Modulo Prospectiva Estrategica Final

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO

PROSPECTIVA ESTRATGICA
AUTOR
CARLOS WILLIAM MERA RODRGUEZ
Economista
Especialista en Pedagoga y Docencia Universitaria
BOGOTA COLOMBIA
2007
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vicerrecto r Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planeacin
EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D.
Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de
Negocios
MDULO CURSO ACADMICO
L a e di c i n d e e s t e m d u l o e st u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i en ci a s
A d mi n i s t r a ti va s , C o nt a bl e s , E c o n m i c a s y d e N e g o ci o s d e l a U n i v e r s i d a d
N a ci o n a l A bi e r t a y a D i s t a n ci a . E C A CE N - U N A D .
D e r e c h os r e s e r va d o s:
2 0 06 , U ni v er si d ad N ac i on al A bi e rt a y a D i s t a n c i a - U N A D
V i c e r r e c t o r a d e M e di os y M e di a c i o n e s p e da g g i c a s , B o g ot D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN

CURSO ACADMICO
PROSPECTIVA ESTRATGICA
REA DE FORMACIN DISCIPLINAR
CURSOS BSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIN:
PROFESIONAL
DOCENTE:
CARLOS WILLIAM MERA RODRIGUEZ

Carloswmera@yahoo.es
Telfono: (571) 344 3700
MODALIDAD:
EDUCACIN A DISTANCIA
PRESENTACIN DEL DOCENTE
Carlos William Mera Rodrguez es Economista especialista en pedagoga y docencia

Universitaria, con amplia experiencia acadmica en la docencia de instituciones tcnicas,
tecnolgicas y universitarias en la modalidades presencial y a distancia y experiencia
profesional en el sector pblico y privado, destacndose en el campo disciplinar de la
administracin de empresas y la economa, jurado y evaluador de trabajos de grado.
Con experiencia en creacin, administracin y gerencia de empresas, tambin se

ha desempeado en la coordinacin del rea de investigacin de la facultad de
ciencias administrativas, jefe del banco de proyectos del departamento del
departamento del Guainia, Director (e) del Departamento administrativo de la
Gobernacin del Guainia, Gerente y socio de
una empresa de empaques
plsticos en la ciudad de Bogot por mas de ocho aos, funcionario bancario por
ms de 8 aos desarrollando una basta y completa carrera bancaria en las reas
comercial y operativa en los departamentos de comercio internacional, contable y
operativo.

FICHA TECNICA
Nombre del curso:
Palabras clave:
Prospectiva
Prospectiva, estrategia, mtodos, futuro, tecnologa,
variables, actores.
Institucin:
Universidad nacional abierta y a distancia
Ciudad:
Bogot - Colombia
Autor del Protocolo:
Carlos William Mera Rodrguez
Ao:
2006
Unidad Acadmica:
Facultad de Ciencias Administrativas
Campo de Formacin:
Fundamentacin disciplinar
rea del Conocimiento
Ciencias administrativas
Crditos Acadmicos:
(2) dos, correspondiente a 96 horas de trabajo
acadmico: 64 horas promedio de estudio
independiente y 32
horas promedio de
acompaamiento tutorial
Tipo de curso:
Terico prctico
Destinatarios:
Estudiantes de diferentes programas de pregrado de
la Facultad de Ciencias Administrativas
Competencias generales El estudiante describe de manera adecuada nociones,
de aprendizaje:
conceptos, categoras, mtodos, herramientas y
tendencias de la prospectiva en la administracin,
desarrolla habilidades
para la comprensin,
interpretacin y aplicacin de conocimientos, el
estudiante conoce la estructura metodologica de un
plan prospectivo y la importancia y pertinencia de este
a la sociedad del conocimiento.
Metodologa de oferta:
Distancia
Formato de circulacin
Mdulos impresos en papel con apoyo en Web, CDROM, Foros Web, aula virtual.
Denominacin de las UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
unidades didcticas
UNIDAD 2: PROSPECTIVA ESTRATEGICA:
MTODOS Y HERRAMIENTAS

TABLA DE CONTENIDO
MODULO PROSPECTIVA ESTRATEGICA
Presentacin
Introduccin
Justificacin
Objetivos
Metodologa
UNIDAD 1
INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
Capitulo 1
Aspectos generales de la prospectiva
1.1 Antecedentes
1.2 Postulados de la prospectiva
1.3 Definicin y concepto de la prospectiva
1.4 Justificacin de la prospectiva
1.5 Fases de la prospectiva
1.6 Actitudes frente al futuro
Capitulo 2
Tendencias
2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemogrfica (Mjica)
2.2 Tendencias relacionadas con los valores cambios en valores sociales
2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economa y las estructuras
socioeconmicas (Mojica)
2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente
2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologas, del sector y su evolucin
2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la informacin y las nuevas
Tecnologas
2.7 Tendencias relacionadas con la evolucin de las fuerzas competitivas del
Sector.
2.8 Incertidumbres principales.Rupturas posibles
Capitulo 3
Prospectiva aplicada a la empresa
3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones.

3.2 El sentido de la prospectiva en las empresas
3.3 Prospectiva: para qu empresas?
3.4 Prospectiva aplicada a empresas
3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas
UNIDAD 2
PORSPECTIVA ESTRATEGICA.
Mtodos y herramientas
Capitulo 4
Anlisis prospectivo: Mtodo de los escenarios
4.1 Taller de prospectiva
4.2 Anlisis descriptivo del entorno: rbol de competencia
4.2.1 Objetivo
4.2.2 Descripcin del mtodo
4.3 Anlisis estructural prospectivo: Situacin de partida
METODO MIC-MAC
4.3.1 Objetivo
4.3.2 Descripcin
4.3.3 Fases
4.4. Anlisis del juego de actores: Anlisis de relacin entre actores
METODO MACTOR
4.4.1 Objetivo
4.4.2 Descripcin
4.4.3 Fases
4.5 Mtodo rbol de competencias
4.5.1 Objetivo
4.6 Mtodo de elaboracin de escenarios: Apuesta estratgica
4.6.1 Objetivo
4.6.2 Descripcin
4.6.3 Fases
4.7 Mtodo delphi
4.7.1 Objetivo
4.7.2 Descripcin
4.7.3 Fases

4.8 Anlisis morfolgico
4.8.1 Objetivo
4.8.2 Descripcin
4.8.3 Fases
4.9 Mtodo de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC
4.9.1 Objetivo
4.9.2 Descripcin
4.9.3 Fases
Capitulo 5
Anlisis estratgico
5.1 Prospectiva y anlisis estratgico
5.1.1 Objetivo
5.1.2 Descripcin
5.2 Concepto de estrategia
5.3 Escenarios de la fase prospectiva
5.4 Diagnostico estratgico externo e interno DAFO
5.4.1 Objetivo
5.4.2 Descripcin
5.5 Mtodo del rbol de pertinencias: Seleccin de las opciones estratgicas
5.5.1 Objetivo
5.5.2 Descripcin
5.5.3 Fases
5.6 Mtodo multicriterio: clasificacin y seleccin de las acciones estratgicas
METODO MULTIPOL
5.6.1 Objetivo
5.6.2 Descripcin
5.6.3 Fases
Capitulo 6
Nuevas Herramientas prospectivas
6.1 El foresight
6.2 Tablero de Comando SBC
Bibliografa
Conclusiones
El sueo del clavo y el riesgo del martillo
Desarrollados para estimular la imaginacin, reducir las incoherencias, crear un

lenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin, estos
tiles tienen sin embargo unos lmites que es necesario no olvidar. La ilusin de
la formalizacin no debe nunca sustituir la reflexin ni coartar la libertad de
eleccin.
Luchamos para eliminar dos errores sistemticos: ignorar que el martillo existe
cuando se ha encontrado un clavo que remachar (el sueo del clavo) o al
contrario con el pretexto de que conocemos el uso del martillo terminar creyendo
que todo problema se reduce al clavo (el riesgo del martillo)
Para evitar una incorrecta utilizacin de los programas de prospectiva por parte
de los nefitos ponemos a disposicin de los usuarios una ayuda en lnea por
mail
Aconsejamos vivamente a los nuevos usuarios que consulten de forma regular la
rbrica examinado por usted de cada mtodo, esta rbrica presentar on line
experiencias de usuarios. Esta informacin permitir enriquecer mutuamente la
prctica de los mtodos informatizados de la prospectiva estratgica4.
GODET Michel, en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin
de Prospektiker, La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, Francia, abril 2000.
Este mdulo busca promover modelos prospectivos modernos que beneficien el

aprendizaje de la comunidad unadista y den respuesta a las necesidades actuales
del pas, las regiones y las localidades.
Los fundamentos tericos-prcticos que soportan este mdulo son de los
maestros de la prospectiva Michel Godet y Francisco Jos Mojica los cuales
dirigen los centros prospectivos de Francia y Colombia respectivamente y quienes
han desarrollado e implementado un sin numero de proyectos, planes y estudios
prospectivos en sus pases.
El material que aqu se presenta, hace parte de dichos fundamentos y
herramientas expuestas por este exponente y tiene como pblico objetivo a todos
los estudiantes Universitarios, empresarios y particulares interesados en aplicar la
prospectiva en sus proyectos de vida.
stimado alumno, reciba nuestro ms caluroso saludo de bienvenida al curso

acadmico PROSPECTIVA ESTRATGICA, para comenzar Qu es la
Prospectiva? es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir
en l (Gastn Berger)5.
Este curso acadmico equivale a dos crditos acadmicos establecidos de
acuerdo a las disposiciones requeridas por el Ministerio de Educacin Nacional y
al cual se acoge la universidad, contemplndolo en el campo de formacin
electiva, interpretndose esta como el conocimiento bsico, de la interpretacin y
argumentacin de la disciplina, siendo esta una temtica bsica en la formacin de
los administradores de empresas.
Con este curso se pretende que el estudiante apropie la importancia de la
disciplina y establezca relaciones con disciplinas afines. As mismo se busca
describir las diferentes escuelas y tendencias que han contribuido al desarrollo de
la prospectiva estratgica en el mundo y especficamente en Colombia en el rea
administrativa.
Para el desarrollo de este curso acadmico se contara con una amplia bibliografa
que se precisa en esta gua didctica.
Las Intencionalidades Formativas, guiaran al estudiante hacia los logros que se
pretenden alcanzar con el curso, la importancia de la evaluacin y la gua de
actividades que se va a realizar en cada momento, tambin se proponen
estrategias para abordar el estudio autnomo, donde el estudiante conoce las
diferentes herramientas didcticas con que cuenta para abordar el autoaprendizaje
y por ltimo se encuentran las actividades formativas, que encaminan los
procesos acadmicos de una forma clara y precisa.
Es necesario que el estudiante asuma la metodologa del aprendizaje autnomo
como un proceso donde se destaca la responsabilidad, la disciplina, el
compromiso y algunos otros valores que son parte de importante de la modalidad
a distancia.
BERGER, GASTON. Phenomenologie du temps et prospecive, PUF., Paris, 1964.
l componente Disciplinar de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia,

presenta el desarrollo de la disciplina como rgano social encargado de hacer
que los recursos con que cuentan las organizaciones sean ms productivos. El
administrador de empresas, persigue metas, mediante la planeacin, diseo e
implementacin de estrategias y la consecucin de los recursos para alcanzar los
objetivos institucionales, contando con recursos fsicos y humanos que constituyen
la empresa.
La administracin de empresas como ciencia,
se aplica a todo tipo de
organizacin perteneciente a los diferentes sectores econmicos, a empresas
grandes y pequeas, con nimo de lucro y no lucrativas.
El administrador de empresas se desarrolla profesionalmente, en el nivel
operativo, aplicando las cinco funciones principales de la administracin:
planeacin, organizacin, direccin, integracin y control, en el nivel medio como
jefe de departamento o en la toma de decisiones a nivel institucional. En los tres
niveles se encargan de que los recursos sean productivos y contribuyan al logro
de las metas.
El curso acadmico del componente disciplinar, permite conocer las diferentes
teoras de la administracin y su aplicacin en un contexto moderno, conociendo
las investigaciones cientficas de los estudiosos del arte de administrar, sus teoras
y supuestos y la trascendencia de sus escritos, tambin devolvindonos en la
historia, encontramos que los antiguos pueblos, trabajaban o se agrupaban en
organizaciones formales tales como: la iglesia, los ejrcitos, las indias orientales
y otros.
El estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas, conocer mediante las
diferentes didcticas que le ofrece la modalidad de educacin a distancia, la
apasionante prospectiva estratgica que naci de una rebelin del espritu contra
el yugo del determinismo y el juego del azar. Se trata, pues, de un combate para la
antifatalidad (Hugues de Jouvenel) y del antiazar (Pierre Mass). Este combate lo
lleva a cabo la fuerza de la voluntad. Ahora bien, no hay voluntad sin objeto, y el
objeto de la voluntad es, precisamente, que el deseo se realice. El proyecto
arrastrado por el deseo es el motor de la accin.
La UNAD, en su afn de velar por la calidad acadmica, dise el componente
disciplinar, en el que el estudiante se introduce en el apasionante y fantstico
mundo de la prospectiva que nos anuncia que la empresa o regin no requieren ni
padecer, ni sobrellevar ni soportar el futuro sino que podemos construirlo desde el
presente. Igualmente nos demuestra que las organizaciones que han analizado el

lugar que pueden ocupar en el futuro son ms competitivas que quienes no lo han
hecho. As, mientras las primeras se anticipan a la realizacin de los hechos las
segundas son sorprendidas y atropelladas por estos mismos acotencimientos.
En la formacin profesional del administrador de empresas de la UNAD, se
encuentra la integracin de elementos como la creatividad, la investigacin, la
comunicacin, tambin encontramos que el estudiante es autocrtico,
emprendedor y tendr visin futurista; estos elementos se encontrarn en el
currculo y le permitirn al estudiante desempearse laboralmente, liderando
procesos que le permitan, tomar o participar, en una toma de decisiones correcta.
La administracin presenta caractersticas especficas de la disciplina, que no
permiten confundirla con otra y podemos decir, que es una ciencia o tcnica, que
consta de etapas, fases y elementos que siempre se presentan en la
organizacin y que son el medio para conseguir las metas y objetivos trazados
en la empresa; utiliza los principios, procedimientos y mtodos de ciencias
relacionadas, formando la interdisciplinariedad y desarrollando en los futuros
administradores competencias y habilidades laborales.
El componente disciplinar gua al estudiante para que conozca los aspectos
fundamentales de la disciplina, relacionndolos con las competencias y
habilidades que debe desarrollar un Administrador, como gestor o como lder,
dentro de las diferentes instituciones que componen los sectores econmicos.
El egresado de la universidad, aporta y enriquece a la comunidad de las regiones
en donde hace presencia la universidad, brindando una calidad de vida mejor a
sus habitantes.
La UNAD, como precursora de la educacin a distancia, promueve el aprendizaje
autodirigido, en el cual el estudiante acude a las fuentes que l considera
necesarias, para satisfacer las necesidades de conocimiento, sin limitaciones de
horario o de estructuras de cemento, que no le permiten autonoma para el
desarrollo de su proceso, desarrollando destrezas en la utilizacin de tecnologas
y en la investigacin, ya que el aprendizaje autnomo, le permite aprender a su
propio ritmo, valorando los logros y el avance conseguido.
La evaluacin le permite conocer las metas alcanzadas en el aprendizaje
autodirigido, con el proceso de auto evaluacin; mediante la heteroevaluacin, el
concepto del tutor y, el trabajo en grupo, le permitir conocer los diferentes
conceptos que se socializan y a los cuales se les asignar un valor de acuerdo
con los parmetros establecidos por la facultad.

