Material Disciplina TGA-CHUCK

2012
Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC

Cursos de Administrao
Teoria Geral da Administrao I

Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes
Curso de Administrao - UNESC
Mdulo I - A Profisso de Administrador ......................................................................................................................... 3

1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administrao) ................................................................................. 4
1.2 O que o CRA (Conselho Regional de Administrao) ......................................................................................... 4
1.3 Registro dos Administradores........................................................................................................................................ 4
1.3.1 O que o registro profissional? .................................................................................................................................. 4
1.3.2 Por que se registrar? ...................................................................................................................................................... 4
1.3.3 reas e Atividades de Atuao ................................................................................................................................... 4
1.4 Dia do Administrador ..................................................................................................................................................... 7
1.5 Smbolo da Profisso ....................................................................................................................................................... 7
1.5.1 Histrico do Surgimento do Smbolo do Administrador no Brasil ................................................................... 7
1.5.2 Justificativa ..................................................................................................................................................................... 7
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida .................................................................................................................... 8
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administrao .................................................................................................. 8
1.7 Salrios e Honorrios do Administrador..................................................................................................................... 9
Exerccio: Voc sabe ouvir? ................................................................................................................................................. 12
Mdulo 2 - A Administrao Contempornea ............................................................................................................... 15
2 Definio da Administrao ............................................................................................................................................ 16
2.1 Por que estudar Administrao? .................................................................................................................................. 16
2.2 A Administrao de Hoje ............................................................................................................................................. 17
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas ....................................................................................... 17
2.4 Habilidades e Papis Administrativos Uma Viso Sistmica ........................................................................... 21
2.5 Princpios Administrativos .......................................................................................................................................... 22
2.5.1 Fatores de Influncia na Administrao: Eficincia, Eficcia e Efetividade .................................................... 23
2.5.2 Abordagens do conceito de Administrao ........................................................................................................... 26
2.6 Alguns Termos Tcnicos da Administrao ............................................................................................................. 28
2.7 Exerccios ......................................................................................................................................................................... 29
Mdulo 3 Teorias Mecanicistas (Abordagem Clssica da Administrao) ........................................................... 33
3 Aspectos Introdutrios Referentes as Teorias Mecanicistas ..................................................................................... 34
3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princpios da Administrao Cientfica ........................................................... 34
3.1.1 Princpios da Administrao Cientfica .................................................................................................................. 36
3.1.2 Consideraes Acerca da Administrao Cientfica ............................................................................................. 37
3.1.3 Os Seguidores de Taylor ........................................................................................................................................... 38
3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth ................................................................................................ 38
3.1.3.2 Grficos: Henry Gantt ............................................................................................................................................ 40
3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford ........................................................................................................................ 40
3.1.3.3.1 Os princpios de Ford ......................................................................................................................................... 41
3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clssica ...................................................................................................... 43
3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol....................................................................................................................................... 43
3.2.2 Os 14 Princpios da Administrao de Fayol ....................................................................................................... 44
3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol ............................................................................................... 45
3.2.4 As Funes Administrativas de Henri Fayol ......................................................................................................... 45
3.2.5 Consideraes Acerca da Teoria Administrativa .................................................................................................. 46
3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber ..................................................................................................................... 46
3.3.1 Caractersticas da burocracia segundo Weber ....................................................................................................... 47
3.3.3 Disfunes da Burocracia .......................................................................................................................................... 48
3.3.4 Sugestes de melhorias no modelo burocrtico de organizao, utilizando como base a administrao
contempornea, a fim de evitar as disfunes da burocracia ......................................................................................... 49
3.4 Comparao Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber ...................................................................................... 53
3.5 Exerccios: ........................................................................................................................................................................ 53
3.6 Estudos de Caso:............................................................................................................................................................. 56

3.6.1 Estudo de Caso Teoria da Administrao Cientfica ....................................................................................... 56
3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funes Gerenciais de Fayol ............................................................................... 56
3.6.3 Estudo de Caso Teoria da Burocracia ................................................................................................................. 57
3.7 Teste autoconhecimento ............................................................................................................................................... 59
Mdulo 4 As Teorias de Transio ............................................................................................................................... 61
4 Introduo ........................................................................................................................................................................... 62
4.1 Mary Parker Follett ........................................................................................................................................................ 62
4.1.1 O Princpio de Grupo ................................................................................................................................................ 62
4.1.2 A Lei da Situao ........................................................................................................................................................ 63
4.1.3 Crticas aos Estudos de Mary Follett ...................................................................................................................... 64
4. 2 Chester Irving Barnard ................................................................................................................................................. 64
4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo .......................................................................................................... 65
4.2.2 As Funes do Executivo........................................................................................................................................... 66
4.3 Sntese das Teorias Transitrias .................................................................................................................................. 67
4.4
Exerccios ................................................................................................................................................................... 67
4.5 Cases .................................................................................................................................................................................. 67
Mdulo 5 A Escola das Relaes Humanas ................................................................................................................ 69
5 Introduo ........................................................................................................................................................................... 70
5.1 A Psicologia Industrial .................................................................................................................................................. 70
5.2 Os Estudos de Hawthorne ........................................................................................................................................... 72
5.2.1 A Experincia de Hawthorne .................................................................................................................................... 72
5.2.2 Concluses e contribuies de Hawthorne ............................................................................................................ 77
Mdulo 6 As Teorias Comportamentalistas................................................................................................................ 78
6 Introduo ........................................................................................................................................................................... 79
6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas ............................................................................... 80
6.1.1 Consideraes sobre a hierarquia das necessidades humanas ............................................................................. 82
6.2 Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores ..................................................................................................... 82
6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y...................................................................................................................... 85
6.4 Exerccios ......................................................................................................................................................................... 87
6.5
Exerccio de Auto avaliao: .................................................................................................................................. 89
Mdulo 7 A Teoria das Contingncias ......................................................................................................................... 90
7 Introduo ........................................................................................................................................................................... 91
7 .1 Consideraes sobre a Gesto de Contingncia ...................................................................................................... 91
Mdulo
Mdulo I - A Profisso de Administrador
1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administrao)1
CFA tem como principais finalidades propugnar por uma adequada compreenso dos problemas
administrativos e sua racional soluo, orientar e disciplinar o exerccio da profisso de Administrador, dirimir
dvidas suscitadas nos Conselhos Regionais, julgar, em ltima instncia, os recursos de penalidades impostas
pelo CRA, votar e alterar o Cdigo de tica Profissional dos Administradores, alm de zelar pela sua fiel
execuo, e promover estudos e campanhas em prol da racionalizao administrativa do Pas. O Conselho Federal de
Administrao um rgo normativo, consultivo, orientador e disciplinador do exerccio da profisso de Administrador,
sediado na capital federal, responsvel por controlar e fiscalizar as atividades financeiras e administrativas do Sistema
CFA/CRAs. Este, que tem como misso promover a difuso da Cincia da Administrao e a valorizao da profisso
do Administrador visando a defesa da Sociedade, integrado pelo CFA e pelos 27 Conselhos Regionais de
Administrao CRAs, sediados em todos os Estados da Federao.
Cada CRA tem por finalidade dar execuo s diretrizes formuladas pelo Conselho Federal, fiscalizar, na rea
da respectiva jurisdio, o exerccio da profisso de Administrador; organizar e manter o registro de Administrador;
julgar as infraes e impor as penalidades referidas na Lei n 4.769/65, expedir as Carteiras Profissionais dos
Administradores, alm de elaborar o seu Regimento para exame e aprovao pelo CFA.
O CFA tambm se reveste de Tribunal Superior de tica dos Administradores, para julgar processos ticos
em 2 instncia. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla estrutura composta do Plenrio, Cmaras
setoriais, Diretoria, Comisses e Assemblia de presidentes de CRAs.
1.2 O que o CRA (Conselho Regional de Administrao)2
CRA um rgo consultivo, orientador, disciplinador e fiscalizador do exerccio da profisso de

Administrador. uma autarquia Federal dotada de personalidade jurdica de direito pblico, com autonomia
tcnica, administrativa e financeira. No recebe nenhuma subveno do Governo Federal, sendo mantida pela
anuidade, paga pelos profissionais registrados.
1.3 Registro dos Administradores3

1.3.1 O que o registro profissional?
a inscrio do Bacharel em Administrao no CRA, o que habilita para o exerccio legal da profisso de
Administrador. Sem o registro o bacharel no pode se denominar Administrador e to pouco atuar em quaisquer
dos campos privativos dessa profisso.
1.3.2 Por que se registrar?
omente quem se registra no CRA recebe a Carteira de Identidade Profissional de Administrador, vlida como
documento de identidade em todo o territrio nacional e comprovante de que est habilitado para o exerccio da
profisso de Administrador em seu estado. Alm de ser uma obrigao legal o registro no CRA um ato de
conscincia profissional, pois, alm de estar atuando regularmente, o Administrador est contribuindo para a
valorizao e fortalecimento da sua profisso.
1.3.3 reas e Atividades de Atuao
A rea de atuao privativa do Administrador est disposta no art. 2 da Lei 4.769/65 e art. 3 de seu
Regulamento, aprovado pelo Decreto 61.934/67.
CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO: (Brasil). Finalidade. Disponvel em: <http://www2.cfa.org.br/liberiunportaladmin/estruturas/menu-superior/cfa-1/o-cfa>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
2
CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Conhea o CRA. Disponvel em: <http://www.crasc.org.br/o-que-e-ocra>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
3
CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Registro dos Administradores. Disponvel em:
<http://www.crasc.org.br/registro-administradores>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
1

4
Atividades
reas
Tabela 1: Principais reas e atividades da administrao.

Administrao e Seleo
de Pessoal/Recursos
Humanos/Relaes
Industriais
Cargos e Salrios
Administrao
Financeira
Administrao de
Material
Administrao
Mercadolgica/
Marketing
Administrao de
Produo
Anlise Financeira
Assessoria
Financeira
Administrao de
Estoque
Assessoria de
Compras
Administrao de
Vendas
Canais de
Distribuio
Controle de
Produo
Pesquisa de
Produo
Assistncia Tcnica
Financeira
Assessoria de
Estoques
Consultoria
Promocional
Planejamento de
Produto
Coordenao de Pessoal
Consultoria Tcnica
Financeira
Orientao
Financeira
Diagnstico
Financeiro
Assessoria de
Materiais
Catalogao de
Materiais
Codificao de
Materiais
Coordenao de
Promoes
Estudo de Mercado
Planejamento e
Anlise de Custo
Desenvolvimento de
Pessoal
Interpretao de
Performances
Locao de Mo-de-Obra
Pareceres de
Viablilidade
Financeira
Projees
Financeiras
Projetos Financeiros
Controle de
Materiais
Sistemas
Financeiros
Administrao de
Bens e Valores
Administrao de
Capitais
Controladoria
Estudo de Materiais
Logstica
Oramento e
Procura de
Materiais
Planejamento de
Compras
Sistema de
Suprimento
Controle de Pessoal
Informaes
Comerciais - Extra Contbeis
Marketing
Pessoal Administrativo
Oramento
Organizao e Mtodos
e Programas de Trabalho
Controle de
Custos
Controle e
Custo
Oramentri
o
Elaborao
de
Oramento
Empresarial
Administrao de
Empresas
Anlise de Formulrio
Administrao de
Consrcio
Administrao de
Comrcio Exterior
Anlise de Mtodos
Administrao
Hospitalar
Anlise de Processos
Implantao
de Sistemas
Projees
Anlise de Sistemas
Provises e
Previses
Assessoria Empresarial
Administrao de
Condomnios
Administrao de
Imveis
Administrao de
Processamento de
Dados/Informtica
Administrao
Rural
Assessoria
Administrativa
Pesquisa de
Mercado
Pesquisa de
Desenvolvimento de
Produto
Planejamento de
Vendas
Pessoa de Operaes
Recursos Humanos
Consultoria
Administrativa
Promoes
Seleo
Controle Administrativo
Tcnica Comercial
Treinamento
Gerncia Administrativa
e de Projetos
Implantao de Controle
e de Projetos
Recrutamento
Tcnica de Varejo
(grandes magazines)
Campos Conexos
Assistncia
Administrativa
Auditoria Administrativa
Factoring
Turismo
Continuao.
reas
Continuao.
Administrao
Financeira
Administrao de
Material
Administrao
Mercadolgica/
Marketing
Administrao e Seleo
de Pessoal/Recursos
Humanos/Relaes
Industriais
Administrao de
Produo
Atividades
Controle de Custos
Oramento
Organizao e Mtodos
e Programas de Trabalho
Campos Conexos
Implantao de
Estruturas Empresariais
Implantao de Mtodos
e Processos
Levantamento de
Aplicao de
Recursos
Arbitragens
Controle de Bens
Patrimoniais
Participao em
outras Sociedades (Holding)
Planejamento de
Recursos
Plano de Cobrana
Implantao de Planos
Implantao de Servios
Implantao de Sistemas
Organizao
Administrativa
Organizao de
Empresas
Organizao e
Implantao de Custos
Projetos de Estudo
e Preparo para
Financiamento
Pareceres
Administrativos
Percias Administrativas
Planejamento
Empresarial
Planos de racionalizao
e Reorganizao
Processamento de
Dados/informtica
Racionalizao
Fonte: Adaptado do Conselho Federal de Administrao CFA (2011).4
CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Campos de Atuao. Disponvel em: <http://www2.cfa.org.br/fiscalizacao-registro/destaques/conteudo-1/teste-pagina-conteudo-02>. Acesso em:
22 jan. 2012.
1.4 Dia do Administrador5
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n
4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador. O dia do Administrador foi
institudo pela Resoluo CFA n 65/68, de 09/12/68.
1.5 Smbolo da Profisso6
Este o Smbolo do Sistema CFA/CRAs. Dever ser usado nas suas vrias verses, em toda a
comunicao visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administrao. O Smbolo composto de um
emblema que representa a profisso de Administrador, cuja concepo e composio detalhada no "Manual
de Identidade Visual da Profisso7", inclusive especificaes de cores, para aplicao em policromia ou em
preto e branco.
1.5.1 Histrico do Surgimento do Smbolo do Administrador no Brasil
O Conselho Federal de Administrao promoveu em 1979 um concurso nacional para a escolha de

um smbolo que o representasse. Para tanto, foram convidados personalidades relacionadas s artes grficas,
como o industrial Jos E. Mindlin, o especialista em herldica Adm. Rui Vieira da Cunha, o grafista Adm.
Zlio Alves Pinto, o arquiteto Alexandre Wollner, alm dos Presidentes dos Conselhos Regionais de
Administrao do Rio de Janeiro e de So Paulo, Adm. Antnio Jos de Pinho e Adm. Roberto Carvalho
Cardoso, e do Conselheiro Federal Arlindo BragaSenna, para compor um corpo de jurados que deveriam julgar
e escolher o Smbolo da Profisso do Administrador.
O concurso recebeu trezentas e nove sugestes, vindas de quase todos os Estados brasileiros. Estes
trabalhos foram analisados por sete membros do jri e teve como primeiro resultado a seleo de 40
(quarenta) trabalhos para serem escolhidos na segunda fase de julgamento. No dia 9 de abril de 1980, em
Braslia/DF, foram selecionados 10 (dez) trabalhos para uma segunda fase de julgamento. A escolha final,
dificlima, devido s linguagens grficas distintas e oriundas das diversas regies do pas, finalmente legitimou
o smbolo j bastante conhecido, que representa em todo o territrio nacional a profisso do Administrador.
O trabalho escolhido foi apresentado por um grupo de Curitiba, denominado "Oficina de Criao".
O smbolo escolhido para identificar a profisso do Administrador tem a seguinte explicao pelos
seus autores:
"A forma aparece como intermedirio entre o esprito e a matria".
Para Goethe o que est dentro (ideia), est tambm fora (forma).
1.5.2 Justificativa
O quadrado o ponto para atingir o smbolo, uma condensao expressiva e precisa correspondente
ao (intensivo/qualitativo), por contraposio ao (extensivo/quantitativo).
CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Dia do Administrador. Disponvel em:

<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/pagina-teste-02>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
6
CFA
CONSELHO
FEDERAL
DE
ADMINISTRAO
(Brasil).
Smbolo.
Disponvel
em:
<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/o-simbolo>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
7
CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Manual da Identidade Visual da Profisso. Disponvel em:
<http://www2.cfa.org.br/administrador/downloads/Identidade%20Visual.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2012.

7
1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida
Uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso de linhas recproco.
Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recproco de tenso.
Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus objetivos:
Organizar;
Dispor para funcionar reunir;
Arbitrar;
Relatar;
Planejar;
Dirigir;
Encaminhar os diferentes aspectos de uma questo / para um objetivo comum.
O quadrado regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, sentido dinmico
quando apoiado em seu vrtice, (a proposio escolhida).
As flechas laterais indicam os objetivos da

profisso, as metas a serem atingidas.
As flechas centrais indicam para um ponto

comum.
1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administrao8
O Quadro 1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para o administrador.
LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto
retirado na ntegra das pgs.05-06].
8
Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes

8
Quadro 1
PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRAO
Internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional;
Formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural no qual
2
est inserido e a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente;
Formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da
3
prtica profissional em consonncia com as demandas mundiais, nacionais e regionais;
4
Competncia para empreender, analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas transformaes;
5
Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;
Capacidade de compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da
6
autoconfiana.
Fonte: Ministrio da Educao e Desporto, Comisso do Curso de Administrao para o Exame Nacional de Cursos.
1
O Quadro II apresenta as habilidades necessrias que os graduandos dos Cursos de Administrao

precisam desenvolver para atender o perfil descrito no Quadro I.
Quadro 2
AS HABILIDADES NECESSRIAS PARA ESSE PERFIL
Comunicao e Expresso: estabelecer comunicao interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos tcnicos
1
especficos e interpretar a realidade das organizaes;
Raciocnio lgico, crtico e analtico: utilizar raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes
2
matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos. Ser capaz tambm de interagir criativamente
diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
Viso sistmica e estratgica: compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como
3
suas relaes com o ambiente esterno;
4
Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor;
5
Negociao: resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais;
6
Tomada de deciso: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos;
7
Liderana: selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e institucionais;
8
Trabalho em Equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns.
Fonte: Lacombe e Heiborn (2003, p.05-06).
Essas habilidades no diferem, na maioria dos casos, das que os empresrios desejam para os
administradores das suas empresas. A seleo de novos administradores considera como qualidades
importantes o domnio do ingls e da informtica.
1.7 Salrios e Honorrios do Administrador9
O CFA no tem competncia legal para estabelecer o piso salarial do Administrador. No entanto,
segundo dados da pesquisa realizada pelo CFA sobre o Perfil Nacional do Administrador, a renda individual
com maior incidncia de respostas foi observada na faixa entre 5,1 e 10,0 salrios-mnimos. Considerando-se
os pontos mdios das faixas e o nmero de respondentes em cada uma, a renda mdia aproximada do
Administrador apurada foi de 11,51 salrios-mnimos, sinalizando uma renda mdia individual aproximada de
R$ 4.028,00 (quatro mil e vinte e oito reais-maio/2006).
O honorrio livre para cada profissional, dependendo de sua experincia, atividade e dos servios
prestados, devendo no entanto, ser atendida a planilha como parmetro para evitar-se o aviltamento entre os
prprios profissionais Esta planilha procurou atender aos campos privativos dos Administradores,
determinados pela lei 4769 de 09.09.1965. Foram adotados trs valores especficos: mnimo, mdio e
mximo, para serem aplicados em conformidade com o faturamento bruto anual das pessoas jurdicas.
VALOR MNIMO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto
anual at R$ 240.000,00.
VALOR MDIO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto anual
de R$ 240.000,00 a R$ 2.400.000,00.
CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Salrios e Honorrios. Disponvel em:

<http://www2.cfa.org.br/administrador/destaques/conteudo-1/salario-e-honorarios>. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].
9

9
VALOR MXIMO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto
anual acima de R$ 2.400.001,00.
De conformidade com o Artigo 1 da Resoluo Normativa CFA N 254 de 19.04.2001

obrigatrio a assinatura e a citao do nmero do registro no Conselho Regional de Administrao em todos
os documentos elaborados pelo Administrador em decorrncia de sua atividade profissional.
A unidade de trabalho a Hora Tcnica (HT), de sessenta minutos disposio do cliente.
Sugesto de Piso Salarial: Tendo em vista a existncia de salrio mnimo profissional para a categoria
profissional sugerimos: valor de ingresso 6 S.M. (salrios mnimos) para profissional recm formado, e, de 8
S.M. (salrios mnimos) para profissional com mais de 03 anos de experincia.
PLANILHA ORIENTATIVA PARA COBRANA DE HONORRIOS SOBRE SERVIOS TCNICOS PRESTADOS
POR ADMINISTRADOR
Incio de Vigncia: 01.06.2011
Aprovada em AGO de 20.05.2011 em Salvador/BA
Tabela 2
Grupo
01 - Administrao Financeira
02 - Administrao de Materiais
03 - Administrao Mercadolgica
04 - Administrao da Produo
05 Rel. Ind. e Adm. de RH/ Sel. Pessoal Relaes Industriais
06 Oramento
07 - Organizao e Mtodos - Programao de Trabalho
A) Elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que
se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao.
B) Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao,
coordenao e controle dos trabalhos nos campos de adm. geral, com adm. e seleo
de pessoal, organizao, anlise, mtodos de programao de trabalho, oramento,
administrao da produo, rel. industriais, bem como outros campos em que estes
se descobrem ou com os quais sejam conexos.
C) As empresas que atuam nas reas de Adm. de Bens e Valores; Adm. de mveis e
Condomnios, Adm. de Cooperativas; Adm. De Produo; Adm. de Ticket
Refeio; Adm. de Transporte; Adm. Hospitalar; Adm. Hoteleira; Adm.
Mercadolgica; Adm. Rural; Assess. e Consultoria Financeira Oramentria; Adm.
de Consrcio, Adm. Com. Exterior; Adm. de Process. De Dados e Adm. de
Factoring, em cumprimento a Lei 4.769 de 09/09/65 devero ter um
Administrador como responsvel tcnico e seus honorrios sero calculados com
base na sua disponibilidade empresa.
Mnimo
50,30 HT
50,30 HT
50,30 HT
50,30 HT
50,30 HT
50,30 HT
48,61 HT
Mdio
140,75 HT
140,75 HT
140,75 HT
140,75 HT
140,75 HT
140,75 HT
140,75 HT
Mximo
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
225,00 HT
50,30 HT
140,75 HT
225,00 HT
Tabela 3: Classificao das Atividades por Grupo

01 - Anlise Financeira
02 - Assessoria Financeira
03 - Assistncia Tcnica Financeira
04 - Consultoria Tcnica Financeira
05 - Diagnstico Financeiro
06 - Orientao Financeira
07 - Pareceres Viabilidade Financeira
08 - Projees Financeiras
09 - Projetos Financeiros
10 - Sistema Financeiro
11 - Adm. de Bens e Valores
01 - Administrao de Estoque
02 - Assessoria de Compras
03 - Assessoria de Estoques
04 - Assessoria de Materiais
05 - Catalogao de Materiais
06 - Codificao de Materiais
GRUPO 01 ADMINISTRAO FINANCEIRA

12 - Adm. de Capitais
13 - Controladoria
14 - Controle de Custos
15 - Levant. de Aplicaes de Recursos
16 - Arbitragens
17 - Controle de Bens Patrimoniais
18 - Participao em outras Sociedades (Holding)
19 - Planejamento de Recursos
20 - Plano de Cobrana
21 - Projetos de estudo e preparo p/ financiamento
GRUPO 02 ADMINISTRAO DE MATERIAIS
07 - Controle de Materiais
08 - Estudo de Materiais
09 - Logstica
10 - Oramento e Procura de Materiais
11 - Planejamento de Compras
12 - Sistema de Suprimento
Continuao.
10

Continuao.
GRUPO 03 ADMINISTRAO MERCADOLOGICA
08 - Pesquisa de Mercado
09 - Pesquisa de Desenvolvimento de Produtos
10 - Planejamento de Vendas
11 - Promoes
12 - Tcnica Comercial
13 Tcnicas de Varejo (grandes magazines)
GRUPO 04 ADMINISTRAO DA PRODUO
01 - Controle de Produo
03 - Planejamento de Produo
02 - Pesquisa de Produo
04 - Planejamento e Anlise de Custo
GRUPO 05 RELAES INDUSTRIAIS E ADMINISTRAO E SELEO PESSOAL
01 - Cargos e Salrios
07 - Pessoal Administrativo
02 - Controle de Pessoal
08 - Pessoal de Operao
03 - Coordenao de Pessoal
09 - Recrutamento
04 - Desenvolvimento de Pessoal
10 - Recursos humanos
05 - Interpretao de Performances
11 - Seleo
06 - Locao de Mo- de- Obra
12 Treinamento
GRUPO 06 ORAMENTO
01 - Controle de Custos
05 - Implantao de Sistema
02 - Controle de Custo Oramentrio
06 - Projees
03 - Elaborao de Oramento
07 - Provises e Previses
04 - Empresarial
GRUPO 07 ORGANIZAO E MTODOS E PROGRAMAS DE TRABALHO
01 - Administrao de Empresas
15 - Implantao de Mtodos e Processos
02 - Anlises de Formulrios
16 - Implantao de Planos
03 - Anlise de Mtodos
17 - Implantao de Servios
04 - Anlise de Processos
18 - Implantao de Sistemas
05 - Anlise de Sistema
19 - Organizao Administrativa
06 - Assessoria Administrativa
20 - Organizao de Empresas
07 - Assessoria Empresarial
21 - Organizao e Implantao de Custos
08 - Assistncia Administrativa
22 - Pareceres Administrativos
09 - Auditoria Administrativa
23 - Percias Administrativas
10 - Consultoria Administrativa
24 - Planejamento Empresarial
11 - Controle Administrativo
25 - Planos Racion. e Reorganizao
12 - Ger. Adm. e de Projetos
26 - Processamento de Dados
13 - Implantao de Controle e Projetos
27 - Projetos Administrativos
14 - Implantao de Estruturas Empresariais
28 Racionalizao
01 - Administrao de Vendas
02 - Canais de Distribuio
03 - Consultoria Promocional
04 - Coord. de Promoes
05 - Estudos de Mercado
07 Marketing
Tabela 4: Tabela Orientativa de Honorrios para elaborao de Laudo Pericial.

Atividades
Hora tcnica operacional ou judicial
Hora tcnica estratgica ou consultas
Operaes financeiras simples sem diligncia
Operaes financeiras - contratos SFH ou Hipotecrio
Operaes financeiras - contrato de leasing
Operaes financeiras complexas (mais de um contrato)
Operaes financeiras complexas - renovao confisso de dvidas
Operaes financeiras complexas - ACC, Vendor
Operaes financeiras complexas - desconto de ttulos
Operaes financeiras complexas - factoring
Operaes financeiras simples: c/c cheque especial
Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades pequenas
Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades mdias (Ltdas, S/As)
Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades grandes (Ltdas, S/As)
Indenizao de lucros cessantes
Execues fiscais - Estadual
Execues fiscais - Federal
Recuperao judicial, extrajudicial, falncia do empresrio e sociedade empresria
Percia Trabalhista - Clculos
Mnimo R$
140,00
240,00
1.155,00
1.750,00
1.750,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
1.750,00
2.500,00
1.500,00
5.060,00
6.500,00
9.000,00
2.500,00
2.500,00
3.750,00
3.750,00
1.500,00
Continuao.
11

Continuao.
Atividades
Laudos e Pareceres
Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Hora tcnica - Atividades Ope.
Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Consultas, Orientaes e Plan.
Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Laudo Completo ((Ltdas, S/As)
Outras remuneraes ou laudos/pareceres: Crimes contra ordem pblica / rel. consumo
Fundo de Comrcio, Apurao (Ltdas, S/As)
Demais procedimentos, quesitos, consultas, etc. - Hora tcnica
Honorrios: administrador, sndico, comissrio, liquidante ou interventor (mensal)
Mnimo R$
1.500,00
140,00
435,00
4.250,00
4.250,00
4.250,00
140,00
4.360,00
Exerccio: Voc sabe ouvir?

L.A Costacurta Junqueira
Afirma-se, nos meios intelectuais que: sem ouvir o outro, no h
empatia. Sem empatia, no h inteligncia emocional. Sem
inteligncia emocional desenvolvida as relaes no prosperam,
ouvinte e falante no crescem!
Verifique o quanto voc um ouvinte:
Ser bom ouvinte fundamental em qualquer relao pessoal ou profissional. Leia as questes a seguir, avalie-se em relao a cada
uma das caractersticas a seguir, usando a escala ao lado de cada pergunta formulada.
Responda as questes em termos da realidade atual; no procure acertar ou buscar alternativas ideais, mas no reais. O teste vai
identificar voc neste momento. Ao conferir seus resultados voc ter pistas em como melhorar sua competncia de saber ouvir.
1. Voc permite que o outro se expresse sem interromp-lo?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
2. Voc escuta nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de
significado no claro?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
3. Voc se esfora para desenvolver sua habilidade para reter informaes importantes?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
4. Voc registra os detalhes mais importantes de uma conversao?

1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
5. Ao recordar um acontecimento qualquer, voc se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
12

6. Voc repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando confirmar o que
foi entendido?
1. Nunca
2. Raramente
3. Quase sempre
4. Sempre
7. Quando em uma conversa com outra pessoa, voc comea a imaginar a resposta a qualquer colocao apenas quando o outro j
expressou suas ideias?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
8. Voc evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
9. Voc ignora outros fatos paralelos conversa quando est ouvindo?

1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
10. Voc sente e transmite interesse verdadeiro pelo que o outro est dizendo?
1.
2.
3.
4.
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Interpretao:
Pesos
Sempre
4
Quase sempre
3
Raramente
2
Nunca
1
Nmero de vezes em
cada alternativa
Multiplique o nmero
de vezes em cada
alternativa versus o
peso de cada um
Pontuao obtida
Qual o seu desempenho como ouvinte?
32 ou mais pontos: voc um bom ouvinte, algum que desperta confiana e que sabe captar as idias dos seus
interlocutores;
27 a 31 pontos: voc um ouvinte mdio;
22 a 26 pontos: mostram a necessidade de uma ideia consciente da arte de bem ouvir, a fim de superar algumas
deficincias;
Abaixo de 21 pontos: provavelmente, boa parte das mensagens que voc escuta so deturpadas e retransmitidas com
interferncias;

13

Voc poder melhorar muito sua capacidade de ouvir e de seus companheiros, se puser em prtica as seguintes tcnicas:
Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interromp-los;
Aprenda a ouvir nas entrelinhas (gestos, silncios, tom da voz, nfase em algumas palavras) pois sem sempre o outro diz
tudo s com palavras;
Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de reteno do que ouve. Se for uma negociao, no faa muitas anotaes
durante a negociao. Trabalhe mais com a memria, escrevendo apenas o que for mais significativo;
No tire do ar seu interlocutor, se voc achar que aquilo que ele est dizendo no lhe interessa;
No se exalte ou se irrite caso as ideias do outro forem contrrias as suas convices;
Aprenda a no prestar ateno s interferncias do ambiente (barulhos, conversas paralelas, pessoas passando etc.);
De acordo com suas respostas ao teste, anote os pontos que voc acredita que precisam ser melhorados para tornar-se um
bom ouvinte;
Por fim, elimine o nunca e o raramente de suas respostas, por meio de um trabalho consciente (por exemplo, porque eu
NUNCA ou RARAMENTE me interesso pelo que o outro est dizendo? Por que NUNCA ou RARAMENTE
consigo me concentrar na conversa?....) Voc poder alcanar significativas melhoras nas suas relaes com seus amigos,
subordinados, cliente, parceiros e superiores.

