidades.
Los acuerdos a nivel micro son convenientes para mercados nicho, cadenas integradas con
muy pocas empresas clave, o mercados donde los productores estn bien organizados. Sin
embargo, si faltan estas condiciones, apuntar exclusivamente al nivel micro no tiene sentido
por su limitado alcance. Incluso puede provocar dao, puesto que significa dar preferencia y
dinero pblico a unos pocos operadores, dejando de lado a sus competidores.
En mercados grandes o dbilmente organizados, la colaboracin con los socios
seleccionadas a nivel micro slo se justifica si tiene un carcter de proyecto piloto. Las
actividades piloto generan ejemplos prcticos y ayudan a ampliar la visibilidad en
relativamente poco tiempo. Para ser til como ejemplo de expansin (upscaling), las
condiciones deben ser realistas y los operadores de la cadena que colaboren deberan
contribuir en dinero o especies.
Operacin a escala: Colaboracin a nivel meso y macro
Las experiencias de las actividades piloto relativas a empresas particulares (o grupos de
empresas) deben ser llevadas a otras empresas. En todo caso, la experiencia a nivel micro
requiere ser expandida para lograr un amplio alcance del proyecto de fomento de cadena.
Los acuerdos a nivel meso/macro incluyen a los prestadores de servicios de apoyo y a los
patrocinadores, tal como se menciona en el Cuadro 4.17. Si existen socios individuales para
la facilitacin, el facilitador externo podr celebrar un acuerdo de cooperacin con:
la oficina nacional de fomento a las exportaciones. Los funcionarios responsables para el
producto en cuestin asumen un rol coordinador y facilitador para toda la cadena de valor;
una asociacin empresarial que organice a los operadores de la cadena de valor y que
asuma un rol de representacin, servicio o coordinacin en nombre de sus miembros y de
la cadena de valor en general,
una agencia pblica especializada, como un instituto tecnolgico,
unidades especializadas en ministerios del gobierno, o
un ente coordinador, como un concejo, grupo ncleo o comit (vase tarea 4.4, ms
abajo).
La ltima opcin es particularmente interesante: muchos proyectos de fomento de cadenas
de valor trabajan por medio de entidades que organizan el inters colectivo de los
operadores de la cadena, tales como grupos ncleo o grupos de trabajo que asumen un rol
de liderazgo y una funcin multiplicadora. Por ende, se crea una estructura institucional
especfica que implementa el proyecto de fomento de cadena. Si la estructura debiera existir
a largo plazo, o no, es una cuestin de la visin para desarrollar la cadena de valor. En aras
del desarrollo institucional sostenible, es aconsejable que tambin se involucre una de las
19
organizaciones del nivel meso arriba mencionadas (vase el prximo Captulo 4.4 y el
Cuadro 4.17 sobre este tema).
Un acuerdo particularmente importante (nivel micro o meso) es la colaboracin entre los
facilitadores y las empresas privadas lderes y compaas claves. Si la inversin de las
principales empresas proporciona un beneficio a la cadena en general o si grandes
empresas estn motivadas por la responsabilidad social corporativa, las alianzas pblicoprivadas (PPP por su sigla en ingls: Publico-Private Partnership) estarn en la agenda.
Movilizar el capital privado y cooperar con el sector privado es un instrumento de
colaboracin tan importante, que el mismo ser abordado en un mdulo separado (vase
Mdulo 6 de ValueLinks). Los acuerdos individuales de colaboracin en diferentes campos
de accin sern abordados en los Mdulos 5-10.
20
(Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva de los actores de la

cadena
El desarrollo de la cadena se centra en la cooperacin entre los actores de la misma.
Muchos tpicos pueden ser abordados eficazmente si todos los operadores de la cadena (o
incluso todos los actores de la cadena) se involucran. Se necesita coordinacin no slo en
un proyecto de mejoramiento, sino tambin a largo plazo. A medida que el mejoramiento
continua, la organizacin de la accin colectiva necesita ser institucionalizada. Ms all de la
serie de reuniones y talleres organizados para cualquier proyecto especfico, un mecanismo
ms perdurable de coordinacin ayuda a crear apropiamiento y permite emprender ideas
adicionales de mejoramiento (upgrading). En todo caso, las reuniones de los representantes
principales de la cadena de valor y los talleres para los actores darn lugar a la formacin de
redes para la implementacin. Al fin y al cabo, las tareas de facilitacin pueden ser
asumidas y, a menudo, son asumidas por los prestadores de servicios de la cadena a nivel
meso. En efecto, la descripcin de las reas de facilitacin del Cuadro 4.5 puede ser
utilizada para ayudar a las cmaras y asociaciones empresariales a definir sus propios roles
como facilitadores.
Existen mecanismos especficos para institucionalizar la accin colectiva a largo plazo. El
Cuadro 4.19 proporciona las ms importantes estructuras institucionales.
Cuadro 4.19 Concepto: Mecanismos para institucionalizar la coordinacin y la accin
colectiva
Acuerdos institucionales tpicos para la coordinacin del sub-sector y de la cadena de valor:
Comit del sub-sector: comit formal que abarca a todo el sector de las principales
instituciones de un importante sub-sector econmico, a veces con una secretara propia
Asociacin interprofesional de cadenas de valor: comit formal de representantes del
sector en cadenas exportadoras importantes, a menudo dirigido por el gobierno. La
mayora de ejemplos provienen de frica francoparlante (p. ej. AIC Benin, CIC Burkina
Faso)
Grupo ncleo de cadenas de valor: el agrupamiento especfico de la cadena de valor de
aproximadamente 10 actores principales (empresas y agencias de apoyo) que asumen la
responsabilidad de coordinar diferentes acciones de mejora
Grupo de trabajo o unidad operativa empresarial: grupo de empresas lderes que
representan los diferentes eslabones de la cadena de valor y que trabajan en reas de
problemas especficos. La idea es encontrar y compartir soluciones para las limitaciones
comunes.
Enfoque ncleo: una forma especfica de grupo de trabajo de 10-30 pequeas y medianas
empresas con caractersticas e intereses similares (p. ej. de tamao similar y que operen
en la misma fase de la cadena) organizado por una cmara de industria y comercio (para
el caso de Sri Lanka, vase http://www.nucleussl.com/). El Mdulo 5 de ValueLinks
explica ms en detalle el enfoque ncleo (cooperacin horizontal)
Las formas de comits detallados en el Cuadro 4.19 tienen la tarea permanente de coordinar
la inversin y regular los temas de inters comn. Siempre que ya existan tales instituciones,
stas son un socio natural para convocar y organizar reuniones y talleres.
En caso de no existir un comit, los facilitadores externos pueden asumir el rol de movilizar
a los actores de la cadena y ayudar con la creacin de un comit. Obviamente, primero debe
decidirse el tamao de la comunidad empresarial a ser representada. Se aplican
argumentos similares a los de la discusin sobre la organizacin del proyecto de fomento de
la cadena de valor (vase captulo anterior). Por cierto, crear comits en cadenas de valor
21
extensas o en sub-sectores enteros presupone la existencia de estructuras representativas a

nivel meso, especialmente asociaciones empresariales e institutos especializados. Tambin
debe quedar claro que la comunidad empresarial est realmente interesada en progresar.
Para asegurar una composicin operacional de los comits de coordinacin, se usarn los
siguientes criterios:
Incluir a todos los agentes de cambio relevantes, especialmente empresas lderes,

asociaciones empresariales, instituciones de fomento de un sector especfico (p. ej. un
consejo de turismo), organismos rectores e institutos especializados de investigacin,
tecnolgicos y capacitacin.
Los representantes de asociaciones empresariales deberan estar legitimados
efectivamente / con mandato otorgado por sus bases.
El tamao del grupo debe ser operacional, con un rango entre 10 y 20 miembros.
Los representantes del sector privado (empresas y asociaciones) deberan tener la
mayora.
El gobierno y los donantes importantes deberan estar en el consejo (en lo posible como
observadores) en el caso en que las principales fuentes de inversin sean fondos
pblicos.
Si los prestadores particulares de servicios o los representantes de la infraestructura

logstica (puertos, aeropuertos, aduanas, empresas de transporte) son importantes para la
visin de mejoramiento, los mismos tambin deberan ser invitados, aunque no
necesariamente sobre una base permanente. En el mejor de los casos, el comit debera
estar auspiciado por una asociacin empresarial o por una cmara. Un organismo pblico
debera estar en segundo lugar de prioridades, tal como una unidad especializada del
ministerio pertinente. Los facilitadores externos deberan ceirse a una funcin facilitadora,
pero abstenerse de determinar la agenda.
El grupo ncleo formado en el sector de las especias de Sri Lanka (Cuadro 4.20) constituye
un excelente ejemplo de un comit coordinador operacional.
Cuadro 4.20 Caso: Concepto del grupo ncleo de la cadena de valor, Sri Lanka
Concepto de los grupos ncleo de las cadenas de valor
El Componente de Fomento de la Cadena de Valor del programa Capacity Building for
Competitiveness and Qualified Employment (Desarrollo de Capacidades para la
Competitividad y el Empleo Calificado) de Sri Lanka, coopera con grupos ncleo de la
cadena de valor. Un grupo ncleo es una asociacin voluntaria y temporal que representa a
todos los actores importantes de la cadena de valor. El mismo persigue objetivos
compartidos, desarrolla conjuntamente ideas de mejora y asume la responsabilidad de la
implementacin.
Los grupos ncleo pueden ser conducidos por organismos pblicos o por empresas
privadas. La fuerza de un enfoque conducido por el sector privado es el rol activo de los
lderes empresariales que ejercen el impulso y que aportan know-how y recursos propios,
as como flexibilidad y velocidad en las decisiones. Las actividades son llevadas a cabo por
pequeos comits de trabajo. Los factores de xito son un enfoque democrtico, al cual
todas las partes interesadas estn invitadas. Tambin es importante establecer reglas y
obligaciones claras para los miembros del grupo ncleo. Los xitos rpidos demuestran
que el esfuerzo y el tiempo de los participantes estn bien invertidos.
Composicin del grupo ncleo en la cadena de valor de especias en Sri Lanka
Grandes empresas exportadoras (empresas lderes)

Proveedores importantes de materia prima (plantaciones/cooperativas)
Asociaciones sectoriales y aquellas que representan a las PYME o a los productores
pequeos/rurales
Ministerio de Agricultura
Institutos pblicos de investigacin especializada
22
Prestadores de SDE especializados ( laboratorios de certificacin y ensayos, agencias

de acreditacin)
Compradores extranjeros
Agencias para el desarrollo, incluida la GTZ
Consultores
Los grupos ncleo recibieron apoyo tcnico considerable y un poco de apoyo financiero.
Fuente: Private Sector Promotion Project (Proyecto de Fomento del Sector Privado), GTZ-Integration,
Sri Lanka
Aparte de responder a una obvia necesidad de coordinacin, aglutinar a empresas,

prestadores de servicios y patrocinadores en grupos ncleo o comits tiene mltiples
ventajas adicionales: el agrupamiento establece vnculos personales y profesionales entre
los actores. Contribuye a generar progresivamente confianza y certidumbre y alimenta el
proceso de aprendizaje. Las instituciones creadas para la accin colectiva en las cadenas
de valor tambin son un prerrequisito para profundizar el dilogo pblico-privado. Al mismo
tiempo, los grupos ncleo y los comits proporcionan una plataforma para coordinar las
diferentes contribuciones de los donantes. Desde el punto de vista de un facilitador, es
importante que los actores de la cadena de valor tengan un rol activo, formulando
propuestas e influenciando el portafolio de los programas de asistencia tcnica y financiera,
financiados con fondos pblicos, para la cadena de valor.
Cuadro 4.21 Caso: Mesa redonda regional del cacao en la Regin Amaznica, Ecuador
Antecedentes y organizacin de la mesa redonda
En el contexto del proyecto de desarrollo de la cadena de valor del cacao, fomentado por la
GTZ, se estableci en la Regin Amaznica en el 2003 una mesa redonda regional para
cacao especial.
32 organizaciones privadas y pblicas participan en ella regularmente, cada 3 meses. Las
asociaciones de productores y el gobierno local estn ptimamente representados. Los
participantes asumen por cuenta propia los gastos de participacin. Las reuniones son
convocadas y organizadas por un comit con 2 representantes de asociaciones, 2 del
gobierno local, 1 de ONG y 1 de la GTZ. La mesa redonda define e implementa estrategias
de inters comn. Tambin es un foro de intercambio de experiencias y coordinacin.
Actividades y resultados
En un inicio, los participantes descubrieron que compartan problemas comunes de
competitividad y que haba suficientes intereses comunes para comenzar la accin conjunta.
Se definieron cinco campos de accin:
- Mejorar la productividad e innovacin tcnolgica
- Mejorar la calidad del producto
- Fortalecer las asociaciones de productores
- Comercializacin, en especial el acceso a compradores que requieren certificacin
- Fortalecer los servicios de apoyo
Para cada tpico de colaboracin, se cre un grupo de trabajo especfico y se eligi un
facilitador principal entre los participantes. Los grupos de trabajo desarrollan propuestas
concretas de proyectos, a ser financiados a travs de alianzas pblico-privadas.
Adicionalmente, organizan reuniones compradores-vendedores, ferias, eventos de
capacitacin y talleres.
Luego de tres aos de mejoramiento de la cadena de valor, se ha incrementado el nmero
de productores de cacao en la regin de 7.200 a 21.000 familias. El rea de produccin se
triplic y se duplic el valor de exportacin.
Fuente: Programa GESOREN. GTZ, Ecuador
23
Referencias
Salazar Gonzlez, M. / D. Van der Heyden (2004): Metodologas de anlisis de
cadenas productivas con equidad para la promocin del desarrollo local SNV Per
(Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas
productivas y construir propuestas concertadas de intervencin)
Department of Agricultura, Fisheries and Forestry Australia (2000): Supl Chain
Learning for Australian Agribusiness Chain reversal and shared learning for global
competitiveness, Canberra.
KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): Chain Empowerment Supporting farmers to
develop markets. Royal Tropical Institute, www.kit.nl
Meyer-Stamer, J. (2003): PACA Participatory Analysis of Competitive Advantage
Launching and Sustaining Local Initiatives, www.paca-online.de
Roduner, D./Gerrits, A. (2006): SDC Compilation of insights of the online debate
Value Chains in Rural Development (VCRD) The role of donors in Value Chain
Interventions February 2006
Enlaces
Royal Tropical Institute Netherlands: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020
SNV (Netherlands Development Organisations) The Value Chain Development
Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html
Community of practice on Value Chains in Rural Development (VCRD):
http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navlD=88&IID=2
24
ValueLinks Mdulo 5
Fortalecer enlaces comerciales y la

asociatividad
Contenido:
Tema del mdulo...................................................................................................................... 2

Tareas para fortalecer enlaces comerciales ............................................................................ 2
Consideraciones bsicas sobre enlaces comerciales en las cadenas de valor ....................... 3
(Tarea 5.1) Intermediar la claboracin vertical: contratacin proveedor - comprador ............. 6
(Tarea 5.2) Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la cadena de valor . 10
Fomento a grupos de productores y asociaciones a nivel micro ........................................ 11
Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso ........................................... 15
(Tarea 5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking) ......................................... 18
Referencias y Paginas Web ................................................................................................... 23

GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 5
1
ValueLinks Mdulo 5
Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad

El Tema del mdulo
La coordinacin entre los diferentes operadores de la cadena constituye la esencia del
concepto de la cadena de valor. El tema de este mdulo es el mejoramiento de los enlaces
comerciales. Existen enlaces tanto entre los operadores de los diferentes eslabones de la
cadena de valor (enlaces comerciales verticales) como entre los operadores que trabajan en
un mismo eslabn (colaboracin horizontal).
A medida que evoluciona la cadena de valor, las relaciones proveedor-comprador se tornan
ms intensas, en tanto que los requerimientos en materia de calidad, confiabilidad y
volmenes del suministro continan incrementndose. Tanto la gestin de calidad del
producto, como el cumplimento de los estndares, requieren de la colaboracin a travs de
las etapas de produccin. La organizacin vertical de la cadena de valor como tal se
convierte en un factor de competencia. Bajo condiciones de globalizacin, incluso los
productores para el mercado local ya no pueden confiar en los canales establecidos del
mercado. La expansin del mercado y el mejoramiento constante implica encontrar nuevos
clientes y canales de venta. En resumen, mejorar la coordinacin vertical y los lazos es un
elemento esencial en cualquier iniciativa de mejoramiento de la cadena.
Los enlaces comerciales verticales estn estrechamente relacionados con la colaboracin
horizontal, especialmente en el caso de pequeas empresas y agricultores a pequea
escala. En los pases en vas de desarrollo, el bajo grado de organizacin entre los
productores muchas veces tambin limita enlaces verticales efectivos. Los medianos
agricultores y las medianas empresas tienen que organizarse a s mismos de manera
efectiva. Establecer una asociacin de productores es muchas veces una condicin previa
para obtener acceso al mercado y fortalecer la posicin de la organizacin en el mismo.
Este mdulo recopila informacin y material de casos de enlaces comerciales entre
proveedores (pequeos) y compradores (ms grandes), como es el caso de la agricultura
contractual y el fortalecimiento de asociaciones comerciales. Tambin cubre la cooperacin
y el acoplamiento de negocios a nivel meso.
Tareas para fortalecer los enlaces en negocios privados

Las principales tareas en el fortalecimiento de los enlaces en negocios privados son
Intermediar la vinculacin comercial vertical a nivel micro, o sea facilitar la contratacin
proveedor-comprador (5.1),
Fomentar la colaboracin horizontal de los pequeos operadores de las cadenas de
valor, en respuesta a los requerimientos del mercado (5.2), y
Acoplamiento de negocios a nivel meso, mejorando los contactos comerciales y las
oportunidades de ventas de los grupos empresariales, o de todos los actores de la
cadena de valor (5.3).
Mientras que las dos primeras tareas se centran en el nivel micro, el acoplamiento de
negocios (business matching) es una tarea a nivel meso, que no va dirigida a las empresas
individuales. A continuacin se presentan los principales propsitos, tareas, retos y
beneficios relacionados a estos enfoques de fomento.
Consideraciones bsicas sobre los enlaces comerciales en las

cadenas de valor
Los enlaces comerciales son transacciones comerciales entre las empresas. Se clasifican
en verticales, cuando la transaccin (principalmente de compra y venta) tiene lugar entre
empresas en diferentes eslabones de la cadena de valor, es decir, en direccin de las
flechas en los mapeos de cadenas de valor. Los enlaces comerciales horizontales se
refieren a las transacciones entre las empresas que operan en el mismo eslabn o
segmento funcional de la cadena de valor. Estos son, por ejemplo, actividades conjuntas de
compra y venta y uso conjunto de equipos e infraestructura. En tanto se organice la
colaboracin horizontal en grupos de productores o asociaciones empresariales, las
relaciones internas entre los miembros sern tambin transacciones comerciales.
La terminologa usual de horizontal y vertical no coincide necesariamente con las
direcciones utilizadas al visualizar los vnculos. Muchos diagramas de este manual muestran
a la cadena de valor con un giro de 90 grados, de modo que los vnculos verticales
aparecen, en efecto, como horizontales. Esto obedece a razones pragmticas y se debe al
hecho de que las presentaciones PowerPoint usan el formato apaisado. Ello no tiene
importancia alguna para las definiciones arriba introducidas.
El Cuadro 5.1 presenta dos tipos de relaciones horizontales en forma visual. A la izquierda,
las pequeas empresas forman una asociacin que opera por cuenta propia. El vnculo
horizontal es la relacin entre la asociacin y los miembros, y entre los miembros. A la
derecha, una organizacin empresarial compuesta de miembros o red empresarial organiza
y atiende los intereses comunes de los miembros.
Cuadro 5.1 - Concepto: Colaboracin horizontal y enlaces comerciales
Empresas
compradoras
Empresas
compradoras
Empresas
individuales
Asociacin de
productores
Organizacin
con membresa
Miembros
de la
asociacin
Proveedores
de insumos
Proveedores
de insumos
Los intereses comerciales de las asociaciones muchas veces estn relacionados a sus
intereses comunes en la esfera pblica, y las actividades comerciales colaborativas tienden
a guiar los servicios de apoyo y las actividades de concertacin a nivel meso. Los servicios
de apoyo, si bien estn estrechamente relacionados, no son enlaces comerciales como
tales. Al actuar como representante de un inters comn, una red o asociacin empresarial
deja de ser un operador econmico a nivel micro de la cadena de valor y se convierte en un
actor a nivel meso. A menudo, las asociaciones de productores son, al mismo tiempo,
actores tanto a nivel micro como meso.
Un motivo conexo para colaborar es influir en las decisiones polticas. Las asociaciones
tambin persiguen intereses polticos conjuntos. Al formular el inters comn de su industria,
pueden movilizar al poder poltico. A continuacin, el enfoque est en la colaboracin
horizontal de los operadores para sus intereses comerciales conjuntos en produccin y
comercializacin. La funcin poltica (cabildeo) de las asociaciones de segundo grado y las
organizaciones profesionales sern abordadas por separado, en el Mdulo 10 ValueLinks.
Los enlaces comerciales verticales se refieren a acuerdos de ventas relacionados con los
operadores de diferentes fases de la cadena de valor. En los mapeos de las cadenas, se los
grafica con flechas entre los operadores, tal como se muestra en el Cuadro 5.2. En el
contexto de las estrategias de mejoramiento de la cadena de valor, los vnculos entre los
productores primarios (agricultores, productores artesanales o pequeas empresas) e
compradores (empresas minoristas, exportadores o procesadores industriales) son de
particular inters. El mejoramiento hacia una calidad ms alta y penetracin de mercado
implica muchas veces desplazarse desde los mercados spot (transacciones arms-length),
hacia la produccin bajo pedidos, colocados por empresas compradoras mucho ms
grandes. Como estos compradores tienen el poder de imponer el tipo de contrato, se
comportan como empresas lderes de la cadena, y los proveedores pequeos se tienen
que adaptar.
El Cuadro 5.2 muestra diferentes maneras de organizar los enlaces verticales: el mapeo de
la izquierda muestra un tpico mercado agrcola tradicional. El mapeo de la cadena del
centro est parcialmente integrado y el de la derecha esta totalmente integrado por
contratos.
Cuadro 5.2 Concepto: Importantes enlaces comerciales verticales de los
productores primarios
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
Mercado spot
Comerciantes
y acopiadores
locales
Mercado spot
Pequeos
productores
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
(Supermercados) minoristas
Contrato
Empresas
comerciales,
Exportadores
Mercado spot
Industria procesadora de
alimentos
Contrato
Contrato
Asociacin
de pequeos
productores
Asociacin
de pequeos
productores
El desplazamiento desde los mercados hacia la coordinacin de enlaces comerciales

verticales a cargo de empresas lderes ha dado origen al concepto gobernanza de la
cadena de valor, el cual describe un modelo de organizacin industrial en algn lugar
intermedio entre la organizacin de produccin totalmente intermediada hacia el mercado y
la integracin vertical (Altenburg, 2006). El modelo de gobernanza de la cadena tambin
4
dicta la forma de de colaboracin horizontal entre los proveedores. El captulo 5.2, ms

abajo, aborda las diferentes formas de contratacin.
(Tarea 5.1)
Intermediar la colaboracin vertical: contratacin proveedor comprador
Fortalecer los enlaces comerciales verticales sirve a varios propsitos: uno de ellos es
vincular a las pequeas empresas con mercados de alto valor, negociando contratos con
compradores locales o internacionales. Esto incluye el fortalecimiento de la posicin
contractual de los pequeos productores, de tal modo que la distribucin de beneficios a
favor de las empresas que proporcionan ingresos a la gente pobre mejore. Un segundo
objetivo es mejorar la eficiencia, reduciendo los costos de supervisin de contratos y de
informacin, generando a la vez confianza entre las partes.
En tanto que las cadenas de valor van mejorando de productos tradicionales a productos de
alto valor, los tipos de relaciones contractuales entre proveedores y compradores
evoluciona: los productos corrientes, tales como maz o trigo, por lo general son
comercializados en mercados spot (transacciones arms-length), dado que muchos
productores pueden alcanzar la calidad estndar. Tanto proveedores como compradores
pueden cambiar fcilmente los socios comerciales.
Cuando se trata de productos de alto valor, perecibles o de marca, con caractersticas
diferenciadas, se requieren formas ms sofisticadas de contratacin, para asegurar la
calidad y confiabilidad de la oferta. Por consiguiente, el mejoramiento del producto implica el
mejoramiento (upgrading) de los acuerdos contractuales, imponiendo exigencias y disciplina
a los socios, especialmente a los proveedores. El Cuadro 5.3, ms abajo, detalla las
diferentes formas de acuerdos contractuales. Esta lista est organizada en funcin de un
aumento del grado de especificacin y obligaciones mutuas.
Los mercados spot son annimos y fragmentados, mientras que los otros acuerdos
contractuales se caracterizan por el importante rol de los compradores y por ser documentos
contractuales escritos. Los esquemas de subcontratacin en el negocio agrcola y la
agricultura por contrato son frecuentes en la horticultura de exportacin y en algunos cultivos
agroindustriales. La manufactura de artesanas y textiles incorpora a menudo la contratacin
regular a plazo (regular forward contracting).
Cuadro 5.3 - Concepto: Formas de acuerdos contractuales
Intensidad Mercado spot
de
la (transaccin arms-length
relacin
o mercado en fresco)
Transacciones completamente basadas en el

mercado.
Contratos verbales y muchas veces annimos.
Contratacin a plazo
Transaccin en efectivo, en la cual un comprador y

un vendedor comercial acuerdan la entrega de una
cantidad y calidad especfica de mercadera en una
fecha futura establecida. El precio se acuerda por
anticipado.
Subcontratacin regular
de proveedores /
acuerdos con
proveedores
preferenciales
El comprador tiene una lista de proveedores

preferenciales, con los cuales se celebran
regularmente contratos a plazo. Ello brinda
seguridad y reduce los costos de bsqueda de
ambas partes.
Esquemas de
subcontratacin en el
negocio agrcola
Una finca grande contrata a agricultores vecinos

para complementar el volumen propio de produccin.
Los agricultores contratados reciben servicios
tecnolgicos, pero pueden vender tambin a otros
compradores.
Produccin por contrato

/agricultura contractual
El proveedor trabaja exclusivamente para un

comprador. Producto y tecnologa estn claramente
especificados y los proveedores reciben los insumos
necesarios (vase el caso del Cuadro 5.6)
Las relaciones contractuales, para ser sostenibles, deben ser mutuamente beneficiosas y
permitir progresar a ambas partes. Incluso la contratacin entre pequeos proveedores y
grandes compradores o procesadores ofrece ventajas para ambas partes: las empresas
grandes pueden aumentar su flexibilidad, reducir el tiempo para responder a pedidos y
reducir sus costos, manteniendo menos inventarios y adaptndose a diferentes escalas de
produccin. A su vez, las pequeas empresas acceden a mercados ms seguros y ms
grandes, pueden especializarse en actividades especficas y acceder a tecnologa.
Sin embargo, cuanto ms especfico y detallado sea el acuerdo, mayores sern las
exigencias de la capacidad productiva y organizacional de los proveedores. Responder a
nuevas formas de contratacin puede plantear problemas a los pequeos productores.
Vincular a una gran cantidad de pequeos productores o fabricantes a empresas lderes de
una cadena (p. ej. productores de vegetales que abastecen a la industria de alimentos
congelados) es una constante fuente de dificultades en el desarrollo de la cadena. Los
pequeos proveedores no estn en capacidad de atender los requerimientos de volumen de
la empresa lder. La contratacin tambin requiere de confianza mutua, por cierto una
condicin con la que muy a menudo no se cuenta.
Cuadro 5.4 Caso: Problemas tpicos de contratos de venta transfronterizos
Percepcin de oferta y demanda del mismo contrato de exportacin:
Perspectiva del comprador: Se le hace un pedido a un nuevo proveedor. ste cumple con el
primer embarque, entrega el segundo embarque con retraso y, en el tercer embarque, no es
capaz de entregar de acuerdo a las especificaciones, incurriendo en prdidas para el
importador. El comprador decide suspender la relacin.
Perspectiva del proveedor: el proveedor recibe un nuevo pedido. Bajo pedido, los envos se
despachan al nuevo cliente en el extranjero. El primer envio es aceptado, el segundo es
rechazado parcialmente y el pago es tambin parcial, y el tercer envo llega al extranjero,
pero no hay respuesta ni pago. Hay reclamos importantes al comprador, pero el pago no
puede ser recaudado.
La diferencia en la percepcin solo puede ser explicada por una insuficiente comunicacin
entre las partes. Crear una relacin contractual duradera requiere de una comunicacin
clara y frecuente. Esto va ms all de la especificacin de las condiciones de entrega del
producto, sino que incluye proveer informacin pertinente y realista sobre capacidad y
limitaciones de ambas partes.
Fuente: Wilhelm Elfring, comunicacin personal
La fragmentacin de la oferta, el bajo grado de organizacin de mercado y la desconfianza

generalizada impiden la inversin en contratos. Incluso los minoristas locales a menudo
adquieren sus suministros del extranjero, en vez de comprar a los proveedores locales. Un
ejemplo es la empresa minorista Metro de Rumania y Bulgaria, que recibe la mayora de
productos alimenticios desde el extranjero. Metro desea comprar localmente, pero no
pueden encontrar los proveedores correctos. Por ende, desplazarse de las relaciones del
mercado spot a formas ms sofisticadas de contratos, implica tiempo y dinero para buscar
nuevos socios, negociar y asegurarse de que las obligaciones mutuas sean comprendidas,
desarrollar la capacidad del proveedor y, finalmente, monitorear la relacin.
7
Facilitar los vnculos comerciales: consideraciones bsicas e instrumentos

Los facilitadores externos pueden ser tiles al facilitar nuevas relaciones contractuales. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que los enlaces comerciales son relaciones comerciales
entre los operadores privados y, por lo tanto, una tarea y responsabilidad completamente
privada. Como se desprende de la discusin de roles en el fomento de la cadena (primera
tarea de este Mdulo 4), queda claro que no se espera que los facilitadores interfieran de
hecho en la firma de los contratos. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, la intervencin en
la contratacin a nivel micro puede resultar til. Los facilitadores deben efectuar una
cuidadosa reflexin sobre su rol, cuando fomenten los vnculos de la empresa privada. Ellos
slo deberan seguir adelante
si el apoyo a la contratacin facilita el ingreso al mercado de todos los proveedores

interesados en la respectiva cadena de valor. Para evitar distorsiones del mercado, los
operadores deben ser tratados equitativamente. En muchos casos esto significa trabajar
a travs de asociaciones de segundo grado que organicen y representen al negocio
como un todo.
si los contratos piloto pueden servir de modelo para otros y si su uso puede ser
maximizado fcilmente.
si el apoyo externo a la contratacin es esencial para abrir un nuevo mercado, y si esta
inversin en desarrollo de mercado es cubierta por los retornos previstos en crecimiento
de volumen de venta e ingresos (por ende, una relacin costo-beneficio favorable).
El Cuadro 5.5 ofrece algunos consejos prcticos a este respecto.

Cuadro 5.5 Consejos prcticos: Actividades que habrn de evitarse al apoyar los
vnculos comerciales
Para un uso eficiente de los fondos pblicos y un impacto sostenible de las medidas de
fomento, los facilitadores no deberan
- asumir ellos mismos funciones de comercializacin u otras funciones comerciales
- ser parte de un contrato comercial, p. ej. proporcionar garantas
- dar tratamiento preferencial a operadores individuales
Es as que estas condiciones slo pueden cumplirse en mercados pequeos o en

segmentos organizados o que puedan ser organizados en estructuras cooperativas o en
mercados dominados por uno o muy pocos compradores, y en cadenas muy bien
integradas. Dos tipos de intervenciones son pertinentes para fomentar los enlaces
comerciales. stas incluyen
negociar contratos entre proveedores a pequea escala y compradores o comerciantes

facilitar la produccin de contratos / agricultura contractual con la industria lder
La primera posibilidad es la facilitacin de contratos entre empresas lderes y sus

proveedores. La intermediacin de los enlaces comerciales con los compradores y las
empresas lderes incluye buscar activamente empresas, comprobando los requisitos previos
para los contratos para que sean operacionales, y asesorar en las condiciones del mismo.
Las agencias para el desarrollo contribuyen con saber-hacer, contactos y apoyo a cualquier
parte del contrato (con conocimiento sobre el pas y la oferta, as como conocimiento del
mercado). Esto implica asesorar a las partes empresariales ms dbiles sobre contratacin
y negociacin de contratos comerciales. El enfoque puede ser combinado con asesora en
diseo de servicios integrados (vase Mdulo 7). La facilitacin externa ayuda a mantener
manejables los riesgos y asume parte del costo de informacin. El facilitador no interviene
directamente en los contratos comerciales, pero asume un rol de intermediacin,
contribuyendo as a superar las barreras para el acceso inicial y para la inversin de los
pequeos productores.
Cuadro 5.6 Caso: Fomentar el acceso de pequeos productores del Ecuador a los
mercados globales para caf especial
8
Situacin de la cadena de valor

FAPECAFES es una asociacin de segundo grado de pequeos productores de Ecuador,
que mantiene relaciones comerciales con la empresa alemana Interamerican Coffee (IAC)
desde hace algunos aos. IAC importa y comercializa caf especial en los segmentos de
alta calidad del mercado del caf y ha demostrado gran inters en desarrollar nuevas
marcas de caf con marcas de origen, provenientes de la zona de produccin de
FAPECAFES. Por consiguiente, la idea de mejoramiento es una innovacin de producto y
creacin de una marca.
Estrategia de enlaces comerciales
El Programa GESOREN de la GTZ facilita el fomento de cadenas de valor del caf especial
en Ecuador. Para fomentar el mejoramiento, la GTZ ha creado una alianza con IAC, en la
cual sta acuerda lanzar una nueva marca de caf al mercado (Caf de Vilcabamba, el
Valle de Longevidad), siempre que la asociacin garantice el suministro regular y la
constante alta calidad del volumen requerido. La GTZ apoya la inclusin de grupos de
pequeos productores de la zona que pertenecen a la asociacin, de modo de iniciar el
acceso de los mismos al mercado internacional de caf especial.
Fuente: Programa GTZ-GESOREN, Quito, Ecuador
La segunda intervencin importante es facilitar la produccin contractual entre productores e

industrias procesadoras. Esto es particularmente importante en el negocio del agro: la
agricultura contractual es un sistema mediante el cual las empresas de procesamiento
agrcola, o comerciales, firman un acuerdo escrito con un grupo de agricultores para
producir una cantidad especfica de un cultivo, con una calidad especfica y a precios
previamente pactados. Por lo general, el comprador provee insumos, asesora tcnica y
crditos, mientras que el agricultor vende exclusivamente al comprador. La agricultura por
contrato puede traer grandes beneficios a los agricultores, quienes no estaran en
condiciones de invertir por s mismos en la produccin de alto valor. Este esquema les
proporciona un mercado seguro, acceso a tecnologa y financiacin a corto plazo. El
beneficio para el comprador es que ste tiene control sobre la calidad y la cantidad de la
oferta.
Box 5.7 Caso: Agricultura por contrato en Kenya
Un ejemplo tpico de agricultura por contrato fue establecido por East African Growers Ltd.
(EAGA). EAGA desarroll un proyecto de mejoramiento de calidad de la fruta, el cual
implementaron con el apoyo de Kenya Business Development Services Program (Kenya
BDS), financiado por USAID. Los distritos de Embu y Meru fueron seleccionados como zona
de intervencin del proyecto. EAGA realiz un contrato muy elaborado, que especifica
claramente las condiciones contractuales, bajo las cuales el productor de maracuy y la
empresa trabajan juntos.
El contrato define las responsabilidades de la empresa y del grupo de productores,
requisitos ticos de las transacciones, as como tambin multas y premios. Tambin
contiene medidas sobre ponderacin de litigios. El anexo especifica calidad y grado, as
como tambin la lista recomendada de pesticidas. Una empresa consultora involucrada en el
proyecto de aumento de calidad de la fruta, brinda apoyo externo en varios campos y, por
ejemplo, organiz un viaje de los agricultores para ver las instalaciones de EAGA en Nairobi.
EAGA proporciona a los agricultores cajas de cartn, como material de transporte, en las
cuales deben empacar de manera estandarizada 48-50 unidades de maracuy. Cada
miembro del grupo empaca su caja individualmente y la etiqueta con su cdigo de miembro
con fines de trazabilidad. Los miembros del grupo transportan sus maracuys una vez por
semana al punto central de acopio en la ciudad de Meru. All ya est presente un calificador
de EAGA antes de que llegue el conductor, e inspecciona el producto.
El calificador registra el peso puesto en finca en el as llamado Registro de Recoleccin del
Producto, el cual es luego verificado a travs de un procedimiento de medicin de peso en
Nairobi. Si las frutas son rechazadas en Nairobi, el agricultor puede recogerlas la semana
9
siguiente en Meru. EAGA, anota las razones por las que fueron rechazadas en la caja
original de entrega y adems la compaa escribe una carta al grupo de agricultores
especificando los motivos del rechazo.
Fuente: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).
Los facilitadores externos pueden ser tiles para asesorar sobre los modelos de contratos,
calificando y empoderando a los agricultores a celebrar un acuerdo de agricultura
contractual y apoyando el acceso a servicios adicionales, requeridos para que el acuerdo se
ponga en marcha. Un problema frecuente en la agricultura por contrato es la falta inicial de
confianza, muchas veces debido a experiencias previas con agricultores que incumplieron el
contrato y vendieron el producto a otros compradores. Mientras que un facilitador puede
interceder en conflictos, es importante que el mismo no se convierta en parte del contrato.
La intermediacin en los vnculos verticales entre una empresa compradora lder y
proveedores a pequea escala debe ser combinada con cooperacin horizontal entre estos
ltimos. Los agricultores y las PYME slo pueden ser integrados a un mercado de alto valor
si actan en forma colectiva. ste ser el tpico siguiente.
10
(Tarea 5.2)
Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la cadena
de valor
Las empresas colaboran por dos razones principales ventajas comerciales e intereses
econmicos comunes El motivo comercial es superar los lmites establecidos por el
tamao de las empresas. Las pequeas y medianas empresas alcanzan economas de
escala a travs de la compra a granel, generacin de volumen de producto, as como
clasificacin, categorizacin y comercializacin conjunta. Las ventajas econmicas tambin
se obtienen compartiendo los recursos (p. ej. telfono/fax, capacidad de almacenaje o
equipamiento). Los socios comerciales prefieren negociar con pocos proveedores y esperan
una oferta confiable y de calidad. A menudo, crear una asociacin es una condicin previa
para obtener contratos de ventas, especialmente con supermercados y para la exportacin.
Mediante la asociacin, las pequeas empresas califican como socios comerciales e
incrementan su poder de negociacin frente a los compradores. Otro propsito para
colaborar es el acceso conjunto a los servicios de apoyo. Ms all de las ventajas
econmicas directas, los empresarios se benefician de la cooperacin al resolver los
problemas comunes, organizar la accin de mejoramiento y a travs del aprendizaje
conjunto. Los facilitadores externos necesitan asociaciones horizontales como
multiplicadores de informacin a un grupo ms amplio de personas. Los agricultores y las
microempresas no califican individualmente como clientes del apoyo pblico. Se puede
lograr este propsito en redes empresariales, o asociaciones que sean lo suficientemente
grandes para organizar la oferta de servicios para sus miembros. Por consiguiente, los tipos
de colaboracin horizontal difieren entre las asociaciones que actan como empresas de
negocios (operadores de la cadena) y asociaciones que desempean un rol de apoyo. En
ambos casos se encuentran los grupos informales y las organizaciones formales. El Cuadro
5.8 clasifica las formas tpicas de colaboracin horizontal.
Cuadro 5.8 Concepto: Tipos de colaboracin horizontal
Nivel micro
Operadores CV
Asociacin
informal
Nivel meso
Prestadores de Servicio de
Apoyo
- Grupo de productores agrcolas

o de artesanas
- Red empresarial o grupo de

trabajo
- Asociacin formal de productores

(cooperativa)
- Asociacin (principal) de
segundo grado
Asociacin formal
-Organizacin comercial con
membresa
- Asociacin de profesionales
11
Las asociaciones a nivel micro (columna izquierda del Cuadro 5.8) participan en actividades
comerciales (produccin y/o comercializacin). La cooperacin comienza con la creacin de
grupos informales para la comercializacin conjunta de productos, p. ej. a nivel local. A
medida que los grupos crecen y se multiplican, tienen el incentivo de fundar una entidad
legal que desempee funciones en nombre de sus miembros. La asociacin formal es una
empresa y por lo tanto se convierte en operador de la cadena. La formalidad incluye un
estatuto legal, una junta directiva y puestos gerenciales (tesorero) y un sistema de
contabilidad. Muchas veces constituyen un requisito previo para obtener contratos con
compradores ms grandes.
La funcin de servicios de apoyo es dominio de las redes horizontales, asociaciones de
segundo grado, o asociaciones de miembros de negocios (Business Management
Organizations - BMO por su sigla en ingls) a nivel meso. Las asociaciones de segundo
grado y las BMO tambin brindan servicios de apoyo operacional a los miembros y a otros
operadores de la cadena de valor. La oferta de servicios propios basados en la asociacin
es una forma de servicios integrados (vase los arreglos de servicios basados en la
asociacin en el Mdulo 7).
Fomento a grupos de productores comerciales y asociaciones a nivel micro

El principal argumento para fomentar a las asociaciones de pequeos productores es la
distribucin: en un contexto de fomento de la cadena de valor, el fortalecimiento de las
asociaciones de productores y pequeas empresas es una intervencin clave para asegurar
que el mejoramiento de la cadena provoque efectos a favor de los pobre. Las agencias para
el desarrollo invierten en la organizacin de productores pobres para facilitar el ingreso de
stos al mercado y los ayuda a hacer realidad los beneficios econmicos arriba
mencionados. La reduccin de la pobreza es el objetivo que justifica apoyar a operadores
especficos de la cadena de valor.
El fomento de las asociaciones de productores resulta ser sumamente pertinente en las
cadenas de valor de alimentos y en la manufactura de artesanas y de pequea escala, en
que los agricultores y pequeos productores tienen el mayor potencial de realizar economas
de escala. En la agricultura, generar un volumen de producto a nivel local, es
frecuentemente una condicin mnima para encontrar un comprador. Por ende, el desarrollo
de la asociacin se enfoca, primeramente, en actividades comerciales rurales en el sector
agrcola y artesanal. Ms adelante se proporcionan referencias de otros sectores en la lista
de recursos.
Sin embargo, para que el fomento a las asociaciones sea exitoso y sostenible, deben
tomarse en cuenta algunos requisitos previos o factores crticos del xito. A menos que la
cooperacin tenga sentido econmico, las empresas individuales no tendrn ningn
incentivo para incorporarse a las asociaciones. El Cuadro 5.9 resume las condiciones ms
importantes que deben estar establecidas para las asociaciones. Entre stas, la orientacin
hacia el mercado es un requisito previo imperativo para el xito.
Cuadro 5.9 Herramienta: Lista de factores que determinan el inters en la cooperacin
comercial
Los factores crticos de xito incluyen
orientacin comercial y hacia el mercado de todos los grupos (potenciales) o miembros
de la asociacin
dotacin comparable de miembros con recursos productivos
demanda especfica de compradores en cuanto a calidad y cantidad que los individuos no
pueden satisfacer (incluye generacin de volumen en el caso de productos agrcolas)
la posibilidad de obtener economas de escala en produccin, procesamiento,
comercializacin y compra, p. ej. manejo de productos perecibles
que los beneficios de la cooperacin excedan los costos de la cooperacin, incluyendo el
tiempo invertido
Fuente: concepto propio, comprese Berdegu (2000)
12
El apoyo a los grupos de productores y a las asociaciones formales de productores

(cooperativas) est ntimamente ligado a la comercializacin de los productos. De acuerdo
a las diferencias mencionadas en el Cuadro 5.8, podemos distinguir dos tipos de actividades
de apoyo:
apoyar la creacin de grupos informales dedicados a la agricultura o a las artesanas,

que cooperan con compradores
apoyar a las asociaciones formales de productores y empresas cooperativas
En un contexto de fomento de cadena de valor, la creacin de asociaciones tiene que tener

amplio alcance: desde la perspectiva de poltica de desarrollo, es poco til apoyar solamente
a pocos grupos de productores o asociaciones, cuando existe una gran cantidad de
productores pobres en la cadena de valor. En una estrategia de mejoramiento de la cadena
de valor, la creacin de asociaciones debera incluir a la gran mayora de productores en el
eslabn respectivo de la cadena: por lo menos el 50% de pequeos productores de un
eslabn especfico de la cadena debera estar representada, preferentemente en una (o
algunas) asociaciones. Se requiere un alto grado de organizacin para llegar a la mayor
cantidad posible de productores y para minimizar la competencia injusta con productores no
organizados.
No obstante ello, se puede justificar el apoyo a los grupos de productores individuales y
asociaciones
en situaciones en que los productores no estn an organizados. En este caso, crear
nuevos grupos de productores o cooperativas puede servir como un caso piloto. Los
promotores pasan a apoyar, documentar y difundir la experiencia.
Cuando la produccin est muy concentrada o especializada, y que utilice los mismos
canales de mercado. Esto se aplica en productos especiales y de nicho.
En el caso de amplias y dispersas cadenas agrcolas, las iniciativas para organizar a los
pequeos productores, comunidad por comunidad, toma mucho tiempo y es probable que
no sean eficientes en el uso de los recursos para el desarrollo. En este caso, los
facilitadores deberan interferir a nivel meso, fortaleciendo la oferta de servicios y
contribuyendo a regular el mercado.
Si se cumplen las condiciones para el apoyo a nivel micro, el primer paso ser determinar
las condiciones establecidas en el Cuadro 5.9. El apoyo implica determinar las
oportunidades de mercado, concientizando a los microempresarios y agricultores, y
capacitando a la gente en organizacin de grupos, establecimiento de planes de negocios,
gestin de registros y otras habilidades. La creacin de grupos en s debera quedar
enteramente en manos de la iniciativa de los productores. En los acuerdos colectivos de
comercializacin, el comprador juega el rol central. Al controlar el acceso al mercado y
establecer las condiciones de entrega, l es quien da orientacin e incentivo para la
coherencia del grupo. Por ende, este enfoque que promueve la colaboracin horizontal
implica actividades que apoyen, al mismo tiempo, los vnculos verticales, p. ej. la generacin
de contratos (vase Cuadro 5.7 para un ejemplo de Kenya). Un ejemplo es el Commercial
Village Approach (CVA) utilizado por Farm Concern International en Kenya (vase Cuadro
5.10).
Cuadro 5.10 Caso: Commercial Village Approach, Kenya
Commercial Village Approach (CVA) un acuerdo que vincula a los agricultores con los
mercados
Este enfoque est siendo utilizado por la ONG Farm Concern International (FCI) en Kenya
para facilitar el acceso de los agricultores al mercado. El punto de partida es observar que
los agricultores no pueden por s mismos superar el problema de generar volumen y calidad.
Mediante la intermediacin del vnculo con compradores y ayudndolos a organizar la
produccin y comercializacin conjuntas, las comunidades pueden adquirir contratos de
venta (semi) formales. Los pasos principales incluyen:
13
Realizar investigacin de mercado para determinar los cultivos para los cuales las
comunidades meta tienen una ventaja competitiva, e identificar compradores y canales
adecuados de distribucin.
Capacitacin de los agricultores en produccin orientada al mercado y autoorganizacin.
Iniciar (pero no dirigir/liderar) un foro compradoresvendedores entre los representantes
de la aldea y un (!) comprador a la vez
Establecer una comunidad empresarial como un cluster de varios grupos de
agricultores que producen para un (o varios) comprador/es, acordando los cronogramas
de produccin, puntos de acopio y planes de comercializacin, como para cumplir con
los requerimientos del mercado
Seguimiento de cerca y monitoreo del desempeo
(comprese: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 )
Existen varios grupos de productores y subcomits por comunidad. Adems de intermediar
en el contrato de venta, los facilitadores vinculan a las comunidades comerciales con los
servicios de extensin. Una vez establecido el sistema de produccin y comercializacin,
tiende a ser copiado por otros en la comunidad, diseminndose as por s mismo.
Fuente: Farm Concern International, Nairobi (vase tambin http://www.familyconcern.net/)
Debera quedar claro que la estrategia de intervencin no consiste en crear directamente

grupos individuales, sino permitir que las comunidades lo hagan por s mismas. En todo
caso, el fortalecimiento de la cooperacin horizontal debe ir de la mano con el desarrollo de
los vnculos al mercado.
A medida que los grupos de productores evolucionan en asociaciones ms amplias, se
tornan menos dependientes de un solo comprador y tienen mejores oportunidades de
negociar las condiciones y de asumir por s mismos actividades que agreguen valor. Por otro
lado, una mayor libertad de accin tambin implica nuevos retos: a menudo, las actividades
comerciales requieren ser formalizadas en una empresa separada de propiedad de la
asociacin. Las decisiones de gestin deben tomarse rpida y profesionalmente.
Simultneamente, los lderes de la asociacin deben organizar la participacin de un
nmero cada vez mayor de miembros y son responsables de los resultados.
En lo relativo a efectividad del fomento de la cadena, la fase avanzada de desarrollo de
asociaciones es ms relevante que los grupos informales, porque las asociaciones formales
asumen un rol ms importante en el upgrading. Las organizaciones formales de productores
son intermediarios entre los grupos de pequeos agricultores o microempresas y los
compradores. Las mismas permiten a los facilitadores externos lograr un mayor alcance. No
obstante ello, el fomento a las asociaciones y empresas cooperativas es riesgoso:
eventualmente, el xito de las asociaciones tiene que ver con la estabilidad interna de las
mismas. Aqu se torna pertinente otro grupo de criterios relativos a la viabilidad econmica y
organizacional de las asociaciones de productores. Los indicadores del Cuadro 5.11 ayudan
a evaluar rpidamente si una asociacin existente puede controlar su propio desarrollo. Si
los lderes de la asociacin no tienen la capacidad de responder o de poner a disposicin los
documentos, el riesgo de fracaso ser elevado.
Cuadro 5.11 Herramienta: Preguntas para evaluar la viabilidad de las asociaciones
formales de productores
Indicadores crticos del desempeo de las asociaciones
Ventas regulares o contratos a largo plazo con compradores (o proveedores)