Palabras clave
Actores, Biodiversidad, Cambio social, Cambio tecnolgico, Caos (teora del),
Ciberespacio,
Competitividad,
Concurrencia,
Conocimiento,
Continuidades,Crecimiento econmico, Crisis, Economa de servicios, Equilibrio,
Escenarios, Estrategia, Extrapolacin, Factor tiempo, Formacin, Futuro,
Futuribles, Genoma, Globalizacin, Holstica, Ideologa poltica, Imgenes,
Impactos cruzados, Indicadores, Informacin, Informtica, Inteligencia
artificial,Interrelacionabilidad, Juegos (teora de), Largo plazo, Lmites al
crecimiento, Macroeconoma, Mapas mentales, Matriz, Megatendencias, Milenio,
Modelos,
Mundializacin,
Nanotecnologa,
Paradigma,
Pensamiento,
Postindustrial, Prediccin, Previsin, Problemtica, Pronstico, Prospectiva,
Realidad virtual, Retrospectiva, Robotizacin, Rupturas, Sector informal, Sector
terciario, Simulacin, Sinergia, Sistema, Sociedad de la informacin,
Sostenibilidad, Tecnologas de la informacin, Tendencia, Valores, Variables
cualitativas, Visin.
OBJETIVO GENERAL
Qu vamos a hacer?
A partir de este curso de prospectiva estratgica brindaremos el aprendizaje
significativo de las diferentes herramientas, mtodos, tcnicas y conceptos
prospectivos al igual que la metodologa de la investigacin de futuros que
permitan el acceso a las nuevas tendencias prospectivas mundiales aplicables a
nuestro contexto real.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al terminar el curso los estudiantes estarn en condiciones de:
Identificar y comprender los conceptos, herramientas, mtodos y tcnicas

utilizados en la prospectiva estratgica.
Analizar y evaluar los alcances, oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades de la prospectiva como herramienta que permite planificar el futuro.
Interpretar, comprender y aplicar la prospectiva como una herramienta
estratgica fundamental para desarrollar en el futuro las empresas,
organizaciones, conglomerados y regiones.
Definir que papel juegan las estrategias en la prospectiva.
Determinar que tipos de estrategias debemos utilizar.
La metodologa en la educacin a distancia, se aborda desde el aprendizaje

autnomo involucrando competencias: de inters y participacin, de comprensin,
argumentacin y proposicin, cognitivas y de formacin, desarrolladas en el acto
pedaggico. El desarrollo de estas competencias hace que el estudiante disee
ambientes y momentos determinados, dando un orden a su proceso de
aprendizaje desde su propio criterio.
En esta metodologa encontramos las siguientes actividades que permiten
estructurar las estrategias de aprendizaje que conducirn al estudiante a
desarrollar las competencias de este curso acadmico: Actividad previa, actividad
de ejecucin y actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante:
reconocer, profundizar y transferir; la primera menciona el reconocimiento a su
entorno y todo lo que lo rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar,
encontramos que el estudiante tiene que saber qu puede hacer con lo que tiene
y con lo que sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir significa que
puede comunicar y aplicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y
coherente con el objetivo del curso.
Para alcanzar los beneficios propuestos en el curso acadmico prospectiva, con
destino a los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNAD,
se utilizar la plataforma virtual para el desarrollo de las actividades de
capacitacin, que se constituir en el medio facilitador para los procesos de
aprendizaje, tanto individuales como colectivos. Se deduce que el mdulo
maneja un enfoque integral sobre la prospectiva, lo que le permitir al profesional
junto con algunas otras temticas del rea administrativa, un punto de partida y
soporte importante para una labor proactiva en el campo de la administracin.
Este es un trabajo integral desarrollado bajo la tutela de la UNAD, con el Propsito
Estratgico de establecer un mecanismo global que fortalezca la capacidad de las
organizaciones en generar conocimiento y experiencia para el proceso de
investigacin prospectiva.
Recuerde tambin que como buen estudiante, no debe quedarse solo con las
lecturas recomendadas, sino que deber consultar otras fuentes como los nuevos
temas que aparecen en el contenido temtico que como soporte complementario,
le permitir tener una visin mucho ms amplia de los conceptos, as como asumir
una posicin crtica y analtica, con respecto a la identificacin del las diferentes
teoras, tipos, fases de la prospectiva, conducir a cumplir con el objetivo
propuesto en el curso.
Adicional a lo expuesto anteriormente y para lograr mayor xito en el desarrollo de

la gua, se propone considerar los siguientes factores:
El manejo del tiempo estableciendo y cumpliendo un horario de estudio.
Lectura autorregulada de cada una de las temticas incluidas en el mdulo.

Elaboracin de cuadros sinpticos y mapas conceptuales.
Los trabajos deben estar escritos en el lenguaje tcnico apropiado y
concerniente a los temas tratados.
En cuanto a las estrategias de trabajo, se utilizarn el estudio individual, el
trabajo en pequeos grupos y en gran grupo.
El acompaamiento tutorial se dispone en el marco de la inclusin de las
TIC en las prcticas de aprendizaje a distancia donde se generan espacios
de movilidad del pensamiento y que a su vez permita ensayar, probar y
explorar acciones educativas de acuerdo con las dinmicas actuales
superando las limitaciones de espacio y tiempo, creando nuevos ambientes
de aprendizaje y democratizando la distribucin de saberes.
Otro elemento importante para apoyar el proceso de formacin de los

aprendientes es el portafolio. El portafolio es la coleccin de trabajos que
realiza el estudiante durante su proceso de aprendizaje, este involucra las
biografas de sus trabajos y sus reflexiones. Debido a que el portafolio
contiene un ramo amplio de trabajos, ficciones, poemas, ensayos, etc, los
estudiantes comienzan a
ver de manera diferente lo que estn
desarrollando, de esta manera se ampla el horizonte de conocimientos.
La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos, que

complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes,
consolidndolo para el cumplimiento de los propsitos, objetivos y metas
propuestas; por quienes incursionan en el aprendizaje independiente.
Los tres momentos importantes para la institucin y que evidencian lo expuesto
anteriormente son:
La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos, teniendo
en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado debe permitir la
identificacin de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y
metas para aprendizajes futuros.
En la autoevaluacin encontramos los siguientes criterios a evaluar:
Auto aprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos y se

recomienda para la apropiacin e los temas y la creacin de un buen ambiente
para realizar un proceso de aprendizaje efectivo, que el estudiante:
1. El manejo del tiempo, es uno de los factores que priman en el desarrollo de
este proceso; el estudiante debe establecer tiempos, dando cumplimiento a
unos horarios que le permiten disciplinarse.
2. Demarcar un espacio donde se encuentre tranquilidad, silencioso y que le
permita la concentracin; hace que logre realizar una lectura autorregulada
de los mdulos al igual de los documentos de consulta, es el momento para
tomar apuntes sobre aquellas ideas nuevas que le llamen la atencin y que
le permita la construccin de conocimientos nuevos, tambin le permite
hacer reflexiones y comentarios sobre la misma.
3. Otra de las herramientas pedaggicas que le aportan a su conocimiento es
el mapa conceptual, donde va hilando las ideas y conceptos que la
enriquecen el proceso de aprendizaje.
4. De cada una de las temticas abordadas, el estudiante tendr en cuenta
que los documentos de consulta, los resmenes, mapas conceptuales y
otros, que se mencionaran a continuacin, sern lo mnimo que debe
contener un portafolio:
-
trabajo individual
trabajo en gran grupo
Los trabajos anteriores tienen que cumplir requisitos para su presentacin que
se encuentran en las normas ICONTEC tales como:
Portada
Introduccin
Objetivos
Justificacin
Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta
Conclusiones y bibliografa
Autoevaluacin
Coevaluacin (trabajos en pequeo grupo)
Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos.
Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de los

trabajos
Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin

con el grupo de trabajo y con el tutor.
La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en comn

evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias,
errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo grupo de
estudio; mediante una retroalimentacin se expone el punto de vista de cada uno,
con respeto, honestidad y tica.
Los criterios a tener en cuenta para la evaluacin son:
Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos,

competencias cognitivas y valorativas en:
Relaciones y trabajos con el entorno (en cada regin)
Relaciones de trabajo con el pequeo y gran grupo (responsabilidad,
aportes y colaboracin)
Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las tutoras
La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los

logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso
acadmico.
En esta valoracin es el tutor quien a partir de observar el proceso de aprendizaje
del estudiante y a la vez con base en los criterios de evaluacin ya definidos,
determina hasta dnde se han cumplido los objetivos y el desarrollo de las
competencias identificadas en el rea temtica. La heteroevaluacin tiene un
valor del 40% de la nota definitiva.
Los principales criterios son:

El alumno y su aprendizaje autnomo

El trabajo en pequeo grupo
El trabajo en la tutora
Prueba nacional: es una evaluacin diseada por los tutores del curso que se
enva al director de curso para anlisis y evaluacin.
El Portafolio personal de desempeo: As mismo es importante realizar la

evaluacin del portafolio. La responsabilidad de los aprendientes es promover un
clima de reflexin alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se
deben buscar en el trabajo sino en el pensamiento.
Este debe servir como instrumento de evaluacin y autoevaluacin y sobre todo
como forma de reflexin sobre los avances o progresos a travs del tiempo; para
esto debe revisarse peridicamente tendiendo en cuenta las observaciones
personales y las del tutor, analizando los aspectos que se deben mejorar.
La evaluacin del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque
compromete a los estudiantes en la construccin de una historia de la manera
como ellos aprenden.
La estructura de la Organizacin curricular y la perspectiva pedaggica de la
formacin centrada en el aprendizaje autnomo tiene como referente las fases de
aprendizaje en el sistema de evaluacin, tal como se presenta en el siguiente
cuadro:
Es importante resaltar que los referentes de las fases de aprendizaje tienen una
herramienta que facilita la objetivacin de los procesos y la valoracin de los
resultados; ello tiene que ver con la constitucin del portafolio personal de

desempeo, PPD, cuya constitucin es obligatoria por parte del estudiante y de
obligatoria consulta por parte del tutor.
El trabajo de portafolio debe contener como mnimo:
Trabajo individual
1. Portada (nombre, cdigo, curso acadmico)

2. Introduccin
3. Objetivos
4. Justificacin
5. Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta
6. ( ensayo o informe, mapa mental, conclusiones y recomendaciones y
bibliografa)
7. Autoevaluacin del producto elaborado
8. Entrega de portafolios
Trabajo de pequeo grupo colaborativo
- Acta de relatara (nombres, cdigos, curso acadmico)

1. Socializacin del trabajo en grupos colaborativos
2. Conclusiones y recomendaciones
3. Coevaluacin
4. Entrega de relatoras
Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la propuesta del

tutor en concordancia con el tema a exponer)
1. Ponencia
2. Conversatorio
3. Debate
4. Foro
5. Mesa redonda
Examen final
Informacin de retorno y habilitacin.
Actores Sociales:
Grupos sociales que conforman la historia, se dice tambin de que intervienen o
deben intervenir en la decisin de un futuro y en buena medida son los afectados
por tal decisin (Rivera).
Anlisis estructural:
Mtodo de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema.
Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus
interrelaciones.
Anlisis de sistemas:
Recuento de aquellos elementos de una situacin dada que parece mantener
entre ellos relaciones tales que permiten representar una situacin bajo la forma
de un conjunto coherente y articulado de variables, en el que cada variable no se
estudia as misma, sino en referencia al sistema y a las funciones que cumple
(Decoufl).
Anlisis Morfolgico:
Tcnica que identifica sistemticamente todos los medios posibles para alcanzar
una meta. Un enfoque consiste en crear una lista de todas las posibles variables
de tal manera que cada una sea examinada y todas las combinaciones exploradas
(World Future Society).
rbol de pertinencia rbol de relevancia:

Tcnica decisional empleada en la seleccin de futuros, en la que se crea una
jerarqua de decisiones o elementos mutuamente excluyentes de un sistema, por
niveles que constituyen las ramas del rbol a partir de un tronco o nodo inicial que
sera el sistema (Rivera). Tcnica para analizar sistemas o procesos en la que se
diagraman distintos niveles de complejidad y en el que se identifica una jerarqua.
La tcnica se emplea para identificar efectos colaterales no esperados de las
innovaciones (World Future Society).

Backcasting:
Mtodo usado en prospectiva. Partiendo de la identificacin precisa de un
escenario especfico se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus
orgenes y evolucin. Conceptualmente es el proceso inverso al del pronstico.
Brainstorming:
Mtodo para potenciar la creatividad, utilizado en talleres de futuro.
Caos, teora del: cuerpo terico que combina el estudio de la dinmica de sistema,
matemtica y fsica cuntica. Postula que muchos fenmenos son inherentemente
impredecibles. Enfatiza el potencial creativo en pocas de cambio turbulento.
Ciberespacio:
trmino acuado por William Gibson y que define el espacio ficticio que crea la
utilizacin simultnea de los canales de comunicacin telemtica por sus usuarios.
Actualmente, tambin designa una subcultura sobre el mundo de las redes
telemticas.
Crtica, prospectiva:
Corriente dentro de la prospectiva. Se basa en el cuestionamiento de las
asunciones presentes cuando se estudia el futuro y para ello trata de descubrir las
causas profundas que provocan que las cosas sean de una determinada forma.
Desarrollo sostenible:
Nocin que implica el uso y aprovechamiento de cualquier ecosistema sin
perjudicar el posterior uso y aprovechamiento por parte de las generaciones
futuras.
Determinismo:
Doctrina o sistema filosfico en el que el futuro es el resultado necesario de las
condiciones y estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas
tcnicos.
Distopa:
Utopa negativa. Imgenes de futuro en que se sufre una involucin a estadios
ms primitivos o bien se plantea un colapso.

Efecto Umbral:
Efecto que se produce cuando un determinado sistema llega a un punto, su
umbral, en el que el cambio cuantitativo se convierte en cualitativo.
Escaneado ambiental:
Uno de los mtodos ms importantes en prospectiva. Consiste en el anlisis a
fondo de un territorio, terico o social, previamente delimitado para detectar los
primeros indicios de los que puede convertirse, ms adelante, en una tendencia y
evaluar su impacto futuro.
Escenario:
Descripcin cualitativa de un estado funcional mediante un guin o libreto
(Hodara). Combinacin de secuencia de eventos o fenmenos anticipados,
generalmente situados los unos respecto a los otros en un doble sistema de
relaciones diacrnicas y causales en vista de poner en evidencia los caracteres
probables de una evolucin dada a partir de un cierto nmero de hiptesis
relativas a las "tendencias pesadas" de esta evolucin (Decoufl). Es un conjunto
descriptivo de fenmenos y eventos en relacin, en secuencia y de manera
anticipada; en forma de una narracin que perfila una imagen coherente y
completa de la situacin hipottica: es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de
la "historia del futuro" estn incluidos. Esta articulacin tiene efectos pedaggicos
al presentar situaciones lmites de peligro o incluso deseadas; en trminos
generales se debe llevar hasta sus ltimas consecuencias los efectos de las
hiptesis planteadas. Lo importante es contrastar varias de estas imgenes o
escenarios. Frecuentemente es el punto de partida para la simulacin de
situaciones futuras que al estar apoyadas por el herramental matemtico le dan un
grado de coherencia y a veces de factibilidad (Rivera).
Escenarios Tendenciales:
Llamados tambin escenarios Exploratorios (SESAME). Tipo de escenario cuyo
objeto es la simulacin del proceso de evoluciones posibles de una situacin dada,
teniendo en cuenta las hiptesis de base formuladas sobre la naturaleza y el ritmo
de estas evoluciones (Decoufl).
Escenarios Contrastados:
Llamados tambin escenarios de Anticipacin (SESAME). Tipo de escenarios
cuyo objeto es la elaboracin de la imagen futura de una situacin dada a partir de
las hiptesis de evolucin en las cuales todas las fases estn descritas a un
modelo secuencial que desciende progresivamente en el tiempo desde una
situacin imaginada futura hasta la situacin presente (Decoufl).

Eutopa:
Utopa positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que
plantean situaciones que pueden valorarse como buenas.
Extrapolacin:
Prctica que consiste en extender en el futuro una tendencia, situacin o proceso
al mismo ritmo, y en la misma direccin, en la que se ha ido desarrollando hasta el
presente. Se usa poco como mtodo.
Futuribles:
Trmino que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Nocin
creada por el telogo espaol Luis de Molina.
Futuro:
Tiempo an por ocurrir. Para algunos una realidad ontolgica; un espacio virgen
por descubrir y comprender plenamente. Para otros es una construccin social,
una dimensin de la existencia humana que se prolonga ms all del presente y
posibilita la capacidad humana de proyectar; un espacio repleto de posibilidades
para construir y crear que da sentido a la actividad presente.
Futuros alternativos:
Para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se
contraponen a la nocin de que el futuro es nico, inmutable y prefijado,
ofreciendo una gama de distintos futuros en funcin de sus circunstancias y
consecuencias.
Gestin estratgica:
Mtodo que integra pronsticos a corto plazo con la gestin diaria. Goza de gran
popularidad en la actualidad y muy utilizado en el mbito empresarial.
Globalizacin:
Fenmeno actual que provoca la uniformizacin de numerosos aspectos de la
economa, la cultura y las comunicaciones. Proceso que implica la redefinicin de
lo que consideramos como local, regional y global.