14
Mdulo
Mdulo 2 - A Administrao Contempornea
2 Definio da Administrao
ma das atividades humanas mais importantes administrar. Desde que as pessoas

comearam a formar grupos para obter metas que no podiam cumprir como indivduos, a
administrao foi essencial para assegurar a coordenao dos esforos individuais. medida
que a sociedade chegou a depender cada vez mais do esforo em grupo e que muitos grupos organizados se
tornaram grandes, a tarefa dos gerentes foi crescendo em importncia10.
ADMINISTRAO o processo de definir e manter um ambiente no qual
indivduos que trabalham juntos em grupos cumpram metas especficas de maneira
eficiente e eficaz.
Uma das
atividades
humanas mais
importantes
administrar.
2.1 Por que estudar Administrao?
A primeira razo da se estudar administrao o interesse em melhorar o modo como as

organizaes so administradas, porque todos interagem com todos, cada dia, dentro das organizaes. Por
acaso, algum no se sentiria aborrecido ao despender trs horas na alfndega s para ter sua bagagem liberada?
Algum no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de departamentos
parecesse interessado em ajudar na compra/venda? E quando algum ouve que o
Por que estudar
administrao?
governo desperdia milhes de dlares em aes sem resultados, o que percebe? Esses
Interesse em
so alguns exemplos de problemas causados por administrao pobre. Organizaes
melhorar o modo
bem administradas desenvolvem consistncia, crescimento e prosperidade; j as mal
como as
administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Algumas organizaes conseguem se
organizaes so
recuperar do declnio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente
administradas.
eficazes.11
bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes caticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o
declnio significa a morte da organizao. (SILVA, 2008, p.04)
So as organizaes que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizaes

complexas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual. Em geral
as pessoas nascem em hospitais, so educadas em escolas e trabalham em uma
Organizao
organizao. Tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de Grupo de pessoas
que se constitui
organizaes. O caminho para a compreenso do homem moderno e da sociedade em que
12
de forma
vive conduz, portanto, ao estudo das organizaes complexas.
organizada para
As organizaes obtm, em mdia, desempenho to superior aos indivduos, atingir objetivos
que, na maioria dos casos, fica difcil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que est
comuns.
sendo executado por uma organizao.13
Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos
comuns. Incluem-se nesta definio as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associaes culturais,
partidos polticos, sindicatos, clubes, condomnios, cooperativas, famlias, organizaes no-governamentais,
associaes de classes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de bairro, entre outros.
Quase tudo, portanto, feito por meio de organizaes. Por que isso acontece? Por que existem organizaes e
qual a sua origem? Quando o homem comeou a constituir organizaes? Desde tempos pr-histricos existem
organizaes e podemos dizer que existem organizaes em outras espcies animais.14
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark V.. Administrao: Uma Perspectiva Global e Empresarial. 13. ed. So Paulo:
Mcgraw Hill, 2009. [Texto retirado na ntegra p.04].
11
Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra p.04].
12
LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003 [Texto
retirado na ntegra das pg.13].
13
Lacombe e Heiborn (2003, p.13).
14
10

16
2.2 A Administrao de Hoje
A complexidade do mundo atual envolve todos os elementos de maneira interligada ou inseridas em

um contexto em que eles no so tratados individualmente. Assim, tambm funciona a administrao de
organizaes. Com o passar do tempo estudos administrativos eram feitos em busca de formas para melhorar o
desempenho da organizao, aumentar a produtividade e os lucros. Com isso, vrias formas de fabricar
produtos e aprimorar as aes e relacionamentos da empresa foram desenvolvidas. Tudo isso devido s
mudanas ocorridas na sociedade e diversos fatores resultantes dessa mudana.15
Os reflexos da Globalizao vm se consolidando com diversas
empresas que esto se expandindo para fora dos limites de seu pas de Como ficou o ambiente empresarial
origem. Os negcios internacionalizados levam as empresas a enfrentar
em relao diversidade cultural
que veio ocorrer nas ltimas
uma competio mais acirrada independente do tipo seu tipo de
dcadas?
organizao. Diante disso, quais as mudanas que ocorreram na atuao
O
ambiente
empresarial
passou
das organizaes com a globalizao? Pode-se dizer que a globalizao
a ter mais mulheres e pessoas de
propiciou um aumento na rea de atuao das organizaes, alm disso,
diferentes culturas;
aumentou consideravelmente a concorrncia e a possibilidade de obter Pases, com diferentes costumes
lucro devido ao cmbio de diferentes pases.16
e lnguas resultando na
necessidade de as pessoas se
Ademais, as Mudanas Tecnolgicas ocorreram recentemente e
adaptarem a esses novos fatores.
ainda esto ocorrendo, como podemos ver nos avanos tanto da
informtica, quanto da indstria farmacutica, no setor agropecurio e em outras diversas reas. Desde os anos
90 at hoje, o nmero de mulheres que fazem parte da fora de
trabalho aumentou rapidamente, incluindo mulheres casadas e com
Diferente do passado, quais as novas
filhos pequenos. Alm da abrupta entrada feminina no mercado, a
expectativas da sociedade em relao
aos produtos, servios e as empresas
diversidade tambm se deve ao nmero de pessoas que trabalham com
que os oferecem?
outras nacionalidades e culturas devido globalizao. 17
Exigncia quanto qualidade do
Outro ponto digno de nota que em funo da Globalizao
produto ou servio em relao ao
e das Mudanas Tecnolgicas houve mudanas significativas nas
preo pago por eles;
expectativas da sociedade. Primeiro, tinha-se que as empresas
Surgiram novos conceitos,
melhoravam a sociedade gerando empregos e produzindo produtos e
responsabilidade social e tica, que
passaram a ser um novo item a ser
servios. Depois houve a necessidade de se criar creches para os filhos
procurado nos produtos, servios
de seus funcionrios, financiamentos para adquirirem a casa prpria,
e nas empresas.
etc. Atualmente, essa responsabilidade teve bastante repercusso em
relao ao meio-ambiente, tica e responsabilidade social das empresas na sociedade e no ambiente em que
atua.18
O Ambiente Organizacional onde se encontram as presses e foras externas ou internas s
organizaes e que influenciam a administrao.
2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas
Organizao, como produto resultante do processo de

organizar, denominada dentro do enfoque da Teoria Geral dos
Sistemas, de sistema organizacional.19
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu de uma percepo dos
cientistas de que certos princpios e concluses eram vlidos e
aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o
bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da
Sistema Organizacional
um sistema que contm elementos
humanos e materiais empenhados,
coordenadamente, em atividades
orientadas para resultados, ligados por
sistemas de informao e influenciados
por um ambiente externo, com o qual o
sistema organizacional interage
permanentemente.
COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra]
Coelho (2008, p.04).
17
Coelho (2008, p.06).
18
Coelho (2008, p.08).
19
LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto
retirado na ntegra da pg.20].
15
16

17
Teoria Geral dos Sistemas.20

A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua difuso se deveu a
uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de
novas reas cientficas, como a informtica, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da
Teoria dos Sistemas Administrao.
Resumo Histrico do Principal Idealizador da Teoria Geral de Sistemas
O principal idealizador e fundador da Teoria de Sistemas foi Karl Ludwig von
Bertalanffy (1901-1972), bilogo austraco que realizou seus estudos preliminares com base no
metabolismo, nos estados estveis e, principalmente, nos sistemas abertos, os quais interagem
fortemente com os seus ambientes, onde esto localizados os fatores e variveis no
controlveis.
Bertalanffy realizou os seus estudos na Alemanha e depois foi desenvolver todos os seus
trabalhos cientficos nos Estados Unidos da Amrica, at seu falecimento em 1972, na cidade
de Buffalo, Estado de New York. Ele verificou, neste contexto, que existem duas premissas para
o adequado tratamento dos sistemas abertos, representadas pela interdependncia entre as partes
ou subsistemas para que o todo seja nico e unitrio -, e pela anlise completa das realidades
complexas do assunto que est sendo analisado.
Os trabalhos de Bertalanffy focavam o campo da biologia, mas, em 1967, Eric J. Miller
e Albert Kenneth Rice exploraram, ajustaram e complementaram estes trabalhos no enfoque das
organizaes.
Esta situao facilitou, e muito, o estudo da administrao das organizaes, pois mostrou que cada organizao
constituda por vrias partes com funes especficas, para que a organizao, como um todo, possa sobreviver e crescer ao longo do
tempo, bem como esta organizao interativa com as variveis que esto em seu ambiente.
Pode-se considerar que a Teoria de Sistemas uma das mais simples e, ao mesmo tempo, foi a que causou mais impacto, em
curto perodo de tempo, nas organizaes em geral. Na realidade, a aplicao da Teoria de Sistemas a mais ampla possvel,
servindo para todas as cincias, tais como economia, sociologia, ciberntica, comunicaes, psicologia, medicina, engenharia.
Verifica-se que Bertalanffy no concordava com a viso cartesiana do universo e, neste contexto, evidenciou uma abordagem
orgnica da biologia, bem como tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo um todo maior que a soma das suas partes.
Ele criticou a viso de que o mundo dividido em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia etc. Ao
contrrio, sugeria que se deve estudar os sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois cada um
dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em
seus componentes isolados.21
Subsistemas
As empresas atuais so muito maiores e mais complexas. O mais usual produzir, consertar e
financiar aquilo que vendem. Tambm operam em ambientes complexos, em mudana acelerada, competitivos
e globais que podem transformar rapidamente vantagens competitivas em desvantagens competitivas. Como os
gestores podem dar um sentido a essa complexidade dentro e fora de suas organizaes? Uma maneira de lidar
com a complexidade organizacional e ambiental consiste em adotar uma viso sistmica das Organizaes. 22
Um SISTEMA um conjunto de elementos ou partes Sistema
inter-relacionados formando um todo. Em vez de considerar uma
parte de uma organizao como distinta das demais partes, uma
abordagem sistmica incentiva os gestores a ampliar seu raciocnio
buscando conexes entre diferentes partes da organizao. De
fato, uma das ideias mais importantes do mtodo sistmico da
administrao que os subsistemas organizacionais so
compostos por partes ou SUBSISTEMAS, sistemas menores no
interior de sistemas maiores. Os subsistemas e suas conexes so importantes para a teoria de sistemas, em
virtude da possibilidade de os gestores criarem sinergia. SINERGIA ocorre quando dois ou mais sistemas
operando em conjunto podem produzir mais do que produziriam operando isoladamente.23
A Figura 1.1 ilustra como os elementos do sistema de administrao operam juntos24. Estes fatores
compem os trs elementos bsicos do sistema em qualquer tipo de organizao, visto que ele se insere no
FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra da pg.58].
21
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na
ntegra das pgs. 222-223].
22
WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na ntegra da pg. 38].
23
WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na ntegra das pgs. 38-39].
24
Williams (2011, p.39).
20

18
ambiente onde as mudanas so caractersticas intrnsecas. As ENTRADAS (inputs) do sistema

organizacional so os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente. Compreendem as informaes, o
capital, a mo-de-obra, os equipamentos, a matria-prima, etc. O PROCESSAMENTO se refere s
competncias das pessoas, aos procedimentos e tecnologia adotada pela organizao, tanto em termos
administrativos quanto operacionais, para a transformao dos recursos utilizados em bens e servios. As
SADAS (outputs) so os resultados do processamento e compreendem os produtos, servios e informaes
que sero destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usurios da organizao. 25
Figura 1. 1: Viso Sistmica das Organizaes.
Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Fonseca (2002) e Williams (2011).
O que se evidencia na Figura 1.1 o atendimento aos objetivos que a organizao moderna pretende
atingir e o efeito FEEDBACK que o sistema oferece para a avaliao do
Feedback Estimulador
desempenho da organizao. Embora seja natural se considerar o lucro Destaca e refora pontos positivos e
como o objetivo principal da empresa, entendemos que a satisfao dos
apresenta sugestes de melhoria.
clientes e usurios o que efetivamente conduz obteno do lucro,
porque traz vantagens competitivas mais permanentes como por exemplo, as compras repetitivas, a valorizao
da marca, a avaliao da qualidade e participao no mercado. O processo de feedback, isto o retorno das
informaes para alimentar o sistema, ir aparecer na forma de uma avaliao
Feedback Corretivo
qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau
Levanta crticas e faz objees.
de atendimento s necessidades que se pretende satisfazer. A obteno dessas
informaes pode ser provocada (atravs de pesquisa de campo) ou aparecer naturalmente, desde que a
organizao esteja acompanhando e monitorando os seus registros internos e os dados oriundos do seu
prprio ambiente.26
Enquanto os Sistemas Abertos podem funcionar sem interagir com seus ambientes, praticamente
todas as organizaes devem ser consideradas Sistemas Abertos que interagem com seus ambientes e dependem
deles para sobreviver. Portanto, em vez de encarar aquilo que acontece no interior da organizao como
distinto do que ocorre fora dela, a abordagem sistmica incentiva os gestores a
buscar conexes entre diferentes partes da organizao e as diferentes partes de
O que macroambiente?
O macroambiente diz respeito
seu ambiente.27
ao ambiente geral da
No que se refere aos ambientes que as organizaes esto inseridas,
organizao, no qual contm
h de se considerar trs tipos de ambientes: macroambiente, microambiente e
foras externas e indiretas
ambiente interno da organizao.
sobre as quais a organizao
O MACROAMBIENTE possui foras externas e indiretas que
no tem controle.
influenciam a organizao e no podem ser controladas. As empresas
25
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.63-64].
FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da
moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.64].
27
26

19
trabalham com o monitoramento de tendncias para no correrem riscos to grandes nos planos e aes 28.
Nesse ambiente torna-se fundamental utilizar a metodologia SLEPT que apresentam as variveis
incontrolveis do ambiente:
SOCIAL
LEGAL
ECONMICO
POLTICO
TECNOLGICO
- tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais e mitos, entre outros;29

- leis e poltica do local onde atuam como as de proteo ao funcionrio, impostos adicionais, tributos, etc.;30
- organizao do sistema econmico; poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; perfis de
distribuio de riqueza; taxas inflacionrias e nveis de emprego, entre outros; 31
- padres de organizao e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interao e
regulao (inclusive a opinio pblica);32
- desenvolvimentos que podem ser includos nas tcnicas de produo ou na realizao do trabalho da
empresa.33
O MICROAMBIENTE corresponde a sistemas prximos empresa e que interagem com ela de

maneira forte e permanente. Abrangem os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os rgos
governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemente a empresa e esta tambm
procura influenci-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isso.34
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
CONCORRENTES
REGULAMENTADORES
- usurios dos produtos e servios da organizao;

- supridores de recursos: capital, mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios e informaes, entre
outros;
- produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores
ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores;
- entidades que impem controles, limites e restries ao da organizao: governo, meio de
comunicao de massa, sindicatos, associaes empresariais e de classe e organizaes no
governamentais, por exemplo.
*35
Portanto, o AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAO tambm exerce influncia sobre as
aes e a produo da empresa e cada uma possui em seu ambiente, elementos diferentes daqueles de outras
organizaes.36
PROPRIETRIOS
EMPREGADOS
ADMINISTRADORES
AMBIENTE FSICO
- pessoas com direitos legais de propriedade do negcio;

- pessoas atravs das quais a organizao realiza suas tarefas;
- aqueles que tm responsabilidade direta em conseguir atingir os objetivos departamentais e
organizacionais;
- instalaes da organizao.
*37
Vale frisar que uma viso sistmica das organizaes oferece diversas vantagens. Primeiro: fora os
gestores a encarar sua organizao como parte integrante e sujeita s foras de ordem competitiva, econmica,
social, tecnolgica e legal/regulatria em seus ambientes. Segundo: tambm fora os gestores a ter conscincia
de como o ambiente afeta partes especficas da organizao. Terceiro: em razo da complexidade e dificuldade
para tentar obter as sinergias entre partes diferentes da organizao, a viso sistmica incentiva os gestores a se
concentrarem em melhor comunicao e cooperao no interior da organizao. Por ltimo, a sobrevivncia
tambm depende de assegurar que a organizao continue a satisfazer grupos de interesse importantes que
atuam no ambiente, como acionistas, Governos e comunidades locais.
COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra da pg.12].
LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003 [Texto retirado na ntegra
da pg.21].
30
Coelho (2008, p.12).
31
Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21).
32
Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21).
33
Coelho (2008, p.12).
34
35
36
Coelho (2008, p.12).
28
29
37
COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra da pg.16].

20
2.4 Habilidades e Papis Administrativos Uma Viso Sistmica 38
O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidades que os administradores

devem ter e dos papis que assumem em funo das contingncias. As habilidades so necessrias para um bom
desempenho em qualquer tipo de atividade, em qualquer situao.
Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no
desempenho desejado para alcance dos objetivos.
H basicamente trs tipos de habilidades necessrias, segundo Robert L. Katz (1974), para que o
administrador possa atuar de maneira eficaz no processo de suas atividades. So elas:
a) Habilidades tcnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos
especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento, nos mtodos tcnicos e nos
equipamentos para a realizao de tarefas especficas;
b) Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao
tratamento com pessoas; consistem na
capacidade
e
no
Estrutura Organizacional
discernimento
para
Trata-se
da distribuio das
trabalhar com pessoas,
funes em nveis hierrquicos
compreendendo
suas
numa organizao. Estes
atitudes e motivaes, nveis, por sua vez, delimitam
exercendo a liderana;
a atuao decisria de cada
c) Habilidades conceituais: as funo, bem como, a forma de
conduzir as aes
relacionadas a capacidade
organizacionais.
de ver a empresa de
maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de
modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organizao.
Os administradores, alm dessas habilidades, devem desenvolver o conhecimento aplicado dentro
de cada uma delas, para que se tornem eficazes.
Resumindo: um administrador deve ser algum que a) dirija as atividades de outras pessoas e b)
assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos, por meio da soma de esforos.
Nos diversos nveis hierrquicos de uma organizao, as habilidades esto distribudas conforme a
Figura 1.2. Nela, observa-se que no nvel da alta administrao necessria pouca quantidade de habilidade
tcnica e grande quantidade de habilidade conceitual. A alta administrao (diretoria) deve se ocupar em
resolver tarefas complexas e abstratas, tais como solues de problemas, tomadas de deciso, criatividade,
dentre outras que envolvem estudos analticos e quantitativos.
38
Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs.08-09].

21

Figura 1. 2: As habilidades gerenciais, nos diversos nveis da administrao.
Fonte: Silva (2008, p.14).
As habilidades conceituais tambm incluem a habilidade de definir e entender situaes, isto , o

planejamento organizacional. Esses sistemas abstratos so os mais difceis, porque implicam analisar as
mudanas no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os torna tambm complexos.
A mdia administrao (gerncia convencional) precisa relativamente de uma menor quantidade
de habilidade conceitual do que a alta administrao para a sua eficcia funcional, porm necessita em maior
quantidade do que a superviso. Por outro lado, a administrao operacional (superviso) precisa de grande
quantidade de habilidades tcnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de resoluo rpida dos
problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento tcnico do que de qualquer outra varivel).
A medida que se sobe na escala hierrquica, maior a necessidade de habilidades conceituais e
menor a de habilidades tcnicas. As habilidades humanas so fortemente exigidas em todos os nveis
hierrquicos da organizao; no entanto, quando ocorre um crescimento hierrquico, as habilidades humanas
se deslocam de intragrupais para intergrupais.
2.5 Princpios Administrativos 39
Um princpio representa um elemento bsico de conhecimento que explica o relacionamento e

ajuda na predio do que aconteceria se tal princpio fosse aplicado.
Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao
ao pensamento e a prtica, na tomada de decises.
Os princpios so desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. Um grupo de conceitos
tem sido desenvolvido por experincia e por correspondente pesquisa. Esses princpios, como considerados por
Joseph L. Massie, so somente aproximaes da generalizao a partir da experincia. Como tal, eles no
deveriam ser tratados como regras rgidas e inflexveis para o comportamento administrativo.
A administrao, por sua natureza, tem seus princpios, que so:
1. Dinmicos: os princpios de administrao so flexveis por natureza e esto mudando
continuamente;
2. Generalizaes: os princpios de administrao no podem ser estabelecidos to rigorosamente
como os das cincias fsicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que
fenmenos fsicos;
3. Relativos: os princpios de administrao so relativos, e no leis absolutas que podem ser
aplicadas cegamente em todas as situaes;
39

22
4. Inexatos: os princpios de administrao so relacionados ao caos e procuram trazer ordem a

ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao;
5. Universais: a maioria dos princpios administrativos pode ser aplicada em qualquer tipo de
organizao; em outras palavras, eles so aplicveis a negcios, governos, universidades e outras
organizaes no lucrativas ao redor do mundo.
De acordo com George Terry (1953), a utilidade dos princpios baseia-se na premissa de que eles
proveem conduta eficiente. Por meio dos princpios da administrao, um gerente pode evitar erros bsicos em
seu trabalho e predizer resultados de suas aes com confiana.
Sendo assim, administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises em
seus esforos dirios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. Uma teoria
administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e de seus membros
Uma TEORIA um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos.
Existe uma relatividade de valores entre os tipos de teoria. Somente a experincia pode no ser
vlida, e somente a metodologia no garante o sucesso.
Teoria da Configurao:
Teoria Cientfica
Desenvolvidas pelos prprios estudiosos ou

aprendidas de outros com o tempo e como
resultado das experincias
Desenvolvidas por meio de mtodos

cientficos.
Os indivduos adquirem conhecimento terico e experincia prtica ao mesmo tempo, seja por
meio de programas de trabalho, estudo ou de treinamento.
Figura 1. 3: O processo de aquisio da habilidade de administrar pela juno da teoria com a prtica.
Fonte: Adaptado de Robert Kreitner, Management, 8. Ed. Boston: Houghton Miflin, 2001, p.25.
A Figura 1.3 descreve o processo de aquisio de conhecimento terico e prtico para administrar
organizaes em termos fundamentais.
2.5.1 Fatores de Influncia na Administrao: Eficincia, Eficcia e Efetividade
So trs os fatores de influncia na administrao das organizaes:40

a) Eficincia:
Eficincia a otimizao dos recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, equipamentos para a obteno dos
resultados esperados pelas organizaes.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na
ntegra da pg.44].
40

23
A eficincia se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos:41

Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver os problemas que aparecem;
Salvaguardar os recursos aplicados pela organizao;
Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
Reduzir os custos.
A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz
Eficcia
alguma coisa; refere-se a relao entre as entradas e sadas em um processo.
Fazer a coisa certa;
Atingir os objetivos traados
Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de
eficincia alcanado (SILVA, 2008, p.17).
Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho,
utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos
utilizando a mesma quantidade de recursos. Sendo assim, atravs deste conceito, temos que um administrador
eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. Assim sendo, pode-se produzir algo
interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o
resultado final no ser apropriado.42
b) Eficcia:43
Eficcia a contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizaes em seus
processos de planejamento.
A eficcia se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos: 44

Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que preciso ser feito;
Produzir alternativas criativas para as vrias situaes que ocorrerem nas organizaes;
Maximizar a utilizao de todos os recursos disponveis;
Obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizaes; e
Aumentar o lucro da organizao.
A eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo.
escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.45
Portanto, a eficcia est relacionada ao cumprimento dos objetivos traados. [...] A eficcia est
associada ao conceito de fazer a coisa certa. [...] A eficcia significa atingir os objetivos traados.46
Para compreender melhor na prtica a diferena entre eficincia e eficcia, consulte a Figura 1. 4:
ntegra das pgs.44-45].
42
CARLES, Gustavo Henrique. A diferena entre eficincia, eficcia e efetividade. Disponvel em:
<http://garciasolucoescontabeis.com.br/index/index.php?option=com_content&view=article&id=3:a-diferenca-entre-eficiencia-eficacia-eefetividade&catid=2:artigos&Itemid=19>. Acesso em: 02 fev. 2012.
43
Oliveira (2008, p.45).
44
Oliveira (2008, p.45).
45
SAUTE, Alan Lutzky. Eficincia e Eficcia: conceitos distintos, porm interligados. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficacia-conceitos-distintos-porem-interligados/11978/>. Acesso em: 02
fev. 2012.
46
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.37].
41

24
Figura 1. 4: diferena entre eficincia e eficcia.
Eficcia
Alta
Baixa eficincia/Alta Eficcia

O administrador escolhe metas
certas para alcanar, mas faz
mau uso dos recursos para o
alcance das metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, mas muito
caro para que ele o compre.
Alta eficincia/Alta Eficcia

certas para perseguir e faz mau
uso dos recursos para o alcance
das metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, com uma
qualidade e preo que ele pode
pagar.
Alta eficincia/Baixa Eficcia
Baixa
Baixa eficincia/Baixa Eficcia

erradas e faz mau uso dos
recursos.
Resultado: baixa qualidade de
produtos, que o consumidor
no quer.

inadequadas, mas faz bom uso
dos recursos no alcance das
metas.
Resultado: um produto de alta
qualidade, mas que o
consumidor no quer.
Baixa
Alta
Eficincia
Fonte: Adaptado de G. Jones et al., Contemporary management. 2 ed. Nova York: Irwin/McGraw-Hill, 2000.47
c) Efetividade:48
Efetividade a relao equilibrada e otimizada entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo
pelas organizaes.
A efetividade se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos:49

Manter-se no mercado ao longo do tempo; e
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a organizao coordenar, constantemente, no tempo, esforo e
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da organizao de uma forma
permanente.50
Portanto, para que a organizao seja efetiva, necessrio que ela, tambm seja eficiente e eficaz.
importante salientar que a eficincia, a eficcia e a efetividade so algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administrao, pois normalmente, os recursos com os quais os administradores trabalham so
escassos e limitados.51
Na prtica, considera-se que a efetividade o principal fator de influncia da administrao procurada
pelas organizaes. Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o bom-senso administrativo
mnimo.52
47
Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Figura retirado na ntegra da pg.19].
ntegra da pg.45].
49
Oliveira (2008, p. 45).
50
Oliveira (2008, p. 45).
51
Oliveira (2008, p. 45).
52
Oliveira (2008, p. 46).
48

25
Em sntese:
Quadro 3: Eficincia versus Eficcia versus Efetividade.
Eficincia
Fazer as coisas da maneira adequada;
Resolver problemas;
Eficcia
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Cuidar dos recursos aplicados;
Maximizar a utilizao dos recursos;
Cumprir o dever;
Reduzir custos.
Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Efetividade
Manter-se sustentvel no ambiente;
Apresentar resultados globais ao
longo do tempo;
Coordenar esforos e energias
sistematicamente.
Fonte53
2.5.2 Abordagens do conceito de Administrao54
A administrao pode ter as abordagens de cincia, de arte e de profisso (SILVA, 2002, p.28).
Esta situao pode ser visualizada na Figura 1.5.
Figura 1. 5: As formas de abordagem do conceito de administrao.

Pela Figura 1.5, observa-se que a administrao pode ser considerada uma cincia ou uma arte,
mas o mais importante que ela resulta em uma profisso. E quo mais forte for a sua realidade como cincia
e arte, mais forte ser a sustentao da administrao como profisso para os executivos e funcionrios da
organizao.
A seguir, so apresentados breves comentrios a respeito de cada uma das trs abordagens do
conceito de administrao. So eles:
a) Administrao como cincia:55
Cincia no contexto da administrao o conjunto organizado de conhecimentos administrativos obtidos pela leitura, pela
observao, pelas metodologias e tcnicas administrativas desenvolvidas, bem como, pela prtica nas organizaes.
Portanto, como cincia, a administrao se consolida como um conjunto de conhecimentos

adquiridos pelos administradores, os quais podem com inteligncia ser aplicados de forma generalizada em
diferentes organizaes; evidentemente, com necessrios ajustes a cada realidade.56
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus., 2009.
55
ntegra da pg.32].
56
Oliveira (2008, p. 32).
53
54

26
E, como cincia necessita de sistematizao e observao contnua, ela obriga que o conhecimento
administrativo seja identificado e avaliado ao longo do desempenho de todas as atividades administrativas das
organizaes.57
Esta evoluo do conhecimento se torna mais importante no campo da administrao, pois esta
no uma cincia exata, mas uma cincia social e, portanto, o campo do conhecimento o mais amplo
possvel, favorecendo fortes interaes entre todas as pessoas envolvidas no processo administrativo da
organizao. E isto tudo em um ambiente de fortes e rpidas mudanas.58
b) Administrao como arte:59
Arte no contexto da administrao a capacidade, sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e tcnicas
administrativas, que os profissionais tm condies de aplicar, de maneira adequada, nas organizaes.
Portanto, a arte administrativa sozinha no tem muito valor, pois ela depende e muito dos
conhecimentos desenvolvidos pela cincia administrativa.60
Este aspecto de interatividade e de complementaridade entre cincia e arte no campo da administrao
de elevada importncia para a evoluo sustentada dos conhecimentos administrativos. 61
c) Administrao como profisso:62
Profisso no contexto da administrao o exerccio das atividades de administrador visando otimizadas satisfao e
realizao pessoal e profissional.
A expresso administrador profissional tem se tornado muito usual nestes dias. O

profissionalismo tem sido aceito como outra postura para a perspectiva progressista e de dinamismo. Acreditase que o esprito profissional demande um instinto de matador, uma grande coragem de enfrentar desafios e
alcanar resultados de modo competente.63
Devem ser consideradas duas questes ao se estabelecerem as razes para essa viso progressista: 64
O que uma profisso?
Administrao profisso?
De acordo com estudiosos como Edgar Schein, Billy J. Hodge e outros, as principais
caractersticas de uma profisso incluem:
Um conjunto sistemtico de princpios, tcnicas, habilidades e conhecimentos especializado;
Um mnimo de treinamento e competncia;
Um estreito cdigo de tica ou padres de conduta;
Um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetrias.
Atualmente, tem-se constatado que o sucesso no trabalho mais importante do que as
recompensas financeiras ou os ganhos polticos, para aquelas pessoas que tm o bsico para as necessidades de
sobrevivncia.65
Aplicando os critrios antes descritos, pode-se ver que, sob certos aspectos, a administrao
parece ser uma profisso. Existe, por exemplo, um desenvolvimento e um bem definido conjunto de
conhecimentos que geralmente vlido em uma variedade de organizaes e situaes. Tambm um nmero
57
ntegra da pg.32].
58
Oliveira (2008, p. 32).
59
Oliveira (2008, p. 32).
60
Oliveira (2008, p. 32).
61
Oliveira (2008, p. 32).
62
Oliveira (2008, p. 32).
63
Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs. 28-29].
64
Silva (2008, p.28-29).
65
Silva (2008, p.28-29).

27
expressivo de ferramentas e tcnicas tem sido desenvolvido para transformar a teoria em prtica. Atualmente, a
aquisio de educao administrativa por meio de treinamento tambm possvel. 66
Observa-se que, apesar de tudo antes considerado, no existe um cdigo de conduta de validade
universal; o que existe so cdigos para empresas particulares que no foram estabelecidos de maneira
uniforme, e por isso no so totalmente aceitos e aplicveis.67
Algumas organizaes no adotam cdigo de conduta, acreditando no julgamento adequado dos
administradores em qualquer condio de anormalidade. Em alguns pases, a corrupo tem se tornado um
modo de vida, e os administradores so tambm parte dessa corrupo, porque no esto imbudos dos
sentimentos de dedicao, servio e compromisso com a profisso e com a sociedade. 68
Esses fatores tm contribudo significativamente para alastrar a diferena entre teoria e prtica em vrios
pases e organizaes.69
2.6 Alguns Termos Tcnicos da Administrao
Conhecimento sistmico organizacional: quando se tem o conhecimento do todo da organizao e de suas partes, ao considerar
que as partes so interdependentes entre si;70
Conhecimento Interdisciplinar: consiste num tema, objeto ou abordagem em que duas ou mais disciplinas intencionalmente
estabelecem nexos e vnculos entre si para alcanar um conhecimento mais abrangente, ao mesmo tempo diversificado e
unificado. Verifica-se, nesses casos, a busca de um entendimento comum (ou simplesmente partilhado) e o envolvimento direto
dos interlocutores. Cada disciplina, cincia ou tcnica mantm a sua prpria identidade, conserva sua metodologia e observa os
limites dos seus respectivos campos. essencial na interdisciplinaridade que a cincia e o cientista continuem a ser o que so,
porm intercambiando hipteses, elaboraes e concluses. 71 [...] A interdisciplinaridade faz-se mister a intercomunicao entre
as disciplinas, de modo que resulte uma modificao entre elas, atravs de dilogo compreensvel [...] 72 Este intercmbio consiste
na busca do saber de vrias reas do conhecimento, como: economia, psicologia, filosofia, contabilidade, sociologia etc;
Equipes Multidisciplinares: o conjunto de profissionais, com diferentes conhecimentos e habilidades, que realizam reunies
coordenadas e programadas, em carter temporrio ou permanente, para emitir, mediante discusso organizada, opinies a
respeito de assuntos previamente estabelecidos e que, nascidas dos debates, sejam a mais adequada realidade e s necessidades
da organizao. As equipes multidisciplinares, por si s, representam uma forma interessante e simples de aplicao do
desenvolvimento organizacional e da atuao dos agentes de mudanas nas organizaes;73
Conhecimento Holstico na Administrao: [...] reflete exatamente essa viso do todo em termos de negcios num mundo, onde
os espaos e limites geogrficos deixam de ser barreiras e a tecnologia de comunicao e informao encurtam a distncia e o
tempo das transaes. Assim, o pensamento holstico caminha lado a lado com a globalizao, evidenciando-se como uma
condio bsica para a globalizao no s nos negcios, mas de todos os aspectos envolvidos no comportamento do homem;74
Agente de mudanas: aquele profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem
organizao transacionar, proativa e interativamente, com os diversos aspectos externos no controlveis e interno
controlveis da organizao considerada;75
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio (cargo) ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no o fazer;76
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. 77
66
Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs. 28-29].
Silva (2008, p.28-29).
68
Silva (2008, p.28-29).
69
Silva (2008, p.28-29).
70
CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. Traduo de Newton Roberval Eichemberg. So Paulo:
Cultrix/Amana-Key, 1997, 256p.
71
COIMBRA, Jos de vila Aguiar. Consideraes sobre a Interdisciplinaridade. In: ARLINDO, Philippi Jr. Interdisciplinaridade em Cincias
Ambientais. So Paulo : Signus Editora, 2000. Disponvel em: <
http://d.yimg.com/kq/groups/20721558/554067742/name/interdisciplinaridade+em+ci%C3%AAncias+ambientais.pdf#page=65>. Acesso
em: 05 fev. 2012. [Texto retirado na ntegra da pg. 58].
72
ntegra da pg.206].
73
ALMEIDA FILHO, N. Transdisciplinaridade e Sade Coletiva. Cincia & Sade Coletiva. II (1-2), 1997.
74
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.180].
75
ntegra da pg.200].
76
HUNTER, James C.. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 12. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. [Texto retirado
na ntegra da pg.16].
77
Hunter (2004, p.16).
67

28
2.7 Exerccios
funo suas subordinadas resistiram sua presena, cujos

reflexos se deram nos resultados da produo. Francisca
percebia que no era aceita pelo grupo, isso porque tinha
dificuldades em se relacionar com suas lideradas. Sua
impacincia e inexperincia como lder fazia com que tivesse
atitudes rspidas e duras com suas lideradas, ao ponto de
desempenharem suas atribuies com medo e insegurana. O
tempo se passava e o problema s agravava, muitas
colaboradoras pediam demisses, pois no conseguiam
conviver com Francisca em funo do seu mau humor.
Muitas at diziam: Francisca tem competncia, uma tima
costureira, mas como lder muito grosseira. A partir da
estria de Francisca possvel dizer que ela exercia o Poder, a
Autoridade ou Ambos (poder e autoridade)? Assinale a
alternativa abaixo:
Ambos (poder
Poder
Autoridade
e autoridade)
Questo 01: Joana exerce a funo de secretria executiva

numa Indstria Cermica instalada na regio sul de Santa
Catarina. A rotina de Joana muito intensa, pois alm de
exercer algumas funes administrativas na empresa, precisa
acompanhar sua gerente comercial nas viagens de negcios
realizadas mensalmente. Nestas viagens, Joana percebeu que
somente o conhecimento administrativo no suficiente, j
que precisa saber dialogar com diversas pessoas com
formaes profissionais variadas. Dessa forma, Joana
comeou a aprimorar seus conhecimentos em diversas reas
como: psicologia, economia, direito, filosofia, fsica,
matemtica, contabilidade, entre outras, tudo isso para no
ficar atrs no momento de uma negociao, ou qualquer
dilogo com pessoas das mais distintas formaes. Ao
conhecer a estria de Joana, qual o tipo de conhecimento que
ela buscou se aprimorar?
Questo 05: Mrio proprietrio de uma oficina de carros

populares h 6 (seis) anos. Aprendeu o ofcio da sua
profisso de mecnico com o seu pai, que tambm foi
mecnico, mas agora aposentado. Mrio finalizou o ensino
mdio e no teve muito tempo para ingressar num curso
tcnico ou universitrio por falta de tempo e condies
financeiras. Mas apresenta um alto interesse em ingressar
numa Universidade para cursar Administrao, pois entende
que ser muito til para conduzir o seu negcio com mais
segurana e sustentabilidade. Ao longo dos anos, Mrio foi
conquistando seus clientes pela qualidade e a garantia do
servio prestado. Com o passar do tempo, a demanda por
consertos dos carros aumentou consideravelmente na oficina
de Mrio. Esse cenrio fez com que Mrio contratasse mais 2
(dois) mecnicos para lhe auxiliar, j que sozinho no
conseguia mais atender a demanda. Com as contrataes,
Mario acreditava que a dinmica de trabalho continuasse a
mesma, j que os mecnicos contratados tinham timas
referncias. Porm, no decorrer dos dias Mrio comeou a
perceber que o ambiente de trabalho j no estava mais
organizado como antes em que trabalhava sozinho, alm de
receber reclamaes de 2 (dois) clientes sobre alguns servios
prestados. Mrio comeou a ficar preocupado...Diante das
constantes ocupaes, no conseguia encontrar tempo para
identificar uma soluo mais coerente para aquele momento,
j que exercia as funes administrativas e tambm as funes
de mecnico, pois o volume de trabalho assim o exigia.
Passados alguns meses, o problema s agravou. As
frequncias das reclamaes comearam a ficar infindveis e
Mrio comeou a perceber que aqueles clientes insatisfeitos
no retornavam mais a sua oficina. Mrio no conseguia ter
tempo para acompanhar o trabalho dos mecnicos, pois
estava se envolvido com muitas atribuies ao longo do dia.
Mrio fica desesperado. Parece que ele perdeu o controle da
situao. Haviam muitos problemas de qualidade nos servios
e o ambiente de trabalho j estava totalmente desorganizado,
desde as ferramentas at a higiene e limpeza do ambiente.
Mrio sabia que para o seu negcio melhorar precisava tomar
algumas decises, porm no tinha o conhecimento sistmico
para iniciar as melhorias. Desse modo, desesperado, Mrio
buscou auxlio do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas) para organizar seu negcio.
Aps um diagnstico, os consultores sugeriram que Mrio
Resposta:_____________________________________
Questo 02: Uma empresa quando bem estruturada possui
alguns nveis hierrquicos. Estes nveis, por sua vez,
delimitam a atuao decisria, bem como, a forma de
conduzir as aes organizacionais. Pode-se dizer, que todo
excelente administrador, precisa dominar os nveis
estratgicos organizacionais, assim como compreender o que
se trata cada nvel. A partir destas afirmaes, solicita-se:
Demonstre na figura abaixo a classificao dos nveis
hierrquicos da estrutura organizacional:
Questo 03: Os administradores usam teorias administrativas

para a tomada de boas decises nos seus esforos dirios de
planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade da
empresa. Com base nesta afirmao, o que significa uma
teoria? Assinale a alternativa correta.
Conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz
fenmenos sociais e fsicos.
Conjunto de preceitos para ser uma orientao para a
soluo dos fenmenos.
Conjunto de fenmenos que servem como ferramentas
administrativas.
Conjunto de ferramentas administrativas que servem
para a soluo de problemas.
Questo 04: Francisca supervisora de produo numa
Indstria de Confeco h 2 (dois) anos. Sua promoo
como supervisora foi em funo do seu conhecimento prtico
em costura que pesou no ato da seleo. Quando assumiu a
29

precisava liberar-se de funes que tomava o seu tempo e que
outra pessoa poderia fazer. Era necessrio se dedicar ao
negcio como um todo, precisava planejar estrategicamente
sua empresa. Sendo assim, os consultores sugeriram que
Mrio contratasse um auxiliar administrativo para delegar as
responsabilidades burocrticas administrativas e concentrar-se
em acompanhar o desempenho dos seus subordinados. Mrio
acatou a sugesto dos consultores e decidiu realizar a
definio e distribuio hierrquica das funes dos
colaboradores na empresa, alm de apresentar toda
esquematizao em forma de organograma. Essa primeira
iniciativa trouxe para Mrio resultados significativos, pois o
mesmo j tinha tempo para acompanhar o desempenho dos
mecnicos e dar suporte ao auxiliar administrativo na anlise
do desempenho financeiro da empresa. A partir destes
resultados, Mrio continuou implantando melhorias
contnuas na sua empresa e j pode dizer que se considera a
melhor Oficina Mecnica da sua regio. Com base na estria
de Mario, como conhecido o processo de definio dos
papis e responsabilidades hierarquicamente numa cadeia de
comando dentro de uma organizao?
Questo 07: Augusto trabalha na rea comercial de uma