Reconocimiento legal: disponibilidad de estatuto y objetivos
Nmero de miembros y tendencia positiva con el transcurso del tiempo
La fecha de la ltima Asamblea General concuerda con el estatuto
Beneficios reales para los miembros
Fuentes propias de financiamiento de la asociacin (cuotas de membresa y beneficios
propios)
14
Fecha de fundacin (asociacin existente desde hace mucho tiempo)

Fuente; concepto propio
Como en el caso de la comercializacin colectiva, la evolucin de las asociaciones de

productores est determinada por los acuerdos contractuales descendientes (downstream).
El plan de negocios y los contactos de mercado son la base del desarrollo de la asociacin.
Existe un acuerdo ampliamente generalizado de que las asociaciones de productores tienen
que encontrar e implementar una estrategia de negocios por su propia cuenta. Los
facilitadores fortalecen la orientacin hacia el mercado, facilitando los contactos con
compradores y proporcionando informacin de mercado.
Siempre que una asociacin de productores combine suficiente capacidad de oferta, podr
encargarse de su propia comercializacin y actividades para agregar valor, asumiendo
posiblemente las funciones descendientes de comercializacin (downstream). Esto implica
la profesionalizacin de la gestin. Al involucrarse en el procesamiento, empaque y
comercializacin, los agricultores y productores de artesanas abandonan sus negocios
tradicionales y comienzan a competir con empresas habituales. Por consiguiente, el
desarrollo de la capacidad empresarial se convierte en un segundo campo de accin
importante.
Una consecuencia de la profesionalizacin es la creacin de una empresa separada.
Mientras que la propiedad permanece con la asociacin, la administracin y las operaciones
pueden ser delegadas a profesionales contratados. El desarrollo de una empresa asociativa
es un paso importante que requiere inversin y decisiones legales, e incrementa el riesgo
comercial. Por lo tanto, implica tambin el desarrollo organizacional de la asociacin
compuesta de miembros como tal. Puede que las asociaciones requieran asesora para
desarrollar y estabilizar las reglas de propiedad y de toma de decisiones colectivas. Como
consecuencia, las actividades que desarrollan la capacidad de las asociaciones de
productores pueden dividirse en tres reas de apoyo, segn se indica en el Cuadro 5.12.
Cuadro 5.12 Plantilla: Actividades clave de apoyo a las asociaciones formales de
productores
Actividades que apoyan a:

Orientacin al mercado y
acuerdos contractuales
Desempeo tcnico y
comercial
Desarrollo organizacional y
coherencia social
Facilitacin de contactos
con compradores
Asistencia en la
obtencin de informacin
de mercado
Desarrollo de habilidades
de negociacin
Asistencia en la
obtencin de certificacin
de productos propios
Capacitacin profesional en
habilidades tcnicas y de
gestin
Facilitacin del acceso a
prestadores de servicios y
a servicios financieros
Asistencia en el desarrollo
de adquisicin de insumos,
logstica (clasificacin,
categorizacin y creacin
de volumen) y actividades
para agregar valor
Asesora legal relativa

a formalizacin de
empresas asociativas
Asesora
organizacional
Asistencia en
reglamento de
memebresa,
comunicacin y toma
de decisiones
Desarrollo de servicios
para los miembros
En todo caso, las asociaciones deben adquirir la capacidad rpidamente cualquier

dependencia del apoyo externo va en detrimento de la viabilidad a largo plazo .
El desarrollo de las asociaciones ocupa un lugar importante en el fomento de la cadena de
valor. La experiencia de la GTZ en proyectos1 muestra algunos desafos recurrente en el
apoyo a las organizaciones asociativas. Las siguientes son algunas lecciones y
recomendaciones importantes.
1
Para una sinopsis de los proyectos GTZ, vase: Matthess (2005)
15
La buena gobernanza, el empoderamiento de una asociacin y la representacin legtima

de los miembros son cruciales. Los facilitadores deben alentar a los miembros a plantear
inquietudes y a generar confianza y voluntad de cooperar.
Mientras que la gente comnmente est de acuerdo en que la colaboracin horizontal es
ventajosa, el deseo de autonoma individual a menudo prevalece. Por consiguiente, los
beneficios econmicos o palpables deben ser demostrados directamente y bastante
rpido. A menos que la gente invierta en la colaboracin, el apoyo de las agencias para el
desarrollo debera ser reconsiderado.
El analfabetismo es un problema comn que debe ser abordado adecuadamente.
Ms all de la sinopsis del Cuadro 5.12, hay una gran cantidad de instrumentos individuales
a ser usados en el apoyo a las asociaciones. En la lista de referencias, ms adelante,
encontrar enlaces complementarios.
Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso

En el captulo anterior, el enfoque se ha centrado en la creacin de asociaciones que
persiguen actividades de negocios conjuntos a nivel micro. Como los operadores de la
cadena de valor comparten las mismas limitaciones e intereses, tambin tienen un incentivo
para colaborar a nivel meso. El objetivo de colaborar a nivel meso es el aprendizaje mutuo y
el acceso conjunto a los servicios de apoyo, especialmente informacin y capacitacin. Este
tipo de colaboracin rene a cooperativas locales y empresas individuales a un nivel ms
elevado (muchas veces nacional) y por lo tanto requiere de otras formas de organizacin
(vase la columna derecha de la matriz del Cuadro 5.8).
En el sector agrcola y alimenticio, se pueden encontrar muchos ejemplos de asociaciones
de productores, especficas del sector, especialmente en Latinoamrica. Los ejemplos
incluyen a las asociaciones nacionales de productores de caa de azcar
(www.procana.org) o productores de ctricos (www.asocitricos.org.co) en Colombia y la
asociacin nacional de productores de algodn y cultivos con fines alimenticios (SYCOV) en
Mali, frica Occidental. Todos tienen en comn que han sido creados partiendo de las bases
por asociaciones locales de agricultores y por empresas del respectivo subsector . El
fomento de la cadena de valor puede incorporar la asistencia a la fundacin de nuevas
asociaciones, all donde no existen. Un ejemplo es la creacin de Ethiopian Honey and
Beeswax Exporters Association (EHBPEA) (Asociacin de exportadores de miel y cera de
abejas de Etiopa) y Ethiopian Beekeeping Association (EBA) (Asociacin de apicultores de
Etiopa) a cargo del programa financiado por SNV Support to Business Organisations and
their Access to Markets (BOAM) (Apoyo a las organizaciones empresariales y su acceso a
los mercados) en Etiopia (vase http://www.business-ethiopia.com/index.html).
Aparte de la agricultura, la cooperacin a nivel meso puede ser organizada en el marco de
las cmaras de comercio e industria, que proveen una plataforma ideal para la creacin de
redes empresariales sectoriales.
Un claro ejemplo es el enfoque ncleo para la cooperacin con pequeas empresas que
se origina en Brasil y que est siendo aplicado en un nmero cada vez mayor de pases. El
Cuadro 5.13 presenta el enfoque y las experiencias y su aplicacin en Sri Lanka. Existe una
cierta similitud entre las formas de cooperacin horizontal a nivel meso y la cooperacin de
empresas con la finalidad de organizar el mejoramiento conjunto. La cooperacin a nivel
meso, tal como en el enfoque ncleo, puede comparase con el concepto del grupo ncleo,
tambin utilizado en Sri Lanka (vase Cuadro 4.20 en el Mdulo 4 de ValueLinks).
Cuadro 5.13 Caso: Enfoque Ncleo cooperacin con pequeas empresas en Sri
Lanka
16
Antecedentes
El mejoramiento implica un cambio en todas las empresas involucradas. Si las pequeas y
medianas empresas (PYME) tambin participan, las mismas deben tener acceso a los
servicios de apoyo. Sin embargo, la mayora de PYME muchas veces est aislada y las
mismas no son concientes del potencial y los requerimientos para desarrollarlo. Apenas si
cooperan, desconfiando unas de otras, an sin tener los medios (ni la voluntad) de exigir y
pagar por los servicios que mejoren sus negocios. Este anlisis ha llevado a la idea de
iniciar redes de PYME con condiciones y problemas similares, de modo que los pequeos
emprendedores puedan identificar los problemas comunes, generar confianza
paulatinamente y comenzar actividades para tratar conjuntamente los problemas y las
necesidades de servicios.
Concepto del ncleo
Un ncleo es un crculo de emprendedores (un grupo de trabajo) dentro de una cmara
o asociacin supervisada, organizada y acompaada por un consejero contratado por la
cmara (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Los ncleos se componen de empresarios de la
misma cadena de valor o del mismo sub-sector. El enfoque se ha desarrollado en Brasil en
1991 y se ha ido diseminando rpidamente en todo el pas. En 1995, haba ms de 4500
ncleos con 50000 PYME participantes.
Fomentando el Enfoque Ncleo (Nucleus Approach) en Sri Lanka
En Sri Lanka, el enfoque ha sido intensamente promocionado por el Economic Strategy
Support Programme (ESSP) (Programa de apoyo de estrategia econmica) en la regin
central, que est siendo fomentado por la GTZ. Actualmente existen ncleos en 27
diferentes sub-sectores, por ejemplo en follaje ornamental, cultivos por aprovechar en
productos de belleza, agricultura protectora y carpintera. Cada ncleo tiene, en
promedio, 17 miembros. Los ncleos intercambian experiencias, expresan las exigencias y
organizan el apoyo. Ello incluye actividades tales como comercializacin conjunta y
capacitacin.
Fuente: www.nucleussl.com
Con el transcurso del tiempo, la cooperacin horizontal de los actores de la cadena de valor
a nivel meso debe ser institucionalizada. En el caso del enfoque ncleo, el marco
institucional est dado por el hecho de que los ncleos pertenecen a las cmaras de
comercio e industria.
En un sub-sector de las cadenas de valor con muchos operadores, se necesitan
organizaciones que representen el inters especial de los actores de la cadena y que tengan
la capacidad de brindar servicios de apoyo y ejercer influencia poltica. Existen
organizaciones empresariales especficas del sub-sector en todas las cadenas de valor
desarrolladas. En principio, las mismas estn abiertas a todos los operadores de la cadena
en el negocio. El Cuadro 5.14 presenta el caso del organismo coordinador de la industria del
bamb en Nepal.
Cuadro 5.14 Caso: Creando un organismo coordinador para el sub-sector del bamb
en Nepal
Antecedentes
El mercado para productos de bamb no est bien desarrollado en Nepal, excepto para
usos tradicionales. El punto de partida para mejorar la industria fue un munch (es decir,
una agrupacin informal) de emprendedores del bamb, investigadores, partes interesadas,
como as tambin ONG. La GTZ actu como facilitadora. Se sostuvieron varias rondas de
reuniones de la agrupacin informal del bamb, en las cuales surgi gradualmente una
estrategia de upgrading el desarrollo de productos comerciales de bamb para el mercado
domstico, principalmente muebles . Los participantes sintieron que se necesitara una
organizacin, como forma ms permanente de cooperacin. La agrupacin informal
(bamboo munch) deba transformarse en y registrarse como una estructura formal con
mandato legtimo.
17
Creando el organismo coordinador

En vez de fundar una asociacin totalmente nueva, la agrupacin informal decidi utilizar la
ONG cientfica existente Bamboo and Rattan Society of Nepal, aunque la misma no tena
ningn rol comercial. La sociedad se transform en un organismo coordinador y en una
asociacin comercial formal, fundada en un taller con participantes del sector privado en el
2005. La representacin oficial del ministerio de bosques y conservacin del suelo y los
respectivos donantes tambin fueron invitados. El taller dur 2 das y se constituy
oficialmente Bamboo and Rattan Society of Nepal (Sociedad del bamb y el ratn de
Nepal), como coordinadora de la inversin en el sector del bamb. Un nuevo estatuto
expandi la junta directiva de 7 a 11 miembros, incorporando en la misma a 4 empresarios
de 4 diferentes regiones de Nepal. La gestin gener mucho entusiasmo. Los 4 empresarios
fundadores son ahora coordinadores regionales.
En su primer ao de existencia, el organismo coordinador ha impartido capacitaciones en el
cultivo del bamb, financiadas por la oficina de Save the Children.en Nepal. La sociedad
tambin apoy a un grupo de empresarios del bamb para presentar sus productos en
California Gift Show 2006. Fue la primera vez que los productos nepaleses de bamb fueron
exhibidos
bajo
la
etiqueta
friendly
products
(productos
amigables)
(www.friendlyproducts.com). Otra actividad es la formulacin de una poltica nacional del
bamb de Nepal. La sociedad organiz una conferencia internacional sobre Bamboo for
sustainable development (Bamb para el desarrollo sostenible), para discutir temas del
sub-sector y la poltica propuesta. Luego de haber sido formalizada, la sociedad est
atrayendo fondos y pronto estar en condiciones de contratar personal.
Rol facilitador de la GTZ
La GTZ tuvo un importante rol como facilitador al convocar a reuniones, organizar talleres,
agrupar a los emprendedores de las diferentes regiones y ayudar a hacer los contactos con
las entidades financiadoras.
Fuente: GTZ PSP RUFIN progamme, Nepal
18
(Tarea 5.3)
Acoplamiento de negocios (business matchmaking)
En los mercados amplios con un gran nmero de operadores que compiten entre s y
muchos canales paralelos de comercializacin y, generalmente, en mercados spot
dbilmente organizados, las intervenciones no pueden estar limitadas al nivel micro. Aqu,
upgrading significa abordar los contactos comerciales a mayor escala, cambiando las
condiciones bajo las cuales se hacen los contactos comerciales. Las soluciones deben
beneficiar al mercado en general. Esto significa que las intervenciones de los facilitadores
deben referirse en primer lugar al nivel meso de las instituciones de mercado y servicios
pblicos de apoyo, mientras que la colaboracin con empresas individuales est limitada a
inversiones piloto y alianzas pblico-privadas (vase Mdulo 6 relativo a este tema).
Mejorar la eficiencia de los mercados agrcolas fragmentados los tpicos mercados spot (o
de productos frescos) incluye medidas, tales como mejorar la infraestructura, crear puntos
de acopio, construir mercados mayoristas y apoyar la gestin de los mismos, introduciendo
categoras de productos y material estandarizado de empaque y organizar a los productores
en asociaciones. En el caso especfico de mercados agrcolas se dispone de un amplio
rango de referencias y la FAO se encuentra entre las mejores fuentes de saber-hacer (vase
lista de enlaces al final del mdulo). El fomento de mercados agrcolas es un campo de
desarrollo bien sustentado, debido a su importancia para la mayora de los pobres en los
pases de bajos ingresos, y debido a que dicho fomento puede ser fcilmente estructurado,
gracias a la estructura lineal relativamente simple de las cadenas de valor en la agricultura.
El Cuadro 5.15 presenta un ejemplo de proyecto que fomenta la comercializacin de
productos hortcolas frescos a travs de operaciones a nivel micro y meso.
Cuadro 5.15 Caso: Combinacin de intervenciones que fomentan la comercializacin
hortcola en Albania
Principales componentes del Proyecto Regional Economic Development Project in
underdeveloped areas of Northern Albania (Proyecto regional de desarrollo econmico en
reas subdesarrolladas del norte de Albania) (fomentado por la GTZ):
Mejorar la infraestructura de mercado en asociacin entre los comerciantes locales y la
sociedad del mercado mayorista
Apoyar la creacin de grupos de productores y de una federacin regional
Vincular a los grupos de productores con los mercados mayoristas y comerciantes de la
regin y de la UE
Introducir material estandarizado de empaque y etiquetas
Establecer un sistema de informacin de mercado que proporcione informacin de precios
en finca y en el mercado mayorista
Publicaciones relativas a produccin y comercializacin
Oferta de servicios de capacitacin y tecnologa
Fuente: S.Giehncke: General view on value chain development experience-an example from Albania
Aparte del enfoque de desarrollo de instituciones del mercado agrcola, la gran variacin de
la estructura de las cadenas de valor y redes en los diferentes sub-sectores manufactureros
requiere de enfoques genricos para promover los contactos comerciales a nivel meso. El
Cuadro 5.13 presenta los principales instrumentos de acoplamiento de negocios para crear
nuevos enlaces comerciales verticales en general. Estas intervenciones estn concebidas
para involucrar a varias, si no a todas las empresas que operan en una cadena de valor. El
objetivo es apoyar el crecimiento de la cadena de valor en general.
Cuadro 5.16 Principales instrumentos de acoplamiento de negocios
Facilitar la participacin en ferias y organizar exposiciones
Se organizan exposiciones para agrupar a los operadores y actores activos en un
mercado especfico
19
Organizar delegaciones comerciales a pases importadores

Estas delegaciones comerciales normalmente se crean para establecer nuevos
contactos comerciales con compradores concretos, previamente identificados en el pas
importador.
Organizar reuniones compradores/vendedores
Los encuentros entre compradores y vendedores se pueden organizar en forma de
talleres para intercambiar experiencias
Crear guas comerciales (pginas amarillas)
las guas comerciales, como las pginas amarillas, abren una ruta de bsqueda para
compradores y vendedores potenciales
Plataformas electrnicas operativas B2B (vase tambin el Cuadro 5.16, ms adelante)
El objetivo de estas herramientas de Internet es similar a las anteriores guas, pero por lo
general ofrece informacin ms detallada. Por lo general, los usuarios pueden solicitar
una bsqueda concreta y las contrapartes estn detalladas de acuerdo a criterios
especficos, tales como pas, sector, tipo de contraparte.
Las actividades incluidas en el Cuadro 5.15 pueden ser ejecutadas por un facilitador de la
cadena de valor. Sin embargo, es preferible que las mismas se conviertan en servicios de
apoyo asumidas por agencias de exportacin, agencias de mercadeo especficas del sector,
cmaras o empresas privadas. Por lo tanto, los facilitadores deberan dejar que esas
instituciones asuman dichas actividades, o bien llevarlas a cabo en colaboracin con las
mismas.
Cuadro 5.17 Herramienta: Preguntas para evaluar, antes de concretar un servicio de
acoplamiento
Hay servicios similares disponibles para el grupo meta?
Si existen servicios similares, podemos contactarlos para sacar beneficios de su
experiencia o establecer contactos comerciales con ellos?
Podemos identificar un ejemplo de usuarios potenciales que puedan ser sondeados
para determinar si le sacaran partido a un sistema de acoplamiento?
Se necesita un servicio de acoplamiento? sondeo de usuarios potenciales
Existen suficientes usuarios potenciales que justifiquen establecer ese servicio?
En caso contrario, el apoyo individual podra ser ms adecuado (vase Tarea 5.1 y 5.2)
Es el Internet una tecnologa apropiada, si varios de los usuarios potenciales no tienen
acceso al mismo?
Lecciones aprendidas: las economas en desarrollo tienden muchas veces a adaptar sus
servicios a los exportadores.
Sin embargo, puede ser conveniente enfocarse en los agentes del mercado domstico e
importadores.
Fuente: concepto propio adaptado de Giovannucci (n.D.)
El Cuadro 5.18, 5.19 y 5.20 presenta tres casos diferentes de acoplamiento de negocios.
Cuadro 5.18 Caso: Rueda de Negocios en Honduras
Antecedentes
En el marco del programa de fomento a ingresos y empleo en Honduras, la GTZ est
promocionando nuevos mecanismos para la transparencia de integracin al mercado. En
1999 se cre una plataforma llamada Rueda de Negocios (RdN) para acoplamiento de
negocios. Este es un instrumento de fomento comercial que proporciona contactos
personales e impulsa alianzas entre empresas para compartir e intercambiar contactos,
informacin y tecnologa. Hasta ahora, se han firmado contratos comerciales por valor total
de 5.000.000 USD.
La rueda de negocios consiste en un componente personal y uno virtual:
(a) Componente personal:
20
De manera similar a una feria comercial, la RdN organiza reuniones de gente de negocios.
Antes del encuentro, se elabora una agenda en base a los objetivos y deseos de las
empresas participantes. El objetivo es encontrar intereses comerciales complementarios que
puedan traducirse en nuevos contactos. Para generar los acoplamientos correctos, ha sido
desarrollado un mtodo especial que sistematiza y documenta el proceso de bsqueda en
un manual auto-explicativo. Adems, se dispone de un software que permite generar
agendas para los encuentros comerciales. El sistema est disponible en Internet para
permitir actualizaciones y modificaciones desde todo el mundo.
(b) Componente virtual:
Este componente consiste en una pgina web (http://ruedadenegocios.info/) que opera
como un mercado virtual para la oferta y la demanda. La pgina web ofrece servicios de sitio
virtual de conversaciones en red antes, durante y despus de las reuniones, que pueden
utilizarse para encontrar nuevos vnculos y mantenerse en contacto.
Fuente: http://ruedadenegocios.info
Cuadro 5.19 Caso: Productos de papel artesanal nepals en la Feria Paperworld

Visin y estrategia para mejorar los productos de papel artesanal de Nepal
Nepal exporta productos de papel artesanal fabricado de Lokta, la corteza de un arbusto
natural del Himalaya. Para fomentar las exportaciones, los fabricantes nepaleses de
productos del papel (exclusivamente pequeas y medianas empresas) cooperan con el fin
de
Desarrollar nuevos diseos y productos,
Establecer una marca comn (Nepalokta),
Presentar los productos internacionalmente y as
Crear nuevos contactos comerciales.
Un elemento importante de la estrategia es la comercializacin internacional. En enero 2007,
los productos de papel de Nepal fueron exhibidos por primera vez en una presentacin
colectiva de productos nepaleses en la feria comercial internacional del papel Paperworld
en Frankfurt, Alemania.
Concepto y preparacin
El objetivo de la participacin en la feria fue lanzar la nueva marca nepalesa de productos
de diseo en una seccin especial de la feria dedicada a la innovacin. Por lo tanto, fue
necesaria una preparacin minuciosa, incluyendo un concurso de diseo, produccin de
prototipos y material promocional, capacitacin a empresarios en fijacin de precios del
producto, y un concepto de comercializacin.
Organizacin y financiamiento de la exposicin
El organizador de la actividad fue HANDPASS, la asociacin de fabricantes de papel
artesanal, con el apoyo activo de la GTZ. Casi toda la financiacin provino del proyecto de la
UE Asia Invest. El costo del espacio en la feria, la publicidad, la construccin del stand, el
transporte de los productos, la pgina web y la produccin de un CD-Rom fue de
aproximadamente 63.000 . El costo del viaje de 24.000 tuvo que ser pagado por las
empresas. Otros costos incluyeron el concurso de diseo, la produccin de prototipos, la
capacitacin y el estudio de mercado a cargo de una consultora internacional. El costo total
de la iniciativa de matchmaking fue de aproximadamente 140.000 .
En total, 27 empresas hicieron la solicitud para participar, de las cuales 14 fueron
seleccionadas por un comit que inclua a HANDPASS y GTZ. Entre los criterios para la
participacin estaba la cantidad de aos en operacin, valor actual de exportacin, potencial
de exportacin, nmero de empleados, registro formal como compaa, capacidad de
innovar y contribucin a las actividades de Handpass en el pasado. Las empresas tambin
tuvieron que firmar el cdigo de conducta de la industria y aceptar observar las reglas, tales
como abstenerse de desalentar a los productos de la competencia, y vincularse a otros.
Resultados
21
Las empresas recibieron pedidos de muestras por valor de 10.000 en el lugar. 320
compradores internacionales hicieron averiguaciones.
Lecciones aprendidas hasta ahora
Prepararse bien y tomarse el tiempo
Tener listo un concepto de comercializacin (producto, fijacin de precios, creacin de
marca)
Establecer criterios transparentes para participar y comunicarlos adecuadamente
Proceso de consenso en el Cdigo de Conducta puede ser agilizado mediante proyectos
colectivos de comercializacin
La colaboracin de las empresas se fortalece viajando y trabajando juntos
Los costos deben ser compartidos equitativamente
Fuente: GTZ PSP-RUFIN programme, Nepal
Cuadro 5.20 Caso: Intercambio regional de productos agrcolas en Ouagadougou

Intercambio regional de productos agrcolas en Ouagadougou
- Un proyecto fomentado por USAID, IFDC, AFRICA VERTE, CILSS.
El proyecto Regional Agricultural Commodity Exchange (Intercambio Regional de
Mercancas Agrcolas) tuvo lugar el 20 de marzo de 2006 en Ouagadougou. En total, se
registraron 335 ofertas para comprar y vender, que representan ms de 170.000 toneladas
de cultivos: cereales, nueces, oleaginosas, legumbres, frutas, carne, productos lcteos,
cultivos tcnicos, etc. El sistema de ventas promocionado apoya a la cadena de valor
transfronteriza de productos agrcolas y se ha instaurado para incrementar los volmenes
de venta, enviando pautas de precios, y para centralizar la fragmentada oferta y demanda.
El concepto de facilitar las cadenas de valor regionales a travs de un intercambio de
productos es nuevo en la regin.
Fuente:
Un nuevo instrumento que ha ganado cada vez ms importancia en los ltimos aos es la
mediacin entre empresas a travs del Internet. Las plataformas basadas en el Internet para
acoplamiento de negocios (plataformas business-to-business o B2B) tienen la ventaja de
que son accesibles a un gran nmero de usuarios. La ventaja principal de los bancos de
datos y plataformas es la reduccin de los costos de bsqueda y la facilitacin del acceso a
la informacin, especialmente valiosos en regiones donde las PYME tienen fuentes limitadas
de informacin. El Cuadro 5.20 presenta ejemplos de plataformas B2B.
Cuadro 5.21 Consejos prcticos: Plataformas electrnicas B2B en Internet
(1) http://www.e-trade-center.com
Esta plataforma norteamericana ofrece contactos comerciales en todo el mundo. Permite a
los clientes enviar correo, examinar y responder los anuncios.
(2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp
US-ASEAN ofrece contactos comerciales en el Sudeste Asatico. Los contactos solamente
se pueden seleccionar por sub-sector. La informacin detallada est disponible por
producto, tipo de contacto comercial deseado e intereses especiales
(3) http://www.businessmatchmaking.com/
Esta es una plataforma con el fin de vincular a pequeas empresas con agencias
gubernamentales, grandes compradores. Ofrece capacitacin y consultora en taller regional
y redes online.
(4) http://www.africantrade.com/
Este sistema de negocios basado en el Internet est diseado para facilitar el comercio a
importadores, exportadores y fabricantes a nivel mundial. Permite identificar las
oportunidades comerciales, recibir alertas comerciales y exhibir productos y servicios
(5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm
El sitio brinda informacin sobre oportunidades de negocios internacionales. Informa sobre
oportunidades de negocios e incluye una gua comercial.
(6) http://www.africacncl.org
22
Este sitio web incluye dos programas, West & South Africa Business Linkage (contactos
comerciales en frica Occidental y Sudfrica). La plataforma pretende contribuir al acople de
empresas africanas y americanas en diferentes sectores.
(7) http://www.wtca.org
World Trade Centers Association (WTCA) es una organizacin de World Trade Centers en
casi 100 pases. La pgina web brinda informacin comercial y la posibilidad de enviar
correo y examinar las oportunidades comerciales.
(8) http://exporthelp.europa.eu
European Commissions Export Helpdesk es un servicio online que pretende facilitar el
acceso al mercado de los pases en desarrollo a la UE. Proporciona informacin de
mercado sobre la UE y un mercado, donde los exportadores de los pases en desarrollo
pueden establecer contactos con importadores de la UE.
(9) http://de.kompass.com/
Gua comercial de compra y comercializacin a nivel mundial.
(10) http://www.agroproductores.net/
Un ejemplo de plataforma para la oferta y la demanda de productos agrcolas de Colombia
(en idioma espaol)
Todos los esfuerzos para apoyar el desarrollo del mercado pueden ser intiles en
situaciones de deficiencias severas del mercado, tales como seguridad contractual
extremadamente baja, falta de confianza, o mercados dispersos y dbiles, en los cuales solo
son posibles los negocios temporales. En dichas situaciones, la accin indirecta que mejore
el entorno comercial general puede ser un modo de progreso ms efectivo. Las formas de
mejorar el entorno comercial legal e institucional son el tema del Mdulo 10 de ValueLinks.
23
Referencias:
Berdegu, J (2001): Cooperating to Complete Associative Peasant Business Firms in
Chile, Wageningen.
Bttcher, D. /Mrz, U. (2002): Establishing and Operating Agricultural Producer Associations
in Romania, Eschborn
Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): Contract Farming partnership for growth, FAO, Rome
2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html
Giehncke, S.: General view on value chain development experience an example from
Albania mimeo, GTZ
GTZ (ed.) (2006) Promoting Business Linkages Overview and Tool GTZ Eschborn
(Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development) (author Schulenburg)
http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf
Lamb, J. E.: Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional
Associations,
http://Inweb18.woldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ES985256B58
005D585A?Opendocument
Matthess, A. (2005): Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made
by GTZ supported proyjects and programs Mimeo, Eschborn 2006
Reardon, T. (2005): Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing
Countries: Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects
GTZ Reade Program, Eschborn
Strohm, K. / Hoeffler, H. (2006): Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected
Value Chains, and Implications for Development Cooperation Nairobi 2006.
Enlaces
ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International an Volunteers in
Overseas
Cooperative
Assistance):
http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework
FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Marketing website:
http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html
Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm
24
ValueLinks Mdulo 6
Participar en Alianzas Pblico-Privadas

Contenido:
Tema del mdulo ................................................................................................ 2
Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas privadas ................... 2
Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblico-privada ................. 3
(Tarea 6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo ...... 5
Desarrollo de la cadena de suministro y calificacin del proveedor ........................... 5
Desarrollo y aplicacin de estndares y cdigos de conducta ................................... 6
Calificacin de los prestadores de servicios ............................................................... 8
Identificar a los socios privados e iniciar la colaboracin ......................................... 10
(Tarea 6.2) Celebrar acuerdos PPP ( por su sigla en ingls: Public-Private

Partnerships) de alianzas pblico-privadas ............................................. 13
Referencias y Pginas Web ............................................................................. 16
GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 6
Participar en Alianzas Pblico-Privadas

Tema del mdulo
La colaboracin entre los organismos pblicos y el sector privado es un principio bsico
en el fomento de la cadena de valor. Las cadenas de valor estn compuestas por
empresas privadas, y es a travs de sus decisiones e inversiones que se logra el
mejoramiento. Por lo tanto, cualquier actividad de fomento de la cadena de valor tiene
que ir dirigida a los operadores privados, ya sea directa o indirectamente. Las empresas
privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan,
porque los nexos comerciales mejorados y el funcionamiento general de toda la cadena
sirven a su inters comercial. Como los operadores coordinan la inversin, se crea un
beneficio neto de la cooperacin, en el cual el inters de las empresas individuales
coincide con el inters colectivo de la comunidad empresarial.
Algunas empresas privadas o asociaciones, aparte de su colaboracin en un proyecto
de mejoramiento en el que tienen operaciones comerciales directas, contribuyen al
mejoramiento, beneficiando directamente a la comunidad de la cadena de valor en su
totalidad, por ejemplo cuando una inversin privada genera efectos colaterales
(externalidades) positivos para otras empresas. Por ejemplo, la inversin en nueva
tecnologa o desarrollo de producto puede aportar soluciones para la industria en
general; la capacitacin del personal puede aumentar el acceso a personal calificado
para otras empresas; los estndares sern asumidos por otros productores, o nuevos
nexos de exportacin pueden abrir oportunidades para otras empresas que sigan el
ejemplo.
Cuando las empresas privadas reconocen explcitamente su Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), la relacin entre los intereses privados y los objetivos pblicos se
hacen evidentes. En efecto, las empresas internacionales que operan en los pases
pobres deberan estar interesadas en mejorar las condiciones econmicas, sociales y
ambientales del pas anfitrin, ya que ello tiene un impacto positivo en el clima general
para el comercio y las inversiones.
Este mdulo examina las posibilidades de aprovechar las contribuciones directas e
indirectas de la empresa privada al desarrollo. Tambin imparte conocimiento sobre
cmo involucrar activamente a las empresas privadas en el trabajo de desarrollo y
cules son las reas de cooperacin ms apropiadas.
Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas

privadas
Este mdulo trata la implementacin de alianzas entre actores pblicos en su rol de
facilitador del fomento de la cadena y las empresas privadas. La siguiente es una
revisin de las condiciones y los principios para atraer el inters de las empresas, para
contribuir a los objetivos de desarrollo. Se presentan dos tipos diferentes de
cooperacin:
(6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo
(6.2) Establecer acuerdos de alianzas pblico-privadas PPP
La primera tarea examina las reas de cooperacin. La tarea es explorar el comn
denominador entre los sectores pblico y privado en el fomento de la cadena de valor, y
encontrar modos de cmo acercarse a las empresas e involucrarlas en el trabajo de
desarrollo.
La segunda tarea es definir la forma correcta de colaboracin (formal e informal). Si se
llevan a cabo contratos formales, los socios deberan observar una serie de reglas y
recomendaciones.
Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblicoprivada

Las empresas privadas como lderes del mejoramiento (upgrading) de la
cadena de valor
En el proceso de mejoramiento de la cadena de valor, todas las empresas privadas
deben optimizar y adaptar su propia produccin, comercializacin y otras operaciones
de gestin. De acuerdo al tipo de cadena de valor (o, ms precisamente, la forma de
gobernanza de la cadena), las empresas grandes desempean muchas veces un rol
clave en liderar y coordinar el mejoramiento de la cadena (vase Mdulo 5). ste es el
caso, si la cadena de valor est dominada por uno o pocos compradores importantes,
exportadores o empresas procesadoras, que se comprometen mediante una
contratacin regular con sus proveedores. En la medida en que dichas empresas
especifiquen e impongan requerimientos en funcin de la calidad del producto y las
condiciones de suministro a sus proveedores, se convierten en empresas lderes de la
cadena de valor. El liderazgo de la cadena puede llegar a imponer una tecnologa
especfica de produccin. Por otro lado, ellas abren nuevos mercados e invierten en
capacidad de procesamiento y comercializacin.
Otro rol importante de las empresas privadas es aqul de lder del mercado o lder
empresarial. Los lderes del mercado son empresas avanzadas que se involucran con la
innovacin del producto. Dichas empresas asumen el costo de inversin y el riesgo de
iniciar nuevos modelos de negocios, productos o tecnologas. Hacen esto para mejorar
su propia competitividad pero, al mismo tiempo, establecen un ejemplo que otros en el
negocio pueden copiar. Muchas empresas lderes tambin son paralelamente lderes
del mercado. Especialmente en mercados nicho, como los de alimentos orgnicos, las
pequeas empresas juegan a menudo un rol como pioneros, desarrollando
innovaciones de productos y llevndolos al mercado. Ambos tipos de lderes de la
cadena operan a nivel micro.
A nivel meso, las asociaciones empresariales asumen un rol de liderazgo como agentes
de cambio, abogando por el apoyo pblico y captando fondos para inversiones
conjuntas, en beneficio de la comunidad empresarial.
Cuadro 6.1 Concepto: Rol de liderazgo de las empresas privadas en el desarrollo

de la cadena
Empresas lderes de la
cadena
Coordinan produccin y logstica de sus

proveedores, mejorando as la competitividad
general.
Lderes de mercado
(empresariales)
Introducen productos y procesos, facilitando nuevos

modelos de negocios para que otros copien
Asociaciones empresariales
del sub-sector
Organizan una plataforma para la cooperacin e

inversin conjunta de los operadores de la cadena.
Convergencia de intereses de los actores privados y pblicos

Las empresas lderes y los lderes empresariales actan, en primer lugar, en inters
propio. Sin embargo, haciendo esto, atienden, al mismo tiempo, temas comunes. Por
ejemplo, abren nuevos mercados, resuelven un problema tecnolgico de relevancia
para toda la industria, o desarrollan ideas innovadoras. En ese constante esfuerzo por
mantener o lograr la ventaja competitiva, las empresas privadas fortalecen la
competitividad de la cadena de valor. Por consiguiente, existe un rea de inters comn
entre los organismos pblicos y el sector privado. Los facilitadores pblicos de la
cadena pueden beneficiarse enormemente al incorporar a lderes privados como
agentes de cambio en los proyectos de desarrollo de la cadena de valor.
El Cuadro 6.2 resume las contribuciones que la empresa privada puede aportar al
desarrollo econmico y social.
Cuadro 6.2 Concepto: Contribuciones de la empresa privada al desarrollo de la
cadena
Los lderes de la empresa privada pueden aportar beneficios para el desarrollo porque
estn cerca del mercado y por ende son capaces de evaluar las oportunidades
comerciales y los requerimientos del mismo, compartiendo a menudo este
conocimiento con sus proveedores
generan innovaciones de productos y de procesos
contribuyen a profesionalizar el negocio de otros operadores de la cadena ,
participando en programas de capacitacin de proveedores
aceleran el desarrollo econmico invirtiendo recursos propios
ayudan a canalizar la ayuda pblica, contribuyendo as a una mayor legitimidad y
credibilidad de las intervenciones gubernamentales
ayudan a mejorar un proceso general de aprendizaje
implementan procesos continuos de mejora que benefician a todo el sector
Algunos de estos beneficios pblicos constituyen simplemente un efecto colateral de la

inversin privada. Sin embargo, los mismos pueden incrementarse a travs de una
intervencin gubernamental consciente y focalizada, y mediante iniciativas conjuntas.
(Tarea 6.1)
Involucrar a los socios privados en el trabajo de
desarrollo
reas de cooperacin pblico-privada en el fomento de la cadena de valor
La cooperacin entre los organismos pblicos y las empresas privadas tiene sentido si,
a travs del trabajo conjunto, puede alcanzarse un impacto ms amplio de desarrollo. El
impacto de la cooperacin debera ir ms all del negocio central del socio privado, y
contribuir a cambios estructurales a lo largo de la cadena de valor. Estara injustificado
que la contribucin pblica constituya un mero subsidio para la contraparte privada. Por
lo menos debera haber un beneficio para otras empresas privada y/o otros actores. Las
actividades de la empresa privada que generen un beneficio pblico (vase el Cuadro
6.2) pueden ser fomentadas bajo la condicin de que las mismas no ejecute la empresa
de todo modo o, si a travs del apoyo pblico, fueren substancialmente ms efectivas.
Las tpicas reas en las cuales las actividades de la empresa privada ameritan un
apoyo del gobierno y de las agencias para el desarrollo son
El desarrollo de cadenas de suministro, especialmente a travs de programas de
capacitacin de proveedores
El desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta
La calificacin de los prestadores de servicios en control de calidad, transferencia de
tecnologa y capacitacin
Los prximos captulos examinan estas reas de colaboracin. La lista puede ser
complementada con actividades pblicas. Mejorar el clima de inversiones es una tarea
poltica ms que comercial. No obstante ello, tambin brinda beneficios al sector
privado. Por ende, la cooperacin pblico-privada tambin se extiende a los temas
relacionados con polticas: las empresas y asociaciones empresariales pueden
contribuir substancialmente, colaborando con la formulacin de leyes y regulaciones
(vase Mdulo 10 de ValueLinks sobre este tema).
Desarrollo de la cadena de suministro y calificacin de los proveedores

La colaboracin pblico-privada en los programas de calificacin de proveedores
pretende fortalecer la competitividad de los pequeos proveedores locales, agregando
valor a sus productos, o mejorando su productividad y las capacidades generales de
gestin. El desarrollo de la capacidad del proveedor es un elemento clave del
mejoramiento. La innovacin de productos y el vnculo de las PYME con nuevos
distribuidores en el mercado slo pueden ser exitosos si los proveedores estn en
capacidad de satisfacer los requerimientos del comprador relativos a calidad del
producto, eficiencia productiva y respeto de estndares ambientales. La contraparte
privada tpica es un comprador grande local o extranjero, con importantes inversiones
de capital. El fomento a los proveedores beneficia al comprador, aumentando la
confiabilidad y la calidad de la oferta local. Existe un potencial enorme para atraer
contrapartes para este campo concreto de cooperacin.
Por otro lado, se atiende el inters pblico porque se movilizan inversiones adicionales.
Lo ms importante es que las pequeas empresas domsticas reciben nuevo saberhacer. Es preferible que la transferencia de saber-hacer a los proveedores locales se
efecte a travs de un acuerdo de servicios integrados, que incluya una tercera parte
como prestador de servicios. La participacin de un prestador independiente de

servicios comerciales en el programa de calificacin permite crear capacidades de
servicios adicionales, expandiendo el mercado de servicios. Las ofertas adicionales de
servicios pueden beneficiar ms adelante a otros operadores de la cadena de valor,
contribuyendo as a una transferencia de saber-hacer con una base mucho ms amplia.
Como consecuencia, el beneficio pblico no queda limitado solamente a la calificacin
del proveedor. Un buen ejemplo de socios privados para el desarrollo, que califican a
los proveedores, es el sector del coco en Sri Lanka.
Cuadro 6.3: Calificando a los proveedores de productos de coir (fibra de coco),
Sri Lanka
Antecedentes
Coir (fibra de coco) es un importante producto de exportacin de Sri Lanka y emplea a
un alto nmero de agricultores y pequeas empresas. Sin embargo, hay poco valor
agregado en el pas. La fibra de coco se exporta en bruto, aunque puede ser procesado
en una amplia variedad de productos de consumo. Se puede generar ms valor,
mejorando la calidad del coir y a travs del mejoramiento funcional, o sea, realizando
ms pasos de procesamiento en Sri Lanka.
Calificando a especialistas y multiplicadores de saber-hacer que prestan servicios a los
proveedores locales
Para tratar este tema, se han creado tres alianzas pblico-privadas, en las que participa
el gobierno alemn (GTZ) por un lado y diferentes empresas alemanas que producen
productos de coco (colchones de coir ecolgico encauchado, geotextiles para prevenir
la erosin y carbn activado). Dos tercios del financiamiento ha sido proporcionado por
los socios privados; un tercio es contribucin pblica. En todos los casos, el joint
venture invirti en la calificacin del personal tcnico y de gestin y en el entrenamiento
de los multiplicadores de saber-hacer. En el caso del carbn activado, la contraparte
privada tambin invirti en investigacin y desarrollo tecnolgico y en un laboratorio de
control de calidad. El saber-hacer se difunde a otras empresas interesadas de la
industria en general, a travs de Industrial Development Board y Coconut Development
Board.
Resultados para el desarrollo
El proyecto fortaleci la competitividad de las empresas locales, incrementando la oferta
de personal calificado (tambin para empresas que no estaban directamente
involucradas). La nueva tecnologa est al alcance, lo cual lleva a un mejoramiento de la
industria. Por ende, se incrementa el valor agregado y se crean nuevos puestos de
trabajo.
Fuente : basado en reportes de GTZ, Oficina PPP
Este tipo de cooperacin es de amplia difusin. Otro ejemplo de empresas privadas que
apoyan a los proveedores incluye el desarrollo de la cadena de valor del bagre orgnico
(pangasius) en An Giang, Vietnam. La iniciativa Cotton made in Africa (algodn hecho
en frica) es un proyecto PPP en el que participa todo un grupo de empresas
internacionales (Bertenbreiter, 2007).
Desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta

La integracin de productores locales en las cadenas de valor internacionales depende
cada vez ms del cumplimiento de los estndares reconocidos internacionalmente. Esto
es particularmente vlido en el caso de inocuidad del producto, estndares ambientales

y sociales, que estn penetrando gradualmente en los mercados globales. El Mdulo 9
de ValueLinks aborda la introduccin de estndares como rea de intervencin para el
mejoramiento de la cadena de valor.
Desde la perspectiva de los socios privados, el cumplimiento de los estndares es un
requisito previo para desarrollar el negocio (o, a veces, evitar perderlo). Las
oportunidades lucrativas de negocios en la produccin orgnica slo pueden
desarrollarse si los productos y los sistemas de produccin estn formalmente
certificados. Los compradores internacionales tienen que confiar en la implementacin
de estndares aplicados por los proveedores. Tanto los productores primarios como los
comerciantes ganan si acuerdan y aplican los estndares a travs de la cadena de
suministro.
La parte pblica est motivada por el potencial del efecto de crecimiento a favor de los
pobres. Al mismo tiempo, los estndares ecolgicos tienen un impacto positivo en el
medio ambiente, contribuyendo as al desarrollo sostenible.
El desarrollo e implementacin de estndares es siempre una iniciativa conjunta
pblico-privada, porque el estndar debe ser ampliamente aceptado. Por ende, los
estndares constituyen un rea habitual de alianzas pblico-privadas. Esto es
particularmente vlido para los estndares especficos del sector. Las empresas lderes
tienen todo el inters en asegurar la calidad requerida por el mercado. El siguiente
cuadro presenta ejemplos de la industria del caf.
Cuadro 6.4 PPP que fomenta los estndares de calidad del caf (Per, Ecuador,
Vietnam, 4C)
Antecedentes
En una poca de cada de los precios del caf y de exigencias de alta calidad por parte
de los consumidores, la competitividad y sostenibilidad de la cadena del caf solo puede
mantenerse mejorando la calidad del producto y los procesos de produccin. Desde los
aos 90, se han implementado una serie de proyectos PPP, con participacin de la GTZ
y de empresas cafetaleras internacionales (Neumann coffee group (NKG) en Vietnam y
Uganda, y Kraft Foods en Per y Etiopa), todos ellos centrados en la calidad del caf.
Se emprendieron tres proyectos PPP para formular e introducir estndares para caf
especial.
Introduccin de estndares para el caf a nivel nacional
Per: Dese el 2000 al 2002, Kraft Foods invirti en la formulacin de una norma
nacional de calidad NTP 209.027, junto con la Cmara Peruana del Caf (CPC). El
proyecto apunt a evitar la frecuente reduccin de precios y a los problemas de
comercializacin en el mercado global. Un proyecto de seguimiento se dedica a la
implementacin del estndar.
Vietnam: Con la ayuda de otra empresa cafetalera, se formul en el 2002 un estndar
nacional para la exportacin de caf verde, junto con una contraparte nacional, Tan
Lam Pepper Company y VICOFA, la organizacin cafetalera nacional.
Ecuador: La cooperativa de productores PROCAP produce caf orgnico certificado
internacionalmente. Sin embargo, los granos ms pequeos de lo normal no pueden
ser exportados. La empresa francesa change quitable invierte en la formulacin
de un estndar mediante el cual se pueda introducir en el mercado domstico (!) un
caf orgnico especial de comercio justo.
En cada caso, el PPP tiene una comunicacin intensa con las organizaciones pblicas
nacionales y las cafetaleras y participa en relaciones pblicas. El enfoque siempre
implica capacitacin tcnica de los productores de caf y de los tcnicos en
procesamiento, almacenaje y transporte, fortalecimiento de las organizaciones
cafetaleras e introduccin de medidas de control de calidad y procedimientos de
certificacin.
Impacto y seguimiento
El impacto se puede ver en los mejores precios del caf y, por lo tanto, un mayor valor
agregado. Con el transcurso del tiempo, las diferentes iniciativas sobre estndares han
sido agrupadas para ser intoducidas en un proyecto internacional general, para
desarrollar el cdigo comn para la comunidad cafetalera (4C) internacional. Los
nuevos proyectos PPP y los proyectos piloto se refieren ahora a la iniciativa 4C, p. ej. en
El Salvador ( grupo Neumann) y Brasil (EDE caf) (vase Mdulo 9 de ValueLinks,
Cuadro 9.11). Otras iniciativas pblico-privadas del caf incluyen el fomento del caf
orgnico robusta en Uganda y del caf forestal arbica de Etiopa.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP
Un campo importante de PPP en el rea de estndares de calidad es la implementacin

de estndares orgnicos y regulaciones. Como contraparte pblica en una serie de
diferentes proyectos PPP, la GTZ ha participado en la certificacin de asociaciones de
productores de bagre orgnico, camarn, pltano y otras frutas, hierbas, especias, caf,
cacao, coco y otros productos alimenticios.
Calificacin de los prestadores de servicios