Heurstica:
Algo que sirve para estimular la bsqueda o el descubrimiento. Un conjunto de

mtodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas cosas
(World Future Society). Se dice tambin de mtodos que necesitan de la
interaccin humana para aprender o bien que evolucionan por ejemplo por
aprendizaje y su funcionamiento no est predeterminado por una teora sino en
base a la experiencia (Rivera).
Historicismo:
Corriente ideolgica que postula que la historia sigue leyes, regularidades y ritmos
detectables postulada principalmente por Popper (Hodara).
Holistico:
Concepto que enfatiza la totalidad o completud de los sistemas complejos, en vez
de concentrarse sobre una porcin del sistema. Se deriva del griego "holos" que
significa todo o completo (World Future Society).
Imagen de futuro:
Representacin narrativa o grfica de cualquier posible situacin futura. Constituye
la verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto
de estudio real.
Impacto Cruzado:
Anlisis hecho cruzando en una matriz cuadrada, llamada matriz de impacto

cruzado, los impactos de un conjunto de eventos sobre el mismo conjunto. El
impacto puede ser una probabilidad de ocurrencia o un multiplicador de ocurrencia
en el tiempo, etc., existen muchas variantes (Rivera).
Juego de actores:
Mtodo para analizar los comportamientos, estrategias y proyectos de cualquier
actor involucrado en el tema objeto de estudio.

Megatrends:
Concepto que invent John Naisbitt para describir grandes tendencias de efecto
global.
Mtodo Delfos:
Nombre genrico para un conjunto de tcnicas o mtodos que tienen en comn la

consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido al futuro de
manera sistemtica y annima, pero que al confrontar las diversas opiniones
informadas pretende obtener un consenso (Rivera). Tcnica de solicitud,
agregacin y consenso de opiniones o juicios individuales generalmente de un
grupo de expertos en referencia al futuro. Las respuestas son annimas y se
minimiza la influencia social en cada "round" de preguntas; los resultados se
presentan y se organizan en forma estructurada (World Future Society).
Mtodos intuitivos:
Cualquier mtodo que se base en el juicio subjetivo individual o en los
sentimientos personales a cerca de lo que va a suceder (World Future Society).
Modelo:
Construccin terica elaborada a partir de un nmero finito de parmetros
generalmente descritos bajo una forma simblica para ilustrar una hiptesis de
anlisis (Decoufl). Simplificacin abstracta (simblica) o concreta (maqueta) de la
realidad que nos sirve para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente
con ella (Rivera).
Nanotecnologa:
literalmente, tecnologa a escala molecular. Hasta la fecha es ms una posibilidad
terica que una realidad, pero que, incluso, en sus aplicaciones ms modestas
tiene el potencial de afectar radicalmente la actividad humana.
Normativo:
Vocablo empleado en la planificacin y en la prospectiva para indicar en el primer
caso una evolucin deseada por los poderes pblicos e inscrita como objetivo a
alcanzar (Comisariado General del Plan, Francia) y en el segundo caso el diseo
de futuros deseados (Sachs).

Plan:
Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos (Decoufl).
Planeacin:
Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms pueden ejecutarse en el
futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs).
Polticas:
Conjunto de reglas que determinan la adopcin de estrategias (Rosenbleuth).
Posible:
Categora de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decoufl).
Prediccin:
Aseveracin de que algo va a suceder en el futuro (World Future Society).
Previsin:
Demostracin probabilista, teniendo por objeto el describir una situacin futura

estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un cierto nmero de
variables existentes o anticipadas (Decoufl). Descripcin anticipada de una
situacin futura, que parece actualmente probable (B. de Jouvenel).
Pronstico:
Declaracin de probabilidades sobre un hecho futuro. Mtodo de prediccin lineal
que implica la proyeccin de series de datos con el objetivo de evaluar la
ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia.

Prospectiva:
Conjunto de investigaciones concernientes a la evolucin futura de la humanidad,
permitiendo sustraer los elementos de prediccin (Diccionario Petit Robert).
Anlisis de condiciones de posibilidad de una previsin o abanico de previsiones y
de las significaciones que les son atribuidas (Decoufl). Estudio de las causas que
determinan la evolucin de fenmenos contemporneos y que permiten la
previsin a mediano y largo plazo (B. Cazes). Juzgar hoy en da lo que somos a
partir del futuro (G. Berger).
Prospectiva:
Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre l.
Proyeccin:
Imagen del futuro resultante de una visin "amplificada del futuro", que conserva la
misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del estudio
cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias (Rivera).
Retrospectiva:
Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o instituciones en su
propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca elementos
del pasado (Decoufl). De ninguna manera es lo opuesto a la Prospectiva.
Ruptura:
Interrupcin neta y definitiva del curso de la evolucin de un fenmeno o conjunto
de fenmenos. Categora del anlisis de las transformaciones (Hodara).
Shock futuro:
Concepto creado por Alvin Toffler para designar el estado de desorientacin y
parlisis que producem los cambios repentinos en algunas personas.
Tctica:
Regla para llevar a cabo una accin. Se expresa en la forma "realcese tal accin
si y slo si se presentan tales circunstancias" (Rosenbleuth).

Tcnica de Escenarios:
Enfoque sinttico que por un lado simula etapa por etapa y de manera plausible y
coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en una situacin
futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de stas. Se
fundamenta en el anlisis sincrnico y diacrnico, los primeros simulan el estado
del sistema en un momento dado y son orientados por una necesidad de
descripcin coherente, mientras que los segundos se inclinan sobre el
encadenamiento de eventos y son llevados a poner el acento sobre la causalidad
y las relaciones que los ligan (SESAME).
Tendencias:
Series temporales de datos cuyo anlisis y extrapolacin nos permite proyectarlos
en el futuro. Este mtodo nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de
sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma direccin y al mismo ritmo
que en el presente.
Tiempo:
Uno de los ejes de la actividad humana. Su comprensin y naturaleza constituyen
uno de los elementos definidores de toda cultura.
Utopa:
Literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el
Medioevo en la que el autor describa lo que consideraba su sociedad ideal. En la
actualidad se interpreta el concepto de utopa como el conjunto de imgenes de
futuro que estn ligadas a preferencias o tambin a deseos, y se establece una
diferencia entre eutopa y distopa.
Visualizacin:
Mtodo de prospectiva que mediante un proceso permite crear imgenes de futuro
coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulacin de
objetivos o lneas de actuacin.
Objetivo
Esta Unidad pretende introducir al estudiante en el tema, conceptos y
terminologa de la prospectiva, conocer los conceptos fundamentales, la historia y
el contexto.
Objetivo de la evaluacin Inicial

Se pretende identificar que conocimientos previos posee el estudiante al iniciar el
curso acadmico.
Individualmente por favor conteste de la manera ms sincera posible a estas
preguntas que a continuacin se formulan.
1. Qu es pasado para usted?
2. Qu es presente para usted?
3. Qu es futuro para usted?
4. Qu es prospectiva?
5. Qu es Estrategia?
6. Qu es Planeacin?
7. Qu es una variable?
9. Qu es un actor econmico, social, poltico, cultural?
10. Qu es un escenario?
Luego de desarrollar la evaluacin por favor renanse en pequeos grupos
colaborativos y discutan sus respuestas y como resultado planteen una respuesta
en grupo para cada pregunta.
1. Taller Lluvia de ideas

Por favor reunase en pequeos grupos colaborativos y cada estudiante presente
un problema, una empresa, un departamento, una regin, una localidad, un
producto al cual quiera realizar un Plan Prospectivo y estratgico
Luego de presentar cada estudiante su idea por favor seleccionen la idea que ms
les llame la atencin teniendo en cuenta la facilidad de recolectar informacin, el
conocimiento del tema, la pertinencia del tema para m como administrador.
Tomen el tema seleccionado y en una presentacin de 5 diapositivas presntelo al
tutor dando respuesta a las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Por qu este tema

Qu buscan
Cual es el pasado de este tema
Cual es el presente
A donde queremos llegar
Qu soluciona esperamos.

UNIDAD 1
INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
Con este curso de prospectiva estratgica se pretende establecer una visin

general del origen y aplicaciones y conceptos y terminologa de la prospectiva.
Como toda actividad joven, la prospectiva est an en fase expansiva,
desarrollndose terica y profesionalmente, lo cual provoca que convivan en su
seno una gran diversidad de maneras de entender y practicarla. Un buen ejemplo
de ello lo constituye el reciente nmero de la revista "Futures". Se trata de un
especial en el que ms de cincuenta personas expertas en prospectiva e
investigacin sobre el futuro reflexionan acerca de sus razones para
especializarse en este campo. en su conjunto el nmero se convierte en una
magnfica herramienta conocer la investigacin sobre el futuro y a quienes la
realizan. De hecho, una lectura atenta de las diversas aportaciones nos permite
proceder a una primera clasificacin de las diversas contribuciones: estn los que
han hecho del futuro su mbito de actuacin profesional, los que provienen del
campo acadmico y los que han encauzado su actividad en el mundo de las
ONGs.
Metodologa metadisciplinar
Algunos sostienen que la prospectiva es una ciencia, otros una disciplina, o un
campo de investigacin interdisciplinar6, e incluso hasta un arte. Pues bien, en
el actual estado del arte entendemos que la esencia de la prospectiva, lo que le
da sustantividad y significacin, es como mtodo; o mejor dicho, como conjunto
eclctico de mtodos que trasciende a otras disciplinas (ciencias sociales:
economa, sociologa, ciencia poltica; y otros campos de investigacin: ciencia &
tecnologa) pero que se apoya en los fundamentos de todas ellas, disciplinas ms
maduras, para gestionar las dinmicas de futuro resultantes. No por ello debe
entenderse que a la prospectiva le corresponde un nivel intelectual inferior; mas
bien, al contrario, exige altas aportaciones intelectuales debido a la gran cantidad
de inputs cualitativos que maneja y, por ende, a la complejidad a la hora de
determinar sus interacciones.
R. Slaughter. Futures Education, pg. 40. Davids Hicks and Richard Slaughter. Kogan Page, London
1998.
1.1 Antecedentes
Si bien la prospectiva es una disciplina relativamente nueva en nuestro medio, en

el mundo se viene aplicando desde inicios del Siglo XX.
Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a desarrollarse

en los Estados Unidos en la dcada de los aos veinte, pero la recesin de 1929 y
luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluy este primer intento de identificar
escenarios futuros. Al finalizar la guerra; Japn inici la bsqueda de metodologas
que le permitieran reactivar su industria, y re-descubri la prospectiva,
convirtindose en el primer pas que emprendi con xito su aplicacin en el
planeamiento de su industria manufacturera. En la actualidad, Japn ya est en su
Sptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente para el perodo 2001-2005.
La experiencia exitosa del Japn convirti a la prospectiva en una herramienta

imprescindible para el planeamiento de las polticas pblicas. Es as como, desde
la dcada de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y Asia vienen
desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unin

Europea y APEC tienen Centros Especializados en la formulacin y ejecucin de
estudios de prospectiva: el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS)
en Sevilla (Espaa) y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok
(Tailandia), respectivamente.
Amrica Latina no ha sido ajena a esta corriente. Gracias a la labor de ONUDI

desde 1998 en Latinoamrica y el Caribe se vienen implementando los respectivos
Programas Nacionales de Prospectiva. Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia,
Uruguay, Ecuador, Chile y Mxico ya vienen ejecutando sus Programas
Nacionales con singular xito. Brasil destaca por haber logrado llevar los
resultados de los estudios de prospectiva a los niveles de decisin poltica y al
logro de un consenso Estado-Academia-Sector Privado-Sindicatos. Las cadenas
productivas priorizadas hasta ahora en el Brasil son: construccin civil, textiles y
confecciones, madera y muebles, y plsticos. El horizonte de planeamiento
empleado es el ao 2013.
El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, pero las instituciones que
conformamos el Comit Organizador de PROSPECTA PER 2003 estamos
empeadas en recuperar el tiempo perdido. En los dos ltimos aos, se ha
formado una masa crtica de ms de 500 profesionales capacitados en el empleo
de las principales metodologas usadas en la formulacin de los estudios de
prospectiva.
Pero la prospectiva no ha sido empleada slo por los gobiernos. Es en el campo

empresarial donde ha tenido un impacto significativo en las tres ltimas dcadas.
La primera empresa multinacional que emple una de las metodologas de
prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la petrolera Royal Shell en 1968.
Anteriormente a esa fecha, la Shell slo aplicaba mtodos de pronstico, lo que
les impeda identificar e interpretar eventos cruciales para su industria como el
ocurrido en Octubre de 1973 en Medio Oriente, que luego fue conocido como la
crisis del petrleo de 1973. Al aplicar las tcnicas de prospectiva, la Shell puedo
vislumbrar este escenario poco deseable y plantear planes contingentes que
fueron empleados en su momento. Con los aos, se demostr que el uso de la
prospectiva tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell)
en su totalidad atraves la turbulenta dcada de 1970 y principios de la dcada de
1980
En la actualidad, la mayora de las grandes empresas internacionales, desde las

automotrices hasta las lderes de las microelectrnicas y las telecomunicaciones,

as como bancos de inversin y trading companies, emplean la prospectiva para el
planeamiento de mediano y largo plazo de sus operaciones.
En Colombia existe un gran centro de prospectiva dirigido por el profesor
Francisco Jos Mjica, el cual ha desarrollado grandes proyectos a nivel
acadmico, empresarial y regional, adems se ha comprometido con la comunidad
acadmica al traer cada ao expertos de talla mundial como es el caso del
maestro Godet.
1.2 Postulados de la prospectiva
La prospectiva se soporta en tres postulados7:
1. La Libertad
Es la capacidad de autodeterminacin de la voluntad, que permite a los
seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo en
cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de
otras personas
2. El Poder
El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin de la que dispone el
individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la propia
voluntad sobre los otros.
3. La Decisin
Es la determinacin o resolucin adoptada por una persona, respecto a una
situacin especifica y la cual se expresa en un resultado, que puede ser
entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o una
medida.
1.3 Definicin y concepto de la prospectiva
Se define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
7
Chavarro Porras y Martinez Bautista, Prospectiva, Editorial Unad, Primera Edicin, 2002

Se trata, por consiguiente, de una herramienta de apoyo a la estrategia y de
observacin del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identificacin
temprana de aquellos aspectos y tecnologas que pueden tener un gran impacto
social, tecnolgico y econmico en el futuro.
Concepto de prospectiva
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta
que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los
actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin
presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o
deseado.
La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la accin presente.
Jordi Serra
La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve
entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor
futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si
podemos imaginar nuestro maana preferido. Y los ltimos suspiros del siglo
veinte son un buen momento para ello.
Pero reducir la distincin entre "futures studies" y prospectiva a una cuestin
semntica sera un grave error, ya que designan reas que no son completamente
coincidentes. En Europa, prospectiva tiene un sentido muy preciso: es la "ciencia
que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l" (Gaston Berger).
Para un prospectivista la bsqueda de conocimientos sobre el futuro est siempre
orientada a dirigir la accin para conseguir un efecto deseado; de hecho, no se
entiende el estudio de los futuros posibles si no es para poder realizar/evitar
posteriormente aquel que se considere deseable/rechazable. En cambio, en la
rbita anglosajona "futures studies" designa todo tipo de indagacin tendente a
mejorar nuestro conocimiento del futuro, pero separado del uso posterior que se
pueda dar a esa informacin, que se considera un acto posterior y sin ninguna
relacin con la investigacin propiamente dicha.