Faculdade. Uma de suas obrigaes fazer cumprir as metas
semanais e mensais de vendas estabelecidas pela instituio.
Como sabe que vender Cursos de Graduao e PsGraduao no uma tarefa fcil, Augusto procura definir
uma meta diria para atingir, pois sabe que no final da
semana ele precisa prestar contas ao seu gestor. O tempo
passa e Augusto vem atingindo as metas, muitas vezes chega
at ultrapassar a meta da semana. Todos que trabalham com
ele percebem seu esforo e dedicao para fazer sempre o
melhor e o consideram um colaborador exemplar. Todo
semestre a instituio tem a prtica de avaliar o desempenho
de todos os colaboradores. A metodologia adotada que
todos os colaboradores avaliam seus colegas de trabalho, bem
como, o gerente tambm o avalia. Aps a tabulao dos
resultados pelo setor de recursos humanos, o relatrio
entregue nas mos do gerente, em que este chama cada
colaborador para apresentar o seu desempenho. Esta semana
est ocorrendo s entrevistas entre o gerente e os
colaboradores. possvel perceber que muitos ficam
ansiosos, pois no sabem qual foi o resultado. Hoje foi o dia
em que Augusto foi chamado para a entrevista. Um tanto
apreensivo Augusto abre a porta da sala do gerente e percebe
que o clima est um tanto tenso. O gerente o cumprimenta e
esclarece como procede a metodologia de avaliao de
desempenho. Augusto frisa que est de acordo com a
metodologia adotada e est a disposio para ouvir o que o
gestor tem a lhe dizer. O gestor inicia a sua fala dizendo que
queria ter vrios Augustos trabalhando com ele, pois o
resultado da avaliao dos colegas foi muito positivo. Neste
momento o gestor apresenta os resultados de todos os
atributos avaliados e o parabeniza pelo excelente desempenho
que vem apresentando no decorrer dos anos. Augusto fica
muito animado e agradece o gestor pelo reconhecimento, e
acrescenta: gosto muito de trabalhar nesta empresa, aqui h
um clima muito bom para se trabalhar. Meus colegas me
respeitam e meu gerente me reconhece por aquilo que tenho
feito na organizao. O gestor finaliza a fala dizendo, que
manter o desempenho fundamental, pois qualquer descuido
pode prejudicar o desempenho. A partir da estria de
Augusto, qual o tipo de feedback que o gestor aplicou em
Augusto?
Resposta:_____________________________________
Questo 06: Paulo gerente de uma loja de calados. Como
o foco da empresa atender bem os clientes para garantir a
sustentabilidade do negcio, Paulo procura orientar a sua
equipe para manter um alto nvel de qualidade no
atendimento aos clientes. Nesta semana Paulo percebeu que
uma das atendentes fez pouco caso de um cliente, isto
tratou-o de forma indiferente, pois o mesmo no apresentou
interesse em comprar assim que entrou no estabelecimento.
O que se sabe que no a primeira vez que esta atendente
tem tal comportamento. Paulo ficou um tanto envergonhado
e na hora teve uma vontade enorme de chamar a ateno da
atendente, mas, como estava muito nervoso, buscou esfriar a
cabea para num momento apropriado conversar em
particular com a funcionria. No dia posterior, Paulo chegou
na loja e convidou a atendente para conversar na sua sala. Fez
alguns questionamentos, tentou entender se a mesma estava
satisfeita com o trabalho e se alguma coisa estava lhe
incomodando. A atendente por sua vez, declarou que estava
tudo bem, s que estava um pouco estressada com os
problemas familiares. Paulo entendeu a sua situao e disse
que a havia chamado para conversar, pois tinha percebido
que o seu atendimento junto aos clientes no estava adequado
com a poltica da empresa. Pediu que tomasse um pouco
mais de cuidado e recebesse todos os clientes sem qualquer
distino, independente se o mesmo ir ou no comprar um
produto. Destacou que quem provoca o interesse de compra
no cliente o vendedor, e se ele no estiver preparado para
atend-lo, com certeza perder a venda. Aps o dilogo com
a atendente, ela agradeceu o gerente e prometeu que iria rever
as suas atitudes. O gerente, por sua vez, alertou-a que esta
avaliao de desempenho (feedback) ele realizaria
periodicamente com todos os colaboradores e qualquer
dificuldade com o trabalho, ele estaria a disposio. A partir
da estria de Paulo, qual o tipo de feedback que o gerente
aplicou com a atendente?
Resposta:_____________________________________
Questo 08: Pode-se dizer que um princpio representa um
elemento bsico de conhecimento que explica o
relacionamento e ajuda na predio do que aconteceria se tal
princpio fosse aplicado. Desse modo, os princpios so
desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir.
Sendo assim, a administrao, por sua natureza, tem seus
princpios, que segundo Silva (2008), divididos em 5 (cinco).
Apresente a seguir os 5 (cinco) princpios da Administrao.
Princpio I
Princpio II
Princpio III
Princpio IV
Princpio V
Resposta:_____________________________________

30

Questo 09: Silva (2004) ao contextualizar o que significa
uma teoria, fez meno de dois tipos distintos de teorias, nas
quais se convm destacar: teoria de configurao e teoria
cientfica. A respeito destes dois tipos de teoria analise as
questes a seguir identifique F (para a alternativa Falsa) e V
(para a alternativa Verdadeira).
Joo atualmente lder de produo numa marcenaria.
Trabalha nesta empresa h 12 anos. Tudo o que
aprendeu na sua vida profissional foi com o dia-a-dia
nesta empresa. Desse modo, possvel dizer que Joo se
caracteriza na teoria da configurao.
Henrique um frentista de um posto de combustvel h
6 anos. Todos os dias Henrique acorda pela manh e
diz com certa convico: Nunca vou ser nada na
vida!. Estes argumentos de Henrique cada dia mais o
deixam desmotivado em desempenhar seu trabalho. Isto
porque ele um estudante de administrao e no
consegue o reconhecimento profissional no seu
ambiente de trabalho. As reclamaes de Henrique,
comovem qualquer um, pois todas as vezes que ele
apresenta uma proposta para a empresa onde trabalha, o
chefe no d nem a mnima. O que Henrique no sabe,
que o chefe quer que ele ao apresentar uma soluo,
traga propostas devidamente calculadas, j apresentando
os possveis resultados que a empresa ir obter com tal
melhoria, e no simplesmente apresentar a ideia por si
s. Ao ler esta histria possvel concluir que Henrique
est praticando a teoria cientfica e no a teoria da
configurao.
Jos um auxiliar administrativo de uma empresa do
segmento cermico. Trabalha nesta empresa h 2 anos.
Desde que ingressou na empresa, Jos vem aprendendo
muitas rotinas administrativas, porm sente dificuldade
de compreender a razo porque elas existem e qual a
repercusso de um erro no desempenho de cada uma
delas. Pode-se dizer que Jos um prtico. Com base na
histria de Jos, pode-se dizer que ele exerce a teoria
cientfica.
Maria uma gerente administrativa de uma padaria.
Trabalha nesta empresa h 8 anos. Sua carreira iniciou
como auxiliar de padeiro e com o decorrer dos anos,
Maria foi adquirindo a confiana de seus patres.
Conforme o tempo ia passando, Maria sentiu a
necessidade de aperfeioar mais seus conhecimentos,
isto para auxiliar nas tomadas de decises, j que foi
promovida para gerente administrativo h pouco tempo.
Nisto, Maria est realizando alguns cursos de
capacitao gerencial, bem como, ingressou numa
faculdade de administrao para aprimorar suas prticas
gerenciais, a fim de auxiliar seus patres nas tomadas de
decises. Tudo isso, porque Maria entende que somente
o conhecimento prtico no suficiente para um gestor,
precisa-se dos conhecimentos tericos sobre a rea. A
partir do relato da histria de Maria, pode-se dizer que
Maria optou pela teoria cientfica e no da
configurao.
organizao. Sua misso como supervisor no to simples,

pois nem todos os supervisores entendem a importncia de
um excelente desempenho. Assim para superar esse desafio,
Dornelas procura estabelecer uma relao muito prxima
com cada vendedor, ao ponto de motiv-lo para alcanar as
metas mensais. Sabe que no fcil, mas aos poucos tem
conquistado a confiana da sua equipe. O tempo passa e
Dornelas muito respeitado pelos seus subordinados, mesmo
quando precisa corrigir o desempenho de algum. Procura
sempre manter uma postura idnea e evita se exaltar na frente
dos seus liderados. Quando est de cabea quente, busca
colocar as ideias em ordem para depois encontrar um
momento apropriado para conversar com quem precisa de
uma correo ou orientao. Com base na estria de
Dornelas, pode-se dizer que ele exerce o Poder, a Autoridade
ou Ambos (poder e autoridade)? Assinale a alternativa
abaixo:
Ambos (poder
Poder
Autoridade
e autoridade)
Questo 11: Como conhecido o processo de fornecer dados
a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar seu
desempenho para que atinja seus objetivos. Alm de se
preocupar com o xito na comunicao, buscando romper as
barreiras com o estabelecimento de uma relao de confiana
e segurana?
Resposta:_____________________________________
Questo 12: Carlos trabalha num supermercado h dez anos.
Quando ele iniciou sua carreira profissional no possua
experincia alguma, j que recm tinha finalizado o ensino
mdio e planejava ingressar numa universidade daqui a algum
tempo. Sua primeira funo na empresa foi como
empacotador, quando aps 1 (um) ano de trabalho foi
promovido para a funo de abastecimento de gndolas
numa determinada seo. Devido ao seu excelente
desempenho, aps 2 (dois) anos foi promovido para o setor
de estoque, em que assumiu algumas responsabilidades que
outrora nem imaginava que tinha tal capacidade. Neste
perodo Carlos ingressou numa universidade para cursar
Administrao de Empresas, pois tinha a convico de que
seria reconhecido, j que suas atitudes e comprometimento
com o trabalho nestes ltimos anos teve resultados positivos
no seu reconhecimento profissional, por parte dos seus
superiores imediatos. Os anos se passaram e Carlos teve a
oportunidade de trabalhar em quase todos os setores da
empresa, quando aps 5 (cinco) anos, foi promovido para a
funo de auxiliar administrativo. Essa promoo foi
considerada por Carlos mais uma vitria na sua carreira
profissional, pois lutou muito para conquistar o seu espao.
Como a persistncia e o comprometimento em fazer o seu
trabalho bem feito, Carlos conquistava a cada dia a confiana
dos seus superiores, ao ponto de aps 7 (sete) anos de
carreira, ser promovido para Gerente Administrativo do
Supermercado. Carlos, mais uma vez colhia os frutos do seu
esforo, mas sabia que todo reconhecimento adquirido foi
com base nos critrios estabelecidos no plano de cargos e
salrios da empresa, isto , toda promoo era pautada em
mritos e no apadrinhamentos. Estes mritos estavam
calcados nas experincias que o candidato vaga possua da
empresa para assumir tal cargo, ou seja, o candidato precisaria
Questo 10: Dornelas um supervisor de vendas em uma

Indstria de Moveleira h 3 (trs) anos. Sabe que o
desempenho de sua equipe depende das metas estabelecidas e
do comprometimento de cada vendedor em fazer o seu
trabalho bem feito, de acordo com os objetivos da

31

conhecer todas as reas e setores da empresa para assumir
uma funo gerencial. Esta poltica garantia que o candidato
quando assumisse um cargo gerencial, tinha o real
conhecimento do todo da organizao e no tomaria decises
imaturas que diferisse da realidade. Com base na estria de
Carlos, possvel dizer que ele buscou ao longo dos anos de

trabalho qual tipo de conhecimento organizacional?
Resposta:_____________________________________

32
Mdulo
Mdulo 3 Teorias Mecanicistas (Abordagem

Clssica da Administrao)
coisas como estruturao ou departamentalizao

da organizao (tambm chamada de anatomia) e
seu funcionamento (ou sua fisiologia). Uma vez
mais a mestra Beatriz Wahrlich que batiza essa
corrente de concepo anatmica, ou a organizao
de cima para baixo. Seu estudioso e defensor
mais conhecido Henry Fayol, que publicou, em
1916, o livro Administrao industrial e geral. 81
Paralelamente aos estudos da Teoria da
Administrao Cientfica (Taylor) e Administrao
Clssica ou Administrativa (Fayol), emergia a
Teoria da Burocracia (Max Weber). Estas trs
teorias so correntes da perspectiva clssica; nessas
correntes, as organizaes tm sido vistas, em larga
escala,
como
estruturas
mecanicistas.
Surpreendentemente, essas trs escolas de teorias
administrativas desenvolveram-se de maneira
independente.82
A Teoria Burocrtica se originou na
Europa, tambm da necessidade de organizao das
empresas, que cresciam em tamanho e
complexidade de operao. Era necessrio um
modelo de organizao racional que abrangesse
muitas variveis envolvidas e tambm o
comportamento dos participantes, aplicveis no
s a fbrica, mas a todas as reas e formas de
atividades das empresas.83
3 Aspectos Introdutrios Referentes as Teorias

Mecanicistas
O incio da reflexo sobre a vida social
organizada algo difcil de se precisar. Entretanto,
h razovel grau de consenso em se afirmar que o

ponto de partida da reflexo sistematizada sobre as
organizaes industriais pode ser atribudo a
Frederick Winslow Taylor, j no final do sculo
XIX e incio do sculo XX. Outros nomes como
Gantt e Gilbreth, merecem quase igual relevncia
no contexto norte-americano. No se tratava de
cientistas sociais ou filsofos, mas sim de homens
prticos, que viviam problemas concretos nas
organizaes produtivas, problemas concentrados
no aumento de produo e cuja soluo dependia
de um envolvimento dos trabalhadores nesse
processo.78
No devemos esquecer que estvamos em
meio ao processo de transformao provocado pela
segunda Revoluo Industrial (1860): o ao
substituiu o ferro como matria-prima bsica; o
petrleo e a energia eltrica substituem o vapor. A
mquina automatizada entra em cena. Mas, em
especial, o conhecimento comeava a ser
introduzido na vida industrial: novas tcnicas de
produo e de trabalho eram exigidas, pois havia
um mercado crescente e demandante por produtos
a serem consumidos.79
A nfase de Taylor, Gibreth, Ford e
seguidores era absolutamente concentrada na
tarefa, na racionalizao, na reduo dos tempos de
execuo. Quando se olha retrospectivamente,
fcil entender sua viso: eram engenheiros por
formao, e seu local de trabalho e anlise era o
cho de fbrica. A mestra Beatriz Wahrlich
chamava a essa concepo engenheirstica da
organizao de a viso de baixo para cima, a
tentativa de entender a organizao a partir da
tarefa.80
Quase simultaneamente, na Europa, em
especial na Frana e na Inglaterra, um outro grupo
tambm passou a se preocupar com o desempenho
organizacional. Seu ponto de partida, porm, era
outro; ou seja, o entendimento da organizao a
partir da cpula. Evidentemente, sob essa tica, o
que de fato percebido com mais clareza so
3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princpios da

Administrao Cientfica
Na virada
do
sculo
XIX,
Frederick
Taylor
desenvolveu estudos a
respeito de tcnicas de
racionalizao
do
trabalho do operrio.
Suas
ideias
preconizavam
a
prtica da diviso do
trabalho, defendida
anteriormente
por
Smith e Babbage e j
adotada na poca. Em 1911 Taylor publicou um
estudo mais elaborado (Principles of Scienfitic
Management), a partir de sua experincia em
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao: teorias e processos.

So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. [Texto retirado na ntegra
da pg.56].
79
Caravantes (2005, p.56).
80

Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra da pg.
145].
83
Silva (2008, p.145).
78
81
82

34
fbrica, generalizando-a como um modelo para a

prtica da administrao. A caracterstica mais
marcante do estudo de
Taylor a busca de uma
Administrao
organizao cientfica do
Cientfica Estudo
trabalho,
enfatizando
completo e o teste
de diferentes
tempos e mtodos e por isso
mtodos de trabalho
visto como o precursor da
para identificar as
Teoria da Administrao
melhores e mais
Cientfica.84
eficientes formas de
Frederick
realizar um
trabalho.
Winslow Taylor (1856
1915), o precursor da
Administrao Cientfica, comeou sua carreira
como operrio na Midvale Steel Company.
Posteriormente, foi promovido a moldador,
supervisor e enfim, engenheiro-chefe.85
Na Midvale, Taylor foi muito afetado
por sua luta travada
durante trs anos
para fazer com que
os homens que
trabalhavam para ele
cumprissem,
conforme
ele
denominou um dia
Midvale Steel Company (1887)
[como fazem os apressados ou seja, aqueles que

trabalhavam em ritmo mais veloz do que o grupo],
ns o enquadraremos daqui a seis semanas.86
Ao longo dos trs anos seguintes, Taylor
tentou de tudo o que pde imaginar para aumentar
a produo. Ao executar o trabalho pessoalmente,
ele demonstrou aos operrios que era possvel
aumentar a produo. Contratou novos
funcionrios e os treinou sob sua superviso direta,
na expectativa de que aumentariam a produo.
Porm, uma presso social muito intensa dos
outros funcionrios os impedia de efetivar essa
meta. Pressionados por Taylor, os operrios
comearam a quebrar mquinas para que no
produzissem. Taylor reagiu aplicando-lhes multa a
cada vez que quebravam uma mquina e por
qualquer desobedincia s regras, no importando
se fosse de pouca importncia, como chegar
atrasado ao trabalho. As tenses tornaram-se to
srias a ponto de alguns trabalhadores ameaarem
bale-lo.87
Essa restrio enfrentada por Taylor, em funo
das resistncias dos colaboradores em trabalharem mais
depressa, ele denominou de vadiagem sistemtica. Essa
preguia
poderia
ser
superada
com
uma
Vadiagem
administrao
capaz
de
Sistemtica Os
inspirar ou forar os operrios
trabalhadores
a alcanarem os padres. A
trabalhavam mais
vadiagem sistemtica era um
lentamente para
problema que vinha de muito
proteger seus
tempo, o que Taylor justificou prprios interesses.
do seguinte modo:88
a) Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando
mais depressa, fariam com que grande nmero de
outros trabalhadores perdessem o emprego;
b)
Os
sistemas
administrativos defeituosos
Regra do Polegar
da poca foravam os
Os mtodos de
operrios a trabalhar mais
trabalho eram
lentamente, para proteger seus
ensinados de uma
prprios interesses;
gerao para outra
c)
Os mtodos de
de trabalhadores.
trabalho empricos vinham
passando de uma gerao para outra de
trabalhadores (regra do polegar).
Image by Kheel Center, Cornell University
Trabalho em ritmo
lento Quando os
empregados
diminuem seu ritmo
ou restringem a
produo
deliberadamente.
de
trabalho
razovel.
Taylor explicou que, logo
aps tornar-se chefe, os
homens que trabalhavam
sob minhas ordens...sabiam
que eu estava integralmente
exposto ao trabalho em ritmo lento, ou restrio
deliberada da produo [para um tero daquilo
que eles eram capazes de
produzir]. Quanto Taylor
Apressado Um
membro do grupo
disse a seus funcionrios:
cujo ritmo de
Vou tentar obter uma
trabalho
produo
maior,
eles
significativamente
responderam:
Ns
o mais rpido do que
advertimos, Fred, se voc
o ritmo normal do
grupo.
tentar apressar qualquer uma
dessas duraes de trabalho
A soluo que Taylor elaborou foi a

Administrao
Cientfica.
A
meta
da
Administrao Cientfica era realizar um estudo
sistemtico para descobrir a forma mais eficiente
FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e Maria

Isabel PEREIRA. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos
84
dias:evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas.

88
Pearson Prentice Hall, 2008, p.109.
86
So Paulo: Pioneira, 1999-2000.

85
WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2011.
[Texto retirado na ntegra da pg. 26].
87

35
para executar cada tarefa. Para fazer isso, os

gestores tinham que adotar os princpios indicados
por Taylor. 89
Primeiramente, precisavam criar uma
cincia para cada elemento do trabalho. Isso
significava que deviam estuda-lo. Analisa-lo.
Determinar a forma mais adequada para efetuar o
trabalho. Por exemplo, uma das propostas
controversas de Taylor naquela ocasio era
permitir intervalos para descansos dos operrios da
fbrica que realizavam trabalho fsico. Atualmente
aceitamos os intervalos como algo natural, porm
as estruturas administrativas da poca esperavam
que os operrios da poca de Taylor trabalhassem
sem interrupes. Ele demonstrou, por meio de
experincias sistemticas, que os intervalos
frequentes
para
descanso
aumentavam
consideravelmente a produo diria.90
Em seguida os gestores tiveram de
selecionar, treinar, ensinar e desenvolver
cientificamente os funcionrios para ajuda-los a
alcanar seu pleno potencial. Antes de Taylor, os
supervisores muitas vezes contratavam na base do
favorecimento e do nepotismo. Quem o
funcionrio conhecia muitas vezes era mais
importante que aquilo que ele podia fazer. Em
contraste, Taylor instruiu os supervisores a
administrarem trabalhadores de primeira classe
com base em sua aptido para realizar um bom
trabalho. Por razes similares, ele tambm
recomendou que as empresas treinassem e
desenvolvessem seus funcionrios uma prtica
rara naquela poca.91
Posteriormente, instrua os gestores a
cooperarem com os operrios a fim de assegurar
que os princpios cientficos fossem efetivamente
implementados. Como Taylor sabia por
experincia prpria, que trabalhadores e gestores na
maioria das vezes consideravam-se inimigos. Ele
afirmou: A maior parte desses homens acredita
que os principais interesses dos funcionrios e dos
empregadores so necessariamente antagnicos. A
Administrao Cientfica, sob um ngulo oposto,
fundamenta-se na convico arraigada de que os
verdadeiros interesses dos dois grupos so os
mesmos. A prosperidade do empregador no pode
durar por um grande nmero de anos a no ser que
ocorra simultaneamente prosperidade do
funcionrio. Alm disso, possvel oferecer ao

trabalhador o que ele mais deseja um salrio
elevado e ao empregador aquilo que este mais
almeja um custo reduzido da mo de obra para
seus produtos fabricados.92
Finalmente, era preciso dividir o trabalho
e a responsabilidade igualmente entre os gestores e
os funcionrios. Antes de Taylor, s os
colaboradores eram considerados responsveis pela
produtividade e pelo desempenho. No entanto,
conforme ele afirmou: Quase todo ato do
trabalhador deve ser precedido por um ou mais
atos preparatrios dos dirigentes que o capacitam a
efetuar seu trabalho melhor e mais rapidamente do
que ele poderia de outra forma.93

90
91
Williams (2011, p.26-27).
3.1.1 Princpios da Administrao Cientfica
Taylor via a necessidade premente de

aplicar mtodos cientficos administrao, para
garantir a consecuo de seus objetivos de mxima
produo a mnimo custo. 94
Acima de tudo, Taylor acreditava que os
princpios poderiam ser utilizados principalmente
para determinar um dia de trabalho razovel, isto
, o que um operrio mdio poderia produzir em
um ritmo razovel todos os dias. Aps isso ser
determinado, era responsabilidade dos gestores
pagar os funcionrios adequadamente por aquele
dia de trabalho razovel. Em essncia, Taylor
estava tentando alinhar os interesses dos gestores e
dos operrios de modo que aquilo que era bom
para os funcionrios tambm era bom para os
dirigentes. Ele julgava desse modo, que
trabalhadores e gestores poderiam evitar conflitos
que havia vivenciado na Midvale Steel. E, de
acordo com Taylor, uma das melhores maneiras
para alinhar dirigentes e funcionrios era usar
incentivos para motivar os trabalhadores. Taylor
acreditava particularmente nos incentivos por
unidade produzida, em que o pagamento era
relacionado diretamente quantidade produzida
pelos trabalhadores.95
Diante dos pressupostos acima citados,
Taylor defendia os seguintes princpios:
94
92
93
89
So Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na ntegra da pg.

15-16].
95

36
Quadro 4: Princpios da Administrao Cientfica.

Seleo
Cientfica
do
Trabalhador
Tempo
Padro
Plano de
Incentivo
Salarial
Trabalho
em
Conjunto
Gerentes
Planejam,
Operrios
Executam
estava certo no contexto de sua poca mas agora

est ultrapassado; mas sim que a maior parte de
O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

compatvel com suas aptides. A maestria da
tarefa, resultado de muito treino, importante
para o funcionrio (que valorizado) e para a
empresa (que aumenta sua produtividade);
O trabalhador deve atingir no mnimo a
produo-padro estabelecida pela gerncia.
muito importante contar com parmetros de
controle da produtividade, porque o ser humano
naturalmente preguioso. Se o seu salrio
estiver garantido, ele certamente produzir o
menos possvel;
A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas.
Essa determinao se baseia no conceito do
Homo Economicus, que considera as
recompensas e sanes financeiras as mais
significativas para o trabalhador;
Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e
da administrao (baixo custo de produo)
podem ser conciliados, atravs da busca do maior
grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao
aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Pode-se dizer que h um grau de reciprocidade
entre funcionrio e empresa;
suas ideias permanece vlida atualmente.96
3.1.2 Consideraes Acerca da Administrao

Cientfica
Quadro 5:
Cientfica.
Consideraes
Acerca
da
Administrao
A viso da organizao como mquina,

que pode e deve seguir um projeto
(a)
definido, recebe criticas ferozes de
Enfoque
estudiosos da administrao. A partir
Mecanicista do ser dessa concepo, cada funcionrio
Humano
considerado uma mera engrenagem no
corpo da empresa, tendo desrespeitada sua
condio de ser humano;
O incentivo monetrio, apesar de
importante, no se revela suficiente para
(1)
promover a satisfao dos trabalhadores.
Homo
O reconhecimento do trabalho, os
Economicus
incentivos morais e a auto realizao so
aspectos
fundamentais,
que
a
administrao cientfica desconsidera;
A administrao cientfica no faz
referencia ao ambiente da empresa. a
(2)
organizao vista de forma fechada,
Abordagem
desvinculada de seu mercado, tendo
Fechada
negligenciadas as influencias que recebe e
impe ao que a cerca;
Com a fragmentao das tarefas, a
qualificao do funcionrio passa a ser
suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas
(3)
cada vez mais repetitivas, montonas e
Superespecializao desarticuladas do processo como um
do Operrio
todo. A superespecializao leva a
alienao do trabalhador, no melhor estilo
retratado por Chaplin em Tempos
Modernos;
Como decorrncia do estmulo alienao
do funcionrio, da falta de considerao
de seu aspecto humano e da precariedade
(4)
das condies sociais existentes poca
Explorao dos
(falta de legislao trabalhista digna,
Empregados
proibio de movimentos sindicais), a
Administrao Cientfica legitima a
explorao dos operrios, em prol dos
interesses patronais.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.17-18).
O planejamento deve ser de responsabilidade

exclusiva da gerencia, enquanto a execuo cabe
aos operrios e seus supervisores;
Uma tarefa deve ser dividida no maior numero

possvel de sub tarefas. Quanto menor e mais
simples a tarefa, maior ser a habilidade do
operrio em desempenh-la. Ao realizar um
Diviso do
movimento simples repetidas vezes, o
Trabalho
funcionrio ganha velocidade na sua atividade,
aumentando o nmero de unidades produzidas e
elevando seu salrio de forma proporcional ao
seu esforo;
Tambm deve ser funcional, ou seja,
especializada por reas. A funo bsica do
supervisor, como o prprio nome indica,
Superviso
controlar o trabalho dos funcionrios,
verificando o nmero de unidades produzidas e o
cumprimento da produo-padro mnima;
Existe uma nica maneira certa de executar uma
tarefa. Para descobri-la, a administrao deve
nfase na
empreender um estudo de tempos e mtodos,
Eficincia
decompondo os movimentos das tarefas
executadas pelos trabalhadores.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.15-16).
Taylor normalmente visto como um

cientista insensvel e desumano, que tratava os
operrios como objetos de estudos isolados, em
favor de estudos que favoreciam a elite empresarial.
Entretanto, poucos apontam a preocupao de
Taylor com o aumento da eficincia da produo,
Embora Taylor permanea uma figura

controversa entre certos acadmicos, suas
principais ideias foram aprovadas no teste do
tempo. De fato, suas ideias so to bem aceitas e
amplamente adotadas a ponto de as considerarmos
como algo natural. Como o eminente estudioso da
administrao Edwin Locke afirma: A questo
no , como j foi muitas vezes alegado, que ele

96

37
buscando a reduo dos custos no apenas para

elevar os lucros, mas tambm para elevar a
produtividade dos trabalhadores, aumentando seus
salrios. No pode deixar de ser observado que, em
uma poca que ainda sofria os reflexos dos regimes
feudal e escravocrata, as ideias de Taylor
representavam um avano na forma de encarar a
participao do trabalhador no processo
produtivo.97
Todavia, as constantes crticas aos
mtodos por ele utilizados levaram o Congresso
idntico a Frederick Taylor, suas primeiras

experincias moldaram significativamente seus
interesses e contribuies para a Administrao.101
Frank
Gilbreth (18681924)
iniciou
sua carreira como
aprendiz
de
pedreiro.
Enquanto
aprendia
as
funes,
observou que os pedreiros usavam trs conjuntos
de movimento distintos um primeiro para
ensinar aos demais trabalhadores como colocar os
tijolos, um segundo para trabalhar em ritmo lento
e um terceiro para trabalhar em ritmo acelerado.
Ao indagar qual era o melhor, ele estudou os vrios
mtodos e comeou a eliminar os movimentos
desnecessrios
.
Por
exemplo, ao
projetar uma
plataforma
que pudesse
ser construda
at a altura da
cintura, ele eliminou a
necessidade de curvarse para apanhar cada
tijolo. Ao utilizar
trabalhadores
que
recebiam
salrios
menores para colocar
todos os tijolos com
seu lado mais vistoso
voltado para cima, os
pedreiros
no
desperdiavam
tempo virando
um tijolo para
identificar esse
lado. Ao preparar
uma argamassa
mais uniforme,
eles
no
precisavam bater
de leve em cada tijolo diversas vezes para coloca-lo
na posio correta. Os aperfeioamentos propostos
norte-americano a convoc-lo a prestar

depoimento a Cmara dos Representantes, em
1912. Ele foi forado a se defender perante os
congressistas, que acreditavam que suas ideias

conduziram explorao e a demisso dos
trabalhadores.98
Alm disso, por mais que se critiquem os
estudos minuciosos de Taylor em tempos e
mtodos do processo produtivo, muitas de suas
concluses continuam sendo vlidas e aplicveis ao
moderno processo produtivo. A diviso do
trabalho em tarefas mnimas, por exemplo,
estimulou o desenvolvimento de estudos de
tecnologia e automao industrial que, hoje,
permitem que o trabalho humano seja utilizado em
tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador
de realizar tarefas montonas e pessoalmente
pouco enriquecedoras.99
Taylor
considerou
que
o
desenvolvimento ou sucesso do processo de
produo na administrao cientfica poderia estar
relacionado a vrios fatores, porm o principal
ponto a ser destacado era a especializao do
operrio.100
3.1.3 Os Seguidores de Taylor

3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth
O casal Frank e Lilian Gilbreth mais

conhecido pelo uso que fizeram dos estudos de
tempo para simplificar o trabalho. De modo
97
So Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na ntegra da pg.