Casi todos los proyectos PPP incluyen actividades de servicios empresariales en control
de calidad, transferencia de tecnologa y, principalmente, capacitacin y calificacin.
Las empresas privadas necesitan oferta de servicios mejorados para s mismas, para
sus proveedores y otras contrapartes comerciales. Aunque las empresas puedan asumir
las funciones de servicios en contratos de servicios integrados para proveedores
locales, la subcontratacin con prestadores locales de SDE es, por lo general, ms
eficiente. Por consiguiente, las alianzas pblico-privadas a menudo se extienden a
empresas locales de capacitacin y consultora, y entes certificadores. Las empresas
privadas se benefician de los mejores servicios y desempeo de los proveedores.
La creacin de prestadores de servicios empresariales tambin es de inters pblico,
porque ayuda a impulsar el mercado de servicios, incrementando la disponibilidad de
tecnologa, personal capacitado y apoyo tcnico a todas las empresas.
Los siguientes casos se centran en los servicios de capacitacin y calificacin en la
industria del mueble. En contraposicin al PPP en calificacin de proveedores
presentado en el Cuadro 6.3, este modelo se basa en la colaboracin con empresas
que operan de modo ascendente (upstream) en la cadena de valor. No son los
compradores del producto final sino los proveedores de equipos y tecnologa los que
toman la delantera.
Cuadro 6.5 Caso: Servicios para la industria del mueble (Indonesia, India, Croacia)
Antecedentes
La industria procesadora de la madera es un sector tradicional de gran importancia en
pases que disponen de una base adecuada de recursos. Fabricar muebles requiere de
mano de obra intensiva. Por ejemplo, en Indonesia la industria emplea 1,2 millones de
personas. El potencial de desarrollo est en expandir las exportaciones e intensificar el

valor agregado en el pas. En un mercado mundial dinmico, esto presupone alta
calidad y, por lo tanto, mejora continua de equipos y de los tcnicos que las operan.
Crear y fortalecer prestadores de servicios de apoyo
Indonesia: El grupo procesador de la madera dentro de la asociacin alemana de
ingeniera industrial (VDMA) ha contribuido a instaurar un programa de calificacin en el
instituto de capacitacin industrial PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas), junto con la GTZ.
El grupo meta est constituido por los operadores de maquinaria y el personal de
mantenimiento de las empresas medianas procesadoras de la madera, que exportan
productos de madera.
India: Una empresa alemana de ingeniera mecnica que produce equipos para el
procesamiento de la madera a nivel mundial, ha invertido en modernizar el
equipamiento de Common Service Facility Centre (centro de servicios comunes) de
Rajastan Small Industries Corporation (RSIC) (corporacin de la pequea industria de
Rajastan). Se han desarrollado cursos de capacitacin para operadores de maquinaria
que trabajan en empresas del cluster del mueble en Jodhpur.
Croacia: Aqu, el socio privado es un prestador de servicios que brinda asistencia de
comercializacin. El PPP est creando una Academia para el Comercio del Mueble
(Academy for Furniture Trade) a la que asisten aprendices de varios pases del Sudeste
Europeo.
Impacto esperado
El resultado inmediato de los proyectos PPP es la mejora de las ofertas de servicios y la
calificacin de la mano de obra de las empresas. Esto contribuye decisivamente a la
competitividad de la industria del mueble en cada pas.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP
El ltimo caso del Cuadro 6.5 (Croacia) es una cooperacin pblico-privada con una
empresa internacional de servicios. Para estar en capacidad de expandir sus propios
negocios, las empresas de servicios necesitan contrapartes. El crecimiento de sus
clientes aumenta sus propias oportunidades comerciales. Un ejemplo claro es la
cooperacin con empresas tecnolgicas proveedoras de equipos. Para hacer conocer
sus productos y servicios en el mercado local, las mismas dependen muchas veces de
la cooperacin con instituciones locales o expertos que necesitan ser calificados para
operar. A veces, adaptan la tecnologa a las circunstancias locales. De manera similar,
a menudo participan en proyectos piloto, en los cuales se demuestra el beneficio de la
tecnologa a los operadores de la cadena de valor. En todo caso, la alianza con lderes
tecnolgicos es muchas veces la nica posibilidad de promover la innovacin y ello es
de sumo inters pblico.
El ejemplo del Cuadro 6.6 trata sobre la colaboracin con una empresa local de
servicios.
Cuadro 6.6 Caso: Introducir servicios de exportacin para las cooperativas del
cacao, Ecuador
Situacin de la cadena de valor
Las asociaciones de pequeos productores de cacao de Ecuador han establecido
nuevos contactos directos de mercado con compradores internacionales de cacao de
alto valor. Sin embargo, las asociaciones no tienen el conocimiento ni la experiencia
para exportar sus productos. En algunos casos, son demasiado pequeas para
contratar personal propio para dar seguimiento a las formalidades de exportacin. A

pesar de las oportunidades concretas del mercado de exportacin, faltan la
competencia y los servicios respectivos.
Involucrarse e una alianza pblico-privada
COFINA es una empresa ecuatoriana especializada en la compra y exportacin de
cacao especial. La empresa tiene una relacin de confianza con grupos de pequeos
productores en todo el pas. En su rol como facilitador de la cadena de valor del cacao
en Ecuador, la GTZ y COFINA han implementado una alianza para desarrollar un nuevo
servicio especializado de exportacin para asociaciones de pequeos productores. Se
ha acordado que las asociaciones exporten sus productos por s mismas y contraten
para ello los servicios logsticos y administrativos de COFINA. El servicio de consultora
constituye un nuevo modelo de negocios para COFINA. Al mismo tiempo, el mismo
ayuda a cerrar una brecha de servicios para los pequeos productores.
Fuente: Programa GTZ GESOREN, Ecuador
Aparte de las tres reas de cooperacin pblico-privada mencionadas hasta ahora,

existe otro campo de cooperacin pblico privado la formulacin de polticas del subsector en cuestin . Las empresas privadas pueden ser buenas contrapartes para las
agencias pblicas cuando se trata de mejorar el entorno para los negocios en general y
el clima para las inversiones. El Mdulo 10 (Captulo 10.2) aborda el Dilogo PblicoPrivado y otros mecanismos de consultora. Sin embargo, tambin se pueden utilizar
los contratos PPP formales. El proyecto PPP entre Metro Cash y Carry Vietnam, del
Ministerio de Comercio y la GTZ es un ejemplo de ello (vase Cuadro 10.3).
Identificar a los socios privados e iniciar colaboracin

Aunque la estrategia de mejoramiento ofrezca buenas oportunidades para la
colaboracin pblico-privada, una alianza no emerge por s misma debe ser
activamente promocionada . Sin embargo, culturas y comportamientos diferentes de
las agencias pblicas y de las empresas privadas pueden obstaculizar el inicio de las
alianzas. La mayora de las veces, es la parte pblica la que debe tomar la iniciativa.
Para tener xito en comprender el potencial de cooperacin, los facilitadores pblicos
deberan observar algunas directrices para dirigirse a las empresas privadas e
involucrarlas en la cooperacin para el desarrollo.
El primer paso es la identificacin de contrapartes privadas potenciales. Esto significa
detectar a las empresas que operan en el sub-sector. Las empresas innovadoras y las
principales compaas compradoras son obvios candidatos para la colaboracin, pero
las organizaciones empresariales compuestas de miembros son ms fcilmente
accesibles y, a menudo, tienen una nocin ms amplia sobre el desarrollo del subsector. Por ende, los empresarios innovadores y de mente abierta, muchas veces son,
al mismo tiempo, miembros lderes de asociaciones empresariales y cmaras. Por
consiguiente, posiblemente sean las asociaciones empresariales el mejor punto de
partida para hallar una contraparte.
Para establecer el contacto con los potenciales socios privados, las agencias pblicas
para el desarrollo tienen que asumir un enfoque totalmente pragmtico, tratando de
comprender claramente y anticipar los intereses privados. El beneficio para el desarrollo
de la cooperacin con empresas privadas surge, en primer lugar, del inters de las
mismas en condiciones favorables para sus propios negocios. Aunque otros (e incluso
la sociedad en general) tambin se beneficien de estas mejoras, el motivo primario de
10
una empresa para involucrarse en un proyecto PPP es un beneficio directo para la

misma, a nivel de la empresa. Por lo tanto, en el mejoramiento de la cadena de valor es
muy importante tener en cuenta la visin empresarial y comprender cmo ambas partes
puede lograr un impacto positivo, creando una situacin ganar-ganar para los intereses
similares, tanto pblicos como privados. Se debe vislumbrar una ventaja concreta,
acorde con los objetivos y operaciones comerciales corrientes. Por lo tanto, los
facilitadores del desarrollo deberan comenzar por examinar estas necesidades
comerciales y recin despus tratar el inters pblico.
Es tarea de la agencia para el desarrollo especificar el inters del PPP en el desarrollo y
justificarlo claramente ante los financiadores pblicos. Ello no puede ser delegado a
una empresa privada. Sin embargo, la participacin de las empresas tambin puede
basarse en la idea de responsabilidad social corporativo: Especialmente en el caso de
grandes actores internacionales, es posible aludir a las obligaciones sociales,
expresadas frecuentemente en la declaracin de la visin y misin de los mismos.
Otro punto importante al iniciar las alianzas es generar confianza. La relacin se
construye gradualmente. Es sensato comenzar con acuerdos informales que no
requieran acuerdos contractuales y que impliquen pocas obligaciones y escasos riesgos
para ambas partes. La cooperacin informal prepara el terreno para alianzas ms
intensivas en una fase posterior. La confianza es un tema clave en todas las fases de
un proyecto de colaboracin. Esto incluye comunicarse regularmente y verificar que los
socios de la alianza vean que su inters ha sido atendido. Las decisiones respecto de
los objetivos, obligaciones mutuas y principales actividades deben ser asumidas en
forma conjunta.
Finalmente, la parte pblica tiene que mostrar su competencia para abordar los temas
comerciales relevantes. Para calificar como socio de proyectos conjuntos, las agencias
para el desarrollo tienen que crear una reputacin dentro de la comunidad empresarial
de la cadena de valor. Esto incluye definir las propias ofertas de servicio. A menudo, la
competencia de facilitacin, mediacin y del sistema internacional de redes de la
agencia para el desarrollo hace que las ofertas sean atractivas para las empresas
privadas. Se las considera un intermediario neutral, que equilibra el inters de los
diferentes actores. La experiencia demuestra que las alianzas pblico-privadas se
vuelven ms fciles con el transcurso del tiempo, ya que ambas partes ganan
experiencia y comprenden cmo pueden beneficiarse mutuamente.
Requisitos previos para el xito a largo plazo de la colaboracin pblicoprivada

Una alianza pblico-privada duradera y exitosa depende de una serie de condiciones. El
requisito previo ms importante es el inters compartido de ambas partes en el tema en
cuestin. El siguiente cuadro resume algunas lecciones importantes de las alianzas
pblico-privadas para el desarrollo en el fomento de las cadenas de valor.
Cuadro 6.7 Herramienta: Lista para verificar los requisitos previos para una
alianza exitosa
Requisitos previos importantes / factores de xito para las alianzas pblico-privadas
Ambas partes comparten un inters comn.
La empresa privada tiene un inters comercial a largo plazo en la cadena de valor, y
de estar presente localmente.
Ambas partes tienen la intencin de invertir en el proyecto y tienen la capacidad para
hacerlo.
11
Debe haber un beneficio neto para ambas partes, que surja de la cooperacin
(situacin ganar-ganar).
Las terceras partes, en especial los proveedores a pequea escala deberan tener la
capacidad de participar en la colaboracin y beneficiarse de ella.
La colaboracin se basa en la confianza abierta y flexible.
Fuente: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 y comunicacin personal
12
(Tarea 6.2)
Celebrar acuerdos de alianzas pblico-privadas (PPP)
La primera tarea de los facilitadores de la cadena de valor es identificar las reas en las
cuales las empresas privadas estaran en capacidad de invertir en el mejoramiento de la
cadena de valor. Esto incluye descubrir reas en las cuales coincidan los intereses
pblicos y privados. Una vez que hayan sido identificadas los socios privados
potenciales y que exista un entendimiento comn de los intereses compartidos, las
organizaciones pblicas y privadas discuten los objetivos de la cooperacin, para llegar
a un entendimiento comn sobre el proyecto. Es aconsejable plantear al comienzo los
potenciales conflictos de inters, de modo tal que puedan ser tratados de manera
transparente y abierta a lo largo de la alianza. Esto es muy importante cuando
convergen diferentes culturas y valores.
De acuerdo a la complejidad de los intereses superpuestos y a las actividades a ser
llevadas a cabo, se pueden utilizar ambos tipos de acuerdos, formales e informales. La
diferencia entre un acuerdo formal y uno informal radica en el perodo de tiempo, el
costo y la complejidad del proyecto.
Un e-mail o un apretn de manos pueden ser suficiente para actividades informales,
tales como resolver problemas tcnicos particulares, proporcionar asesora a corto
plazo, publicar un documento y organizar reuniones.
Los objetivos ms ambiciosos y los proyectos complejos exigen un acuerdo formal de
cooperacin. Los contratos formales de alianzas pblico-privadas son necesarios
cuando ambas partes participan con una cooperacin a mediano plazo (un ao o ms),
se comprometen con cifras considerables de dinero y asumen riesgos. Los contratos
especifican los objetivos, las actividades planificadas y las obligaciones financieras y de
otra ndole para ambas partes. Generalmente, los contratos formales se celebran por un
perodo de dos (o tres) aos. El Cuadro 6.8 muestra los tipos de colaboracin pblicoprivada, formal e informal.
Cuadro 6.8 Plantilla: Tipos de cooperacin de las agencias pblicas con empresas
privadas
Cooperacin informal
Solicitar a las empresas contribuciones voluntarias y auspicios para actividades de
inters comn
Cooperacin a corto plazo para estudios, conferencias y misiones comerciales
Alianzas pblico-privadas formales (PPP)
Contratos PPP en los cuales tanto las agencias pblicas como las empresas privadas
invierten significativamente codo con codo en el mismo proyecto, sin embargo sin
flujos financieros entre ambas
Contratos PPP en los cuales la parte pblica paga a una contraparte privada que
fomenta la cadena y que genera un beneficio pblico (no para hacer una inversin de
mejora que responda a intereses propios de la compaa!)
Fuente: recopilacin propia basada en documentos de la GTZ, Oficina PPP
El gobierno alemn ha creado un instrumento especfico de la poltica de desarrollo,

para propiciar la creacin de alianzas con la comunidad empresarial la facilidad PPP
13
. La creacin de una alianza pblico-privada en el marco de este instrumento para el

desarrollo est sujeta a una serie de principios.
Compatibilidad con las reas prioritarias de la poltica alemana de desarrollo en el
pas
Complementariedad entre las contribuciones pblicas y privadas
Subsidiaridad: se efecta una contribucin pblica solamente si la empresa no realiza
la medida de todas formas, incluso sin el apoyo pblico
Competencia justa: la contraparte privada no obtendr una ventaja competitiva sobre
los competidores. La cooperacin es pblica y abierta a los dems.
Contribucin substancial de la empresa privada (por lo menos 50% en dinero o
especie)
El tipo especfico de contrato vara segn las transferencias de dinero entre las partes
pblicas y privadas (vase cuadro 6.9).
Cuadro 6.9 Plantilla: Tipos de contratos formales
Tres acuerdos contractuales para las alianzas pblico-privadas
a) Contrato de consultora: socio privado que opera como consultora para la agencia
pblica
En este caso, el proyecto est implementado principalmente por la contraparte privada
que recibe fondos para una parte de las actividades a precio de costo, o sea que no
genera ganancia financiera. La empresa tambin invierte recursos propios en
actividades complementarias. La empresa tiene que rendir cuentas por los fondos
pblicos que recibe y reporta sobre el progreso e impacto logrado.
b) Acuerdo (contrato) de cooperacin: ambas partes invierten lado a lado
Esta forma de contratacin es ms sencilla, debido a que no hay flujos financieros entre
las partes. Sin embargo, se requiere un acuerdo escrito sobre los objetivos comunes y
el compromiso respectivo y las contribuciones en dinero o en especie a cargo de ambas
partes.
c) Acuerdo de subvencin: la agencia pblica para el desarrollo acta en beneficio de
una empresa
En este caso, el proyecto es implementado por la agencia para el desarrollo. La
empresa le repone los gastos a la contraparte pblica. La contribucin privada al
proyecto de cooperacin es financiera, a menudo equiparada con fondos pblicos
Fuente: GTZ, Oficina PPP
Todas las alianzas son diferentes, ya que la situacin difiere segn el caso. Crear
conciencia y confianza lleva tiempo. Por ende, desarrollar un proyecto PPP requiere de
un enfoque flexible del proceso en la fase inicial.
Una vez que el proceso alcance la fase de negociacin de los contratos formales PPP,
deben cumplirse las reglas existentes para el gasto de fondos pblicos. El siguiente
cuadro resume, en una serie de recomendaciones generales, la experiencia obtenida en
la negociacin del PPP.
Cuadro 6.10 Plantilla: Temas a ser tenidos en cuenta al negociar contratos PPP
Recomendaciones, principalmente para las agencias pblicas:
Las negociaciones deberan hacerse con los encargados competentes de la toma de
decisiones de ambas partes.
14
La contraparte pblica asume el liderazgo en la preparacin del contrato, pero podr

ceder dicha posicin a la empresa durante la implementacin.
Las negociaciones comienzan encontrando intereses comunes y creando una
relacin.
Luego de lograr un acuerdo general respecto del objetivo comn, ambas partes
deberan revelar sus ofertas, intereses y expectativas. Los facilitadores deberan usar
el lenguaje comercial y adoptar una actitud pragmtica concreta.
Los objetivos deben traducirse en actividades, resultados e hitos concretos. Las
contribuciones de cada contraparte deberan ser complementarias, basadas en las
respectivas fortalezas. Sin embargo, la parte pblica no financia actividades
comerciales regulares que la empresa debe emprender de todos modos (!).
La contraparte pblica debe asegurarse de que la cooperacin realmente proporcione
un beneficio para el desarrollo a la sociedad.
De acuerdo al tipo de acuerdo, se concretan diferentes niveles de liderazgo: en un
contrato de consultora (modelo 1 del Cuadro 6.9), la empresa privada conduce la
implementacin del proyecto, en el acuerdo de cooperacin (modelo 2) ambas partes
comparten el liderazgo, y en el acuerdo de subvencin (modelo 3) la agencia pblica
para el desarrollo est a cargo de la implementacin.
Para mantener manejable el proyecto no debera incorporarse a ms de tres partes
en el contrato. La duracin no debera superar los tres aos.
Mientras que la relacin y el contrato deberan ser transparentes para las partes, se
requiere discrecin. Las partes deberan ponerse de acuerdo en la informacin que
puede ser transmitida a terceros.
Fuente: GTZ, Oficina PPP
En sntesis, la colaboracin pblico-privada es sumamente importante como

instrumento de la cooperacin para el desarrollo en el fomento de la cadena de valor.
Una vez que se haya determinado el inters privado primario en el mejoramiento, las
cadenas de valor constituyen un contexto natural para identificar a los socios privados e
involucrarlas en el trabajo de desarrollo.
Por el contrario, una revisin de la experiencia de GTZ en PPP muestra que una gran
mayora de proyectos PPP fcilmente puede referirse a cadenas de valor y sub-sectores
especficos. Por ende, una idea PPP podra asimismo convertirse en el punto de partida
para un proyecto ms amplio de fomento de cadenas de valor.
15

Referencias
Altenburg, Tilman (2004): Cooperating with the private sector in development
cooperation: Strategic alliances with lead firms in production networks. Paper
presented at the Annual Conference of the Verrein fr Sozialpolitik, Cologne
Bertenbreiter, W. (2007): Cotton made in Africa - Allianz zur Frderung des
nachhaltigen Baumwollanbaus. In: Entwicklung und Lndlicher Raum 2/2007
GTZ / Gesoren (2006): La cooperacin con el sector privado en Ecuador. Quito
Hartwich, F., W. Janssen, and J. Tola. (2003): Public-Private Partnerships for
Agroindustrial Research: Recommendations from an Expert Consultation. ISNAR
Briefing Paper No. 61, ISNAR, Den Haag
Tola, J and F. Hartwich, A. Engler, C. Gonzlez, G. Ghezan, J. Vzquez, J. Silva, J.
Espinoza, M. Gottret (2005): Gua para la formacin de alianzas pblico-privadas para
la innovacin agrcola y agroindustrial. ISNAR Division Project Final Document.
Internacional Food Policy and Research Institute (IFPRI).
Weiskopf, B. (2007): Public private linkages for development cooperation - Strategic
Alliances in Ecuador. In: Entwicklung und Lndlicher Raum 2/2007
Witte, J. M / Hurrell, A. and Finkel, T. (2006): Public-Private Cooperation: Joining Hands
with the International Private Sector in Leveraging Reforms, Berlin and Hanoi
Pginas Web
GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit)- Public Private
Partnerships: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm
ODI (Overseas Development Institute) International Economic Development Group:
http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Prformance/Partnerships.html
16
ValueLinks Mdulo 7
Fortalecer los servicios en las cadenas de valor

Contenido:
Tema del mdulo ...................................................................................................... 2
Tareas para fortalecer los servicios de la cadena ................................................. 2
Consideraciones bsicas para la oferta de servicios en la cadena de valor ...... 3
(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios ...................... 5
Analizar la oferta de servicios operacionales..................................................................... 5
Problemas de deficiencias del mercado para el suministro de servicios operacionales ... 8
Analizar la oferta de servicios de apoyo ............................................................................ 8
Del anlisis a la accin: arreglos para la oferta de servicios ........................................... 10
(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados .................... 12

Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados ........................ 12
Facilitar arreglos de servicios integrados......................................................................... 14
Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros ............... 17
(Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios

pblicos ............................................................................................................. 19
Arreglos de financiamiento mixto y tercerizacin de servicios pblicos de apoyo ........... 19
Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales de gobierno ........... 21
(Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales de apoyo ......................... 23

Referencias y Paginas Web ................................................................................... 25
Anexo....................................................................................................................... 25

GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
Fortalecer los servicios en las cadenas de valor

Tema del mdulo
El desarrollo de una visin y una estrategia de desarrollo de la cadena (Mdulo 3
ValueLinks) por lo general pone al descubierto limitaciones en cuanto a calidad y acceso a
los servicios operacionales y de apoyo. En la mayora de los casos, la mejora de los
servicios habr sido identificada como elemento importante del mejoramiento (upgrading), y
como un campo de accin para el futuro.
Existen dos tipos de problemas relacionados a los servicios: por un lado, los operadores de
la cadena pueden tener muchas dificultades para encontrar las ofertas adecuadas, en
cuanto a cantidad, calidad y precio de los servicios esenciales, tales como suministro de
insumos, mantenimiento, transporte o publicidad. Los problemas de deficiencias del
mercado impiden que estas funciones de produccin y comercializacin sean tercerizadas,
limitando as la eficiencia econmica y tcnica.
Por otro lado, el mejoramiento (upgrading) requiere de informacin adicional, tecnologa
mejorada, mejores habilidades, mejor logstica y muchas otras innovaciones de procesos y
productos. Todas estas mejoras llegan a los operadores a travs de los prestadores de
servicios especializados. Al actuar solas, las empresas rara vez podrn mejorar su
competitividad lo suficientemente rpido. En efecto, a medida que el desarrollo econmico
progresa, se requieren servicios mejores y ms diferenciados. Los costos de servicios estn
contribuyendo a una participacin cada vez mayor en los ingresos finales.
Este mdulo proporciona directrices para fortalecer los servicios disponibles y futuros para
los operadores, para mejorar la eficiencia de la cadena. La tarea de los facilitadores
externos es asesorar respecto de los arreglos ms adecuados de servicios, trabajar en las
deficiencias del mercado de servicios y desarrollar la capacidad de los prestadores de
servicios, sin distorsionar dichos mercados.
Tareas para fortalecer los servicios de la cadena

El mejoramiento de la cadena de valor implica un mejor acceso a los servicios. El primer
paso para mejorar la oferta de servicios es identificar los servicios operacionales y de apoyo
que deben ser mejorados o agregados, para reducir los costos de produccin, bajar los
costos de transaccin y/o mejorar la calidad del producto. En base al anlisis de servicios, el
apoyo al desarrollo se refiere al fortalecimiento de la oferta de servicios en sus diferentes
formas. Distinguimos servicios operacionales privados, oferta de servicios de apoyo (en la
mayora de los casos pblicos) y la oferta temporaria de servicios substitutos, o sea, las
contribuciones de los programas para el desarrollo que reemplazan a los servicios
operacionales o a los servicios de apoyo no disponibles en el momento. Distinguimos, as,
las siguientes tareas:
(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades de servicios en funcin de los objetivos de
(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados
(Tarea 7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios pblicos
(Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales externos
Las estrategias de intervencin hacen uso del concepto de un triple sistema de servicios:
las intervenciones pueden estar dirigidas a la oferta (prestador de servicios), a la demanda
(clientes), a las reglas que rigen la oferta y la demanda (arreglo de servicios) o a los tres
ValueLinks Mdulo 7
elementos al mismo tiempo. El primer captulo explica el entendimiento bsico de un sistema

de servicios.
Consideraciones bsicas para la oferta de servicios en las cadenas

de valor
Una relacin funcional de servicios puede ser conceptualizada como la interrelacin de tres
elementos:
(a) Clientes de servicios que demandan y reciben servicios. Los clientes de los servicios
son los operadores de la cadena (agricultores, artesanos, empresas, etc.) que reciben
servicios, ya sea individualmente, como grupos de empresas (ej.: asociaciones de
productores) o como la comunidad completa de actores de una cadena de valor
especfica.
(b) Prestadores de servicios que ofrecen productos de servicios. Los prestadores de
servicios incluyen a las empresas privadas y a las agencias pblicas de servicios.
(c) Arreglos de servicios, las reglas que rigen la relacin entre la demanda y la oferta de
servicio, o sea, la forma de organizar el suministro de servicios. Los principales tipos de
arreglos de servicios son el mercado de servicios privados, los servicios integrados en la
cadena de valor, y los servicios de apoyo pblico suministrados en inters de los
operadores o en inters pblico. Estos arreglos pueden incluir financiamiento de terceros,
regulacin o supervisin de la oferta de servicios.
El cuadro 7.1 presenta estos elementos en forma de grfico.
Cuadro 7.1 Modelo conceptual de un sistema de servicios
Prestadores de
servicios
Reglas que rigen la

prestacin de servios
Usuarios de
servicios
Otros actores
Fondos y
regulacin
Es importante observar que los elementos estn estrechamente interrelacionados. Por

ejemplo, los prestadores de servicios privados no expandirn su capacidad a menos que los
clientes expresen efectivamente sus demandas. Por el contrario, los operadores dbiles de
la cadena no pagarn los servicios privados, a menos que los prestadores de servicios
ajusten sus ofertas al poder adquisitivo de aquellos. Se aplican condiciones similares a los
servicios pblicos: muchas veces, no existe una relacin satisfactoria entre la oferta y la
demanda de servicios pblicos, porque las agencias de servicios pblicos no reconocen en
forma adecuada las demandas de los clientes. Por otro lado, los clientes no tienen ninguna
influencia sobre la asignacin de presupuestos.
ValueLinks Mdulo 7
Cuadro 7.2 Concepto: Diferentes categoras de servicios en las cadenas de valor

Funciones de produccin y comercializacin tercerizadas
Servicios operacionales
por los operadores de la cadena de valor (nivel micro)
Servicios de bienes colectivos que benefician a la
comunidad de la cadena en su totalidad, requeridos a
Servicios de apoyo
menudo para el mejoramiento (upgrading) de la cadena
(nivel meso)
Independientes de la cadena de valor, usados por un sin
Servicios empresariales
nmero de clientes que operan en diferentes mercados
genricos
finales
Funciones de servicios especializados, nicamente
Servicios especficos de la
pertinentes para la cadena respectiva
cadena
Prestadores de servicios
privados
Ofrecen servicios operacionales y/o de apoyo contra pago,

empresas particulares o asociaciones de empresas
Prestadores de servicios
pblicos
Gobierno o agencias pblicas que prestan servicios de

apoyo, en inters de la comunidad empresarial y pblico
Los roles de las partes involucradas en un sistema de
servicios, es decir demanda, suministro, pago, supervisin
Arreglos de servicios
(vase prximo captulo)

Fuente; definiciones propias (vase tambin glosario ValueLinks)
El apoyo a los servicios de la cadena de valor aborda los tres elementos de los sistemas de
servicios. En cada caso, se debe seleccionar el arreglo de servicios ms adecuado, segn la
situacin del mercado de servicios. Las intervenciones se refieren a la demanda u oferta o
tambin a la facilitacin del arreglo como tal (vase Tarea 7.1 sobre opciones de
mejoramiento).
ValueLinks Mdulo 7
(Tarea 7.1) Evaluar las necesidades y los mercados de servicios

Mejorar y desarrollar servicios requiere de informacin sobre el estado actual de la oferta de
servicios en la cadena de valor. Las necesidades de servicios se deducen del anlisis de la
cadena de valor y del desarrollo de la visin y estrategia de mejoramiento (upgrading) de la
misma (vase Mdulo 3). Estas necesidades se refieren, asimismo, a los servicios
operacionales (nivel micro) y de apoyo (nivel meso).
Analizar la oferta de servicios operacionales

A nivel micro, el primer tema es la oferta de servicios operacionales requeridos para una
produccin y comercializacin eficientes. El Cuadro 7.3 brinda una idea general de las
categoras de servicios operacionales. Los servicios financieros son abordados en el Mdulo
8.
Cuadro 7.3 Concepto: Categoras de servicios operacionales
Servicios operacionales especficos de la cadena de valor:
Asesora especfica tcnica, de mercado y empresarial

Capacitacin tcnica especfica
Adquisicin de insumos
Servicios tcnicos (ingeniera, mantenimiento, alquiler de equipos, embalaje, pruebas de
laboratorio de parmetros de seguridad, etc.)
Operaciones mecanizadas (agrcolas) contra pago
Suministro de material de embalaje retornable (en cadenas de productos frescos)
Certificacin de producto y proceso para satisfacer los requisitos del mercado
Servicios empresariales genricos:
Transporte, embarque y manejo

Servicios IT (servicios de informacin, telecomunicacin)
Seguro
Asesora de gestin (desarrollo empresarial, asesora contable y legal)
Publicidad y comercializacin
La capacitacin tcnica puede ser clasificada como un servicio operacional, si es especfica

para las funciones de produccin y comercializacin de las empresas. La capacitacin
vocacional y de los agricultores y microemprendedores es considerada un servicio de apoyo
(vase ms abajo para ms detalles).
La pregunta es si los operadores tienen acceso a estos servicios a precios razonables y con
la calidad adecuada. Con frecuencia, los mercados de servicios fallan en la oferta de
servicios, especialmente a las pequeas empresas. A travs de un anlisis del mercado, se
puede constatar si existe un problema de deficiencias en el mismo. El procedimiento es
analizar los eslabones de la cadena de valor y especificar aquellos servicios requeridos y
aquellos para los cuales la tercerizacin podra tener sentido econmico. La caracterizacin
de los servicios en funcin del volumen y la frecuencia de la demanda, y la habilidad de los
operadores para pagar indican las razones de una incompatibilidad en la oferta y la
demanda de servicios (vase la estructura de la tabla analtica del Cuadro 7.4).
ValueLinks Mdulo 7
Cuadro 7.4 Herramienta: Tabla descriptiva de la demanda de servicios operacionales

Descripcin de los
Habilidad de los
Necesidades de
Grupos de
servicios requeridos
operadores para
operadores a lo largo servicios de los
pagar por los
grupos de
de la cadena de
servicios
operadores
valor
- Agricultores
A ser especificado
A ser especificado
A ser especificado
- Comerciantes /
Recolectores
- etc.
De lado de la demanda, la pregunta es qu servicios se ofrecen realmente y quin los

provee. Esto indica en qu medida la demanda est satisfecha, y si los prestadores de
servicios pblicos asumen la funcin (Cuadro 7.5).
Cuadro 7.5 Herramienta: Tabla descriptiva de la oferta de servicios operacionales
Brechas en los
Prestadores de
Servicios (tanto
Necesidades de
servicios (no hay
servicios privados,
pblicos como
servicios,
con oferta que cubre oferta por parte de
privados) prestados
especificando la
los prestadores
la demanda
actualmente para
demanda efectiva
privados)
satisfacer las
necesidades
(tomado de la tabla
del cuadro 7.4)
A ser especificado
A ser especificado
A ser especificado
Las brechas en los servicios son aquellas necesidades de servicios para las cuales no
existen ofertas equivalentes privadas o pblicas.
El segundo tema en el anlisis de servicios a nivel micro es la demanda de nuevos servicios
operacionales que se requieren para satisfacer las necesidades de mejoramiento. Mejorar la
cadena significa generalmente introducir nueva tecnologa, mejorar y gestionar la calidad del
producto, y establecer nuevos vnculos comerciales y canales de distribucin. Estos cambios
slo pueden ser logrados si los operadores pueden confiar en los servicios de asistencia.
Algunos de los servicios pueden ser adaptados a las nuevas necesidades pero, en muchos
casos, se puede necesitar un nuevo contenido de servicio (habilidades e informacin) e
incluso tipos de servicios completamente nuevos (certificacin de calidad). En este caso, la
pregunta es qu conjunto de servicios operacionales coordinados y de apoyo se requiere
para mejorar los procesos y diversificar en productos de ms alto valor. El Cuadro 7.6
muestra cmo las necesidades de servicios pueden deducirse de los objetivos de
ValueLinks Mdulo 7
Cuadro 7.6 Plantilla: Mejoramiento (upgrading) de la cadena y necesidades de

servicios operacionales y de apoyo relacionados
Estrategia de mejoramiento
Servicios requeridos
Identificacin de nuevos mercados
- Inteligencia de mercado, acoplamiento

de negocios (business matchmaking)
- Consultora de gestin
- Informacin y comunicacin (servicios TIC)
Innovacin de productos
- Investigacin y desarrollo tecnolgico

- Oferta de insumos tcnicos y equipos
- Asesora y capacitacin tcnica
- Servicios tcnicos
Innovacin de procesos para

favorecer la reduccin de costos y/o
mejorar la calidad
Gestin y aseguramiento de la
calidad
Expansin de la capacidad
productiva
Organizacin de productores
- Asesora en sistemas de gestin de calidad

- Certificacin de productos y procesos
- Servicios financieros: nuevas lneas de crdito
- Asesora en desarrollo organizacional
Las diferentes estrategias de mejoramiento (upgrading) se refieren al tema del Mdulo 3

ValueLinks (Tarea 3.1). Debera quedar en claro que a menudo las mismas estn
interrelacionadas. El Cuadro 7.7 presenta algunos casos ilustrativos que muestran la
relevancia de los nuevos servicios en el contexto de mejoramiento (upgrading) de la cadena.
Cuadro 7.7 Casos: Nuevos servicios introducidos como parte del mejoramiento
(upgrading) de la cadena
Servicios logsticos
La oferta de pias frescas provenientes de Ghana a los supermercados de los Pases Bajos
y Gran Bretaa depende de una serie de servicios bien programados y consistentes de
embalaje, etiquetado, transporte y almacenaje, a nivel de finca y en las instalaciones
portuarias en Tema, Ghana.
Servicios TIC
Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) han provocado el cambio ms
radical en el comercio de productos agrcolas. Los comerciantes de remotas regiones
africanas actualmente participan en las negociaciones de ventas usando telfonos mviles.
Los servicios de Internet de compaas especializadas que rastrean los embarques desde la
finca hasta el establecimiento comercial, son la base para el futuro desarrollo de los
mercados de productos.
Servicios de gestin de calidad
Luego de experimentar una prohibicin de las importaciones a la UE por dos aos, las
cooperativas de Pescadores de Lake Victoria tuvieron que implantar el concepto HACCP. A
travs de interminables contactos directos con importadores tomaron conciencia de que
eran prestadores en una sofisticada cadena de valor que aplicaba estndares de calidad
cada vez ms altos (sobre este tema, vase tambin el Mdulo 9).
ValueLinks Mdulo 7
Problemas de deficiencias del mercado en el suministro de servicios

operacionales
El arreglo bsico para el suministro de servicios operacionales es el mercado de servicios
privado, en el cual los operadores contratan y pagan los servicios. En los mercados
funcionales de servicios no existe la necesidad de preocuparse por el acceso a los servicios.
De acuerdo a los incentivos del mercado, los servicios se tornan asequibles de acuerdo a
como progrese el desarrollo econmico.
Sin embargo, bajo las condiciones de las cadenas de valor con muchos operadores dbiles
y poco capital, la oferta de servicios privados a menudo falla. En muchos pases en
desarrollo el rango de servicios contratados en oferta es bastante estrecho y apenas
diferenciado como para apoyar el mejoramiento de la cadena de valor. El anlisis de la
pregunta (Cuadro 3.7: Cules son las razones por las que la cadena de valor se
estanca?) al inicio del anlisis de limitaciones, aporta algunos factores responsables de la
deficiencia en los mercados de servicios, a saber:
Debilidad y fragmentacin de la demanda: El suministro de servicios para los productores
rurales dispersos y procesadores es caro. A menos que exista una masa crtica de
clientes, los servicios se ofrecen a precios comerciales muy elevados. Generalmente, los
productores pobres no tienen suficientes ingresos en efectivo para pagar por los servicios.
Baja transparencia del mercado. Muchas veces, los operadores no son concientes de que
el servicio requerido existe localmente. Aunque lo supieren, puede que los beneficios
potenciales no fueren directamente visibles para ellos.
Prcticas de las agencias pblicas que distorsionan el mercado: Como las agencias
pblicas o los programas financiados por donantes subsidian los servicios o los ofrecen
sin cargo, muchos productores pobres no se acostumbran a la idea de pagar por los
servicios. Las reas rurales a menudo carecen de la cultura comercial de servicios.
Altos costos iniciales de los servicios: algunos servicios, como p. ej. la certificacin de
calidad, deben ser reconocidos internacionalmente. Esto implica costos iniciales y fuertes
barreras de ingreso para los que recin se inician.
La consecuencia de las deficiencias del mercado de servicios es que las empresas no estn
en condiciones de tercerizar las funciones de produccin y comercializacin, perdiendo as
eficiencia.
Analizar la oferta de servicios de apoyo

La segunda categora de servicios a ser analizada comprende a los servicios de apoyo
suministrados por los prestadores a nivel meso. Los servicios de apoyo benefician
colectivamente a los operadores de la cadena, quienes juntos comparten el inters en una
industria prspera. A diferencia de los servicios operacionales, los servicios de apoyo no
contribuyen directamente a la ejecucin de las funciones de produccin y comercializacin y,
por lo tanto, no se los contrata individualmente. El Cuadro 7.8 enumera los tpicos servicios
de apoyo.
ValueLinks Mdulo 7
Cuadro 7.8 Concepto: Categoras de servicios de apoyo

Los servicios de apoyo incluyen:
Capacitacin vocacional especfica del sector y educacin universitaria
Investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico
Publicacin de informacin de mercado y de precios, as como otros datos generales
especficos del sector
Servicios de instalaciones tcnicas compartidas, como p. ej. laboratorios de referencia
Organizacin de ferias, exposiciones y reuniones
Relaciones pblicas y comercializacin conjunta de productos
Fomento a las exportaciones (p. ej.: delegaciones comerciales)
Abogar por los intereses comunes de la comunidad empresarial de la cadena de valor
Tcnicamente hablando, la mayora de estos servicios son bienes colectivos, que otorgan
beneficios de los que ningn participante en la cadena de valor puede ser excluido: el
personal capacitado puede cambiar de empleo en la industria, las soluciones tcnicas sern
copiadas, y cada operador se beneficia del establecimiento de una marca comercial
regional. Como todos estos beneficios son privados, deberan ser pagados por la comunidad
de la cadena (la colectividad) que se est beneficiando. La mayora de los servicios de
apoyo detallados en el cuadro es de gran relevancia para el mejoramiento (upgrading) de la
cadena. En efecto, son iniciativas para aumentar la competitividad de la cadena de valor que
pretenden apoyar y pueden ser vistos como servicios para facilitar el mejoramiento. Los
clientes de los servicios de apoyo son grupos de operadores o la comunidad de la cadena
en su conjunto. Pueden ser suministrados tanto por prestadores de servicios pblicos como
privados.
Ac no se incluyen las intervenciones reguladores del Estado, tales como el establecimiento
de grados / parmetros y estndares, o de precios fijos de mercado. Sern tratadas como
parte de las polticas sectoriales (vase Mdulo 10). Sin embargo, las inspecciones tcnicas
tendientes a proteger al consumidor, como p. ej. el control de la carne, pueden ser
consideradas un servicio de apoyo para el Estado e, indirectamente, tambin para la
industria. Los laboratorios pblicos de referencia son entidades de apoyo a la cadena de
valor, ya que son la base de una gestin de calidad eficaz para todos los emprendedores.
La primera actividad en la evaluacin de servicios de apoyo es revisar la necesidad para los
servicios de apoyo y su disponibilidad actual. Los Cuadros 7.4 y 7.5 (mirar arriba) pueden
ser usados como herramientas para identificar servicios requeridos para el mejoramiento
(upgrading), y los prestadores de servicio de apoyo. En general, estos sern asociaciones
privadas de negocio y los institutos de tecnologa de una industria - o agencias de gobierno
y organizaciones no gubernamentales. La brecha de servicios entre demanda y oferta es el
punto de partida para acciones de mejoramiento (upgrading).
Problemas con el financiamiento privado y el suministro de servicios de apoyo
Aunque los servicios de apoyo beneficien a los operadores de la cadena de valor, stos no
siempre tienen la capacidad o la voluntad de pagar por ellos. Las comunidades de las
cadenas de valor fuertes, con ingresos significativos habrn de pagar ellos mismos por los
servicios de apoyo y trabajarn con agencias privadas, mientras que las cadenas dbiles
dependen de la disponibilidad del dinero pblico y del gobierno, o de las ONGs. Los
problemas tpicos del suministro de servicios de apoyo privado incluyen:
Bajo grado de organizacin de la cadena de valor: Los productores y las empresas en
mercados tradicionales, especialmente de productos agrcolas o de otros recursos
naturales, raramente estn organizadas hacia la demanda y, menos an, pagan por los
servicios de apoyo. El ingreso muchas veces es demasiado bajo para apoyar la accin
colectiva.
Free riding (parasitismo): las empresas individuales a menudo no tienen inters en
invertir en colaboracin cada uno est esperando que los dems tomen la iniciativa .
ValueLinks Mdulo 7
Problema de la orientacin hacia el cliente y la demanda en las agencias de servicios

pblicos
Como consecuencia, encontramos que los servicios de apoyo por lo general estn
financiados y suministrados por el gobierno. En todo caso, existen argumentos de peso a
favor del financiamiento pblico de los servicios de apoyo, cuando menos debido al
beneficio pblico en cuanto a empleos y a una base impositiva ms amplia. Sin embargo, el
financiamiento pblico de los servicios de apoyo tiene la desventaja de que los operadores
no tienen el control total del suministro de servicios. En una situacin en que el cliente de un
servicio no est pagando por ste, el arreglo de servicios incluye por lo menos tres (sino
ms) partes clientes del servicio, prestadores del servicio y los financiadores (pblicos) del
servicio . Esta brecha de servicios implica una serie de problemas tpicos en la prestacin
de servicios pblicos de apoyo:
Poca rendicin de cuentas frente a los operadores: los prestadores pblicos de servicios
de apoyo tienen ante todo la responsabilidad de rendir cuentas ante sus propios
financistas y, en menor medida, a sus clientes privados. Las administraciones pblicas o
los institutos de investigacin no comprenden fcilmente las necesidades empresariales y
mantienen distancia con las empresas privadas. El resultado es una marcada orientacin
hacia la oferta.
Polticas inconsistentes de apoyo: Las agencias pblicas (al igual que los programas
financiados por donantes) aplican a menudo polticas inconsistentes de subsidios. Las
ofertas de servicios y los modos de entrega obedecen a condiciones polticas ms que a
los requerimientos.
Capacidad limitada de los prestadores de servicios: Hay una sub-oferta generalizada de
servicios de apoyo para los pequeos productores, debido a que a las agencias pblicas
les resulta difcil responder a los socios ms dbiles del mercado. En los sub-sectores
dbiles y en sitios marginales, casi ninguna agencia de servicios pblicos est activa.
Como consecuencia, la oferta de servicios de apoyo est dominada por los programas de
ayuda internacional y por las ONG, lo cual puede implicar un problema de que el
financiamiento no sea sostenible
Imagen dbil del gobierno: Los prestadores de servicios pblicos, en forma justificada o
no, a menudo adolecen de una imagen de baja eficiencia.
Por ende, el problema de los servicios de apoyo no es solamente la disponibilidad de los
mismos, sino que tambin se refiere a su aptitud para la respectiva estrategia de
mejoramiento y, en particular, para las contrapartes dbiles del mercado.
Del anlisis a la accin: arreglos para la oferta de servicios

El principio conductor en el fortalecimiento de los servicios de la cadena de valor es obtener
la perspectiva de los sistemas de servicios en su totalidad. Para contribuir al mejoramiento
(upgrading), el arreglo de servicios debe especificar claramente la demanda, brindar
incentivos a los prestadores de servicios y asegurar la financiacin sostenible de la oferta de
servicios. Centrarse solamente en la oferta del sistema de servicios no es suficiente.
El primer paso para fortalecer los servicios de la cadena es determinar el arreglo de
servicios ms adecuado, considerando los problemas arriba explicados, El Cuadro 7.9
resume los arreglos de servicios, viables en la cadena de valor, en concordancia con las
categoras de servicios requeridos y con el tipo de prestador de servicios.
ValueLinks Mdulo 7
10
Cuadro 7.9 Herramienta: seleccionar arreglos de servicios en el mejoramiento de la

cadena de valor
Esquema general de arreglos de servicios (vase los siguientes captulos para aclaraciones)
Servicios
operacionales
Servicios de
apoyo
Prestadores
privados
Prestadores
pblicos
- Contratacin / Mercado
de serv.
- Servicio integrado
- Aranceles por
-Org. com. con
servicios
- (servicio substituto)
memebresia
- Asociacin empresarial
(cuotas de membresa)
- financiado con impuestos

o aranceles
- fondos mixtos
La oferta de servicios operacionales es una tarea privada. El cuadrante superior izquierdo

del grfico menciona a la contratacin privada, o sea el mercado de servicios, como arreglo
bsico de servicios. Los otros dos arreglos (servicios integrados o basados en la asociacin)
involucran soluciones organizacionales ms o menos elaboradas, dirigidas al problema de
financiamiento. No se espera que las agencias pblicas presten servicios operacionales. La
nica excepcin es el arreglo fees for service (pago por prestacin de servicios) con
clientes privados que pagan por ellos y una agencia pblica como prestador (cuadrante
superior derecho). Los servicios de apoyo son suministrados por las asociaciones de
empresas privadas (cuadrante inferior izquierdo) o por agencias pblicas (cuadrante inferior
derecho). En el ltimo caso, los arreglos difieren principalmente por los mecanismos de
financiamiento de presupuesto convencional a financiamiento mixto .
Para apoyar a un arreglo especfico de servicios, las partes involucradas deben realizar un
esfuerzo coordinado para formular la demanda, organizar y acordar el arreglo y adaptar la
oferta de servicios. A continuacin, la accin para mejorar los servicios est siempre
estructurada en tres campos:
Articular la demanda de servicios,
Organizar el arreglo de servicios,
Fortalecer la oferta de servicios.
La tarea de los facilitadores es mediar y asesorar respecto del arreglo apropiado de
servicios. Los siguientes captulos presentan arreglos para la oferta de servicios
operacionales, a cargo de prestadores privados (cuadrante superior izquierdo del Cuadro
7.9). A continuacin se expone el caso de los servicios substitutos (cuadrante superior
derecho).
ValueLinks Mdulo 7
11
(Tarea 7.2) Fortalecer mercados y arreglos de servicios privados