Ciencia o saber
La prospectiva es una ciencia? Sobre ello no hay consenso. Cmo puede existir
una ciencia que no tiene objeto? Para muchos la respuesta es simple: no puede,
el futuro no existe, y por definicin no puede existir, ya que en el momento en que
se concreta deja de serlo. El futuro es un concepto mental, una constructor social
(algunas culturas carecen de sustantivo para l), por tanto, la prospectiva puede
aspirar a ser una disciplina humanstica, como la filosofa, por ejemplo, pero no
una ciencia. Todo esto es cierto, pero se pueden hacer ciertas matizaciones. En
primer lugar, esta crtica que se hace a la prospectiva se puede extender a la
mayora de las ciencias sociales. La economa, con toda su tradicin y peso
acadmico y profesional, tendra problemas para pasar un examen estricto de su
objeto. Al fin y al cabo, qu es la economa?, existe realmente la economa ms
all de la teora? La ciencia poltica, a pesar de su nombre, tiene un objeto que
resulta, cuando menos, nebuloso. Si tomamos la historia hemos de aceptar que su
objeto, el pasado, tampoco existe, y eso no es impedimento para que se estudie;
la historia analiza documentos, restos y registros que han llegado hasta hoy, pero
no el pasado en s. Vemos, pues, que el criterio del objeto no puede ser
determinante.
En segundo lugar, la pretensin a la cientificidad de la prospectiva tiene ms que
ver con su empeo en estudiar el futuro mediante el mtodo cientfico que con el
cumplimiento estricto de todos los criterios para merecer el calificativo de ciencia.
Si bien es cierto que el futuro no existe, no lo es menos que no carecemos de
informacin sobre l. De hecho, sabemos bastante. Por un lado, conocemos la
naturaleza cclica de muchos fenmenos, como las estaciones, o los ciclos de
actividad solar. Somos capaces de proyectar informaciones pasadas y/o presentes
en el futuro (extrapolacin de tendencias), cuyo caso ms obvio son las
previsiones demogrficas. Nosotros mismos hemos situado en el futuro balizas
que guan nuestra actividad: en el ao 1998, la Unin Europea tendr moneda
nica y en el ao 2000 se celebrarn los Juegos Olmpicos de Sidney. Esta clase
de informacin es contingente, pero es lo suficientemente real como para que
influya en las decisiones que tomamos en el presente. Por ltimo, y ms
importante, contamos con nuestros propios proyectos, sueos, esperanzas y
temores, que guan toda nuestra actividad presente; son nuestras imgenes de
futuro, todos las tenemos y la prospectiva las estudia, clasifica y procesa. Son el
verdadero objeto de estudio de la prospectiva de forma anloga a lo que son los
vestigios histricos para la historia.
Para zanjar el asunto de la cientificidad se puede decir que, si bien la prospectiva
carece de objeto real, s dispone de pseudo objetos que le permiten emprender el
estudio de los futuros posibles con el rigor y la sistemtica que se suponen en la
ciencia.

Idealmente, todos los prospectivistas o futuristas deberan combinar los tres
enfoques. Si hay que investigar el futuro de un sector concreto no es suficiente
proyectar la informacin que tenemos, hay que reflexionar sobre conceptos y
categoras de ese sector y ver en qu medida influyen en su desarrollo, valorar
distintos futuros en circunstancias cambiantes y ser consciente de que no se
puede dar nada por sentado. La experiencia muestra que el futuro menos posible
es aquel en el que nada cambia.
1.4 Justificacin de la Prospectiva
Por qu es importante la prospectiva?
Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan
importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse
los efectos en las instituciones/organizaciones y empresas. En ste contexto de
incertidumbre no son suficientes los anlisis convencionales que se alimentan
desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer,
adems, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles
evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven inmersos
tanto administraciones pblicas como organizaciones privadas y empresas. Slo
as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir
eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado. Esto es vlido tanto
para empresas como para la accin pblica y poltica.
Nuestra propuesta de anlisis cuando se trata de hacer nuevos planteamientos o
modificar aqullos que se consideran obsoletos en organizaciones y empresas es
la Prospectiva Estratgica.
La Prospectiva la aplicamos a explorar las posibles y/o probables evoluciones
futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temticas o
problemticas de toda ndole (polticas, econmicas, tecnolgicas, sociolgicas,
etc.) a medio y largo plazo, mediante el anlisis de las variables que ms influirn
en su evolucin y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores
implicados. Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cules se
obtienen inputs que nos servirn para definir, desarrollar e implantar las
estrategias ms adecuadas. La metodologa se aplica en los pases ms
importantes del mbito OCDE y UE., aunque en Espaa todava supone una
innovacin.
Este planteamiento incorpora un bagaje doctrinal importante adquirido a lo largo
de muchos aos de formacin continuada y llegamos a l despus de trayectorias
profesionales en el mundo econmico-empresarial de ms de veinticinco aos de

experiencias; son, por tanto, stas las que nos han inducido a reflexionar y
proponer la prospectiva estratgica que ofrecemos y desarrollamos.
La prospectiva es tan importante en el mundo actual El hombre siempre se ha
sentido fascinado por el futuro a lo largo de la historia. La necesidad psicolgica
de conocer por anticipado lo que pueda ocurrir ha sido una constante en la
naturaleza humana para contrarrestar el miedo y la inquietud ante lo desconocido,
o incluso para satisfacer la curiosidad.
Los tiempos que nos ha tocado vivir, caracterizados por tantos y tan rpidos
cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, etc., acrecientan todava
ms si acaso la complejidad y la incertidumbre sobre "lo que vendr" y nos
impulsan a explorar el porvenir, no ya por curiosidad sino para pertrecharnos de
una adecuada capacidad de respuesta ante los cambios que se producirn en el
entorno.
En el mundo econmico y de los negocios tambin se intenta "capturar" el futuro.
Ah estn todas las tcnicas de previsin empresarial, las predicciones sobre
ciclos, los pronsticos sobre la bolsa, los anlisis de mercados, las
programaciones de produccin, la planificacin econmica y financiera, el anlisis
de tendencias, la mercadotecnia, etc. Todas ellas tratan de enjaretar un futuro
incierto con ms o menos xito; muchas de ellas fracasan estrepitosamente
porque parten de un grave error: pretenden predecir o prever el futuro, cuando el
futuro no est escrito en ninguna parte, "est por hacer". Adems, muchas
tcnicas de previsin pretenden construir el futuro como prolongacin del pasado
("suceder lo mismo o algo parecido con algunas variaciones"). Otro grave error,
ya que el futuro no es nico, sino mltiple e indeterminado.
Este es precisamente nuestro punto de partida: el futuro est por hacer, es
mltiple y podemos influir en l. Este es el sentido de la prospectiva que
proponemos a las empresas y a las organizaciones. La prospectiva es una
reflexin para iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles. Ahora
bien, tiene esto valor?
1.5 Fases de la prospectiva
La metodologa prospectiva se caracteriza por el desarrollo de cuatro fases que
interaccionan entre si y ests son: La normativa, la deficional, de confrontacin
estratgica y factibilidad y de determinacin estratgica y factibilidad8
Miklos, Tomas y Tello Maria Helena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo futuro, Centro de
Estudios Prospectivos Fundacin Javier Barros Sierra, Mxico, 1994.

1.5.1 Fase normativa
La primera fase, la normativa engloba la conformacin del futuro deseado, es
decir, el diseo del futurable o modelo propiamente prospectivo. En ella se puede
sealar dos grandes momentos: el diseo futuro deseable y el perfil del futuro
lgico.
1.5.2 Fase deficional
La fase deficional se orienta a la elaboracin del modelo de la realidad en la cual
habrn de tomarse las decisiones. En est se intenta responder a las preguntas
Cmo es el presente?, Cules son sus principales caractersticas?, Cules y
cmo son sus interacciones? Es decir, consiste en la percepcin de la realidad.
Sachs seala que dicha percepcin incluye tres elementos: lo que es de inters
primordial (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio ambiente) y lo que
puede controlar el tomador de decisiones.
1.5.3 Fase de confrontacin estratgica y factibilidad
1.5.4 Fase de Determinacin estratgica y factibilidad
Por ltimo en esta fase se definen los futuros posibles mostrndose opciones
polticas concretas. Dada la finalidad constructora de la prospectiva, sta debe
trascender el exclusivo marco intermedio de orientacin futura, delineado en la
fase anterior, para llegar a perfilar estrategias globales o vias aproximacin al
futurable.
En estricto sentido, esta etapa enfatiza: el cmo hacer posible el futurable?,
cmo ir construyendo ese futuro?, y cules son las principales vas de
acercamiento a l?
1.6 Actitudes frente al futuro

Pasiva: No hacer nada frente al futuro

Reactiva: Poltica de apaga fuegos
Pre-activa: anticiparse a los cambios
Pro-activa: Provocar el cambio
Prospectivo: Se prepara e influye en el futuro
Una presentacin de las principales tendencias9 de diversa ndole que van a

dibujar la sociedad y el entorno empresarial en los prximos aos:
Los Cambios del Entorno
En la literatura sobre management y en los medios de comunicacin se utiliza
profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn
teniendo lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y
empresas. No es ste el lugar dnde discutir si esos cambios se producen
sbitamente, como a veces se expone, o son ms bien fruto de evoluciones de
fenmenos que a partir de determinados hitos se perciben ms explcitos. Lo que
aqu nos interesa es constatar si efectivamente se estn produciendo
transformaciones importantes que influyen (positiva o negativamente) generando
mltiples y heterogneas consecuencias. Pues bien, la respuesta obviamente es
afirmativa y corresponde a lo que muchos expertos sostienen, es decir, que el
entorno dnde viven y del que se alimentan empresas y organizaciones, ser
sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace pocos aos. Hay un
consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los cambios, algunos de
orden estructural; dnde hay discrepancias es en las consecuencias, debido a la
gama de incertidumbres y riesgos asociados que se manejan. A modo de
enunciado abierto recordamos slo algunas transformaciones importantes que se
estn produciendo, unas a nivel de debate (pensamiento) anunciador de ruptura
de tendencias, otras siguiendo su propia evolucin y algunas otras en pleno curso
de transmutacin acelerada:
2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemografa
* Demogrficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se controlan
(crecimiento/disminucin de la poblacin, pirmide de edades, distribucin de la
poblacin, flujos migratorios, desequilibrios demogrficos).
9
MOJICA, Francisco Jos, El futuro del Cambio Mundial, Editorial Externado, Bogot, 2006.
* Trabajo-proteccin social: trabajo escaso, sistemas de proteccin social en

revisin, tendencia hacia una dualizacin entre los trabajadores (con trabajo/en
paro; empleo fijo/empleos precarios).
* Cuadro geopoltico-econmico (integracin de pases/fraccionamiento de
estados, mundializacin de mercados/revalorizacin de lo local, desregulacin
global/proteccionismo; ausencia de un poder econmico regulador).
2.2 Tendencias relacionadas con los cambios en valores sociales
* Sistema de valores: Dios, religin, normas, autoridad, obediencia, orden,
sacrificio, solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo, igualdad,
riqueza, dinero, posesin, sexo, ecologa, pluralismo, etc.
2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economa y las
estructuras socioeconmicas (Mojica)
* Sistemas productivos: localizacin/deslocalizacin de actividades, sustitucin
de factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la productividad.
Nuevos parmetros medioambientales.
2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente
Cultura ambiental: se necesita crear espacios de concientizacin a la

comunidad sobre el medio ambiente.
2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologas, del sector y su evolucin

* Cambio tecnolgico acelerado producido por la combinacin de las tecnologas
electrnica-informtica-robtica: comunicaciones ms eficientes, ms baratas.
Nuevo rol de la informacin. Automatizacin de la produccin. Sustitucin de MdO
por capital. Nuevos productos y servicios: nuevas demandas creadoras de ofertas
de empleos cualificados. Exclusin de los trabajadores no cualificados.
* Recursos energticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo
creciente de nuevos encarecimientos; sustituibilidad.

2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la informacin y las nuevas
tecnologas
* Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y asimetras
entre los sistemas educativos y los requerimientos de los sistemas productivos.
Costes/eficiencia.
* Las ciencias biomdicas y genticas investigan en materias relacionadas con
personas, animales y plantas; avances importantes en la salud de las personas:
alargamiento esperanza de vida, erradicacin enfermedades, diagnsticos de
enfermedades genticas y tratamientos ms eficaces...; la denominada ingeniera
gentica pondr a disposicin nuevas especies animales y plantas con usos
alternativos: alimentacin, energticos u otros usos industriales).
2.7 Tendencias relacionadas con la evolucin de las fuerzas competitivas del
sector.
* La competencia es cada vez ms intensa: efectos contradictorios.
1.2
DELIMITACIN
DEL TEMA
RAE
RESUMEN
Fuente: Autor
INTRODUCCIN
TABLA DE
CONTENIDO
1.1.
TEMA DE
INVESTIGACIN
CONTRAPORTADA
2.3
SISTEMATIZACIN
DEL PROBLEMA
2.2
FORMULACIN
DEL PROBLEMA
2.1
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
1.
PROBLEMA DE
INVESTIGACIN
SELECCIN Y
DEFINICIN DEL
TEMA DE
INVESTIGACIN
PORTADA
3.2
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
3.1
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
3.
4.
JUSTIFICACION DE
LA INVESTIGACIN
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
5.5
ORGANIGRAMA
5.5
POLITICAS
5.4
PRINCIPIOS
5.3
VALORES
5.2
VISION
5.1
MISIN
5.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
PRIMER AVANCE
ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
6.3
FUTURO
6.2
PRESENTE
6.1
PASADO
6.
ANALISIS DEL ESTADO

ACTUAL Y
PROSPECTIVO DEL
TEMA SELECCIONADO
1. Por favor siga la siguiente estructura inicial del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems aqu
expuestos.
3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones.

Prospectiva aplicada a empresas
La gran mayora de las decisiones importantes que toman las empresas
trascienden el corto plazo; as todas aquellas relacionadas con el capital,
inversiones en activos fijos, adquisicin y uso de tecnologa, I+D, estrategias de
mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a implicar como
para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco tiempo desde su
adopcin. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo,
futuristas, y a ser posibles anticipativos, que tengan en cuenta las evoluciones
posibles de los factores clave del entorno dnde se alimenta la empresa.
Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan
importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse
los efectos en las empresas. En ste contexto de incertidumbre no son suficientes
los anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del
pasado; se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que
exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas
complejas en las que se ven inmersas las empresas. Slo as podrn adoptarse
las estrategias ms adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo
cada da ms interrelacionado.
La empresa es un sistema integral abierto a su entorno, est constantemente en
interaccin con la competencia, con los clientes, con los proveedores, con las
instancias polticas, con la sociedad, etc. Crece y se alimenta de su entorno.
Por tal razn es importante desde el punto de vista de la prospectiva estratgica
formular las siguientes preguntas claves a los empresarios.
Qu tipo de clientes tendr su empresa en un plazo de entre cinco y diez aos?
Qu canales de comunicacin y tecnolgicos se utilizaran dentro de algunos
aos?

Qu caractersticas tendrn sus competidores dentro de unos aos?
Cules son sus ventajas competitivas de hoy?; cules ser sus ventas
competitivas dentro de diez aos?; cul ser dentro de quince aos?
Qu condiciones econmicas tendr el pas a largo plazo?, Continuarn las
tendencias inflacionarias y la estabilizacin de tasas de inters?
El portafolio de productos de hoy se podr mantener en 10 aos o tendremos
que actualizarlos y ajustarlos a las nuevas tendencias?
Seremos competitivos en cinco, diez o quince aos?
Qu posibilidades existen de que aparezcan nuevos productos o sustitutos de los
nuestros en el mercado?
Nuestra capacidad instala de hoy nos servir en cinco, diez o quince aos?
Qu aspectos fundamentales cambiarn en la empresa dentro de cinco, diez o
quince aos y cules no cambiarn?
Para terminar, la Prospectiva Estratgica, as entendida:

-
Suministra criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda

sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos criterios no
son aportaciones subjetivas ms o menos tericas sino pautas concretas que
se configuran a partir del anlisis prospectivo-estratgico especfico realizado
para una empresa, organizacin o institucin determinada; estn, por tanto,
disponibles para ser aplicadas directamente a los procesos decisorios.
Estimula consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos estratgicos.