18].
98
Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.18).
99
Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.19).
100
WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning,

2011. [Texto retirado na ntegra da pg. 28].
101

38
por Gilbreth, considerados conjuntamente,

aumentaram a produtividade de 120 para 350
tijolos por hora e de 1.000 tijolos para 2.700
tijolos por dia.102
Como resultado de sua experincia com a
colocao de tijolos, Gilbreth e sua esposa Lilian
desenvolveram um interesse de longo prazo no uso
do estudo de movimentos para simplificar o
trabalho, aumentar a produtividade e reduzir o
nvel de esforo exigido para executar uma funo
com segurana. De fato, como afirmou Frank
Gilbreth: O maior desperdcio do mundo surge
de movimentos desnecessrios, direcionados
erroneamente e ineficazes. Os estudos de
movimento desmembraram cada tarefa ou funo
em movimentos separados e eliminaram aqueles
que eram desnecessrios ou repetitivos. Pelo fato
de diversos movimentos serem realizados muito
rapidamente, os Gilbreth usaram filmes de
projeo, uma tecnologia relativamente nova na
poca, para analisar os cargos. No entanto, a
maioria das cmeras e filmagens era acionada por
manivela e, portanto, variava a velocidade que
imprimiam ao filme; ento Gilbreth inventou o
microcronmetro, um dispositivo que podia
registrar o tempo com preciso de 1/200 de
segundo. Ao posicionar o microcronmetro ao
lado do trabalhador no campo de viso da cmera
e colocar uma luz estroboscpica piscante nas
mos do operrio para
melhor
identificar
a
Estudo de movimento
direo
e
a
sequncia
dos
Desmembramento de
cada tarefa ou funo
principais movimentos, os
em movimentos
Gilbreth podiam usar um
separados e eliminao
filme para detectar e
daqueles que so
cronometrar de modo
desnecessrios ou
preciso at os movimentos
repetitivos.
mais simples e rpidos. O
estudo de movimentos
resultou em um aumento de
Estudo de tempo A
produo entre 25% e
cronometragem de
300%.103
quanto tempo leva para
bons operrios
Frederick
W.Taylor
tambm
se realizarem cada funo
de seu cargo.
empenhou para simplificar o
trabalho, porm ele atuou no sentido de gerenciar
o tempo em vez do movimento. Taylor
desenvolveu estudo de tempo para acabar com o
trabalho em ritmo lento e determinar o que

poderia ser considerado um dia de trabalho
razovel. Os estudos de tempo eram realizados
cronometrando quanto tempo um trabalhador de
primeira categoria levava para completar cada
funo de seu cargo. Foi estabelecido um tempo
padro aps a incluso de intervalos para descanso
e a remunerao do funcionrio aumentaria ou
diminuiria dependendo se ele suplantasse ou no
alcanasse aquele padro.104
Gilbreth considerou a fadiga como um
redutor da eficincia que provocava:105
a) Queda da produtividade;
b) Queda da qualidade;
c) Aumento da rotatividade de pessoal;
d) Aumento das doenas;
e) Aumento de acidentes;
f) Diminuio da capacidade de esforo;
g) Perda de tempo.
Gilbreth tambm props alguns
princpios relativos economia de movimentos,
agrupados de trs modos:106
a) Relativos ao uso do corpo humano;
b) Relativos ao arranjo do local de
trabalho;
c) Relativos ao desempenho dos
equipamentos e ferramentas.
Lilian Gilbreth (1878-1972) fez
contribuies importantes para a administrao.
Ela foi a primeira mulher a concluir um doutorado
em Administrao, alm de se tornar membro da
Society of Industrial Engineers e da American
Society of Mechanical Engineers. Quando Frank
morreu, em 1924, ela continuou sozinha o
trabalho na empresa de consultoria gerencial (que
compartilharam por mais de 12 anos) que o casal
fundara. Lilian interessava-se particularmente pelo
lado humano do trabalho e foi uma das primeiras
pessoas a contribuir para a psicologia industrial. ela
estabeleceu maneiras de melhorar a comunicao
no escritrio, programas de incentivo, satisfao no
trabalho e treinamento gerencial. Seu trabalho
tambm convenceu o governo a criar leis relativas
segurana no local de trabalho, ergonomia e ao
trabalho infantil.107

106
Silva (2008, p.116-117)
107 107
104
105
102

103

39
3.1.3.2 Grficos: Henry Gantt
Por ltimo, Gantt, juntamente com

Taylor, foi um dos primeiros a recomendar de
modo enftico que as empresas treinem e
desenvolvam seus funcionrios. Em seu trabalho
com empresas, ele constatou que os funcionrios
alcanavam seu melhor desempenho se fossem
treinados
inicialmente.
Naquela
ocasio,
entretanto, os supervisores relutavam em ensinar
aos trabalhadores o que conheciam por receio de
poder perder seus empregos para funcionrios mais
preparados. Gantt venceu a resistncia dos
supervisores concedendo-lhes bnus pelo
treinamento adequado dos colaboradores. A
abordagem adotada por Gantt para o treinamento
era direta: (1) Uma investigao cientfica
detalhada de cada parte do trabalho e a
determinao do melhor mtodo e da menor
durao de tempo pela qual um trabalho pode ser
feito; (2) Um instrutor capaz de ensinar o melhor
mtodo e a menor durao de tempo; (3)
Pagamento ao instrutor e ao aluno quando este for
bem-sucedido.111
Henry
Gantt
(1861-1919)
foi
inicialmente um protegido e em seguida um
associado
de
Frederick Taylor.
Ele
mais
conhecido pelo
grfico de Gantt,
mas
tambm
realizou
contribuies
importantes para
a administrao
com relao ao
treinamento
e
desenvolvimento
de funcionrios. 108
O grfico de Gantt uma tcnica
utilizada at hoje no planejamento, programao e
controle
de
atividades
e
projetos,
atualmente
adaptados para
sistemas
computacionai
s
109
sofisticados.
Os grficos de Gantt, embora simples e
diretos, foram revolucionrios na era da
Administrao por intuio em razo das
informaes detalhadas sobre planejamento que
proporcionavam aos gestores. Gantt afirmou:
Essas falhas mostram em um relance de olhos
onde ocorrem os atrasos e indicam aquilo para que
devemos atentar a fim de manter a produo
adequada. O uso dos grficos de Gantt to
disseminado atualmente a ponto de praticamente
todos os softwares de gerenciamento de projetos e
toas as planilhas computadorizadas terem
capacidade de criar grficos que acompanham e
exibem visualmente o avano sendo realizado em
um projeto. 110
3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford
Henry Ford (1863-1947), nascido no

de
Estado
Michigan
(EUA),
representa
a
contribuio da
indstria para a
formao
da
Teoria Clssica
da
Administrao.
Ford no era
nem engenheiro, nem economista, nem psiclogo;
era um empresrio com viso prtica, que buscava a
cristalizao do conceito da eficincia, no mais
amplo sentido, numa fabrica de automveis.112
A empresa, na viso de Ford, do mesmo
modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis
distintos: planejamento e execuo. No
planejamento, os tcnicos elaboram os mtodos e o
prprio trabalho; na execuo os operrios s
efetuam o trabalho que lhes levado s mos. Por
isso, em razo da padronizao dos elementos do
108

109
FERREIRA, Ademir Antonio, Ana Carla Fonseca REIS, e
Maria Isabel PEREIRA. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos
111

So Paulo: Pioneira, 1999-2000. [Texto retirado na ntegra das

pgs. 20-21].
110
Williams (2011, p.29-30).
112

40
trabalho, a especializao determina um ritmo

constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas.
Assim, pode-se dizer que o trabalho que dirige a
empresa.113
Enquanto no sistema de Taylor o
operrio executava, num tempo padro
movimentos regulados e prescritos pela
administrao de planejamento, no sistema de Ford
o operrio adaptava seus movimentos velocidade
da esteira rolante sendo naturalmente conduzido
ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de
produo.114
Enquanto Taylor se preocupava
demasiadamente com a economia do trabalho
humano, Ford se preocupava com a economia de
material e do tempo. Esse tempo foi determinado
cientificamente, no para um trabalho individual
(Taylor), mas sim para execuo de uma tarefa pela
equipe, de modo que o operrio tinha liberdade
para executar o trabalho da forma que melhor
conviesse (Ford).115
A est a principal diferena entre os dois
sistemas de administrao: Taylor manda executar
movimentos sob rgido controle e Ford manda
adaptar movimentos to comodamente quanto
possvel ao ritmo da produo, s aptides e
vontade. Taylor se preocupou mais com o estudo
do tempo perdido pelo homem e mquina; Ford
procurou supri o tempo perdido pela matriaprima, com o trabalho contnuo.116
O que caracterizou Ford foi ter utilizado
todas estas contribuies e posturas, com o
objetivo de tornar sua empresa eficiente,
compreendida a eficincia de um lado como
produo, motivao e salrio, e, de outro, lado
como custos e preos mnimos.117
produtividade e intensificao; o terceiro se aplica

ao fator matria: economicidade.118
A poltica de Ford se alicerou na
produo em massa, em serie e em cadeia contnua;
no pagamento de altos salrios e na fixao de
preos mnimos para os bens produzidos. Tudo
apoiado na elevao da produtividade do operrio,
no aumento da intensidade de produo e na
economia mxima de material e de tempo de
fabricao.119
Quadro 6: Princpios da Administrao de Ford.
O Princpio da
Produtividade
O Princpio da
Intensificao
O Princpio da
Economicidade
Recomenda o mximo de produo

dentro de um perodo determinado (com
distribuio do ganho para o
empregador, para o empregado e para o
consumidor, pela reduo de custos que
se transforma em reduo de preos);
Consiste em aumentar a velocidade
rotatria do capital circulante, visando
pouca imobilizao dele e grande rapidez
em sua recuperao (o capital de giro
obtido dos prprios consumidores);
Refere-se a reduzir ao mnimo o volume
de matria prima em curso de
transformao (uma vez que o tempo
a expresso da energia humana e o
estoque representa trabalho humano
armazenado).
Ford estabeleceu um processo de

trabalho contnuo. O automvel era fabricado e
vendido antes
de serem pagos
os salrios e as
matrias
primas
nele
120
utilizadas.
Pode
-se dizer que a
grande
contribuio
de Henry Ford para o mundo moderno foi a
criao da linha de
montagem. Em sua
linha de montagem
implantada em 1913,
saa um carro a cada
84
minutos.
A
empresa
Ford
assombrou o mundo pela velocidade de fabricao,
pelo preo de venda (bastante reduzido para a
3.1.3.3.1 Os princpios de Ford
O modelo administrativo de Ford

caracterizava-se pelo trabalho dividido, repetido,
contnuo, baseando-se principalmente nos
princpios da produtividade, da intensificao e da
economicidade. Dois deles se referem ao tempo:

Pearson Prentice Hall, 2008, p.119-120.
114
Silva (2008, p.119-120)
115
Silva (2008, p.120)
116
Silva (2008, p.120)
117
Silva (2008, p.120)
113
118
Silva (2008, p.120)

Silva (2008, p.120-121)
120
Silva (2008, p.121)
119

41
poca) e pala grandiosa produo anual, o que

ocorreu pela introduo do conceito de eficincia
como objetivo da administrao. Da adveio um
original interesse de bem-estar do trabalhador.
Uma das razes principais do sucesso de
Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de alta
competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada
capacidade em todas as atividades necessrias ao
xito da fabrica. Diante do interesse que sempre
demonstrou pelos problemas de seu pessoal,
visivelmente pela revolucionria aplicao de
benefcios salariais e assistenciais (inditos em seu

tempo), Ford pode ser considerado um precursor
da Escola das Relaes Humanas. Para ele, a
administrao, sobretudo por meio do
planejamento, precede ao homem: Quem dirige
o trabalho, no o homem. A questo conservar
todas as coisas em movimento, de modo que o
trabalho v ter ao homem e no o homem ao
trabalho.
FORD, O PAI DO CARRO POPULAR

Filho de imigrante irlands, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua carreira como aprendiz mecnico. Fascinado pelo
motor a combusto, fundou a Detroit Automobile Company, que faliu dois anos depois. Em 1903 organizou, com
um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor Company. Em 1908 lanou o modelo T, o primeiro carro popular
americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. O
volume de vendas permitia a Ford manter baixos preos, sem detrimento dos lucros. Aparentemente preconizando a
futura participao dos funcionrios nos lucros da empresa, Ford instituiu o salrio mnimo de US$ 5 por dia para os
que cumprissem alguns requisitos bsicos.
Alm disso, Ford se mostrou adiante de seu tempo, quando considerava os recursos humanos da empresa. Ele
defendia a ideia de que o segredo do sucesso est na habilidade de encarar os funcionrios como seres humanos: Em
primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele no deve cometer o erro de
pensar neles como unidades ou ganhadores de salrios ou como sendo diferentes dele mesmo, em qualquer aspecto. Se
ele for obter seu melhor trabalho e esforo, seu interesse e, consequentemente, os melhores resultados em seu negcio,
ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele tm as mesmas ambies e desejos que ele.
Fonte: Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.21).

Quadro 7: Posio das ideias e tcnicas de Taylor na administrao contempornea.
Vlida?
Aceita Hoje?
Sim
Sim
Sim
Parcialmente
Sim
Sim
Padronizao
Sim
Sim
Tarefa
Sim
Sim
Filosofia
Tomada cientifica de deciso
Cooperao gerncia mo de
obra
Tcnicas
Estudo do tempo e do
movimento
Bnus
Sim
Cada vez
mais
Trabalho individualizado
Parcialmente
Parcialmente
Treinamento gerencial
Sim
Sim
Seleo cientfica
Sim
Sim
Sim
Sim
Horrio reduzido de trabalho;

pausas para descanso
Manifestada em (consequncias)
Cincia da administrao, pesquisa operacional, contabilidade de
custos etc.
Maior cooperao entre gerncia e mo de obra (embora
continuem existindo conflitos)
Uso generalizado, tempos padronizados
Procedimentos de padronizao em muitas esferas e engenharia
humana
Definio de metas, Administrao por Objetivos (APO),
feedback
Proliferao de sistemas de recompensas, entre eles o plano

Scanlon. Necessidade de considerar o dinheiro no
enriquecimento do cargo/estudos de desenvolvimento
organizacional (DO)
Reconhecimento do perigo de grupos, pensamento de grupo,
desperdcio social, teorias contextuais de tomada de deciso em
grupo (embora as tarefas em grupo s vezes sejam mais
eficientes)
Responsabilidade gerencial pelo treinamento do funcionrio
Desenvolvimento das reas de psicologia industrial e
administrao de recursos humanos
Semana de trabalho de 40 horas (ou menos), uso comum de
intervalos para descanso.

42
Decazeville, conhecida como Comambault, uma
3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clssica
usina siderrgica integrada verticalmente que

controlava diversas minas de carvo e de minrio
de ferro e empregava entre 10 mil e 13 mil
trabalhadores. Fayol foi contratado inicialmente
pelo Conselho de Administrao para encerrar as
atividades da usina (sem esperana de
recuperao). Porm, aps quatro meses de
reflexo e estudo, ele apresentou um plano ao
Conselho, apoiado por fatos e nmeros detalhados,
para salvar a empresa. O Conselho, tendo pouco a
perder, concordou. Fayol iniciou ento o processo
de recuperao da empresa, obtendo suprimento de
recursos bsicos como carvo e minrio de ferro;
empreendendo pesquisas para desenvolver novos
produtos base de ligas de ao; selecionando
cuidadosamente os principais subordinados nas
reas de pesquisa, compras, produo e vendas e
em seguida delegando-lhes responsabilidade; e
reduzindo custos ao transferir a empresa para uma
localizao melhor e mais prxima dos principais
mercados. Revendo o que foi feito aps dez anos,
ele atribuiu seu sucesso e o da empresa a mudanas
nas prticas administrativas. Ele escreveu: Quando
assumi a responsabilidade pela recuperao da
Decaville, no me apoiei em minha superioridade
tcnica...Apoiei-me em minha capacidade como
organizador e na [minha] aptido para lidar com
pessoas.124
Fayol argumentou, com base em sua
experincia como diretor geral, que o sucesso de
um empreendimento geralmente depende muito
mais da capacidade administrativa de seus
dirigentes do que de sua capacidade tcnica125.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o

engenheiro francs Henry
Fayol
(Administration
Industrielle et Gnrale,
1916) defendia princpios

semelhantes na Europa,
baseado em sua experincia
na alta administrao. Mas,
enquanto os mtodos de
Taylor eram estudados por
executivos europeus, os
seguidores
da
administrao cientfica s deixaram de ignorar a
obra de Fayol em 1949, quando foi finalmente
publicada nos Estados Unidos. J desde a dcada
de 1920 os Estados Unidos constituram o maior
reduto em gesto empresarial. O atraso na difuso
generalizada das ideias de Fayol fez com que
grandes
contribuintes
do
pensamento
administrativo desconhecessem seus princpios.121
Por causa do desconhecimento do
trabalho de Fayol, mesmo na Frana, pela maior
divulgao do trabalho de Frederick W. Taylor
(Teoria da administrao cientfica), os Estados
Unidos levaram 40 anos para apreciar suas
ideias.122 Embora seu trabalho no tenha sido
traduzido e amplamente reconhecido nos Estados
Unidos at 1949, o francs Henri Fayol (18411925) realizou contribuies importantes para o
campo da administrao. Enquanto as ideias de
Taylor transformaram as empresas a partir do cho
de fbrica, as ideias de Fayol, moldadas por sua
experincia como diretor geral geralmente
provocavam mudanas na empresa que se iniciavam
no Conselho de Administra o e chegavam depois
aos nveis inferiores. Fayol mais conhecido por
desenvolver cinco funes para os gestores e 14
princpios de administrao.123
Os eventos mais impressionantes na
carreira empresarial de Fayol ocorreram durante
seus mais de 20 anos como diretor geral da
Campagnie
de
3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol
De suas experincias como executivochefe de uma empresa integrada no processo de

larga escala, Fayol comeou a desenvolver suas
ideias sobre administrao e, em 1900, em um
folheto apresentado no Congresso Internacional de
Minerao e Metalurgia, ele disse:126
Commentry-Fourchambault-
121


pgs. 21-22].
122
123
124
Williams (2011, p.32-33).

126
Silva (2008, p.132).
125

43
era defendida por Fayol para cargos tcnicos e

tambm administrativos. Confira:132
Quadro 8: Princpios da Teoria Administrativa.
Todos os empregados em uma organizao

participam, em maior ou menor grau, da funo
administrativa... [e] tm oportunidade para
exercitar suas faculdades administrativas e ser
reconhecidos por isso. Aqueles que so
particularmente talentosos podem subir dos
degraus mais baixos aos mais altos da hierarquia da
organizao (Cpia dos folhetos de 1900 e 1908, no
publicados. Essas informaes foram fornecidas dos
arquivos da famlia por Henri Fayol Jr. A Arthur G.
Badeian).127
(1)
Diviso do
Trabalho
(2)
Autoridade e
Responsabilidade
Aqui, Fayol comeou a separar a

habilidade administrativa do conhecimento
tecnolgico. Em 1908, preparou outro folheto
para o jubileu da Sociedade Indstria Mineral, no
qual maiores avanos em seu pensamento
administrativo tornaram-se aparentes.128
Primeiro, Fayol notou que o efeito da
administrao sobre as atividades do negcio no
foi completamente entendido e que as
recomendaes dos especialistas tcnicos poderiam
ser totalmente destrudas por procedimentos
administrativamente
falhos.129
Perfil do Administrador
Segundo,
na Viso de Fayol [um
um lder que seja um
lder que seja um bom
bom
administrador,
administrador, mas
mas
tecnicamente
tecnicamente medocre,
geralmente muito mais
medocre, geralmente
til a empresa do que se
muito mais til a
ele fosse um tcnico
empresa do que se ele
brilhante, mas um
fosse
um
tcnico
administrador medocre]
brilhante, mas um
administrador medocre. Desse modo, de acordo
com Fayol, o sucesso organizacional depende mais
das habilidades administrativas de seus lderes do
que de suas habilidades tcnicas.130
O folheto de 1908 de Fayol tambm
continha uma lista inicial de princpios de
administrao.131
(3)
Unidade de
Comando
(4)
Unidade de Direo
(5)
Disciplina
(6)
Subordinao dos
interesses
individuais ao
interesse geral
(7)
Remunerao
(8)
Centralizao
(9)
Hierarquia (Cadeia
Escalar)
(10)
Ordem
(11)
Equidade
(12)
Estabilidade dos
Funcionrios
(13)
Iniciativa
3.2.2 Os 14 Princpios da Administrao de Fayol
(14)
Esprito de Corpo
Fayol relacionou quatorze princpios

bsicos, que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor, j que vistos sob uma
outra tica empresarial. A prpria viso do
trabalho, to caracterstica dos trabalhos de Taylor,
(Sprit de Corps)
A especializao dos funcionrios, dos

executivos da administrao aos operrios da
fbrica, favorece a eficincia na produo,
aumentando a produtividade;
Autoridade o direito dos superiores
hierrquicos de dar ordens que sero
supostamente obedecidas; responsabilidade
a contrapartida da autoridade;
Um empregado deve receber ordens de
apenas um supervisor, evitando contra
ordens;
O controle nico possibilitado com a
aplicao de um plano para grupos de
atividades com os mesmos objetivos;
Necessidade de se estabelecer normas de
conduta e de trabalho, vlidas para todos os
funcionrios. A ausncia de disciplina joga a
organizao no caos;
Os interesses gerais da corporao devem
prevalecer sobre os interesses individuais;
Remunerao: deve ser suficiente para
garantir a satisfao dos funcionrios e da
organizao;
Deve ser suficiente para garantir a satisfao
dos funcionrios e da organizao;
As atividades cruciais da organizao e a
autoridade para a sua adoo devem ser
centralizadas;
Defesa
incondicional
da
estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de
autoridade fixa;
Deve ser mantida em toda a organizao,
preservando um lugar para cada coisa
(pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar;
A justia deve prevalecer tambm no
ambiente de trabalho, justificando a lealdade
e a devoo dos funcionrios empresa;
A alta rotatividade do pessoal tem
consequncias negativas sobre o desempenho
da organizao e o moral dos trabalhadores;
Os gestores, por serem uma grande fonte de
fora para a empresa, devem incentivar nas
pessoas o desenvolvimento da iniciativa ou a
capacidade para desenvolver e implantar um
plano;
O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro das equipes. Os
componentes de um mesmo grupo precisam
ter conscincia de classe, para com isso
defender seus propsitos.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.22-23) e Williams

(2011, p.32).
127

128
Silva (2008, p.132).
129
Silva (2008, p.132).
130
Silva (2008, p.132).
131
Silva (2008, p.132).
132


pgs. 22].

44
3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol
coordenam e sincronizam as atividades

anteriores,
tendo,
portanto,
interferncia/influncia sobre elas.
Fayol achava que, mesmo sendo apenas
uma das seis grandes atividades organizacionais as
administrativas eram mais importantes que as
outras cinco atividades.136
A maioria dos elementos da Teoria

Administrativa parece estar projetada para
organizar coisas. Existe um forte desejo de obter
vantagens da especializao, e outros benefcios da
burocracia ou organizaes formais. Existe tambm
um forte desejo de evitar o caos, o comportamento
casual e outros traos de desorganizao ou noorganizao.133
Os elementos da Teoria Administrativa
incluem princpios, conceitos de linha e staff,
comisses e funes da administrao. Estes so
usualmente prescritivos, na medida em que
sugerem aes administrativas para alcanar um
modelo formal de organizao normativa
burocrtica.134
Henri Fayol estabeleceu que todas as
atividades ou operaes de uma empresa poderiam
ser divididas em seis grupos, conforme descritos na
Figura 1.6.135
3.2.4 As Funes Administrativas de Henri Fayol
Ao lado dos princpios gerais, Fayol

enunciou as funes precpuas da gerncia
administrativa. O conjunto das funes
administrativas forma o processo administrativo. A
ideia de processo inclui o aspecto dinmico da
relao entre as diferentes funes, com cada uma
delas influenciando e sendo influenciada pelas
demais. So elas:137
Quadro 9: Princpios da Teoria Administrativa.
Significa estabelecer os objetivos da organizao
especificando a forma como sero atingidos.
Parte de uma sondagem do futuro,
Planejar
desenvolvendo um plano de aes para atingir
(Prever)
os objetivos traados. a primeira das funes,
j que servir de base diretora
operacionalizao das outras.
a forma de coordenar todos os recursos da
empresa, sejam humanos, financeiros ou
Organizar
materiais, alocando-os da melhor forma,
segundo o planejamento traado.
A implantao de qualquer planejamento seria
Coordenar
invivel sem a coordenao das atitudes e
(Integrar
esforos de toda a organizao (departamentos
Pessoal)
e pessoal), tendo em vista os objetivos traados.
Significa fazer com que os subordinados
executem o que deve ser feito. Pressupe que as
relaes hierrquicas estejam claramente
Comandar
definidas, ou seja, que a forma como
(Liderar)
administradores e subordinados se influenciam
esteja explcita, assim como o grau de
participao e colaborao de cada um para a
consecuo dos objetivos definidos.
Controlar estabelecer padres e medidas de
desempenho que permitam assegurar que as
atitudes adotadas so as mais compatveis com
Controlar
o que a organizao almeja. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a
probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e as ordens ditadas.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.24).
Figura 1. 6: As atividades da empresa.
a) Atividades tcnicas: relacionadas com a

transformao e produo de bens (produtos e
servios);
b) Atividades comerciais: relacionadas com as
transaes de compra, venda e permuta;
c) Atividades financeiras: relacionadas com a
captao e bom uso do capital;
d) Atividades contbeis: relacionadas com os
controles
e
registros
das
despesas
organizacionais (como inventrios, balanos,
custos e estatsticas);
e) Atividades de segurana: relacionadas com a
preservao e proteo das pessoas e dos bens;
f) Atividades administrativas: relacionadas com a
integrao de todas as operaes da
organizao; as atividades administrativas
Silva (2008, p.135).

136
137

134
Silva (2008, p.134).
135
Silva (2008, p.134).
133

pgs. 22].

45
Apesar de terem se passado muitas

dcadas desde o estabelecimento dessas funes
por Fayol, elas ainda so descritas como as funes
administrativas. Fayol considerava a previso a
principal funo administrativa. A base do
processo era o desenvolvimento de um plano
formal de ao, que ele descrevia como uma
espcie de quadro onde eventos prximos so
definidos com alguma distino, enquanto eventos
distantes aparecem progressivamente, menos
diferenciados, e isso vincula o trabalho corrente,
como previsto e estipulado, em um perodo de
tempo definido138
que viveu entre 1864 e 1920. Portanto, um

contemporneo de Frederick Taylor, apenas
vivendo em territrio europeu. Exatamente por
essa contemporaneidade (e tambm pela similitude
de suas ideias com as de Taylor) que o
colocamos juntos a abordagem clssica, embora ele
definitivamente transcenda. Trata-se de uma figura
a parte.139
Weber estava interessado nos aspectos
referente a organizao formal, isto , os meios
racionais utilizados para dirigir as atividades de
muitos indivduos ocupantes de cargos diferentes,
visando atingir um objetivo comum. Ele no era
um profissional de Administrao, mas sim um
socilogo interessado em detectar o que
definitivamente estava ocorrendo nas sociedades
industriais e comparar com o que estava ocorrendo
em outras sociedades que se encontravam em
diferentes estgios de desenvolvimento. Ou, ainda,
comparar organizaes em diferentes perodos
histricos.140
O que o intrigava algo que
possivelmente intriga voc e com toda certeza a
ns prprios: O que que as organizaes fazem
para se perpetuar nos ambientes em que esto
operando? Voc alguma vez j pensou nisso?141
Os
indivduos
ingressam
nas
organizaes e l permanecem anos a fio ou, ento,
apenas alguns meses. Depois de afastam.
Entretanto, as organizaes continuam sua
caminhada, permanecem vivas e atuantes, as vezes
por muitas geraes, como que se perpetuando. O
que as mantm em funcionamento? Como elas so
organizadas e gerenciadas?142
Uma preocupao, de enorme impacto
na vida das organizaes, fazia parte da constelao
das inquietaes weberianas: a autoridade. Por
que os indivduos obedecem ordens? Por que eles
agem de acordo com o que lhes ordenado? Ele
teorizou que trs tipos bsicos de relaes de
autoridade podiam ser usados para classificar as
organizaes:143
a) Autoridade tradicional: autoridade exercida
apoiada no costume ou prticas passadas. Sua
fraqueza como fonte de autoridade estava
3.2.5 Consideraes Acerca da Teoria Administrativa
Quadro 10: Consideraes Acerca da Teoria

Administrativa.
Tendo como tica a viso da organizao a
partir da gerncia administrativa, Fayol centrou
Obsesso pelo seus estudos na unidade do comando, na
Comando
autoridade e na responsabilidade. Em funo
disso, normalmente visto como obcecado
pelo comando gerencial.
Outra crtica frequentemente endereada
administrao clssica que considerava a
empresa como um sistema fechado. Ora, a
A Empresa
partir do momento em que o planejamento
como Sistema
defendido como sendo a pedra angular da
Fechado
gesto empresarial, difcil imaginar que a
organizao seja vista como uma parte isolada
do ambiente.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.24).
3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber
Quando falamos em burocracia, o que

primeiro nos vem a mente a ideia de algo
emperrado.
Uma
organizao
onde
existem regras e
rotinas em nmero
excessivo,
onde
predomina
um
sistema de papelrio
e carimbos inteis,
no
isso?
Entretanto, no era
essa a concepo de
quem cunhou o
termo: Max Weber,
Caravantes, Geraldo R. Administrao: teorias e processos. So

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p.65.
140
141
142
143
139
138


46
ligada ao fato de ela valorizar o precedente, o

passado, e no a melhor deciso possvel;
b) Autoridade carismtica: autoridade baseada na
devoo a santidade, herosmo ou carter
exemplar especfico e excepcional de um
indivduo. A fraqueza desse tipo de
autoridade que ela no prev nem prov uma
base para sucesso. Quando um lder se vai,
por qualquer que seja a razo, a organizao se
encontra a deriva, e sua sobrevivncia
ameaada;
c) Autoridade racional-legal: autoridade exercida
para atingir objetivos especficos estabelecidos
e baseada no direito legal da pessoa ocupante
de um determinado cargo (buro, em alemo)
de emitir ordens. Segundo Weber, esse tipo de
autoridade o mais adequado para as
organizaes de porte, complexas em natureza,
pois a autoridade racional-legal enfatiza a
obedincia as ordens de quem ocupa o cargo
no importa quem ele seja. A autoridade est
vinculada ao cargo e no ao indivduo.
Weber descreveu o tipo de organizao
que surgiria como consequncia do emprego da
autoridade racional-legal, e a que ele chamou de
b)
c)
d)
burocracia.144
3.3.1 Caractersticas da burocracia segundo Weber
Muitas pessoas entendem como

burocracia uma empresa ou organizao onde h
um grande volume de documentos e onde os
funcionrios so muito apegados a rotinas e
regulamentos, fazendo com que as solues a serem
tomadas se tornem lentas e ineficientes. Estas
pessoas passaram a entender como burocracia as
disfunes do modelo burocrtico de organizao.
O conceito proposto exatamente o contrrio, a
burocracia deve garantir a mxima eficincia
possvel no alcance dos objetivos pretendidos.145
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes
caractersticas:146
a) Carter legal das normas e regulamentos: a
burocracia uma organizao que possui
normas e regulamentos estabelecidos por
escrito e que abrangem todas as reas da
e)
f)

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p.65.
145
Pereira, Alves Rudson, e Costa, Luciangela Galletti. Modelo
burocrtico de organizao versus administrao no sculo XXI.
XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR, 2008: 14.
146
Pereira e Costa (2008, p.14).
144
organizao. Essas normas e regulamentos

devem definir como a organizao burocrtica
dever funcionar e seu carter legal se deve ao
poder de coao conferido as pessoas
investidas
de
autoridade
sobre
os
subordinados;
Carter formal das comunicaes: a burocracia
uma organizao formal onde todas as regras,
decises e aes administrativas tomadas
devem ser formuladas e registradas por escrito.
O carter legal se deve a necessidade de
proporcionar comprovao e documentao,
assim como assegurar a interpretao das
comunicaes por todos;
Carter racional e diviso do trabalho: a
burocracia uma organizao onde a diviso
do trabalho atende a uma racionalidade, isto ,
adequar os meios aos objetivos (fins)
pretendidos. Da o aspecto racional da
burocracia. Cada participante deve conhecer a
sua tarefa, a sua capacidade de comandar e de
ser comandado, e seus respectivos limites, para
que a estrutura existente no seja prejudicada;
Impessoalidade nas relaes: o carter
impessoal da burocracia se deve ao fato da
distribuio das atividades serem feitas de
acordo com os cargos e funes e no das
pessoas envolvidas. A administrao da
burocracia considera as pessoas como
ocupantes de cargos e de funes. A obedincia
prestada pelo subordinado ao superior
impessoal, advm do cargo ocupado;
Hierarquia da autoridade: a burocracia uma
organizao onde os cargos so definidos
segundo o princpio da hierarquia, ou seja, o
cargo inferior deve ser controlado e
supervisionado por um posto superior. Todos
os cargos devem estar sob controle ou
superviso, por isso h a necessidade da
hierarquia da autoridade, que definir as
chefias nos vrios nveis de autoridade. A
distribuio de autoridade serve para que os
atritos sejam minimizados;
Rotinas e procedimentos padronizados: a
burocracia uma organizao que estabelece
regras e normas tcnicas, a fim de que os
ocupantes de cada cargo executem suas tarefas
do modo estabelecido pela burocracia, e no
da maneira que quiserem. O objetivo das
regras e normas tcnicas assegurar que os
funcionrios tenham a disciplina e o
desempenho conforme as exigncias do cargo.
47
As atividades de cada cargo devem obedecer a

um padro definido pela burocracia;
g) Competncia tcnica e meritocracia: a
burocracia uma organizao onde as
promoes, transferncias e contrataes de
pessoal ocorrem devido ao mrito e a
competncia tcnica. Esse critrio deve ser
vlido para toda a organizao, por isso, a
necessidade de testes, concursos, exames e
dinmicas para contratar e promover
funcionrios;
h) Especializao da administrao: a burocracia
uma organizao onde os seus administradores
no so os donos ou proprietrios do negcio,
deve haver a separao entre a propriedade e a
administrao. O dirigente um profissional
especializado em gerir a organizao, que no
necessariamente o dono do negcio ou
acionista da organizao. Com o surgimento
do profissional especializado em gerir a
organizao, os proprietrios foram aos poucos
deixando a gesto dos negcios;
i) Profissionalizao dos participantes: a
burocracia uma organizao que se distingui
pela profissionalizao dos funcionrios. O
funcionrio considerado um profissional,
pelas seguintes razes: um especialista,
assalariado, ocupante de cargo, nomeado
pelo superior hierrquico, seu mandato por
tempo indeterminado, segue carreira dentro da
organizao, no possui a propriedade dos
meios de produo e administrao, fiel ao
cargo e identifica-se com os objetivos da
empresa;
j) Completa previsibilidade do funcionamento: a
burocracia busca como consequncia a
previsibilidade do comportamento dos seus
membros. O modelo burocrtico pressupe a
perfeita previsibilidade do comportamento dos
membros da organizao: todos os
funcionrios devem agir totalmente de acordo
com as normas e regulamentos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no
alcance dos objetivos pretendidos.
Algumas vantagens encontradas na
burocracia, que fazem com que ela se destaque das
demais formas de associao, so: racionalidade,
preciso na definio do cargo e na operao,
rapidez nas decises, univocidade de interpretao,
uniformidade de rotinas e procedimentos,
continuidade da organizao, reduo de atritos
entre as pessoas, constncia, confiabilidade e

benefcios para as pessoas.147
3.3.3 Disfunes da Burocracia
O modelo de organizao burocrtico,

cujas consequncias desejadas se resumem na
previsibilidade de seu funcionamento para
conseguir a maior eficincia possvel, no levou em
considerao as consequncias imprevistas. Merton
(1978), ao estudar as consequncias previstas da
burocracia que a leva ao alcance da mxima
eficincia, pode notar as consequncias imprevistas
deste modelo de organizao, e a estas imperfeies
deu o nome de disfunes da burocracia.148
Segundo Merton (1978), as disfunes
da burocracia so as seguintes:149
a) Internalizao das regras e apego aos
regulamentos: as normas e regulamentos so
meios importantes para alcance dos objetivos
da organizao. A partir do momento que
essas normas e regulamentos passam de meios
para ao alcance de tais objetivos em os
prprios objetivos, o funcionrio se torna
alienado e tende a perder uma das
caractersticas principais de qualquer atividade
racional, a flexibilidade. Assim sendo, o
funcionrio passa a ser um especialista, no
pelo conhecimento de suas tarefas, mas pelo
total conhecimento das normas e regulamentos
do seu cargo ou funo;
b) Excesso de formalismo e de papelrio: dentro
da burocracia, a necessidade da documentao
e da formalizao de todas as comunicaes a
fim de que tudo seja testemunhado por escrito,
leva ao excesso de formalismo e
consequentemente um grande acmulo de
papelrio. O papelrio uma das disfunes
da burocracia que mais se pode perceber em
uma organizao pelo nmero excessivo de vias
e formulrios;
c) Resistncia s mudanas: em uma burocracia as
rotinas e padres tendem a deixar o
funcionrio acostumado a uma completa
estabilidade e repetio de suas atividades,
proporcionando-lhe uma completa segurana
147