Los servicios operacionales pueden adquirirse de tres maneras: pueden ser comprados
(contratados) a empresas o agencias privadas, ser adquiridos como parte (integral) de
relaciones comerciales existentes entre los operadores de la cadena de valor, o pueden ser
suministrados por asociaciones de operadores. De acuerdo a esto, existen tres tipos de
arreglos de servicios privados en la cadena de valor:
Mercados de servicios operacionales contratados
Arreglos de servicios integrados (parte de relaciones comerciales verticales)
Servicios suministrados por asociaciones empresariales a sus miembros
La mejora de los servicios como parte del fomento de la cadena de valor se logra
desarrollando uno o varios de estos arreglos de servicios. El principio bsico en cualquier
servicio privado es que los operadores pagan por ste en su totalidad. Por lo tanto, el
volumen total de la prestacin de servicios se ve limitado por los ingresos de la cadena.
Solamente si el mercado para el producto final creciera, cubriendo los costos adicionales de
servicios, tambin podr crecer el mercado privado de servicios operacionales. Esto es
vlido para los tres arreglos. A continuacin presentamos algunos principios orientadores y
ejemplos para el desarrollo de los arreglos de servicios privados. Los mismos se aplican, por
lo general, a empresas micro, pequeas y medianas, como clientes de los servicios.
Crear y apoyar los mercados para servicios operacionales contratados

El mercado para servicios contratados implica una relacin cerrada (vase Huppert and
Urban, 1998, p.24) entre dos partes, el cliente y el prestador de servicios. Los clientes, o
sea, los operadores de la cadena de valor, demandan, consumen y pagan en efectivo por
los servicios prestados. La coordinacin de la oferta y la demanda se regula por los precios
del mercado. sta es la forma ms comn de prestacin de servicios comerciales. El
fomento del mercado de servicios se vuelve necesario si el mejoramiento (upgrading) de la
cadena implica una expansin de la demanda de servicios, o la creacin de servicios
completamente nuevos. Otra razn es el retiro del Estado de la prestacin de servicios.
Condiciones para el funcionamiento de los mercados de servicios: Una condicin
bsica y bastante obvia para que los mercados de servicios privados trabajen es que exista
un volumen de demanda suficiente y un poder adquisitivo de los clientes. Los operadores
deben estar integrados al mercado y recibir ingresos en efectivo para pagar por los servicios
una condicin que a menudo falta en los mercados dbiles . El respectivo servicio debe
ser crucial para los operadores y no debe estar fcilmente disponible en otras fuentes que
no sean las privadas.
Accin para articular la demanda de servicios: En el caso de los pequeos productores,
la creacin de asociaciones puede reducir las barreras de acceso a los servicios para los
clientes. Como la generacin de volumen del producto y la comercializacin conjunta forman
parte de una estrategia para mejorar los vnculos comerciales, la creacin de grupos es una
manera de impulsar los servicios privados (vase Mdulo 5 sobre colaboracin horizontal).
Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El desarrollo de una cadena de
valor abre nuevas oportunidades de negocios para los prestadores de servicios. El proceso
puede ser acelerado apoyando la fundacin de nuevas empresas de servicios en el marco
del proyecto de mejoramiento. Existen dos opciones: una es desarrollar una nueva idea
comercial de servicios para satisfacer los requerimientos que surjan en el proyecto de
mejoramiento. Los facilitadores involucran activamente a las empresas de servicios
interesadas, enlazndolas al creciente mercado de la cadena de valor. Un importante y
nuevo tipo de servicio privado es la certificacin de calidad (vase Mdulo 9). La segunda
posibilidad para fortalecer el arreglo es la privatizacin de los hasta ahora servicios pblicos,
transfiriendo la responsabilidad comercial a la nueva agencia creada, y apoyndola en su
fase inicial.
ValueLinks Mdulo 7
12
Accin para mejorar la oferta de servicios: Ello incluye la creacin de nuevas empresas
de servicios y/o el apoyo a las ya existentes, de acuerdo a la evolucin del mercado de
servicios. Son medidas tpicas de apoyo el fortalecimiento de los prestadores de servicios, a
travs de cursos de capacitacin comercial, sobre formacin profesional y tutora a las
incipientes empresas de servicios. Como los prestadores de servicios dependen de su
supervivencia exitosa en el mercado, las medidas de apoyo deberan estar dirigidas a todos
los prestadores privados, evitando la distorsin del mercado.
El Cuadro 7.10 presenta el ejemplo de fomento a un mercado de servicios privados en
Mongolia.
Cuadro 7.10 Caso: Privatizacin de los servicios veterinarios en Mongolia
Punto de partida: la privatizacin de la cra de animales en Mongolia
Mongolia es un pas ganadero con un pasado socialista. En 1993, se privatiz la ganadera
administrada colectivamente y el 90% de la poblacin rural se convirti nuevamente en
propietarios privados de ganado. Aproximadamente 187.000 familias nmadas vigilan hatos
de 175 animales en promedio. Los hatos estn compuestos, por lo general, de 20% de razas
grandes y 80% de pequeos rumiantes. En una segunda medida de privatizacin en 1998,
tambin se privatizaron (se subastaron), en 1998, las estaciones y servicios pblicos
veterinarios y de reproduccin ganadera. Antes de 1998, todos los servicios veterinarios
eran ofrecidos gratuitamente a las fincas colectivas, por Mongolian Veterinary Service
(Servicio Veterinario de Mongolia). A consecuencia de la privatizacin, 500 veterinarios
perdieron su empleo pblico. La privatizacin dej un vaco, agravado por la complicada
forma de vida nmada, la produccin estacional, la demanda de servicios, las largas
distancias y el escaso ingreso en efectivo.
Estrategia y contribuciones del proyecto Privatizacin de Servicios Veterinarios
En la primera fase, (1998-2002) el proyecto persigui el objetivo de promover reformas y
asegurar la oferta de servicios veterinarios (en su mayora privados) en el sector ms
importante de la economa de Mongolia. Adems del apoyo a los veterinarios privados, se
supona que otros actores privados tambin asumiran las funciones del servicio,
especialmente la asociacin de veterinarios y las cooperativas veterinarias de nmadas. El
proyecto adopt un enfoque sistmico al cooperar con actores a todos los niveles.
Fortalecimiento de los prestadores de servicios veterinarios privados (individuales y
cooperativas)
La actividad ms importante fue capacitar en gestin de la prctica veterinaria privada y
economa veterinaria. Otra actividad fue la introduccin de herramientas de gestin para
las prcticas veterinarias privadas, tales como servicios de comercializacin y mercadeo.
340 veterinarios, anteriormente pblicos, pudieron comprar estaciones veterinarias privadas
(consultorios). Para complementar el ingreso privado en efectivo, el proyecto ayud a
desarrollar diversas formas de pago y recuperacin de costos, a travs del establecimiento
de fondos renovables para insumos en cooperativas veterinarias. Algunos servicios son
financiados indirectamente por fuentes pblicas, como p. ej. cursos de capacitacin para
nmadas.
Habilitar a los nmadas para hacer contribuciones al sistema de servicios veterinarios
Son actividades importantes el fomento de grupos nmadas (organizacin interna,
apropiamiento), para que sean capaces de organizar su demanda frente a los prestadores
de servicios. Parte de los servicios es prestada localmente por asistentes, guiados por
veterinarios.
Desarrollar la capacidad de la Asociacin Veterinaria de Mongolia
sta es una organizacin profesional y un actor privado a la vez. El proyecto asesor a la
asociacin en desarrollo organizacional y ayud a elaborar un programa de capacitacin en
todo el pas para veterinarios privados y asistentes.
ValueLinks Mdulo 7
13
Adaptar las tareas de las organizaciones pblicas a los arreglos de prestacin de servicios
privados
Para complementar las actividades con el sector privado, el proyecto tambin ayud a
preparar y adaptar las respectivas leyes y regulaciones. Esto incluy la definicin de nuevas
tareas de las agencias pblicas que permanecieron, y el intercambio de informacin y
experiencias relativas al desarrollo del nuevo sistema veterinario.
Fuente: G. Kleemann: Privatization of veterinary services in Mongolia, mimeo, Eschborn, 2000
Facilitar arreglos de servicios integrados

En un arreglo de servicios integrados, los servicios operacionales se suministran en
combinacin con una transaccin comercial bsica (la venta de productos o un prstamo) de
un operador a otro. Los servicios operacionales estn integrados a transacciones
comerciales, como p. ej. informacin combinada con la venta de insumos, o asesora tcnica
combinada con la compra de productos primarios por parte de empresas procesadoras. El
punto decisivo es que el servicio integrado sea financiado como parte (margen de beneficio)
de la transaccin comercial fundamental, aliviando as las necesidades de efectivo de los
clientes. Un ejemplo clsico es el servicio tcnico suministrado por las plantas lcteas a sus
productores, proveedores de leche. Los arreglos de servicios integrados tienen la ventaja de
que usan los vnculos existentes entre prestadores de servicios y clientes.
Combinar la venta de equipos con los servicios de mantenimiento es una forma estndar de
integracin de servicios. Otras formas ms importantes de arreglos integrados para el
mejoramiento de la cadena incluyen paquetes completos de servicios, como p. ej.
capacitacin a prestadores, servicios de laboratorio o apoyo organizacional. Estos arreglos
integrados son ms complejos y a menudo incluyen, como partes adicionales, a prestadores
de servicios profesionales. Estos arreglos constan de tres o ms partes. Desde la
perspectiva de los clientes, los servicios pueden ser integrados en tres tipos de enlaces
comerciales, tal como lo indica el Cuadro 7.11.
Cuadro 7.11 Concepto: Tipos de arreglos de servicios integrados
Servicios integrados segn la transaccin bsica / el vnculo comercial al que estn ligados:
(a) Contratacin de insumos y equipos (enlace comercial hacia atrs)
Servicios prestados por comerciantes de insumos a agricultores o pequeas empresas
(b) Ventas de productos (enlace comercial hacia adelante)
Servicios suministrados por prestadores profesionales a agricultores o pequeas
empresas y pagados por los compradores de los productos
Servicios financieros (crdito sobre inventarios) basado en los recibos en bodega (Cuadro
7.12)
Servicios suministrados por los compradores, como parte de la agricultura contractual, la
produccin contractual, y la subcontratacin agrcola (vase Mdulo 5)
(c) Prstamos
Servicios suministrados por prestadores profesionales, financiados como parte de un
prstamo (arreglo financiero interrelacionado, vase tambin Mdulo 8)
Un ejemplo es el sistema de recibos en bodega que involucra a tres contrapartes, o sea,

productores primarios (agrcolas) como clientes del servicio, operadores de bodega y un
prestador de servicios financieros, como un banco agrcola. Los operadores de bodega
proveen el almacenamiento seguro de los productos, financiados por tasas que se deducen
del precio de venta. El banco agrcola provee crdito sobre el inventario con el producto
como garanta.
Cuadro 7.12 Concepto: Sistema de recibo en bodega
ValueLinks Mdulo 7
14
entrega stocks
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
- acusa recibo
- almacena y maneja
stocks
Operadores
de bodega
Comercio,
Consumidores
- provee seguridad
- percibe arancel
- da prstamo contra
recibo
Banco
Agrcola
Condiciones para que los arreglos de servicios integrados sean eficaces: los servicios
integrados estn estrechamente ligados a empresas importantes de la cadena,
especialmente a proveedores de insumos, bancos, procesadores o comerciantes que tienen
el inters, la capacidad y los fondos para establecer un servicio para sus pequeos socios
comerciales y proveedores en la cadena. El principal incentivo para que las empresas se
involucren es la necesidad de asegurar su propio suministro o venta. Para que ste sea el
caso, debe haber una fuerte integracin al mercado.
Accin para articular la demanda de servicios: como en los otros arreglos de servicios
privados, es un aspecto importante organizar a los clientes de los servicios en asociaciones.
Las organizaciones de clientes reducen los costos y aumentan las posibilidades de
establecer servicios integrales.
Accin para crear o fortalecer arreglos de servicios integrados: la accin principal de
apoyo es la facilitacin del arreglo de servicios, que explica las ventajas a los socios,
brindando soluciones y reduciendo el riesgo para ambas partes. Frecuentemente, es
necesario incorporar a terceros. Es aconsejable mantener separadas la relacin comercial
primaria y el aspecto de la oferta de servicios, de modo que la divisin de tareas y el
mecanismo de financiamiento sean transparentes. Como los servicios integrados estn
ligados a las empresas, la cooperacin con la empresa lder por ejemplo como parte de
una alianza pblico-privada es una intervencin externa importante.
Accin para mejorar la oferta de servicios: la accin ms importante es la capacitacin
de los operadores que utilizan una nueva funcin de servicios. Un ejemplo es capacitar a los
comerciantes de insumos para que puedan brindar asesora sobre el uso del insumo que
vendan (p. ej.: conocimiento sobre la aplicacin de agroqumicos o el uso de variedades de
semillas). En el caso de compradores industriales que prestan servicios o pagan por ellos, la
accin incluye el suministro de saber-hacer sobre el servicio. Los facilitadores pueden
apoyar la oferta de servicios con material informativo y de asesora.
Cuadro 7.13 Caso: Capitacin en gestin de calidad para comerciantes pesqueros en

Papua Nueva Guinea
ValueLinks Mdulo 7
15
Punto de partida: comercio de pescado fresco en la Provincia de Morobe, Papua Nueva

Guinea
El comercio pesquero en Papua Nueva Guinea, por lo general, se lleva a cabo a travs de
intermediarios, debido a las pequeas cantidades que comercian los pueblos dispersos. Los
compradores en la capital de provincia, Lae, acostumbraban a tasar el pescado de acuerdo
a criterios personales, tales como tamao, apariencia externa y situacin del mercado. No
exista ningn criterio reconocido de calidad, que sirviera de base para la fijacin de precios.
La oferta era errtica. No haba suficiente hielo para el enfriado y no se explotaba el
potencial de los mercados internos. Como los compradores en Lae deseaban abrir nuevos
mercados en el norte del pas, necesitaban pescado fresco, de alta calidad, ms una oferta
confiable. Sin embargo, era difcil tanto para los pescadores como para los intermediarios
satisfacer las demandas de los compradores en cuanto a calidad y oferta constante.
Servicios integrados de calificacin que mejoran la comercializacin de pescado fresco
El proyecto Promotion of Coastal Fisheries in Morobe province (Fomento de la Explotacin
Pesquera Costera, en la Provincia de Morobe) crea infraestructura y servicios para el
mercado privado (abastecimiento de hielo), apoya a la organizacin de pescadores y
desarrolla estndares de calidad para pescado fresco. Al crear las bases para un sistema
transparente de comercio, el proyecto facilit el desarrollo de un sistema de evaluacin de
calidad. Con la ayuda de especialistas, los comerciantes y pescadores desarrollaron criterios
visuales bsicos de calidad para el pescado y acordaron un catlogo de criterios comunes
compartidos. Los precios se categorizaron de conformidad con esto.
Para introducir la nueva regulacin de mercado, prcticamente todos los comerciantes
locales debieron ser informados y capacitados. Este servicio est disponible en un arreglo
integrado, que enlaza la oferta de servicios al comercio pesquero: los compradores
provinciales recibieron una capacitacin inicial y actualmente actan como prestadores de
servicios a los comerciantes locales, quienes, a cambio, transmiten el saber-hacer a los
pescadores. En el primer paso, los compradores capacitan a sus proveedores en evaluar los
estndares de calidad para el pescado fresco y dan informacin sobre requerimientos de
produccin y transporte. Por su parte, los comerciantes capacitan a los pescadores en
mejores prcticas, de acuerdo a las reglas arriba especificadas y los habilitan para evaluar la
calidad y el precio del pescado directamente en el pueblo. Este arreglo es mucho ms
barato que la organizacin de capacitaciones para muchos pescadores dispersos, mediante
un servicio de extensin. Y, lo que es ms, el proyecto contribuye a un entendimiento comn
de la calidad, a un nivel ms alto de transparencia entre comerciantes, intermediarios y
grupos de pescadores, logstica eficiente de insumos privados, una oferta constante de
pescado y, sobre todo, acceso a un nuevo mercado, sin crear estructuras paralelas. El
arreglo transparente de fijacin de precios tambin contribuye a generar confianza entre los
comerciantes locales y los pescadores.
Fuente: Peter Jarchau, GTZ
Cuadro 7.14 Caso: Extensin agrcola integrada al comercio de semillas en frica

Occidental
El uso ineficiente de los insumos es uno de los cuellos de botella en la produccin de los
pequeos agricultores en Ghana Occidental. La cobertura gubernamental de extensin
siempre ha sido insuficiente y est decreciendo an ms. No existe ninguna extensin
privada para los agricultores de pequea escala orientados hacia el mercado. Los
comerciantes de insumos agrcolas son una de las pocas fuentes de extensin e informacin
de mercado que disponen los agricultores.
El proyecto Promotion of seed production and marketing in West Africa (Fomento de la
Produccin de Semillas y la Comercializacin en frica Occidental) trabaj en la asesora en
produccin integrada, en cooperacin con International Fertilizer Development Cooperation
(IFDC), una ONG internacional vinculada a la industria de fertilizantes. El objetivo era crear
una red viable de semilleros en los pases de frica Occidental, para mejorar la produccin y
ValueLinks Mdulo 7
16
comercializacin de semillas de calidad. En la actualidad, doce pases de frica Occidental

son miembros de la red de semilleros. El proyecto seleccion aproximadamente 450
comerciantes de semillas, ms o menos la mitad de todos los comerciantes de insumos
registrados en la regin. Junto con IFDC, fueron entrenados en desarrollo empresarial,
comercializacin, desarrollo organizacional, gestin de calidad del producto, produccin de
semillas y en cmo impartir asesora tcnica a sus clientes. Los participantes de los cursos
recibieron un certificado de asistencia; se revisa el cumplimiento de los criterios definidos y,
en caso necesario, se retira el certificado. La capacitacin bsica era gratuita, mientras que
los cursos avanzados deben ser financiados parcialmente por los participantes. La
informacin tcnica entregada, tal como porcentaje de semillas, fecha de siembra, uso de
fertilizantes y pesticidas adecuados son recomendaciones corrientes de investigacin
nacional. La combinacin de desarrollo empresarial con servicios integrados de extensin
para clientes de insumos agrcolas es bastante particular: ayuda a los comerciantes de
insumos a ser ms profesionales, a desarrollar y mantener productos (semillas) de alta
calidad y a aumentar la competitividad, en relacin a los comerciantes no organizados.
Los agricultores participantes obtienen relevante informacin de extensin al momento de la
venta. Pueden elegir la variedad de maz con un buen nivel de rendimiento, conocer las
prcticas principales de produccin y almacenamiento, y decidir a quin se la venden ms
adelante. Con este servicio integrado, el comerciante de semillas forja contactos con sus
clientes, se asegura el mercado para semillas certificadas y conoce ms las expectativas de
los clientes. Sin embargo, las recomendaciones corrientes de los comerciantes puede que
no siempre sean ptimas para las condiciones agro-climticas de determinados sitios,
pudiendo las mismas ser parcializadas.
Fuente: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ
Apoyar la oferta de servicios de asociaciones empresariales a sus miembros

Organizar la oferta y la demanda de los servicios operacionales dentro de una asociacin de
productores es un arreglo clsico en los subsectores agrcolas, rurales y de artesanas con
muchos pequeos agricultores y empresas. En su forma ms simple, los miembros de los
grupos organizan servicios en forma de auto-ayuda mutua. En un sentido ms formal, la
oferta de servicios significa contratar personal especializado. En las asociaciones rurales
esto a menudo implica la creacin de asociaciones de segundo grado (federaciones de
grupos de productores). Los servicios se pagan con las cuotas de membresa y/o las
ganancias de las operaciones comerciales propias de la asociacin, tales como la
comercializacin o el precesamiento conjuntos.
Condiciones para los arreglos de servicios basados en la asociacin: Una condicin
elemental es la existencia, dentro de la cadena, de asociaciones y organizaciones
comerciales compuestas de miembros, como p.ej. cooperativas de comercializacin. Que
estas asociaciones tengan o no la capacidad de asumir funciones de servicios, depende del
tamao de las mismas y del tipo de servicio. La informacin de mercado puede ser ms
fcilmente suministrada que el apoyo tcnico. As que, se necesitan algunos cientos de
miembros que paguen, para que las asociaciones presten servicios de manera accesibles.
Accin para articular la demanda de servicios: La mayora de asociaciones de
productores se crean con el fin de servir a sus miembros. O bien la oferta de servicios ya era
el motivo que condujo a crear la asociacin, o la demanda de servicios es latente y puede
transparentarse fcilmente.
Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Apoyar y facilitar el desarrollo de
una funcin de servicios para los miembros implica el desarrollo organizacional de la
asociacin, para prestar servicios y aclarar temas de gestin financiera y de personal. El
apoyo que se necesita para que la asociacin se constituya como tal es un tema del Mdulo
5 (vase Tarea 1).
Accin para mejorar la oferta de servicios: sta es el rea clave de intervencin, porque
la capacidad de prestacin de servicios de muchas asociaciones de productores se queda
ValueLinks Mdulo 7
17
atrs con respecto a las necesidades. Por ende, los facilitadores invierten en la calificacin y
capacitacin del personal de la asociacin. El siguiente Cuadro 7.15 incluye un ejemplo,
asimismo representativo para otras asociaciones.
Cuadro 7.15 Caso: Servicios de la asociacin de criadores de ganado ovino y caprino
en Marruecos
Association Nationale Ovine et Caprine de Marruecos (ANOC)
ANOC es una organizacin privada sin fines de lucro con 2500 miembros, la mayora de los
cuales son medianos criadores de ganado ovino. Los miembros de ANOC estn
organizados en 32 grupos locales y en un total de seis asociaciones regionales. Una
pequea oficina central est situada en la capital, Rabat. Los miembros de ANOC poseen
650,000 cabezas de ganado ovino, equivalente a 4% del hato ovino nacional. (todos los
datos se refieren al ao 2000).
ANOC ofrece un paquete integral de servicios a sus miembros que incluye vacunacin y
desparasitacin, prueba de seleccin y rendimiento de los animales, suministro de alimento
animal y asesora tcnica. La asociacin tiene dos categoras de personal, (a) el personal
honorario, elegido por los miembros y (b) los 66 miembros de personal profesional
contratado en el mercado laboral y asalariado. Los servicios son prestados por personal
profesional, de los cuales ocho trabajan en el nivel central (oficina central de ANOC), seis
son coordinadores regionales y 52 forman parte del personal de campo. Cada grupo local
tiene sus propios agentes de campo. El financiamiento es suministrado por el propio ingreso
de la asociacin (63%), asignaciones del gobierno y honorarios por servicios de grupos
locales. Cada grupo tiene su propia cuenta bancaria y paga una parte de los costos de los
agentes de campo.
Enfoque del proyecto GTZ/DLG de agroservicios Strengthening the National Sheep and
Goat Breeders Association para mejorar los servicios
El proyecto GTZ/DLG contribuy a la capacidad de oferta de servicios de ANOC en todos
los niveles: desarrollo de capacidades a nivel local (grupal) incluso clarificacin de roles y
responsabilidades del personal, introduccin de control de costos y auto-organizacin de los
grupos. El personal profesional recibi capacitacin en las reas de comunicacin y
didctica, planificacin para el desarrollo y monitoreo, as como en temas tcnicos. A nivel
regional, el proyecto de apoyo introdujo planificacin de actividades e indicadores de
desempeo, estableci una base electrnica de datos de las actividades de los miembros y
del personal de campo y estableci un comit regional de coordinacin. A nivel central, el
proyecto emprendi un anlisis organizacional, contribuy al desarrollo de actividades
comerciales (oferta de pienso, organizacin de exhibiciones de animales, comercializacin,
etc.) y revis los instrumentos de gestin de recursos humanos (bonos por desempeo y
seguridad social).
Source: J. Heinkele: Strengthening a breeders association in Morocco (mimeo, Eschborn, 2000)
ValueLinks Mdulo 7
18
(Tarea 7.3)
Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios
pblicos
En el proceso de desarrollo de cadenas de valor, los servicios de apoyo (Cuadro 7.8) deben
ser desarrollados y adaptados a las necesidades de mejoramiento (upgrading). Muchos
servicios de apoyo especficos del sector pueden ser financiados, al menos parcialmente,
por contribuciones privadas y cuotas. Sin embargo, en condiciones de pobreza y mercados
dbiles, las agencias gubernamentales y otras organizaciones pblicas son, a menudo, los
nicos prestadores. An en economas bien desarrolladas, la oferta de servicios pblicos
continua siendo importante.
El fortalecimiento de los servicios pblicos siempre ha sido un punto focal de la ayuda
tcnica internacional. Dados los problemas de capacidad y rendicin de cuentas tratados
anteriormente (vase Captulo 7.1), la tarea es orientar a los prestadores de servicios
pblicos hacia las necesidades de la comunidad empresarial. Existen dos maneras
principales de hacer que los servicios de apoyo pblico sean ms sensibles a los
requerimientos de la mejora de la cadena de valor:
Introducir financiamiento mixto y tercerizar los servicios pblicos
Mejorar la capacidad de los prestadores de servicios de las funciones pblicas centrales
Arreglos de financiamiento mixto y tercerizacin de servicios pblicos de

apoyo
Cuando los servicios tienen relacin directa con las necesidades de la comunidad
empresarial, los servicios de apoyo deberan ser prestados por las asociaciones de
empresas o por institutos tecnolgicos y de capacitacin financiados en forma privada. Los
prestadores privados estn en mejores condiciones de responder a las demandas,
especialmente si son establecidos por operadores de la cadena de valor. Una observacin
general es que las asociaciones tienden a prestar servicios, tanto operacionales para sus
miembros, como tambin servicios de apoyo para toda la comunidad. Frecuentemente,
tambin cuentan con financiamiento pblico para desempear su funcin, como en el caso
de ANOC (Cuadro 7.15). Por consiguiente, la creacin de asociaciones es una opcin
importante para desarrollar la oferta de servicios de apoyo.
Sin embargo, muchas cadenas de valor no estn organizadas en asociaciones y no tienen
organizacin de apoyo comunitario. Como mucho, los servicios de apoyo son financiados
por el gobierno y prestados por agencias de servicios pblicos, pertenecientes al gobierno.
El ejemplo clsico para este arreglo es el servicio pblico de extensin agrcola. La pregunta
es cmo se puede fortalecer a los actuales prestadores de servicios de apoyo pblico y
hacer que sus servicios vayan dirigidos hacia la cadena de valor y sus necesidades de
mejoramiento. Apartarse del arreglo tradicional de fondos pblicos / oferta pblica abarca
dos elementos:
Uno es movilizar fondos de los clientes y terceros para pagar los servicios de apoyo. Esto
aumenta la capacidad general y otorga a las empresas una participacin en la asignacin
y utilizacin de los fondos. Por ende, se mejoran los incentivos para que los prestadores
de servicios desempeen su funcin.
El segundo elemento es transferir la oferta de servicios de apoyo de las organizaciones
pblicas a otros (empresas privadas, asociaciones, ONG`s) que prestan servicios en
nombre del gobierno y de donantes internacionales. Privatizar la oferta de servicios tiene
la ventaja de que los servicios de apoyo se contratan pblicamente y pueden ser
supervisados de cerca.
El financiamiento mixto y la tercerizacin de servicios pblicos tambin son aspectos de las
polticas reformistas del sector pblico. En muchos pases, las asignaciones de presupuesto
para los prestadores de servicios pblicos se reducen y el dinero se pone a disposicin a
ValueLinks Mdulo 7
19
travs de fondos competitivos. Existe cada vez ms presin sobre los prestadores de
servicios pblicos para desarrollar nuevas fuentes de financiamiento. Cambiar la oferta de
servicios pblicos puede ser parte de la poltica econmica para el desarrollo (vase Mdulo
10).
Existen formas diferentes de arreglos de financiamiento y tercerizacin. La combinacin de
los elementos pblicos y privados depende del tipo de servicio de apoyo, de las
posibilidades de captar fondos adicionales y de la existencia de prestadores alternativos. El
desarrollo y la introduccin de un arreglo ms adecuado de servicio de soporte pblico
incluye las siguientes actividades.
Accin para articular la demanda de servicios: las empresas deben entender de qu
manera se estn beneficiando de los servicios de apoyo. A medida que evoluciona la
estrategia y la visin de mejoramiento conjunto, aumentan las oportunidades para la accin
colectiva en la cadena de valor. Los facilitadores pueden contribuir con la formulacin de
necesidades comunes para el apoyo y auto-organizacin de los operadores. Los miembros
de la comunidad empresarial, que posean mandato, pueden ingresar a las juntas directivas
de las agencias de servicios para decidir los tpicos y evaluar resultados. El poder de
cabildeo (lobbying) tambin puede ser utilizado para captar fondos adicionales.
Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El primer paso para reformar la
oferta pblica de servicios de apoyo es tipificar los servicios que se estn prestando
actualmente. La pregunta es quines y cuntos operadores se estn beneficiando y si estn
en capacidad de cubrir parte del costo. El mecanismo de fondos mixtos puede ser diseado
de acuerdo con esto: las opciones para organizar las contribuciones privadas incluyen
gravmenes de exportacin, membresa obligatoria en asociaciones industriales, cuota de
ingreso a ferias y reuniones, o contribuciones voluntarias. Otra accin posible es crear
fondos competitivos y licitar los servicios de apoyo. Excepto en reas y mercados
extremadamente marginales, esto atraer a los prestadores alternativos de servicios y
contribuir a expandir la capacidad en general.
Accin para mejorar la oferta de servicios: Una intervencin obvia es el desarrollo de
capacidades de los prestadores de servicios pblicos, especialmente la capacitacin del
personal a cargo del servicio. En el marco de reforma del sector pblico, esto implica
cambiar el status legal de las agencias y habilitarlas para captar y administrar fondos
externos. Por lo general, las agencias de servicios deben comprender el contexto de la
cadena de valor y adaptar su portafolio a las necesidades de mejoramiento.
El Cuadro 7.16 contiene un ejemplo de oferta privada de servicios de apoyo con fondos
pblicos; en este caso, capacitacin a agricultores.
Cuadro 7.16 Caso: Privatizar la capacitacin a agricultores en Kenya
Punto de partida
En el marco de la poltica reformista de Kenya, el gobierno est reduciendo las asignaciones
presupuestarias a Cooperative College of Kenya (Colegio Cooperativo de Kenya) (COCK,
vase http://www.cooperative.ac.ke/) de propiedad estatal. Para evitar la privatizacin total
de COCK, se tom la decisin de privatizar uno de sus principales institutos, Agribusiness
Training Centre (ATC) (Centro de Capacitacin en Agronegocios), como su rama comercial.
ATC tiene sus propias instalaciones de capacitacin, pero solo un grupo pequeo de
personal de planta. Trabaja principalmente con un grupo de experimentados capacitadores
externos, que hablan los diferentes idiomas locales de Kenya y reciben tarifas normales por
impartir cursos. Los principales productos son los cursos de capacitacin en orientacin de
negocios, para agricultores y grupos de agricultores orientados al mercado.
Actualmente, ATC est en el proceso de registrarse como empresa privada (ATC Services
Ltd). La fundacin de una empresa privada de capacitacin requera de un plan de negocios,
un portafolio de productos atractivos, flexibilidad organizacional para llevar a cabo
capacitaciones en sitios remotos y, principalmente, la existencia de suficientes clientes que
paguen desde el comienzo. El modelo de negocios establece como clientes principales a las
ValueLinks Mdulo 7
20
organizaciones pblicas y para el desarrollo. Puede que se les pida a los participantes que
aporten una cuota.
Apoyo a ATC a travs del desarrollo de productos de capacitacin
Una forma de apoyar a la empresa privatizada ATC es desarrollar productos de
capacitacin. Varias agencias de desarrollo, entre las que se encuentran la Fundacin Hans
Seidel, ACDI/VOCA Kenya y GTZ-PSDA aportaron productos de capacitacin listos para ser
usados. Un ejemplo es el curso de 6 das Farming as a business (FaaB) (la agricultura
como negocio), que fue introducido por GTZ y GfA. A este curso asisten aproximadamente
1200 agricultores por ao. El contenido del curso incluye, entre otros temas, valor agregado,
creacin de grupos, contabilidad y comercializacin. El curso incluye un plan de clases y
material, tanto para capacitadores como para aprendices.
Apoyo a ATC a travs del desarrollo de mercado
La segunda actividad de apoyo es la tercerizacin de actividades de capacitacin a cargo de
las agencias para el desarrollo, en este caso GTZ-PSDA. Todas las asociaciones apoyadas
por PSDA tienen que pasar por una capacitacin FaaB de 6 das, asegurando as un
mercado importante a ATC. La presencia de otros aprendices (personal de extensin) en las
capacitaciones aumenta el alcance y facilita el seguimiento.
Fuente: M. Braun and PSDA Kenya, GTZ, and ATC Kenya website, http://www.atc.co.ke/.
Fortalecer la capacidad de los servicios en las funciones centrales del

gobierno
La mayora de los servicios de apoyo ofrecen un potencial para fondos mixtos y
tercerizacin, especialmente cuando los ingresos aumentan como resultado del
mejoramiento de la cadena. Sin embargo, algunos servicios clave de apoyo tienen carcter
de bienes colectivos, que son importantes para la sociedad en general, especialmente las
pruebas de seguridad del producto y la supervisin de seguridad ambiental y del entorno
laboral. Otros servicios, como desarrollo tecnolgico y fomento a las exportaciones, estn
ntimamente relacionados con el inters pblico general en el progreso econmico. Aunque
no existe una demarcacin clara entre las diferentes categoras de servicios, queda claro
que muchas funciones centrales quedarn bajo el rea de competencia del gobierno. Como
en el caso de las otras categoras de servicios, estos servicios centrales deben estar
enfocados hacia el desarrollo de las cadenas de valor. El requisito mnimo es una actitud de
servicio de las agencias pblicas y la dotacin de equipos, procedimientos y calificacin de
personal adecuados para desempear la funcin.
Accin para articular la demanda de servicios: En este caso, la demanda de servicios es
tanto poltica como privada. Los encargados de tomar decisiones se darn cuenta de la
importancia del servicio, si es que comprenden la relacin del mismo con el progreso
econmico. La actividad principal es concientizar y explicar.
Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: Un elemento importante es definir
las funciones centrales del gobierno en la prestacin de servicios de apoyo. Esto se logra
ms fcilmente en el marco de la reforma y transformacin del sector pblico, el cual
tambin debera incluir el asegurar suficientes asignaciones presupuestarias.
Accin para mejorar la oferta de servicios: Una vez clarificada la organizacin
institucional, los facilitadores externos tienen un rol clave para crear la capacidad de la
agencia pblica respectiva. Se puede crear capacidad y calidad del servicio de las
siguientes maneras:
Vinculando a la agencia con instituciones similares de pases desarrollados
Ofreciendo capacitacin al personal (capacitacin a largo plazo y en el trabajo)
Financiando los equipos de laboratorios pblicos.
Facilitando la transferencia de tecnologa
ValueLinks Mdulo 7
21
El siguiente cuadro ofrece el ejemplo de un enfoque para crear capacidad de servicio del
gobierno en Asia Central. El mismo sirve de ejemplo para actividades similares en otras
economas en transformacin.
Cuadro 7.17 Caso: Desarrollar la capacidad para realizar pruebas de calidad para
certificados de exportacin, Asia Central
Punto de partida
El fomento de la cadena de valor en varios pases de Asia Central (Azerbaijn, Repblica de
Kirguiz, Tajikistn) enfrenta el problema de falta de reconocimiento de los certificados
nacionales de exportacin. El elemento faltante es la capacidad obsoleta de los laboratorios
para realizar las pruebas de conformidad y de residuos. Por ejemplo, antes de exportar miel
a la Unin Europea, deben enviarse muestras de cada embarque a Mosc, o a los
laboratorios acreditados de Europa Occidental procedimiento muy costoso y demoroso .
Otro ejemplo es la falta de servicios de inspeccin de la carne en algunos pases en
transformacin, tales como la Repblica de Kirguistn, lo cual no solamente implica un
peligro para los consumidores urbanos, sino que tambin bloquea las exportaciones de
carne fresca.
Desarrollar la capacidad de los servicios pblicos
Kazajstn, Kirguistn, Tajikistn y Uzbekistn estn actualmente creando la iniciativa
centroasitica Cooperation on Meteorology, Accreditation, Standardization and Quality
(CAC-MAS-Q) (Cooperacin en Meteorologa, Acreditacin, Estandarizacin y Calidad), un
sistema regional de certificacin de calidad. En este contexto, los respectivos gobiernos
estn investigando la posibilidad de establecer un laboratorio regional para las pruebas de
conformidad. El arreglo incluye actividades para crear laboratorios de referencia a nivel
regional, establecer nexos entre las autoridades a cargo de calidad y estndares de los
cuatro pases, e intercambiar el know-how y tecnologa entre los laboratorios nacionales en
cada pas. Debido a que se trata de una nueva iniciativa, los resultados prcticos an no
estn disponibles.
Fuente: Wilhelm Elfring
ValueLinks Mdulo 7
22
(Tarea 7.4) Uso estratgico de servicios temporales de apoyo

La mejora de los servicios de la cadena de valor en un entorno pobre enfrenta a menudo el
problema general de un amplio vaco de servicios. Luego de que los gobiernos se retiraron
de la oferta de servicios, simplemente no hay suficientes ofertas en alrededor como para
pensar en tener como base a los prestadores y las agencias existentes de servicios para
apoyar el mejoramiento (upgrading) de la cadena.
Ante la falta de prestadores de servicios pblicos y/o privados, los facilitadores externos
para el desarrollo de la cadena (especialmente los programas internacionales para el
desarrollo) a menudo deciden financiar e incluso prestar servicios ellos mismos. Los
servicios se ofrecen a precios reducidos de mercado y hasta sin cargo a los operadores de
la cadena, sustituyendo una funcin faltante en la cadena de valor. Los servicios sustitutivos
frecuentemente pueden entrar en conflicto con la definicin de roles en el desarrollo
econmico tratado en el Mdulo 3 (punto 3.1). El riesgo crtico es obvio y bien conocido para
todos los profesionales del desarrollo: Sustituir las funciones genuinas de las empresas,
asociaciones empresariales o del gobierno
Es ineficiente, debido a que el dinero que podra ser utilizado para otros fines se gasta en
servicios
Distorsiona las relaciones del mercado, dejando fuera a los prestadores de servicios
privados y a la inversin privada
Crea una impresin de progreso econmico (elefantes blancos) en tanto que el xito se
deba posiblemente a los subsidios externos
No es econmicamente viable
Uso estratgico y eliminacin progresiva de los servicios externos
Sin embargo, los facilitadores externos son tambin, por naturaleza propia, prestadores de
servicios. Por consiguientes, puede que no siempre quede claro cmo establecer mejor la
diferencia entre servicios externos temporales y servicios permanentes operacionales y de
apoyo (!), requeridos para el funcionamiento a largo plazo de la cadena de valor. Este punto
slo puede ser aclarado haciendo que los criterios, con los cuales los facilitadores externos
justifican la prestacin de servicios a los actores de la cadena de valor, sean transparentes.
Los servicios externos que no estn considerados como servicios sustitutivos deberan
cumplir uno o varios de los siguientes criterios. Los servicios deberan:
disearse como facilitacin temporal (tal como generacin de confianza, por medio de
mesas redondas)
reunir las caractersticas de una inversin pblica en el mejoramiento de la cadena de
valor, relativa al impulso para el desarrollo econmico, como p. ej. desarrollo tecnolgico,
inteligencia y fomento de exportaciones, o asistencia en la creacin de asociaciones
ser de tipo piloto, como p. ej. demostracin de nuevas tecnologas y modelos de negocios.
Est claro que estos servicios deberan beneficiar a todos los operadores de la cadena por
igual, a modo de evitar la distorsin del mercado. La nica excepcin a esta regla podra ser
la inversin en la agrupacin de pequeos productores, la certificacin de calidad de dichos
grupos y la facilitacin de vonculos con empresas lderes. Estas actividades pueden ser
consideradas como inversin pblica para la igualdad de oportunidades y los aspectos propobres del crecimiento econmico.
De esta forma, los criterios describen algunas de las categoras de servicios de apoyo
especificadas en el Cuadro 7.8. La diferencia es que el desarrollo econmico a largo plazo
de las cadenas tambin requiere servicios permanentes de apoyo, mientras que el fomento
externo siempre tiene un horizonte de tiempo limitado. De esto surge el principio de que
cualquier prestacin de servicios externos requiere de una estrategia clara de salida. Debe
existir un escenario prctico de la situacin al final de la financiacin externa del programa,
que anticipe y prepare a los actores de la cadena que van a asumir la funcin del servicio de
apoyo.
ValueLinks Mdulo 7
23
En sentido estricto, los prestadores de servicios externos NO prestan servicios

operacionales de ningn tipo. El costo de los servicios operacionales a lo largo de la cadena
es parte del costo de produccin y definitivamente debe ser cubierto por el ingreso
generado.
ValueLinks Mdulo 7
24

Referencias
Action for Enterprise (2004): Final Report. Promotion of Embedded Business
Services for Small Enterprises in the Ghanian Craft Export Sector, Arlington
Elliot, Davis (2003): Understanding embedded business services Contribution of the
Springfield Centre to the Online Community of Practice Value Chains in Rural
Development www.valuechains.ch
Hitchens, R., D. Elliot, A. Gibson (2004): Making business service markets working
for the poor in rural areas- a review of experience. Springfield Centre
www.springfieldcentre.com
Huppert, W. and K. Urban (1998): Analyzing Service Provision Instruments for
development cooperation by examples from irrigation. GTZ Publication 263,
Wiesbaden
Lusby, F. and H. Panilbuton (2004) Promotion of commercially viable solutions to
subsector and business constraints USAID / AfR, Washington
Miehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): Seminar Reader, Developing Commercial
Markets for Business Development Service BDS Primer Turin
Nuechtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural
Advisory Services A Discussion Paper for the Nuechtel Initiative. Vienna Meeting
2006
Pginas Web
Donor Committee on enterprise development: www.bdsknowledge.org
Springfield Centre, Durham, GB, focusing on BDS market development:
www.springfieldcentre.com
ValueLinks Mdulo 7
25
Anexo
Herramientas importantes en www.gtz.de/agriservice:
Actor/Function Grid: Clarification of roles and functions of various service providers

in the public and/or private sectors.
Defining the role of the State in public service provision Checklist for
inventorising the public sector as well as approaches to improvement and delivery of
public services.
Service Interaction Analysis (SIA): Clarification of service delivery interactions and
problem analysis of complex service delivery networks.
Power and Interest Analysis (PIA): Analysis of institutional arrangements in relation
to distribution of power and interests, e.g. to determine the chances of achieving
goals
Analysis of service organisations: Analysis of service organisations, with special
attention given to the management of organisations in the service delivery sector.
Systemic Integration Management (SIM): Holistic system development and
implementation, with the dimensions of the actors, communication, culture and vision.
Assessing the costs and benefits of transforming advisory service delivery:
Analytical tool, yields economic parameters concerning economy of service provision,
investments to be undertaken, arrangements for cost sharing, determining models of
cost recovery, defining appropriate role for the government actors in service delivery.
Benchmarking in Service Provision: Identification of deficits in the quality of service
delivery and possible solutions by comparison with other organisations or enterprises.
Governance Mechanisms in Service Provision: Analysis of the institutional
arrangements of service providers.
Rapid Result Approach: Help for people in leadership positions to head and
motivate teams. Achievement of the aim is constantly accompanied by a learning
process.
Scenario Technique: Strategic planning by scenario development.
Characteristics of customer-driven organisations (self-test)
Self-evaluation of client orientation in the context of change processes in
organisations and societies.
Determining Training Requirements for Upgrading Production Chains:
Systematic development of training modules and standards in Good Agricultural
Practices and Good Processing Practices.
Charging Users for Public Service Provision:
Checklist for identifying the 11 key areas for delivering services. These should be
considered before a payment system is introduced.
ValueLinks Mdulo 7
26
ValueLinks Mdulo 8
Financiamiento
Financiar cadenas de valor y

financiacin pblica para el
desarrollo de cadenas
Andreas Springer-Heinze, versin del 4 de septiembre 2008
1
ValueLinks
Mdulos
Fijar los
lmites del
proyecto
0 Decidir si se
emprende
p
el
fomento de la
cadena
1 Seleccionar
una cadena de
valor para su
fomento
ValueLinks
Anlisis de la
cadena y
estrategia
2 Analizar una
cadena de valor
3 Determinar una
estrategia de
mejoramiento de
la cadena
4 Facilitar el proceso de desarrollo de la CV
Obligatorio
2
de acuerdo
a prioridades
ValueLinks
Implementacin
5 Fortalecer
vnculos
comerciales
6 Emprender alianza
pblico-privada
7 Fortalecer
servicios en la CV
8 Financiar cadenas
de valor
9 Introducir
estndares sociales
y de calidad
10 Mejorar el entorno
comercial de la CV
Monitoreo
11 Monitoreo y
manejo de
impactos
Financiamiento de cadenas de valor
Contenido
1
Financiamiento de operaciones comerciales
Financiacin pblica para el desarrollo de CV
3
ValueLinks
Encontrar soluciones para el financiamiento de CV

Procedimiento para desarrollar acuerdos de
financiamiento de CV
Visin y
estrategia de
mejoramiento
(upgrading)
Evaluar
necesidades
financieras
2
Evaluar
riesgo y
costo
financiero
3
Identificar
Id
ifi
atenuantes
de riesgos
(costos)
4
Desarrollar
acuerdo
financiero
en colaboracin con empresas lderes

y/o instituciones financieras
4
ValueLinks
(1) Identificar necesidades financieras de CV

Necesidades financieras tpicas de los operadores de CV
Invertir en activos
fijos equipos,
tierra edificios
tierra,
Capital circulante
para financiar el creciente volumen de opeope
raciones comerciales
1
Proveedores
de
tecnologa
g
Inversin en
innovacin
tecnolgica
Productores
primarios
Costo
C
t d
de
iniciacin
Costo de
certificacin
5
ValueLinks
Procesadores
Industria
Inversin en
reingeniera
comercial,
innovacin de
producto
Comerciantes
Financiar
introduccin al
mercado
(1) Identificar necesidades financieras de

CV
Tipos de necesidades financieras
de
de operadores
empresas privadas
Necesidades
financieras
de largo
plazo
l
Necesidades
financieras
de corto
plazo
6
ValueLinks
tierra / edificios / riego

g
desarrollo de cultivo de
rboles
costos de iniciacin
costos de certificacin
maquinaria / equipos
Insumos / mat.
mat prima
salarios
anticipos a proveedores
transporte
otros costos
de p
proveedores
de servicios
pblicos de apoyo
infraestructura
equipos
Operaciones
O
i
Salarios
(1) Identificar brechas de financiamiento

de CV
Comparar necesidades financieras / posibilidades de

financiamiento
Necesidades finanfinan
cieras de los operadores, que surgen del
mejoramiento de CV
Capital cirulante para

financiar operaciones
comerciales
Inversin en activos fijos
Inversin en reingeniera
comercial
Inversin en desarrollo de
productos y mercados
Capital requerido para
fi
financiar
i costo
t de
d iniciacin
i i i i
7
ValueLinks
Posibilidades de
financiamiento / acceso
de operadores de CV a
servicios financieros
Financiacin propia
Ingresos,
g
flujo
j de caja,
j
Ahorros
Financiacin externa
Acceso a prestadores de
servicios financieros
Estructura de balance
((activos,, capital
p
propio)
p p )
Brecha de
fi
financiamiento
i i t
(1) Necesidades financieras y brechas a lo

largo de la CV
Plantilla: Necesidades y brechas visualizadas
Neces.
financieras, ej.
- Desarrollo
de tecnologa
Proveedores
P
d
tecnologa
Brechas de
financiamiento
Fi
Financiai
miento
propio
Financiamiento
externo
Motivos
ot os de
brechas, p. ej.
8
ValueLinks
- Compra de
insumos
Productores
P
d t
primarios
Fin. propio
Brecha de
financiamiento
Ningn acceso a instituciones financieras

externas por falta de
avales
Poco potencial de
ahorro
- Compra de
materia prima
ProcesadoP
d
res
Industria
- Mercadeo
Comerciantes
Financiamiento
propio
Financ.
Fi
propio
Financiamiento
i i t
externo
Brecha de
financ.
Financiamiento
externo
Los candidatos
nuevos no tienen
antecedentes en
instituciones
financieras
(2) Riesgos y costos financieros a lo largo

de las CV
Riesgos y costos relacionados a la CV y su modelo de
negocios
g
Cumplimiento de contratos
Riesgo de
demanda /
precios
Coordinacin a travs de CV
Proveedores
tecnologa
Productores
primarios
Riesgo de default
Riesgo de
produccin
d
i
Costo de transaccin
Procesadores
Industria
Comerciantes
Riesgo de default
Riesgo de produccin
Riesgos y costos relacionados a prestatarios

particulares
9
ValueLinks
MercaM
do
(2) Riesgos financieros y costo de transaccin