Est probado que cualquier planteamiento estratgico que se pretenda en una
organizacin sin implicar al menos a sus principales actores est condenado al
fracaso de antemano. El anlisis prospectivo-estratgico nos permite trabajar
sobre las ideas, percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que
afectan a las decisiones orientadas al futuro ms directa y crticamente, de
manera que nos conduzcan a slidos consensos.
Aporta capacidades para: descubrir problemas futuros, transformar datos en

informacin de futuro, y construir las competencias esenciales que sustentarn
a la empresa en el futuro.
Transfiere a los miembros de la empresa aprendizaje estratgico que les

permita gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la
incertidumbre.
Ofrece una visin integrada del mbito interno (anlisis y evolucin de la

problemtica de una empresa u organizacin individual; lo
microeconmico) y del mbito externo (anlisis y evolucin del entorno y
de lo macroeconmico), con el objetivo de identificar los factores-clave,
estudiar su evolucin y desarrollar las estrategias idneas para competir
con ventaja.
Los anlisis fuerzan a considerar aspectos externos frente a los

puramente internos (por ejemplo, entorno macroeconmico, posicin de
mercado de la empresa, factores de competidores, etc.).
Promueve una perspectiva de largo plazo.
Incide en aspectos dinmicos de cambios de tendencia y sealan los

condicionantes de alteraciones estructurales profundas.
Ayuda a incorporar inputs cualitativos tales como actitudes,

regulaciones, condicionantes polticos, convergencia/divergencia de
trayectorias, etc., en el proceso decisorio.
Documenta la secuencia lgica que conduce de los escenarios

admitidos a las hiptesis y posteriores predicciones y errores.
Interacciona grupos humanos de diferente formacin o responsabilidad.
Estimula el espritu de equipo y el consenso.
Ayuda a identificar ideas innovadoras.
Facilita el anlisis de sensibilidad.
Potencia el enfoque propio de la planificacin estratgica.
Proporciona un sistema de seales de alerta.
La prospectiva aporta normas, valores, ideales y fines obligatorios y obligantes. Se

pronuncia con respecto a la totalidad. Busca ms lo que une que lo que separa.
Lo posible no es un observable, sino una creacin del sujeto. La innovacin es
abrir los posibles (Piaget)10. Hay muchas empresas regidas por un modo racional
tradicional que se corresponde con la estrategia de minimizacin de riesgos: estas
empresas cierran las puertas a los posibles.
10
Citado por Andre Sole. Management Stratgique et Comptitivit. Pg. 423. Marc Ingham (ed.). De
Boeck Universit. Bruxelles, 1995.

Existen dos grandes corrientes epistemolgicas: la racionalista y la heurstica. La
primera privilegia al pensamiento como motor de conducta; la segunda otorga a la
accin el protagonismo influenciados en el pensamiento. Pero el conocimiento
hecho pensamiento, que es necesario, no es suficiente para plantear el futuro.
Adems se necesita incorporar las experiencias, las emociones y los deseos de
los actores implicados. Por eso proponemos prospectiva estratgica.
3.3 Prospectiva: para qu empresas?

La prospectiva es necesaria para las empresas y organizaciones que quieran
adoptar cuanto antes las actitudes y propsitos estratgicos que les exige el
mundo actual para competir en el futuro con ventaja, incluso en muchas ocasiones
las crisis son las que obligan a las empresas y organizaciones a buscar nuevas
oportunidades.
La prospectiva se hace necesaria para:
1.- Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre y
complejidad o las que habiendo trabajado hasta ahora en condiciones de
estabilidad prevn o intuyen cambios de tendencias sin poder determinarlos.
2.- Aquellas que aplicando las tcnicas convencionales de previsin y planificacin
se han visto afectadas por sorpresas, costndoles mucho dinero.
3.- Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio, lo hacen
insuficientemente o, percibindolas, no las desarrollan.
4.- Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratgico - como empresa es baja o no existe.
5.- Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado,
experimentando, o puede experimentar cambios significativos.
est
6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de opinin importantes - cada una
de las cuales tiene su valor especfico -, se desea integrarlas de un modo
coherente.
7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor entre
los valores personales y una cultura de empresa.
8.- Aquellas cuyos competidores usen la planificacin por escenarios.

9.- Aquellas que siguen modelos de management basados en la "optimizacin", no
siendo vlidos porque ya no se controlan todas las variables del negocio.
10.- Aquellas que se encuentran en situacin de crisis latente y necesitan como
objetivo prioritario cmo orientarse ms y mejor a los mercados o un cambio
organizacional.
11.- Aquellas a las que el cambio tecnolgico obligar a ampliar su visin ms all
de las fronteras de su campo industrial.
12.- Aquellas que navegan sin visibilidad y requieren instrumentos de navegacin
de largo alcance que les permita encontrar su Norte.
A todas ellas les recomendamos que se enrolen en procesos prospectivoestratgicos de las caractersticas ya expuestas.
Para quienes nos otorguen su confianza sepan que buscamos de verdad el xito
empresarial de su organizacin. Las caractersticas de los trabajos y la absoluta
confidencialidad que se requiere hacen que no nos erijamos en protagonistas,
quedndonos en un discreto segundo plano.
3.4 Prospectiva aplicada a empresas
Los anlisis prospectivos abarcan muchos mbitos y temticas. A continuacin
enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa que estimamos ms
interesantes:
1.- Tendencias probables de un sector o problemtica a un horizonte determinado
(entre 3 y 20 aos).
2.- Escenarios
determinado.
probabilizados
sobre
cualquier
temtica
un
horizonte
3.- Anlisis estratgico sobre la evolucin de la demanda a largo plazo de

cualquier producto o servicio.
4.- Configuracin de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de hasta
20 aos.
5.- Prospectiva sobre los factores endgenos y exgenos que pueden afectar
(positiva o negativamente) al valor aadido de un producto o gama de productos
(o servicios).
6.- Diseo prospectivo-estratgico de las capacidades esenciales que una
empresa debe tener en el futuro para poder competir ventajosamente.
7.- Prospectiva aplicada a la decisin de lanzamiento de un producto nuevo.

8.- Revitalizacin estratgica de la inteligencia de una empresa u organizacin.
9.- Creatividad para resolver con ms imaginacin los viejos problemas.
10.- Anlisis prospectivo sobre posibles cambios tecnolgicos en un sector a un
horizonte determinado. Impactos en la empresa.
11.- Anlisis prospectivo-estratgico para coaliciones creadoras de nuevos
espacios competitivos.
12.- Anlisis prospectivo para un sector: estructura, comportamientos de
competidores y fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios.
13.- Introduccin de la planificacin por escenarios en una empresa.
14.- Evaluacin de los riesgos geopolticos a medio y largo plazo en mercados
(genricos o especficos) para un producto o servicio.
15.- Estudio prospectivo sobre las estrategias de los competidores.
16.- Estudio prospectivo-estratgico sobre el juego de actores de un sector
industrial.
17.- Prospectiva tecnolgica para una empresa.
18.- Estudio prospectivo-estratgico para proceso de internacionalizacin de una
empresa.
19.- Anlisis prospectivo sobre los beneficios y costos estratgicos de la
integracin/desintegracin vertical/horizontal a la luz de los cambios probables
futuros en la estructura de un sector industrial.
20.- Prospectiva estratgica conducente a reconfigurar los poderes de la empresa
frente al poder negociador de clientes y proveedores.
21.- Prospectiva sobre impactos que pueden producirse en una empresa que no
adopte estrategias proactivas o las difiera.
22.- Prospectiva sobre variables e incertidumbres que impactarn
significativamente en las unidades de negocios de Grupos diversificados.

23.- Estudio prospectivo-estratgico general e integrado para una empresa u
organizacin comprensivo de: anlisis estructural, estudio de retrospectiva,
anlisis de juego de actores, mtodo de consulta a expertos, elaboracin de
escenarios y desarrollo estratgico a partir de los anlisis anteriores.
3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas
Aplicacin de la prospectiva y el mtodo de escenarios en las organizaciones.

Reflexin prospectiva para uso exclusivo de las decisiones estratgicas de
directivos.
Prospectiva como instrumento de movilizacin frente a los cambios y de
reflexin colectiva.
Situaciones mixtas: carcter permanente pero cclico de la prospectiva: a la vez
instrumento de estrategia y movilizacin de directivos.
3.6 La Prospectiva aplicada a la toma de decisiones empresariales
La situacin de incertidumbre resultante de un entorno cada vez ms cambiante,
forma parte del ncleo de las preocupaciones en la gestin estratgica de las
empresas. En este contexto la prospectiva cobra una relevancia cada vez mayor
como una importante herramienta de ayuda a la mejora en los procesos de toma
de decisin.
La utilizacin de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede
enmarcarse en cinco mbitos principales:
la ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica;
el suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al

entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones, de la empresa;
la profundizacin en el conocimiento de alternativas tecnolgicas y el

conocimiento y la priorizacin de opciones tecnolgicas;
la difusin de una cultura en el interior de la empresa y, en el mbito del

cambio organizacional,
la preparacin de la organizacin a cambios profundos.

Es decir, la prospectiva supone, ante todo, un ejercicio que permite la mejora de
los procesos de decisiones empresariales u organizacionales, especialmente las
de carcter estratgico.
La empresa que comprenda el proceso de evolucin del entorno y pueda predecir
la evolucin de su esquema de actividad antes que las otras, se beneficiar de
una ventaja evidente ante sus competidores, posibilitndole adoptar con
anticipacin una estrategia mejor adaptada.
Aplicacin de la prospectiva en las organizaciones. Dos modelos bsicos.
Interna: Direccin general o departamentos de planificacin con recurso a

consultores externos
Externa: subcontratacin. Efectos y lmites. El problema de la apropiacin
Objetivo
Reconocer y profundizar los diferentes mtodos, herramientas y tcnicas
prospectivas.
11
Anlisis descriptivo
Anlisis del entorno
del sistema
Anlisis Estructural Prospectivo
Mtodo MIC-MAC
Delimitacin del sistema y
bsqueda de variables clave
Anlisis del juego de

actores
Mtodo Mactor
Anlisis de
relaciones entre
actores
Mtodos de elaboracin de
escenarios
Delphi, Anlisis Morfolgico,
Smic,..
ESCENARIOS
Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko
4.1 Anlisis descriptivo del entorno: rbol de competencia

4.1.1 Objetivo
Los rboles de competencia pretenden representar a la empresa en su totalidad
sin reducirla nicamente a sus productos y mercados a continuacin
determinaremos cada una de sus partes:
11
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de
Prspektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.

El objetivo de los rboles de competencia es establecer una radiografa de la
empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en
la elaboracin de las opciones estratgicas.
Las Ramas:
Lneas de productos, mercados
El Tronco:
Capacidad de produccin
Las Raices:
Corresponde a la competencias tnicas y el saber
hacer.

El diseo y elaboracin del rbol de competencias es un trabajo considerable, que
implica la recoleccin exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber hacer
hasta las lneas de productos y mecados) y de su competencia. Esta informacin
es indispensable para la elaboracin del diagnostico estratgico del rbol de
competencias: fortalezas y debilidades de las races, del tronco y de las ramas.
Este diagnostico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a
donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
4.2 Anlisis estructural prospectivo: Situacin de partida Mtodo Mic- Mac
4.2.1. Objetivo
El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta revisin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer la
revisin variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolucin del sistema.
4.2.2. Descripcin del Mtodo

Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave
El anlisis estructural
El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la revisin de
consejeros externos.
Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la
descripcin de relaciones entre variables y la identificacin de variables clave.
4.2.3. Fases
Fase 1: listado de las variables
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan
el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas)
en el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a
priori ninguna pista de investigacin.
Utilizando los talleres de prospectiva u otros mtodos es aconsejable alimentar el
listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima
son representantes de actores del sistema estudiado.
Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables
El anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de doble

entrada o matriz de relaciones directas.
Lo efecta un grupo de una docena de personas expertos, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definicin, que rellenan a lo largo de
dos-tres das la matriz del anlisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin
de influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Fase 3: identificacin de las variables clave con el Micmac
Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la

evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de
realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada
MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una
Clasificacin). Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en
potencia de la matriz.
La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificacin
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite
desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel
principal (y que la clasificacin directa no pona de manifiesto).
4.2.4. Ejemplo de Variables
EJEMPLO DE VARIABLES
(William Saurin).
Tomado de Michel Godet (1993) De la anticipacin a la accin. Manual de
prospectiva y estrategia. Marcombo. Barcelona.
I. Variables de Organizacin y estrategia
1. Calidad de Servicio
2. Vigilancia estratgica
3. Sistema de informacin de gestin
4. Sistema de informacin de comunicacin
5. Sistema de incentivos
6. Proyecto de empresa
7. Reactividad de la organizacin
8. Integracin al inicio
9. Poltica de imagen de empresa
10. Disposicin en red
11. Implantacin geogrfica

II. Variables de productos, mercados, tecnologas
12. Diversificacin del segmento estratgico
13. Diversificacin del producto
14. Diversificacin e internacionalizacin de mercados
15. Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado (packaging)
16. Integracin de nuevos modos de conservacin
17. Integracin de nuevos procesos
18. Deteccin de nuevas materias primas
19. Gestin del sistema de imagen
20. Potencial comercial
21. Volumen de ventas
22. Valor aadido financiero
III. Variables de Produccin
23. Productividad industrial
24. Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
25. Niveles de subcontratacin
26. Capacidad de produccin y almacenaje
27. Calidad del producto
IV. Variables Sociales
28. Clima social/ambiente
29. Movilizacin/motivacin/convivialidad
30. Inters del puesto de trabajo
31. Pirmide de edades
32. Proporcin de trabajadores extranjeros
33. Cualificacin/formacin/reclutamiento
34. Papel y actuacin de los sindicatos
35. Condiciones de trabajo
V. Variables financieras
36. Rentabilidad de los capitales comprometidos
37. Cash-flow neto
38. Capacidad de endeudamiento
VI. Variables externas del grupo Lesieur
39. Situacin financiera Lesieur
40. Estrategia de desarrollo Lesieur
41. Reglas de Juego

VII. Variables generales de entorno
42. Cambios de la tecnologa
43. Demografa
44. Reglamentaciones de productos
45. Medios/comunicacin
46. Reglamentacin social
47. Condiciones de intercambio
48. Rol de las administraciones
49. Paro
50. Adecuacin del mercado de trabajo
51. Libertad tarifara
VIII. Variables de distribucin
52. Concentracin, peso de la distribucin
53. Organizacin de los distribuidores
54. Nuevos modos de distribucin
55. Nuevas tecnologas de distribucin
IX. Variables del consumidor
56. Comportamientos alimentarios
57. Estructura de los hogares
58. Valores culturales
59. Sociedad multirracial
60. Trabajo femenino
61. Equipamiento de los hogares
62. Consumismo, asociaciones de consumidores
63. Imagen de la conserva
64. Poder de compra de las familias
65. Lugar de compra/lugar de consumo
X. Variables de riesgo
66. Estrategia de grandes grupos
67. Estrategia de los competidores
68. Competencia potencial
69. Calidad de las materias primas
70. Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad
71. Precio de las materias primas
72. Peso de los proveedores
73. Riesgo (sanitarios, polticos)
74. Organizaciones profesionales
EJEMPLO DE MANIFESTACIN DE VARIABLES OCULTAS
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energa

nuclear en Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (poltico, econmico, tecnolgico, etc
...), el grupo de reflexin constituido con ocasin del estudio retuvo una lista
de 51 variables que convena tener en cuenta.
Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:
Fuente: GODET. Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. en colaboracin con Rgine Monti,
Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker.
Clasificacin directa
Clasificacin indirecta: MICMAC
Rango
1
2
.
.
5 sensibilidad a los
efectos externos
.
10 descubrimiento o
desarrollo
tecnolgico
revolucionario
sensibilidad a los
efectos externos
problemas de perspectiva
15
catastrofe nuclear
accidental
26 catastrofe
nuclear
accidental
29
32 problemas de perspectiva
51
descubrimiento o desarrollo
tecnolgico revolucionario