147
148
149

48
d)
e)
f)
g)
no que diz respeito a sua estabilidade na

burocracia. Seguindo as normas e regulamentos
da burocracia o funcionrio se torna um mero
executor das rotinas e procedimentos. Ao
surgir alguma possibilidade de mudana, o
funcionrio tende a encarar como algo que
possa ameaar a sua segurana e tranquilidade.
Com isso, a mudana torna-se indesejvel e o
funcionrio passa a resistir todo e qualquer
tipo de mudana;
Despersonalizao do relacionamento: uma das
caractersticas da burocracia a impessoalidade
no relacionamento entre os funcionrios. A
burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas,
com isso, as relaes personalizadas entre as
pessoas da organizao torna-se cada vez
menor. Os funcionrios passam a no conhecer
os colegas pelos nomes, mas pelos ttulos dos
cargos, e algumas vezes pelo nmero de
registro ou por qualquer outra forma de
identificao estipulada pela organizao;
Categorizao como base do processo
decisrio: na hierarquia de autoridade quem
ocupa o posto hierrquico mais alto quem
toma as decises em qualquer situao, mesmo
que essa pessoa no tenha o conhecimento
necessrio sobre o assunto. Por outro lado,
categorizar significa classificar as coisas
invariavelmente, a fim de lidar com elas com
maior facilidade;
Superconformidade s rotinas e aos
procedimentos: as rotinas e procedimentos so
meios de garantir que os funcionrios faam o
que deles se espera. O apego s regras e rotinas
transforma-as em coisas absolutas, se tornando
com o tempo sagradas para os funcionrios. O
impacto disso nos funcionrios provoca a falta
de liberdade e espontaneidade, alm da no
compreenso do significado de suas prprias
tarefas e atividades. Os funcionrios passam a
trabalhar em funo dos regulamentos e
rotinas quando deveriam trabalhar em funo
dos objetivos estabelecidos, perdendo assim a
flexibilidade, a iniciativa e a capacidade de criar
e de inovar;
Exibio de sinais de autoridade: ao salientar a
hierarquia de autoridade, torna-se necessrio a
identificao, por todos, daqueles que possuem
o poder. Por isso utilizao de smbolos ou
de sinais de status para que se possa identificar
a posio hierrquica dos funcionrios, como o
local da sala, do estacionamento, do banheiro,

do refeitrio etc.;
h) Dificuldade no atendimento a clientes e
conflitos com o pblico: ao se voltar para
dentro da organizao, para as normas e
regulamentos, para as rotinas e procedimentos,
o funcionrio passa a criar conflitos com os
clientes. Os clientes passam a ser atendidos de
forma padronizada, segundo os regulamentos e
rotinas, causando insatisfao do pblico que
deseja solues personalizadas.
As disfunes fazem com que a
burocracia se torne rgidas, criando conflitos com
os clientes que so o prprio objetivo da
organizao, e perdendo a flexibilidade, a iniciativa
e a capacidade de criar e de inovar. As causas das
disfunes consistem no fato da burocracia no
levar em conta a organizao informal que est
presente em qualquer tipo de organizao humana,
e nem se preocupar com as diferenas individuais
entre as pessoas que produz impacto no
desempenho das atividades organizacionais.150
3.3.4 Sugestes de melhorias no modelo burocrtico de
organizao, utilizando como base a administrao
contempornea, a fim de evitar as disfunes da
burocracia
Pretende-se sugerir, com base na

administrao contempornea, melhorias na gesto
das empresas adeptas ao modelo burocrtico de
organizao, para evitar o surgimento das
disfunes da burocracia:151
a) Internalizao
regulamentos
das
regras
apego
aos
Melhorias sugeridas: O futuro das organizaes

depende fundamentalmente da implementao de
aes voltadas a encorajar um ambiente mais
empreendedor. A organizao que estiver
adequadamente preparada para incentivar esse
comportamento de forma correta, oferecendo uma
estrutura que possibilite aos vrios nveis
organizacionais exercerem um comportamento
mais empreendedor, se desenvolver e,
consequentemente, possibilitar o desenvolvimento
das pessoas que fazem parte dela.
150

151

49
O comportamento empreendedor ou a
cultura empreendedora tem uma razo de ser, uma
motivao para ser implementado na organizao.
o pano de fundo para o fomento da inovao, da
busca e identificao de oportunidades, do
trabalho criativo, para a organizao do trabalho e
dos processos empresariais de forma mais
integrada, para a eliminao de barreiras internas
de comunicao etc. 152
Esse comportamento deve estar presente
em todos os nveis organizacionais; caso contrrio,
dificilmente trar resultados. Para que isso ocorra,
se faz necessria uma srie de aes com foco nos
processos e, principalmente, nas pessoas, que
devem se sentir motivadas para agirem de forma
empreendedora, sendo recompensadas por buscar
algo novo, muitas vezes assumindo risco e a
possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2003, p.
16).153
analisando e focalizando processos internos. O

sistema utiliza hardware e software de computao,
reduzindo o grande acmulo de papelrio.156
c) Resistncia s mudanas:
Melhorias sugeridas: O administrador deve ter a
habilidade de minimizar os efeitos da resistncia s
mudanas para garantir o sucesso destas. 157
Williams, prope os seguintes cuidados:158
a) Evite surpresas. As pessoas necessitam de
tempo para que as propostas de mudana
sejam avaliadas antes de serem implantadas. Na
medida do possvel, as pessoas a serem afetadas
devem ser informadas sobre o tipo de mudana
e a probabilidade de ser adotada;
b) Promova uma compreenso real da mudana.
Quando as pessoas reduzem o medo de perdas
pessoais, a oposio mudana tambm
reduzida. O passo principal para a reduo do
medo a compreenso real da mudana. A
compreenso das pessoas que vai gerar o
apoio necessrio para a mudana e focalizar os
ganhos individuais que possam resultar dela;
c) Encoraje a mudana. A atitude positiva da
administrao em relao mudana torna-se,
provavelmente, a mais poderosa ferramenta
para reduzir a resistncia mudana. Est
atitude deve percorrer toda a organizao
desde o nvel institucional at o nvel
operacional. A administrao deve assumir e
transmitir a crena de que a mudana
fundamental para o sucesso da organizao e
das pessoas que fazem parte dela;
d) Faa tentativas de mudanas. A resistncia
mudana pode ser reduzida fazendo com que
as pessoas trabalhem por um perodo de tempo
sob condies da mudana proposta antes de
implant-la ou no. Essa experincia tem o
objetivo de fazer com que as pessoas reduzam
o medo de perdas pessoais.
b) Excesso de formalismo e de papelrio:

Melhorias sugeridas: A organizao horizontal
aquela onde h uma reduo dos nveis
hierrquicos,
possibilitando
maior
comprometimento e responsabilidade de todas as
pessoas da organizao, fazendo delas parte ativa
de todo o processo. A organizao horizontal
busca atuar num formato em que o trabalho tornase mais gil e dinmico, reduzindo o excesso de
formalismo.154
Para Drucker apud Rosini (2003, p. 96), o
achatamento da pirmide organizacional ou a
reduo de sua estrutura traz uma srie de
vantagens e benefcios para as organizaes. As
principais vantagens seriam: melhoria acentuada no
sistema de comunicaes; agilizao no processo
das decises; reduo de custos; objetivos e
responsabilidades mais evidentes; reduo de
processos burocrticos, tornando a empresa mais
dinmica.155
Paralelo a organizao horizontal, os
sistemas de informao so componentes que se
relacionam entre si atuando de forma a coletar,
processar e fornecer informaes aos sistemas e/ou
processos de deciso, organizando, controlando,
d) Despersonalizao do relacionamento:
Melhorias sugeridas: As organizaes, apesar
da natureza lgica e racional (organizao formal),
no so totalmente mecnicas. Elas so
constitudas de pessoas que, apesar de ocuparem
posies dentro da organizao formal,
152

XIX ENANGRAD - 01 a 03 de Outuvro, Curitiba, PR,
2008:[Texto retirado na ntegra da pg. 14].
153
154
155
156

158
157

50
desenvolvem o que chamado de organizao

informal. necessrio que as empresas saibam lidar
com a formao destes grupos informais a fim de
conquistar
sua
simpatia
e
alcanar,
consequentemente, sua colaborao quando
necessrio.159
O relacionamento e interaes desenvolvidos
entre as pessoas de forma espontnea nas
organizaes formais que caracteriza a
organizao informal. 160
Segundo Chiavenato (1999, p.177), a
organizao informal compe-se de sentimentos de
afeio ou rejeio entre as pessoas, de atitudes
favorveis e desfavorveis em relao s prticas
administrativas, de cooperao ou hostilidade entre
grupos. 161
As caractersticas principais da organizao
informal so:162
a) Grupos informais. Esses grupos nascem de
acordo com a identificao entre as pessoas e
os interesses comuns. Os grupos informais
possuem sentimentos de incluso ou rejeio,
de hostilidade ou de amizade entre outros
aspectos emocionais;
b) Atitudes e comportamentos. Os grupos
informais
estabelecem
padres
de
comportamentos e de atitudes que so aceitos
e entendidos pelos membros, de modo a
traduzir os interesses e aspiraes do grupo. A
organizao informal pode atravs das atitudes
e comportamentos dos grupos informais,
colaborar espontaneamente ou se opor a
organizao formal;
c) Normas de trabalho. Independentemente das
normas formais e oficiais da organizao, surge
atravs dos grupos informais normas de
trabalho estabelecidas como padro de
desempenho aceitvel e impostas a todos os
membros. Tambm nesse caso, a organizao
informal pode colaborar espontaneamente ou
se opor a organizao formal;
d) Padres de liderana. A chamada liderana
informal surge quando se confere autoridade
informal a certas pessoas, independentemente
da posio na organizao formal. Essa
autoridade pode ser conferida por

caractersticas pessoais ou circunstncias, a
indivduos com a capacidade de influenciar
pessoas.
O desafio para o administrador conciliar e
harmonizar as caractersticas desses dois
fenmenos, ou seja, adequar o perfil da
organizao formal e da organizao informal para
obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de
dissonncia entre ambas (CHIAVENATO, 1999,
p. 177).163
e) Categorizao
decisrio:
como
base
do
processo
Melhorias
sugeridas:
As
organizaes
horizontalizadas se diferenciam por possurem
poucos nveis administrativos e hierarquia baixa
pelo fato da base estar prxima ao topo da
organizao.164
Conforme Araujo (2001, p. 307), a
estrutura tradicional, convencional, piramidal que
permitia a visualizao imediata da cadeia de
comando e que foi motivo de tantos estudos
organizacionais nas prprias empresas ou nas
consultorias por todo o mundo ficou como boa
lembrana do sculo XX. O sculo XXI nos traz
uma nova configurao e uma nova dinmica.
Coincidncia ou no, a reduo de nveis
hierrquicos que gerou a organizao horizontal e a
informtica e os incrveis ganhos proporcionados
pela tecnologia da informao, permitiram o
estabelecimento de uma gesto organizacional de
forma horizontalizada (sem uma cadeia de
comando visvel e com exigncias de coordenao
por causa de seu carter horizontal).165
As caractersticas principais das organizaes
horizontalizadas so: Pereira e Costa (2008, p.14).
a) A comunicao ao circular pela
organizao torna-se mais rpida e sofre
menos distores;
b) Maior rapidez nas tomadas de decises,
gerando respostas rpidas aos clientes;
c) Maior proximidade entre as pessoas dos nveis
mais baixos e a cpula;
d) Pessoas mais autossuficientes conforme o
trabalho executado, evitando o suporte por
mais nveis administrativos;
159

160
161
162
163

165
164

51
e)
Poucas oportunidades para promoo nos

nveis mais baixos devido existncia de
poucos nveis a serem alcanados.
f) Superconformidade
procedimentos:
rotinas
interao entre as pessoas, aumentando a

produtividade e o fluxo de informaes que
circulam entre elas. Este conceito, apesar de ter
surgido nos anos 50, ainda hoje representa um
padro contemporneo. O escritrio aberto junto
com as estaes de trabalho, que so um elemento
fundamental para o compartilhamento de
informaes e realizao de processos, de certo
modo conduzem dinmica nas organizaes
horizontalizadas. 168
Os responsveis pela gesto organizacional
podem sentir-se um pouco iguais aos demais, pois
j no existem, to nitidamente, os conhecidos
smbolos
da
autoridade:
mesa
maior,
cadeira/poltrona de bom estilo e beleza, tapete ou
piso diferenciado, ar condicionado prprio. Enfim,
a privacidade cede lugar a questes mais relevantes
para as organizaes (ARAUJO, 2001, p. 308).169
aos
Melhorias sugeridas: As organizaes devem

conferir responsabilidade a seu pessoal,
encorajando-os a assumir iniciativa, criando um
ambiente que os possibilitem criar e inovar,
demonstrando que acredita no potencial daqueles
que trabalham no alcance de seus objetivos.166
De acordo com Chiavenato (2004, p. 205),
hoje, as organizaes esto adotando maneiras mais
criativas de modelar o trabalho das pessoas. O
empowerment significa o fortalecimento das
pessoas que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados e total
liberdade para tomar decises. uma maneira de
liberar as pessoas das cadeias e prises de seus
cargos rgidos e inflexveis. Uma maneira de
desorganizar o trabalho. 167
a) O funcionamento do empowerment torna
obrigatrias as seguintes condies: Envolver
as pessoas na escolha de suas responsabilidades
e na definio dos mtodos para executar as
tarefas;
b) Criar um ambiente de cooperao, de
compartilhamento das informaes, discusso
e de estabelecimento conjunto dos prprios
objetivos;
c) Encorajar as pessoas a assumir iniciativa, tomar
decises e colocar em uso os seus
conhecimentos e habilidades;
d) Solicitar a opinio das pessoas, quando surgem
os problemas, verem o que elas pensam e fazelas ajudarem a desenhar as solues;
e) Deixar as pessoas colocarem suas ideias e
solues em prtica;
f) Manter a equipe com moral alto e confiana
reconhecendo os sucessos, recompensando
resultados e encorajando elevado desempenho.
h) Dificuldade no atendimento a clientes e

conflitos com o pblico:
Melhorias sugeridas: Adotar a administrao
participativa que tem por objetivo valorizar a
participao das pessoas na tomada de decises
referentes administrao das organizaes.
Administrar de maneira participativa requer um
compartilhamento s decises no apenas com
funcionrios, mas tambm com clientes,
fornecedores e todo o pblico em geral. A meta da
administrao participativa estabelecer uma
ligao com todas as suas interfaces.170
Segundo Maximiano (2005, p. 395), na
organizao participativa, a administrao
compartilhada em todos os sentidos, no apenas
nas relaes com os funcionrios. Clientes so
consultados em determinadas decises sobre
produtos e servios enquanto fornecedores,
distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica
participam de projetos de engenharia simultnea. A
organizao procura ser um sistema participativo
interno, do ponto de vista comportamental e
estrutural, e tambm aberto para o ambiente
externo, recebendo todas as informaes que
possam ajudar no aprimoramento de sua
administrao.171
g) Exibio de sinais de autoridade:

Melhorias sugeridas : O escritrio aberto um
ambiente totalmente aberto, com quase inexistentes
barreiras ou divisrias, gerando uma maior
166

167
168

170
171
169

52
3.4 Comparao Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber
Quadro 11: Comparativo de Taylor, Fayol e Weber: uma sntese.

TAYLOR
Seleo Cientfica do Trabalhador

Tempo Padro
Plano de Incentivo Salarial
Trabalho em Conjunto
Gerentes Planejam, Operrios Executam
Diviso do Trabalho
Superviso
FAYOL
ORIGEM
Gerncia Administrativa
FOCO
No Gerente
NFASE
Estrutura
VANTAGENS
Estrutura bem definida
Profissionalizao dos papeis gerenciais
DESVANTAGENS
Foco interno
Excessiva nfase no comportamento
racional do gerente
PRINCPIOS
Remunerao
Esprito de Corpo
Autoridade e Responsabilidade
Diviso do Trabalho
Unidade de Comando
nfase na Eficincia
Cho de Fbrica
No Empregado
Tarefa
Produtividade
Eficincia
Subestima as necessidades sociais
Subordinao dos interesses individuais

ao interesse geral
Unidade de Direo
Disciplina
Centralizao
Hierarquia (cadeia escalar)
Ordem
Equidade
Estabilidade dos Funcionrios
Iniciativa
WEBER
Sistema Administrativo
Na Organizao Inteira
Autoridade
Consistncia
Eficincia
Muita rigidez
Lentido
Competncia tcnica e meritocracia
Carter racional e diviso do trabalho
Rotinas e procedimentos padronizados
Carter formal das comunicaes
Completa previsibilidade do
funcionamento
Carter legal das normas e regulamentos
Hierarquia da autoridade
Impessoalidade nas relaes
Especializao da administrao
Profissionalizao dos participantes
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1999-2000, p.15-16; 22-23) e Caravantes (2005, p.67).
3.5 Exerccios:
clientes, pois a qualidade de seus produtos oscilava

constantemente. Esta oscilao era porque cada colaborador
realizava as atividades da padaria do seu jeito, sendo que cada
um julgava a melhor forma de se fazer o trabalho. Sendo
assim, Joo comeou aos poucos ouvir algumas reclamaes
dos clientes, e em funo destas reclamaes, convocou todos
os colaboradores para uma reunio e fez as seguintes
colocaes:
Prezados colaboradores, temos recebido nos ltimos meses
muitas reclamaes dos clientes em relao a qualidade do
nosso trabalho. Essas reclamaes so desde a qualidade do
po produto principal da nossa empresa at o
atendimento aos clientes. O que se v que cada um de vocs
tem uma forma diferente de trabalhar e isso tem gerado esses
problemas. Sendo assim, contratei um consultor que ir nos
ajudar e assim sugerir melhorias nas nossas rotinas de
trabalho, pois assim melhoraremos nossa reputao perante
nossos clientes. Quero acrescentar que a partir do diagnstico
Questo I: Abel um supervisor de uma empresa de mdio

porte. Atualmente a empresa passa por muitos problemas
referentes aos padres de qualidade dos produtos. Sendo
assim, Abel foi nomeado para rever os mtodos de trabalho,
bem como os processos produtivos. Em funo deste
trabalho, necessrio se faz realizar algumas mudanas para
adequar os instrumentos e ferramentas de trabalho, bem
como, os equipamentos produtivos para minimizar o esforo
dos colaboradores e a perda de tempo na execuo de cada
tarefa. Diante das mudanas supracitadas, estas se enquadram
com qual Teoria da Administrao?
Resposta: ___________________________________
Questo 2: Joo proprietrio de uma padaria h 15 anos.
Ao longo do tempo comeou a perceber que os seus
colaboradores no tinham procedimentos de trabalho
padronizados, o que gerava certo desconforto perante os
feito pelo consultor iniciamos os trabalhos, analisando

53
minunciosamente cada tarefa exercida por cada colaborador,

encontrar uma melhor maneira de realizar o trabalho para
que possamos garantir a permanncia deste negcio no
mercado e a prosperidade tanto da empresa como dos
colaboradores.
Arruda ainda age de acordo com os mtodos de

trabalho, conhecidos como a regra do polegar;
Arruda um empresrio a frente do seu tempo, pois
sabe que as tecnologias so realmente um dinheiro mal
investido;
Os dois filhos de Arruda so criativos e querem mudar
a concepo do pai sobre o modelo do seu negcio;
Arruda no se submete a regra do polegar, tende a
incentivar seus filhos a desenvolverem seu negcio;
Arruda tem um empreendimento competitivo,
aprimorar sua infraestrutura para melhorar a
produtividade no seria um caminho mais rentvel.
melhor contratar funcionrios para dar mais empregos;
Assentados tais argumentos o consultor contratado por Joo

props as primeiras iniciativas de mudanas sustentadas em
qual Teoria da Administrao?
Resposta: ___________________________________
Questo 3: Um dos princpios da administrao cientfica a

diviso do trabalho. Este princpio sustenta que uma tarefa
deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas.
Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a
habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um
movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha
velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de
unidades produzidas e elevando seu salrio de forma
proporcional ao seu esforo. A partir deste conceito
CORRETO afirmar: (Assinale somente a alternativa
correta).
Racionalizar o trabalho sinnimo da diviso do
trabalho, pois permite isolar a tarefa, aumentar o ritmo
do trabalhador e consequentemente aumentar a
produtividade e a qualidade dos produtos;
Racionalizar o trabalho fazer um produto por
completo, pois dessa forma que se obtm a
produtividade e a qualidade dos produtos. Um
trabalhador sozinho poder garantir maior qualidade do
que vrios fazendo a mesma coisa;
Racionalizar o trabalho o mesmo princpio da regra
do polegar;
Racionalizar o trabalho envolver as pessoas no
trabalho, considerando suas opinies, seus saberes,
inclusive observando suas aspiraes e necessidades;
Racionalizar o trabalho tende a prejudicar a
produtividade, pois no possvel obter a eficincia e a
eficcia;
Questo 5: Jos proprietrio de uma empresa metalrgica

h 20 anos. Possui 300 colaboradores diretos nos mais
diversos nveis hierrquicos, porm a concentrao maior est
no nvel produtivo. Nos ltimos anos, Jos tem percebido
que sua produtividade tem baixado consideravelmente,
principalmente depois que fez algumas melhorias nos
mtodos de trabalho que requer muita mo-de-obra manual.
Intrigado com a situao, Jos contrata uma consultoria para
identificar as razes que esto impedindo que a empresa dele
seja mais produtiva. O consultor aps finalizar o diagnstico
constata que os colaboradores entendem que as mudanas
que Jos implementou na sua empresa so necessrias, porm
eles alegaram que estas iriam resultar numa reduo de 25%
da mo-de-obra atualmente instalada. Dessa forma, os
colaboradores se combinaram para trabalharem mais
lentamente, para que seus empregos ficassem garantidos.
Analisando o diagnstico realizado pelo consultor na
empresa de Jos, CORRETO afirmar: (Assinale somente a
alternativa correta).
O problema no estava nos colaboradores, pois eles
estavam simplesmente protegendo seus empregos;
Jos era um empresrio insensvel, desumano e no se
importava com os empregos dos trabalhadores;
Os colaboradores se submeteram a vadiagem
sistemtica, pois trabalhavam mais lentamente para
proteger seus prprios interesses;
Uma empresa que visa reduzir a mo-de-obra uma
empresa desumana, irresponsvel, e acima de tudo no
visa a reduo dos custos;
Uma empresa que visa o lucro, no deve se preocupar
com os custos. A vadiagem sistemtica desses
colaboradores um sinal disso. Os custos no possuem
relao com os lucros;
Questo 4: Arruda um empresrio que possui muitas

propriedades de terras. Sua profisso foi a de agricultor e seus
filhos pretendem seguir a mesma trajetria do pai. Um fato
interessante nos negcios de Arruda que ele um tanto
conservador, tenta passar suas ideologias para seus filhos,
pois quer que os mesmos faam exatamente o que ele
aprendeu. Segundo Arruda, se at agora deu certo, porque
mudar. O que Arruda no sabe que o mercado mudou e
requer de qualquer negcio, estrutura, tecnologia,
conhecimento, para assegurar certa competitividade no
mercado.
Um dos filhos de Arruda, j universitrio, levou algumas
melhorias para a empresa do pai, mas ele e o irmo resistem
em aceitar. Trata-se daquela concepo de que se a gerao
passada conseguiu sobreviver com as tcnicas produtivas at
ento utilizadas, a tecnologia tende a atrapalhar a lavoura e os
preos dos produtos ficaro mais caros em virtude dos
investimentos que sero necessrios. O rapaz universitrio
insiste com o pai e o irmo, mas percebe que suas tentativas
at ento foram um insucesso.
Diante da realidade da empresa de Arruda, CORRETO
afirmar: (Assinale somente a alternativa correta).
Questo 6: O que Taylor quis dizer sobre a seguinte

afirmao: Tudo o que acontece fora da normalidade, no
deve ser objeto de preocupao da alta administrao. Os

administradores precisam se preocupar com os assuntos mais
estratgicos e deixar as rotinas operacionais para a rea de
produo. (Assinale somente a alternativa correta).
Princpio da autoridade
Princpio da administrao
Princpio da exceo
Princpio da padronizao
Princpio da integrao
Questo 7: Taylor props como soluo para o problema da
motivao, um sistema de pagamento por unidade produzida;
quanto mais peas o trabalhador produzisse, maior seria a sua
54

remunerao. A ideia bsica era que, em termos de incentivos,
cada trabalhador individualmente, seria pago por resultados.
Isso era contra as normas dos sindicatos, que obtinham
solidariedade coletiva, e assim tendiam a deslocar o que
Taylor acreditava ser um desejo natural de homens de
primeira classe por ganhos materiais e progresso pessoal,
baseados em seus prprios talentos e aplicao. Desse modo,
Taylor desaprovava qualquer noo de conflito entre capital
e trabalho, atacando esse relacionamento (entre capital e
trabalho), em vez de trat-lo como algo de interesse mtuo.
Assim, a colaborao entre gerentes e trabalhadores garantiria
o sucesso do empreendimento e proveria crescimento
econmico, com benefcios para todos.
A partir dos pressupostos acima citados, indique os dois
Princpios da Administrao Cientfica que se enquadram
com as afirmaes acima:
1)__________________________________________
2)_________________________________________
aplica qual dos 3 (trs) tipos de autoridade destacados por

Max Weber? (Assinale somente a alternativa correta).
Autoridade racional-legal
Autoridade carismtica
Autoridade tradicional
Questo 10: Weber estava interessado nos aspectos referente
a organizao formal, isto , os meios racionais utilizados
para dirigir as atividades de muitos indivduos ocupantes de
cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum. Ele
no era um profissional de Administrao, mas sim um
socilogo interessado em detectar o que definitivamente
estava ocorrendo nas sociedades industriais e comparar com o
que estava ocorrendo em outras sociedades que se
encontravam em diferentes estgios de desenvolvimento. Ou,
ainda, comparar organizaes em diferentes perodos
histricos. O que o intrigava algo que possivelmente intriga
voc e com toda certeza a ns prprios: O que que as
organizaes fazem para se perpetuar nos ambientes em que
esto operando? Voc alguma vez j pensou nisso? Os
indivduos ingressam nas organizaes e l permanecem anos
a fio ou, ento, apenas alguns meses. Depois de afastam.
Entretanto, as organizaes continuam sua caminhada,
permanecem vivas e atuantes, as vezes por muitas geraes,
como que se perpetuando. O que as mantm em
funcionamento? Como elas so organizadas e gerenciadas?
Uma preocupao, de enorme impacto na vida das
organizaes, fazia parte da constelao das inquietaes
weberianas: a autoridade. Por que os indivduos obedecem
ordens? Por que eles agem de acordo com o que lhes
ordenado? Ele teorizou que trs tipos bsicos de relaes de
autoridade podiam ser usados para classificar as organizaes,
so eles: Autoridade tradicional; Autoridade carismtica;
Autoridade racional-legal. Diante desses pressupostos, qual
destes trs tipos de autoridade Weber considerou mais
apropriado para organizaes de porte e complexas por
natureza? (Assinale somente a alternativa correta).
Resposta:_____________________________________
Questo 8: Andr filho de um grande empresrio. Foi

criado num lar conservador e seu pai lhes deu uma educao
firmada em princpios rgidos. Quando Andr entrou na
universidade, seu pai lhe disse que queria acompanhar seu
desempenho, pois precisava ter a certeza que seu filho ia ter
condies e competncia para ser seu sucessor na empresa.
Andr sabe que se ele no se esforar, jamais conseguir
assumir o lugar do pai. Os funcionrios da empresa do pai de
Andr so um tanto temerosos, pois reconhecem que seu pai
conservador e resistente para mudar. O tratamento dado
por ele aos seus subordinados rigoroso e no h muita
abertura para dilogo. Andr quer mudar essa situao, pois
sabe que o negcio do pai ter um futuro promissor se for
realizado algumas adaptaes de acordo com a realidade do
mercado, tanto em novas tecnologias para ampliar a
produo, bem como em pessoas capacitadas e
comprometidas com o trabalho. Sendo assim, vai procurar se
esforar para conquistar a confiana do pai e aos poucos
tentar tornar a cultura da empresa menos rgida e flexvel s
demandas do mercado.
Diante dos fatos supracitados, qual dos 3 (trs) tipos de
autoridade destacados por Max Weber era praticada pelo pai
de Andr? (Assinale somente a alternativa correta).
Autoridade racional-legal
Autoridade carismtica
Autoridade tradicional
Questo 11 A Excel uma empresa que tem tudo para dar

certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um carter legal e
formal, definiu cargos e posies hierrquicas, elaborou
rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os
participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado est
decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e
procedimentos, o formalismo total e o papelrio uma
loucura, as pessoas resistem s mudanas, o relacionamento
entre os funcionrios precrio e superficial, os chefes
abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e
os clientes vivem reclamando da falta de ateno aos seus
problemas. Diante deste cenrio, pode-se dizer que o efeito
contrrio da burocracia denominado por: (Assinale somente
a alternativa correta).
Caractersticas da burocracia;
Determinaes da burocracia;
Adhocracia;
Disfunes da burocracia;
Burocracia racional-legal;
Questo 09: Maria gerente de produo de uma fbrica de

laticnios h 20 anos. Ao longo dos anos Maria conquistou o
carinho dos seus subordinados, sendo que eles a consideram
como uma me. Pode-se dizer que o ambiente de trabalho
que Maria lidera bem vontade. Quando preciso fazer
alguma hora extra, Maria pede aos seus liderados e eles
dizem: vamos fazer a hora extra por que voc est pedindo,
mas pela empresa ns no faramos. Maria fica um tanto
constrangida, mas sabe que quando se aposentar a empresa
ter um problemo para resolver. Quem assumir o lugar de
Maria? difcil! Os colaboradores gostam mais dela do que
da empresa... Maria tambm sabe que s vezes difcil
chamar a ateno de algum, quando necessrio corrigir,
pois eles confundem a amizade com o profissionalismo.
Pode-se observar diante dos fatos apresentados que Maria

55

3.6 Estudos de Caso:
7.
3.6.1 Estudo de Caso Teoria da Administrao Cientfica

Caso: Taylor resolve um problema.
3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funes Gerenciais de

Fayol
O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil

toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso carregar
vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas
pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada
manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca
tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem
por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo,
Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao
cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento
elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos
melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa.
Porm, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam
comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente
ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho
muito antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico
adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas
movimentadas, com total segurana, desde que os
supervisores os obrigassem a descansar a intervalos
frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o
melhor resultado possvel, um trabalhador que ele
considerava de primeira classe, carregando lingotes que
pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do
tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e
segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia
descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa
investigao.
Como consequncia da interveno do Taylor, os
homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas
por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo
de tempos e movimentos, mas da minizao do dispndio da
energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que
os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao
eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
Com base neste contexto responda:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Voc acha que, de forma geral, as pessoas que

trabalham com inteligncia no precisam trabalhar
muito para alcanar bons resultados?
Caso 1: Os ensinamentos clssicos dizem que o gerente

organiza, coordena, planeja e controla. Os fatos sugerem algo
diferente: eles passam seu tempo em negociaes, contatos
telefnicos, reunies, visitas, encontro com subordinados e
contatos externos. No h tempo para planejamento ou para
lazer. Em suma: o gerente pode apenas reagir s presses
ditadas pela funo que exerce. (MINTZBERG, Henry. In:
Harvard Business Review). Com base nestas afirmaes,
realize discusses no grupo e apresente a opinio do grupo
em funo da afirmao supracitada.
Caso 2: Comente a seguinte afirmao e depois promova um
debate no grande grupo: De que forma os trabalhos
gerenciais, isto , as atividades de administrar, diferem do
trabalho tcnico das pessoas que no tm posio de chefia?
Em forma de obter resultados, o que diferencia o
administrador do tcnico que no tem subordinados?
Caso 3: TELELATINA
A Telelatina uma empresa de grande porte, que
fabrica equipamentos de comunicaes para grandes
corporaes e agncias governamentais. A vantagem
competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus
produtos. No entanto, seus preos so mais altos que os da
concorrncia e seus prazos de entrega de encomendas so
mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo
clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria
achou que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos
de trabalho na rea de projeto e montagem de equipamentos,
onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi
contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram
estudar os processos e propor aprimoramentos, num perodo
ds seis meses. Outros seis meses seriam necessrios para a
implantao dos aprimoramentos. A empresa de consultoria
props uma metodologia participativa para realizar o
projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de
funcionrios jovens e de alto potencial, que trabalhariam
com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para
atuar como consultores internos e seriam responsveis pela
implantao do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria
comeou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de
consultores internos. Formou-se ento um grupo de
funcionrios com cerca de um ano da casa, em sua maioria
trainees e gerentes jnior. Esse grupo foi treinado e posto em
campo, sob orientao da consultoria, com a misso de
estudar e propor aprimoramentos para os processos de
desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos.
Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para
apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na diretoria,
Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens

a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua
produtividade diminuiria, como Taylor previu?
De forma geral, qual a consequncia do trabalho
duro e ininterrupto?
O que Taylor comprovou com esta experincia?
Voc acha que trabalhar menos produz mais em
qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus
auxiliares?
Voc conhece outras situaes em que as pessoas
precisam descansar para poder realizar uma tarefa?
Em sua opinio, por que algumas pessoas
trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho,
falta de mtodo, ergonomia, vontade de agradar o
chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

56

aps passar por reviso da consultoria, e aprovada para
implantao.
Quando comearam as reunies e entrevistas para
implantao, os integrantes do grupo perceberam que a
mudana no seria to fcil de e realizar como havia parecido.
A reao dos funcionrios (engenheiros e tcnicos de
montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
- Se essa modificao que vocs esto propondo for
feita, a qualidade ficar comprometida.
Dizia outro:
- Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa
etapa no pode ser encurtada. Vocs no conhecem o
processo direito.
Acrescentava um terceiro:
- Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes?
Se eu soubesse, teria dado outras informaes que vocs no
souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo.
Vocs negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava num impasse.
O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia
terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia
comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo
no havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava
que a sua responsabilidade havia terminado com o
treinamento dos consultores internos. Se eles no conseguiam
implantar os aprimoramentos, no era mais problema dela. Se
a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo
projeto.
Numa reunio, o presidente da Telelatina e os
diretores trocaram as seguintes idias:
- Querem saber, ns deveramos ter conversado mais
antes. No consigo entender. Seguimos risca os princpios
da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que
no deu certo? Temos um grupo de funcionrios que
comeou altamente motivado. Agora, eles esto frustrados,
porque no conseguem implantar nada.
- Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho?
Ser que uma questo de cultura conservadora?
- Ser que no confiamos demais na consultoria? Me
pareceram to pretensiosos...
- Realmente, no sei o que aconteceu.
- Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.
4.
3.6.3 Estudo de Caso Teoria da Burocracia
Caso I: Feliciano Alpert fundara a @lert h alguns anos

e imprimiu nela todo o seu carisma pessoal. Agora que
acabou o impulso inicial e a empresa crescera
suficientemente, Feliciano pretende organizar e
burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade
no sentido de evitar perdas e desperdcios decorrentes
da improvisao e da falta de planejamento. Com base
nisso, como Feliciano deve trabalhar seu estilo de
liderana e sua autoridade? Quais os passos para
Feliciano tornar sua empresa um verdadeiro modelo
burocrtico?
Caso 2: A Excel uma empresa que tem tudo para dar
certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um carter legal
e formal, definiu cargos e posies hierrquicas,
elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a
diretoria e os participantes. Nada mais correto.
Contudo, o resultado est decepcionando: as pessoas
apenas seguem as normas e procedimentos, o
formalismo total e o papelrio uma loucura, as
pessoas resistem s mudanas, o relacionamento entre
os funcionrios precrio e superficial, os chefes
abusam das suas mordomias e se afastam dos
subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de
ateno aos seus problemas. Se voc fosse diretor da
Excel, o que faria?
Caso 3: Uma pequena filial de uma empresa consistia
em quatro mulheres; todas tinham diploma de
faculdade e idades de 26 35. As mulheres eram
supervisionadas por um homem do escritrio central
em uma outra cidade, que tambm supervisionava cinco
outros escritrios localizados em pontos diferentes do
Estado. Este supervisor visitava os escritrios
aleatoriamente e podia ser chamado quando surgisse
algum problema. A unidade era nova, mas todas as
empregadas tinham trabalhado pelo menos cinco anos
em outras filiais.
Quando a unidade foi formada, ningum foi
nomeado gerente; todos os deveres eram igualmente
divididos e no havia um quadro de pessoal para o
servio burocrtico. Depois de alguns meses, o
escritrio central percebeu que as comunicaes com as
filiais melhorariam se algum que se denominaria
"pessoa de contato" fosse responsvel por todas as
mensagens telefnicas entre o escritrio central e a filial.
A pessoa de contato foi escolhida com base na idade
cronolgica, e a nomeao foi informal.
A medida que as responsabilidades e a papelada
aumentavam, o escritrio central, percebendo a
QUESTES PARA REFLEXO

1.
2.
3.
Faa uma sntese, com base em sua experincia e

neste estudo de caso, sobre os fatores crticos de
sucesso no processo de administrao.
Quais os principais problemas deste caso, no que

diz respeito ao processo administrativo? Avalie a
qualidade dos processos de planejamento,
organizao, execuo e controle da mudana que a
Telelatina fez.
Qual sua sugesto para resolver o problema agora?
Esboce um plano, com objetivos e formas de
controle, organizao da equipe e etapas de
execuo.
Voc conhece casos parecidos em que tenha havido
problemas por causa de falhas no processo de
planejar, organizar, executar e controlar? Qual o
desfecho? Escolha um caso para relatar a seus
colegas.