Riesgos y costos de financiamiento
empresas
p
personales
transacciones
comerciales y negocios de
exportacin
j
mejoramiento de CV
10
empresas
empresas
con suficiente
capital
PYME
(informal) a la
que le falta
capital
ValueLinks
Riesgo creciente
Riesgo creciente /necesid. de coordinacin/ nec. de informacin

- Riesgo tcnico /
climtico
- Riesgo de desempeo
(fracaso en desarrollar
modelo de negocios y
generar cash flow)
- Riesgo de mercado
(precio, costo, volumen
de demanda)
MS:
- Riesgo de incumplimiento de contrato (por
informalidad)
- alto costo de transaccin por pequeo volumen de prstamos y
heterogeneidad de
entidades crediticias
MS
-Costo de
coordinacin
- Riesgo
contractual /
riesgo moral
MS
- incertidumbre y falta
de transparencia de CV
- riesgo de cadena de
suministro
- (= alto costo de
informacin y monitoreo
a lo largo de la CV)
- riesgo
esgo co
contractual
ac ua
(3) Disminuir riesgos y reducir costos

R l i
Relacionados
d a empresas personales
l
usando activos / flujo de ingresos como garanta
g / sondeando a prestatarios
p
(antecedentes,
(
,
clasificacin de riesgos
desempeo actual)
responsabilidad de grupo, presin de grupo
seguro contra riesgos (ej. clima), cobertura de riesgo cambiario y de
precios
Basados en contratos y gobernanza de CV
Aval de p
proveedores por
p empresas
p
compradoras
p
lderes
Contratos en base a desempeo
Soluciones de TI para seguir las operaciones de la cadena
Basados en el desempeo de la cadena de valor

asistencia tcnica, instrumentos de apoyo, capacitacin e
informacin, prueba de rendimiento de tecnologa
Apoyo pblico a infraestructura,
infraestructura acceso a servicios
servicios, informacin
Alianza de agencias / proveedores de servicios involucrados en el
desarrollo de CV
Gestin integrada de riesgos
11
ValueLinks
(4) Acuerdos financieros
For
Formal
Mitigar rriesgos e
especfico
os
Finanzas estructuradas:
Comercio, commodity,
finanzas CV
Aumento nmero de socios y cant. de herramientas p. reducir riesgos
Finanzas de la
empresa
Finanzas
internas de CV
Crdito comercial
Abrir cuenta de crdito

(crdito comprador /
proveedor)
Contrato de produccin
c/ prefinanciamiento
atenuante de riesgos
=
Activos en el balance,
ej. bienes races
Microcrdito
Atenuante riesgos =
Control social en grupos de crdito (responsabilidad de
grupo)
12
ValueLinks
Atenuante de riesgos =
Basado en relacin
comercial y contrato
Atenuantes adicionales de
riesgos =
- Relacin personal /
- Programa de apoyo
pbllico para pequeos
proveedores
Crdito a
compradores para
reprstamo
Contratos administracin de garantas
g
Finanzas integradas
A
Atenuante
riesgos=
i
Atenuante de riesgos =
existencias de
- Flujo de productos
productos
-Gestin informacin
electrnica
(rendimiento del
- Asistencia
A i t
i t
tcnica
i
modelo de negoc.) - (SPV)
Bodegaje
g j
Financiacin de
ctas. por cobrar de
exportaciones
Atenuantes adicionales de riesgos =

programas
g
p
pblicos de apoyo
p y tcnico
-p
para proveedores a pequea escala,
ej. contactos de mercado, atencin
veterinaria preventiva
- servicios para medios de subsistencia
Acuerdos de financiacin internos de la

CV
Abrir cuenta de crdito (crdito comprador /
proveedor)
Crdito vendedor
Proveedores
de insumos
especficos
fi
Pago diferido
Productores
primarios
Pago diferido
Procesadores
Industria
Anticipo en contrato
de pedido
= prstamo / flujo de devolucin

13
ValueLinks
Comerc. /
Minoristas
Crdito comerciantes
Sistema de recibo en bodega

Produccin
Almacenaje
Agricultores
Comerciantes
Operadores de
b d
bodega
Banco Agrcola
= garanta
14
ValueLinks
Comercio
- Recibe productos
- Expide recibo
- Mantiene
existencias
Financiamiento estructurado con 3 partes

Produccin muebles
Asumo el riesgo financiero.
Pero es una situacin win
winwin: Si los sub-contratistas
tienen dinero, obtengo los
productos a tiempo. El riesgo
es limitado por ser el jefe de
la cooperativa. Puedo
controlarlo y empujarlos. Si
no lo fuera, no lo hara.
B kM
Bank
Mandiri
di i
1
PT Rotan Kharisma Mandiri
Kharisma
makmur
k
Pembuat mebel
I d ti
Industria
domstica
15
ValueLinks
Comercio
Pembeli
Grosir / venta
al p
por menor
Financiacin estructurada con 3 partes

Produccin muebles
Comercio
Pembeli
Grosir / vta. al
por menor
Fabricantes muebles
ASMINDO
Pedidos
Verifica pedidos y reporta
a Swamitra
1
Pembuat mebel
Industria
domstica
Swamitra
Microfinanzas de Bukopin
Bank Bukopin
Ministerio de
Cooperativas y
PYME
16
ValueLinks
Desarrollo de acuerdos de financiamiento

Temas a resolver en el financiamiento de CV
Los productos de financiamiento de CV son en su mayoria a corto

plazo
Los acuerdos de financiamiento internos de la CV a menudo son
insuficientes, pero preparan el cambio a financiacin externa
El financiamiento
a c a e to p
privado
ado ttiende
e de a estar
esta est
estrechamente
ec a e te ligado
gado a
al
fomento de la inversin pblica en cualquier contexto de desarrollo
(prximo captulo)
etc.
etc (a ser complementado)
17
ValueLinks
Opciones de intervencin para facilitadores

Informacin e intermediacin
(
(brokerage)
g )
Contribuir directamente a la reduccin de riesgos y costos de

transaccin proporcionando informacin sobre modelos de negocios y
la CV a operadores e instituciones financieras (IF)
(IF), aumentando su
conocimiento del mercado y la confianza
Intermediar el acceso de PYME / agricultores a proveedores de
servicios
i i fi
financieros
i
Fomento de nuevos acuerdos de financiacin

Asesora a los socios comerciales sobre acuerdos de financiacin
internos de la CV
Contribucin al diseo de p
productos financieros a la medida de las
necesidades, involucrando a empresas lderes, bancos de desarrollo e
institutos comerciales
18
ValueLinks
Proyectos de cadena bancables

Programas
De Gobierno
Actividades
de mejoramiento de
cadenas
Facilitador
externo
Empresas
tecnologa
e insumos
Productores
primarios
C dit
Crdito
Otras instituciones
financieras
19
ValueLinks
Especialista
tcnico
Industria
C
Crdito
Comercio
C
Crdito
Otras instituciones
financieras
Mercado
Financiamiento de cadenas de valor
Contenido
1
Financiacin de operaciones comerciales
Financiacin pblica para el desarrollo de cadenas de valor
20
ValueLinks
Tareas pblicas en el desarrollo de CV

Inters pblico en el desarrollo de CV
Los servicios de apoyo a la CV tienen caractersticas de bien pblico
El desarrollo econmico trae beneficios para el desarrollo social
Las tareas pblicas incluyen

2
(1) Mejorar las condiciones precompetitivas

precompetitivas para hacer negocios
en la CV, mediante la financiaciacin del mejoramiento de
infraestructura y el suministro de servicios pblicos de apoyo
(2) Generar externalidades positivas a partir del desarrollo de CV
(ingreso fiscal del gobierno, empleos por activacin y cofinanciacin
de la inversin privada en mejoramiento de CV)
21
ValueLinks
Necesidades financieras para llevar a

cabo tareas pblicas
Se requiere financiamiento pblico para

mejorar infraestructura y prestar servicios de apoyo
inversin en infraestructura requerida

q
para
p
el mejoramiento
j
de CV
investigacin pblica y desarrollo de tecnologa, servicios tcnicos
formacin profesional, servicios de informacin
activar la inversin privada

incentivos y capital para inversin privada
reducir riesgo y costo de transaccin de prstamos privados a
operadores de CV
22
ValueLinks
Financiacin de servicios pblicos de

apoyo
Acuerdos para financiar la prestacin de servicios
Servicio prestado por
agencias
pblicas
gobierno
Servicio
financiado por
empresas
privadas
23
ValueLinks
Instituciones
pblicas competentes que
desempean los
servicios
Derechos de uso
y gravmenes
(participacin en
los costos))
proveedores
privados
Contratacin
externa,
financiacin
competitiva
Mercado de
servicios
i i
(Prestacin de servicios totalmente
privatizada)
Activar la inversin privada

Principio: Acelerar mejora de CV para beneficio pblico
El reto:
Canalizar fondos pblicos para inversiones privadas en la CV

sin distorsionar la competencia entre las empresas de la
misma fase de la CV y evitando subsidios directos que
reemplazaran los fondos de la inversin privada.
24
ValueLinks

Subvenciones (competitivas)
pueden ser utilizadas para financiar
el desarrollo de ideas de negocios
puesta en marcha de nuevos emprendimientos
desarrollo de tecnologa o producto que beneficie a la CV
Los acuerdos de financiamiento incluyen

Competencia del plan de negocios
Subvenciones competitivas (paritarias)
25
ValueLinks

(Co)financiamiento pblico de la inversin privada
Puede ser utilizado para financiar
Requerimientos de capital de bancos privados e instituciones
microfinacieras
costo de transaccin y costo para cubrir riesgos adicionales de IF
privadas
Los acuerdos financieros para canalizar fondos

pblicos al sector privado incluyen
Bancos pblicos que refinancian a instituciones finacieras
comerciales mediante programas de crditos especficos para el
sector
Proyectos de desarrollo de CV y clusters de Bancos de Desarrollo
vinculados a sistemas integrados de financiamiento de CV
Fondos pblicos de garanta
Fondos
F d pblicos
bli
de
d capital
it l de
d riesgo
i
26
ValueLinks
Opciones de intervencin para facilitadores

Informacin e intermediacin (brokerage) en torno a
financiamiento de servicios
Asistencia con identificacin de necesidades de financiamiento pblico
Asesoramiento en el diseo de programas de apoyo financiero
etc. (a ser complementado)
Contribucin directa a programas de inversin

pblica
Formacin y desarrollo de capacidades, especialmente para

postulantes y administradores de fondos en esquemas de subvenciones
competitivas
Asesoramiento a instituciones de servicios pblicos
Comprese con los p

puntos
ntos de ValueLinks
Val eLinks Mdulo
Md lo 7
27
ValueLinks
ValueLinks Mdulo 9
Introducir estndares sociales, ecolgicos y de

calidad del producto
Contenido:
Tema de este mdulo ............................................................................................... 2
Tareas para introducir estndares .......................................................................... 2
Consideraciones bsicas: El universo de los estndares .................................... 3
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estndares .................................................... 8
Desarrollar estndares de calidad para nuevos productos................................................ 8
Desarrollar o adaptar estndares de inocuidad de los alimentos ...................................... 9
Desarrollar estndares sociales y ecolgicos .................................................................. 13
(Tarea 9.2) Acompaar la implementacin de estndares .................................. 18

Implementar estndares de inocuidad de los alimentos .................................................. 19
Implementar estndares sociales y ecolgicos ............................................................... 21
(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estndares .......................... 23

Lista de siglas importantes ................................................................................... 27
Referencias y Pgina Web ..................................................................................... 28

GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Module 9
ValueLinks Mdulo 9
Introducir estndares sociales, ecolgicos y de calidad del

producto
Tema de este mdulo
Mejorar el producto final y la calidad del proceso es uno de los objetivos estratgicos ms
importantes del mejoramiento de la cadena de valor (vase Mdulo 3 ValueLinks, Tarea
3.1). Su importancia se debe a la creciente demanda de productos de alto valor y al
incremento en la preocupacin por los impactos ambientales y sociales de la produccin y el
comercio. En el marco de la globalizacin econmica, la calidad se define cada vez ms de
una manera holstica, que comprende no slo los atributos intrnsecos de calidad del
producto (p. ej. su tamao, forma, color o sabor y la ausencia de daos), sino tambin sus
caractersticas respecto del proceso de produccin. El abastecimiento internacional, la
creciente urbanizacin y el cambiante comportamiento del consumidor tambin inducen a
cambios en los mercados de los pases en desarrollo.
Esto tiene implicaciones para el desarrollo de la cadena de valor en los pases con bajos
ingresos, al igual que en las economas emergentes y en transicin. Un reto clave es el
cumplimiento de los estndares legales, comerciales e industriales vigentes en EEUU,
Europa y en algunos mercados emergentes. A menos que los pases exportadores estn en
capacidad de adoptar e implementar efectivamente los estndares requeridos, sus
oportunidades de exportacin disminuirn cada vez ms. A menudo, el reto es integrar a los
agricultores a pequea escala y a los micro-emprendedores en cadenas de valor globales
como socios competitivas y confiables.
Al mismo tiempo, el mejoramiento de la calidad y la certificacin pueden ser utilizados
activamente para lograr una ventaja competitiva. Los mercados recompensan a los
productos de alta calidad con un mejor acceso al mercado y precios ms elevados. Por
ende, mejorar la calidad forma parte de una estrategia de diferenciacin del producto.
Otro aspecto importante es el hecho de que el fomento de estndares ambientales y
sociales se ha convertido en una estrategia de desarrollo que por s misma est
configurando el curso de la globalizacin. La facilitacin de iniciativas sobre estndares
representa un instrumento poderoso que puede propiciar un crecimiento ambiental y
socialmente aceptable (o sea: a favor de los pobres).
Al igual que en los anteriores mdulos de ValueLinks, en los que se trataron aspectos de
implementacin, el enfoque aqu es cmo promover el mejoramiento de la cadena, en este
caso desarrollando e implementando estndares y creando esquemas de garanta de la
calidad, as como sistemas y mecanismos de verificacin.
Tareas para introducir estndares

De acuerdo a una visin global de los estndares, este mdulo ofrece el saber-hacer sobre
la accin requerida para mejorar los sistemas de calidad en las cadenas de valor. Esto
incluye, primeramente, intervenciones a nivel macro y meso, o sea el acuerdo sobre
estndares y regulacin legal, entre operadores, grupos de inters pblico y el gobierno.
Una vez definido un estndar, la segunda tarea es implementarlo. La calidad de la
produccin y del producto mejorar solamente si los operadores de la cadena y los
prestadores de servicios estn en capacidad de aplicar realmente la tecnologa y
procedimientos necesarios. Por lo tanto, se necesitan mejoras en las reas de capacidad
empresarial, infraestructura de calidad, servicios relativos a la calidad y la colaboracin a
travs de la cadena de valor. Finalmente, debe darse por sentado que todas las partes
ValueLinks Module 9
actan segn las reglas. Esto se logra por medio de un sistema de verificacin de
estndares. De acuerdo a esto, las principales tareas de los facilitadores de la cadena se
refieren a
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estndares sociales, ecolgicos y de calidad del

producto y adaptar los estndares de seguridad del producto (especialmente los
alimenticios)
(Tarea 9.2) Acompaar la implementacin de estndares y desarrollar la capacidad de la
gestin de calidad en las cadenas de valor
(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estndares, o sea, entidades para el
control de calidad, certificacin y acreditacin.
A continuacin, el concepto introducir estndares ser utilizado como un trmino general

que incluye desarrollo e implementacin de estndares, y la creacin de sistemas de
verificacin de los mismos.
Consideraciones bsicas: El universo de los estndares

La calidad de un producto tiene dos dimensiones bsicas: una se refiere a los atributos
bsicos del mismo, es decir, a los aspectos que son aparentes al examinar una muestra del
producto. La otra dimensin se refiere al valor no-material y tico, el cual alude al origen del
producto y a las condiciones bajo las cuales fue producido y comercializado (vase el
Cuadro 9.1).
Desde la perspectiva de la poltica de desarrollo, los aspectos ticos de la produccin son
particularmente importantes. Existe un consenso pblico cada vez mayor de que la
tecnologa de produccin no debera afectar el medio ambiente ni destruir los recursos
naturales, que los trabajadores/trabajadoras deberan ser tratados de manera justa y de que
se debera mantener a los nios/nias fuera del negocio /trabajo. Mientras que los aspectos
ticos son claramente de inters pblico, la seguridad en el consumo del producto es de
inters tanto pblico como privado.
Mientras que el valor prctico de un producto puede ser evaluado por los consumidores, las
caractersticas no-materiales y de seguridad son muchas veces invisibles. Para sustentarlas
se requiere de la supervisin de los procesos, realizacin de pruebas de laboratorio y
sistemas de gestin social y ambiental. Por ende, los atributos visibles pueden ser regulados
a travs de grados de calidad, mientras que los aspectos de seguridad y ticos requieren
estndares especficos mucho ms exigentes. El Cuadro 9.1 clasifica las categoras
importantes de calidad del producto y las relaciona con tres estndares bsicos (vase ms
abajo).
ValueLinks Module 9
Cuadro 9.1 Concepto: Esquema general de condiciones relacionadas a calidad del

producto y estndares
Aspectos que caracterizan a los estndares
Tipo de calidad del
producto
Calidad material (extrnseca e

intrnseca)
Calidad no-material
Inters pblico o privado

en la calidad del producto
Inters privado
Inters privado y
pblico
Inters pblico
Tipo de preocupacin por

la calidad
Valor prctico,
transparencia
Inocuidad para el
consumo
Aspectos ticos
Grados de
calidad que
aumentan la
transparencia del
mercado
Estndares de
seguridad
Estndares
ecolgicos y sociales
Tipo de estndares
Referencia al proceso o al
producto
------ Estndares del producto ----------- Estndares del proceso ------
Fuente: recopilacin propia. Vase tambin el glosario ValueLinks
El Cuadro 9.1 clasifica tres tipos principales de estndares (la lnea sombreada), segn
cuatro aspectos que los caracterizan. Los estndares pueden ser materiales o inmateriales,
servir al inters de los operadores privados o pblicos, referirse a diferentes temas tcnicos
o ticos, a los productos o al proceso de producirlos.
Los estndares son una manera de definir y regular la calidad del producto, especificando
las caractersticas que un producto, o el proceso de producirlo debe tener. Esto se refiere a
atributos intrnsecos, as como ticos.
Los estndares del proceso o de la produccin especifican las caractersticas del proceso de
produccin. Los estndares del producto especifican las caractersticas del producto. Los
estndares sociales y ecolgicos son estndares del proceso, mientras que los estndares
de inocuidad de los alimentos son una combinacin de estndares del proceso y del
producto. El Cuadro 9.2 presenta otra diferenciacin de los estndares (obligatorios /
voluntarios).
Cuadro 9.2 Concepto: Definicin de diferentes tipos de estndares
Estndares obligatorios: estn establecidos por los gobiernos, en forma de regulaciones,
incluso requisitos tcnicos, tales como realizacin de pruebas, certificacin, etiquetado,
etc.; implementados por regulaciones obligatorias en el caso de incumplimiento. En el
caso de estndares obligatorios, slo los productos estandarizados tienen permiso de
circular en el mercado, mientras que en el caso de los estndares voluntarios, pueden
ofrecerse an aquellos productos que no satisfacen los estndares.
Estndares voluntarios: estn establecidos a travs de enfoques formales coordinados por
los actores clave de la cadena de valor (p. ej.: asociaciones empresariales, compaas,
ONG). Tales iniciativas relativas a los estndares casi siempre prevn una verificacin
independiente a cargo de un tercero. Algunas veces, los estndares o cdigos de
conducta son desarrollados y evaluados en su cumplimiento por empresas particulares.
Fuente: World Development Report 2005
Una categora separada de estndares est compuesta por estndares genricos de

gestin, aplicables independientemente del respectivo producto o proceso, p. ej. Sistemas
ValueLinks Module 9
4
de Aseguramiento de la Calidad, como ISO 9000, Sistemas de Gestin Ambiental, como

ISO 14000 o SA 8000 de Social Accountability Internacional (SAI). 1
Los estndares desempean un rol importante en la transaccin de bienes en el trayecto
desde el productor hasta el consumidor final. Con muchos productos, los compradores
padecen de asimetra informtica, que significa que los productores saben ms acerca del
producto que los comerciantes, y stos ms que los consumidores. Los estndares, cuando
estn bien implementados, resuelven este problema ofreciendo a cada cual la informacin
confiable sobre las caractersticas del producto. Reducen los costos de compradores y
consumidores, al delegar el control de calidad a agencias especializadas en verificacin. La
contratacin vertical entre socios comerciales se torna ms sencilla si ambas partes pueden
hacer referencia a los grados y estndares comnmente aceptados, y confiar en ellos.
La introduccin de estndares ofrece un incentivo para una produccin ms sostenible y
patrones de consumo a escala mundial. Sin embargo, el inters cada vez mayor por la
calidad del producto y por los temas sociales y ambientales ha llevado a una lista de
estndares y regulaciones en constante expansin y a veces confusa. El Cuadro 9.3 trata de
organizar la gran cantidad de estndares, segn los tipos principales y los niveles para los
que estn establecidos. Este cuadro se concentra en el sector alimenticio (aunque no
exclusivamente), debido a que esta industria tiene el mayor nmero de estndares.
En el nivel ms alto estn las reglas para la fijacin de estndares a nivel multilateral. La
Organizacin Mundial del Comercio (OMC) estableci el Acuerdo sobre Barreras Tcnicas
al Comercio (TBT por su sigla en ingls Agreement on Technical Barriers to Trade) y el
Acuerdo sobre la Aplicacin de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (SPM por su sigla en
ingls Agreement on the Application of Sanitary and Phitosanitary Measures), ambas para
prevenir el uso indebido de los estndares nacionales, como una manera de restringir y
controlar el comercio internacional. En el sector alimenticio, los estndares internacionales
son suministrados por la Comisin de Codex Alimentarius (CAC por su sigla en ingls Codex
Alimentarius Commission), la Organizacin Mundial de Sanidad Animal (OIE, World
Organisation for Animal Health) y el Convenio Internacional para la Proteccin de Plantas
(IPPC por su sigla en ingls Internacional Plant Protection Convention). Estos estndares
son internacionalmente reconocidos como puntos de referencia y sirven de base para el
desarrollo de estndares tanto pblicos como privados en todo el mundo, facilitando el
comercio global. En el rea de estndares sociales, se hace referencia a los estndares
laborales bsicos de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
El siguiente nivel presenta las regulaciones legales de las actividades comerciales,
establecidas por el nivel de las instituciones supranacionales (UE) o por los gobiernos
nacionales. El caso clsico es la legislacin de alimentos, que reduce la oferta de productos
inseguros. stos son estndares obligatorios, vinculantes para el negocio de alimentos.
Algunos estndares legales estn limitados a mercados particulares y son relevantes solo
para aquellas empresas que operan en ellos, como por ejemplo en el sector de alimentos, la
produccin orgnica.
Finalmente, el sector privado tambin es una fuente importante de estndares. Los
estndares industriales son desarrollados para cumplir con las disposiciones regulatorias y
para responder al debate pblico y a las preferencias del consumidor. Por lo tanto, estos
estndares son a menudo desarrollados en colaboracin con las organizaciones de
consumidores y las ONG que representan los intereses pblicos. Ayudan a posicionar a las
empresas en mercados superiores y a defender el inters colectivo de las mismas, frente a
los competidores que ofrecen productos de bajo valor. Aunque los estndares industriales
no sean vinculantes desde el punto de vista legislativo, los mismos se convierten en una
obligacin para los proveedores que deseen mantener e incrementar su participacin en el
mercado, tanto domstico como en el abastecimiento a las cadenas de valor globales.
Dentro de una industria especfica, las empresas particulares surgen con sus propios
1
Encontrar una lista completa de siglas al final del documento
ValueLinks Module 9
estndares de calidad y especificaciones de producto. En este caso, el objetivo es obtener

una ventaja sobre los competidores que operan en los mismos mercados. La creacin de
etiquetas especficas de la empresa y del producto sirve bsicamente para diferenciar los
segmentos del mercado, incluso si se refieren a temas de bienes pblicos.
ValueLinks Module 9
Cuadro 9.3 Esquema general de los diferentes tipos de estndares, ilustrados con ejemplos de la agricultura y del sector de alimentos
Tipo de regulacin de mercado
Tipos de estndares (ejemplos del sector de alimentos)
Nivel de regulacin
de mercado
pblica
o privada
obligatoria o
voluntaria
Estndares de calidad del

producto
Estndares de seguridad del

producto
Estndares sociales y
ecolgicos
supranacional:
directrices de la OMC
pblica /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
Acuerdo sobre Barreras

Tcnicas al Comercio (TBT)
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias

(Acuerdo SPM)
Estndares Laborales Bsicos de la

OIT
Convenios Internacionales para
estndares ambientales
supranacional:
Estndares reconocidos
por la OIC
pblica /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
(CAC, OIE, IPPC)
CAC, OIE, IPPC
multilateral/ nacional:
legislacin que regula
las actividades
comerciales
pblica /
legal
obligatoria
Estndares de Comercializacin
COM (UE)
Ley de alimentos de la UE (EC

178/2002) y leyes nacionales sobre
alimentos principios:
trazabilidad, responsabilidad,
diligencia debida, BPA, BPM ,
HACCP
Leyes nacionales ambientales y

laborales
multilateral/nacional:
regulaciones especficas
del mercado
pblica /
legal
voluntaria,
vinculante para
los participantes
en el mercado
Regulacin del Consejo UE No.

2092/91/EEC del 24 de junio de
1991 para produccin orgnica
./.
Regulacin del Consejo UE No.

2092/91/EEC del 24 de junio de 1991
para produccin orgnica
(sub) sector de la
industria:
Regulaciones colectivas
de grupos y redes
empresariales
privada
voluntaria
./.
Estndares reconocidos por GFSI:

post-farm gate: BRC, Dutch
HACCP, IFS, SQF 2000;
EurepGAP,
FSC, MSC,ETI, 4C, FLO
Global Compact
(Regulacin 2200/96/EC ex
1035/72/EEC)
pre-farm gate: SQF 1000

otros: EurepGAP, FPA-SAFE (US),
QS (Germany), GAP, GMP, GDP,
GRP, ISO 22000
empresa
regulaciones propias
privada
voluntaria
especificaciones del producto
Especificaciones de seguridad
alimentaria (basadas en HACCP)
Cdigo de conducta / Polticas sobre

responsabilidad social corporativa
(RSC)
Fuente: concepto propio, vase aclaracin de siglas al final de est mdulo
ValueLinks Module 9
(Tarea 9.1) Facilitar el desarrollo de estndares

La primera tarea para la introduccin de estndares es desarrollar o adaptar un estndar. El
siguiente texto est estructurado de acuerdo a los tipos de estndares, segn la clasificacin
del Cuadro 9.1 y 9.3 estndares de calidad del producto, de seguridad alimentaria y,
finalmente, sociales y ecolgicos .
Desarrollar estndares de calidad para nuevos productos

El desarrollo e implementacin de un estndar de calidad para nuevos productos forma
parte de la estrategia de mejoramiento de la cadena que, por medio de la mejora de la
calidad y la creacin de valor de marca (branding), aspira a penetrar nuevos mercados. El
estndar del producto ofrece una gua (un cdigo de conducta comn) para todos los
operadores a lo largo de la cadena de valor. Ayuda a asegurar la calidad del producto final,
incrementa la transparencia del mercado y brinda oportunidades de venta del producto. El
esfuerzo tendiente a establecer un estndar de calidad comn beneficia a todos los
operadores. Ello es sumamente til en el caso de pequeos productores agrcolas y de
artesana quienes, slo por medio de actividades conjuntas, pueden mejorar su posicin en
el mercado. El Cuadro 9.4 presenta el ejemplo de un estndar de calidad de producto de
Nepal Orthodox Tea.
Cuadro 9.4 Caso: Cdigo de conducta de Orthodox Tea Producers and Exporters
(Productores y Exportadores de T Orthodox) de Nepal
Situacin:
Con un promedio de 1,500 toneladas, Nepali Orthodox Tea (OT) suple el 15% del volumen
total de la produccin de t de Nepal (10,000 toneladas anuales). Aproximadamente 5,600
pequeos productores representan dos tercios de la produccin de OT. Como producto de
alta calidad, el t tiene un buen potencial de mercado. Sin embargo, los canales de
comercializacin para la exportacin son extremadamente dbiles, pasando grandes
volmenes del producto por procesadores (blenders) e intermediarios hindes.
Los actores de la CV comparten la visin de desarrollar un nicho para Nepali Orthodox Tea
en el mercado internacional, que aspira a obtener precios premium de 30% por encima del
promedio y a expandir las exportaciones directas de 200 a 600 toneladas anuales,
garantizando a la vez las condiciones de comercio justo para pequeos agricultores.
Medidas de apoyo
Desarrollo organizacional:
facilitar la creacin de asociaciones y cooperativas, y comercializacin asociativa de los
productores, para la exportacin.
Apoyo en comercializacin:
desarrollar una estrategia de marca, facilitar participacin en ferias de comercio,
conexiones con importadores.
Gestin de calidad:
introducir un cdigo de conducta y mejorar los sistemas de produccin.
Acompaamiento de los servicios:
facilitar los servicios microfinancieros para impulsar las inversiones privadas en las
plantaciones de pequeos agricultores.
Cdigo de Conducta de Orthodox Tea Producers and Exporters of Nepal
Se lleg a un acuerdo sobre un Cdigo de Conducta comn (CdC) luego de que los
exportadores nepales comprendieron que comparten con los pequeos productores el
inters comn, de responder a la demanda del mercado meta. El Cdigo es una iniciativa de
Himalayan Tea Producers Cooperative (Cooperativa de Productores de T de Himalaya),
conformada por 13 (de un total de 15) fbricas procesadores (blenders) de T Orthodox. El
ValueLinks Module 9
Cdigo regula produccin, procesamiento y estndares de salud y seguridad del trabajador.

La GTZ provee asistencia tcnica a los miembros de la cooperativa, para establecer
servicios integrados para los agricultores. El CdC se ha convertido en la base del xito de la
nueva marca comercial Nepal Tea, que est siendo utilizada para el fomento a la
exportacin conjunta. Para asegurar el cumplimiento del cdigo, solamente los exportadores
que hayan firmado y que estn implementando el CdC estn autorizados a utilizar el logo
Nepal Tea.
Fuente: PSP-RUFIN project, GTZ Nepal
Los estndares son tiles para la comercializacin asociativa, en la medida en que reflejen
las preferencias del mercado. Tambin tienen que tener el nivel adecuado de ambicin a ser
aplicado.
Desarrollar o adaptar estndares de inocuidad de los alimentos

Importancia de los estndares de inocuidad de los alimentos
Entre los diferentes aspectos de calidad especificados en el Cuadro 9.1, la inocuidad para el
consumo tiene, tal vez, las mayores implicaciones para el desarrollo comercial y econmico:
las enfermedades relacionadas a los alimentos pueden provocar prdidas humanas y
econmicas. Para prevenir estos riesgos, tanto legisladores como el comercio minorista y la
industria privada establecen estndares de inocuidad de los alimentos. A nivel internacional,
la OMC brinda el marco legal para implantar estndares nacionales de inocuidad de los
alimentos en el Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (Acuerdo SPM por su
sigla en ingles). Para todos los aspectos tcnicos el Acuerdo SPM hace referencia a las
normas internacionales de inocuidad de los alimentos de la Comisin de Codex Alimentarius
FAO/WHO. En los principales mercados importadores del mundo (EEUU, UE, Japn) los
requisitos de inocuidad de los alimentos son cada vez ms exigentes.
Al mismo tiempo, las cadenas de supermercados y las empresas multinacionales someten a
los proveedores a estrictos estndares privados. Su inters es evitar los riesgos de los
alimentos que ponen en peligro su reputacin y participacin en los mercados. Los
minoristas y la industria de alimentos han aprendido en numerosos escndalos relacionados
con los alimentos en los ltimos aos, tales como la crisis BSE. El estndar privado ms
importante de calidad e inocuidad de los alimentos en Europa, EurepGAP, controla el
mercado de productos frescos
Por lo tanto, el cumplimiento de las normas para alimentos y de los estndares privados es
crucial para cualquier productor y exportador de alimentos. Debido a que las oportunidades
de crecimiento a favor de los pobres estn, en efecto, en la produccin agrcola y hortcola,
el cumplimiento de leyes sobre alimentos y estndares privados de inocuidad es un aspecto
importante en las estrategias de mejoramiento de la cadena. Sin embargo, debera
observarse que los estndares de inocuidad de los alimentos no son especficos para una
cadena de valor en particular. No obstante, los mismos incluyen pautas tcnicas para
determinar la calidad de productos especficos, como p. ej. leche o carne.
La inocuidad de los alimentos se refiere a que stos estn libres de residuos peligrosos,
microbios patgenos, parsitos o adulterantes. Para evitar la contaminacin, los riesgos
deberan ser prevenidos en cada eslabn de la cadena de valor, asumiendo cada operador
su responsabilidad. Los principios de la nueva Ley de Alimentos de la UE2 plasma
perfectamente este enfoque holstico. Muchos actores ven a la nueva ley de alimentos de la
Unin Europea (UE) como un modelo de vanguardia que seala el camino a seguir en la
legislacin sobre inocuidad de los alimentos.
Regulacin (CE) No. 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo del 28 de enero del 2002, que dicta los
principio generales y requerimientos de la ley de alimentos, establece la Autoridad Europea de Seguridad
Alimentaria y los procedimientos en materia de inocuidad de los alimentos
ValueLinks Module 9
Cuadro 9.5 Concepto: Ley Europea de Alimentos

La ley de la UE sobre alimentos estipula que el alimento que no sea inocuo no ser
colocado en el mercado. Su concepto de inocuidad se basa en tres pilares:
Auto-control de la industria;
Control pblico basado en los riesgos;
Informacin al consumidor.
Los principios de la ley de la UE sobre alimentos son los siguientes:
Enfoque de la granja a la mesa
controlar los riesgos y asegurar la inocuidad del alimento a lo largo de toda la cadena de
valor;
Sistemas de auto-control
los operadores de alimentos tienen la responsabilidad primaria sobre la inocuidad de los
alimentos;
Trazabilidad
definir la capacidad de los operadores para rastrear el producto/ procedimientos al menos
un eslabn ascendente (upstream) y un eslabn descendente (downstream), desde su
posicin en la CV;
Buenas prcticas
incorporar Buenas Prcticas Agrcolas (BPA), Buenas Prcticas de Higiene (BPH),
Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y Buenas Prcticas de Distribucin (BPD).
Fuente: Margret Will / Doris Guenther (2007)
El estndar EurepGAP es una regulacin privada de seguridad alimentaria. Ha sido

desarrollado por los principales minoristas europeos para responder a la crisis de confianza
del consumidor luego de la enfermedad BSE y otros episodios. EurepGAP, por su presencia
en el mercado minorista de productos frescos, es de suma importancia para los
exportadores agrcolas de fuera de la UE.
Cuadro 9.6 Concepto: El estndar EurepGAP
EurepGAP es la abreviatura de European Retailer Produce Working Group on Good
Agricultural Practices (Grupo de Trabajo de Minoristas Europeos sobre Buenas Prcticas
Agrcolas), que representa a los principales minoristas de Europa (como TESCO en el Reino
Unido o METRO en Alemania) con una participacin en el mercado de aproximadamente el
60%. Estos minoristas han establecido juntos un estndar privado de proceso y producto
para frutas frescas, vegetales, papas, caf verde, ganado, piscicultura, flores y follaje
ornamental.
El estndar regula la produccin agrcola a nivel de finca (pre-farm gate), pero no el
empaque, el procesamiento y el transporte de los productos. Con este objetivo, los
miembros acordaron documentos normativos que especifican Puntos de Control y Criterios
de Conformidad y Regulaciones Generales que describen el proceso de certificacin y los
requisitos de auditoria interna a nivel de finca.
Para mayor informacin sobre el estndar, vase www.eurepgap.com
El Captulo 9.3 de este modulo trata las potenciales intervenciones de apoyo a los
productores agrcolas para cumplir con el estndar EurepGAP.
Adaptacin y aplicacin de estndares de inocuidad de los alimentos
En el caso de inocuidad de los alimentos, el tema no es tanto el desarrollo de estndares
completamente nuevos, sino la creacin o adaptacin de regulaciones nacionales que se
ajusten a las leyes importantes para el comercio internacional. Los productos alimenticios
que se exportan a la Unin Europea deben satisfacer los requisitos de la Ley de Alimentos
de la UE o estndares equivalentes de EEUU y otros pases. La inocuidad de los alimentos
ValueLinks Module 9
10
tambin le incumbe al mercado local y, por cierto, no solo por razones comerciales. Por
consiguiente, un sistema nacional sobre inocuidad de los alimentos en funcionamiento es un
prerrequisito para cualquier desarrollo agrcola orientado hacia el mercado. Sin embargo, en
muchos pases el marco legal e institucional es dbil, con mandatos superpuestos,
regulaciones insuficientes y deficiencias en la capacidad humana y financiera de las
organizaciones a cargo de regulaciones legales y su implementacin. A continuacin, el
desarrollo de estndares de inocuidad de los alimentos se entiende como la adaptacin de
normas internacionales, especialmente de la UE, y la creacin de instituciones adecuadas
que se necesitan en un sistema de inocuidad alimentaria.
Segn la publicacin pertinente de FAO/WHO, implantar un sistema nacional de inocuidad
de los alimentos debera comprender los elementos esenciales especificados en el Cuadro
9.7.
Cuadro 9.7 Concepto: Sistema nacional de inocuidad de los alimentos
Elementos esenciales del sistema de inocuidad alimentaria (FAO/WHO: Asegurar la
inocuidad y la calidad de los alimentos:
Ley de alimentos y regulaciones

Gestin de control de alimentos
Servicios de inspeccin
Servicios de laboratorios: monitoreo de alimentos y datos epidemiolgicos
Informacin, comunicacin, educacin y capacitacin
Se puede encontrar informacin adicional sobre soluciones institucionales adecuadas en el

portal de la FAO
Fuente: www.fao.int/foodsafety/en
Todo pas que desee exportar alimentos a la UE debe crear las as llamadas `Autoridades
Competentes, como la agencia gubernamental oficial con jurisdiccin sobre la seguridad
alimentaria. Las Autoridades Competentes son reconocidas por la UE, como responsables
de desempear las obligaciones que surjan de los requisitos de control de alimentos, como
monitoreo, control, aprobacin de empresas procesadoras de alimentos y emisin de
certificados de conformidad sanitaria.
El programa PIAQ de Marruecos es un ejemplo del fortalecimiento de un sistema nacional
de inocuidad de los alimentos, que aspira a estandarizar y simplificar la gestin y control de
inocuidad de los alimentos (Cuadro 9.8).
Cuadro 9.8 Caso: Programa Integrado para Mejorar la Calidad (PIAQ)3) en Marruecos
Para fortalecer la competitividad del sector agro-industrial de Marruecos en el mercado
domstico y de exportacin, los actores pblicos y privados se asociaron para disear e
implementar un Programa Integrado para Mejorar la Calidad (PIAQ), en base a los
principios ISO 9000 y HACCP. El programa tuvo el apoyo del Ministerio Federal de
Cooperacin Econmica y Desarrollo (BMZ) y fue implementado por GTZ y DLG Agriservice.
En el programa PIAQ, el Ministerio de Agricultura, el Ministerio de Comercio, los laboratorios
nacionales de control de calidad de exportacin, la federacin de empresas agro-industriales
y una asociacin de consumidores, de Marruecos, acordaron un proyecto en comn para
introducir una gestin estandarizada de calidad y un sistema de control, y para fomentar la
propia responsabilidad de las empresas de la industria de alimentos. Esto inclua las
siguientes acciones:
Elaboracin de un manual de referencia para armonizar el enfoque de gestin de higiene
y calidad en la industria agro-procesadora.
Presentacin del manual de referencia PIAQ a las autoridades nacionales competentes
para su reconocimiento como referencia nacional (el reconocimiento nacional se obtuvo el
25 de enero del 2006).
3
Programme Intgr dAmlioration de la Qualit

ValueLinks Module 9
11
Anlisis y seleccin de empresas piloto, segn criterios tales como desempeo de la

empresa y potencial de exportacin.
Implementacin de capacitaciones / asesora empresarial para introducir el esquema
PIAQ (18 a 24 meses, segn capacidades, recursos humanos y compromiso de la
gerencia).
Asistencia a la administracin pblica para elaborar un sistema de asesora y control de
calidad e inocuidad de alimentos, concertado, modernizado y, por ende, ms eficiente;
Elaboracin de directrices para las auditoras de las empresas, efectuadas por los agentes
de diferentes entidades administrativas.
Coaching a los agentes que efectan las auditoras a las empresas que implementan
PIAQ o sistemas equivalentes de gestin de calidad, de conformidad con los requisitos
PIAQ.
Elaboracin de un concepto para la rplica del sistema de gestin de calidad en el sector
alimentario, de conformidad con los requerimientos PIAQ.
Fuente: adaptado de Will/Gnther, 2007
La inocuidad de los alimentos en el comercio internacional est sujeta a las normas de la

OMC. Luego de la introduccin de nuevas leyes de alimentos en los pases importadores,
muchos proveedores de los pases en desarrollo enfrentan repentinamente problemas
imprevistos y a veces serios. Los operadores de la cadena de valor a menudo tienen
dificultades en acceder a la informacin especfica del pas y/o del producto, y no pueden
obtener un certificado nacional de conformidad. Tampoco tienen un foro donde pueden
presentar sus preocupaciones con respecto a los estndares. Para evitar las barreras
comerciales injustificadas, la OMC obliga a sus miembros a comunicar los cambios tanto en
la legislacin existente como en las nuevas leyes antes de que entren en vigencia.
La OMC exige que se creen Autoridades Notificadoras y Servicios de Consulta (Enquiry
Points SPS y TBT) que canalicen la informacin en materia de modificaciones en los
estndares de alimentos, que afecten el comercio. Cuando operan adecuadamente, estas
entidades ofrecen informacin anticipada, dando al sector alimentario ms tiempo para
realizar los ajustes necesarios. Adems, un Servicio de Consulta puede ayudar a organizar
a los actores para que se comprometan en el proceso de implantacin de estndares en el
pas respectivo. Si los productores o exportadores consideran que la medida en cuestin es
inadecuada, el gobierno puede enviar un comentario al miembro de la OMC. Puede pedir
modificaciones, un perodo de transicin ms largo, o asistencia tcnica. Como ltimo
recurso, el gobierno puede impugnar la medida. En el mejor de los casos, los Servicios de
Consulta sirven no slo para facilitar el comercio, sino tambin para fortalecer el sistema
nacional de inocuidad de los alimentos.
Sin embargo, estos servicios pblicos a menudo son dbiles o no estn al alcance de la
mayora de los operadores de la cadena de alimentos. Por consiguiente, otra rea de
intervencin es la creacin y fortalecimiento de los Servicios de Consulta. El Cuadro 9.9.
presenta un ejemplo de Azerbaijan. .
Cuadro 9.9 Caso: Crear un Servicio de Consulta en Azerbaijan
Situacin
La Repblica de Azerbaijan present una solicitud de membresa a la OMC en junio de
1997. En este contexto, uno de sus objetivos es llevar su sistema de SPS de conformidad
con el Acuerdo de la OMC sobre Aplicacin de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (Acuerdo
SPS). Se hizo un inventario de la legislacin pertinente al Acuerdo SPS y un anlisis del
nivel de conformidad con dicho acuerdo. EU-TACIS (Technical Assistance for the
Commonwealth of Independent States) (Asistencia Tcnica para la Mancomunidad de
Estados Independientes) lleva a cabo varios proyectos en materia de reforma a la legislacin
de Azerbaijan, incluso la legislacin pertinente a SPS, como parte del Apoyo para la
Implementacin del Acuerdo de Participacin y Cooperacin (PCA), entre la UE y
Azerbaijan.
ValueLinks Module 9
12
Medidas de apoyo
Para complementar la labor llevada a cabo para reformar la legislacin, la GTZ, en estrecha
colaboracin con el Ministerio Alemn de Alimentacin, Agricultura y Proteccin del
Consumidor, brinda una capacitacin tcnica prctica al personal tcnico de Azerbaijan. El
principal objetivo es lograr que la Autoridad Nacional de Notificacin y los Servicios de
Consulta (Enquiry Point) sean totalmente operativos, de modo que puedan
evaluar las notificaciones de los socios importantes de negocios sobre una base constante
conseguir textos completos de las medidas reportadas
proveer informacin a las partes interesadas, sobre los requisitos SPS obligatorios
iniciar un dilogo nacional con los actores relevantes, para evaluar los efectos de las
medidas reportadas
comentar las medidas con las cuales no estn de acuerdo
presentar las inquietudes comerciales al comit SPS o TBT de la OMC
buscar alianzas con otros miembros de la OMC
informar sobre los nuevos desarrollos en materia de certificacin de estndares privados
(p. ej. EurepGAP, IFS, BRC, etc.)
Desarrollar estndares sociales y ecolgicos