La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer
puesto. De esta forma, desde 1972 el anlisis estructural nos ha permitido
presentir la importancia de la psicologa colectiva y de las reacciones de
opiniones en el desarrollo de la energa nuclear.
La evolucin es an ms chocante cuando se considera la variable
problemas de ubicacin para la implantacin de centrales nucleares que del
puesto 32 en la primera clasificacin se convierte en el 10 en la segunda.
De esta forma casi con 10 aos de adelanto se pusieron de manifiesto los
problemas de este tipo que EDF conoci en Plogoff.
Los resultados anteriormente anunciados en trminos de influencia y de

dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje
de abcisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia).
As, otro punto de referencia de las variables ms influyentes del sistema
estudiado, dan inters a las diferentes funciones de las variables en el sistema,
donde en el siguiente plano se presenta una tipologa.
influencia
influencia
media
variables
de entrada
variables
de enlace
variables del "pelotn"
variables
excluidas
variables
resultado
3
dependencia
media
dependencia
Fuente: GODET. Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. en colaboracin con Rgine Monti, Francis
Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker.
ANLISIS DE SUBSISTEMAS
La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que
completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o
dependientes.
La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las
variables segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a las diagonales
nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el grfico:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de
lectura del sistema.
En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada,

fuertemente motrices, poco dependientes, stas determinan el
funcionamiento del sistema.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el

funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los
resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco
influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables
resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de
evolucin, pues se traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del

origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.
El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la
siguiente clasificacin por tipologas de variables:
En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco
influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen
parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran
nmero de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no
constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin embargo,
es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que,
comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en
variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto
del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal
del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por
naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.
Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia,
cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte
en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms
adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar
han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que
de manera indirecta se relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son
poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del

periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su
denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave
y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los
objetivos del sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del
sistema en condiciones normales.
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significan hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: Reguladoras, que a su vez
afectan a la evolucin de la variable-clave.
Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de
motricidad y dependencia, pero que se sitan en un nivel inferior. Es decir, son
menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la
evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se
acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables
reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada
evolucin del sistema es evidente.
Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se
puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea.
Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su
denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar
directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse
elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia,
y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la
evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente
sino a travs de las que depende en el sistema.
EL EJE DE LA ESTRATEGIA

Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su
ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje
estratgico. Este eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de
motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema
combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.
El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado en
los subsistemas.
El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe entre las variables y
permite conocer que la actuacin sobre unas variables u objetivos, conlleva la
consecucin de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas
por encima, as hasta alcanzar a la variable-clave.
El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre una
bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice opuesto
donde se sitan las variables clave, nos ofrece una visin plstica de cules son
los retos estratgicos del sistema.
La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de
dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolucin
en el resto, en funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le
otorga el concepto de reto o variable estratgica.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el

funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los

resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes
y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del

origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la
siguiente clasificacin por tipologas de variables:
En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco
influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias

pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No
constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata
frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de
estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin
embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que,
comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en
variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave
En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto
del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento
normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por
naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.
Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia,
cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las
convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se
ver ms adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se
vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen
sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son
poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su
denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como

variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variablesclave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la
consecucin de los objetivos del sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del

sistema en condiciones normales..
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez

afectan a la evolucin de la variable-clave. Se trata de variables, que igual que
las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se
sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y,
por lo tanto, menos importantes cara a la evolucin y funcionamiento del
sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para
provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas
variables adquieren para una adecuada evolucin del sistema es evidente.
Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se

puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se caracterizan
por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominacin
viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre
ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a
su vez a la consecucin de las variables clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores

descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden
abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema.
influencia
Variables
determinantes
influencia
media
Variables de
entorno
Variables
clave
variables
reguladoras
variables
Objetivo
Palancas
secundarias
variables
resultado
Variables
autonmas
dependencia
media
dependencia

4.3 Anlisis del juego de actores: Anlisis de relacin entre actores:
Mtodo Mactor
4.3.1. Objetivo
El mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de
fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto
A un cierto nmero de posturas y de objetos asociados.
A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su
poltica de alianzas y de conflictos.
4.3.2. Descripcin
Aunque no siempre es llevado a cabo de manera sistemtica e incluso a
menudo es obviado, el anlisis estratgico del juego de los actores constituye
una etapa importante en el anlisis prospectivo. La solucin o intensificacin
de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes
condiciona la evolucin futura del sistema estudiado.
Concretamente, el anlisis del juego de actores, la confrontacin de sus
proyectos, el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios
de accin) es esencial a la hora de evaluar los retos estratgicos y las
cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos
previsibles).
La teora de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de anlisis
suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las
limitaciones matemticas y a las hiptesis frecuentemente restrictivas.
Como con razn se indica a menudo, el futuro nunca est totalmente
determinado. Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del
pasado, cualquier sistema, sector, organizacin, empresa, territorio... se
encuentra abierto a varios futuros posibles. De hecho, los actores del sistema
estudiado disponen de mltiples grados de libertad que podrn ejercitar a
travs de acciones estratgicas para alcanzar los fines propuestos a fin de
realizar su proyecto o tratar de impedir el de un potencial competidor.
Los tericos de la prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso
respecto al anlisis del juego de los actores:
- por un lado, se reconoce que se trata de una etapa crucial para la
construccin de la base de reflexin que permitir la elaboracin de los

escenarios. Sin un anlisis afinado del juego de los actores los escenarios
adolecern de falta de pertinencia y coherencia;
- por otra parte, los mismos denotan la notable ausencia de herramienta
sistemtica para analizar los juegos de actores. Ausencia que se echa tanto
ms en falta, cuanto que el anlisis de los juegos de los actores va precedido
por un anlisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan herramientas
de gran rendimiento (como por ejemplo el mtodo MICMAC) para ayudar a
identificar variables claves, formular las buenas preguntas, en resumen
mejorar la pertinencia de la reflexin.
Conviene recordar que en el juego de actores se trata de interesarse por los
actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves que
surgieron del anlisis estructural.
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores y
algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al analista
resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema
estudiado.
Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las variables
claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratar de
identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u
otra manera las citadas variables.
Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos ligados a las
variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos.
Una vez concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar
el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la
posicin de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de
ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre
los actores.
4.3.3. Fases
El mtodo MACTOR comprende 7 fases:
Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores

La construccin de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
clave surgidas del anlisis estructural: el juego de actores motores es lo que
explica la evolucin de las variables controladas.
La informacin que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente:

Identificacin y descripcin de cada actor

Influencia de actores sobre actores
Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna
influencia sobre el desarrollo futuro del sistema.
El objetivo es obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por
razones de operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15
actores.
Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociaos
Se formulan los retos estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de
posiciones)
Se debate en esta etapa una representacin matricial actores x Objetivos la
actitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo
(+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseern una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el
sistema en s, mientras que la influencia de otros ser ms limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y
jerarquizarlos en funcin de dicha influencia.
Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o
Matriz de Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor
sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto
de actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de
ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderacin:
4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

3 : el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2 : el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1 : el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn
tiempo o en algn caso concreto) la operativa del actor Aj.
0 : el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Plano de influencia-dependencia de actores
Estado
Influencia
Actores
dominantes
Cosntructores
Actores
de enlace
Asociaciones
de vecinos
Compaas regulares
AdP
Actores
autonmos
Actores
dominados
Compaas charter
Dependencia
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos

Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los
objetivos estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a
cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
En la prctica, el mtodo MACTOR propone una representacin matricial Actores x
Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los

actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio del anlisis pueden ya
extraerse un cierto nmero de conclusiones, como son: la implicacin global de cada
actor, los objetivos ms conflictivos, ...
En la prctica se tratara de conocer en primer lugar si el actor es favorable o
desfavorable al objetivo y, en segundo trmino, de determinar la intensidad del
posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de
prioridad del objetivo (en su realizacin o no realizacin) y de conocer la intensidad
del desacuerdo o del acuerdo: indicador funcin del grado de prioridad del objetivo
para ambas partes.
De forma genrica:
Signo positivo:
+1, el actor es favorable al objetivo.
Signo negativo:
-1, el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0:
el actor, es neutro cara al objetivo.
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la

existencia del actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones;
2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es imprescindible
para estos proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestin, etc.....) del actor o es imprescindible para estos
procesos operativos;
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores
De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los
otros para llevar a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los retos
estratgicos descubiertos en mltiples lugares de debate o campos de batalla
posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros
o son neutros entre s. En este punto estaremos en condiciones de determinar la

posible poltica de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con
respecto al sistema.
Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego
de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de
retener las hiptesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto
nmero de cuestiones-clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las
relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin de actores;
el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no
controladas en la aparicin de conflictos y fenmenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la deteccin de los atisbos de cambio en las
relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego
posibles en el futuro.
Primer grfico completo de convergencias
Compaas
regulares
Constructores
A1
A2
A4
+1
Compaas
charter
+1
+2
+1
A6
+2
A2
+2
Estado
Asociaciones
de vecinos
+4
A2
Aeropuerto
de Pars
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de

divergencias entre actores
Decir que un actor pesa dos veces ms que otro en la relacin de fuerza global, es
dar implcitamente un doble peso a su implicacin sobre los objetivos que le
interesan.
Fase 7: Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del

futuro.
El Mtodo Mactor contribuye a la formulacin de
prospectiva y de recomendaciones estratgicas.
4.4.
preguntas claves de la
Mtodo de elaboracin de escenarios: Apuesta estratgica
4.4.1. Objetivo
Este mtodo busca construir representaciones de los futuros posibles, teniendo en
cuenta que herramientas, competencias, tcnicas se debe utilizar para llegar a
ellos.
4.4.2. Descripcin
No existe un nico mtodo de escenarios, fueron utilizados en prospectiva
inicialmente por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en Francia, este
mtodo tiene la ventaja que busca construir los futuros posibles.
4.4.3. Qu es un escenario?12
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y
de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una
situacin futura.
4.4.3. Tipos de Escenarios
Exploratorios: Se originan en tendencias pasadas y nos conducen a futuros

verdaderos.
De anticipacin o normativos: Construidos a partir de imgenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo
retrospectivo.
Estos escenarios peden por otra parte llegar a ser de tipo13:
12
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de
Prospektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.
13
Chavarro Porras y Martinez Bautista. Prospectiva, Editorial UNAD, 2002
Escenario Tendencial: Es el futuro ms probable en todos los momentos que se

impone la eleccin, teniendo en cuenta las tendencias existentes dentro de una
situacin origen.
Escenario Contrastado: Es la exploracin de un tema voluntariamente extremo,
la determinacin a priori de una situacin futura.
Escenario de referencia: Es el escenario ms probable tendencia o no
4.4.4. Fases
Fase 1. Construir la base
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del
sistema constituido por la empresa y su entorno.
Conviene determinar.
1. Delimitar el sistema y su entorno
2. Determinar las variables esenciales
3. Analizar la estrategia de actores
Fase 2. Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Despus de identificar las variables claves, analizar el juego de actores se puede
ya preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis.
Se puede utilizar para tal fin el anlisis morfolgico para descomponer el sistema
por medio de las posibles combinaciones.
Fase 3 Elaborar los escenarios
En esta fase todava los escenarios todava esta a punto de prueba y se limitan a
1. Juego de hiptesis
2. Situacin actual.
4.5.
Mtodo delphi
4.5.1. Objetivo
El mtodo Delphi tiene como finalidad evaluar por medio de un mtodo tipo
encuesta las opiniones y consensos en torno a temas precisos, mediante
preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.

El objetivo del mtodo delphi es determinar las zonas de incertidumbre a fin de
tomar decisiones.
4.5.2. Descripcin
El mtodo Delphi1, cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos,
parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del
Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y
Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un
caso de catstrofe nuclear. Aunque su desarrollo en el ejrcito americano
comenz hacia 1944. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como
sistema para obtener informacin sobre el futuro.
Por su parte, Linston y Turoff 2definen la tcnica Delphi como un mtodo de
estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un
juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos sobre eventos o cuestiones
referidas al futuro.
Es decir, el mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la
ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto.
convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva
a cabo de una manera annima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso
del correo electrnico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para
evitar los efectos de "lderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es
"disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".
Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realizacin de
hiptesis o de acontecimientos con relacin al tema de estudio (que en nuestro
caso sera el desarrollo futuro del sector que estamos analizando). La calidad de
los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin
del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.
Por lo tanto, en su conjunto el mtodo Delphi permitir prever las transformaciones
ms importantes que puedan producirse en el fenmeno analizado en el
transcurso de los prximos aos.
Para una buena descripcin del mtodo Delphi, ver Landeta, Jon. (1999) El mtodo Delphi. Una Tcnica de
previsin para la incertidumbre. Ariel. Barcelona y Godet, Michel. (1996) Manuel de Prospective
Strategique. Dunod. Paris.
2
Linstone, H., Turoff, M. : The Delphi Method. Techniques and Applications , Addison-Wesley, 1975, p.3

En la familia de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo
delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos.
Aunque, la formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende
varias etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y de explotacin,
en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no
afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia
acumulada en estudios similares.
Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el
espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin
del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas.
El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil.
El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un
debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una
generacin de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentar los pro y
los contra de las opiniones de los dems y de la suya propia. Con la tercera
consulta se espera un todava mayor acercamiento a un consenso.
De manera resumida los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad
de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberan ser los siguientes:
4.5.3. Fases
Fase 1: formulacin del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un delphi. En un mtodo de
expertos, la importancia de definir con precisin el campo de investigacin es muy
grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos
reclutados y consultados poseen toda la misma nocin de este campo.
La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las
preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las
veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realizacin de alguna otra cuestin).
Fase 2: eleccin de expertos
La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con
independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser

elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el
tema consultado.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por
esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal
o electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada
experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (se trata
de eliminar el efecto de los lderes).
Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)
Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que una
investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de los
consultados.
Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y ponderadas
(ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de una hiptesis,
valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,...
Se formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de
importancia (prioridad), la fecha de realizacin de determinados eventos
relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno,
gestin de la informacin del entorno, evolucin de los sistemas, evolucin en los
costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin,....
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco;
Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y
despus se tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la
mayora de los consultados en una categora.
Fase 4: desarrollo practico y explotacin de resultados
El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta
las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a
25).
Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que
precisa las finalidades, el espritu del delphi, as como las condiciones prcticas
del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato).
Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su
propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las
opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2 consulta,
los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas

y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que
sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el
curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los
que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta
definitiva: opinin consensuada media y dispersin de opiniones (intervalos
intercuartiles).
4.6.
Anlisis morfolgico
4.6.1. Objetivo
El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros
posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposicin de un sistema.
El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos
en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios.
4.6.2. Descripcin
Construir escenarios con el anlisis morfolgico con el programa
MORPHOLAnlisis morfolgico, un nombre muy tcnico para un mtodo muy
simple frecuentemente desconocido u olvidado y que es necesario recordar ya que
puede ser muy til para estimular la imaginacin, ayudar a identificar nuevos
productos o procesos, hasta entonces ignorados y puede delimitar el campo de los
escenarios posibles el inventor de este mtodo Fritz Zwicky quera con el anlisis
morfolgico.
4.6.3. Fases
Un camino, un recorrido es una combinacin asociada por la coherencia de una

hiptesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se
ha tenido en cuenta. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico de
los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria
lo que ha frenado el recurso al anlisis morfolgico para la construccin de
escenarios.
El anlisis morfolgico ha sido poco utilizado por los prospectivistas hasta finales
de los aos ochenta. Antes la construccin de los escenarios se limitaba
generalmente a algunas combinaciones que parecan las ms probables partiendo
de las hiptesis de las variables clave del anlisis: cuatro o cinco como mximo.