57
necessidade de mais controle, designou a pessoa de

contato como "encarregada". Esta pessoa tinha o
controle sobre muitas atividades do escritrio, inclusive
a superviso do pessoal para o servi o burocrtico
recentemente contratado, mas no supervisionava
ativamente o resto do pessoal. Ela tinha autoridade para
assinar todos os pedidos de licena e para ajudar o
escritrio central nas avaliaes das demais funcionrias.
Aps cerca de um ano, a encarregada foi
nomeada "gerente de escritrio", e foi entendido que
ela era de fato a supervisora.
Esta concentrao gradual de poder e autoridade
em um membro causou tenso e ansiedade no
escritrio. Todas as quatro funcionrias trabalhavam
igualmente anteriormente, e estavam acostumadas a um
sistema de avaliao em que a maioria das promoes se
baseavam em testes. Alm disso a funcionria que tinha
sido nomeada no desejava ser gerente de escritrio e
repetidamente havia informado seu supervisor e suas
colegas que no gostava da responsabilidade adicional e
tencionava trabalhar to pouco quanto possvel.
Depois de cerca de um ano como gerente do
escritrio pediu demisso do cargo. Uma outra
funcionria que tinha desejado ser gerente e podia ter
feito um bom trabalho, quando solicitada, decidiu
recusar a posio, por julgar que a autoridade e
responsabilidade associadas eram "demasiadamente
obscuras". Ela tinha conversado com as demais e, em
conjunto, tinham concordado recusar se o cargo lhes
fosse oferecido, porque o ttulo ainda no era oficial e
no havia aumento no pagamento.
Perguntas:
O que voc teria feito se fosse a primeira
"gerente de escritrio"?
Como voc teria reagido se tivesse sido a
segunda pessoa a receber a oferta do cargo?
O que necessrio para validar uma posio?
O que este caso mostra sobre autoridade,
responsabilidade e poder ?
aprovam suas atividades desenvolvidas, so mais de 400

diferentes tipos de servios prestados ao cidado.
Conta atualmente com onze postos fixos, sendo
quatro na capital de So Paulo (S, Luz, Santo Amaro e
Itaquera), dois na regio metropolitana (So Bernardo
do Campo e Guarulhos) e cinco no interior paulista
(Campinas Centro, Campinas Shopping, So Jos dos
Campos, Ribeiro Preto e Bauru). No obstante, a
Prodesp (2007) anunciou projeto para a ampliao do
atendimento atravs da abertura de outras onze novas
unidades: Santos, Osasco, So Jos do Rio Preto,
Taboo da Serra, Jundia, Franca, Piracicaba, Presidente
Prudente, Socoraba, Araatuba, So Carlos, Araraquara,
Marlia e Taubat. Tambm conta com sete unidades
do Poupatempo mvel que se deslocam atravs de
carretas e nibus que levam o atendimento ao bairro e
municpios distantes dos pontos fixos retro citados.
Alm disso, o Programa Poupatempo tambm
disponibiliza atendimento pela internet. Atravs de seu
portal (http://www.poupatempo.sp.gov.br/home/),
alm do cidado acessar inmeras informaes, tambm
possvel ter acesso virtual a alguns dos servios
prestados em seus postos de atendimento. Essa
iniciativa j foi classificada como o melhor projeto em
e-Gov do Prmio Excelncia em Governo Eletrnico
2006 (SO PAULO, 2007).
O Programa Poupatempo buscou identificar e
simplificar os principais servios prestados ao cidado
por diversos rgos pblicos ou empresas prestadoras
de servios de natureza pblica. Nesse sentido,
preservando-se os aspectos legais inerentes a cada
servio prestado, foram feitas anlises buscando-se a
racionalizao e padronizao das atividades de cada
processo operacional, alm de melhorias na
comunicao entre os rgos envolvidos e a
profissionalizao dos atendentes que viabilizam os
servios.
Como resultado prtico, o Governo de So
Paulo (2007) pde alcanar um patamar de excelncia
na prestao de servios pblicos. Tal categorizao
oriunda da anlise de performance de algumas variveis
na prestao de servios. Dentre elas, algumas parecem
ter ntima relao com as caractersticas presentes na
teoria burocrtica, como por exemplo: funcionrios:
uniforme e treinamento (padronizao das atividades,
profissionalizao dos indivduos), estagirios e
despesas de locomoo e transporte da administrao e
outras despesas administrativas (racionalidade na
diviso do trabalho); digitalizao e telecomunicaes
(formalidade nas comunicaes, impessoalidade nos
relacionamentos) e superintendncias mais intensivas
(hierarquia da autoridade).
Outro exemplo da repercusso das caractersticas
da burocracia desenvolvida em medida coerente com as
necessidades advm do rompimento com o estado de
coisa anterior ao atual cenrio. Segundo o
Caso 4: Poupatempo, O Caso do Governo de So

Paulo
O Programa Poupatempo fruto da iniciativa
da Secretaria da Gesto Pblica do Governo de So
Paulo, sendo administrado pela Prodesp Tecnologia
da Informao. Essa iniciativa governamental
completou em outubro de 2007 dez anos de prestao
de servios ao cidado paulista. Desde a sua fundao
buscou consolidar que essa prestao de servios
obtivesse um padro de excelncia que pudesse ser
percebido pelo cidado. De acordo com o Governo de
So Paulo (2007), 165 milhes de atendimentos foram
realizados, sendo que 99% dos usurios nos ltimos
seis anos, segundo pesquisa realizada pelo Ibope,

58
superintendente do Poupatempo, o Programa

demonstrou atravs da racionalizao dos processos
desenvolvidos, que possvel romper com a herana
cartorial existente no servio pblico. Da forma
complementar, cita ainda trs resultados colhidos pelo
Programa Poupatempo, principalmente atravs da
repercusso em diferentes organizaes pblicas que
tambm foram beneficiadas. Um primeiro caso o
atendimento aos usurios da CDHU Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de
So Paulo.
A empresa pde observar uma melhoria no
atendimento
atravs
da
padronizao
dos
procedimentos executados, bem como ainda
racionalizar seus processos internos aps a instituio
da parceria com o Poupatempo. Um segundo exemplo
a emisso de carteiras de identidade, que envolve o
IIRGD Instituto de Identificao Ricardo
Gumbleton Daunt. Neste caso, o trabalho conjunto
proporcionou a racionalizao dos processos
desenvolvidos. Em terceiro lugar, o Frum Trabalhista
tambm contou com a racionalizao das atividades
executadas atravs da implantao de um posto do
Poupatempo em suas instalaes. Assim, uma audincia
que poderia levar trs meses para ser executada, agora
viabilizada em um ms e meio, devido eliminao de
gargalos nas atividades do processo (SO PAULO,
2007).
Instrues: Para cada afirmao, marque a resposta que

melhor representa seus sentimentos.
Geralmente Geralmente
Questes
concordo
discordo
Valorizo a estabilidade
1
em meu trabalho.
Gosto
de
uma
2
organizao previsvel.
O melhor emprego para
3 mim seria aquele em que
o futuro incerto.
O governo federal seria
4 um timo lugar para
trabalhar.
Regras,
polticas
e
5 procedimentos tendem a
frustrar-me.
Eu gostaria de trabalhar
para uma empresa que
6 tivesse
85.000
empregados
internacionalmente.
Trabalhar
como
autnomo
envolveria
7 mais risco do que aquilo
que estou disposto a
enfrentar.
Antes de aceitar um
emprego, gostaria de ver
8
uma descrio exata do
cargo.
Preferiria um emprego
como pintor de paredes
9 freelance a um emprego
de
escriturrio
no
departamento de trnsito.
O tempo de servio
deveria
ser
to
importante quanto o
10 desempenho
para
determinar
aumentos
salariais e promoes no
emprego.
Dar-me-ia
um
sentimento de orgulho
trabalhar
para
uma
11
empresa maior e mais
bem-sucedida em sua
rea.
Se tivesse a oportunidade,
preferiria
ganhar
$
40.000 por ano como
12 vice-presidente de uma
pequena empresa a $
45.000 como especialista
numa grande empresa.
A partir destes relatos pede-se que a equipe alm

das informaes explcitas no caso, acesse o site
http://www.poupatempo.sp.gov.br/home/index.asp e
se aproprie mais sobre o que se trata este programa.
Como sugesto, acessem tambm o link
http://www.poupatempo.sp.gov.br/biblioteca/index.a
sp que mostra o vdeo explicativo do programa. Baixem
o vdeo e levem para apresentar para a turma.
Torna-se oportuno frisar que relacionar este
caso com a teoria da burocracia de Weber enriquecer
no momento da apresentao.
3.7 Teste autoconhecimento
Voc se encaixa em uma organizao burocrtica?172
Autoanlise orientada: Muitas organizaes ainda exibem as
caractersticas da burocracia descritas por Weber. Algumas
pessoas se enquadram bem em organizaes altamente
burocrticas; outras se sentem sufocadas e presas em uma
organizao burocrtica. Qual a sua preferncia? Para
determinar seu nvel de conforto com organizaes
burocrticas, faa o exerccio a seguir:
Continuao.
Fonte: The human relations: A job oriented approach by DuBrin,

1978, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ 07458.
172

59
Continuao.
Questes
13
14
15
16
17
18
19
20
Geralmente
concordo
Geralmente
discordo
Eu consideraria uma
experincia degradante
usar um crach de
empregado com um
nmero.
As
vagas
no
estacionamento de uma
empresa deveriam ser
designadas em funo do
nvel do cargo.
Se um contador trabalha
para
uma
grande
empresa, no pode ser
um
verdadeiro
profissional.
Antes de aceitar um
emprego (se pudesse
escolher),
quereria
certificar-me de que a
companhia tem um
timo programa de
benefcios
para
os
empregados.
Provavelmente
uma
empresa no ser bemsucedida a menos que
estabelea um conjunto
claro de regras e
procedimentos.
Horrios de trabalho
normais e frias so mais
importantes para mim do
que descobrir emoes
no trabalho.
Deve-se respeitar as
pessoas de acordo com
seus cargos.
Regras existem para
serem quebradas.
Pontuao: Marque um ponto para cada resposta

geralmente concordo para as perguntas 1, 2, 4, 7, 8, 10,
11, 14, 16, 18 e 19. Marque um ponto para cada resposta
geralmente discordo para as perguntas 3, 5, 6, 9, 12, 13,
15, 17 e 20. Marque somente as alternativas que voc
concorda ou discorda. Se no aceita a questo, deixe em
branco. Um resultado igual a 15 sugere que voc gostaria de
trabalhar numa burocracia; 5 pontos ou menos sugerem que
voc ficaria frustrado em trabalhar numa burocracia,
especialmente numa grande.

60
Mdulo
Mdulo 4 As Teorias de Transio
4 Introduo
entre a abordagem mecanicista da administrao

cientfica e a abordagem humanstica, antecipando
muitas das concluses dos pesquisadores de
177
Hawthorne.CURIOSIDADES
SOBRE FOLLETT
Dois
estudiosos
apresentaram
contribuies significativas ao pensamento
administrativo, antecipando a compreenso de
como a organizao formal e a parte das relaes
humanas poderiam ser integradas. So eles: Mary
Parker Follet e Chester Barnard.173
Ambos trabalharam a partir dos enfoques
da perspectiva clssica e introduziram novos
elementos no campo das relaes humanas e na
estrutura organizacional.174
Mary Parker Follett nasceu em Quincy,

Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868,
sendo a mais velha de duas crianas. No teve uma
infncia feliz. Sua me era uma invlida nervosa e seu
pai morreu quando ela ainda estava na adolescncia.
J como administradora da casa, Follett foi forada
pela morte de seu pai a assumir a responsabilidade
pelos assuntos financeiros da famlia.
___________
Fonte: ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL JNIOR,
Enio; SILVA, Magda Valria. Teorias Transitivas em
Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Disponvel em: <http://gestor.ea.ufrgs.br/adp/transitiva.html>.
Acesso em: 12 fev. 2012.
4.1 Mary Parker Follett
Nascida
em Quincy, no
Estado
de
Massachusetts,
Mary
Parker
Follett
(18681933) frequentou,
em
1898,
o
Radcliffe College,
um
anexo
de
Harvard, e, mais
tarde, o Newham
College,
na
Universidade
de
Cambridge, tendo concentrado seus estudos em
filosofia, histria, poltica e direito. Ela tambm
realizou estudos complementares em Paris. 175
4.1.1 O Princpio de Grupo
Em 1920, Mary Follett publicou um

livro intitulado The new state (O estado novo), no
qual apresentou a seguinte tese: Ns encontramos
o homem verdadeiro somente na organizao do

grupo. As potencialidades do indivduo
permanecem at que elas sejam liberadas pela vida
do grupo.178
O princpio do grupo estava para ser a
nova psicologia e foi desenvolvido para substituir
as velhas ideias de que o indivduo pensa, sente e
age independentemente. Segundo esse princpio,
Follett concluiu que a verdade individual a
verdade do grupo e que o homem no pode ter
direitos fora da sociedade ou independente da
sociedade ou contra a sociedade.179
Mary Follett continuou a tradio da
Escola Clssica apregoando a existncia de
princpios gerais aplicveis tanto indstria como
a qualquer tipo de organizao. Segundo ela, os
problemas enfrentados pelos gerentes das
indstrias eram os mesmos dos administradores do
servio pblico: poder, controle, participao e
conflito.180
Follet estava convencida de que no
houve esforo para introduzir a psicologia na
administrao como instrumento de explicao do
Desde o incio de seus trabalhos educacionais

e sociais, em 1891, Mary Parket Follett tentou
implementar uma filosofia de administrao baseada na
tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva,
deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos
motivacionais do indivduo do grupo. Ela no foi uma
acadmica convencional; mais do que isso, foi uma
pensadora poltica, social e de administrao, o que
originou sua inspirao para os estudos no trabalho
social em sua cidade natal.176
Cronologicamente, Mary Follett pertenceu
era da administrao cientfica. Filosfica e
intelectualmente, ela foi membro da era do ser social.
Tinha um p em cada mundo e serviu de ligao
Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na ntegra das pg.
172].
174
Silva (2008, p.172).
175
Silva (2008, p.172).
176
Silva (2008, p.172).
173
177
Silva (2008, p.172).

Silva (2008, p.172).
179
Silva (2008, p.172).
180
Silva (2008, p.172).
178

62
comportamento humano e para obter melhor

desempenho dos indivduos. Em seu estudo, ela
props duas questes bsicas:181
1. O que se pretende que as pessoas
faam?
2. Como
controlar
e
orientar
cientificamente a conduta humana no
trabalho?
Follet foi a primeira estudiosa a analisar a
motivao humana, partindo dos valores
individuais e sociais. A administrao precisa
compreender as pessoas, os grupos e a comunidade.
Assim, o objetivo da ao administrativa
conseguir a integrao das pessoas e a coordenao
de suas atividades. Em sua opinio, a coordenao
era o ncleo central da administrao, e ela chamou
a ateno disso por meio de quatro princpios:182
ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar

em receber ordens da situao).183
Essa ideia modificou o conceito
tradicional de liderana, o lder precisa estar
consciente do grupo na qual trabalha e deve se
preocupar em obter a melhor contribuio de cada
um. O lder deve fortalecer a unio do grupo, mais
do que exprimir o seu poder pessoal. O
verdadeiro lder no tem seguidores, mas pessoas
trabalhando com ele, disse Follett. 184
Tudo isso se baseava no que ela chamava
de partnership (parceria): a situao deve ser tal
que as pessoas cooperem facilmente e de acordo
com suas vontades. Para ela, a liderana no seria
mais baseada no poder, mas na influencia recproca
entre lder e liderados e destes sobre o lder, no
contexto da situao. 185
Follett tinha grande preocupao do
modo como as organizaes resolviam os conflitos.
Ela estabeleceu hipteses de que qualquer tipo de
conflito de interesses poderia ser resolvido de uma
das quatro maneiras:186
1. A submisso voluntria de um dos
lados;
2. A luta e a vitria de um lado sobre o
outro;
3. Um acordo entre as partes;
4. A
integrao
dos
objetivos/interesses.
As duas primeiras maneiras de soluo
eram inaceitveis para Follett, porque envolviam o
uso da fora ou do poder, para a dominao. O
acordo era intil porque adiava o assunto. A
integrao envolvia encontrar uma soluo comum
ao problema sem ter de apelar aos meios antigos de
dominao ou acordo. 187
No entanto, a integrao, como um
principio de conduta na soluo de conflitos, no
seria completamente eficaz, a no ser se as pessoas
repensassem seus conceitos de autoridade e poder.
A, Follett sugere o desenvolvimento de Poder
com em vez de Poder sobre, e da co-ao,
para substituir a coero. Isso se aplicava no
apenas empresa, mas tambm aos problemas
nacionais e internacionais.188
Quadro 12: Os Quatro Princpios da Coordenao.
Coordenao pelo
Entre diversos nveis na organizao;
contato direto
Coordenao do
Que deve envolver os participantes
processo de
desde o incio do processo;
planejamento
Coordenao pelos
Em que todas as partes influenciam e
relacionamentos
so influenciadas por outras partes;
recprocos
Coordenao como
Que no deve ter fim, como funo
um processo
administrativa nas organizaes.
contnuo
4.1.2 A Lei da Situao
Um dos aspectos mais originais

concebidos por Follet foi a lei da situao. Para ela,
a situao concreta que governa as ordens a serem
dadas e a ateno que
as pessoas daro a essas
A Lei da Situao
ordens. Deviam ser
- A situao concreta
afastados aspectos, tais
aquela que governa as
ordens a serem dadas e a
como a vontade pessoal
ateno que as pessoas
do chefe, deixando que
daro a estas ordens;
a situao determine o
- Elementos subjetivos
que certo e errado.
devem ser afastados como
Essa lei produziria a
a vontade pessoal do
chefe, pois a situao
unidade de integrao
quem determina o que
do trabalho (uma
certo e o que errado.
pessoa no deve dar
183
Silva (2008, p.173).

Silva (2008, p.173).
185
Silva (2008, p.173).
186
Silva (2008, p.174).
187
Silva (2008, p.174).
188
Silva (2008, p.174).
184
181

173].
182
Silva (2008, p.173).

63
Em resumo, os aspectos relevantes da

filosofia de Mary Follett, que tm sido explorados
so:189
a) Reduo do conflito, por meio de
uma integrao de interesses;
b) A obedincia a lei da situao, para
integrao do trabalho;
c) A
elaborao
de
processos
psicolgicos bsicos, para a
integrao dos indivduos no grupo
de trabalho.
Esses aspectos so necessrios para
alcanar as metas por meio de esforos de
coordenao e controle das atividades
organizacionais.190
Follett foi uma filsofa da administrao
que desenvolveu seus estudos com base no
princpio da associao, que denominou conceito
de grupo, fundamento em que os futuros sistemas
industriais seriam estabelecidos, bem como as
abordagens polticas e a ordem administrativa
internacional.191
Ela acrescentou palavras novas como
coeso e pensamento em grupo Escola
Comportamentalista, mas suas ideias da lei da
situao e o conceito de autoridade pela funo,
bem como o tratamento psicolgico da
administrao, foram to originais que levaram
muito tempo para se popularizar entre os
estudiosos da administrao. Juntamente com a
norte americana Lilian M. Gilbreth e a inglesa Joan
Woodward, Mary Parker Follett formou um trio
feminino mais famoso da administrao at o final
dos anos 60. Segundo Stephen Robbins, Follett
estava um quarto de sculo adiantada em relao a
sua poca.192
Ainda que seus escritos contenham

muitos exemplos prticos (cuidadosamente
selecionados) das vantagens e da racionalidade da
cooperao humana sobre os conflitos e os
benefcios da integrao sobre a competio,
nenhuma prova final oferecida para essas
afirmaes.194
Posteriormente, ainda que ela proveja
reflexos teis oferecida a significao do grupo e
do papel do trabalho na criao da identidade,
Follett no admite o fenmeno da competio
entre grupos ou o impacto negativo da moderna
tecnologia.195
4. 2 Chester Irving Barnard
Chester Irving
Barnard
(1886-1961)
nasceu em Malden, no
Estado de Massachusetts,
tendo ingressado em
Harvard em 1906, onde
cursou Economia, mas
no recebeu o diploma
por no haver concludo
uma
disciplina
de
196
laboratrio.
Ele foi um socilogo de organizaes
sem portflio, que por mais de 30 anos trabalhou
na American Telephone and Telegraph (AT&T).
Atuou tambm, entre outras organizaes, na
Rockfeller Foundation, a qual presidiu por quatro
anos.197
Barnard deixou dois livros: The
functions of the executive e Organization and

management, publicados pela Harvard University
Press, dos quais o primeiro a sua obra-prima. Ele

no esteve ligado ao experimento de Hawthorne,
desenvolvido em outra empresa do grupo da
AT&T, a Western Eletric Company, enquanto era
presidente da Bell Telephone Co de Nova Jersey,
mas conviveu com Elton Mayo, Fritz
Roethlisberger e outras figuras importantes da
Escola de Relaes Humanas.198
Inspirado nas obras de Mayo, Follett e
outros, o trabalho de Barnard consistiu na anlise
4.1.3 Crticas aos Estudos de Mary Follett
O trabalho de Follett na esfera da cincia

poltica, junto com seu trabalho social prtico,
proveu o novo fundamento teorizao da
administrao. Em termos filosficos, isso inclui
filosofia idealista e psicologia Gestalt.193
189

174].
190
Silva (2008, p.174).
191
Silva (2008, p.174).
192
Silva (2008, p.175).
193
Silva (2008, p.175).
194
Silva (2008, p.175).

Silva (2008, p.175).
196
Silva (2008, p.175).
197
Silva (2008, p.175).
198
Silva (2008, p.175).
195

64
lgica da estrutura da organizao e na aplicao

de conceitos sociolgicos na administrao. 199
alternativas estiverem disponveis. Isso so

motivos.202
A organizao influencia as pessoas por
meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos. A disparidade
entre motivos pessoais e organizacionais levou
Barnard dicotomia eficincia/eficcia (ver Figura
1.7). 203
4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo
O trabalho mais importante de Chester

Barnard foi a publicao do livro The functions of
the executive (As funes do executivo), em 1938,
que tinha uma dupla finalidade:200
Finalidade I
Formular uma teoria de
organizao e
cooperao;
Figura 1. 7: Dicotomia eficincia/eficcia, na viso de

Chester Barnard.
Finalidade II
Apresentar uma
descrio do processo
executivo.
Barnard desenvolveu estudos e teorias de

organizaes cujo propsito era estimular o exame
da natureza dos sistemas cooperativos. Certa vez
comentou: falhas sociais no decorrer da histria se
deveram a falhas em prover a cooperao humana

nas organizaes formais. Disse tambm que a
organizao formal aquele tipo de cooperao
entre homens que consciente, deliberado e com
propsito. Pelo exame da organizao formal,
Um sistema formal de cooperao requer

um objetivo ou um propsito; se a cooperao
resultar em processo, a meta ser alcanada e o
sistema ser eficaz.204
possvel prover cooperao e realizar trs metas

bsicas:201
Meta I
Meta II
Meta III
Um sistema eficaz se a cooperao requerida por

ele provocar o alcance da meta
Garantir a sobrevivncia da
organizao pela manuteno de um
equilbrio de carter complexo, num
ambiente interno, de contnua
flutuao de elementos e foras fsicas,
biolgicas e sociais;
Examinar as foras externas para as
quais tais ajustes devem ser feitos;
O conceito de eficincia diferente;

eficincia cooperativa o resultado das eficincias
individuais, desde que a cooperao seja dirigida
para satisfazer motivos individuais.205
Somente os indivduos poderiam
determinar se suas condies estavam sendo
alcanadas ou no.206
A cooperao dentro das organizaes
formais permite possibilidades de expanso do
poder do grupo, alm do que o indivduo poderia
realizar sozinho. Pessoas cooperam para fazer o
que no poderiam fazer sozinhas.207
Em uma anlise final, a nica medida de
eficincia de um sistema cooperativo sua
capacidade de sobrevivncia. Para Barnard, isso
significa a habilidade de a empresa continuar a
oferecer induo suficiente para satisfao de
Analisar as funes de executivos em

todos os nveis da administrao e
controle das organizaes formais.
A noo do conceito de sistema

cooperativo comeou com o indivduo, como um
ser discreto; todavia, ele notou que seres humanos
no funcionavam, exceto em conjunto com outros
humanos, em uma interao de relacionamento
social. As pessoas se comportam em funo de
escolhas baseadas em seus propsitos, desejos e
impulsos do momento, ou em funo de quais
202
Silva (2008, p.176).

Silva (2008, p.176).
204
Silva (2008, p.176).
205
Silva (2008, p.176).
206
Silva (2008, p.177).
207
Silva (2008, p.177).
203
199

175].
200
Silva (2008, p.176).
201
Silva (2008, p.176).

65
motivos individuais na perseguio de propsitos

do grupo.208
Uma organizao no pode existir sem
pessoas. Na viso de Barnard, o desejo de cooperar
o primeiro elemento universal; o segundo
elemento o propsito comum, isto , o objetivo
da organizao. No necessrio que o propsito
tenha significado para a organizao com um todo.
De acordo com Barnard: Organizao um
sistema
de
atividades
conscientemente
coordenadas, ou foras de duas ou mais pessoas,
dispostas a contribuir com ao para o alcance de
um propsito comum.209
Sua definio foi usada para abranger
todos os tipos de organizaes: militares, religiosas,
acadmicas e de negcios. O processo pelo qual
dois elementos universais de Barnard tornam-se
dinmicos a comunicao. Toda atividade
baseada na comunicao, e ele desenvolveu alguns
princpios relativos a isso, tais como:
Princpio I
Princpio II
Princpio III
da ao que realiza. De acordo com essa

definio, a autoridade tem dois aspectos:211
1 O pessoal
Aceitao subjetiva da
comunicao como
sendo autoritria,
ditatorial;
2 O Objetivo
Carter formal da
comunicao.
Na teoria de Barnard, a fonte da

autoridade no reside nas pessoas de autoridade
(naqueles que do ordens), mas na aceitao da
autoridade pelos subordinados. Quando os
subordinados desobedecem a uma ordem, eles
esto rejeitando a autoridade. Essa noo era
antitica para todos os conceitos de autoridade.212
4.2.2 As Funes do Executivo
Na anlise de Barnard, os executivos

operavam como centros de interconexo em um
sistema de comunicaes e procuravam manter a
coordenao para o esforo cooperativo. Ele
postulou trs funes que o executivo deveria
realizar:213
Canais de comunicao deveriam ser

definitivamente conhecidos: para que todos
soubessem os nveis de responsabilidades e
autoridade na organizao;
A autoridade objetiva requer um canal
formal de comunicao: cada um deve se
reportar ou ser subordinado a algum;
A linha de comunicao dever ser to direta
ou curta quanto possvel: para acelerar o
processo e evitar distores causadas por
muitos canais.
Funo I
Prover um sistema de comunicao
Funo II
Promover a garantia dos esforos
pessoais
Funo III
Formular e definir objetivos da
organizao
Outro elemento importante para a

existncia da organizao, segundo Barnard, era a
lealdade, ou seja, a dominao pela personalidade
da organizao, para que os outros membros
pudessem prover os recursos mais adequados
possveis. Esse elemento conhecido como
responsabilidade nas organizaes de negcios e
submisso nas organizaes religiosas.210
Uma das ideias mais incomuns de
Barnard foi sua teoria da aceitao da autoridade.
Ele definiu autoridade como o carter de uma
comunicao (transmisso de ordens) em uma
organizao formal, em virtude do que aceito por
um participante da empresa, como determinador
Para manter a
organizao em
funcionamento eficaz;
Para estabelecer uma
relao cooperativa;
Para a ordenao dos
trabalhos necessrios.
Barnard definiu conceitos de estrutura e

de dinmica da organizao. So conceitos
estruturais: o indivduo, o sistema cooperativo, a
organizao formal e a organizao informal. So
conceitos dinmicos: a vontade, a cooperao, a
comunicao, a autoridade e o processo decisrio.
Para ele, a organizao deveria viver sob equilbrio
dinmico.214
Chester Barnard foi um executivo
erudito, que usou sua prpria experincia para
estabelecer sua teoria de sistemas cooperativos, mas
tambm usou estudos de outros tericos, como
Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. A grandeza de
Barnard consistiu no fato de que, sem ser um
comportamentalista, como os continuadores do
208

177].
209
Silva (2008, p.177).
210
Silva (2008, p.178).
211
Silva (2008, p.178).

Silva (2008, p.178).
213
Silva (2008, p.178).
214
Silva (2008, p.178).
212

66
experimento de Hawthorne, e sem ter sido

contemporneo da nova Escola de Sistemas e a
Teoria da Deciso, ele demonstrou ser possvel, a
um executivo prtico, elaborar uma teoria
administrativa at certo ponto coerente e capaz de
ser aplicada.215
Questo 9: Quais foram os 3 aspectos relevantes para a

soluo de conflitos defendidos por Mary Parker Follet?
Questo 10: Quais foram as 3 metas bsicas para prover a
cooperao numa organizao formal, segundo Chester Irving
Barnard?
Questo 11: Para Chester Irving Barnard, uma organizao
no pode existir sem pessoas, desse modo apresentou dois
elementos universais, quais foram?
4.3 Sntese das Teorias Transitrias

Quadro 13: Sntese das Teorias Transitrias.
Idealizadores
Formao
Estudos
Mary Parker
Follett
(1868-1933)
Filosofia, direito,
economia e
administrao
pblica.
Princpio de
Grupo;
Lei da Situao;
Foco dos
Coordenao
Estudos
Fonte: Adaptado de Silva (2008).
Questo 12: Como Chester Irving Barnard, define o termo

organizao?
Chester Irving
Barnard
(1886-1961)
Questo 13: Quais foram os 3 princpios de comunicao

apresentados por Chester Irving Barnard?
Socilogo de
Organizaes.
Questo 14: Quais foram as 3 funes postuladas por

Chester Irving Barnard que um executivo deveria realizar?
Natureza dos
sistemas
cooperativos;
A descrio do
processo executivo.
4.5 Cases
O CONSELHO DE JETRO
Cooperao
A poca o sculo XIV a.C. liderados por Moiss,

cerca de 600.000 hebreus saram do Egito e esto indo em
direo Terra Prometida j faz algum tempo. Ontem,
houve uma batalha contra os amalequitas. Moiss est muito
cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma
colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus
vencessem a batalha. Ainda bem que Aro e Hur estavam l
para ajud-lo, segurando seus braos
Hoje, Moiss est recebendo a visita de Jetro, seu
sogro. No tem muito tempo para alar com ele, pois fica de
manh at a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam
numa fila aparentemente interminvel. Alis, Moiss resolve
todos os problemas que lhe so trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moiss at o alto da
colina, onde podem conversar sem ser incomodados.
- Moiss pergunta Jetro -, por que voc tem que
ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe so
trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a
interpretao da vontade e das leis de Deus.
- Desse jeito, voc fica sem tempo para cuidar das
questes realmente importantes. Por que voc no manda
outros fazer esse servio? J pensou se todo mundo quiser
falar com voc?
- Ora, Jetro, esse o meu servio. E, depois, j
imaginou se outros fizerem algo errado?
- isso no deve preocup-lo, Moiss. Escolha pessoas
competentes e crie um sistema hierrquico. Forme grupos de
10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada
10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele ser
responsvel pela anlise dos casos que os assistentes no
souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique
um supervisor. Esse ser o chefe de 100. O supervisor
resolver os problemas que os feitores no souberem resolver.
Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um
chefe, o chefe de 1000. Ele resolver os problemas que os
supervisores no souberem resolver. Assim, voc s ter que
4.4 Exerccios
Questo I: Qual foi o foco dos estudos de Mary Parker
Follet em 1891?
Questo2: Qual foi a concluso de Mary Parker Follet rm
1920 (no seu livro) sobre o princpio de grupo ou princpio
da associao?
Questo 3: Quais foram os 4 problemas destacados por
Mary Parker Follet que so enfrentados pelos gerentes das
indstrias e dos administradores pblicos?
Questo 4: Para Mary Parker Follet, qual o objetivo da
ao administrativa?
Questo 5: Para Mary Parker Follet, qual era o ncleo central
da administrao?
Questo 6: Quais foram os 4 princpios de coordenao
destacados por Mary Parker Follet?
Questo 7: O que Mary Parker Follet quis dizer sobre a Lei
da Situao?
Questo 8: Qual a concepo de lder para Mary Parker
Follet?
215

Pearson Prentice Hall, 2008. [Texto retirado na ntegra da pg.
178].
67

se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 no
conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que voc
cuide do que realmente o trabalho de um lder.
- Jetro, quem diz que eles sero capazes de resolver
problemas?
- Moiss, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dlhes as diretrizes para aplic-la. Faa-os responsveis. Avise a
todos, que de agora em diante, eles devero ser procurados.
Aprenda a delegar, Moiss.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que voc sabe que so mais
competentes. Pea ao povo que eleja outros e forme a equipe
dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho
receios. E se eles no aceitarem essa responsabilidade?
- Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em
quando, ou pelo menos o que voc diz. Ele saber
aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de
executivos da Histria, voltou para casa.
QUESTES PARA REFLEXO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?

Quais as condies para que as recomendaes de
Jetro funcionem?
Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou
tem alternativas?
Voc acha que algumas pessoas recusariam a
responsabilidade de auxiliar Moiss? Ou ficaria
somente com os que aceitassem?
Em sua opinio, a recomendao continua atual?
Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela
tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda
no sabem, no conseguem ou no querem delegar.
Por qu?