Los estndares sociales y ecolgicos tienen, en primer lugar, una dimensin tica. El
desarrollo y la implementacin de nuevos estndares causan un impacto sobre las
condiciones ecolgicas y sociales de la produccin y el comercio y, por lo tanto, son
directamente relevantes para los productores pobres. An as, los estndares ecolgicos, y
en cierta medida, los sociales, tambin pueden ser interesantes comercialmente, por la
diferenciacin de productos y la obtencin de nuevos consumidores crticos.
Desde la perspectiva de la poltica de desarrollo, la pregunta clave es el alcance la
participacin de mercado de un estndar de producto. Por consiguiente, el desarrollo de un
nuevo estndar requiere asimismo de la inclusin de tantos actores como sea posible, as
como empresas y organizaciones de la sociedad civil. Por supuesto, cuanto ms alta sea la
demanda de criterios sociales y ecolgicos, menor ser la cantidad de actores de la cadena
que se incorporen.
Los numerosos estndares del caf brindan un ejemplo de ello: los estndares del caf
fijados por Rainforest Alliance, Utz Kapeh o Smithsonian Institute (para el caf bajo sombra
amigable con las aves) son mucho ms restrictivos que el estndar 4C para la produccin
sostenible del caf (vase Cuadro 9.11 sobre la iniciativa 4C para el caf). Por ejemplo, el
estndar de Smithonian Institute amigable con las aves especifica especies determinadas
de rboles de sombra. Aunque el mercado para caf especial ha estado creciendo a un
ritmo impresionante, el caf con etiqueta de sombra todava tiene una participacin de
mercado por debajo del 0,1% del mercado global del caf, y est exclusivamente limitado a
EEUU. Por el contrario, el desarrollo de un estndar de sostenibilidad menos estricto para el
mercado tradicional tiene el potencial de cubrir todo el mercado y puede, eventualmente,
convertirse en un estndar internacional de la industria. Esto brinda beneficios: las barreras
de inclusin de los pequeos productores, y otros operadores a pequea escala de la
cadena, tienden a reducirse, en relacin a estndares de nicho ms exigentes, para
especialidades, tales como el caf amigable con las aves. El impacto es ms amplio,
debido a que se ven afectados grandes volmenes comerciales. El Cuadro 9.10 especifica
algunos estndares sociales y ecolgicos seleccionados. Por lo general, se puede observar
que los estndares exigentes con una pequea participacin en el mercado utilizan una
etiqueta para el consumidor final que promueve las ventas. Los mismos diferencian el
mercado final. Por el contrario, los estndares diseados como estndares de sostenibilidad
para toda la industria se abstienen del etiquetado. En este caso, la idea es un estndar
business-to-business (de empresa a empresa) que sirva a los intereses generales de la
ValueLinks Module 9
13
industria de aumentar la base de suministro, y al inters comn pblico-privado en el

desarrollo del sector en general.
Adems de los estndares de productos y bienes tangibles, que son directamente
relevantes para el mejoramiento de la cadena de valor, existen tambin estndares sociales
genricos que transversalizan los sectores econmicos (vase los cdigos sociales de
conducta en la segunda parte de la lista del Cuadro 9.10). Estos estndares se basan en las
normas laborales principales de la OIT y otros convenios internacionales. Estn establecidos
por las iniciativas de empresas internacionales, a menudo en colaboracin con ONG y
sindicatos, en respuesta al debate internacional acerca del poco respeto por los derechos
laborales y humanos en muchos pases proveedores. Los cdigos sociales de conducta son
estndares entre empresas business-to-business (B2B) y no implican etiquetado. Esto se
debe a que muchas veces es difcil garantizar la conformidad total con el estndar a lo largo
de la cadena de valor. En cambio, las empresas miembro se comprometen a mejorar
continuamente las condiciones laborales de sus proveedores.
Cuadro 9.10 Ejemplos de iniciativas de estndares sociales y ecolgicos y etiquetas
Estndares seleccionados con etiquetas para el consumidor final
no especfico del producto: Etiquetas de Comercio Justo (vase www.fairtrade.net)
Madera y Muebles: Estndar FSC - Forest Stewardship Council (www.fsc.org/en/)
Flores: Flower Label Programm (www.fairflowers.de/) (conforme al cdigo internacional
de conducta para la produccin de flores ornamentales)
Ropa de algodn: Cotton Made in Africa Initiative (www.cottonmadeinafrica.org/)
Alfombras: Rugmark label Rugmark Initiative (www.rugmark.de)
Productos orgnicos Ecoetiquetas europeas y otras
Para informacin de otros estndares de productos, vase www.buyerbefair.org o
www.label-online.de (en alemn)
Estndares seleccionados sin etiquetas para el consumidor final / iniciativas business
to business
Cdigo de Conducta 4C
- Cdigo Comn para la Comunidad Cafetalera
(www.sustainable-coffee.net)
Code of Conduct for Responible Fisheries (Cdigo de Conducta para la Pesca
Responsable) - FAO http://www.fao.org
BSCI Code of Conduct (Cdigo de Conducta BSCI)- Business Social Compliance
Initiative (www.bsci-eu.org)
ETI Base Code - Ethical Trading Initiative (www.ethicaltrade.org)
Workplace Code of Conduct - Fair Labour Association (FLA) (www.fairlabour.org)
El desarrollo de nuevos estndares exige la estrecha cooperacin entre todos los actores
relevantes. Todos los estndares ecolgicos y sociales importantes son desarrollados
prcticamente por empresas y asociaciones empresariales, junto con las organizaciones de
la sociedad civil, tales como grupos ambientalistas y grupos que abogan por los derechos
humanos. La colaboracin no solamente es necesaria para negociar un consenso y obtener
legitimidad; tambin atiende los intereses individuales de los participantes. Muchas
empresas transnacionales y nacionales demuestran su compromiso con la Responsabilidad
Social Corporativa, participando activamente en foros multi-actor. Las organizaciones de la
sociedad civil y los grupos de presin promueven sus causas ejerciendo influencia en las
empresas privadas.
Los facilitadores pblicos del mejoramiento de la cadena, del gobierno nacional, de
organizaciones donantes y agencias de la ONU, cumplen su rol organizando foros de
discusin y promoviendo las iniciativas multi-actor.
ValueLinks Module 9
14
El inicio de un proceso autosostenible de desarrollo e introduccin de estndares debera

obedecer a tres principios bsicos:
Usar una perspectiva de sistemas (cadena de valor)
que abarque toda la cadena de valor (proveedores de insumos, agricultores,
comerciantes, procesadores, exportadores, minoristas y grupos de consumidores);
Asegurar la representacin competente de los actores de la sociedad civil
Perseguir un enfoque participativo
integrando a tantos actores de la cadena de valor o del sector respectivo como sea
posible;
Operar bottom-up (de abajo a arriba) y top-down (de arriba a abajo) al mismo tiempo
integrando una masa crtica de empresas innovadoras, motivadas y capaces de
desarrollar un estndar (bottom-up) y de apoyar la creacin de consciencia pblica (topdown).
El Cuadro 9.11 brinda informacin general del enfoque ISEAL para desarrollar estndares,
aplicable a diferentes tipos de estndares que abordan prcticas sociales y ambientales.
Constituye, por s mismo, un cdigo de buenas prcticas.
Cuadro 9.11 Plantilla: Procedimientos para desarrollar estndares, segn ISEAL
La Alianza Internacional para la Acreditacin y el Etiquetado Social y Ambiental
(International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL)) ha
desarrollado un Cdigo de Buenas Prcticas para Implantar Estndares Sociales y
Ambientales, con la asistencia de BMZ/GTZ. El cdigo especifica los requisitos para la
preparacin, adopcin y revisin de estndares que fomenten las prcticas progresivas,
sociales y ambientales. Incluye regulaciones sobre
Procedimientos para el desarrollo de estndares
Efectividad, relevancia y armonizacin internacional de los estndares
Participacin en el proceso de desarrollo de estndares
Conformidad con el cdigo significa que el proceso mediante el cual se desarrolla un
estndar, es creble (Cdigo de Prcticas, pgina 2 ISEAT), vase www.isealalliance.org
Las organizaciones para el desarrollo y los actores pblicos pueden apoyar las iniciativas
multi-actor de estndares, a travs de las siguientes actividades:
(a) Facilitar el desarrollo de un estndar o un cdigo de conducta:
Esto puede incluir
Proveer insumos tcnicos y asesoramiento en convenios, leyes y regulaciones relevantes
y suministrando apoyo financiero para reuniones y adquisicin de saber-hacer
lograr y fortalecer el compromiso de los actores y generar confianza
facilitar el proceso y las negociaciones entre los participantes, de acuerdo con el cdigo
ISEAL (vase Cuadro 9.10)
desarrollar e implementar una estrategia de comunicacin para informar al pblico.
(b) Facilitar la participacin de grupos desfavorecidos en la fase de negociacin, tales como
representantes de las organizaciones de pequeos productores y de la sociedad civil
Esto incluye capacitar a los actores dbiles. Un ejemplo es Forest Stewardship Council
(FSC) que se rene cada tres aos en una Asamblea General (AG). La AG es el principal
rgano de toma de decisin de FSC sobre temas polticos, proyectos y actividades. Todos
los actores tienen la posibilidad de hacer sugerencias y de tener influencia en la agenda.
Para los representantes de los pases en desarrollo, a menudo les resulta difcil transmitir
todas sus perspectivas, ya que muchas veces estn menos organizados y tienen menos
habilidades de negociacin. La GTZ realiz talleres para impartir habilidades de
comunicacin y negociacin a los representantes de Latinoamrica. Como consecuencia,
ValueLinks Module 9
15
stos lograron ms de la mitad de las mociones en la AG 2005. (Vase informacin en

www.gtz.de/de/themen/umwelt-infrastruktur/umweltpolitik/10889.htm).
(c) Apoyar a las iniciativas nacionales de estndares a demostrar equivalencias con
convenios internacionales (homologacin de requerimientos de estndares)
Ejemplo: El Cdigo Comn de la Comunidad Cafetalera busca la colaboracin con otras
iniciativas de estndares en el sector cafetalero, para averiguar si 4C puede ser homologado
con otros estndares. La Iniciativa empresarial Business Social Compliance Initiative lleg
a un acuerdo con Social Accountability Internacional. Pero la homologacin en el mbito de
los estndares sociales y ambientales se halla an en su fase incipiente y las mejores
prcticas an no han sido desarrolladas.
(d) Ayudar en la acreditacin de estndares desarrollados por iniciativas de varios actores
con autoridades antimonopolio
Ejemplo: en muchas iniciativas de estndares los competidores trabajan conjuntamente. En
el caso de que un mercado determinado sea dominado por unas pocas empresas, surgen
los asuntos antimonopolistas. Las autoridades antimonopolio deben involucrarse. El Cdigo
Comn de la Comunidad Cafetalera debi ser aprobado por autoridades antimonopolio de la
UE y de EEUU. El cdigo 4C puede asesorar sobre las entidades a las cuales dirigirse, con
respecto al proceso de autorizaciones antimonopolio.
(e) Facilitar la creacin de organizaciones compuestas por miembros, para la instauracin
de estndares
Toda iniciativa de estndares comienza con un grupo de empresas interesadas y con
organizaciones de la sociedad civil. Cuando se est desarrollando un estndar, la iniciativa
debe establecer una organizacin y reglas para la formulacin, difusin, actualizacin y
supervisin del mismo. Los facilitadores externos pueden contribuir a formalizar la iniciativa
en una organizacin que establezca los estndares. Conforme a ISEAL, la membresa debe
ser transparente y no-discriminatoria.
El Cuadro 9.12 presenta el caso de un proceso reciente de desarrollo de estndares, el
Cdigo de Conducta 4C para el mercado cafetalero convencional (mainstream market).
Cuadro 9.12: Caso: El Cdigo de Conducta 4C (Cdigo Comn de la Comunidad
Cafetalera)
Uno de los elementos esenciales de la iniciativa de estndares Cdigo Comn de la
Comunidad Cafetalera (4C) es el Cdigo de Conducta 4C. Este es un conjunto de prcticas
utilizadas en el sector cafetalero, que gua a los agricultores y empresas hacia produccin
sostenible, operaciones post-cosecha, procesamiento y comercio del caf. El Cdigo de
Conducta 4C cubre 30 principios sociales, ambientales y econmicos para todos los actores
en la cadena de suministro de caf verde, tales como agricultores cafetaleros, plantaciones,
organizaciones de productores, fincas, moledoras, exportadores y comerciantes.
La GTZ ha apoyado a 4C a travs de un Proyecto PPP con la Federacin Cafetera Alemana
y Europea (ECF por su sigla en ingles European Coffee Federation). Al comienzo, la unidad
de gestin de 4C fue establecida con personal de GTZ y EFC. En la primera etapa de la
iniciativa la unidad de gestin facilit el desarrollo del Cdigo de Conducta 4C. Diferentes
actores (representantes de productores, comercio, industria, sindicatos y ONG) discutieron y
decidieron el diseo del Cdigo. En la segunda etapa, los actores trabajaron en un cdigo
empresarial que especifica los compromisos del comercio y la industria. Adems, la unidad
de gestin facilit el debate sobre la governancia a largo plazo del estndar y un mecanismo
de verificacin. En el 2006, la iniciativa 4C fue registrada como asociacin. Dos donantes
apoyaron financieramente la creacin de 4C BMZ y SECO (Suiza) .
El cdigo 4C no permite el uso de una etiqueta o logo en el producto final. Sin embargo, los
miembros pueden mencionar su membresa en el empaque, en los reportes de la empresa u
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16
otros canales de comunicacin. Vase www.sustainable-coffee.net, y tambin el Cuadro

9.13.
Fuente: Proyecto 4C, Oficina GTZ para Estndares Sociales y Ecolgicos
ValueLinks Module 9
17
(Tarea 9.2) Acompaar la implementacin de estndares

Desarrollar un estndar y crear o fortalecer las organizaciones respectivas es solo el primer
paso para introducir un estndar. Para que se efectivice, hay que poner en prctica
regulaciones del mismo, esperando su cumplimiento. Implementar un estndar significa
adaptar las prcticas de produccin y comercializacin a dicho estndar y desarrollar la
capacidad de gestin de calidad en las cadenas de valor.
En efecto, los operadores de la cadena se encuentran con una gran cantidad de opciones.
Desde la perspectiva del mejoramiento de la cadena de valor a favor de los pobres, la
pregunta clave es si y de qu manera los operadores a pequea escala pueden beneficiarse
de un estndar de producto, o de los cdigos de conducta social y ecolgica. El Cuadro 9.12
presenta una serie de preguntas tiles; los facilitadores de la cadena deberan considerar
tomar la decisin con respecto a si la implementacin de un estndar podra generar un
impacto de crecimiento a favor de los pobres.
Cuadro 9.13 Herramienta: Preguntas gua para analizar las necesidades para la
implementacin de estndares
Evaluacin de objetivos:
Si la visin de mejoramiento de la cadena es penetrar nuevos mercados: Implica esto
acatar estndares?
Pueden los pequeos productores esperar un beneficio econmico al adherirse a los
estndares?
Evaluacin de requisitos de acceso a los mercados meta:
Cules son los estndares relevantes en estos mercados?
Quin establece los estndares para los nuevos mercados, y cmo se hacen cumplir?
Tiene que ser adaptado el estndar? Cul es el alcance de la adaptacin?
Evaluacin de las capacidades para acceder al mercado:
Pueden los pequeos productores satisfacer los estndares de estos nuevos mercados?
Qu capacidades deben ser fortalecidas a lo largo de la cadena, para satisfacer los
estndares, y a qu costo?
Qu instituciones o empresas innovadoras son capaces de apoyar a los operadores de la
cadena para implementar los estndares?
Identificacin de puntos de apalancamiento y estrategias de intervencin:
Qu limitaciones y oportunidades son factores crticos del xito que pudieren impedir o
incrementar los cambios necesarios para implementar los estndares (puntos de
apalancamiento)?
Qu asistencia tcnica o financiera es necesaria para iniciar y fortalecer la implementacin
y la aplicacin de los estndares a largo plazo?
Fuente: adaptado de Reardon, 2004, pgina 80.
Implementar un estndar incurre en costos de inversin para activos (p. ej. bodega para
pesticidas), equipos (p. ej. ropa protectora) y habilidades tcnicas y de gestin. Los
operadores tienen que desarrollar la capacidad y adquirir la tecnologa apropiada. Los
pequeos agricultores y las empresas muchas veces enfrentan serios problemas para
responder a los requerimientos, debido a que el costo fijo de la inversin individual puede
ser demasiado alto, dada la pequea escala de sus operaciones. Este problema debera ser
resuelto creando asociaciones, ms que subsidios. Solamente si los costos para
implementar un estndar estn cubiertos por un precio premium o puede ser compensado
reduciendo el costo de produccin, la adhesin al estndar es una opcin viable. Por lo
tanto, los beneficios econmicos deben ser identificados antes de la implementacin y
certificacin de cualquier estndar, especialmente en el caso de los pequeos productores.
Los siguientes comentarios proveen saber-hacer sobre la implementacin de estndares,
comenzando con la gestin de inocuidad de los alimentos y a continuacin, un
procedimiento de apoyo a la implementacin de estndares sociales y ecolgicos. La
ValueLinks Module 9
18
implementacin de estndares de calidad del producto, tales como el estndar del t de

Nepal presentado en el Cuadro 9.4, no es abordado aqu especficamente, debido a que
obedece a los mismos principios.
Implementar estndares de inocuidad de los alimentos

Implementar estndares de inocuidad de los alimentos exige un sistema de gestin de
calidad continuo e integral. Debido a las estrictas regulaciones, los riesgos de los alimentos
deben ser detectados en la fuente. Retirar un alimento no inocuo, una vez que haya llegado
al mercado consumidor, no solo es extremadamente costoso, sino que deteriora seriamente
los vnculos comerciales.
Como el status de inocuidad del producto final coincide con la capacidad del eslabn ms
dbil de la cadena de valor, la inocuidad y calidad del alimento deben ser manejadas en
cada punto, a lo largo de toda la cadena de valor. Cada operador de la cadena de valor,
desde el suministro de insumos hasta la distribucin y gestin de fecha de vencimiento en el
comercio minorista, debe establecer prcticas apropiadas de aseguramiento de inocuidad y
calidad. Un sistema de inocuidad de los alimentos a lo largo de la cadena de valor tambin
tiene beneficios econmicos para los operadores, porque
reduce los costos de insumos porque utiliza tecnologa de gestin integrada de cultivos y
plagas;
contribuye a aumentar la productividad laboral a travs de un mayor flujo de trabajo;
mejora el acceso al mercado porque comunica las buenas practicas aplicadas;
mejora la relacin proveedor-comprador a largo plazo.
El concepto general de un sistema de gestin de inocuidad de los alimentos se visualiza en
el Cuadro 9.14.
Cuadro 9.14 Concepto: Gestin coordinada de inocuidad y calidad de los alimentos a
lo largo de la cadena
Productores
primarios
Industria
procesadora
Transformacin
Produccin
BPA
BPM
Distribucin
BPC
BPD
BPH
BPH
Consumidores
Comerciantes
Minoristas
BPH
Consumo
Prerrequisitos operacionales:
BPA = buenas prcticas agrcolas

BPM = buenas prc. de manufactura
BPC = buenas prcticas comerciales
BPD = buenas prcticas de distribucin
BPH = buenas prcticas de higiene
Basado en leyes y normas
Sist. de Gestin de Calidad

p. ej.
- HACCP
- Trazabilidad del producto
General:
- ISO 9000pp
Especfico para inocuidad de alimentos,

p. ej.:
- ISO 22000
- Regulacin UE 178/2002
Los elementos de un sistema coordinado de gestin de inocuidad de los alimentos estn

dados en los conceptos de trazabilidad del producto y el sistema HACCP (Anlisis de
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19
Riesgos y Puntos Crticos de Control). Los principios para la implementacin incluyen

evaluacin de riesgos, una gestin adecuada de producto y proceso (control del producto
recibido, manejo y almacenamiento), uso de los planes HACCP, auto-control de los
operadores, la documentacin de rutinas de trabajo y comunicacin de riesgos. Los
aspectos tcnicos en cada etapa de la cadena se operacionalizan en una serie de
documentos de buenas prcticas (vase Cuadro 9.3). Estos principios se basan en normas
internacionales (ISO) y en normas de inocuidad de los alimentos de la Comisin de Codex
Alimentarius FAO/WHO. La responsabilidad para implementar el sistema se comparte entre
los operadores de los diferentes eslabones. Incluye a agricultores, empacadores y
procesadores, importadores, mayoristas y minoristas, as como tambin prestadores de
servicios operacionales, tales como agentes de despacho subcontratados por los
operadores y los agentes de control de alimentos en las fronteras internacionales.
Aunque la legislacin sobre inocuidad de los alimentos no es, de por s, especfica para
productos determinados, los programas para asegurar la inocuidad de los alimentos son
organizados a menudo por los sub-sectores o las cadenas de valor. Las caractersticas
tcnicas determinadas de los productos requieren planes HACCP especficos para cada
categora de producto (lcteos, crnicos, etc.). Estos planes pueden tambin especificar
requisitos para los respectivos eslabones de las cadenas de valor. Por ende, crear un
sistema de gestin de inocuidad de los alimentos tiene una dimensin genrica en los
niveles meso y macro (legislacin, desarrollo institucional y capacitacin) as como tambin
aspectos tcnicos y organizacionales especficos de la cadena de valor. Las actividades de
fomento tpicas de las agencias gubernamentales, a menudo en cooperacin con las
agencias para el desarrollo, son:
(a) Desarrollo organizacional de las instituciones de inocuidad alimentaria (niveles macro y
meso)
Los facilitadores ayudan en la evaluacin de la estructura institucional existente en material
de aseguramiento de la inocuidad de los alimentos e infiere las medidas para promover el
cambio. Esto incluye definir responsabilidades, (vase Cuadro 9.7 sobre un ejemplo de
Marruecos) y compartir el respectivo saber-hacer. Los acuerdos de colaboracin entre
organizaciones pblicas de Alemania y otros pases de la UE por un lado, y pases de
Europa Oriental, frica del Norte y Asia Central por el otro, son una manera eficiente de
lograrlo. La colaboracin administrativa es ahora financiada en el marco del nuevo
Instrumento Europeo de Cooperacin Transfronteriza (ENPI por su sigla en ingls:
European Neighbourhood and Partnership Instrument) que reemplaza a los anteriores
programas de cooperacin, tales como TACIS (vase http://ec.europa.eu/world/enp). Los
programas de cooperacin operan a travs de los puntos nacionales de contacto para
desarrollo institucional en los pases de la UE. En Alemania, est auspiciado por el
Ministerio Federal de Economa y Tecnologa (BMWi).
(b) Capacitacin para capacitadores
Esto incluye el desarrollo de conceptos, currculos y organizaciones para programas de
capacitacin vocacional en gestin de garanta de la inocuidad de los alimentos y en gestin
de calidad. Un ejemplo de ello es el apoyo de la GTZ al centro de capacitacin en inocuidad
de los alimentos planificado en Georgia.
(c) Servicios de asesora de apoyo a los sistemas de gestin de calidad
sta es un rea de intervencin estrechamente ligada a los acuerdos para suministro de
servicios agrcolas en general (vase Mdulo 7). Aqu, el enfoque se centra en las Buenas
Prcticas Agrcolas (BPA). Los facilitadores pueden promover la integracin de los
pequeos agricultores a un sistema de servicios integrados, en el cual el comprador (un
esquema amplio de subcontratacin, procesador industrial o exportador) transfiere saberhacer y tecnologa para la gestin de calidad a las fincas proveedoras.
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Implementar estndares sociales y ecolgicos

Como en los sistemas nacionales de seguridad alimentaria, la cooperacin para el desarrollo
asume un rol importante en la implementacin de estndares sociales y ecolgicos. El reto
es ayudar a desarrollar la capacidad de los operadores para cumplir con el estndar. Los
agricultores y las pequeas empresas requieren de orientacin sobre cmo cambiar los
estndares sociales y ecolgicos y cmo beneficiarse de los mismos. Las tareas usuales de
apoyo a la implementacin de estndares comprenden:
(a) Informar a los operadores de la cadena
Ello incluye organizar y facilitar mesas redondas para encauzar una discusin sobre el
estndar respectivo y comenzar actividades piloto, as como asesorar a los productores en
cuanto al contenido de dicho estndar. Los facilitadores tambin fomentan el uso de medios
que lleguen a los pequeos productores, para generar conciencia sobre los estndares.
(b) Apoyo a inspecciones de las prcticas corrientes
Para preparar la inversin en la implementacin de medidas correctivas, y en la capacitacin
de los prestadores de servicios y agentes certificadores, debe quedar definida la situacin
corriente de los criterios respectivos. Los facilitadores pueden agilizar la inversin,
acelerando as el proceso.
(c) Capacitacin a capacitadores y a prestadores de servicios empresariales La
transferencia de saber-hacer y tecnologa para mejorar la calidad y la conformidad con el
estndar, es asumida por prestadores de servicios especializados. La GTZ ha desarrollado
un programa de capacitacin llamado Gestin Social Rentable (GSR), utilizado para
capacitar a los prestadores de servicios y multiplicadores (vase www.gtz.de/socialecological-standards). Otro ejemplo es la implementacin del Cdigo de Conducta 4C para
la produccin sostenible de caf (www.sustainable-coffee.net). Los compradores
importantes pueden prestar servicios similares en el marco de programas de calificacin de
proveedores o a travs de servicios integrados (vase Mdulos 5 y 7 sobre los acuerdos
respectivos). Los Cuadros 9.16 y 9.17 presentan casos de programas integrales para
implementar estndares.
Cuadro 9.16 Caso: Proyecto PPP de la GTZ con la Asociacin Alemana de Comercio
Exterior
Entre 2003 y 2007, la GTZ ha implementado un proyecto de cooperacin pblico-privada
con la Asociacin de Comercio Exterior del sector minorista de Alemania (AVE, vase
www.ave-koeln.de). AVE haba desarrollado un estndar con sus miembros, relacionndose
con Social Accountability International (SA 8000). La tarea del proyecto PPP fue
implementar este estndar en once pases en Asia y Europa Oriental, incluyendo a China,
India y Bulgaria. La implementacin consisti en 4 pasos:
El primer paso fue realizar talleres con productores para informar acerca del contenido del
estndar y el proceso completo de la evaluacin de conformidad.
En un segundo paso, los productores solicitaron a empresas auditoras la ejecucin de un
control de conformidad.
Conforme a los resultados crticos de la auditoria, los proveedores tuvieron que
implementar un plan correctivo de acciones en un perodo determinado (tercer paso)
Finalmente, tuvo lugar otra auditoria (cuarto paso).
Paralelamente a la implementacin del estndar, la GTZ cre mesas redondas sobre
estndares sociales (vase www.social-standards.info) en todos los pases participantes.
Las mesas redondas acompaaron el proceso de implementacin de estndares y permiti
a los participantes del sector privado, gobierno y sociedad civil, discutir los temas conexos.
As, se crearon foros multi-actor, los cuales tienen la capacidad de desarrollar y aplicar el
estndar AVE en sus pases.
(para ms informacin, vase www.gtz.de/social-ecological-standards)
ValueLinks Module 9
21
Fuente: GTZ, Oficina para Estndares Sociales y Ecolgicos
Cuadro 9.17 Implementar el Cdigo de Conducta 4C

Los criterios y principios del Cdigo Comn de la Comunidad Cafetalera se basan en la
legislacin nacional existente en los pases productores de caf, los convenios de Naciones
Unidas, as como en las buenas prcticas agrcolas. Las caractersticas regionales o
nacionales especficas en material de sistemas de produccin y los diferentes tipos de caf
verde, sern contempladas en indicadores especiales. Los criterios no aplicables a la
produccin de pequeos agricultores no son tenidos en cuenta al momento de verificar el
cumplimiento por parte de los mismos.
Los pequeos productores deben formar parte de una unidad organizada para afiliarse a 4C.
Bajo el patrocinio de una Asociacin 4C, se coordinar el acceso a la capacitacin y al
desarrollo de capacidades de los grupos de productores, en combinacin con las estructuras
existentes en los pases productores de caf y con las agencias para el desarrollo. En
funcin de la auto-evaluacin de los productores, las Asociaciones 4C y otros prestadores
de servicios locales ayudan a los productores (tanto a gran escala como a pequea escala)
en tecnologa de produccin. La idea es una mejora continua que reduzca el costo de
produccin a travs de prcticas efectivas de gestin, tales como uso minimizado de
pesticidas y fertilizantes, y trabajadores mejor entrenados. En un cdigo empresarial
separado, los miembros del comercio y la industria de 4C se comprometieron a comprar
cada vez mayor cantidad de caf compatible con 4C y a contribuir con actividades de
formacin y desarrollo de capacidades.
Actividades de apoyo a la implementacin, desde 2005
En el 2005 y 2006, el Cdigo 4C ha sido probado en el campo de accin. La
retroalimentacin apoya el desarrollo de los indicadores especficos y las herramientas
adicionales para la adaptacin de 4C.
Desarrollo del futuro sistema de puesta en marcha y gobernanza de la iniciativa: a finales
del 2006, la iniciativa ha sido institucionalizada como asociacin independiente constituida
por membresas.
Finalizar los aspectos operacionales del sistema 4C, tales como inscripcin de miembros,
sistemas de verificacin y elaboracin de informes.
Difundir y descentralizar el Cdigo 4C organizando talleres de consulta y capacitaciones a
nivel mundial, y estableciendo foros nacionales 4C.
Fuente: Proyecto 4C, GTZ Oficina de Estndares Sociales y Ecolgicos, www.sustainable-coffee.net
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(Tarea 9.3) Desarrollar la capacidad para verificar estndares

El tercer elemento en cualquier sistema de gestin de calidad a lo largo de la cadena de
valor es un mecanismo efectivo para comprobar si un estndar es realmente aplicado. La
gestin de calidad de conformidad con los estndares requiere de controles en los procesos
y productos, y la certificacin de los productores que los cumplen. La tarea se lleva a cabo
por organismos certificadores empresas que prestan servicios de control de calidad y
certificacin de productores . Los organismos certificadores deben tener el saber-hacer
necesario y la capacidad, y ellos mismos tienen que estar acreditados por agencias de
acreditacin. La fijacin de estndares, la gestin de calidad, la certificacin y acreditacin
constituyen, en su conjunto, un sistema en el cual se entrelazan diferentes funciones y
servicios:
Los operadores de la cadena tienen que manejar la calidad conforme al estndar
correspondiente.
Los organismos certificadores (las certificadoras) realizan controles peridicos relativos al
cumplimiento de los estndares y emiten certificados a aquellos operadores que acatan
los criterios.
Los organismos de acreditacin controlan la competencia de las certificadoras.
El Cuadro 9.18 presenta las definiciones importantes.
Cuadro 9.18 Concepto: Definicin y alcance de la acreditacin y la certificacin
La Certificacin es un procedimiento mediante el cual un tercero (la certificadora) asegura
por escrito que un producto, proceso o servicio cumple los requisitos especificados. La
certificacin es un activo y una ventaja para productores y consumidores. Proporciona un
valor agregado indiscutible al producto o servicio que lleva su etiqueta, valoriza los bienes,
abriendo as mercados y simplificando los negocios. Finalmente, da confianza al usuario, ya
que el producto o el proceso de produccin satisface las caractersticas establecidas.
La tarea de los organismos certificadores es auditar a los operadores a lo largo de la cadena
de valor, monitoreando la conformidad de stos con los estndares. La certificacin alienta a
los operadores de la cadena a acatar los estndares y tambin a mejorar continuamente el
desempeo.
Etiquetado: Ciertas iniciativas de estndares (Comercio Justo, agricultura orgnica, FSC,
MSC, Rainforest Alliance) operan con una etiqueta. La etiqueta informa al consumidor final
que el producto cumple con el contenido del estndar. Las etiquetas son, en primer lugar,
una herramienta de comercializacin.
La acreditacin es un procedimiento mediante el cual un organismo autorizado otorga un
reconocimiento formal de que una certificadora es competente para llevar a cabo las tareas
especficas. La acreditacin puede ser otorgada a un organismo certificador mediante el
reconocimiento de su competencia en los siguientes mbitos (ejemplos):
Acreditacin de los sistemas de gestin de calidad de productos o servicios (ISO/EC 65)
Certificacin de inspeccin (ISO/ IEC17020)
Certificacin de laboratorios (ISO/ IEC 17025)
Los principios de los sistemas crebles y efectivos de acreditacin incluyen:
Las organizaciones involucradas se basan en competencias, roles y responsabilidades
claramente establecidos;
Desarrollo de procedimientos y directrices para los controles de conformidad;
Especificacin de criterios para el reconocimiento de un esquema de certificacin:
Desarrollo de un procedimiento para la evaluacin regular de la auditora nacional/sistema
de certificacin.
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La mayora de estndares tambin especifica los procedimientos de verificacin. El

problema surge cuando la capacidad local para verificar realmente la conformidad con el
estndar y para extender certificados es dbil o si el procedimiento de certificacin coloca a
los operadores frente a grandes gastos. El costo de certificacin se suma al costo de
implementacin; los dos juntos podran exceder el beneficio de acatar los estndares. Por lo
tanto, la creacin de sistemas de verificacin y certificacin a nivel local, y el fortalecimiento
de los respectivos prestadores de servicios es un rea clave del mejoramiento de la cadena.
Existen dos posibilidades de intervencin para reducir los costos de los pequeos
productores la creacin de organismos locales de certificacin y el fomento de esquemas
de certificacin grupal .
La primera opcin de crear organismos certificadores locales tiene la ventaja de que genera
actividades econmicas adicionales y empleo, contribuyendo as a cristalizar parte del
impacto de crecimiento local para el mejoramiento. Al mismo tiempo, cualquier apoyo a las
certificadoras tiene que tener en cuenta el hecho de que las mismas tienen que sobrevivir, a
largo plazo, como empresas privadas prestadoras de servicios. Hay que prestar la debida
atencin a la viabilidad financiera de los organismos certificadores locales. Un clsico
ejemplo de ello es la creacin de AfriCert, la primera certificadora de frica Oriental y
Central para productos agrcolas y hortcolas (vase Cuadro 9.19).
Cuadro 9.19 Caso: Presentacin de un organismo certificador local - AfriCert, Kenya
Antecedentes
Antes de la fundacin de AfriCert, como el primer organismo local acreditado en Kenya, los
prestadores europeos de servicios prestaban los servicios de certificacin en frica Oriental.
Los costos sumamente altos (tarifas areas, alojamiento de primera clase, gastos diarios
entre EUR 400 a 800) daban como resultado que los pequeos productores quedaban
excluidos de la certificacin y, por ende, del acceso a los mercados en el exterior.
En el 2001, la GTZ y el Centro Internacional de Fisiologa y Ecologa de Insectos (ICIPE por
su sigla en ingls) iniciaron un proyecto para crear un organismo certificador regional para
productos orgnicos en frica Oriental, con el objeto de facilitar el acceso de los pequeos
agricultores a los servicios reconocidos de certificacin, a precios accesibles. Conforme a un
estudio de factibilidad, la certificacin orgnica local por s sola no poda mantener a un
organismo certificador privado. Por consiguiente, se acord emprender la certificacin
EurepGAP. Luego se agregaron otros estndares.
Medidas de apoyo:
Desarrollo de la documentacin de gestin de calidad requerida para la acreditacin a
cargo de AfriCert, en cooperacin con un sub-contratista alemn de la GTZ
Acreditacin de AfriCert, bajo ISO/ IEC Guide 65 EN 45011 para servicios de certificacin
de calidad e inocuidad de los alimentos, auditoras de sistemas de produccin agrcola y
desarrollo de sistemas de calidad (Diciembre 2004)
Inscripcin en EurepGAP en el 2003 y acreditacin en el 2004 (costos de acreditacin
aproximadamente EUR 45,000)
Acreditacin como organismo regional de certificacin para otros dos programas
internacionales de etiqueta de calidad, Flower Label Programme (FLP) y Utz Kapeh Green
Coffee Standard, con apoyo de otros donantes
Acreditacin como organismo regional de certificacin para la produccin orgnica,
mediante un proyecto de cooperacin pblico-privada entre GTZ y AfriCert; los costos de
acreditacin de aproximadamente EUR 18,000 se comparten por partes iguales.
Lecciones aprendidas: Debe prestarse ms atencin a:
Desarrollar de habilidades directivas del organismo de certificacin, como prestador autosostenible de servicios privados (comercializacin, prestacin de servicios, gestin
financiera).
ValueLinks Module 9
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Crear estructuras orientadas al sector privado con actores locales, tal vez regionales,
(Tanzania, Uganda), para facilitar el desarrollo de mercado ms all de las fronteras.
Proveer suficientes fondos semilla para apoyar al organismo certificador hasta una etapa
de viabilidad econmica, en la que los inversionistas locales estn interesados en comprar
acciones.
(Vase www.africert.co.ke/)
Fuente: adaptado de Guenther, 2005, p. 52
La segunda opcin para fortalecer los sistemas de verificacin y certificacin local es el

apoyo a la certificacin grupal. Para muchos actores, formar parte de una certificacin grupal
es la nica posibilidad de beneficiarse de las oportunidades lucrativas para exportar, que
ofrecen los mercados de la UE. En comparacin con la certificacin individual segn la
opcin 1 EurepGAP, una certificacin de un grupo de agricultores segn la opcin 2 tiene
algunas ventajas: se comparten los costos de auditora entre los actores del mismo grupo y
es ms fcil para un grupo de agricultores intercambiar informacin, invertir conjuntamente
en infraestructura y negociar con los clientes.
La certificacin grupal de un conjunto de agricultores o cooperativa presupone un Sistema
de Control Interno (SCI) e inversiones conjuntas en desarrollo de capacidades, equipo e
infraestructura.
El Cuadro 9.20 presenta ejemplos de un proyecto que ha desarrollado directrices para la
certificacin grupal para EurepGAP (vase Cuadro 9.6), para ser usadas tanto por las
asociaciones de productores como por los organismos certificadores. Los lineamientos estn
documentados en un manual genrico. El mismo explica el esquema EurepGAP y detalla el
proceso de certificacin de la as llamada opcin 2 (certificacin grupal para EurepGAP). La
parte central del mismo consiste en una plantilla que incluye procedimientos para operar
estndares y formas de un grupo ficticio de agricultores. Tambin aborda aspectos crticos
de la certificacin grupal, para evitar errores. El manual no debe entenderse como una
solucin universal talla nica, sino que puede ser utilizado por los grupos de agricultores
como punto de partida para crear su propio sistema de gestin de calidad. Los grupos de
agricultores pueden adaptar el manual segn la situacin de los integrantes del grupo y las
circunstancias dentro del mismo. El proyecto es una alianza pblico-privada con el consorcio
EurepGAP. El manual para actores fue desarrollado por BMZ/GTZ como contraparte
pblica. El Grupo de Trabajo para Producto Minorista fruta y vegetales aprob el manual.
Tambin puede ser utilizado en otros pases.
Cuadro 9.20 Caso: Certificacin de Grupos de Agricultores con EurepGAP Opcin 2
Descripcin del proyecto de Alianza Pblico-Privada entre la GTZ y EurepGAP, para
desarrollar un Manual para actores para la certificacin EurepGAP
Finalidad
Capacitar a los grupos de pequeos agricultores de los pases en

desarrollo para adquirir rentablemente la certificacin EurepGAP como
requisito previo para la integracin de los mismos en las cadenas de valor
globales.
Objetivo
Desarrollo y prueba piloto de un Manual GTZ/EurepGAP para Actores,
para ayudar a los pequeos agricultores a adquirir la certificacin
EurepGAP con EurepGAP Opcin 2.
Tareas
/ Establecer un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) grupal permite la
actividades
certificacin de todo un grupo, en vez de la de cada integrante del mismo.
El Manual para Actores GTZ/EurepGAP sirve de gua prctica para
desarrollar e implementar un SGC de tipo ISO y procedimientos de control
interno sin apoyo extensivo. El Manual ayuda a los actores a establecer y
documentar sus SGC (lo cual es un Sistema de Control Interno), como
base para la certificacin grupal.
Asistencia tcnica a cargo de GTZ:
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Adaptacin local del sistema de control interno, segn se describe en el

Manual GTZ/EurepGAP para actores
Implementacin de una serie de proyectos piloto en frica, Asia,
Latinoamrica y Europa Sudoriental, entre 2005 y 2007.
Terminacin/mejora y edicin final del manual de SGC, para que est
disponible como un simple material pblico compartido, para que lo
adopten los agricultores a pequea escala / grupos sub-contratistas.
Colaboracin con partes interesadas que trabajen con grupos de
pequeos agricultores
Actuar conjuntamente con EurepGAP con el fin de hacer que la opcin
de certificacin grupal sea factible para los pequeos agricultores
Fuente: Guenther, Doris (2005): The EurepGAP Smallholder Manual Building up an Internal Control
System for Certification to EurepGAP Option 2 in the Horticultural Sector,
http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf
ValueLinks Module 9
26
Lista de siglas importantes

BRC
BSCI
CAC
4C
COM
UE
ETI
EurepGAP
FLA
FLO
FPA-SAFE
FSC
GAP
GDP
GFSI
GMP
GRP
GFSI
HACCP
IFOAM
IFS
OIT
IPPC
ISO
MSC
OIE
QS
SAI
SPS
SQF
TBT
OMC
British Retail Consortium

Business Social Compliance Initiative
Codex Alimentarius Commission
Common Code for the Coffee Community
Common Market Organization
Unin Europea
Ethical Trading Initiative
European Retailer Produce Working Group - Good Agricultural Practices
Fair Labour Association
Fair Trade Labelling Organizations International
Food Product Association
Forest Stewardship Council
Good Agricultural Practices
Good Distribution Practices
Global Food Safety Initiative
Good Manufacturing Practices
Good Retail Practices
Global Food Safety Initiative
Hazard Analysis Critical Control Point
International Federation of Organic Agriculture Movements
International Food Standard
Organizacin Internacional del Trabajo
International Plant Protection Convention
International Organisation for Standardisation
Marine Stewardship Council
Office Internationale des Epizooties (World Organisation for Animal Health)
Qualitt und Sicherheit (Quality and Safety)
Social Accountability International
Sanitary and Phytosanitary Measures
Safe Quality Food
Technical Barriers to Trade
Organizacin Mundial del Comercio
ValueLinks Module 9
27

Referencias
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www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm
FAO/ WHO (2003): Assuring Food Safety and Quality: Guidelines for strengthening national
food control systems; Rome
www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM
FAO/ WHO (2005): FAO/ WHO Regional Conference on Food Safety for Africa
Prioritization and Coordination of Capacity Building Activities; Harare, Zimbabwe, 3-6
October 2005 ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/meeting/010/j6148e.pdf
Fulponi, Linda (2006): OECD Final report on private standards and shaping of the agro-food
system.
http://www.agrifoodstandards.net/en/resources/global/oecd_final_report_on_private_standar
ds_and_the_shaping_of_the_agro_food_system
Jaffee, S. and S. Henson (2005): Agro-Food Exports from Developing Countries: The
Challenge posed by Standards; in: A. Ataman Aksoy and J.C. Beghin (eds.); Global
Agricultural Trade and Developing Countries; Chapter 6; Washington D.C.: The World Bank
http://siteresources.worldbank.org/INTGAT/Resources/GATfulltext.pdf
Maertens, M. & J.F.M. Swinnen (2006): Trade, standards and poverty Evidence from
Senegal, http://www.agrifoodstandards.net/en/filemanager/active?fid=27
Reardon, Thomas (2004): The Rapid Rise of Supermarkets and the Use of Private
Standards in their Food Product Procurements Systems in Developing Countries;
Proceedings of the Frontis Workshop on Agro-food Chains and Networks for Development;
Wageningen, The Netherlands, 6-7 September 2004
http://library.wur.nl/frontis/agro-food_chains/08_reardon.pdf
UNCTAD (2007): Privatesector-set Standards and Developing Countries Exports of Fresh
Fruit and Vegetables FAO-UNCTAD Regional Workshop on Good Agricultural Practices in
Eastern and Southern Africa, Nairobi, Kenya, 6-9 March 2007
http://www.unctad.org/trade_env/test1/meetings/nairobi2/UNCTAD%20background%20note.
pdf
Will, Margret and Guenther, Doris (2007): Food Quality and Safety Standards as required by
EU Law and the Private Industry With special reference to the MEDA countries exports of
fresh and processed fruit & vegetables, herbs and spices - A Practitioners Reference Book.
GTZ, Eschborn. 2nd completely revised and up-dated edition January 2007 Available on CDROM. Contact: doris.guenther@gtz.de
ValueLinks Module 9
28
Pginas Web
BSCI (Business Social Compliance
Initiative) www.bsci-eu.org
GTZ Services for Rural Development

http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-8515.pdf
IAF (International Accreditation Forum)

CAC (Codex Alimentarius Commission)
www.codexalimentarius.net/web/index_en.js www.iaf.nu
p
ILO (International Labour Organization)
www.ilo.org IFOAM (International Federation of
CBI (Centre for the Promotion of Imports
Organic Agriculture Movements)
from Developing Countries) Access Guide
www.ifoam.org
www.cbi.nl/accessguide/
Common Code for the Coffee Community
Association (4C) www.sustainablecoffee.net
DFID (UK Department for International
Development) / IIED (International Institute
for Environment and Development)
http://www.agrifoodstandards.net/
International HACCP Alliance

www.haccpalliance.org
ISO (International Organization for
Standardization www.iso.org
Marine Stewardship Council
http://eng.msc.org/
Natural Resources Institute (NRI): Natural

EC (European Commission) Joint Research
Resources and Ethical Trade programme;
Centre (JRC):
Ethical Trade & Export Horticulture
http://foodqualityschemes.jrc.es
www.nri.org/NRET/etexphort.htm
EU (European Union) Market Access
Natural Resources Institute (NRI): Small
Database http://mkaccdb.eu.int/
Producers in Export Horticulture A Guide to
Best Practices
EU Expanding Exports Helpdesk
www.nri.org/NRET/SPCDR/Introduction/introdu
http://export-help.cec.eu.int/
ction.htm
EU - Food safety From the farm to the fork
http://ec.europa.eu/food/food/index_en.htm; Round Table on Responsible Soy
www.responsiblesoy.org
EUREP (Euro-Retailer Produce Working
STDF (Standards and Trade Development
Group) www.eurep.org
Facility)
ETI (Ethical Trading Initiative)
www.standardsfacility.org/index.htm
www.ethicaltrade.org/
STDF Training Material
Fair Trade Labeling Organizations
www.standardsfacility.org/training.htm
International
http://www.fairtrade.net/
WHO (World Health Organization)
www.who.int
Forest Stewardship Council
www.fsc.org
WTO Market Access for Goods (World Trade
Organization)
FPA-SAFE
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/mark
http://www.fpa-safe.org/def
acc_e.htm
www.gtz.de/agriserviceault.htm
ValueLinks Module 9
29
ValueLinks Mdulo 10
Mejorar el entorno comercial de las cadenas
Contenido:
Tema del mdulo ................................................................................................................... 2
Tareas para apoyar las polticas sectoriales y la regulacin del mercado ...................... 2
Consideraciones bsicas sobre el entorno comercial de las cadenas de valor ............. 3
(Tarea 10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las limitaciones a nivel
macro ...................................................................................................................................... 4
(Tarea 10.2) Impulsar una poltica coherente de fomento a la cadena de valor .............. 8
Referencias y Pginas Web ................................................................................................ 12

GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 10
Mejorar el entorno comercial de las cadenas de valor
Tema del mdulo
El hecho de que las empresas tengan o no la capacidad de comprender su propio
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones generales para
mantener relaciones comerciales en una cadena de valor en particular, y de la
economa en conjunto. El entorno comercial de la cadena de valor comprende las
condiciones del nivel macro que afectan a los actores de la cadena de valor Estas
incluyen una amplia variedad de temas, tales como poltica pblica y gobernanza
administrativa, leyes y regulaciones, regulacin de mercado a travs de grados y
estndares de calidad, capacidad y calidad de la infraestructura y servicios, y la
disponibilidad de servicios pblicos. El Cuadro 10.1 presenta, a continuacin, una lista
de las condiciones tpicas al nivel macro de la cadena de valor.
Identificar estos temas forma parte del anlisis de la cadena de valor (Mdulo 2
ValueLinks). En efecto, las limitaciones a nivel macro afectan a todas las partes de la
cadena de valor y muchas veces constituyen el principal motivo por el cual hubo poco
desarrollo de la cadena. A diferencia de las estrategias de desarrollo que promueven
un clima conductivo de negocios y de inversiones en general, el fomento de la cadena
significa trabajar en el entorno comercial especfico de la respectiva cadena de valor.
Todas las empresas de un sector se benefician de un entorno positivo para los
negocios y las inversiones.
Un rea importante de intervencin es la introduccin e implementacin de estndares
de calidad, ambientales y sociales, cuyos aspectos tcnicos son abordados en al
Mdulo 9. Sin embargo, hay que considerar ms temas, y este modulo aborda las
maneras en que se puede ejercer influencia sobre las instituciones gubernamentales
responsables y otros actores involucrados.
En sentido amplio, existen dos posibilidades. La primera es el enfoque temtico y se
basa en las necesidades e iniciativas de la comunidad empresarial. Las empresas
privadas interesadas, los grupos empresariales o el gobierno toman la delantera en
abogar por soluciones a problemas comunes especficos que enfrenta el sub-sector.
La intencin es remover obstculos, reducir los costos de transaccin, sacar ventaja
de ciertas oportunidades o mejorar las condiciones marco legislativo y regulatorias
muy especficas del sector.
El segundo enfoque es ms amplio. En este caso, el gobierno toma la iniciativa de
establecer mecanismos mediante los cuales se pueden tratar temas sectoriales ms
amplios, en un enfoque multi-actor y en cooperacin con una asociacin empresarial
fuerte o una empresa lder. En el mejor de los casos, esto conducira a una poltica
coherente de desarrollo del sector. Ambos enfoques implican un dilogo pblicoprivado intensivo (PPD por su sigla en ingls: public-private dialogue).
Tareas para apoyar las polticas sectoriales y la regulacin del

mercado
Los facilitadores externos y los proyectos de fomento de la cadena tienen que
desempear diferentes tareas de acuerdo al enfoque utilizado.
(Tarea 10.1) La primera es apoyar las iniciativas privadas, abordando las
limitaciones especficas del nivel macro.
(Tarea 10.2) La segunda opcin es impulsar una poltica de desarrollo ms integral

de la cadena de valor, centrndose coherentemente en todos los aspectos del
entorno comercial relativos a la cadena.
Los enfoques abordan de manera diferente el entorno normativo y comercial de una
cadena de valor. El primer enfoque por lo general surge de una iniciativa de fomento
de la cadena de valor y es conducido por la comunidad empresarial. El segundo
enfoque comienza por lo general a nivel gubernamental. En ambos casos, se requiere
apoyo al procedimiento, junto con aportes tcnicos de los asesores externos para el
desarrollo.
Consideraciones bsicas sobre el entorno comercial de las

cadenas de valor
El anlisis de cadenas de valor a menudo presenta problemas relativos a las
condiciones generales de hacer negocios en el pas nivel macro . El Cuadro 10.1
especifica los factores que usualmente presentan limitaciones al progreso econmico
de la cadena de valor. Al revisar los problemas, los analistas deberan distinguir entre
el entorno comercial especfico del sector y las condiciones generales para hacer
negocios. El clima general para inversiones impacta a muchas cadenas de valor,
afectando a la economa en su totalidad. Una tpica condicin general es la poltica
sobre competencia. El fomento de la competencia tiene un impacto positivo en la
competitividad de todo el sector. La teora econmica y la experiencia han demostrado
que las empresas se benefician al estar expuestas a los competidores, ya que ello las
obliga a mejorar la productividad y a volverse innovadoras.
Cuadro 10.1 Concepto: Factores crticos en el entorno comercial de las cadenas
de valor
Condiciones generales del entorno comercial en el pas (clima para inversiones):
Polticas y condiciones macro-econmicas (poltica monetaria, tasas de inters,
aranceles aduaneros sobre las importaciones de bienes intermedios, impuestos,
etc.).
Leyes y regulaciones para registros y licencias comerciales, empleo, asociaciones y
cooperativas.
Seguridad y ejecucin de contratos.
Ampliacin y calidad de la red vial y ferroviaria, e infraestructura portuaria.
Disponibilidad y costo de los servicios pblicos (electricidad y agua).
Y otros factores.
Condiciones marco especficas del sector para hacer negocios en el sub-sector / CV
en cuestin:
Existencia (o ausencia) de grados y estndares que regulan el mercado del
producto.
Cualquier regulacin legal y administrativa especfica del sub-sector, tal como
derechos a la tierra y al agua en la agricultura, leyes laborales, poltica comercial
especfica del sector o impuestos y gravmenes para un producto especfico.
Existencia (o ausencia) de servicios especficos de apoyo, financiados por el
gobierno, tales como investigacin especializada, tecnologa e instituciones
educativas.
Problemas de deficiencias del mercado dentro de la cadena de valor, tales como
falta de coordinacin, asimetra de la informacin, comportamiento oportunista y
desconfianza.
Y otros factores.
La relevancia del entorno comercial para el desarrollo de la cadena se ejemplifica en el

caso de la cadena de valor para arroz aromtico mejorado (variedad Somal) en
Camboya. El respectivo anlisis de esta cadena del Banco Mundial revel que las
elevadas tasas de los inspectores aduaneros da la exportacin del arroz mejorado a
tiendas de especialidades en Europa. Debido a que los mrgenes de utilidad en el
comercio del arroz son bastante bajos, los pagos informales en los cruces de fronteras
pusieron en peligro a todo el negocio.
La mejora en el clima para las inversiones en general constituye un enfoque de
desarrollo por s misma, la cual puede ser combinada, o no, con el fomento de la
cadena de valor. Aqu, el punto central est en el segundo grupo de variables del
Cuadro 10.1.
(Tarea 10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las

limitaciones a nivel macro
En muchos pases, los gobiernos persiguen activamente una poltica econmica de
desarrollo para fortalecer la competitividad de industrias especficas, cadenas de valor
o clusters (vase seccin 10.2, ms abajo). Independientemente del interrogante sobre
si una estrategia de desarrollo sectorial est bien pensada o no, muchos aspectos de
las polticas slo pueden ser descubiertos por las empresas involucradas. Aquellos
ms cercanos a la prctica comercial tienen mayor conocimiento de las limitaciones a
nivel macro que los afecta.
Por consiguiente, abordar exitosamente las limitaciones a nivel macro siempre
depende de la habilidad de las empresas para comunicar el tema y tomar medidas. El
inters especfico requiere de una voz organizada para volverse efectivo.
Se pueden distinguir tres formas de organizacin empresarial:
Asociaciones horizontales de empresas en un eslabn de la cadena: esto incluye
Organizaciones Empresariales compuestas por Miembros y asociaciones de
agricultores. En base a un inters comercial compartido, las asociaciones de
productores pueden desarrollarse ejerciendo su voz tambin en temas pblicos
(vase Mdulo 6 ValueLinks sobre formas comerciales de asociacin horizontal).
Comits u organizaciones de todo el sub-sector (horizontal ms vertical) que
representen la cadena de valor en su conjunto (p. ej.: grupos ncleo o la
interprofesin descrita en el Cuadro 10.8), e
Instituciones que representen los intereses empresariales en general, tales como
cmaras de comercio e industria.
Todos los tipos de organizaciones empresariales pueden abordar los problemas a
nivel macro. No importa si lo hacen promoviendo asuntos individuales o participando
en la formulacin de una nueva poltica o ley, el punto decisivo es su capacidad de
anlisis y comunicacin. El potencial para movilizar a los operadores de la cadena
para considerar un tema de poltica depende del tamao de las empresas, del nmero
de operadores interesados y de la urgencia e importancia del asunto.
Las agencias externas para el desarrollo tienen un rol importante en fortalecer la
organizacin de la comunidad empresarial y en mejorar el desempeo de los grupos
de inters empresarial. Los facilitadores tambin concientizan fuera de la comunidad
empresarial y pueden facilitar un debate ms amplio, en el cual se puedan plantear
pblicamente los problemas comunes y encontrar soluciones.
Organizar un dilogo pblico-privado (DPP)