La cuestin de la eleccin de las dimensiones y las variables clave en orden a
examinar las hiptesis asociadas es determinante para la pertinencia, la
coherencia, la verosimilitud y la transparencia de los escenarios. Estas
dimensiones pueden ser identificadas a partir de los resultados del anlisis
estructural MICMAC para la identificacin de las variables clave y el anlisis del
juego de actores MACTOR.
4.7.
Mtodo de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC
SMIC PROB-EXPERT
Impactos cruzados probabilsticos
Mtodo SMIC PROB-EXPERT
Impactos cruzados probabilistas
4.7.1. Objetivo
Los mtodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las
probabilidades simples y condicionadas de hiptesis o eventos, as como las
probabilidades de combinaciones de estos ltimos, teniendo en cuenta las
interacciones
entre
los
eventos
y/o
hiptesis.
El objetivo de estos mtodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios
ms probables, sino tambin el de examinar las combinaciones de hiptesis que
sern excluidas a priori.
4.7.2. Descripcin
Descripcin mtodo
"Mtodo de impactos cruzados" es el trmino genrico de una familia de tcnicas

que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de
acontecimientos como consecuencia de la realizacin de uno de ellos.
Hablaremos aqu de uno de estos mtodos, SMIC (Sistemas y Matrices de
Impactos Cruzados) que ha dado pruebas de su vala por el significativo nmero
de aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. En la prctica, si se considera
un sistema de N hiptesis, el mtodo SMIC, a partir de las informaciones
facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imgenes posibles (juegos

de hiptesis) aquellas que deberan (habida cuenta de su probabilidad de
realizacin) ser estudiadas muy particularmente. El mtodo consiste por tanto en
vigilar estrechamente los futuros ms probables que sern recogidos por el
mtodo de los escenarios.
4.7.3. Fases
Fase
1:
formulacin
de
hiptesis
eleccin
de
expertos
Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hiptesis
fundamentales y algunas hiptesis complementarias: ahora bien no es fcil
estudiar el futuro de un sistema complejo con un nmero de hiptesis tan limitado,
por lo que son de gran inters mtodos del tipo del anlisis estructural (ficha n 7),
reflexin acerca de la estrategia de los actores (ficha n 8), que permiten identificar
mejor las variables clave y una mejor formulacin de las hiptesis de partida.
La encuesta se realiza generalmente por va postal (la tasa de respuestas se sita
en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2
aproximadamente para la realizacin de un SMIC. El nmero de expertos
consultados debe superar 100 (los criterios de seleccin son los mismos que los
del delphi); lo que se les pide es:
evaluar la probabilidad simple de realizacin de una hiptesis desde una

probabilidad 1 (muy dbil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable)
evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realizacin de una
hiptesis en funcin de todas las dems (en este caso la nota 6 significa la
independencia de las hiptesis); habida cuenta de todas las preguntas que
el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia implcita de su
razonamiento.
Fase 2: probabilizacin de escenarios

El programa SMIC (programa clsico de minimizacin de una forma cuadrtica
con lmites lineales) permite el anlisis de estos grupos de expertos:
corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan

resultados netos coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones
clsicas que imponen las probabilidades),
afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles

de las N hiptesis.
Gracias a la media, las probabilidades acordadas para cada una de estas

imgenes dada por el cmputo de expertos, se puede determinar una jerarqua de
estas imgenes, y en consecuencia, de los escenarios ms probables. Es
conveniente entonces realizar en el seno de los escenarios una seleccin de 3 4
entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una fuerte
probabilidad media) y escenarios contrastados.
La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios: camino del
presente hacia las imgenes finales, comportamiento de los actores. Este es el
mtodo denominado de escenarios (ver ficha n 3).
8.1
ARBOL DE COMPETENCIAS
8.2
MATRIZ DOFA
ESTRATGICA
7.1
FUTURO
PROBABLE
7.2
FUTURO
POSIBLE
Fuente: Autor
7.3
FUTURO
DESEABLE
8..
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO DE LA
EMPRESA
7.
TALLER DE
PROSPECTIVA
11.2
FASES DEL ANLISIS
DEL JUEGO DE
ACTORES
11.2
MAA MATRIZ DE
ACTORES X
ACTORES
10.4
MATRIZ DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
11.2
ANLISIS DE
RELACIIONES ENTRE
ACTORES
11.1
MTODO MACTOR
11.
ANLISIS DEL JUEGO
DE ACTORES
10.3
FASES DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
10.2
DELIMITACIN DEL
SISTEMA Y BSQUEDA
DE VARIABLES CLAVE
10.1
MTODO
MIC MAC
10.
ANLISIS
ESTRUCTURAL
PROSPECTIVO
ESCENARIOS
9.1
ANLISIS DEL
ENTORNO DEL
SISTEMA
9.
ANLISIS
DESCRIPTIVO
ANLISIS PROSPECTIVO
SEGUNDO AVANCE
12.3
MTODO SMIC
(MTODO DE ENCUESTA)
12.2
ANLISIS MORFOLGICO
12.1
MTODO DELPHI.
(MTODO DE ENCUESTAS)
12.
MTODO DE ELABORACN DE
ESCENARIOS.
1. Por favor siga la siguiente estructura del segundo avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems
aqu expuestos.
Escenarios de la fase
Prospectiva
Diagnstico externo e interno

DAFO
Eleccin de las
opciones
estratgicas
Mtodo de rboles
de pertinencia
Clasificacin y seleccin de
las acciones estratgicas
Mtodos multicriterio: mtodo
multipol
PLAN PROSPECTIVO
ESTRATEGICO
Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko
5.1 Prospectiva y anlisis estratgico

El anlisis estratgico lo que busca es determinar los escenarios de la fase
prospectiva por medio de un diagnostico externo e interno (DAFO), que nos lleve
elegir las opciones estratgicas por medio de los rboles de pertinencia.
5.1.1 Objetivo
Determinar los escenarios de la fase prospectiva y evaluar las opciones
estratgicas por medio del mtodo multicriterio.

5.2 Concepto de estrategia
Estrategia
El trmino "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y
a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el
doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos directivos de empresas y
autores. Ello se debe a que el trmino explica tanto acciones pasadas (patrones)
como comportamientos intencionales (planes) para el futuro.
Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos
conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos,
metas, polticas, programas, plan, patrn, misiones, secuencia de acciones, "arte
del general", tcticas, asignacin de recursos, maniobras, logstica, sincronizacin
de fuerzas, enfoques de operaciones, seleccin de posiciones, pautas, modelos,
fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones ptimas, propsito, visin,
etc.
Todos esos vocablos utilizados por los autores para definir la estrategia poseen
distintos significados; por ello afirmamos que la estrategia es un concepto
multidimensional que se define en funcin de en qu atributo se haga nfasis.
H. Mintzberg y J. B. Quinn14 la definen de una manera genrica y til: Patrn o
plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin
de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por
consiguiente, la estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de
fuerza y unos retos.
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:
Las metas u objetivos que deben alcanzarse
Los medios o recursos a implicar
Las secuencias de acciones o programas a desarrollar.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la
especificidad de una estrategia en particular, y, sobretodo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos,
medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para
14
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 2 edicin.
Pg. 5. Prentice Hall. Mxico, 1993.

validar cualquier estrategia, ya que permiten ubicar idneamente a la organizacin
en su medio y, por tanto, le confieren identidad, capacidad de movilizar sus
fuerzas y posibilidad de xito en el entorno donde se ubique.
Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de
manera breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer. Por ejemplo, el enunciado
estratgico de una empresa se caracterizar por la descripcin de:
-
La lnea de productos o servicios ofrecidos
Los mercados y segmentos, as como los canales mediante los cules

acceder
a los mercados.
Los recursos que sern empleados
Los objetivos y finalidades
Las polticas funcionales: comercial, mercadotecnia, produccin,
relacin entre prospectiva y estrategia

Una vez descritos los conceptos espero haya quedado claro que Prospectiva y
Estrategia son distintos, sin embargo Uds. ya habrn atisbado que existe cierta
similitud entre ambas categoras. Por tanto, procede analizar la naturaleza de la
relacin que hay entre ellas.
S. Inayatullah15 establece la siguiente relacin entre planificacin y prospectiva:
Futures Studies es simplemente un mtodo entre muchos necesarios para crear
un buen plan. La planificacin puede tener muchas dimensiones de las que
cuatro son crticas: la orientacin como problema (vg., los retos de futuro; la
orientacin de las metas (nuestros objetivos); la orientacin poltica (satisfacer a la
administracin o al lder); y una orientacin del futuro a largo plazo. Cuanto ms
lejos vaya el inters de los planificadores tanto ms provechoso ser los futures
studies como ayuda a la planificacin del futuro y no resultar ms problemtica ni
la planificacin ni la decisin.
Prospectiva y estrategia tienen algo en comn. Efectivamente ambos conceptos
participan de un mismo desafo: anticipar para actuar16 La Prospectiva es
reflexin. La Estrategia es accin. Pasar de la reflexin a la accin requiere de la
15
Sohail Inayatullah. Methods and Epistemologies in Futures Studies del libro The Knowledge Base of
Futures Studies. Foundations, V. 1, pgs. 188-189. Edit. R. A. Slaughter DDM Media Group, Melbourne,
1996.
16
M. Godet. Ibid., pg. 187.

movilizacin colectiva y para ello es preciso la motivacin por parte de los actores
sociales (apropiacin).
Ambas categoras, estrategia y prospectiva, tiene que ver con lo desconocido
porque ambas se refieren al futuro. Al contemplar el futuro, afirma acertadamente
P. Schoemaker, es til considerar tres tipos de conocimiento17:
Las cosas que sabemos que conocemos
Las cosas que sabemos que no conocemos
Las cosas que no sabemos que no conocemos
En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestin - nos parece muy
til, slo cuando va impregnada de prospectiva. Ms an, las estrategias
basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen
obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y ste no explica por
s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la medida en que el
futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes errores de muchas
previsiones). Por eso, de entre todos los planteamientos estratgicos,
propugnamos un pensamiento estratgico anticipador, que se adelante a los
acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve
reaccionar a impulsos o actuar por imitacin.
Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las posibles
variaciones del entorno que nos permita una correcta eleccin de opciones
estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el
futuro. Pues bien, es aqu donde la prospectiva juega su papel, en prever el futuro
construyndolo.
Si aplicamos el smil de la simbiosis podemos afirmar que la Prospectiva aporta a
la estrategia tres nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de
respuesta; la estrategia metaboliza esos nutrientes y los transforma en un
producto que va extendiendo en el medio donde cohabitan: la apropiacin de la
que se retroalimenta la prospectiva. Por tanto, prospectiva y estrategia no son dos
categoras autnomas sino heternomas, dependientes entre s. Son simbiontes.
La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza
nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido la prospectiva gua a
la estrategia en su diseo e implementacin. La reconceptualiza.
Mi mensaje es que hay que enchufar la prospectiva a la estrategia. Conectar la
prospectiva a la estrategia implica que por esta fluir la energa que aporta
seales de futuro.
17
Paul J.H. Schoemaker. Scenario Planing: A Tool for Strategic Thinking. Slan Management Review.
Winter, 1995. Pg. 38.

Que la prospectiva colonice a la estrategia Y esto porqu?, pues porque una
buena planificacin necesita que se haga con amplitud de miras. Slo aquellos
que piensan con sentido prospectivo sern capaces de modelar el futuro sin que
los desarrollos no previstos les cojan desprevenidos.
La prospectiva como proceso de aprendizaje ayuda a describir sistemticamente y
de manera global el futuro a largo plazo de la ciencia, la industria, la tecnologa y
la sociedad. En el proceso prospectivo, las decisiones de hoy se integran en el
contexto de los desarrollos probables de maana. Esto ayudas a identificar
aquellas reas de investigacin y de tecnologas clave que pueden jugar un
importante papel social y econmico en el futuro.
Por tanto, hay una relacin de conectividad que las hace complementarias. Y, sin
embargo, hay diferencias:
-
La estrategia no va ms all de los cinco aos, mientras que la prospectiva

considera un plazo ms largo: de diez a veinte aos o ms.
La estrategia se orienta a predecir el futuro basndose en datos histricos,

mientras que la prospectiva se orienta a crear futuro.
La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la

prospectiva tiene objetivos ms difusos y ms amplios ya que se orienta ms a
construir mapas de futuros posibles sobre desarrollo socioeconmico,
desarrollo organizacional, nuevos productos, etc.
La estrategia, en la prctica, suele contemplar variaciones numricas de entre

alternativas similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente
diferentes entre ellas (escenarios).
El estilo de elaboracin es distinto; la estrategia la realizan los lderes y sus

equipos especializados que proponen las lneas a seguir a quienes han de
encargarse de su implementacin (up-bottom). La prospectiva es ms
participativa y, por tanto, un proceso ms complejo (bottom-up); sin embargo
los resultados que se obtienen son ms slidos. En efecto, quienes participan
en un ejercicio prospectivo se implican ms porque son conscientes de que sus
opiniones han sido tenidas en cuenta. As se van configurando conclusiones
desde visiones compartidas con las que los participantes se vinculan,
otorgando a los resultados firmeza, cohesin y durabilidad.
La estrategia suele estar instrumentalizada por dos grandes objetivos: dinero y

poder. La prospectiva , adems, suele servir para fines ms amplios.
Qu es la estrategia?
El trmino "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y
a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el

doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos autores y directivos de
empresas. Ello se debe a que el trmino explica tanto acciones pasadas
(patrones) como comportamientos intencionales (planes) para el futuro.
Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos
conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos,
metas, polticas, programas, plan, patrn, secuencia de acciones, "arte del
general", tcticas, asignacin de recursos, maniobras, logstica, sincronizacin de
fuerzas, enfoques de operaciones, seleccin de posiciones, pautas, modelos,
fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones ptimas, propsito, visin,
etc.
Sea cual fuere la definicin lo cierto es que cualquier acepcin amplia del trmino
que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una
estrategia, ya sea explcita (deliberada, formal) o implcita (espontnea,
emergente). Qu significa sino las preguntas que suelen hacerse los empresarios
y directivos?
- Qu deseo hacer?
- Qu puedo hacer?
- Qu mueve a la competencia?
- Cmo evolucionar mi sector?
- Qu acciones realizar probablemente la competencia?
- Cmo responder a las acciones de mis competidores?
- Cules sern mis puntos fuertes y dbiles?
- Y las amenazas u oportunidades?
- Cmo me afectarn los cambios de la poltica gubernamental?
- Cmo me puede afectar una poltica concreta diseada desde Bruselas?
- Y las polticas futuras de la World Trade Organization?
- El denominado cambio tecnolgico influir en mi empresa?, Cmo?
Pues bien, todas estas cuestiones son de ndole estratgica. Muchas veces estn
formuladas correctamente. Pero, y las respuestas se formulan correctamente?
En hacernos las buenas preguntas y en formular las respuestas adecuadas a esas
preguntas es dnde queremos situar nuestra primera reflexin sobre la estrategia.
Habr quienes todava no se han dado cuenta de que las economas son cada da
ms abiertas y dinmicas, los entornos cambiantes, la inestabilidad permanente, el
reto por la permanencia ms difcil. O habindose percatado de ello continen en
actitud de "esperar y ver". A unos y a otros les advertimos de la peligrosidad de su
postura y les invitamos a que aprendan a pensar estratgicamente. A quienes ya
sepan les estimulamos para que insuflen el aprendizaje estratgico en los
miembros de su organizacin o empresa: gestionar la complejidad y la
incertidumbre lo requiere.

Dimensiones de la estrategia
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:
* las metas u objetivos que deben alcanzarse
* los medios o recursos a implicar
* las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la
especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos,
medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para
validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idneamente a la
empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de
movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado.
Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin
de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por
consiguiente, la estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de
fuerza y unos retos.
Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de
manera breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer la empresa. El enunciado
caracterizar:
* la lnea de productos o servicios ofrecidos
* los mercados y segmentos, as como los canales mediante los cuales acceder a
los mercados.
* se especificarn los medios que sern empleados
* objetivos y finalidades
* las polticas funcionales: comercial y mercadotecnia, produccin,
aprovisionamientos, organizacin y recursos humanos, I+D y tecnologa,
financiera, de comunicacin e informacin, etc.
Estrategias que fracasan
Hablar de estrategias est de moda y no resulta fcil entenderse cuando ya el
propio trmino es usado, tal como se ha dicho, con una profusin de acepciones.
Ello nos obliga a hacer algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da
a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya
que no todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y estn condenadas al
fracaso:
las estrategias configuradas en torno a "frmulas mgicas" o las recetas

que pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las
peculiaridades de la empresa.
las que se centran en la bsqueda de una extrema precisin en los
nmeros olvidando la validez de las hiptesis subyacentes.
las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros
planteamientos.
las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables.
las que proyectan el futuro como una suma de certezas.
las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su
ejecucin.
las que se confunden con las tcticas.
las que emulan por imitacin.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratgicos, propugnamos un pensamiento estratgico
anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre
con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitacin.
En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestin - nos parece muy
til.. Ms an, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para
el largo plazo; nacen obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y
ste no explica por s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la
medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes
errores de muchas previsiones). Lo que hay que hacer es dotarse de una
capacidad de respuesta ante las variaciones del entorno que nos permita una
correcta eleccin de opciones estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar
esa capacidad sin preparar el futuro.
5.3 Escenarios de la fase prospectiva (Taller de Prospectiva Estratgica)
5.3.1. Objetivo
Es simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratgico,
identificando y jerarquizando los retos del futuro, las principales variables y los
actores que influyen.
Al finalizar los talleres los estudiantes podrn formular mejor los problemas,
desarrollar la metodologa de futuros prospectiva y seleccionar las herramientas,
mtodos o tcnicas adecuadas.
5.3.2. Descripcin del Mtodo

En prospectiva se denomina taller a las secciones organizadas de reflexin
colectiva.
Bsicamente lo que busca el taller es realizar una lluvia de ideas.
5.4 Diagnostico estratgico externo e interno DAFO
5.4.1 Objetivo
Conocer y determinar mediante un diagnostico DAFO cuales son las fuerzas y
debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa:

Humanos
Financieros
Tcnicos
Productivos
Comerciales
Pero solo determinarlas hacia el interior de la empresa sino hacia el exterior

verificando cuales son las ventajas, amenazas, oportunidades y fortalezas.
5.4.2 Descripcin
El diagnostico interno debe ser anterior al externo, ya que es muy importante
primero conocer que tenemos.
5.5 Mtodo del rbol de pertinencias: Seleccin de las opciones estratgicas
5.5.1 Objetivo
Identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la
vez con la identidad de la empresa ylos escenarios probables.
Tambin debe seleccionar las acciones elementales u operacionales en vista de
satisfacer los objetivos generales.
5.5.2 Descripcin
Se trata jerarquizar un problema del nivel superior al nivel inferior, este mtodo
comprende dos fases:
5.5.3 Fases
Fase 1: Construccin del rbol de pertinencia
En esta fase se determinan, las finalidades en el nivel superior que contienen:

La poltica
Las misiones
Los objetivos
Y los medios niveles inferiores que contienen:

Los medios
Los subsistemas
Subconjuntos de acciones
Acciones elementales
Los rboles de pertinencia se descomponen por l general en 5 a 7 niveles.