68
Mdulo
Mdulo 5 A Escola das Relaes Humanas
5 Introduo
5.1 A Psicologia Industrial
A Escola das Relaes Humanas, como

mais comumente conhecido o movimento, foi
construda com base na Teoria Clssica. As teoria
administrativas at ento desencadearam uma
alterao: a nfase colocada na tarefa (Taylor), na
estrutura (Fayol) e na autoridade (Weber) foi
transferida para a nfase nas pessoas que fazem
parte das organizaes.216
Os aspectos organizacionais mais
importantes se concentram no homem e seu grupo
social, isto , a preocupao passa dos aspectos
tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e
sociolgicos.217
O movimento das relaes humanas foi
um esforo combinado entre tericos e prticos
para fazer os gerentes mais sensveis s necessidades
dos empregados. Isso veio como um resultado de
circunstncias especiais que ocorreram durante a
primeira metade do sculo XX. Tal movimento
pode ser comparado ao todo de uma pirmide, cuja
base composta por trs influncias histricas
muito diferentes, como mostrado na Figura 1.8.218
A
psicologia
industrial foi desenvolvida
por Hugo Mnsterberg
(1863-1916) que, nascido
em Danzing (Alemanha) e
educado no laboratrio
Wundt, de Leipzig, foi
cedo atrado para os
Estados
Unidos
por
Willian James (18421910), o grande psiclogo de Harvard, e logo se
tornou a base do movimento de psicologia
industrial. Ele considerou Taylor o brilhante
originador da administrao cientfica, mas sentiu
que os estudos e o movimento deste necessitava de
uma base mais ampla para provar a durabilidade de
seu valor.220
Mnsterberg procurou combinar as
habilidades dos novos empregados com as
demandas de trabalho da organizao, para
influenciar positivamente a atitude dos empregados
em direo a seu trabalho e sua organizao, ao
mesmo tempo que procurou entender o impacto
das condies psicolgicas sobre a produtividade
dos funcionrios.221
As mudanas sobre o comportamento
das pessoas no trabalho no ocorreram fortemente
at algumas dcadas atrs.222
A abordagem de Mnsterberg, o chefe
sabe melhor, caracterizou o modo como as
cincias comportamentais tenderam a ser aplicadas
nas organizaes, at por volta de 1950. A
psicologia de Mnsterberg e a eficincia industrial
estavam diretamente relacionadas s propostas de
Taylor e resumiam-se em trs pontos principais:
(1) o melhor homem possvel, (2) o melhor
trabalho possvel e (3) o melhor resultado
possvel.223
O ponto (1) refere-se ao estudo de
demandas de trabalho sobre as pessoas e a
necessidade de identificao daquelas cujas
qualidades mentais as fizeram mais adequadas para
o trabalho que elas tinham de fazer. O ponto (2)
procurava determinar as condies psicolgicas sob
as quais os melhores e mais satisfatrios resultados
Figura 1. 8: A pirmide do movimento das relaes humanas.
O enfraquecimento do sindicalismo se
deveu a Grande Depresso norte-americana de
1930; a filosofia do humanismo industrial foi
estabelecida por estudiosos que queriam provar que
a produtividade dos indivduos depende do
tratamento dado a ele. J os estudos de Hawthorne
propunham-se a analisar as condies que
melhorariam o desempenho dos empregados nas
organizaes.219
216

184].
217
Silva (2008, p.184).
218
Silva (2008, p.184).
219
Silva (2008, p.184).
220
Silva (2008, p.184).

Silva (2008, p.184-185).
222
Silva (2008, p.185).
223
Silva (2008, p.185).
221
poderiam ser obtidos de cada pessoa. O aspecto

(3) examinou a necessidade de produo de
influncias sobre as necessidades humanas, que
eram desejveis aos interesses da organizao.224
Para cada um desses objetivos,
Mnsterberg delineou propostas definidas para
que fossem utilizadas em testes de seleo de
pesquisa de ensino em treinamento do pessoal
industrial e para o estudo de tcnicas psicolgicas
com o objetivo de aumentar a motivao dos
empregados e reduzir a fadiga.225
A psicologia do trabalho da pica
apoiava-se em dois aspectos fundamentais:
Anlise e adaptao
do trabalhador ao
trabalho
Anlise e adaptao
do trabalho ao
trabalhador
nos dias de Mnsterberg, porque no se

acreditavam que a co-dependncia fosse o
relacionamento certo entre uma organizao e seus
empregados.228
Taylor e outros, como Harlow Person,
previram contribuies dos psiclogos para
pesquisar a respeito do fator humano. Mnsterberg
se encaixou nesse esquema, e a tica da
administrao cientfica ficou logo aparente no
foco sobre o indivduo, na nfase na eficincia e
nos benefcios sociais a serem obtidos da aplicao
do mtodo cientfico. 229
As consideraes sobre o fator humano
estavam crescendo, e isso comeou a ocorrer
dentro da tica e dos objetivos da administrao
cientfica. Depois de Mnsterberg, outros
estudiosos apareceram. Dentre eles:230
Em que os estudos predominantes

eram sobre processo de seleo do
pessoal, mtodos de aprendizagem do
trabalho e fadiga/acidentes de
trabalho;
Em que os temas predominantes eram
sobre o estudo da motivao da
liderana e os relacionamentos
interpessoais nas empresas.
Charles S Myers
(1873-1946)
Quem primeiro estudou a psicologia
industrial na Gr-Bretanha;
Em contraste com a perspectiva do

tipo Mnsterberg, nas dcadas de 1960, 1970 e
1980 uma moderna casta de cientistas
comportamentais focou sua ateno na procura de
respostas para questes como: As organizaes
poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu
pessoal a crescer e se desenvolver?226
Essa perspectiva assumia que a
criatividade, a flexibilidade e a prosperidade da
organizao fluam naturalmente do crescimento e
do desenvolvimento dos empregados. As pessoas
eram consideradas mais importantes que a prpria
organizao, e a relao entre empresa e
empregados foi definida de dependncia para co-
Walter Dill Scott

(1869-1955)
Cecil A.Mace
(1894-1971)
Quem idealizou testes de

classificao de pessoal para as
Foras Armadas dos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra
Mundial;
Quem realizou as primeiras
experincias no estabelecimento de
metas como tcnica motivacional
nas organizaes;
Morris SimonViteles
(1898-1996)
dependncia.227
Cujos textos tornaram-se a bblia

da psicologia industrial.
Co-dependncia: tipo de relacionamento em que

ambas as partes, no caso empresa e empregados, se
respeitam no que se refere a responsabilidades, alcance
dos objetivos e participao nos resultados.
Todavia, foi Mnsterberg quem abriu o

caminho, estabelecendo as bases e justificativas do
movimento da psicologia industrial na
administrao cientfica.231
As tcnicas e os mtodos de
comportamento organizacional das dcadas de
1960, 1970 e 1980 no poderia ter sido utilizados
224

185].
225
Silva (2008, p.185).
226
Silva (2008, p.185).
227
Silva (2008, p.185).
228
Silva (2008, p.186).

Silva (2008, p.186).
230
Silva (2008, p.186).
231
Silva (2008, p.186).
229

71
5.2 Os Estudos de Hawthorne
atenciosos e em evitar o descontrole emocional no

trato com seus subordinados.235
A
quarta
pesquisa foi realizada
em uma fbrica de
avies, em 1944, no sul
da Califrnia, onde se
constatava
alta
Western Eletric Co.
rotatividade da moFonte: Richard Gillespie. 1991.
Knowledge: A history
de-obra.
Mayo Manufacturing
of the Hawthorne experiments.
Cambridge University Press. p. 15
verificou que, dentre os
tipos
de
comportamento dos grupos da empresa, destacavase aquele com esprito de equipe criado pelos
gerentes, que incitavam a solidariedade com os
demais participantes.236
Nascido em Adelaide, na Austrlia, Elton

Mayo (1880-1949), um psiclogo que trabalhou a
maior parte de sua
vida
na
Harvard
Business Scholl, foi o
mais
importante
incentivador
e
protagonista da Escola
das
Relaes
Humanas. Ele foi o
responsvel
pela
coordenao
e
realizao
da
experincia de Hawthorne, que desencadeou uma
srie de descobertas sobre o comportamento e os
resultados da produtividade no trabalho, em 1923
e 1944.232
O primeiro foi desenvolvido em uma
fbrica de tecidos na Filadlfia, onde ocorria uma
intensa troca de funcionrios, que se mostravam
tristes e deprimidos, o que, de acordo com Mayo,
era consequncia da fadiga. Mayo ento
estabeleceu perodo de descanso ao longo do dia, o
que no provocou grande alterao na motivao.
Houve significativa melhora no comportamento
dos operrios quando eles passaram a participar da
deciso de estabelecer os perodos mais
convenientes de descanso.233
O segundo estudo desenvolvido foi a
experincia na fbrica de Hawthorne, a mais
5.2.1 A Experincia de Hawthorne
Nenhum estudo na histria da

administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo
de tantas interpretaes e foi to aceito, e ao
mesmo tempo to duramente criticado, como os
experimentos conduzidos na fbrica da Western
Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago,
Illinois.237
Os estudos realizados na Western Eletric
constituem talvez o mais importante programa de
pesquisa do Comit do Trabalho na Indstria,
Conselho Nacional de Pesquisas do Estados
Unidos.238
As pesquisas de Hawthorne no foram
coordenadas somente por Elton Mayo, mas
tambm por G.A Pennock, tendo sido relatadas em
9 de maro de 1938 por H.A.Wright e
M.L.Putnam, da Western Eletric, e por Fritz. J.
Roethlisberger (1898-1974), por muito tempo
professor de Relaes Humanas da Harvard
Graduate Scholl os Business Administration, o
mais proeminente dos colaboradores de Mayo.239
Elton Mayo, entretanto, teve atuao
destacada nesses estudos. Os experimentos em
Hawthorne so de extrema importncia na teoria
das organizaes por diversas razes. Primeiro,
porque durante esses estudos que os tericos das
organizaes comearam a aprender como o
famosa pesquisa sobre o relacionamento das

pessoas no trabalho. Esse estudo ser detalhado
adiante. 234
O terceiro estudo foi a pesquisa que se
desenvolveu em trs indstrias metalrgicas (numa
cidade da costa ocidental dos Estados Unidos)
onde ocorria um alto ndice de absentesmo, exceto
em uma delas. Mayo descobriu que nesta ltima o
grupo tinha reputao valorizada, o que foi
consequncia de treinamento dos contramestres
feito muito tempo antes, a fim de preservar a
dignidade pessoal do empregado, o que se
mantinha at ento. O treinamento dos
contramestres se fundamentava em serem pacientes,
235
Silva (2008, p.187).

Silva (2008, p.187).
237
Silva (2008, p.187).
238
Silva (2008, p.187).
239
Silva (2008, p.187).
232

186].
233
Silva (2008, p.186).
234
Silva (2008, p.186).
236

72
trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades

dos empregados afetavam sua motivao e seu
comportamento. Segundo, porque o programa
pesquisou e mostrou um exemplo fascinante do
mtodo cientfico aplicado a questes
organizacionais, da necessidade de avaliaes da
hiptese e da experimentao controlada e da
necessidade de manter a mente aberta e
questionadora enquanto busca a verdade por meio
da cincia.240
Os estudos de Hawthorne, que se
desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos
em quatro fases ou experincias:241
No primeiro, trabalhadores em trs

departamentos da Western Eletric foram expostos
a diferentes nveis de iluminao. Os pesquisadores
descobriram que a produtividade crescia com o
aumento da iluminao, mas no em razo to
direta, isto , a eficincia da produo nem sempre
caa com uma diminuio da iluminao.245
No segundo experimento, dois grupos de
trabalhadores, em quantidades iguais de membros,
foram colocados em ambientes diferentes: um
grupo sob iluminao constante e outro sob
iluminao varivel. As diferenas de eficincia de
produo entre os grupos foram muito pequenas,
de modo que nada se pde afirmar sobre o efeito
Primeira Fase
Os estudos da iluminao;
da iluminao na eficincia do trabalho dos
Os estudos da sala de teste de
Segunda Fase
operrios.246
montagem de rels;
Terceira Fase
O programa de entrevistas;
O terceiro experimento foi levado a
Os estudos da sala de observao de
efeito
com
um grupo controlado de trabalhadores
Quarta Fase
montagem de terminais.
sob constante nvel de iluminao, e outro grupo,
sob uma srie de mudanas
Primeira Fase: os estudos da
cuidadosamente controladas no
iluminao
nvel de iluminao. A
produtividade de ambos os
A partir de novembro
grupos, de teste e de controle,
de 1924 at abril de 1927,
cresceu com o aumento da
foram realizados estudos para
iluminao at se tornar
verificar a relao entre o nvel
constante, com o nvel de
de iluminao e a produtividade
iluminao tambm se tornando
no trabalho242.
constante.
Todavia,
a
As
teorias
produtividade do grupo de teste
organizacionais
da
poca
continuava a crescer mesmo
Hawthorne. Departamento de montagem
consideravam racionalmente a
de cabos
com
a
diminuio
da
parte
econmica
dos
iluminao, at a luminosidade
trabalhadores e assumiam que eles eram
ter ficado to fraca que os trabalhadores
motivados somente por fatores externos. Nessa
protestaram dizendo que no podiam ver o que
linha de consideraes, os pesquisadores da
estavam fazendo.247
iluminao esperavam que a produtividade
A Figura 1.8 ilustra a relao entre a
crescesse com o aumento dos nveis de
produtividade dos trabalhadores e os nveis de
iluminao.243
iluminao do ambiente de trabalho.248
Houve trs experimentos separados de
Figura 1. 9: O resultado dos estudos de Hawthorne.
iluminao, cada um buscando esclarecer algo
surpreendente dos experimentos precedentes, cada
experimento levado com um grupo de teste e outro
grupo de controle.244
240

187].
241
Silva (2008, p.187).
242
Silva (2008, p.188).
243
Silva (2008, p.188).
244
Silva (2008, p.188).

245
Silva (2008, p.188).

Silva (2008, p.188).
247
Silva (2008, p.188).
248
Silva (2008, p.188).
246

73
Esses experimentos falharam no

propsito bsico determinao da relao entre
esforo e iluminao -, mas provavelmente tiveram
efeito mais profundo sobre a evoluo da teoria
das organizaes do que quaisquer outros
experimentos anteriores, porque levantaram
questes que foram aproveitadas por um grupo de
cientistas perceptivos e de mente aberta.249
cinco de sua sala de teste.251

Entretanto, havia um observador da sala
de teste cuja funo era manter precisos os
registros de tudo o que ocorria, e criar e manter um
clima amigvel na sala.252
O objetivo dos estudos da sala de
montagem de rels era verificar, sob condies
cuidadosas e controladas, quais os efeitos das
pausas para descanso e da fadiga sobre a
produtividade do empregado. Esse estudo
estabeleceu seis perguntas bsicas:
Segunda Fase: sala de montagem de rels

A
partir das
descoberta
s
dos
estudos de
ilumina
o, decidiuse isolar
um
pequeno
grupo de Departamento Regular de montagem de rels
trabalhado
res em uma sala especial, retirado da fora regular
de trabalho, de modo que seu comportamento
pudesse ser sistemtica e cuidadosamente
estudado.250
O grupo de estudo de montagem de rels
foi constitudo da seguinte forma: duas operadoras
de produo, experientes e que eram conhecidas
pelo relacionamento amigvel entre si e com as
outras, foram solicitadas a participar de um teste,
juntamente com outras com funes menores de
superviso e de abastecimento de peas para as
outras montadoras. Esse arranjo era idntico ao do
departamento
regular
de
montagem de
rels,
com
exceo de que
a operadora de
layout servia
Grupo
outras seis ou
teste
sete
montadoras,
em lugar das
1)
2)
3)
4)
Os trabalhadores se cansam realmente?

As pausas de descanso so desejveis?
desejvel um dia de trabalho mais curto?
Quais so as atitudes dos empregados com relao ao
seu trabalho e empresa?
5) Qual o efeito da mudana do tipo de equipamento de
trabalho?
6) Qual a razo da queda de produo no perodo da
tarde?
O estudo foi organizado em treze

perodos (fases), cada um
representando
uma
Fase II (13 Perodos)
condio
especfica
de
- 1 a 3 (preparao dos
experimentos);
trabalho. Os perodos de
- 4 a 7 (efeitos dos
um a trs foram a fase de
perodos de descanso);
preparao
do
- 8 a 13 (efeitos do
experimento;
os
perodos
encurtamento dos dias
de quatro a sete se
e semanas de trabalho
sobre a produtividade).
referiram inteiramente a
como os perodos de
descanso foram levados a efeito; nos perodos de
oito a treze foram estudados os efeitos do
encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre
a produtividade.253
O grupo de teste desenvolveu um
relacionamento bastante amistoso e agradvel, o
que influenciou seu comportamento de trabalho.
Isso no ocorria na massa de produo normal,
onde praticamente os companheiros de trabalho
nem se falavam.254
Esse grupo de teste, na relao
harmoniosa, chegou a compensar, em termos de
produo, a ausncia de uma operria em um dia
de trabalho, isto , houve produo igual quela
dos dias em que todas estavam produzindo
normalmente.255
251
Silva (2008, p.189).

Silva (2008, p.189).
253
Silva (2008, p.190).
254
Silva (2008, p.190).
255
Silva (2008, p.190).
252
249

188].
250
Silva (2008, p.189).

74
De modo geral, a produo na sala de

testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de
trabalho, e os pesquisadores desenvolveram cinco
hipteses para explicar essa tendncia:256
A melhoria nas
condies e mtodos
de trabalho na sala de
teste:
A reduo da fadiga:
As pausas foram mais

eficazes na reduo
da monotonia do
trabalho do que na
reduo da fadiga:
Terceira Fase: o programa de entrevistas

Com base nos resultados dos testes na
sala de montagem de rels, ficou visvel que o
comportamento
do
supervisor era um ponto
importante para o moral
dos empregados e para a
produtividade.
Entretanto, pouco se
sabia, naquela ocasio,
sobre as reclamaes dos
empregados ou que tipos de comportamentos dos
supervisores contribuam para o alto ou baixo
moral do empregado.259
A fim de obter informaes relativas a
isso, os pesquisadores decidiram entrevistar um
grupo de empregados, objetivando aprender mais
sobre suas opinies com
respeito ao trabalho, s
Primeiro perodo do
condies de trabalho e
programa de entrevistas
superviso. O programa
Perguntas direcionadas
para
conhecer a opinio
de entrevistas foi iniciado
dos
funcionrios
sobre: o
em setembro de 1928. As
trabalho em si, s
entrevistas comearam em condies de trabalho e a
pequena
escala,
no
superviso.
departamento de inspeo,
(21 mil empregados
e cresceram gradualmente foram entrevistados neste
perodo)
ao ponto em que gostos,
desgostos, queixas e atitudes de mais de 21 mil
empregados foram conhecidos por esse meio.260
No incio, os pesquisadores tentaram
relacionar os comentrios dos empregados a
respeito da satisfao e insatisfao com o seu
ambiente fsico. Os pesquisadores comearam a
enfocar as situaes pessoais dos entrevistados
como fontes de suas reclamaes, e vrias
concluses importantes foram tiradas: o
conhecimento anterior e as condies sociais
prvias de um empregado ajudavam a determinar se
ele estaria satisfeito ou insatisfeito, em uma
condio particular de trabalho fatores
psicolgicos afetavam a satisfao e a insatisfao
dos empregados no trabalho. Os resultados
obtidos foram to animadores que se decidiu
ampliar o programa, e em fevereiro de 1929 foram
estabelecidas as suas funes:
Poderia fazer com que os

resultados fossem mais expressivos
(mas as melhorias no eram
consideradas significativas, de
modo que a isto no se deu
importncia);
As pausas para descanso ajudariam
a explicar o aumento da produo
(mas concluiu-se, com base nas
ltimas observaes, que a fadiga
no era problema significativo na
sala de testes);
Esse foi o outro ponto levantado,
mas pouco capaz de levar a
concluses, porque a monotonia no
trabalho basicamente um estado
mental, e no pode ser avaliada em
base de sada de dados,
isoladamente;
O novo plano de
salrios poderia
influenciar a melhoria
da produo:
Outro fato que, sozinho, no pode

ser avaliada para julgar resultados
obtidos;
A mudana no
mtodo de
superviso:
Foi implementado na sala de testes

e foi outro ponto considerado para
justificar o aumento da produo
(proponentes deste ponto de vista
sentiram que esses perodos de
experimentos foram essencialmente
carregados de valores sociais).
Os valores sociais foram importantes

como meios de os operadores adquirirem confiana
e estabelecerem relaes eficazes de trabalho com o
supervisor. medida que se olhava para trs nos
experimentos, tornava-se bvio para os
pesquisadores que existia um grande nmero de
diferenas significativas entre as condies sociais
na sala de testes e na fbrica.257
Estava evidente para as operadoras, na
sala de testes, que elas eram alvo de considervel
ateno da alta gerncia; ademais, elas foram
expostas a condies totalmente diferentes que as
normais de trabalho. Para os experimentadores,
entretanto, controle significava experimento
controlado, e, por causa disso, eles precisavam de
atitudes de boa vontade e cooperao.258
256

190].
257
Silva (2008, p.190).
258
Silva (2008, p.190).
259
260
Silva (2008, p.191).

Silva (2008, p.191).

75
Entrevistar anualmente todos os empregados para

conhecer suas opinies sobre o trabalho;
Estudar os comentrios favorveis e desfavorveis dos
empregados para providncias relativas;
Promover conferncias sobre treinamento de superviso
usando como base as entrevistas com os empregados;
Promover pesquisas referentes as relaes com
empregados, fadiga e eficincia.
Produo controlada:
Prticas no formalizadas de
punio:
Padres que os operrios

achavam que deveria constituir a
produo normal;
O grupo aplicava punies aos
operrios que excediam os
padres
de
produo
estabelecidos;
Os resultados no eram os
esperados pelos operrios;
Expresses de insatisfao
com relao ao pagamento de
incentivos por produo em
grupo:
Liderana informal de
Para que os grupos obedecessem
indivduos que se dedicavam a s regras de conduta;
manter os grupos de operrios
unidos:
Preocupaes fteis relacionadas a promoes;
Com relao aos superiores
Contentamentos e
imediatos, em consequncia de
descontentamentos
atitudes assumidas por eles sobre
exagerados:
o comportamento dos operrios.
Era um programa ambicioso, uma vez

que a empresa tinha mais de 40 mil funcionrios.
Todavia, entre 1928 e 1930, foram entrevistados
21.126 empregados, sendo mais da metade do
setor operacional e o restante das diversas sees da
fbrica de Hawthorne.261
Em 1931 o programa sofreu uma
mudana, adotando-se a tcnica da entrevista nodiretiva, por meio do
Segundo perodo do qual se permitia que os
falassem
programa de entrevistas empregados
Perguntas no livremente, sem que o
direcionadas. O assunto fosse dirigido
funcionrio era livre para
falar o que estava pelo entrevistador, ou
sentindo no momento que fosse seguido algum
previamente
sobre o seu ambiente de roteiro
trabalho. estabelecido.262
(No havia um roteiro
O programa de
Os pesquisadores perceberam, entretanto,

que muitas vezes os operrios pretendiam ser leais
empresa, o que trazia conflito, tenso,
inquietao e descontentamento a ambas as partes:
o operrio e o grupo. Considerando que esses
aspectos deveriam ser mais bem verificados, os
pesquisadores decidiram, em novembro de 1931,
desenvolver uma quarta fase de experincia: os
estudos da sala de observao de montagem de
terminais.265
previamente estabelecido)
entrevistas revelou a
Resultado do programa
existncia
de
de entrevistas
- Evidncias de grupos
comportamentos que
informais entre os
indicavam
que
os
funcionrios;
empregados comeavam - Os grupos informais os
a
se
agrupar protegiam das ameaas da
informalmente.
Essa
organizao contra o
bem-estar dos
organizao informal
funcionrios.
tinha por fim protegelos do que consideravam ameaas da organizao
contra o seu bem-estar.263
Esse comportamento se manifestou pelos
seguintes aspectos:264
W.L. Warner (1898-1970), professor

assistente de antropologia da Universidade de
Harvard, na poca afirmava que as informaes
colhidas nas entrevistas no deviam e no podiam
ser consideradas reaes de seres humanos olhados
como indivduos, mas como o resultado da
interao de pessoas
provenientes
de
grupos
sociais
organizados,
como
famlias, grupos de
trabalhadores etc.266
Quarta Fase: sala de
montagem
de
terminais
Esses
experimentos
destinavam-se a estudar mais intensamente o
mecanismo de processos de pequenos grupos para
obter informaes mais precisas sobre os grupos
sociais dentro da organizao. A tarefa dos
261

191].
262
Silva (2008, p.191).
263
Silva (2008, p.191).
264
Silva (2008, p.192).
265
266
Silva (2008, p.192).

Silva (2008, p.192).

76
operrios nessa sala consistia em enrolar bobinas

para terminais de centrais telefnicas.267
Foram escolhidos nove bobinadores, trs
soldadores e dois inspetores para o experimento,
todos colocados em uma sala separada. Logo ficou
evidente que qualquer que fosse a determinao da
alta administrao, o grupo tinha sua prpria
opinio sobre as quantidades que deveria produzir;
o grfico da produo mostrava uma linha reta.268
O princpio fundamental do grupo era
que ningum devia trabalhar mais nem de menos;
ningum deveria dizer qualquer coisa a seus
superiores que prejudicasse outro companheiro, e
todos tinham de aceitar as ordens do grupo
informal a que pertenciam.269
O sistema de pagamento era baseado na
produo do grupo, havendo salrio-hora com base
em diversos fatores e um salrio mnimo-hora para
o caso de interrupes na produo. Os salrios s
poderiam ser elevados se a produo toda
aumentasse. Sabe-se que a produo dos operrios
no era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o
grupo informal no permitia.270
Essa extraordinria constatao de algo
que j era conhecido de muitas administraes,
desde o incio dos tempos da histria industrial.271
O experimento foi suspenso em maio de
1932, por motivos no vinculados ao seu
desenvolvimento, mas por causa da recesso nos
Estados Unidos.272
Os empregados no eram motivados somente por fatores

externos, como pagamento e condies fsicas do ambiente
de trabalho; havia fatores psicolgicos que afetavam a
produtividade, e no s fisiolgicos;
Pausas no trabalho demonstravam bons resultados no que se
refere produtividade dos operrios, mas no poderiam ser
analisadas como elemento isolado;
O relacionamento social entre as operrias e a superviso
provocava condies de trabalho que favoreciam o aumento
da produtividade das funcionrias;
Havia tendncia de liderana em grupos mais sociveis, o
que significava maior cooperao do grupo para ultrapassar
as dificuldades de trabalho;
A satisfao (ou insatisfao) com as tarefas realizadas
afetava fortemente o resultado da produo e a inteno dos
operrios;
Os grupos informais (organizao informal) afetavam mais
os resultados de produo do que as determinaes da alta
administrao;
O grupo exercia enorme poder sobre o indivduo, isto , o
comportamento do indivduo era fortemente afetado pelas
diretrizes estabelecidas pelo grupo;
O volume de produo gerado por um operrio no
dependia de sua habilidade ou inteligncia, mas da restrio
(limite) do grupo ao qual pertencia;
Inovaes e melhorias tcnicas introduzidas pela
administrao da organizao no eram bem vistas pelos
operrios, que se sentiam explorados nessas condies:
produzir mais ganhando o mesmo salrio.
James A. F. Stoner resume as

contribuies dos estudos de Hawthorne pelos
seguintes aspectos:273
5.2.2 Concluses e contribuies de Hawthorne
A experincia de Hawthorne, como um

todo, permitiu chegar a algumas concluses de
relativa importncia:
A produtividade no um problema da engenharia,

mas de relacionamento do grupo;
Havia uma verdadeira preocupao com pagamentos de
ricos dividendos aos trabalhadores;
As habilidades administrativas das pessoas como
oposio s habilidades tcnicas so necessrias para o
sucesso gerencial;
Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais
necessitam ser mantidos para a obteno de ganhos de
produtividade.
Os estudiosos e pesquisadores concluram

que os acrscimos na produtividade no eram causados
por eventos fsicos, mas por uma complexa reao de
cadeia emocional. A possibilidade de que os indivduos
destacados pelos experimentos simplesmente tenham
melhorado seu desempenho mais pela ateno recebida
dos pesquisadores do que por causa de alguns fatores
especficos observados foi denominada efeito de
Hawthorne.274
Efeito de Hawthorne
Os indivduos selecionados para o experimento
simplesmente melhoraram seu desempenho por
causa da ateno recebida pelos pesquisadores e no
por causa de alguns fatores especficos observados.
267

192].
268
Silva (2008, p.192).
269
Silva (2008, p.192).
270
Silva (2008, p.193).
271
Silva (2008, p.193).
272
Silva (2008, p.193).
273
274
Silva (2008, p.193).

Silva (2008, p.193).

77
Mdulo
Mdulo 6 As Teorias Comportamentalistas

78
6 Introduo
Abraham Maslow
(1954)
Criou o modelo de hierarquia das
necessidades para explicar as
origens da motivao humana
(estudo revisto e consolidado em
1970).
A abordagem desta teoria o foco no

indivduo, como um ser com capacidade de
raciocnio e inteligncia.275
Ela gerou estudos especficos da
psicologia organizacional ou do trabalho, focando
o indivduo e seu comportamento, os grupos e
toda organizao.276
A Teoria Comportamentalista se
direcionou ao aumento da produtividade nas
organizaes, como resultado do maior
conhecimento e controle dos comportamentos, da
maior participao e atuao dos trabalhadores, do
maior nvel de moral e de motivao, bem como da
melhor integrao dos trabalhadores nas atividades
realizadas.277
Portanto, esta teoria considera a
organizao como um sistema social, o qual
constitudo pelas pessoas com suas necessidades e
atitudes, as quais se consolidam em seus
comportamentos.278
O sistema social complementa e se
contrape ao sistema tcnico social das
organizaes, o qual constitudo pelas
tecnologias, estrutura organizacional, normas e
procedimentos, processos e mtodos de trabalho,
mquinas e equipamentos.279
A disciplina da administrao que se
preocupou com as questes inerentes a Teoria
Comportamentalista , na maior parte das vezes,
denominada de Comportamento Humano nas
Organizaes.280
Os principais idealizadores e suas
contribuies para a Teoria Comportamentalista:281
Frederick Herzberg
(1959)
Estudou a motivao no trabalho

separando os fatores de higiene
que esto fora do controle dos
funcionrios e os fatores de
motivao que esto sob controle
dos funcionrios das organizaes.
Tambm estruturou o processo de
enriquecimento de tarefas.
Douglas McGregor
(1960)
Estabeleceu dois estudos opostos de
administrar: Teoria X mecanista
e pragmtica e Teoria Y
comportamento humanstico.
David Clarence
McCelland
(1961)
Estabeleceu que o clima
organizacional resultante dos
estilos de liderana e de
administrao e da estrutura
organizacional.
Chris Argyris
(1962)
Herbert Alexander
Simon (1947)
Desenvolveu uma cincia do
comportamento humano isenta da
considerao dos valores.
Interligou a competncia
interpessoal e a efetividade das
organizaes.
William Ouchi
(1982)
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da
Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008.
275
Estabeleceu a Teoria Z, pela qual

o envolvimento e participao a
chave do aumento da produtividade.
[Texto retirado na ntegra da pg.161].

276
Oliveira (2008, p.161).
277
Oliveira (2008, p.161).
278
Oliveira (2008, p.161).
279
Oliveira (2008, p.161).
280
Oliveira (2008, p.161).
281
Oliveira (2008, p.162).

79
Nesta disciplina, trataremos de trs

principais pesquisadores, quais sejam: Abraham
Maslow; Frederick Herzberg; Douglas McGregor
Necessidades fisiolgicas
O homem um animal dotado de
necessidades; assim que uma de suas necessidades
satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo
no tem fim: contnuo, desde o nascimento at a
morte.284
As necessidades do homem esto
organizadas numa srie de nveis, ou numa
hierarquia de valor. No nvel mais baixo, mas de
grande importncia quando no satisfeitas, esto as
necessidades fisiolgicas. O homem s busca o po
quando no h po. A menos que as circunstncias
sejam especiais, suas necessidades de amor, status e
reconhecimento so inoperantes quando seu
estmago est vazio h um certo tempo. Mas
quando ele come regularmente e de maneira
adequada, a fome cessa de ser motivao
importante. O mesmo ocorre em relao s outras
necessidades fisiolgicas do homem: de descanso,
exerccio, abrigo, proteo contra intempries
etc.285
A necessidade satisfeita no motiva
comportamento. Esse um fato de profunda
significao comumente ignorado pelo conceito
tradicional de administrao. Consideremos a
necessidade de ar. O ar no causa efeitos
importantes de motivao sobre nosso
comportamento a no ser quando ficamos privados
dele.286
6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades

Humanas
Abraham Maslow
nasceu em 1 de abril de
1908, no Brooklin, Nova
York. Obteve seu Ph.D. em
Psicologia na Universidade
de Wisconsin, em 1934. Ele
lecionou cinco anos em Abraham H. Maslow
Wisconsin e ento mudou-se
(1908-1970)
para Nova York, onde
lecionou nas Faculdades de Columbia e Brooklin.
Em 1951, passou a lecionar Psicologia na
Universidade de Brandeis. Foi um escritor
prolfero, sendo Motivao e personalidade sua
obra mais conhecida. Maslow faleceu em 1970.282
A Teoria das Necessidades Humanas, ou
Hierarquia das Necessidades Humanas, foi
desenvolvida por Abraham Maslow. Segundo ele, o
homem motivado por necessidades organizadas
em uma hierarquia de relativa prepotncia. Isso
quer significar que uma necessidade de ordem
superior surge somente quando a ordem inferior
foi relativamente satisfeita. McGregor resumiu de
maneira excelente a teoria de Maslow em cinco
nveis, merecendo transcrio:283
Figura 1. 10: Pirmide das Necessidades de Maslow.
Necessidades de segurana
Quando as necessidades fisiolgicas esto
razoavelmente
satisfeitas,
as
necessidades
localizadas no nvel imediatamente superior
comeam a dominar o comportamento do homem;
comeam a motiv-lo. Essas so as chamadas
necessidades de segurana. So necessidades de
proteo contra o perigo, a ameaa, a privao.
Algumas pessoas erroneamente se referem a elas
como necessidade de proteo. Entretanto, a
menos que a pessoa esteja numa relao de
dependncia em que h uma privao arbitrria, ela
no procura proteo. H necessidade de ter
oportunidade mais justa possvel. Quando a pessoa
confia nessa oportunidade, est mais do que
disposta a correr riscos. Mas quando se sente
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p.74).