El Dilogo Pblico-Privado puede tener lugar en diferentes niveles y con diferentes
fines. La iniciativa de organizarlos puede surgir del sector privado o pblico. Los
asuntos de inters comn tienen que ser planteados ante las entidades polticas
relevantes, en las cuales yace el poder de decisin sobre el tema (local, regional o
4
nacional). La configuracin institucional para promover el dilogo pblico-privado

difiere segn la contraparte del dilogo del lado pblico. Cuando el sector privado
inicia un DPP, generalmente lo hace a travs de:
Reuniones de cabildeo con el/la ministro(a)/secretario(a) responsable o con las
autoridades gubernamentales competentes
Conferencias en el sub-sector o en las cadenas de valor y talleres para discutir las
estrategias sectoriales y los asuntos especficos del sector, a los cuales se invita a
los representantes del gobierno y a las agencias pblicas.
Cuando el gobierno invita al DPP regional o nacional, por lo general lo hace a travs
de:
Talleres de consulta con la comunidad empresarial para obtener la retroalimentacin
de las empresas sobre nuevas leyes, regulaciones y polticas especficas del sector.
Un foro ordinario de dilogo (no necesariamente especfico del sector), como ser un
comit de desarrollo econmico local.
Los proyectos de las agencias para el desarrollo pueden desempear un rol crucial,
juntando a ambas partes y facilitando el dilogo. Los Cuadros 10.2 y 10.3 presentan
ejemplos de iniciativas exitosas de dilogo pblico-privado. El primero se refiere a
temas del entorno comercial especficos del sector que han sido abordados por
iniciativas privadas sectoriales. El Mdulo 4 del manual ValueLInks (Cuadro 4.20)
describe el concepto subyacente de los grupos ncleo de la cadena de valor.
Cuadro 10.2 Caso: Grupos ncleo de la CV que promueven la poltica econmica
sectorial, Sri Lanka
Antecedentes
El componente de cadenas de valor del Programa de Capacitacin Vocacional y
Fomento al Sector Privado (VCPC por su sigla en ingls Vocational Training and
Private Sector Promotion Programme), en Sri Lanka, se dedica al fomento de 7
diferentes cadenas de valor. En varias ocasiones, los temas polticos crticos surgieron
en los talleres de mapeo de la cadena de valor. Los representantes del sector privado
se organizan en grupos ncleo para interceder y propiciar las soluciones.
Cadena de valor para productos orgnicos enlatados El tema de los aranceles de
importacin sobre las latas importadas
Durante un taller de mapeo de cadena de valor en el 2004, las empresas
procesadoras de alimentos reportaron un desabastecimiento agudo de latas para
exportacin, debido a problemas de la manufacturera local, cuya produccin casi
haba llegado a su paralizacin. En su lugar, las latas deban ser importadas de India
con un arancel del 28%. El Programa VCPC facilit los dilogos entre los exportadores
de alimentos y el Ministerio de Desarrollo Industrial, lo cual llev a una reduccin de
los derechos al 12% a partir del 2005. A ello se sumaron otros incentivos, facilitando
las importaciones y evitando el colapso de la industria.
Cadena de valor de la canela El tema de un centro de capacitacin tcnica
Aunque Sri Lanka es el lder mundial del mercado de la canela, la produccin est muy
por debajo de su capacidad. Ello se debe a la escasez de peladores de la canela
capacitados en la etapa de procesamiento, un problema que se discuti enfticamente
en los talleres de cadenas de valor. El programa VCPC facilit una iniciativa pblicoprivada coordinada para crear Cinnamon Training Academy of Sri Lanka (Academia
de Capacitacin para el Sector de la Canela en Sri Lanka).
Sector turstico El tema de un estndar de certificacin de calidad
Otro ejemplo es una iniciativa llevada a cabo por el grupo ncleo de la cadena de valor
de turismo alternativo, la cual intenta fomentar a Sri Lanka como un destino de perfil
5
alto. Aqu, el tema poltico es la introduccin del estndar Green Isle (isla verde), que
especifica los requisitos de calidad para las pequeas y medianas empresas que
atienden a turistas individuales. El tema es acogido por el Consejo de Turismo
(Tourism Board).
Fuente: Peter Richter, 2006
En el segundo caso, el tema normativo leyes comerciales afecta a diferentes subsectores. Sin embargo, los intereses especficos de la cadena de valor estaban en
riesgo.
Cuadro 10.3 Caso: Consulta pblico-privada sobre leyes comerciales en Vietnam
Rol de las leyes comerciales para el desarrollo de cadenas de valor de productos
frescos
El desarrollo del sector de frutas y vegetales en Vietnam debe afrontar temas de la
regulacin del mercado de alimentos y de poltica econmica. Un tema se refiere al
control de calidad del producto; otros temas tienen que ver con las leyes empresariales
y de inversin que afectan al sector distribuidor y minorista. La mejora de las
condiciones marco a nivel macro es vista como medida complementaria a la mejora de
la eficiencia de las cadenas de valor en proyectos piloto a nivel micro, y al
fortalecimiento de la oferta de servicios de apoyo a nivel meso. Durante la etapa de
implementacin del programa de desarrollo de PYME, haba anteproyectos de una
nueva ley empresarial (LE) y de una ley de inversiones (LI), lo cual era de gran
importancia para las inversiones futuras en el comercio de productos frescos. La
estrategia de apoyo al sector tiene que aumentar la competitividad del sector en la
distribucin local, especialmente en funcin del ingreso de Vietnam a la OMC y debido
a que la economa se est abriendo a los competidores extranjeros.
Organizar un proceso de consulta pblico-privado
En el perodo previo a la aprobacin y ratificacin de la nueva ley, el programa para las
PYME brind apoyo directo mediante la organizacin de reuniones de dilogo poltico
entre las agencias gubernamentales, el comit de anteproyecto de la LE, y el sector
privado por ejemplo, con asociaciones empresariales extranjeras, tales como
Eurocham y con asociaciones empresariales locales, con la coordinacin de la
Cmara Vietnamita de Comercio e Industria (Vietnamese Chamber of Commerce and
Industry) . Al mismo tiempo, tanto la GTZ como la empresa internacional minorista
Metro Cash&Carry proporcionaron asesora especializada al Ministerio de Comercio, a
travs de delegacin de estudios, viajes de estudio, experiencia profesional en temas
especficos del mbito legislativo y regulatorio. El apoyo fue organizado a travs de un
proyecto de Alianza Pblico-Privada (PPP).
An luego de que la ley fuera aprobada en el 2006, el proceso de consulta debe
proseguir. Tanto la parte pblica como la privada deberan asegurarse de que las
regulaciones subordinadas a la ley sean tambin consultadas con las empresas
afectadas, al igual que la propia legislacin. De lo contrario, puede que las reformas
introducidas por la ley no generen los efectos deseados. Por lo tanto, es necesario que
prosigan las iniciativas de la GTZ y de otros, para mantener el dilogo.
Fuente: Proyecto de fomento a PYME en Vietnam
Al organizar el PPD, los facilitadores externos de la cadena de valor deberan

establecer claramente la articulacin entre la estrategia de mejoramiento y el marco
econmico. El punto de partida es la identificacin de limitaciones en el entorno
comercial durante el anlisis de la cadena de valor. El tercer caso (Cuadro 10.4)
presenta el ejemplo de las papas en Kenya, una amplia y tradicional cadena de valor.
Este caso muestra que la solucin de un problema de la cadena de valor exige una
combinacin de intervenciones simultneas en materia de regulaciones legales a nivel
nacional, organizacin de productores y movilizacin del gobierno local.
Cuadro 10.4 Caso: Estandarizar el tamao del saco en la cadena de valor de la

papa, Kenya
Antecedentes: Comercializacin de la papa en Kenya
Entre sus actividades, el programa PSDA est fomentando la cadena de valor de la
papa en Kenya. sta es una cadena sumamente fragmentada que abarca
aproximadamente a 500.000 productores a pequea escala y a un gran nmero de
intermediarios y acopiadores rurales, formales e informales y brokers locales. Las
papas son vendidas usualmente frescas e indiferenciadas en su mayor parte, a
mercados spot urbanos. El canal de mercado se organiza informalmente. Los
participantes en el mismo comercian el producto en sacos y no utilizan ni estndares ni
balanzas.
Entre otros problemas de la cadena de valor de la papa (como p. ej. disponibilidad de
insumos, semillas y tecnologa de produccin), el anlisis inicial y el mapeo
participativo de la cadena revelan ineficiencias del mercado como problemas
principales del sistema de comercializacin. Uno es el uso de sacos extendidos en
vez de sacos planos de tamao estndar. El peso de los sacos extendidos vara. Los
compradores tienden a aumentar el tamao del saco tejiendo una extensin al mismo,
aumentando el peso hasta 130 kg, pero manteniendo, al mismo tiempo, el precio fijo.
Esta tendencia se refuerza por el hecho de que el gobierno local cobra, por saco de
producto transportado, gravmenes por el uso de carreteras.
Facilitar un proceso normativo, introduciendo un tamao de saco estndar.
El programa PSDA organiz un taller para actores de la cadena de valor, para tratar
los problemas. Las autoridades gubernamentales locales y nacionales fueron invitadas
a participar. Luego del taller, se constituyeron varios grupos de trabajo para abordar
las limitaciones del mercado. El Ministerio de Agricultura estableci un grupo de
trabajo de su personal, que inclua a la divisin hortcola y a la unidad de poltica
agrcola. Al mismo tiempo, se cre la Asociacin Nacional de Productores de la Papa
de Kenya (Kenya National Potato Farmers Association), para organizar los intereses
de los productores primarios. Otro grupo incluy a representantes del gobierno local.
Las iniciativas llevaron a un acuerdo sobre un estndar del tamao del saco de la
papa, equivalente a 110 kg. En el 2005, el Ministerio de Agricultura firm, a tal efecto,
una regulacin para la industria de la papa.
La nueva regulacin del mercado ha sido introducida y es bien aceptada. Sin embargo,
la formulacin de polticas no significa el final de la historia. No obstante, las nuevas
asociaciones de agricultores y el gobierno local deben asegurar la aplicacin e
implementacin generalizadas de la poltica.
Fuente: Hffler, H. and Maingi, G. (2006), GTZ PSDA Programme, Kenya
Al comienzo, la calidad del dilogo es, por lo general, pobre. Los moderadores
externos pueden usar tcnicas de facilitacin para hacer que las reuniones sean ms
animadas y productivas, para generar conciencia e inters en los participantes, y
contribuir a lograr compromisos polticos. Los facilitadores externos asumen el rol de
agrupar a los representantes del sector privado, para elevar un pedido consistente al
gobierno. El siguiente cuadro resume los preceptos importantes para organizar PPD
exitosos en materia de procesos legales y normativos.
Cuadro 10.5 Consejos prcticos: factores clave del xito en la organizacin de
dilogos pblico-privados
Recomendaciones para proyectos para el desarrollo, iniciando el DPP en el fomento
de cadenas de valor
a) Identificar a las contrapartes correctas para el dilogo, tanto pblicas como

privadas.
b) Enfatizar el apropiamiento de los actores de la cadena, que deben ser los
conductores del proceso.
c) Operar temticamente y guiados por la demanda, haciendo que las empresas
privadas estn completamente concientes de los beneficios de participar en el
dilogo poltico con el gobierno.
d) Generar confianza entre el sector privado y el sector pblico. Hay una mayor
probabilidad de xito si el dilogo se lleva a cabo en una atmsfera de confianza.
e) Promover una actitud positiva entre los participantes, en lugar de simplemente
quejarse.
f) Sugerir soluciones y opciones. Aqu es donde las agencias como la GTZ pueden
brindar asesora tcnica y apoyar la elaboracin de posibles opciones en materia
de polticas.
g) Mantener informados a los participantes acerca de cmo ha tomado el gobierno
sus propuestas y solicitudes.
h) Utilizar a la prensa y otros medios que contribuyan a crear una atmsfera favorable
a las reformas del mercado. Los medios son contrapartes indispensables en un
dilogo poltico.
Fuente: Basado en una experiencia documentada por el programa de desarrollo de PYME,
Vietnam
Aparte del gobierno y la comunidad de la cadena de valor, existen importantes grupos

fuera de la cadena, con los que las agencias para el desarrollo pueden trabajar. Al
movilizar y fomentar alianzas con la sociedad civil, o la presin del consumidor
conjuntamente con el trabajo de prensa y otras relaciones pblicas, las medidas
pueden tener una influencia directa sobre el comportamiento de los actores de la
cadena de valor, haciendo que mejore el comportamiento y el desempeo usual de los
mismos. Esto adquiere particular importancia cuando se trata de temas de estndares
sociales y ambientales, en que la sociedad civil y los consumidores son actores
polticos que ejercen una influencia considerable sobre las empresas. Involucrar a la
prensa tambin puede producir un mayor impacto, ejerciendo influencia sobre los
responsables de polticas y leyes, para que tomen una posicin ms amigable con las
empresas y ms orientada a las reformas.
Un enfoque temtico requiere de empresas que trabajen colaborativamente en todo
momento, abordando el tema comercial de manera colectiva. A veces, puede ser ms
fcil trabajar en problemas regulatorios que puedan ser resueltos a corto plazo. Sin
embargo, si la perspectiva de la poltica es a largo plazo, el dilogo pblico-privado
debe ser institucionalizado de alguna manera. Impulsar una poltica coherente para las
cadenas de valor implica que el sector privado asuma un rol institucional.
(Tarea 10.2) Impulsar una poltica coherente de fomento a la

cadena de valor
La segunda opcin de intervencin a nivel macro de la cadena de valor es colaborar
con el gobierno en la formulacin e implementacin de polticas especficas para el
sub-sector o la cadena de valor. La poltica del gobierno aspira a formular estrategias
globales, ms que a abordar temas especficos. La tarea del gobierno (y de sus
asesores) es aclarar los intereses de bien pblico concernientes al desarrollo del
sector privado en industrias especficas, e involucrarse en un proceso poltico con los
respectivos actores privados y las agencias competentes. El proceso poltico concluye
en una estrategia de desarrollo del sub-sector / de la cadena de valor y en un plan de
accin. Por lo general, los planes son implementados por varias agencias
gubernamentales y por actores del nivel meso de la cadena de valor. El gobierno
nacional o regional puede emprender la poltica sobre cadenas de valor. Una poltica
activa de desarrollo de la cadena de valor:
formula objetivos y un conjunto coherente de medidas normativas, integrando los
diferentes mbitos del desarrollo de la cadena de valor
define claramente los roles pblicos y privados, y
provee un mecanismo institucional para organizar la colaboracin de los actores
dentro de una cadena de valor o sub-sector, como p. ej. a travs de asociaciones o
comits.
En el Cuadro 10.6 se detallan las funciones tpicas que conforman una poltica de
desarrollo de la cadena de valor. Se puede observar que una poltica para cadenas de
valor se asemeja a un proyecto de fomento de la cadena a nivel nacional. Los
instrumentos para las polticas corresponden parcialmente a los elementos del marco
referencial ValueLinks y a las reas de intervencin tratadas en los Mdulos 5 a 9 de
este manual.
Cuadro 10.6 Concepto: Elementos de la poltica pblica del sub-sector y de la
cadena
Los mbitos de polticas pblicas sub-sectoriales incluyen:
Fomento a las exportaciones y acoplamiento de negocios (vase Mdulo 5)
Financiamiento y fortalecimiento de los prestadores de servicios pblicos de apoyo
(vase Mdulo 7)
Suministro de informacin en materia de bien pblico
Investigacin y tecnologa
Capacitacin vocacional
Fomento a las inversiones apoyo financiero pblico a la inversin privada (vase
Mdulo 8)
Introduccin de estndares y grados de calidad (vase Mdulo 9)
Introduccin y ejecucin de regulaciones legales para el sector, que incluya la
seguridad contractual
Fortalecimiento y coordinacin institucional
Suministro de infraestructura y equipos
Planificacin del uso de la tierra (en el caso de cultivos sensibles)
La pregunta es de qu forma las agencias para el desarrollo pueden apoyar la

formulacin e implementacin de polticas coherentes para cadenas de valor. En la
realidad poltica, existen muchas limitaciones para la formulacin e implementacin de
una normativa coherente para el sub-sector: Los centros de decisin poltica estn
sumamente fragmentados con competencias fraccionadas por diferentes ministerios y
entre la administracin nacional, regional y local. A menudo, el espacio de maniobra
del gobierno es limitado, debido a falta de presupuesto para financiar los incentivos
fiscales o proveer los recursos financieros necesarios para respaldar activamente a la
inversin. Al mismo tiempo, deben manejarse los intereses contrapuestos y los
conflictos.
Dadas estas condiciones y siguiendo el principio de subsidiaridad, los autores de las
polticas tienen que basarse en los recursos y en el compromiso activo de las
empresas, asociaciones y agencias internacionales. Sin embargo, la poltica para la
cadena de valor no es simplemente el delineamiento de las condiciones del entorno
comercial. En esencia, significa promover la interaccin entre las empresas privadas,
asociaciones y agencias pblicas. Esta idea se halla en la base de los dos modelos de
formulacin de polticas presentados a continuacin. El primer modelo es el acuerdo
nacional de competitividad utilizado en Amrica Latina (vase Cuadro 10.7). El
segundo es el concepto de interprofesin de frica Occidental. .
Cuadro 10.7 Caso: apoyo a las polticas de cadenas de valor en Amrica Latina
(Per y Ecuador)
Acuerdo de Competitividad para el desarrollo de cadenas de valor en Amrica Latina
En muchos pases latinoamericanos, la poltica sub-sectorial utiliza el formato de un
acuerdo nacional de competitividad. Este acuerdo (o plan) de competitividad es una
poltica nacional para promover la integracin de las empresas privadas al mercado
nacional y mundial, y mejorar el ndice de competitividad del pas en los informes del
Banco Mundial. Los mbitos de la poltica incluyen, entre otras cosas, fortalecimiento
institucional, innovacin e infraestructura. Actualmente existen acuerdos de
competitividad en ocho pases latinoamericanos. Institucionalmente, la poltica
obedece a los niveles de la jerarqua administrativa: el Ministro de Desarrollo
Econmico preside un comit nacional de competitividad (o congreso de
competitividad) que integra a los representantes de las organizaciones del sector
privado.
A un nivel ms bajo, los actores de una industria especfica (la terminologa vara entre
cadena de valor y cluster) o de una regin determinada, conforman mesas
redondas para iniciar un proceso poltico multi-actor, bajo el acuerdo de
competitividad. El proceso poltico va desde un diagnstico conjunto de la situacin de
competitividad de una cadena / regin respectiva, hasta la formulacin de una
estrategia y el acuerdo sobre un plan de accin consensuado entre los actores
pblicos y privados. Las mesas redondas tambin coordinan la implementacin de los
planes de accin. Para realizar proyectos individuales, se obtiene financiamiento
internacional.
El caso de Per: Acuerdo Nacional de Competitividad en la cadena de valor del maz y
de aves de corral
El gobierno peruano cre un Consejo Nacional de Competitividad en el 2002. Luego
de largas consultaciones polticas, se aprob en el 2005 un Plan Nacional de
Competitividad. Paralelamente, el programa germano-peruano de desarrollo rural
sostenible (PDRS) impuls el proceso de crear un acuerdo de competitividad en la
cadena de valor del maz y de las aves de corral, junto con otro actor, IICA. El proceso
fue iniciado por el Ministerio de Agricultura y dur un ao. El acuerdo adopta la forma
de un contrato pblico-privado firmado por todas las empresas, asociaciones y
agencias pblicas participantes. Especifica 5 reas de desarrollo de la cadena de
valor, es decir: sanidad vegetal y animal, infraestructura, mejoramiento de los
eslabones verticales entre la produccin primaria y la comercializacin, productividad
del maz y fortalecimiento de las organizaciones de productores. El principal logro es
que, por primera vez, los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor
se han unido y han comenzado proyectos piloto conjuntos.
La experiencia demuestra que lleva al menos un ao llegar al acuerdo. En gran
medida, los mtodos analticos y de facilitacin pueden ser tomados de la caja de
herramientas del fomento de la cadena de valor.
Fuente: GTZ / PDRS, boletines informativos, comunicacin personal de Manuel Rojas y del
Gobierno de Per, 200
En frica francoparlante, se utiliza otro modelo de poltica de cadena de valor. Se basa

en la interprofession (un trmino francs, debido a que el concepto tiene su origen en
Francia). Las interprofessions son asociaciones formales privadas especficas de la
cadena de valor, que renen y organizan a todas las empresas y asociaciones
empresariales que operan en la cadena. Tienen la funcin de sentar las reglas y los
estndares para el negocio, crear transparencia en el mercado, promover el producto
en los mercados domsticos y de exportacin y abordar colectivamente los problemas
que afectan a la cadena de valor en su totalidad.
10
Cuadro 10.8 Caso: Interprofessions en Senegal

Acuerdos de competitividad para el desarrollo de cadenas de valor en frica
Occidental
En Senegal, Mali y otros pases africanos, las interprofession estn oficialmente
reconocidas por la ley y forman parte de la estructura institucional de las polticas
nacionales de cadenas de valor. Solamente est permitida una interprofession privada
por cadena de valor. sta toma el liderazgo en materia de regulacin de mercado y
sugiere medidas para el desarrollo. En el caso de Senegal, el marco legal dispone que
los acuerdos alcanzados por la interprofession sean obligatorios para todos los
operadores de la cadena, siempre que las decisiones se tomen por unanimidad. Por
consiguiente, la interprofession constituye algo as como un parlamento de la cadena
de valor. Actualmente existen 7 interprofession y organizaciones interprofesionales en
Senegal que cubren pescado, cereales, tomates industriales, arroz, leche, man y
horticultura.
Fuente: A. Robast / Peche, D. 2005, vase tambin el sitio web www.inter-reseaux.org
Para desempear sus funciones, los diferentes grupos de operadores y de eslabones

de la respectiva cadena de valor deben estar representados en la interprofesin. Este
modelo es particularmente relevante para las cadenas de mercancas (commodities)
orientadas a la exportacin. Los ejemplos incluyen a CNIA de Senegal (National
Interprofessional Committee on Groundnuts) (Comit Nacional Interprofesional del
Man) y a AIC de Benin (Interprofessional Association for Cotton) (Asociacin
Interprofesional del Algodn). Hasta aqu, las interprofesiones son sumamente
valiosas como marco de referencia para iniciar proyectos de fomento de cadenas de
valor y para proveer asesora poltica.
Para apoyar la formulacin de polticas de cadenas de valor, los facilitadores externos
deberan prestar atencin en converger en el modelo poltico dado. A continuacin se
presentan algunos principios para iniciar y apoyar un proceso de formulacin de
poltica para la cadena de valor.
Los facilitadores externos de la cadena de valor deberan asegurarse de que la
poltica se basa en los intereses empresariales y obedece a un proceso de abajo
hacia arriba (bottom-up) ms que a una prescripcin de arriba hacia abajo (topdown).
Los proyectos de fomento a la cadena de valor fortalecen la auto-organizacin de la
comunidad empresarial, compensando cualquier tendencia del gobierno a dominar
el mejoramiento (upgrading).
Los asesores polticos deberan recalcar la diferencia entre las funciones corrientes
(medulares) a ser desempeadas por el gobierno y las reas que deberan dejarse
al sector privado y sus organizaciones. Esto incluye definir los criterios para las
polticas de subsidios.
Debera brindarse a los autores de las polticas el apoyo que sea directamente til
para elaborar soluciones e implementarlas en la prctica.
Las interprofession, los comits de la cadena y otras entidades que organicen el rol
privado de las polticas especficas de la cadena pueden surgir de los proyectos de
fomento de la misma. El Captulo 4 del Mdulo 4 de ValueLInks (Institucionalizar la
accin colectiva de los actores de la cadena de valor) brinda el know-how que
puede ser til aqu. Despus de todo, facilitar el mejoramiento de la cadena de valor
tambin tiene por objeto transferir e institucionalizar la funcin de facilitacin en s
misma.
Finalmente, el proceso poltico debe ser diseado de tal manera que promueva el
aprendizaje y la comunicacin mutuos.
11

Referencias
Finkel, Thomas (2006): Public Private Dialogue in the Making of the Unified Enterprise
Law and the Common Investment Law in Vietnam, Hanoi 2006
Government of Peru (2006): Acuerdo nacional. Informe sobre las polticas de Estado.
Julio 2002 Julio 2006. Lima, Peru
GTZ and VCCI (2007): Vietnamese Business Associations as Policy Advocates.
Hanoi 2007
GTZ (PDRS Peru): Newsletter PDRS, editions of May/June 2004 and July/August
2005
GTZ (SME Development Program Vietnam) (ed.) (2006): Public-Private Cooperation:
Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms (authors
Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Global Policy Institute), Thomas Finkel), Hanoi 2006
Hffler, H and G. Maingi (2005): Rural-urban linkages in practice promoting
agricultural value chains, Entwicklung und laendlicher Raum, 5/2005
Pinder, C., Krkpatrick, C. and S. Mosedale (2005): Handbook to accompany
guidelines for assessing the impact of enabling environment programmes. An
integrated impact assessment approach (IIAA) DflD / WISE, London
Richter, Peter (2006): Value Chain Promotion and Business Environment Reforms.
Experiences from Sri Lanka. Paper presented at the Asia Regional Consultative
Conference on Business Environment, Bangkok 2006
Robast, A.-S. and F. Peche (2005): Dynamoques interprofessionelles au Sngal.
Presentation (vase www.inter-reseaux.org)
Robast, A.-S. (2006): Quelles organizations interprofessionelles au Sngal?
Comparison avec la France et elaboration dune grille danalyse mimeo ISRA / MOISA
/ CIRAD
Pginas Web
Donor Committee on enterprise development: www.businessenvironment.org
Website with resources on organising public-private dialogues:
www.publicprivatedialogue.org
Information on interprofessions: www.inter-reseaux.org
12
ValueLinks Mdulo 11
Monitoreo y manejo de impacto

Contenido:
Tema del mdulo ................................................................................................ 2
Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de CV . 3
Consideraciones bsicas para el monitoreo de impacto en el fomento CV . 3
(Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto en el fomento de CV ................ 4
(Tarea 11.2) Verificar las hiptesis de impacto.............................................. 10
Hiptesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo ............ 11
Hiptesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena ............................................... 13
Hiptesis de impacto 3: Crecimiento econmico ..................................................... 16
Hiptesis de impacto 4: Ingreso y reduccin de la pobreza ..................................... 17
(Tarea 11.3) Gestin para obtener resultados de desarrollo ....................... 20

Usar datos de monitoreo para gestin de proyectos de fomento de CV.................. 20
Organizar la funcin de monitoreo ........................................................................... 21
Utilizar sinergias entre monitoreo e implementacin del proyecto ........................... 23
Referencias y Pginas Web ............................................................................. 24
ValueLinks Manual Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor
GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Mdulo 11
Monitoreo y manejo de impacto
Tema del mdulo
Los proyectos pblicos de fomento a la cadena usan fondos fiscales para crear nuevos
puestos de trabajo, aumentar el ingreso de los productores pobres y estimular ms
an el crecimiento econmico. Debido a que el impacto de desarrollo previsto es la
nica justificacin para el uso de los recursos procedente de los impuestos, los
proyectos de cadena de valor deben cerciorarse de lograr estos resultados en la
medida de lo posible. El monitoreo de impacto es la herramienta de gestin que
asegura que un proyecto esta en el rumbo correcto.
En vista de la evolucin dinmica de los mercados y del entorno comercial general, las
actividades para facilitar el mejoramiento de la cadena deben ser constantemente
evaluadas. El monitoreo de impacto formula la pregunta si la inversin pblica an
puede producir el beneficio previsto. Las preguntas usuales son: Utilizan y apoyan los
actores de la cadena las actividades de fomento? Est realmente ocurriendo el
mejoramiento? Es la visin del mejoramiento todava realista, o los recursos
deberan ser invertidos, ms bien, en otra cadena de valor? Las respuestas a estos
interrogantes son una gua para la implementacin del proyecto. La funcin principal
es facilitar el proyecto del mejoramiento. Por lo tanto, el monitoreo de impacto no es
una funcin del final del proyecto; ms bien, debera iniciarse al comienzo de cualquier
proyecto de cadena de valor es decir, cuando se selecciona el producto y la cadena
a ser fomentados .
Al mismo tiempo, los proyectos deben rendir cuentas de los recursos que les fueron
confiados. El monitoreo de impacto genera los datos necesarios para la elaboracin de
informes y permite que se elabore una estructura de control para continuar (o detener)
la inversin pblica en el desarrollo de la cadena. Tambin aporta datos para las
evaluaciones finales del proyecto.
Este mdulo presenta los principios esenciales para el monitoreo del fomento de la
cadena de valor. El mismo finaliza el ciclo de mdulos dirigidos a las tareas de los
facilitadores, de modo tal que, partiendo de la seleccin de una cadena de valor para
su fomento (Mdulo 1) pasando por la facilitacin del proceso (Mdulo 4), finalmente
llegamos al monitoreo de resultados. Un paso importante para sentar las bases del
monitoreo de impacto es la formulacin de la visin y estrategia de mejoramiento
(vase Mdulo 3). En efecto, la estrategia de mejoramiento contiene implcitamente
las principales hiptesis de impacto y aporta el elemento medular del sistema de
monitoreo en el fomento de la cadena.
El hecho de que los actores de la cadena de valor puedan o no darse cuenta de su
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones comerciales
generales de una cadena de valor en particular, as como tambin de la economa en
su conjunto. El monitoreo tambin debe abarcar el entorno comercial para aportar una
gua sobre la posibilidad de lograr resultados significativos con la menor cantidad de
intervenciones.
Tareas para el monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la

cadena de valor
El monitoreo de impacto en los proyectos de fomento de la cadena de valor incluye
una serie de tareas. A continuacin, se estructuran los pasos de un sistema de
monitoreo de impacto en tres tareas principales.
(Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto del fomento de la cadena de valor
(Tarea 11.2) Verificar las hiptesis de impacto
(Tarea 11.3) Gestionar los resultados de desarrollo
Las dos primeras tareas son formular, operacionalizar y evaluar un modelo de impacto
del proyecto de fomento de la cadena de valor. Las mismas incluyen temas
metodolgicos sobre cmo crear una imagen del proceso en curso de fomento y
mejoramiento de la cadena. El tercer captulo se centra en el monitoreo de impacto
como tarea de gestin. La informacin de monitoreo sirve a la finalidad propia del
proyecto aumentar las posibilidades de logro de impacto ,
Consideraciones bsicas para el monitoreo de impacto en el fomento de

la cadena
El monitoreo es una funcin de gestin que puede referirse a diferentes tareas de la
gestin de proyectos. Este mdulo se centra en el monitoreo de impactos y resultados.
El enfoque puede clasificarse como una herramienta para la gestin basada en los
resultados (RBM por su sigla en ingls: results-based management), un concepto que
se enfoca en los servicios (output), beneficios y logros e impactos de un proyecto, ms
que en las insumos (inputs) y actividades. Por ende, no se incluye a continuacin el
monitoreo financiero y de actividades.
El punto de partida en el diseo de cualquier sistema de monitoreo es la utilizacin de
la informacin que genera. Usualmente, el monitoreo de impacto desempea dos
funciones: una es la conduccin del proyecto, la cual requiere de un sistema de
gestin de informacin para preparar las decisiones. Los datos del monitoreo guan la
implementacin del proyecto y permiten ajustar la estrategia en caso necesario. La
segunda funcin es rendir cuenta del uso de fondos frente a la institucin financiadora,
mostrando en qu medida el proyecto est logrando sus objetivos y contribuyendo con
los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), en especial los ODM 1 y 2, que son
relevantes para el fomento de la cadena. La informacin del monitoreo se utiliza para
elaborar informes y sentar las bases para las evaluaciones del proyecto.
El Cuadro 11.1 resume los principales elementos de un sistema tpico de monitoreo de
impacto.
Cuadro 11.1 Plantilla: Elementos genricos de un sistema de monitoreo de
impacto
El sistema de monitoreo de impacto de la GTZ incluye seis pasos:
1. definir los lmites del sistema y el modelo de impacto / marco de resultados
2. aclarar los intereses y expectativas relativas al sistema de monitoreo
3. determinar los mbitos importantes de observacin
4. formular y operacionalizar indicadores

5. recoleccin e interpretacin de datos
6. presentacin de resultados, presentacin de informes y uso de datos
Fuente: GTZ
El sistema de monitoreo de impacto constituye un ciclo de gestin que comienza con

los resultados planeados (servicios planeadas y resultados e impacto previstos). Los
resultados planeados son sistematizados en un marco de resultados o modelo de
impacto. El ltimo trmino ser utilizado a continuacin. El monitoreo compara los
resultados planeados con los reales. En funcin de la evaluacin, los responsables
comienzan por revisar los objetivos iniciales. Luego de completar cada ciclo, se
comienza nuevamente, ya sea en el paso 1 o 2, revisando el modelo, las expectativas
e indicadores de impacto, o bien en el paso 5, ingresando un nuevo ciclo (anual) de
recoleccin de datos. Este modelo es bastante general y se aplica a cualquier tipo de
proyecto de desarrollo.
Las siguientes secciones tienen por objeto demostrar el sistema general de monitoreo,
aplicndolo al marco referencial y al saber-hacer de ValueLinks. Los principios bsicos
del monitoreo de impacto no son especficos de los proyectos de fomento de cadenas
de valor y no sern repetidos aqu. Lo que determina que el sistema de monitoreo sea
especfico es la formulacin del modelo de impacto de un proyecto en particular, los
indicadores y las fuentes de datos.
(Tarea 11.1) Formular hiptesis de impacto para el fomento de la cadena

de valor
El monitoreo de impacto comienza por anticipar el cambio econmico y social que se
supone ser generado por un proyecto de fomento de la cadena. En nuestro caso, el
cambio anticipado es el crecimiento pro-pobre. Una dimensin del crecimiento propobre es el aumento del valor total generado por la cadena de valor, es decir, el
volumen total de negocios en el punto final (precios de ventas * volumen final de
ventas). La otra es la creacin de empleos e ingresos adicionales para la gente pobre.
Tal como se abord anteriormente (en el Mdulo 1 de ValueLInks), por lo menos parte
del valor agregado adicional debera permanecer en la gente pobre, o sea los
productores y/o empleados que se hallan integrados a la cadena. Por lo tanto, el
fomento pblico de las cadenas de valor no persigue simplemente cualquier tipo de
crecimiento, sino solamente el crecimiento en aquellas cadenas de valor, en las cuales
la gente pobre tenga la posibilidad de participar. Bajo la condicin de que la gente
pobre capture parte del valor agregado, el cambio decisivo al que se aspira es una
mayor agregacin de valor.
El monitoreo de impacto tiene la tarea de verificar si ese cambio ocurre realmente y si
las actividades del programa de apoyo contribuyen a ello. Para lograr esta tarea, los
responsables del proyecto tienen que entender el proceso que eventualmente conduce
a la agregacin de valor y a mayores ingresos para los pobres. Por lo general, los
resultados estn estructurados en una secuencia que va desde las servicios del
proyecto a resultados siguiendo hasta los impactos directos e indirectos. La
secuencia conlleva vnculos causales (relaciones causa efecto).
Aplicar esta terminologa en el fomento de la cadena de valor brinda un modelo de
impacto muy generalizado, tal como se muestra en el Cuadro 11.2. La secuencia
tambin incluye un paso intermedio (uso de servicios (output)) utilizado en el formato
de monitoreo de la GTZ. El modelo de impacto debera ser ledo de abajo hacia arriba:
4
se supone que las actividades de facilitacin (servicios del proyecto) inducen a un

cambio en el comportamiento de los actores de la cadena (uso de los servicios),
quienes, a su vez, trabajan para mejorar las funciones de la cadena (tecnologa y
operaciones empresariales), la capacidad y la organizacin de los operadores de la
cadena, sus relaciones y los puntos finales de venta en el mercado. Este beneficio
equivale a una mayor competitividad de la cadena de valor en su totalidad y se
traducir en una mayor agregacin de valor y en mayores ingresos en general el
impacto final . Segn el nmero de pobres y de su participacin en la cadena de
valor, parte del ingreso adicional ir a los pobres. El aumento de ingresos es una
contribucin a la reduccin de la pobreza. Al comienzo, esta lgica es totalmente
hipottica.
Cuadro 11.2 Plantilla: Niveles de un modelo de impacto para el fomento de la
cadena de valor
Etapas
Niveles de impacto en el fomento de CV
Impacto indirecto
Reduccin de la pobreza
Impacto
Ingreso adicional para los operadores y empleados

pobres
Mayor valor agregado
Mayor competitividad de la CV
Mejoramiento de la tecnologa, los vnculos, la
cooperacin horizontal, los estndares, los acuerdos de
servicios, etc.
Ms productores integrados
Los operadores de la cadena (micro), los prestadores
de servicios de apoyo a la cadena (meso) y los
diseadores polticas (macro) toman medidas para
mejorar la CV
Actividades de facilitacin y apoyo de los proyectos de
fomento de CV
Beneficio
Uso de servicios
Servicios
El modelo genrico de impacto del Cuadro 11.2 resume los principales pasos que
explican cmo las intervenciones pueden llevar, en principio, al crecimiento pro-pobre.
Para el monitoreo en la prctica, este modelo tiene que ser aplicado y adaptado para
encajar en el caso particular de la cadena de valor respectiva. Cada caso de fomento
de la cadena de valor requiere un modelo de impacto especfico.
El punto de partida para formular el modelo de impacto para cualquier caso concreto
de fomento de la cadena es la visin y la estrategia de mejoramiento acordada
anteriormente en el proyecto (vase Mdulo 3). En el mejor de los casos, la estrategia
de mejoramiento se deduce de una visin de desarrollo de la cadena y contiene
hiptesis implcitas acerca del impacto previsto. Por lo tanto, la creacin de un modelo
de impacto utiliza como referencia a la estrategia de mejoramiento. En efecto, el
monitoreo de impacto est estrechamente relacionado al proceso de visin y a la
creacin de la estrategia. El mismo puede ser entendido como una actualizacin de la
informacin que aport las bases para la formulacin de la estrategia en primer lugar.
Los responsables de proyectos pueden crear el modelo de impacto invirtiendo la
estrategia de mejoramiento. Mientras que la formulacin de una estrategia de
mejoramiento comienza con la visin para llegar a los aspectos especficos de la
cadena de valor a ser transformada, como p. ej. mejoras tcnicas o nuevos puntos de
venta en el mercado, el modelo de impacto obedece a una lgica opuesta. Se supone
que las servicios del proyecto conducen a mejoras tcnicas que, a la vez, redundan en
reduccin de costos o mejora de los productos. En la formulacin de los modelos de
impacto, las hiptesis implcitas de la estrategia de mejoramiento deben hacerse

explcitas. Esta es una tarea relativamente fcil, siempre que los actores de la cadena
tengan una visin clara a futuro. Si este no fuere el caso, establecer un modelo de
impacto puede contribuir a aclarar y comunicar la estrategia de mejoramiento. El
siguiente cuadro brinda una idea de cmo operacionalizar el modelo genrico de
impacto. La primera tarea es identificar los parmetros que describan el cambio
previsto. La tercera columna del Cuadro 11.3 presenta los parmetros tpicos.
Una segunda tarea podra ser diferenciar las etapas principales en pasos intermedios,
o sea, dos o tres niveles de impacto o resultados. Esto contribuye a describir el
progreso en forma ms precisa. Tradicionalmente, el objetivo del proyecto es generar
impacto y no simplemente resultados. La diferenciacin de estos niveles es una
manera de determinar exactamente el nivel en el cual se ubicarn los objetivos del
proyecto. En efecto, existe un cierto grado de flexibilidad para definir un nivel
determinado, ya sea como resultado o impacto. El Cuadro 11.4 muestra que los
objetivos del proyecto varan en funcin de lo que se especifique como nivel de
impacto (=objetivo).
Cuadro 11.3 Plantilla: Modelo de impacto para el fomento de la cadena de valor
parmetros de cambio
Etapas
Niveles de impacto en el Parmetros clave de cambio
fomento de CV
Impacto
Estado de riqueza / pobreza de los
Reduccin de la
productores y empleados, y sus familias
indirecto
pobreza
Condiciones econmicas y sociales en el
Impacto
Ingreso adicional para

los operadores y
empleados pobres
Impacto / Mayor valor agregado

Beneficio 2
Impacto /
Beneficio 1
Lograr soluciones para

el mejoramiento de la
cadena
Uso de
servicios
Los actores de la
cadena toman medidas
para mejorar la CV
entorno
Nmero de nuevos puestos de trabajo en la
cadena de valor
Nmero de nuevos puestos de trabajo de los
prestadores de servicios externos
Ingreso de los operadores pobres
Volumen de negocios de la cadena de valor
(precios, volumen) en los canales de
mercado previamente existentes y en los
nuevos canales / puntos de venta en el
mercado
Parmetros de productividad (produccin por
ha, por da laboral, costo unitario)
Calidad del producto / innovacin del
producto
Capacidad productiva por da o por ao
Tipos y cantidad de articulaciones
empresariales verticales
Uso de tecnologa mejorada de produccin
Existencia de estndar que regula la calidad
del producto y conformidad real con el mismo
Tipo y cantidad de operadores integrados a la
cadena de valor
Cambio en el comportamiento de los actores
de la cadena (ndices de inversin,
participacin en eventos, auto-organizacin)
Servicios prestados y recibidos
Financiamiento de los servicios
Formulacin de polticas
Servicios
(Output)
Actividades de
facilitacin y apoyo de
los proyectos de
fomento de cadenas de
valor
Actividades y servicios de apoyo, tales como