Fase 2: La notacin del grfico y la evaluacin de las acciones
Esta fase busca mediar los resultados de cada accin a los objetivos del sistema.
5.6 Mtodo multicriterio: clasificacin y seleccin de las acciones
Estratgicas METODO MULTIPOL
Objetivo
Como todo mtodo multicriterio, el mtodo Multipol pretende comparar diferentes
acciones o soluciones a un problema en funcin de criterios y de polticas
mltiples.El objetivo del Multipol es tambin aportar ayuda a la decisin
construyendo un tablero de anlisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o
soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisin.
Descripcin mtodo
El mtodo MULTIPOL (Multicriterio y Poltica) es realmente el ms simple de los

mtodos multicriterios, pero no el menos til. Responde a la evaluacin de
acciones teniendo en cuenta la mediacin de una media ponderada, al igual que la
evaluacin de los alumnos de una clase se realiza en funcin de unas materias
ligadas a unos coeficientes.
Se encuentran en el Multipol las fases clsicas de un proceso multicriterio: la
relacin de las acciones posibles, el anlisis de consecuencias y la elaboracin de
criterios, la evaluacin de acciones, la definicin de polticas y la clasificacin de

acciones. La originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su
flexibilidad de utilizacin. As, en Multipol, cada accin es evaluada a la vista de
cada criterio por medio de una escala simple de notacin. Esta evaluacin se
obtiene por medio de cuestionarios o de reuniones de expertos, siendo necesaria
la bsqueda de un consenso.
Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma
uniforme: es preciso tener en cuenta los diferentes contextos ligados al objetivo
del estudio. Una poltica es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno
de estos contextos. Esta ponderacin de criterios podrn as corresponder a
diferentes sistemas de valores de los decisores, a opciones estratgicas no
determinadas, o incluso a diferentes escenarios y a evaluaciones que toman en
consideracin el factor tiempo. En la prctica, los expertos reparten para cada
poltica un peso dado al conjunto de criterios.
Para cada poltica, el procedimiento Multipol atribuye una puntuacin media a las
acciones. Calculamos de este modo un grfico de perfiles de clasificaciones
comparadas de las acciones en funcin de las polticas.
La toma en consideracin de los riesgos relativos a la incertidumbre o a las
hiptesis conflictivas, se efecta por medio de un plano de estabilidad de las
clasificaciones de las acciones a partir de la media y de la desviacin tpica de las
puntuaciones medias obtenidas por cada poltica. Podemos de este modo testar la
fortaleza de los resultados de cada accin, una accin con una media elevada
pero una desviacin tpica fuerte puede ser considerada como arriesgada.
Fuente: Autor
13.
ESCENARIOS DE LA
FASE PROSPECTIVA
15.1
MTODO DE
RBOLES DE
PERTINENCIA
14.1
DIAGNOSTICO
EXTERNO
16.1
MTODOS
MULTICRITERIO:
MTODO MULTIPOL
16.
CLASIFICACIN Y
SELECCIN DE LAS
ACCIONES
ESTRATGICAS
17.
PLAN DE
CONTINGENCIA
18.1
ARTICULO
REFLEXIVO
18.
CONCLUCIONES
PLAN PROSPECTIVO ESTRATGICO
14.2
DIAGNOSTICO
INTERNO
15.
ELECCIN DE
LAS OPCIONES
ESTRATGICAS
14..
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DAFO
ANLISIS ESTRATGICO
TERCERA AVANCE
1. Por favor siga la siguiente estructura del tercer avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems
aqu expuestos.
QU
APRENDI
6.1 El foresight
6.2 Plan Vigia
6.3 Talleres de prospectiva
TALLERES DE PROSPECTIVA
OBJETIVOS
El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar simular en grupo el conjunto del
proceso prospectivo y estratgico. Con esta situacin los participantes se
familiarizan con la utilidad de la prospectiva estratgica para identificar y
jerarquizar en comn los principales retos de futuro, las principales ideas recibidas
y localizar pistas para la accin frente a estos retos e ideas
DESCRIPCIN DEL MTODO
En prospectiva el termino taller, es frecuentemente utilizado para designar
sesiones organizadas de reflexin colectiva. Se desarrollan hace varios aos. La
metodologa que presentamos aqu es la que se ha desarrollado en el Laboratorio
Lipsor.
Lo ms frecuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un seminario
de varios das de duracin.
UTILIDAD Y LIMITES
Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formacin-accin, que da a
los participantes, los elementos indispensables para toda reflexin prospectiva
participativa.
CONCLUSIONES PRCTICAS
Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de personas que
tengan una vida comn que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles
y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.

Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda reflexin
prospectiva. Su puesta en marcha e simple y el trmite es fcilmente apropiable.
Deben de antemano servir de rampa de lanzamiento de un proceso de reflexin y
de dominio del cambio.
Mtodos y programas
Cinco problemas, Cinco herramientas
Si la prospectiva es una indisciplina intelectual, necesita tambin de rigor en los
mtodos para esclarecer la accin de los hombres y orientarla hacia un futuro
deseado. Las herramientas de la prospectiva estratgica permitan plantear las
buenas preguntas y reducir las incoherencias del razonamiento.
La prospectiva es tambin un arte que para ejercerlo necesita de talentos tales
como el inconformismos, la intuicin y el sentido comn.
Es por ello que es necesario tener en cuenta:
1. Identificar las cuestiones claves del futuro con el anlisis estructural (Mtodo
MICMAC).
2. Analizar el juego de actores (Mtodo MACTOR).
3. Explorar el campo de los posibles con el anlisis morfolgico (Mtodo
MORPHOL).
4. Reconocer los escenarios ms probables y los riesgos de ruptura con el
(Mtodo SMICPROB-EXPERT).
5. Identificar y evaluar las opciones estratgicas con el (Mtodo MULTIPOL).
Anlisis de futuros
Anlisis de futuros posibles, probables y deseables
Ahora ms que nunca el management necesita herramientas que ayuden a tomar
decisiones en un clima de complejidad, conflicto e incertidumbre. En estas
condiciones se hace necesario explorar el futuro para poder anticiparse a los
problemas.

El futuro no est totalmente determinado; siempre est abierto a mltiples
desenlaces - futuribles -. El estudio de estos es el objeto de nuestra actividad.
La representacin de los futuribles nos ofrece dos opciones: adaptarse o influir en
el futuro. Esperar a que lleguen los problemas o las situaciones irreversibles para
plantearnos qu debemos hacer corresponde a la primera opcin: es una actitud
reactiva (de apagafuegos). Nosotros proponemos otra actitud - la proactiva - para
encarar el futuro; significa que optamos por anticiparnos a los problemas que
puedan aparecer, reflexionando sobre el futuro lo construimos e influimos sobre l,
reduciendo los riesgos de la complejidad e incertidumbre que implica lo
desconocido. De esta manera tendremos la capacidad de respuesta adecuada
para actuar ante las variaciones del entorno.
El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir; ms bien, por el contrario, su
fundamento se asienta sobre la conviccin de que el porvenir est por hacer. No
est determinado a priori, pero s se puede afirmar que el futuro est abierto.
En efecto, nuestra actividad se centra en el anlisis de los distintos futuros - los
posibles, los probables y los deseables - mediante tcnicas de Prospectiva que
estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarn los
diferentes futuros en un horizonte temporal determinado (entre tres y veinte aos),
sus caractersticas, las interdependencias entre ellas, sus lmites y cuantas
circunstancias influyan en la identificacin de los futuribles. Es decir, se elaboran
conjuntos de hiptesis sobre panoramas de futuros que tienen las siguientes
caractersticas:
* se considera que no existe un nico futuro sino que pueden darse mltiples
futuros: futuribles.
* el enfoque del anlisis es global, cualitativo ms que cuantitativo, estructural y
sistmico: cada variable tiene importancia en tanto en cuanto se relacione (influya
y/o dependa) con otras variables.
* Se estudia la evolucin probable de la variable-clave: carcter dinmico.
* Los proyectos, objetivos, comportamientos, fuerzas y medios de los actores
(agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para
evaluar las alternativas estratgicas: anlisis del juego de actores.
* Las combinaciones de hiptesis que se elaboran han de ser explicativas,
coherentes y facilitadotas de los procesos reflexin-decisin-accin: desarrollo
estratgico.

GODET Michel.De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y

estrategia., Marcombo Boixareu. 1993.
VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. n especial.
BAS, Enric, Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del cambio.
Ariel. Barcelona. 1999.
GODET, Michel; PROSPEKTIKER; FUTURIBLES. Problemas y mtodos de
Prospectiva: Caja de Herramientas. Unesco. 1990.
ASTIGARRAGA, Eneko. La funcin Prospectiva en la empresa. Apuntes de
Prospectiva para el Mdulo de Direccin Estratgica.
LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la
incertidumbre, Ariel, Barcelona, 1999.
IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of
Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS.
OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL (OPTI),
Primer Informe de Prospectiva Tecnolgica Industrial: Futuro Tecnolgico en el
horizonte del 2015. Miner. Madrid, 1999.
SCHWARTZ, Peter: La planification stratgique par scnarios, Revista
Futuribles, n176, mai 1993.
Bibliografa bsica y recursos

Apuntes de la asignatura en Internet: http://www.codesyntax.com/prospectiva

Prospectiva en Internet:
http://www.dmoz.org/World/Espaol/Ciencias_Sociales/Prospectiva
Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Documento en formato .pdf
Godet, M.(1995) Prospectiva y Planificacin Estratgica. SG Editores
Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del
cambio, Ariel, Barcelona
VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. n especial
OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL (OPTI)
http://www.opti.org . Informes de Prospectiva Tecnolgica Industrial: Futuro
Tecnolgico en el horizonte del 2015. Miner
IPTS: http://www.jrc.es
GODET Michel. De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y
estrategia, Marcombo Boixareu. 1993.
ASTIGARRAGA, Eneko; La funcin Prospectiva en la empresa. Universidad de
Deusto. ESTE. Apuntes de Prospectiva para el Mdulo de Direccin
Estratgica.
LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la
incertidumbre, Ariel, Barcelona, 1999.

IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of

Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS.
SCHWARTZ, Peter: La planification stratgique par scnarios, Revista
Futuribles, n176, mai 1993.
SCHWARTZ, Peter. The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for
Yourself and Your Company. Second edition. New York: Doubleday Currency,
1996.
Bibliografa anlisis estructural prospectivo

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FORSE M., L'analyse structurelle du changement social, PUF, 1991.
GODET M., De l'anticipation l'action, Dunond, 1991.
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SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation
technologiques: slection des projets, mthodes de prvision, Entreprise
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TENIERE-BUCHOT P.F., L'ABC du pouvoir, Editions d'Organisation, 1988
Bibliografa Mactor

GODET M., Actors moves and strategies : the Mactor method, Futures, JulyAugust 1991.
GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993.
GODET M., MEUNIER F., Analyser les stratgies d'acteurs : la mthode
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Cahiers
du
LIPS,
cahier
n3,
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1996.
SCHMIDT C., Prospective industrielle et thorie des jeux : lments pour un
renouvellement mthodologique., Economie applique, volume XLVI, n4, 1991.
Bibliografa Morfolgico

GODET M., Manuel de prospective stratgique, Dunod, Paris, 2001.

GODET M., Creating Futures : scenario-building as a strategic management
tool, Economica-Brookings, Paris, 2001.
GODET M., CHAPUY P., COMYN G., "Scnarios globaux l'horizon 2000",
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SAINT-PAUL R., TENIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation
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ZWICKY F., Discovery, Invention, Research - Through the Morphological
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HELMER O., Looking forward: a guide to futures research, Sage publications,
1983.
MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill,
1993.
Instituciones de prospectiva
La prospectiva o "futures studies", en trminos anglosajones, est bastante ms
desarrollada en otros pases que en Espaa, tanto a nivel doctrinal como en
aplicaciones prcticas. Por tanto, no debe sorprender que todas las instituciones
que enunciamos a continuacin sean extranjeras:
AB Technikbewertung
Cellule de Prospective
Club of Rome
Finland Futures Resorces
Futures Research
Futures Studies
Futuribles
Global Business Network (GBN)
Institute for the Future
Instituto de Prospectiva Tecnolgica (IPTS)
International Institute of Applied Systems Analysis
OECD International Future Programme
Resources for the Future Research
SGZZ, Mitteilungen
Strategic Futures International
The Copenhagen Institute for Futures Studies
The World Future Society
Worldwatch
Adems existen varias Universidades latinoamericanas y Europeas que imparten

programas especficos sobre prospectiva como:
Universidad Nacional de Colombia
Universidad del Rosario
Universidad Externado de Colombia
Centro de de pensamiento prospectivo de la universidad del Cuyo en
Mendoza Argentina
Centro de pensamiento prospectivo Andaluz Espaa
Centro prospectivo universidad el externado Colombia
Proyecto milenio de pensamiento estratgico

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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

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MDULO CURSO ACADMICO

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CARLOS WILLIAM MERA RODRIGUEZ

PRESENTACIN DEL DOCENTE

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Con experiencia en creacin, administracin y gerencia de empresas, tambin se

una empresa de empaques

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Desarrollados para estimular la imaginacin, reducir las incoherencias, crear un

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Este mdulo busca promover modelos prospectivos modernos que beneficien el

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stimado alumno, reciba nuestro ms caluroso saludo de bienvenida al curso

BERGER, GASTON. Phenomenologie du temps et prospecive, PUF., Paris, 1964.

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l componente Disciplinar de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia,

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Identificar y comprender los conceptos, herramientas, mtodos y tcnicas

Definir que papel juegan las estrategias en la prospectiva.

Determinar que tipos de estrategias debemos utilizar.

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La metodologa en la educacin a distancia, se aborda desde el aprendizaje

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Adicional a lo expuesto anteriormente y para lograr mayor xito en el desarrollo de

El manejo del tiempo estableciendo y cumpliendo un horario de estudio.

Lectura autorregulada de cada una de las temticas incluidas en el mdulo.

Otro elemento importante para apoyar el proceso de formacin de los

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La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos, que

Auto aprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos y se

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Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos.

Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de los

Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin

La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en comn

Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos,

La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los

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Los principales criterios son:

El alumno y su aprendizaje autnomo

El Portafolio personal de desempeo: As mismo es importante realizar la

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1. Portada (nombre, cdigo, curso acadmico)

Trabajo de pequeo grupo colaborativo

- Acta de relatara (nombres, cdigos, curso acadmico)

Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la propuesta del

Informacin de retorno y habilitacin.

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