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 [Texto retirado na ntegra da
pg.106].
283
282
284

286
285

80
ameaada ou dependente, sua necessidade de

garantia de proteo.287
No preciso frisar que as necessidades
de segurana podem ter grande importncia na
empresa, pois claro que todo empregado
industrial est em relao de dependncia. Aes
administrativas arbitrrias, comportamentos que
provoquem incertezas no empregado com respeito
sua permanncia no emprego, ou que reflitam
favoritismo ou discriminao, bem como poltica
administrativa imprevisvel, podem ser poderosos
motivadores de necessidades de segurana nas
relaes de emprego em todos os nveis, do
operrio ao vice-presidente.288
Necessidades de estima
Acima das necessidades sociais aquelas
que no motivam at que as necessidades de nvel
mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas
esto outras de maior importncia para a
administrao e para o prprio homem. So as
necessidades de estima, as quais pertencem a duas
classes:292
1. Necessidades relacionadas com amorprprio:
autoconfiana,
realizao,
competncia,
conhecimento
e
independncia;
2. Necessidades relacionadas com a prpria
reputao:
status,
reconhecimento,
aprovao e respeito.
Diversamente do que ocorre com as de
nvel mais baixo, essas necessidades so raramente
satisfeitas: o homem procura indefinitivamente
mais satisfao dessas necessidades, assim que se
tornam importantes para ele. Mas elas no surgem
de maneira significativa at que as necessidades
fisiolgicas, sociais e de segurana estejam
razoavelmente satisfeitas.293
A organizao industrial tpica oferece
poucas oportunidades de satisfao dessas
necessidades egostas para as pessoas colocadas em
nveis mais baixos da hierarquia. Os mtodos
convencionais de organizar o trabalho,
particularmente nas indstrias de produo em
massa, do pouca considerao a esses aspectos da
motivao. Se as prticas da administrao
cientfica fossem preparadas com o fito especfico
de oposio a essas necessidades, dificilmente
poderiam atingir esse propsito melhor do que o
fazem.294
Necessidades sociais
Quando as necessidades fisiolgicas do
homem esto satisfeitas e ele no est mais
temeroso a respeito do seu bem-estar fsico, suas
necessidades sociais tornam-se importante fator de
motivao de seu comportamento; necessidades de
participao, de associao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade e afeto vem
tona.289
Na verdade, a administrao sabe da
existncia dessas necessidades, mas, erroneamente,
acha que elas representam certa ameaa
organizao. Muitos estudos demonstram que o
grupo de trabalho bastante unido e dotado de
grande coeso muito mais eficiente para a
realizao dos objetivos da organizao do que
indivduos isolados.290
Entretanto, a administrao, temendo a
hostilidade grupal aos seus objetivos, muitas vezes
procura, com afinco, controlar e dirigir os esforos
humanos em sentidos incompatveis com a
sociabilidade e a tendncia grupal dos seres
humanos. Quando as necessidades sociais do
homem so assim contrariadas e, talvez, tambm
suas necessidades de segurana -, ele comporta-se
de maneira a impedir que sejam atingidos os
objetivos da organizao. Torna-se resistente,
antagnico e hostil. Mas esse comportamento
consequncia e no causa.291
Necessidades de auto realizao

Finalmente na hierarquia das
necessidades humanas h o que podemos chamar
de necessidades de auto realizao. Essas so as
necessidades de cada um realizar seu prprio
potencial,
de
estar
em
contnuo
autodesenvolvimento, de ser criador no sentido
mais alto do termo.295
Est claro que as condies da vida
moderna do apenas oportunidades limitadas para
287

pg.107].
288
289
290
291
Caravantes (2005, p.107-108).
292

294
295
293

81
que essas necessidades, relativamente fracas,

obtenham expresso. A privao que a maioria das
pessoas experimenta com respeito a necessidades
de nvel inferior desvia suas energias para a luta
pela satisfao daquelas necessidades. Assim, as
necessidades de auto realizao permanecem
inativas.
Outras ressalvas podem ser includas,

dentre as quais j foram citadas, quais sejam:298
6.1.1 Consideraes sobre a hierarquia das necessidades

humanas
Embora talvez, em um primeiro

momento, tenhamos transmitido a ideia de uma
hierarquia, a verdade constatada que este apenas
o comportamento tpico, havendo um bom
nmero de excees, reconhecidas pelo prprio
Maslow. 296Por exemplo:297
Dificuldades
tericas:
Metodologia de
pesquisa:
Esquema
suprfluo de
classificao:
Cadeia de
causas na
hierarquia:
Necessidades
como
determinantes
de
comportamento:
Diferenas
individuais:
A teoria da hierarquia das necessidades quase

uma teoria no avalivel (no provvel), visto
que apresenta dificuldade de interpretao e
operacionalizao;
O modelo de Maslow baseado em uma
amostra relativamente pequena de objetos.
uma teoria originada em clnicas e unidades de
anlise de indivduos, o que provocou o
reconhecimento das limitaes do modelo pelo
prprio Maslow;
O esquema de classificao das necessidades
um tanto artificial e arbitrrio. As necessidades
no podem ser classificadas em compartimentos
estanques de cinco nveis; o modelo mais
baseado em desejos daquilo que o homem
deveria ser do que aquilo que o homem
atualmente ;
No existe evidncia determinada de que, uma
vez satisfeita uma necessidade, sua tenso
diminua; tambm duvidoso que a satisfao de
uma necessidade automaticamente ative a
necessidade seguinte na escala;
Assumir que as necessidades sejam as
determinantes cruciais de comportamento
aberto a dvidas; os comportamentos so
influenciados por inmeros fatores (no
necessariamente as necessidades isoladamente).
Alm disso, existe ampla evidncia de que as
pessoas procuram objetivos e os engajam nos
comportamentos que, de modo algum, esto
conectados satisfao das necessidades;
As pessoas diferem na intensidade de suas vrias
necessidades. Alguns indivduos so fortemente
influenciados por necessidades de afeio, a
despeito de terem uma esplendorosa vida social
e uma vida familiar agradvel; outros indivduos
tm grande e contnua necessidade de segurana,
a despeito de estarem empregados e de terem
grande quantidade de benefcios agregados.
Existem pessoas criativas, aparentemente de bero, para as

quais a criatividade, em si, parece mais importante do que
qualquer coisa. Essa criatividade pode surgir no como
expresso de auto realizao e consequncia da satisfao de
necessidades bsicas anteriores, mas justamente como forma
compensatria da falta de uma daquelas necessidades bsicas
e de auto realizao;
Em certas pessoas, o nvel de aspiraes pode ter sido
amortecido temporariamente, ou mesmo aniquilado, em
funo de situaes vividas. Uma pessoa que tenha vivido sua
existncia em um nvel extremamente baixo uma situao
de desemprego crnico ou subemprego, por exemplo talvez
possa continuar satisfeita o resto da vida, desde que no lhe
falte alimentao;
Outro exemplo em que vemos a inverso da hierarquia o da
necessidade, por muito tempo satisfeita, passar a ser
subestimada. Quem nunca passou fome possivelmente no d
devido valor alimentao. Assim, por exemplo, um
indivduo que, para manter seu auto respeito, abandonou seu
emprego depois de passar alguns meses em situao de
extrema penria, sem obter uma nova fonte de renda,
possivelmente reavaliar, se lhe for permitido, sua atitude
anterior, aceitando novamente o emprego, a despeito de seu
autoconhecimento;
Talvez a mais importante das excees seja quando ideais e
julgamentos de valor estejam envolvidos. O indivduo
sacrifica a prpria vida em funo de um valor que lhe caro.
Entretanto, so apenas excees, que segundo Maslow, no
chegam a invalidar, em absoluto, o comportamento padro.
Supondo vlida a teoria de Maslow,

existem algumas dedues que nos so teis e sobre
as quais devemos refletir: o salrio o meio bsico
pelo qual as organizaes propiciam aos indivduos
a satisfao de suas necessidades bsicas, ou seja, as
fisiolgicas e as de segurana. Quando estas esto
satisfeitas, elas deixam de ser elementos
motivadores, e outras tomam seu lugar. Para novas
necessidades, status, por exemplo, o efeito
motivador do salrio significativamente reduzido.
O que vemos nas organizaes? Utilizao do
salrio e benefcios marginais como estratgia
bsica e muitas vezes nica para obter a cooperao
do indivduo na realizao dos objetivos
organizacionais.299
6.2 Frederick Herzberg e a
Teoria dos Dois Fatores
Frederick Herzberg
nasceu nos Estados Unidos
em 1923. Seus estudos
bsicos foram em Psicologia,
dedicando-se ao estudo da
296

pg.109].
297
212].
298
299
Frederick Herzberg
(1923-2000)


82
sade mental no mundo industrial e mais

especificamente a motivao humana nas situaes
de trabalho. Obteve seu Ph.D na Universidade de
Pittsburgh. Consultor conhecido em mais de 30
pases, especialmente por sua teoria sobre higienemotivao.300
A teoria sobre higiene-motivao foi
formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg
a partir do estudo de entrevistas realizadas com
200 engenheiros e contadores da indstria de
Pittsburgh. Essas entrevistas procuravam identificar
quais as consequncias de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando determinar os fatores que os
levaram a se sentir excepcionalmente felizes e
aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na
situao de trabalho.301
Os estudos de Herzberg levaram
concluso de que os fatores que influam na
produo de satisfao eram desligados e distintos
dos fatores que levavam insatisfao profissional.
Assim:302
Figura 1. 11: Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg).
Fonte: Chiavenato (2004, p.334).304
Ao primeiro grupo de fatores, Herzberg

chamou de motivadores; ao segundo, higinicos.
Chamou-se Herzberg de higinicos porque eles
criam as condies bsicas necessrias para que o
indivduo possa trabalhar. A ausncia de
luminosidade e de ar adequado, um clima
interpessoal tenso ou um salrio que no permite a
satisfao das necessidades bsicas faz com que o
indivduo se sinta insatisfeito; entretanto, quando
ele tem tudo isso, ou seja, sua higiene
organizacional satisfeita, ele est apenas no ponto a
partir do qual ele possa ser motivado.305
O oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao,

mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma
insatisfao profissional e no a satisfao.
Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos
Verificou-se que os fatores que causavam

satisfao estavam relacionados prpria tarefa,
relaes com o que o indivduo fazia,
reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza
da tarefa, responsabilidade, promoo profissional
e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado,
constatou-se que os fatores causadores de
insatisfao eram fatores ambientais, isto ,
externos tarefa, como tipo de superviso recebida
no servio, natureza das relaes interpessoais,
condio do ambiente onde o trabalho era
executado e, finalmente, o prprio salrio
percebido pelo indivduo para executar seu
servio.303
Esto localizados no ambiente que rodeia

as pessoas e abrangem as condies dentro das
quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condies so administradas e decididas pela
empresa, os fatores higinicos esto fora do
controle das pessoas. 306
Os principais fatores higinicos so:
salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de seus
superiores, condies fsicas e ambientais de
trabalho, politicas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionrios,
regulamentos internos etc. So fatores de contexto
e se situam no ambiente externo que circunda o
indivduo. 307
Tradicionalmente apenas os fatores
higinicos eram utilizados na motivao dos
empregados: o trabalho era considerado uma
atividade desagradvel e, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o
300

pg.112].
301
302
Caravantes (2005, p.112-113).
303
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da

administrao. 7. ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Ed. Campus,
c2004.
305
306
Chiavenato (2004, p.333).
307
304

83
apelo para prmios e incentivos salariais,

superviso, politicas empresariais abertas e
estimuladoras, isto , incentivos situados
externamente ao indivduo em troca do seu
trabalho. 308
As pesquisas de Herzberg revelaram que
quando os fatores higinicos so timos, eles
apenas evitam a insatisfao dos empregados; se
elevam a satisfao no conseguem sustenta-la por
muito tempo. Quando os fatores higinicos so
precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados. Por causa dessa influncia mais
voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de
fatores higinicos, pois so essencialmente
profilticos e preventivos: eles apenas evitam a
insatisfao, mas no provocam a satisfao. Seu
efeito similar ao de certos remdios higinicos:
evitam a infeco ou combatem a dor de cabea,
mas no melhoram a sade. Por estarem mais
relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm
os chama de fatores Insatisfacientes.309
satisfao. Por estarem relacionados com a

satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os
chama de fatores Satisfacientes. 312
A teoria dos dois fatores de Herzberg
pressupe os seguintes aspectos:313
1. A satisfao do cargo depende dos fatores
motivacionais ou satisfacientes. O contedo ou
atividades desafiantes e estimulantes do cargo
desempenhado pela pessoa;
2. A insatisfao do cargo depende dos fatores
higinicos ou insatisfacientes. O ambiente de
trabalho, salrio, benefcios recebidos,
superviso, colegas e contexto geral que
envolve o cargo ocupado.
Para
proporcionar
continuamente
motivao no trabalho, Herzberg prope o
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento
do cargo": consiste em substituir as tarefas simples
e elementares do cargo por tarefas mais complexas
para acompanhar o crescimento individual de cada
empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e
de satisfao profissional no cargo. O
enriquecimento de tarefas depende do
desenvolvimento de cada indivduo e deve adequarse as suas caractersticas individuais de mudana. O
enriquecimento de tarefas pode ser vertical
(eliminao de tarefas mais simples e acrscimo de
tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao
de tarefas relacionadas com certas atividades e
acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no
mesmo nvel de dificuldade). O enriquecimento de
cargos adiciona ou desloca para cima ou para os
lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou
laterais e complementares.314
O enriquecimento de tarefas provoca
efeitos desejveis, como aumento da motivao,
aumento da produtividade, reduo do
absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo
da rotatividade do pessoal (demisses de
empregados). Contudo, pode gerar efeitos
indesejveis, como o aumento de ansiedade face a
tarefas novas e diferentes quando no so bemsucedidas nas primeiras experincias, aumento do
conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas
enriquecidas, sentimentos de explorao quando a
empresa no acompanha o enriquecimento de
tarefas com o enriquecimento da remunerao,
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrnsecos

Esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa
executa. Os fatores motivacionais esto sob o
controle do indivduo, pois esto relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem
sentimentos
de
crescimento
individual,
reconhecimento profissional e auto realizao, e
dependem das tarefas que o indivduo realiza no
seu trabalho. 310
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos
eram arranjados e definidos com a preocupao de
atender aos princpios de eficincia e economia,
eliminando o desafio e a criatividade individual.
Com isso, perdiam o significado psicolgico para o
indivduo que os executava e criavam um efeito de
"desmotivao", provocando apatia, desinteresse e
falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores
motivacionais sobre as pessoas profundo e
estvel. 311
Quando os fatores motivacionais so
timos, eles provocam a satisfao nas pessoas.
Porm, quando so precrios, eles evitam a
308

c2004. [Texto retirado na ntegra da pg.333].
309
Chiavenato (2004, p.333-334).
310
311
312

314
313

84
reduo das relaes interpessoais devido a maior

concentrao nas tarefas enriquecidas. As teorias de
motivao de Maslow e Herzberg apresentam
pontos de concordncia. Os fatores higinicos de
Herzberg relacionam-se com as necessidades
primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e
de segurana, incluindo algumas necessidades
sociais), enquanto os fatores motivacionais
relacionam-se
com
as
necessidades
secundrias(necessidades de estima e auto
realizao).315
a respeito do comportamento humano (a que

denominou Teoria Y). 317
A Teoria X
a concepo tradicional de
administrao e baseia-se em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a
saber:318
As pessoas so indolentes e
preguiosas por natureza:
Figura 1. 12: A hierarquia das necessidades e a teoria dos

dois fatores, contrastadas.
Falta-lhes ambio:
Resistncia a mudana:
A sua dependncia torna-as

incapazes de auto controle e
autodisciplina:
Fonte: Caravantes (2005, p.114).
Elas evitam o trabalho ou

trabalham o mnimo possvel,
em troca de recompensas
salariais ou materiais;
No gostam de assumir
responsabilidades e preferem
ser dirigidas e sentir-se seguras
nessa dependncia. O homem
basicamente egocntrico e seus
objetivos pessoais opem-se,
em geral, aos objetivos da
organizao;
A sua prpria natureza leva-as a
resistir as mudanas, pois
procuram sua segurana e
pretendem no assumir riscos
que as ponham em perigo;
elas precisam ser dirigidas e
controladas pela administrao.
6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y
Essas concepes e premissas a respeito

da natureza humana formam a Teoria X, que
reflete um estilo de administrao duro, rgido e
autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro
de esquemas e padres planejados e organizados,
tendo em vista o alcance dos objetivos da
organizao. As pessoas so visualizadas com o
mesmos recursos ou meios de produo.319
Para a Teoria X, a administrao
caracteriza-se pelos seguintes aspectos:320
A administrao deve promover a organizao
dos recursos da empresa (dinheiro, materiais
equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo
de seus objetivos econmicos. A administrao
e um processo de dirigir os esforos das
pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e
modificar o seu comportamento para atender
as necessidades da empresa;
Sem essa interveno ativa por parte da
administrao, as pessoas seriam passivas em
relao as necessidades da empresa, ou mesmo
resistiriam elas. As pessoas devem ser
Douglas
McGregor
(1906-1964)
graduou-se na Wayne
University e obteve seu
Ph.D.
na
Harvard
University,
em
1935.
Lecionou em Harvard, no
MIT e no Antioch College.
Seus conceitos relativos as
Teorias X e Y e suas
Douglas McGregor
contribuies para o campo
(1906-1964)
do
Desenvolvimento
Organizacional
(DO)
e
das
Cincias
Comportamentais
aplicadas
tornaram-no
conhecido mundialmente.316
McGregor compara dois estilos opostos
e antagnicos de administrar: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e
pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de
outro, um estilo baseado nas concepes modernas
315

316
pg.115].
317

319
320
318

85
persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas

e controladas: as suas atividades devem ser
padronizadas e dirigidas em funo dos
objetivos da empresa;
Como as pessoas so motivadas por incentivos
econmicos (salrios), a empresa deve utilizar
a remunerao como um meio de recompensa
(para o bom trabalhador) ou de punio (para
o empregado que no se dedique
suficientemente a realizao de sua tarefa).
A Teoria X representa o tpico estilo de
administrao da Administrao Cientfica de
Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da
Burocracia de Weber em diferentes estgios da
teoria administrativa: bitolamento da iniciativa
individual, aprisionamento da criatividade,
estreitamento da atividade profissional por meio
do mtodo e da rotina de trabalho. A Teoria X
fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organizao
pretende
que
elas
faam,
independentemente de suas opinies ou objetivos
pessoais. 321
Quando um administrador impe
arbitrariamente de cima para baixo um esquema de
trabalho e passa a controlar o comportamento dos
subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato
de ele impor autocrtica ou suavemente no faz
diferena: ambas so maneiras diferentes de se fazer
Teoria X. A prpria Teoria das Relaes
Humanas, em seu carter demaggico e
manipulativo, tambm e uma forma suave, macia e
enganosa de se fazer Teoria X.322
esforo fsico ou mental em um trabalho to

natural quanta jogar ou descansar;
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca,
passivas ou resistentes as necessidades da empresa:
elas podem tornar-se assim, como resultado de sua
experincia negativa em outras empresas;
As pessoas tem motivao, potencial de
desenvolvimento, padres de comportamento
adequados
e
capacidade
para
assumir
responsabilidades. O funcionrio deve exercitar
auto direo e auto controle a servio dos objetivos
que lhe so confiados pela empresa. O controle
externo e a ameaa de punio no so os nicos
meios de obter a dedicao e esforo de alcanar os
objetivos empresariais;
O homem mdio aprende sob certas condies
a aceitar, mas tambm procura responsabilidade. A
fuga da responsabilidade, a falta de ambio e a
preocupao exagerada com a segurana pessoal
so consequncias da experincia insatisfatria de
cada pessoa, e no uma caracterstica humana
inerente a todas as pessoas. Tal comportamento
no causa: efeito de experincia negativa em
alguma empresa;
A capacidade de alto grau de imaginao e de
criatividade na soluo de problemas empresariais
amplamente e no escassamente distribuda entre as
pessoas. Na vida moderna, as potencialidades
intelectuais das pessoas so apenas parcialmente
utilizadas. Em funo dessas concepes e
premissas a respeito da natureza humana, a Teoria
Y mostra um estilo de administrao aberto,
dinmico e democrtico, por meio do qual
administrar torna-se um processo de criar
oportunidades, liberar potenciais, remover
obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos. A
administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se
pelos seguintes aspectos:
1. A motivao, o potencial de desenvolvimento,
a capacidade de assumir responsabilidade, de
dirigir o comportamento para os objetivos da
empresa, todos esses fatores esto presentes nas
pessoas. Eles no so criados nas pessoas pela
administrao. E responsabilidade da
administrao proporcionar condies para
que as pessoas reconheam e desenvolvam, por
si mesmas, essas caractersticas;
2. A tarefa essencial da administrao criar
condies organizacionais e mtodos de
operao atravs dos quais as pessoas possam
A Teoria Y
E a moderna concepo de administrao
de acordo com a Teoria Comportamental. A
Teoria Y baseia-se em concepes e premissas
atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana, a saber:323
As pessoas no tem desprazer inerente em
trabalhar. Dependendo de certas condies, o
trabalho pode ser uma fonte de satisfao e
recompensa
(quando
e
voluntariamente
desempenhado) ou uma fonte de punio (quando
e evitado sempre que possvel). A aplicao do
321

322
323

86
6.4 Exerccios
atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus

prprios esforos em direo aos objetivos da
empresa.
A Teoria Y prope um estilo de
administrao participativo e baseado nos valores
humanos e sociais. Enquanto a Teoria X e a
administrao por meio de controles externos
impostos as pessoas, a Teoria Y e a administrao
por objetivos que reala a iniciativa individual. As
duas teorias so opostas entre si. 324
Em oposio a Teoria X, McGregor
aponta a Teoria Y, segundo a qual administrar
um processo de criar oportunidades e liberar
potenciais rumo ao auto desenvolvimento das
pessoas. No longo perodo de predomnio da
Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser
dirigidas, controladas e manipuladas pelas
empresas e a encontrar fora do trabalho as
satisfaes para suas necessidades pessoais de auto
realizao. A Teoria Y e aplicada nas empresas
atravs de um estilo de direo baseado em
medidas inovadoras e humanistas, a saber:325
Descentralizao
das decises e
delegao de
responsabilidades:
Ampliao do
cargo para maior
significado do
trabalho:
Participao nas
decises e
administrao
consultiva:
Auto avaliao do
desempenho:
Questo 1: Entre as crticas Teoria das Relaes Humanas,

NO podemos apontar:
Extremo racionalismo e pragmatismo na concepo
A
da administrao.
B
Concepo ingnua e romntica do operrio.
C
Limitao do campo experimental.
Parcialidade das concluses e nfase nos grupos
D
informais.
Inadequada visualizao dos problemas das relaes
E
industriais.
Questo 2: O Sr. Marcos, gerente de produo da empresa
Guarda-Chuvas e Sombrinhas, disse que: considerando que
so as pessoas que executam os trabalhos, o papel do gerente
deve ser conhecer as pessoas e criar condies para sua
motivao, pois assim a produo aumentar sem necessidade
de controles muito rgidos. Isto significa que ele adepto
da:
A
Abordagem comportamental.
B
Escola de Administrao Cientfica.
C
Teoria da Burocracia.
D
Teoria da Contingncia.
E
Escola Clssica da Administrao.
A fim de permitir liberdade para que as

pessoas dirijam elas prprias as suas tarefas,
assumam os desafios delas decorrentes e
satisfaam suas necessidades de auto
realizao.
A Teoria Y substitui a super especializao e
o confinamento de tarefas pela ampliao do
cargo por meio de sua reorganizao e
extenso de atividades, para que as pessoas
possam conhecer o significado do que fazem
e ter uma ideia da sua contribuio pessoal
para as operaes da empresa como um
todo.
Para permitir que as pessoas tenham
participao nas decises que as afetam
direta ou indiretamente e para que se
comprometam com o alcance dos objetivos
empresariais. A administrao consultiva cria
oportunidades para que as pessoas sejam
consultadas sobre suas opinies e pontos de
vista a respeito de decises a serem tomadas
pela empresa;
Os tradicionais programas de avaliao do
desempenho, nos quais os chefes medem o
desempenho dos subordinados como se
fossem produto que est sendo inspecionado
ao longo da linha de montagem so
substitudos por programas de auto avaliao
do desempenho, em que a participao dos
empregados envolvidos de importncia
capital. As pessoas so encorajadas a planejar
e avaliar sua contribuio para os objetivos
empresariais e a assumir responsabilidades.
Questo 3: Na BETA S.A., empresa que explora produtos

qumicos, o Diretor Superintendente Joel Matoso percebeu
que seus funcionrios estavam desmotivados e no
comprometidos com os resultados do seu trabalho. Para
diagnosticar melhor as causas desse clima organizacional, ele
fez uma pesquisa na qual identificou que as necessidades
sociais do grupo no estavam sendo satisfeitas. Para
minimizar tal problema ele dever:
Aumentar a qualidade das refeies e a durao dos
A
intervalos para descanso.
Aumentar o conforto das instalaes e melhorar a
B
iluminao no ambiente de trabalho.
Analisar o processo de trabalho e aumentar os
C
salrios e os benefcios.
Implementar um programa que aumente a
D
estabilidade dos funcionrios na organizao.
Desenvolver um programa de participao do grupo
E
na soluo dos problemas do trabalho.
324

325

87

Questo 4: Voc gerente de Recursos Humanos de uma
mdia empresa que est preocupada com reivindicaes
trabalhistas e exigncias dos sindicatos. Para prevenir
possveis conflitos, voc elabora para a diretoria um
programa de enriquecimento de cargos. Na defesa do projeto
voc argumenta que o enriquecimento do cargo traz
vantagens, tanto para a empresa como para o empregado,
porque pode:
Gerar menor absentesmo em virtude do
comprometimento e sentimento de responsabilidade no
A
cargo, quando o empregado no se sente explorado pela
empresa com a imposio de um trabalho mais difcil.
Gerar maior rotao de pessoal garantindo a
B
multifuncionalidade e a ambiguidade das funes no
nvel operacional.
Gerar maior produtividade diminuindo o conflito
ntimo relacionado dificuldade em assimilar novas
C
atribuies e responsabilidades e facilitando a superviso
direta.
Aumentar a motivao do pessoal em face da
necessidade de todos os indivduos de assumir riscos e
D
enfrentar
novas
oportunidades
atravs
da
estandardizao do processo e dos resultados do
trabalho.
Facilitar o ajustamento mtuo da coordenao do
trabalho atravs de processos simples de comunicao
E
informal, enquanto o controle permanece nas mos do
gerente.
Questo 6: Na condio de avaliador de desempenho,

designado pela Gerncia de Recursos Humanos para analisar
o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no
Departamento de Vendas, voc observou que os aspectos
abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos.
I Salrios;
II Reconhecimento no exerccio da funo;
III Atitude dos supervisores;
IV Possibilidade de enfrentar desafios;
V Plano de carreira;
VI Limpeza do local de trabalho;
VII Segurana no trabalho.
Analisando esses aspectos segundo a Teoria de Herzberg, so
considerados fatores motivacionais apenas,
A
I, III e V.
B
I, V e VII.
C
II, IV e V.
D
II, V e VI.
E
III, VI e VII.
Questo 7: Dentre as pressuposies abaixo indique a que
NO pode ser considerada na teoria Y
O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho
A
to natural como o jogo ou o descanso;
O compromisso com objetivos depende das
B
recompensas associadas sua consecuo;
Ser humano aprende, sob condies adequadas, a
C
aceitar responsabilidades;
O ser humano prefere ser dirigido e busca a
D
necessidade de segurana;
O controle externo e a ameaa de punio no so os
E
nicos meios de estimular o trabalho.
Questo 5: Ao implementar um programa de avaliao

organizacional, o gerente de Recursos Humanos da empresa
KLJ optou por um questionrio
que privilegiasse um
conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos
que deveriam ser implementados para a melhoria da
motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as
seguintes necessidades:
I bsicas;
II sociais;
III salariais;
IV de segurana;
V de desenvolvimento;
VI de status;
VII de auto-realizao;
VIII de auto-avaliao.
Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo
de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas
as necessidades:
A
I, II, IV, VI e VII.
B
I, II, V, VI e VIII.
C
I, III, IV, V e VIII.
D
II, III, IV, VI e VII.
E
II, III, V, VII e VIII.
Questo 8: Se os seus subordinados tm altssima

competncia e maturidade profissional voc deve, em
princpio:
A
Dar ordens;
B
Compartilhar os problemas;
C
Delegar;
D
Determinar;
E
Persuadir.
Questo 9: Se h empresas que proporcionam condies
agradveis de trabalho, consideradas no sentido mais amplo,
inclusive o relacionamento com as pessoas, e procuram, na
medida do possvel, satisfazer as necessidades dos
empregados, as pessoas s vo trabalhar em outras se no
conseguirem emprego nessas empresas que proporcionam
essas condies.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Questo 10: Os adeptos da teoria de Taylor so mais
adeptos da teoria X do que da teoria Y.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Questo 11: Quando as variveis intervenientes (motivao,
lealdade, dedicao, identificao com a empresa e
aspiraes) pioram numa empresa, as variveis de resultado
final (lucro, produo, produtividade, vendas e margens) nem
sempre acabam piorando em curtssimo prazo.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
88

Pontuao:
Questo 12: Um executivo competente e dedicado sempre
dar certo em qualquer posio que ocupe.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
Itens
1, 3,
5, 7,
9
2, 4,
6, 8,
10
6.5 Exerccio de Auto avaliao:

Voc um Gerente da Teorias X ou da Teoria Y?326
Instrues: Faa um crculo do nvel de concordncia que
sente pessoalmente em relao a cada uma das 10 afirmaes
seguintes:
CF = Concorda fortemente
C = Concorda
NTC = No tem certeza
D = Discorda
DF = Discorda fortemente
As pessoas precisam
1 saber que o chefe est
no comando.
Os
empregados
atendero prontamente
2
quando um esforo
extra for necessrio.
Os
empregados
precisam de orientao e
3 controle; caso contrrio,
no trabalharo com
dedicao.
As pessoas naturalmente
4
querem trabalhar.
Um gerente deve ser um
5 lder que decida, noindulgente.
Os empregados no
devem ser evolvidos em
6
tomadas de decises que
se referem a eles.
Um gerente precisa ser
7
duro e obstinado.
O gerente deve construir
8 um clima de confiana
na unidade de trabalho.
Se a unidade tem que ser
produtiva,
os
9
empregados precisam ser
empurrados.
Os
empregados
10 precisam ter liberdade
para inovar.
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
CF
NTC
DF
1 ponto
5
pontos
2
pontos
4
pontos
3
pontos
3
pontos
4
pontos
2
pontos
5
pontos
1 ponto
Para determinar sua pontuao, some o total de pontos para

todos os 10 itens. Pontuaes elevadas sugerem atitudes
gerenciais de acordo com a Teoria Y. Pontuaes baixas
indicam atitudes que se enquadram na Teoria X.
326
Fonte: Adaptado de R.E. Quinn, S.R Faerman, M.P.

Thompson e M.R. McGrath, Becoming a mster manager, 2.
ed., New York: John Wiley & Sons, 1996, p.30-31.
89
Mdulo
Mdulo 7 A Teoria das Contingncias

90
7 Introduo
Figura 1. 13: A relao de contingncia se - ento.
Na dcada de 1970, ocorreu uma

profuso de pesquisas que investigaram os
fenmenos organizacionais a partir de uma nova
perspectiva. Diversos escritores formularam teorias
de administrao das organizaes que projetavam
estruturas organizacionais e aes gerenciais
apropriadas para situaes mais especficas. Na
literatura administrativa, o termo contingncia
implica que uma coisa est relacionada a outra. Isso
a aceitao do carter altamente complexo e
inter-relacionado
das
caractersticas
organizacionais.327
A Teoria das Contingncias pode ser
vista como um desenvolvimento da Teoria de
Sistemas e vai a um estgio posterior no
relacionamento com o ambiente e outras variveis
para estruturas especficas de organizao.328
A estrutura mais apropriada
dependente, entretanto, das contingncias da
situao para cada organizao individual. Os
fatores situacionais so considerados para as
variaes na estrutura de organizaes diferentes.
Esses fatores podem ser identificados de diversas
maneiras, que incluem poder e controle,
caractersticas dos membros de organizaes, como
suas habilidades, experincias, necessidades e
motivaes. A escolha da estrutura pode tambm
ser influenciada pelas preferncias da gerncia mais
alta, que representa, de algum modo, a cultura da
organizao.
A Teoria das Contingncias indica os

tipos de estrutura que podem ser as respostas
adequadas a cada um dos vrios tipos de diferentes
contexto ou situao organizacional. Essa teoria
tem tido um grande e profundo impacto sobre as
teorias organizacionais contemporneas e sobre o
campo aplicado do desenho organizacional. Sua
contribuio mais notvel a identificao das
variveis que tm um forte efeito no projeto geral
das organizaes, como tecnologia, tamanho e
natureza do ambiente, e ento na predio das
diferenas na estrutura e no funcionamento das
organizaes, que aparecem por causa das
diferenas nessas variveis.330
Inmeros estudos tm sido conduzidos a
fim de determinar at que ponto os fatores
contingenciais influenciam o desenho e a eficcia
organizacional.331
7 .1 Consideraes sobre a Gesto de Contingncia
Voc aprendeu anteriormente que a meta

da Administrao Cientfica era adotar o estudo
sistemtico para identificar a melhor maneira para
executar cada tarefa e, em seguida, us-la em todas
as situaes. O problema, como voc pode ter
entendido aps ler sobre as vrias abordagens da
Administrao, que ningum entre os dirigentes
parece concordar com qual seria a melhor.332
Na realidade, no h uma melhor
abordagem. Mais de um sculo de pesquisas sobre
Administrao tem mostrado que no existe
fronteiras ou limitaes claras para a maioria das
teorias e prticas administrativas. Nenhuma
universal.333
A Teoria das Contingncias estabelece que situaes

diferentes exigem prticas diferentes, apregoando o uso das
teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas
separadamente ou combinadas para resolver problemas das
organizaes.
A abordagem contingencial pode ser vista

como uma matriz de relaes se ento. Se certos
fatores situacionais existem, ento certas variveis
na estrutura da organizao e certos sistemas de
gerenciamento so mais apropriados, conforme
ilustrado de modo simplificado na Figura1.13.329
330
327
Silva (2008, p.333).

Silva (2008, p.333).
332
2011. [Texto retirado na ntegra das pgs. 39].
333

332].
328
Silva (2008, p.332).
329
Silva (2008, p.332).
331

91
Embora qualquer teoria ou prtica possa

produzir resultados na maior parte das vezes,
nenhuma obtm sucesso sempre. Portanto, como
um gerente deve decidir que teoria usar?334
Bem, depende da situao. O mtodo de
contingncia da Administrao indica claramente
que no existem teorias administrativas universais e
que a teoria ou ideia da Administrao eficaz
depende dos tipos de problemas com os quais
gestores ou organizaes se defrontam em uma
ocasio especfica.335
Uma das implicaes prticas do mtodo
de contingncia que a Administrao se mostra
muito mais difcil do que aparenta. De fato, em
virtude da clareza e da obviedade das teorias da
Administrao (pelo menos da maioria delas),
alunos e trabalhadores assumem muitas vezes
erroneamente que os problemas de uma empresa
seriam resolvidos de modo rpido e fcil se os
dirigentes adotassem apenas algumas medidas
simples. Se isso fosse verdade, poucas empresas
teriam problemas.336
Uma segunda implicao do mtodo de
contingncia que os gestores precisam atentar
para as principais contingncias que diferenciam a
situao e os problemas de hoje daqueles de ontem.
Alm disso, significa que os gestores devem aplicar
mais tempo analisando problemas, situaes e
funcionrios antes de tomar medidas corretivas.
Por ltimo significa que, medida que voc l este
texto e aprende ideias e prticas administrativas,
precisa dedicar ateno especial a expresses que
indicam ressalvas do tipo usualmente, nessas
situaes, para que isso d certo e sob essas
circunstncias. Agir desse modo o ajudar a
identificar as principais contingncias que o
auxiliaro a tornar-se um gestor melhor.337
334

2011. [Texto retirado na ntegra das pgs. 39].
335
336
337

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2012

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