Informacin y estudios, facilitacin de eventos
Ayuda a las inversiones, PPP
Otra forma de diferenciar an ms el modelo de impacto es mediante la segmentacin

de servicios, uso de servicios y algunos de los resultados, de acuerdo a los campos de
accin (p. ej. servicios o vnculos comerciales), o en funcin de las socios (p. ej. a nivel
micro o meso). El Mdulo 3 de ValueLinks (vase Cuadro 3.14) presenta un modelo
genrico de impacto que obedece a esta lgica. En el Cuadro 11.6 podr encontrar un
ejemplo concreto.
Es importante observar que los parmetros del Cuadro 11.3 son puramente
ilustrativos. Las principales orientaciones estratgicas para el mejoramiento de la
cadena, tales como mejora de la calidad del producto o reduccin de costos, no
aportan patrones de cambio. En realidad, las vas hacia el crecimiento varan
considerablemente. Por consiguiente, para cada producto y mercado final deben
especificarse adicionalmente la tecnologa, los servicios, volumen de inversin y un
horizonte cronolgico. No copie las plantillas; cree un modelo especfico para cada
proyecto de cadena de valor!
El siguiente Cuadro 11.4 brinda una idea general del nivel de objetivos de 16
proyectos seleccionados, apoyados por la GTZ en el ao 2007; cada proyecto fomenta
varias cadenas de valor. La columna de la izquierda presenta palabras clave que
aparecen en la formulacin de objetivos e indicadores de objetivos. Las mismas han
sido agrupadas en grupos de conceptos similares. La palabra clave que representa el
mayor nivel de impacto esperado se utiliza para clasificar los programas de desarrollo
en la segunda columna. Se puede observar que el nivel tpico de objetivos
corresponde a aumento de ingresos, mayores utilidades para pequeas y medianas
empresas y fincas, y creacin de empleo adicional.
Cuadro 11.4 Casos: Niveles de objetivos en los proyectos de fomento de
cadenas de valor apoyados por la GTZ
Palabras clave en la formulacin de objetivos e
Nmero de programas que
indicadores de objetivos
tienen como meta el respectivo
nivel de impacto
Proporcin reducida de hogares pobres
1
Mayor ingreso, mayor utilidad para las PYME, empleo
9
adicional, mayor nivel de subsistencia alimentaria
Mayor volumen de negocios, volumen de exportacin y
4
de exportacin
Mayor cantidad producida, mayor participacin en el
mercado
Mayor productividad, menores costos de produccin,
1
menor consumo energtico
Inversin adicional
Mejor competencia de gestin
Tecnologa y procesos de produccin mejorados
Existencia de estndares de producto
Polticas sectoriales e iniciativas de apoyo mejoradas
Mejor acceso a servicios mejorados
1
Mercado de servicios privados en funcionamiento
Mejores servicios de cmaras y organizaciones

empresariales
Oferta de capacitacin vocacional
Los niveles de resultados e impacto del Cuadro 11.3 pueden ser relacionados con el
mapa y el anlisis de la cadena de valor. El Cuadro 11.5 muestra la relacin entre la
cadena de valor y el modelo de impacto en forma de grfico. Algunos parmetros de
cambio pueden deducirse directamente del mapeo de la cadena. Por lo tanto, el
anlisis de la cadena de valor provee una buena bases para el monitoreo de impacto.
El modelo de impacto de cada proyecto de fomento de cadena de valor debe ser
construido nuevamente. El siguiente Cuadro 11.6 presenta el ejemplo de un modelo de
impacto diseado para el segundo componente del Programa para la Proteccin y
Manejo de los Recursos Naturales (ProCGRN por su sigla en ingls Programme for
the Protection and Management of Natural Resources) en Bnin. El componente se
llama Poltica Sectorial Agrcola y Cadenas Agrcolas de Valor. El mismo persigue el
objetivo de aumentar la productividad y el valor agregado de cadenas de valor
seleccionadas (arroz y nueces de caj).
Cuadro 11.5 Plantilla: Combinar el mapa de la cadena de valor con el modelo de
impacto
Impacto en reducion
de la pobreza
Impacto en
crecimiento
Beneficio
Precio
Insumos
mejoramiento de la
Proveedores
cadena
de insumos
Uso de servicios
(ej.: prestadores de serv.)
Produccin
Transform.
Productores
primarios
Industria
Agencia
de apoyo
Asociacin
empresarial
Volumen
Comercio
Puntos finales de venta
Servicios (output)
del proyecto
Cuadro 11.6 Caso: Modelo de impacto del componente de fomento de la cadena

de ProCGRN, Bnin
Impacto /
Objetivo
Benefi
cio
Productores rurales mejoran sus ingresos mejorando su desempeo productivo y de

comercializacin, en un entorno comercial favorable
Mayor eficiencia en produccin,

procesamiento y comercio
Nuevos empleos creados en

reas rurales
Operadores de la cadena utilizan

mejor tecnologa y mejores
Ms comercio e inversin
Mejor acceso a la tecnologa
Uso de
servicios
Servicios
Investigacin pone
a disposicin
nuevas soluciones
Mejorar la
gestin
de
investigacin
Crear
fondo
para
innovacin
GTZ & Danida
Capital adicional
movilizado
Servicio
pblico opera
eficientemente
Fortalecer
suministro
descentralizado de
servicios
pblicos
GTZ/DED
Normas y regulaciones pblicas

adaptadas a neces. comerciales
Formulacin de polticas se basa

en informacin pertinente
Mejorar
acceso a
crdito
rural
Apoyar
inversin de
capital
privado
GTZ/DED
Fortalecer
organizaciones
empresariales
Crear sistema de
informacin de
mercado
Recoger datos
especficos del
sector
GTZ/DED
GTZ
Fuente: adaptado de ProCGRN, Bnin
En el Cuadro 11.6 se reproduce en forma simplificada el modelo de impacto del

componente. La versin completa incluye dos servicios adicionales que tambin
contribuyen al impacto. Una se refiere a la inversin comunitaria en manejo de la tierra
y del agua, apoyada por el banco para el desarrollo KfW; la otra a la regulacin de los
derechos de propiedad en el uso de la tierra. El modelo de impacto muestra cmo las
diferentes agencias de apoyo contribuyen paralelamente al logro de objetivos
El cambio en una cadena de valor puede ser considerado un impacto, solamente si
asumimos relaciones causales entre los diferentes niveles del modelo de impacto. No
es suficiente evaluar el cambio en cada nivel. El monitoreo de impacto tambin debe
generar argumentos plausibles referidos a porqu y cmo ocurri el cambio. Esto no
es solamente un tema en la elaboracin de informes. Los responsables de los
proyectos tienen que conducir un proyecto de fomento de la cadena con una
perspectiva estratgica, teniendo siempre presente el impacto final previsto. Mientras
contine mejoramiento, las relaciones causales del modelo de impacto siguen siendo
hipotticas. Es sumamente importante transparentarlas y revisar regularmente las
hiptesis de impacto. El monitoreo no slo incluye la observacin de los indicadores,
sino tambin la revisin de la estrategia de mejoramiento y, por ende, la estrategia
del proyecto. Esto se lleva a cabo verificando las hiptesis de impacto. Si fuere
necesario, stas deben ser revisadas como una consecuencia.
El Cuadro 11.7 presenta hiptesis genricas de impacto para los proyectos de fomento
de la cadena que pueden ser utilizadas como punto de partida para transparentar la
estrategia del proyecto y del mejoramiento. La secuencia de hiptesis de impacto
relata la historia del proyecto por anticipado. Se recomienda realizar este paso a
conciencia y cuidadosamente, cerciorndose de que la historia sea realista.
Cuadro 11.7 Plantilla: Formular hiptesis de impacto
Hiptesis genricas de impacto
Hiptesis de impacto 1 (Relacin causal entre los servicios del proyecto y el uso de los
servicios)
Las actividades e intervenciones de apoyo del proyecto de fomento de la cadena son
realmente utilizadas por los actores de la cadena de valor.
Hiptesis de impacto 2 (Relacin causal entre el uso de los servicios y el beneficio del
mejoramiento)
Socios y clientes del proyecto de fomento de la cadena invierten en el mejoramiento
de la cadena, ambos individualmente y como comunidad de negocios, logrando
mejoras en los diferentes mbitos del mejoramiento de la cadena.
Hiptesis de impacto 3 (Relacin causal entre mejoramiento y agregacin de valor /
crecimiento)
El mejoramiento se traduce en un mejoramiento de la competitividad de la cadena de
valor y lleva a una mayor agregacin de valor y a un mayor ingreso general de los
operadores de la cadena.
Hiptesis de impacto 4 (Relacin causal entre crecimiento e ingreso de los pobres)
Los productores y empleados pobres obtienen una parte del mayor ingreso general y,
as, les es posible alejarse de la lnea de pobreza.
Mientras que la relacin entre los servicios del proyecto y el uso de las mismas a cargo
de las socios de la cadena de valor es relativamente fuerte, las hiptesis subsiguientes
de impacto estn sujetas a la influencia de una cantidad cada vez mayor de otros
factores. Por consiguiente, las hiptesis de impacto implican suposiciones. Es til
transparentar tambin las suposiciones importantes.
(Tarea 11.2) Verificar las hiptsis de impacto

Monitoreo de impacto significa verificar las hiptesis de impacto. Ello incluye reconocer
y medir el cambio en cada nivel del modelo de impacto y atribuir dicho cambio a las
actividades precedentes del proyecto de fomento de la cadena. El cambio se convierte
en impacto solamente si puede ser atribuido a las actividades iniciales de dicho
proyecto.
El monitoreo y la evaluacin del impacto del fomento de la cadena de valor enfrenta
los mismos retos que los proyectos en otros mbitos de desarrollo social y econmico.
Uno es la dinmica del desarrollo econmico: es importante observar que ni los
actores de la cadena ni los proyectos de apoyo pueden controlar por completo la
evolucin de la cadena de valor: la demanda de los consumidores vara, surgen
nuevos competidores y las condiciones de produccin en la agricultura varan de un
ao a otro. Debido al entorno dinmico, es extremadamente difcil distinguir el impacto
generado por un proyecto de apoyo del cambio originado por las tendencias del
mercado y el entorno comercial. Cuanto ms alto sea el nivel del modelo de impacto,
ms factores interventores deben tomarse en cuenta.
10
El segundo reto es la atribucin: Como el fomento de una cadena de valor concreta no

excluye a ninguna empresa particular, es prcticamente imposible escoger a un grupo
de control que no se haya beneficiado de de la accin de apoyo externo. Los
operadores de la cadena invierten por su cuenta y riesgo y, por lo tanto, cargan con la
responsabilidad del mejoramiento de la cadena. A ello se suma el hecho de que a
menudo varias agencias apoyan paralelamente el desarrollo de la cadena. Es difcil
juzgar cul de ellas es la ms influyente.
Dadas estas limitaciones fundamentales para medir el impacto, las hiptesis de
impacto deberan ser tratadas como una gua flexible. Mientras que es absolutamente
necesario establecer la lgica del proyecto, los responsables deberan estar
preparados para modificar la lgica con el transcurso del tiempo, si fuere necesario. La
tarea no es producir evidencia concreta de que el proyecto de fomento de la cadena es
totalmente responsable del progreso obtenido. Ms bien, monitorear significa observar
el cambio en curso, suministrando informacin a todos los actores de la cadena y
sacando conclusiones para seguir con el mejoramiento. An si los logros no pueden
ser atribuidos por completo al proyecto de fomento, el monitoreo de impacto expone el
rol de los facilitadores externos. El simple hecho de que los facilitadores externos
monitoreen el cambio, interacten con los operadores de la cadena y adapten sus
intervenciones segn el caso, demuestra la orientacin de los mismos hacia el
impacto, aumentando su credibilidad.
Para verificar las diferentes hiptesis de impacto, stas deben ser operacionalizadas
mediante la definicin de los mbitos de observacin y la formulacin de indicadores
medibles. Para cada nivel, deberan tenerse en cuenta dos aspectos. Uno es la
observacin del cambio en curso, la respuesta a la pregunta si y en qu medida el
cambio est ocurriendo realmente. El segundo aspecto se refiere a la atribucin:
Puede la evolucin en cada nivel de la cadena de valor ser atribuida a cambios
anteriores y, por ltimo, a las actividades externas de apoyo? La interpretacin como
impacto del cambio en curso solamente es posible usando y verificando asimismo las
hiptesis de impacto.
Los siguientes cuadros presentan los criterios genricos para la verificacin de
hiptesis de impacto arriba mencionadas. stos se refieren tanto a la observacin del
cambio como al tema de la atribucin. Los criterios no estn formulados como
indicadores completos porque los indicadores especficos difieren de una cadena a
otra. La principal fuente de informacin sobre los criterios es el anlisis y, en especial,
el mapa de la cadena. En la mayora de los casos, el anlisis de la cadena aporta una
lnea de base tambin para el monitoreo. Incluso un mapa relativamente sencillo de la
cadena muestra las funciones desempeadas, los tipos de operadores y sus
relaciones, y los puntos finales de venta. As, una posibilidad inequvoca de realizar el
monitoreo de impacto es actualizando el mapa de la cadena de valor.
Las especificaciones detalladas de los indicadores y de las respectivas medidas
cualitativas y cuantitativas tienen que ser formuladas nuevamente en cada caso, en
base a los datos del anlisis de la cadena de valor. En el Captulo 11.3, ms adelante,
se presentan algunas indicaciones sobre cmo formular los indicadores.
Hiptesis de impacto 1: Utilidad de actividades e intervenciones de apoyo

El monitoreo comienza en el nivel ms bajo del modelo de impacto. A menos que las
servicios del proyecto actividades e intervenciones de apoyo sean realmente
utilizadas por las socios y los clientes, el desarrollo de la cadena finalmente no podr
ser atribuido al proyecto.
El monitoreo de la hiptesis de impacto 1 se refiere al uso que las socios del proyecto
de fomento de una cadena (empresas, asociaciones y/o agencias a nivel meso) hagan
de la facilitacin y de las actividades de apoyo. El hecho de que los actores persigan
11
activamente los objetivos de mejoramiento, la colaboracin con los facilitadores

externos es un logro importante por s mismo. Ello demuestra que el proyecto de
desarrollo opera guiado por la demanda y que desempea bien sus funciones de
apoyo. Como los responsables de proyectos tienen una gran influencia en este primer
nivel de resultados, la informacin del monitoreo tiene una utilidad directa para la
ejecucin de actividades del proyecto.
Se puede verificar si los operadores y los prestadores de servicios de apoyo se
involucran o no en el mejoramiento a travs de una conversacin con los actores en
reuniones y talleres con los actores. Otra posibilidad es aprovechar los informes de
actividades conjuntas, y los propios informes de prestadores de servicios y empresas.
Cuadro 11.8 Herramienta: Monitoreo del uso de los servicios e intervenciones
del proyecto
Criterios para la observacin del cambio en curso:
Los operadores, prestadores de servicios y las organizaciones a nivel meso se
involucran en las actividades de mejoramiento
Los actores de la cadena colaboran con el proyecto de fomento de la cadena
realizando actividades de mejoramiento
Criterios para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
Satisfaccin del cliente con respecto a los servicios e intervenciones de apoyo
Las socios realizan esfuerzos propios para iniciar la colaboracin con el proyecto de
fomento de la cadena y solicitan activamente el apoyo
En que medida el comportamiento de los operadores y prestadores de servicios

frente a la inversin es atribuible a las anteriores intervenciones del proyecto de
fomento de la cadena? Esta pregunta puede responderse obteniendo la
retroalimentacin de los participantes en talleres y reuniones con actores, organizados
por el proyecto. La palabra clave es satisfaccin del cliente con los servicios del
proyecto.
Cuadro 11.9 Caso: Monitoreo del uso de las servicios, y del impacto en el
Programa PEC, Tailandia
Objetivos del proyecto y modelo de impacto
El Programa Germano-Tailands para Competitividad Empresarial (PEC por su sigla
en ingles Program for Enterprise Competitiveness) apoya a 7 sub-sectores o cadenas
de valor (frutas longan, vegetales, productos de papel de Saa, camarones de
exportacin, aceite de palma, productos de tapioca y bioplsticos). En cada cadena de
valor la estrategia de proyecto concibe intervenciones que aumenten la
competitividad focalizadas, (= servicios) con el objeto de influenciar la demanda, la
oferta o un entorno facilitador de mercados de servicios para pequeas y medianas
empresas (PYME). La prestacin es utilizada por los prestadores de servicios
(agencias pblicas, organizaciones empresariales constituidas por miembros, o
empresas del sector privado). Ello redunda en acuerdos de servicios mejorados y
mejor acceso de las PYME a los servicios. Se prev que los prestadores de servicios
continen con los servicios para el grupo meta, de manera sostenible, una vez que la
ayuda haya terminado (= resultado). Se supone que el mejor acceso a los servicios
redunde en una mayor competitividad de las PYME (= impacto directo), lo cual
finalmente originar ms empleo e ingresos (= impacto indirecto).
Monitoreo de la utilidad de las intervenciones y su impacto en la competitividad de las
PYME
12
El sistema de monitoreo se basa en el seguimiento de las intervenciones que

aumenten la competitividad, de las cuales existen aproximadamente 40-50 en total
(hasta 14 por cadena de valor). Para cada intervencin, se prepara un informe de
intervencin, utilizando las siguientes herramientas de monitoreo:
-un sondeo para evaluar los cambios en el mercado de servicios: Las preguntas
incluyen si las PYME compran ms servicios que antes, si estn ms concientes de
los servicios, y si hay ms servicios disponibles en la actualidad, etc.)
- recoleccin de datos bsicos del grupo meta propuesto (PYME). Esto se realiza a
travs de pequeas encuestas estratificadas por muestreo, con no ms de 30
encuestados. Las preguntas incluyen, p. ej. : Tuvo el servicio un impacto en su
empresa, Lo usara otra vez?, etc.).
- encuestas de seguimiento de los grupos meta de PYME para medir los cambios o
falta de cambios en la competitividad y en los mercados de servicios. El programa
mide la competitividad en funcin del desempeo en el Mercado, productividad,
innovacin y sostenibilidad ambiental de las empresas en el sector respectivo.
Los informes de intervencin individual se agregan a los informes de avance de la
estrategia para el sub-sector, utilizados para ser presentados a agencias de
financiamiento y actores polticos.
Fuente: Thai-German Programme for Enterprise Competitiveness, Thailand
Hiptesis de impacto 2: Mejoramiento de la cadena

La manera ms fcil de verificar si el mejoramiento realmente est ocurriendo, es
observando el cambio estructural en la cadena de valor. Muchos cambios son
discretos, o sea, mejoras estructurales espordicas. Por ejemplo, la introduccin de
un nuevo producto, la apertura de un nuevo punto de comercializacin o la fundacin
de una asociacin de productores, son todos cambios que pueden ser fcilmente
observados. Solo bastan uno o algunos datos de observacin para verificar si estos
cambios han ocurrido realmente. Elementos similares del mejoramiento de la cadena
incluyen la introduccin de estndares, una inversin importante de capital o la
creacin de empresas de servicios.
Otros cambios, tales como una mejora gradual de la calidad del producto, parmetros
mejorados de productividad o un menor costo de produccin, deben ser descritos ms
detalladamente, pero an pueden ser fciles de registrar, preguntando a las empresas
tpicas que participan en la iniciativa de mejoramiento. En las comunidades
empresariales pequeas, no debera ser muy difcil identificar a tales fincas o
empresas.
Cuadro 11.10 Herramienta: Monitoreo del mejoramiento de la cadena
Criterios para observar cambios discretos
Existen nuevos puntos de venta para los productos (p. ej.: exportacin).
Est en uso una nueva o diferente tecnologa (en empresas lderes).
Se venden productos nuevos o mejorados a los consumidores finales.
Se acord un estndar de producto y el mismo est siendo implementado.
Se fund una nueva asociacin de productores o BMO (organizacin constituida por
miembros, por su sigla en ingls)
Criterios para observar los cambios graduales (serie cronolgica)

Cambio en los parmetros de productividad o costo de produccin en empresas
tpicas.
Nmero de productores / empresas que utilizan insumos y servicios crticos.
Porcentaje de la produccin vendida en diferentes canales de la cadena de valor.
13
El mejoramiento est en concordancia con una estrategia que ha sido acordada en el

marco referencial del proyecto.
Las mejoras han sido llevadas a cabo por empresas y asociaciones que cooperan
directamente con el proyecto de fomento, o reciben servicios de apoyo de las socios
del proyecto.
Las fuentes de informacin para monitorear el mejoramiento de la cadena son

bsicamente las mismas del anlisis inicial de la cadena de valor. En esencia, el
monitoreo es una continuacin de los estudios previos de la cadena. Cuanto mejor
organizada est la cadena de valor, ms fcilmente podr generarse la informacin,
hablando con los organismos representativos asociaciones empresariales,
organizaciones de apoyo a nivel meso, grupos ncleo y reuniones con actores .
Observar las mejoras en cadenas ms amplias y dbilmente organizadas (en su
mayora agrcolas) con muchos operadores, es un desafo mayor. En teora, el cambio
tecnolgico y el comportamiento empresarial de un gran nmero de agricultores y
pequeas empresas podran ser captados por una lnea de base y sondeos de
seguimiento. Sin embargo, los sondeos son costosos y los datos obtenidos no cuentan
toda la historia, a menos que se los combine con un anlisis del cambio estructural en
la cadena de valor. Un enfoque menos exigente y ms elegante para evaluar el
mejoramiento en cadenas amplias se basa en la informacin directa obtenida de los
actores de la cadena que sustentan una posicin crtica dentro de la misma. stos
pueden ser
Operadores importantes en los cuellos de botella de la cadena (tales como
asociaciones importantes de productores, empresas procesadoras, exportadores y
grandes comerciantes) que manejan una gran parte del flujo del producto.
Proveedores de equipos crticos o insumos mejorados que venden sus productos a
un gran nmero de operadores.
Prestadores de servicios crticos, como p. ej. asesoramiento tcnico, e
Instituciones financieras que atienden a un gran nmero de clientes.
El Cuadro 11.11 presenta un ejemplo en el cual las asociaciones de productores
incluyeron acuerdos PPP para realizar actividades de mejoramiento y monitorear el
avance por s mismos.
Cuadro 11.11 Caso: Monitoreo de resultados del mejoramiento en el programa
GESOREN, GTZ Ecuador
Objetivos del proyecto y modelo de impacto
El programa GESOREN tiene por objeto aumentar el ingreso de los agricultores
pobres de cacao y caf en Ecuador. Esto presupone precios ms elevados del
producto y mayor volumen de exportacin del caf y del cacao (impacto). Para lograr
esto, deben mejorarse las siguientes variables de las cadenas de valor del cacao y del
caf: a) costos de produccin; b) calidad y certificacin del producto; c) volumen de
produccin; d) nuevos productos y e) nuevos mercados (beneficio).
Indicadores para operacionalizar el resultado del mejoramiento
Se operacionalizan las variables mediante indicadores especficos que permiten medir
los progresos, en base a los valores iniciales de la lnea de base, documentados en
una base de datos. Estos son ejemplos de indicadores para las cinco variables:
a) reduccin de costos: aumento de la productividad promedio por hectrea de cacao de 400 a 600
libras.
b) Volumen de produccin: Aumento del rea de cultivo del caf orgnico de 500 a 750 hectreas.
14
c) Calidad: Fincas cacaoteras con certificacin (orgnica, comercio justo y rainforest-alliance) de 2000 a
3000.
d) Nuevos productos: introduccin de un mnimo de 5 nuevos productos de caf en mercados
especiales.
e) Nuevos mercados: Un mnimo de 5 nuevos acuerdos comerciales para ingresar a mercados
especiales.
Monitoreo de indicadores a travs de la colaboracin con asociaciones y socios de

PPP
Los indicadores se miden en el marco de acuerdos de cooperacin con socios PPP,
quienes implementan la estrategia de mejoramiento en coordinacin con la GTZ.
Como los proyectos de mejoramiento por lo general estn co-financiados por la GTZ,
los indicadores estn integrados en los acuerdos del proyecto con las organizaciones
ejecutoras locales, muchas veces asociaciones. Por lo general deben ser ms
minuciosos en la especificacin de objetivos a ser logrados. Los ejemplos de acuerdos
con asociaciones de productores son:
Volumen de produccin: Las prcticas de poda permiten la rehabilitacin de al menos 100 hectreas de
cacao y aumentan tambin el volumen de produccin de la asociacin de pequeos productores XY de 75
toneladas (2006) a 150 toneladas (2007). Instrumento de verificacin: informes de poda; registro de
compra del principal centro de acopio.
Nuevos productos y nuevos mercados: A travs de la implementacin de una nueva estrategia de
comercializacin, la asociacin de pequeos productores XY ha concretado un nuevo acuerdo comercial
con una duracin de al menos un ao y lanz un nuevo producto en el mercado de caf orgnico.
Situacin inicial: 1 acuerdo comercial efectivo, 2 productos en el mercado, ninguno de ellos orgnico.
Instrumento de verificacin: informe de implementacin de la estrategia comercial, acuerdo comercial
firmado, fotografas de los nuevos productos.
Durante la ejecucin del proyecto las socios de la cooperacin reportan

peridicamente por ejemplo cada 6 meses sobre los avances del proyecto, de
acuerdo a los indicadores. Se hacen pagos ulteriores solamente si los informes
cumplen con los requerimientos y proporcionan los datos acordados.
Fuente: GTZ-GESOREN, Ecuador
El punto decisivo es reconocer la naturaleza sistmica del mejoramiento de la cadena

de valor. Los diferentes aspectos del mejoramiento se hallan interrelacionados. Por
ejemplo: las mejoras tcnicas slo pueden realizarse si se utilizan nuevos y mejores
servicios. La calidad mejorada y los nuevos productos deben aparecer en los puntos
de venta en el mercado en algn momento.
Cuadro 11.12 Caso: Monitoreo de parmetros seleccionados del comercio
agrcola en Per
Objetivos del proyecto
El segundo componente del programa PDRS persigue el objetivo de integrar a
pequeos agricultores en cadenas de valor orientadas al mercado nacional y de
exportacin. Para elevar el volumen de exportacin no slo se debe mejorar la
productividad y la calidad del producto, sino que deberan abrirse nuevos canales de
exportacin y debera aumentarse la cartera de productos exportables.
Monitoreo del mejoramiento de la cadena de valor
Las cifras estadsticas demuestran que el volumen de exportacin de productos
apoyados por el programa se ha multiplicado en el perodo 2003-2005, por ejemplo, en
caf orgnico de la regin de San Martn, incrementndose de 66 toneladas en el 2003
a 384 en el 2005, o de granos de Piura (de 9 a 234 toneladas). El porcentaje de
aumento de las exportaciones se evidencia en los parmetros del sub-sector, p. ej. en
- el aumento en la participacin de la produccin total comercializada fuera de la
regin (cerca del 8,3%)
15
- el aumento del nmero de contratos de exportacin con asociaciones de productores

(de 2 a 8)
- la reduccin de los ndices de rechazo de productos de exportacin en los puntos de
acopio (cerca del 40%)
Fuente: GTZ Per
El mejoramiento de una cadena de valor est sujeto a importantes factores externos,

especialmente el desarrollo de la demanda del mercado y la poltica comercial. Por lo
tanto, otra tarea importante del monitoreo de impacto es verificar las presunciones
iniciales y requisitos previos para el mejoramiento, para generar el crecimiento
econmico previsto. Por consiguiente, la gestin de proyecto tambin tiene que tener
en cuenta el entorno econmico y poltico del proyecto de fomento de la cadena.
Hiptesis de impacto 3: Crecimiento econmico

Por ultimo, el mejoramiento debera dar como resultado mayor valor agregado. Existe
un solo parmetro para medir el crecimiento sostenible, o sea, el valor agregado total o
volumen de negocios de la cadena de valor, determinado como el precio de venta del
producto final, multiplicado por el nmero de unidades vendidas. Segn el mbito del
proyecto de la cadena de valor, puede que sea necesario sumar varias variantes de
productos y puntos de venta. Aunque este indicador est bien definido, medirlo no es
tan sencillo como parece. Un problema es que el volumen de negocios de la cadena
de valor puede que est sujeto a fluctuaciones a travs del tiempo. En las cadenas de
valor agrcolas y de alimentos, esto constituye un tema crtico, debido a que los
volmenes de produccin varan con las condiciones climticas. Por lo tanto, un
aumento espordico no es convincente. Para ser clasificado como impacto duradero,
el valor agregado debera mostrar una tendencia alcista durante algunos aos. Sin
embargo, no siempre se dispone de series cronolgicas completas de datos del
mercado y los proyectos de fomento de la cadena a menudo finalizan antes de que
una nueva serie de datos pueda completarse.
Existen dos posibles respuestas frente a este desafo. Una es enfocarse en los datos
de las empresas clave. El nmero de empresas de exportacin por lo general es lo
suficientemente pequeo como para obtener datos completos del volumen de
exportacin y del valor de un producto en particular. El valor de ventas en el mercado
domstico se puede inferir del volumen de negocios de importantes procesadoras o
comerciantes. Segundo, la obtencin de datos se puede concentrar en aquellas
variantes de productos y canales de comercializacin que hayan sido agregados como
resultado del mejoramiento. Por ejemplo, en el caso en que la visin de mejoramiento
sea comercializar vegetales de alto valor en hoteles o supermercados, la evolucin de
las ventas en los puntos de distribucin seleccionados equivale al valor total agregado.
Otra opcin es apoyar a las agencias pblicas responsables de estadsticas
econmicas, o sea, los departamentos gubernamentales competentes, la oficina de
estadsticas y autoridades aduaneras, solicitando, a cambio, los datos pertinentes.
Un ejemplo de la segunda opcin es el impacto del fomento a la nuez de caj en
Camboya, presentado en el Cuadro 11.14.
Cuadro 11.13 Herramienta: Monitoreo del valor agregado / crecimiento
econmico
Criterios para observar el cambio (serie cronolgica)
Aumento del valor agregado volmenes y precio del producto final pagado en
puntos de venta determinados .
Volumen de negocios en los canales de mercado que han sido abiertos nuevamente
como resultado del mejoramiento .
Criterio alternativo para observar el cambio
16
Aumento del volumen de negocios de empresas lderes y/o exportadores.

Estructura del aumento en el volumen de negocios de la CV: el aumento observado
en precios y/o volmenes concuerda con el tipo de mejoramiento que ha tenido lugar.
El crecimiento del valor agregado total es distribuido a lo largo de la cadena de valor y

a proveedores de insumos y prestadores de servicios. Por consiguiente, constituye la
base para cualquier incremento de ingreso generado por el mejoramiento de la cadena
de valor. Por lo tanto, el aumento del volumen de negocios de la cadena de valor es, al
mismo tiempo, un indicador del aumento de ingresos.
Cuadro 11.14 Caso: Aumento del valor de venta de almendras de nueces de
caj orgnicas, Camboya
Antecedentes
Camboya exporta la mayora de su produccin de nueces de caj. El 95% de las
exportaciones se despacha como nueces en bruto a Vietnam. La demanda y los
volmenes de venta estn creciendo. Sin embargo, la agregacin de valor es baja, ya
que slo el 1% de las nueces de caj es procesado en almendras en el pas. La visin
del mejoramiento es obtener precios finales ms elevados mediante (a)
procesamiento creciente, y (b) cambiando a nueces de caj orgnicas. La estrategia
fue crear una nueva cadena de valor para nuez de caj orgnica procesada, que
incluya certificacin, organizacin de productores y nuevos enlaces de exportacin con
mayoristas internacionales.
Medir el impacto en el valor de venta
750 productores de nuez de caj orgnica han obtenido certificacin (internamente) y
han comenzado a exportar el producto. Debido a que la nuez de caj orgnica es un
nuevo producto y una nueva cadena de valor, el valor creado equivale al valor total de
almendras orgnicas exportadas. En el primer ao de exportacin, se despacharon
120 toneladas (8 contenedores) de almendras orgnicas, percibiendo
aproximadamente USD 700.000. El volumen equivale al 1% de las exportaciones de
nuez de caj. Sin embargo, el precio por unidad del producto es casi el doble, ya que
la variante orgnica recibe un margen del 30%, teniendo las nueces procesadas un
valor ms elevado de venta del 60%. Si las almendras de las nueces de caj orgnicas
reemplazan a las convencionales en bruto, el valor agregado aumenta en aprox. 80%.
La disponibilidad del nuevo producto atrae a los inversionistas internacionales. Si se
realizara una inversin extranjera directa planeada, la capacidad de procesamiento
alcanzara a 5000 toneladas.
Estas cifras son fciles de comprobar, debido a que existen slo 1 2 exportadores en
la cadena de valor.
Hiptesis de impacto 4: Ingreso y reduccin de la pobreza

A medida que crece la cadena de valor, es viable suponer que el ingreso de los
operadores y de los prestadores de servicios tambin est creciendo. La pregunta es
cmo el ingreso adicional se distribuye a lo largo de la cadena de valor y si la gente
pobre obtiene una parte del mismo. Este es, en primer lugar, un asunto de cifras. La
cantidad total de productores y empleados pobres que participan en la cadena de valor
constituye una primera seal de reduccin de la pobreza que puede ser
potencialmente logrado. Sin embargo, las meras cifras no son suficientes. stas deben
17
ser complementadas con estudios separados que muestren cunto del valor agregado
est siendo realmente capturado por los operadores y empleados pobres.
Aparte de un ingreso familiar ms elevado, hay otros beneficios del mejoramiento de la
cadena que tambin son relevantes para la gente pobre, tales como una mayor
seguridad alimentaria, estabilizacin de los ingresos y la distribucin intrafamiliar del
ingreso en efectivo entre hombres y mujeres.
Cuadro 11.15 Herramienta: Monitoreo de impacto en ingreso y pobreza
Criterios para observar el cambio
Cantidad total de emprendedores / fincas pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da)
que se benefician del mejoramiento de la cadena de valor.
Cantidad de pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da) que han sido integrados
como empleados a la cadena de valor.
Cambio en los ingresos de los pobres, superando la lnea de pobreza (p. ej.: USD 2
/ da).
Mtodos para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
Estudios de caso y clculos modelo de ingresos de pequeas empresas o fincas
Estudios de caso del estado de pobreza de grupos especficos que participan en la
cadena de valor
El Cuadro 11.16 que se refiere al mismo programa, complementa al 11.11. Aqu se

aborda el monitoreo del ingreso de las pequeas fincas, utilizando una metodologa de
estudio de caso.
Cuadro 11.16 Caso: Monitoreo del aumento de ingreso en fincas cacaoteras y
cafetaleras, Ecuador
Estudios de caso sobre aumento de ingreso en las fincas
Los pequeos productores de cacao y caf pertenecen a los grupos pobres, dentro de
las respectivas cadenas de valor de Ecuador. Por lo tanto, el monitoreo de ingresos se
enfoca en el desarrollo de estos grupos. La GTZ utiliza un mtodo de estudio de caso,
en el cual se recolectan datos de las fincas seleccionadas que se benefician del
programa. Las variables incluyen productividad por hectrea, utilizacin de mano de
obra, costo de produccin, volumen de produccin y la estructura de ingresos y
egresos familiares.
La estructura del ingreso familiar es una variable interesante: muestra la importancia
relativa del ingreso proveniente de los principales cultivos (cacao y caf), referidos a la
cadena de valor, frente al ingreso proveniente de otros cultivos y, lo que es ms
importante, frente a otras fuentes de ingreso familiar, especialmente mano de obra
asalariada y remesas. En la medida en que las otras fuentes disminuyen, se puede
adjudicar la mejora en los ingresos al mejoramiento del cultivo principal.
Resultados del monitoreo
Los estudios de caso realizados con productores de UNOCACE, una asociacin que
agrupa a 920 pequeos agricultores de cacao orgnico, han estado monitoreando a
las familias desde el 2004 y han indicado un aumento del ingreso familiar del 43%
entre el 2004 y el 2006, generado a travs de las actividades del programa. Un estudio
similar realizado en FAPECAFES, una asociacin de pequeos productores de caf
especial, con aproximadamente 1000 afiliados, refleja un aumento del ingreso de estas
familias del 70%.
Fuente: Programa GESOREN, GTZ-Ecuador
Cuadro 11.17 Caso: Monitoreo del impacto en ingreso y pobreza en la cadena

del arroz, Camboya
18
Antecedentes
El objetivo del Programa de Desarrollo Rural Kampot/Kampong Thom, Camboya (RDP
por su sigla en ingls Rural Development Programme), es contribuir a la reduccin de
la pobreza y al desarrollo econmico en dos provincias de Camboya. Una de las
principales reas de trabajo es el establecimiento y la calificacin de los prestadores
de servicios en reas clave de desarrollo rural, especialmente en el mbito de
subsistencia agrcola y produccin para el mercado. El arroz es el producto agrcola
ms importante en el rea de RDP, tanto en materia de seguridad alimentaria como
valor econmico. La hiptesis clave del programa es que el apoyo a una especialidad
de arroz arroz orgnico generar ingresos a los pequeos agricultores y mejorar,
al mismo tiempo, los niveles de subsistencia. Las principales reas de mejoramiento
han sido los servicios tcnicos, la creacin de cooperativas de agricultores, la
introduccin de certificacin orgnica y apoyo al comercio del arroz.
Mtodo del estudio
Luego de 3 aos de fomento a la cadena de valor, el programa realiz en el 2006 un
estudio de evaluacin a los miembros de las cooperativas de arroz orgnico. El estudio
evalu los siguientes aspectos:
Satisfaccin con la prestacin de servicios de las cooperativas

Capacidad de los agricultores para vender sus productos orgnicos
Ingreso general de la finca, e
Impacto a nivel familiar.
El estudio utiliz una muestra del 10% de la poblacin miembro de la asociacin de

agricultores y fue diseado para revelar el cambio a travs del tiempo. No se
realizaron encuestas a grupos de control. Se pidi a los agricultores que clasificaran la
calidad de los servicios recibidos, la importancia relativa de sus diferentes actividades
econmicas y las ventajas adicionales que obtienen al participar en la iniciativa de
arroz orgnico. Las respuestas aportan un indicio acerca de los factores determinantes
del desarrollo de la finca. Adicionalmente, el estudio incluy un clculo modelo del
ingreso adicional por hectrea y por familia.
Resultados
El estudio indica que los agricultores han experimentado una estabilizacin de su
sustento e ingresos. En base a cifras promedio, el ingreso anual adicional proveniente
de la produccin de arroz orgnico es de aproximadamente USD 28 por familia. En
comparacin con el salario diario promedio por mano de obra en trabajos en los
arrozales o en la construccin, ello equivale a casi 24 das laborales. Otros beneficios
sociales mencionados con frecuencia incluyen la adquisicin de nuevas habilidades y
saber-hacer, motivacin y mayor auto-estima, as como una experiencia mayor de
solidaridad y espritu de equipo entre los miembros de las cooperativas.
Fuente: GTZ Camboya
Los casos reflejan que los aumentos en los ingresos pueden ser atribuidos, en efecto,
al mejoramiento de la cadena de valor, si los grupos beneficiarios se mantienen
dentro de los lmites manejables y/o los operadores de la cadena estn bien
organizados.
Tan pronto estn implicadas grandes cantidades de beneficiarios, el cambio slo
puede ser captado mediante mtodos estadsticos. Desafortunadamente, las
estadsticas comerciales y de ingresos no son confiables en la mayora de pases
pobres.
19
(Tarea 11.3) Gestin para obtener resultados de desarrollo

La gestin para obtener resultados de desarrollo (MDR por su sigla en ingls
Managing for Development Results) est surgiendo como el fundamento conceptual
del diseo y ejecucin de los sistemas de MyE de la cooperacin para el desarrollo. En
una mesa redonda internacional de agencias donantes, celebrada en Marrakech en el
2004, se formularon una serie de principios para MDR. Segn el acuerdo los
principios de MDR son
Enfocar el dilogo en los resultados en todas las etapas del proceso de desarrollo.
Alinear programacin, monitoreo y evaluacin con los resultados.
Mantener simples la medicin y la elaboracin de informes.
Gestin para resultados y no por resultados.
Usar la informacin sobre resultados para aprender y tomar decisiones (OCDE,
2006, p.3).
El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE ha publicado un libro de consulta

para la gestin para obtener resultados de desarrollo (OCDE, 2006) el cual elabora
estos principios. Anteriormente, el CAD tambin haba estipulado los criterios de
calidad para la evaluacin de la ayuda (vase OCDE, 1991). El marco referencial de
resultados y las herramientas de monitoreo para el fomento de la cadena han sido
abordados en los captulos anteriores 11.1 y 11.2. Este ltimo captulo presenta el
saber-hacer sobre la gestin y aspectos organizacionales de la orientacin hacia el
impacto.
Usar los datos de monitoreo para la gestin de proyectos de fomento de

la cadena
El monitoreo de impacto es un instrumento de la gestin de proyectos. El mismo debe
ser incorporado en un ciclo de gestin que comienza con la aclaracin de los
requerimientos de informacin de los directores, y finaliza con la informacin para
desempear las tareas de gestin y tomar decisiones. Finalmente, los requerimientos
de gestin determinan en qu nivel del marco referencial de resultados enfocarse y
qu herramientas utilizar.
El uso de los datos del monitoreo de impacto para el manejo de proyectos de fomento
de la cadena puede ser clasificado en tres categoras: MyE formar parte de
Gestin operacional a corto plazo
Gestin estratgica, y
Elaboracin de informes
La gestin a corto plazo principalmente requiere informacin acerca del uso de los
servicios (outputs). La informacin generada es utilizada para mejorar la prestacin de
servicios a las socios. Otros instrumentos son el monitoreo de actividades y el
financiero.
El monitoreo estratgico requiere informacin de los diferentes niveles del marco
referencial de resultados, de modo de actualizar las hiptesis de impacto y, si fuere
necesario, adaptar la estrategia del proyecto. El monitoreo de los resultados del
mejoramiento adquiere particular relevancia. En un entorno dinmico, los responsables
de los proyectos deben cerciorarse de que la visin de mejoramiento sea realista y el
proyecto se mantenga actualizado.
La elaboracin de informes utiliza todos los datos del monitoreo para contar la historia
del proyecto. Utiliza el marco referencial de resultados para reflejar el cambio en curso
en cada nivel. Para la rendicin de cuentas de los fondos recibidos, se utilizan los
datos de monitoreo del nivel de impacto.
20
Finalmente, los responsables de proyectos y los encargados de tomar decisiones

sobre desarrollo econmico deberan utilizar la informacin para preparar
evaluaciones, comparar los diferentes enfoques de lo proyectos y aprender para el
futuro.
Organizar la funcin de monitoreo

Con el fin de evitar que el monitoreo de impacto se transforme en una carga, el mismo
debe ser organizado lo ms eficientemente posible. La primera consideracin es el
costo. Existe un lmite superior del costo de monitoreo. Una recomendacin general es
que los gastos del monitoreo de impacto deberan equivaler, en promedio, al 5% del
total de la inversin pblica. En funcin del alcance del fomento, no se debera
exceder un mximo de 6-8%. El Cuadro 11.18 muestra un ejemplo real de clculo de
costo para el monitoreo de impacto del programa de fomento a PYME en Vietnam. El
presupuesto es de aproximadamente 5% del presupuesto anual total del programa.
Cuadro 11.18 Caso: Costo del monitoreo en el programa de fomento a PYME,
Vietnam
30,000
Costos de personal
(costos
corrientes
por ao)
1 Asesor MyE de programa (participacin del 70 por ciento)
5 Asesores de componentes de programa (participacin del
5 por ciento)
4 personal local en provincias (participacin del 5 por ciento
Estudios de lnea de base y de seguimiento
80,000
(en el primero y ultimo ao
Estudio de lnea de base de frutas y vegetales
de la fase del programa de
Estudio de lnea de base del ratn
cuatro aos)
Estudio de lnea de base del bagre
Informe de lnea de base de inversin domstica
Otros costos indirectos
1,000
(costos corrientes por ao)
Costos de documentacin y comunicacin, etc.
Costo total de monitoreo
51,000
Costo promedio por ao
Fuente: GTZ Vietnam
Debido a las estrechas restricciones presupuestarias, la tarea de monitoreo debe ser

organizadas lo ms eficientemente posible. El diseo de un sistema de monitoreo de
impacto para proyectos de fomento de la cadena de valor, debera tener en cuenta los
siguientes principios:
La formulacin de indicadores debera utilizar el anlisis inicial de la cadena de valor
como lnea de base. En la medida de lo posible, los indicadores deberan utilizar
fuentes existentes de informacin.
La recoleccin de datos debera compartirse entre los facilitadores externos y los
actores de la cadena de valor. En cada nivel del marco referencial de resultados,
otros actores de la cadena deben ser involucrados en la evaluacin. Debido a que
son los operadores y actores de la cadena quienes principalmente realizan el
mejoramiento y quienes deben realizar el seguimiento a sus propias actividades, los
datos de monitoreo muchas veces pueden extraerse de los archivos de las
empresas participantes y de las organizaciones contraparte.
Integracin de las reas de monitoreo a lo largo de la cadena de valor: Mientras que
es indispensable separar los modelos de impacto para todas las cadenas de valor
cubiertas por un programa de desarrollo, las tareas de monitoreo en los niveles de
servicios (output) y de resultados7utilidades (outcome) pueden a veces ser
combinadas. Por ejemplo, el acceso a microfinanzas y otros servicios pueden ser
relevantes para diferentes cadenas de valor.
21
La colaboracin con otras agencias activas en la respectiva cadena. Varios

donantes que invierten paralelamente requieren la misma informacin, o similar,
sobre el proceso del mejoramiento y del valor agregado creado. Por consiguiente,
el fomento de la cadena de valor es una oportunidad ideal para realizar el monitoreo
colaborativo que involucre a diferentes agencias para el desarrollo.
El siguiente cuadro sintetiza algunos rasgos importantes del sistema de monitoreo
empleado en el programa de fomento a PYME apoyado por la GTZ en Vietnam.
Cuadro 11.19 Caso: Sistema de monitoreo del programa de fomento a PYME,
Vietnam
Sistema de monitoreo del programa para PYME
El programa persigue el objetivo de mejorar significativamente la competitividad de las
pequeas y medianas empresas privadas en Vietnam. Su componente de cadenas de
valor promueve a los sub-sectores de fruta fresca, vegetales, ratn y pesca. El sistema
de monitoreo puede ser dividido en monitoreo estratgico y monitoreo operativo. El
monitoreo estratgico incluye monitoreo de los lmites del sistema, marco referencial
de resultados (modelo de impacto), indicadores y presupuesto. En cambio, el
monitoreo operativo supervisa actividades, hitos (servicios y uso de servicios), planes
anuales de operaciones y costos. Las actividades de monitoreo se organizan en un
ciclo anual, de las cuales la reunin de Planificacin Estratgica y Monitoreo (SPM por
su sigla en ingls Strategic Planning & Monitoring) de Octubre es el evento ms
importantes. En esta ocasin, se revisan los logros y el nuevo conjunto de hitos. El
sistema de monitoreo est ntimamente ligado a la gestin de conocimiento del
programa, la cual propicia la participacin activa y el intercambio de experiencia e
informacin.
Herramientas de monitoreo y fuentes de informacin
La informacin del monitoreo est documentada en
El Plan Operacional, que es el resumen de actividades anuales del programa
(organizadas por los componentes del programa),
Una tabla con los hitos, suministrando al personal el detalle de objetivos y tareas
anuales,
La tabla MS Excel monitoreo de impacto de indicadores, la cual est organizada
por indicadores de resultados e impacto y se utiliza para registrar datos sobre
valores de indicadores a travs del tiempo. ste es el documento medular que
recolecta toda la informacin. Permite combinar flexiblemente las diferentes
variables, como para sustentar las relaciones causa-efecto.
Una tabla separada MS Excel hoja de monitoreo de capacitaciones y talleres que
desempee esta funcin para las respectivas servicios del programa.
Las fuentes ms importantes son los datos estadsticos de las organizaciones
gubernamentales vietnamitas, datos de las socios privadas de cooperacin y
asociaciones empresariales, informes propios, estudios encomendados y estudios de
otras agencias para el desarrollo, tales como el Banco Mundial.
Responsabilidades
El consultor de M&E tiene la principal responsabilidad de coordinar el sistema de
monitoreo y de hacer que los resultados estn disponibles. Por un lado, coopera con
asesores del programa, personal local y consultores que recogen los datos. .Por otro
lado, coopera estrechamente con la direccin del programa, interpretando los
resultados. El Asesor Tcnico Principal utiliza la informacin para revisar y actualizar la
estrategia del proyecto junto con las contrapartes vietnamitas. Tambin cumple la
tarea de fomentar la orientacin hacia el impacto del equipo en su totalidad.
Fuente: basado en informes internos del programa de fomento a PYME (vase tambin
www.sme-gtz.org.vn)
22
El monitoreo de impacto del programa de desarrollo de PYME en Vietnam es el

ejemplo de un sistema de procedimientos de rutina y responsabilidades diseados
para lograr el mximo de eficiencia en la generacin de datos de monitoreo. El mismo
no es especfico del fomento de la cadena de valor como tal.
Utilizar sinergias entre monitoreo e implementacin del proyecto

El desarrollo de la cadena de valor no es un objetivo estable. Por consiguiente, puede
que no siempre sea posible especificar objetivos precisos, al menos al comienzo del
fomento de la cadena y en condiciones de una estructura econmica dbil y de un
cambio impredecible del mercado. Tanto la planificacin como el monitoreo se vuelven
difciles y, sobre todo, costosos.
Una forma de abordar esta condicin es relacionar en forma directa las actividades de
fomento con el monitoreo. Por ejemplo, los proyectos de fomento de la cadena utilizan
reuniones de negocios y talleres con actores para generar el marco referencial de
resultados y formular indicadores. Los talleres y las reuniones sirven a un doble
propsito, por un lado, fortalecer la concientizacin y la capacidad de los operadores
de la cadena y, por otro, generar informacin a ser utilizada en la creacin de la
funcin de monitoreo.
De manera similar, el fortalecimiento de la capacidad de gestin de los socios
participantes puede combinarse con el uso de su capacidad de planificacin y
monitoreo. En el caso de empresas y asociaciones empresariales, la informacin
generada para manejar las operaciones comerciales tambin debera ser asequible
para el monitoreo de impacto. Las organizaciones de apoyo del nivel meso y los
prestadores de servicios pblicos tienen que desempear, de todos modos, una
funcin informativa. El fortalecimiento de su capacidad incluye tambin colaborar en el
monitoreo regular.
References y Paginas web

Referencias
George, C. and C. Kirkpatrick (2003): A practical guide to strategic impact
assessment for enterprise development University of Manchester.
GTZ (2004): Results-based Monitoring Guidelines Guidelines for Technical
Cooperation Projects and Programmes, Eschborn.
OECD / DAC (1991): Principles for evaluation of development assistance, Paris
23
OECD / DAC (2006): Managing for Development Results Principles in Action:

Sourcebook on Emerging Good Practices, Paris (March 2006).
Rodrgues, J. / M. A. Rovayo Andrade (2007): Distribucin y redistribucin de ingresos
en cadenas de valor: Anlisis de casos en asociaciones de pequeos productores del
Ecuador de caf y cacao, Paper Publisher by the GESOREN programme, GTZ Quito,
Ecuador
Valhaus, M. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and Employment
Promotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction Impacts. GTZ
Eschborn
Molund, S. and G. Schill (2004): Looking Back, Moving Forward. Sida Evaluation
Manual, Swedish International Development Agency, Stockholm
Paginas Web
Links to Literature and websites
www.mande.co.uk/specialist.htm
in
different
fields
of
evaluation:
Monitoring business service development: www.bds-forum.net/m+e.htm

Linklists to evaluation sources: www.policy-evaluation.org
24

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