LA DMARCHE DESIGN

82

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01

FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER

Quels designers pour quels types dintervention ?
Dnir le cahier des charges de la prestation de lagence design
Comment assurer le suivi de la prestation design ?

02

FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT

Comment identier la demande et les besoins des clients ?
Formaliser en amont le cahier des charges marketing
Stratgie de march et dnitions de produits

03

100
101

AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTION

Comment analyser la valeur dun produit-service-processus ?
Comptitivit, attractivit, productivit
Dnir un cahier des charges conomique

06

96
97
98

DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL

Comment garantir la qualit de la dmarche ?
Anticiper les volutions technologiques

05

90
91
92

RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES

Les mthodes de crativit de groupe
Comment innover en conception ?
Raliser une analyse fonctionnelle sur un produit

04

84
85
86

104
106
107

EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUIT

Le design dans lconomie immatrielle
Explorer de nouveaux modles de valeur

108
109

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83

01

FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER

QUELS DESIGNERS POUR QUELS TYPES DINTERVENTION ?
On distingue deux types dagence de
design :

Agences de Design Global

Ces agences peuvent intgrer le design
de produits, le design graphique,
le design despace, le packaging,
le web design et plus rarement le design
de service. Lintrt pour lentreprise
de recourir de telles agences est
davoir une continuit sur tous ses
s u ppor ts d i d e nt i t , sa ns p e rt e
dinformations, de la cration du produit
sa communication et commercialisation.

Agences de Design spcialises

Pour les principales :

LA DMARCHE DESIGN

Designers de produits industriels

Ils ont gnralement une culture technique acquise lors de leur formation
et dveloppe au cours des projets
rencontrs. Ils sont habitus dialoguer avec les quipes techniques
des entreprises. Certaines agences
intgrent un bureau dtude.
Ils interviennent sur tout bien de
consommation ou dquipement ;
toutefois certains sont plus spcialiss
dans les produits techniques ou
les produits de dcoration.
Leur mthodologie fait appel la
connaissance des usages, lergonomie,
la connaissance des matriaux et
de leur transformation.

84

Designers packaging
Ils interviennent sur le graphisme,
la forme et lergonomie dun emballage.
Leur mthodologie se distingue de
celle des designers graphiques.

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Elle fait appel la connaissance des

marchs et des consommateurs, des
tendances, des procds de fabrication, la pratique de tests en linaires,
etc.

A-t-elle pos les bonnes questions,

soulev des interrogations, intgr
les contraintes ?
A-t-elle abord une rflexion
stratgique ?

Designers despace
Ils interviennent sur lamnagement
despaces publics ou commerciaux.
Ils dfinissent les aspects architecturaux et
communicants : gestion des flux, scnographie, signaltique, mobilier en cohrence avec lidentit de lenseigne. La
plupart de ces agences travaillent en
rseau et sont mme de porter un
projet global.
Toutefois la multiplication des interlocuteurs peut engendrer des pertes
dinformations.
Certaines agences intgrent des activits lies au graphisme, la communication ; ces activits complmentaires
sinscrivent dans une logique mtier.
Le design graphique est linterface du
design produit : marquage produit,
notice, plaquette commerciale, signaltique

On choisit aussi une agence sur ses

rfrences. Toute agence prsente
ses ralisations.
Au-del de la consultation dun catalogue, il est utile dtudier sa rponse
sur un projet proche par la thmatique ou le problme pos.

Choisir une agence

On choisit une agence avant tout sur
sa capacit analyser la demande.
Aprs avoir exprim le projet sous
forme dun entretien et dun compterendu prcis ou sous forme dun
bref rsum des attentes, attendre
le retour de lagence et analyser sa
proposition et son devis.
A-t-elle compris la demande,
la-t-elle reformule de faon claire ?
Quelle mthodologie va-t-elle mettre
en place, une rponse standard
ou personnalise ?

Quelles taient les donnes dentre ?

Quel a t le niveau de remise en
cause ?
Quel est le degr de qualit, notamment des dtails ?
Quelle est la justification des choix ?
On choisit une agence sur sa capacit
accompagner le projet.
Quel est son niveau de comptence
sur le secteur concern ?
Comment est-elle structure ?
Quel (s) sera (seront) l (les) interlocuteur (s) ?
Quelle sera sa (leur) disponibilit ?
Quel est son rseau ?
Quels sont ses partenaires (tudes
techniques, marketing, communication) ?

Voir
Quelles portes dentre pour le design ? 12

Voir
Concevoir un design packaging

62

FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER

DFINIR LE CAHIER DES CHARGES DE LA PRESTATION DE LAGENCE DESIGN
Le designer a besoin dinformation
sur lentreprise, sur le produit, sur les
objectifs. Cela demande au porteur du
projet de traduire ces lments dans
un cahier des charges qui doit tre vu
comme un outil de communication
entre lentreprise et le designer et un
moyen de matriser la conception.

Le march et ses environnements

Ces orientations peuvent se rpartir

en quatre grandes catgories :

March

Lentreprise
Fiche didentit
lorigine et les raisons de lactivit,
les secteurs dactivit et leur
volution,
les interlocuteurs et lorganigramme.
Image de marque
mission et valeurs de lentreprise,
perception client/distribution
et volution,
moyens de communication
existants.
Organisation industrielle
conception et production,
sous-traitance et niveau dintervention,
logistique.

Concurrence
produits et distribution,
image de marque et positionnement,
technologie, service, prix,
cycle de vie produit,
part de march.

segmentation G ,
typologie G clients,
lieu et mthode de vente, rseau
de distribution,
cycle de vie produit,
avantages concurrentiels,
part de march,
volution du march.
Environnement
tendances socioculturelles,
lgislation, normes, technologie,
univers produits connexes
(relation directe et indirecte).

Le couple produit-march
Produit
objectifs viss, stratgie,
fonction, service, image,
relation aux produits existants,
historique (essais, maquettes).

March
typologie utilisateur,
positionnement march/concurrence,
mthode de vente et rseau,
prix de vente/cot de revient estim,
actions de promotion,
conditionnement.

Lenvironnement du projet
Technique
fonctions techniques existantes
ou dvelopper,
choix technologiques existants
ou dvelopper,
lments non modifiables,
matriaux,
part de sous-traitance,
montage, maintenance, logistique,
cot de revient estim.
Financier
estimation des besoins en investissement par phase : maquettes
techniques, prototypes, outillage
srie.
Planning
groupe de projet,
phases dtudes ralises,
estimation des jalons, tests
et contrles.

Voir
Dfinir un cahier des charges
conomique

107

LA DMARCHE DESIGN

01

G Voir Glossaire p.156 et 157

www.declicdesign.fr

85

01

FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER

COMMENT ASSURER LE SUIVI DE LA PRESTATION EN DESIGN ?
chaque tape de dveloppement
du projet de design produit, des
moyens ont t mobiliss, des tudes
et travaux ont t raliss, des outils
de dcision ont t produits, comme
des cahiers des charges, des maquettes, des tests

PHASE

Chaque jalon est loccasion dvaluer

la prestation dun cabinet de design
ou dun designer par des validations
portant successivement sur :
les ides et concepts,
les approches fonctionnelles,
esthtiques, techniques et conomiques du produit
pour aboutir aux dcisions
de lancement de production
et de mise sur le march.

DESIGNER

LA DMARCHE DESIGN

86

FAISABILIT

www.declicdesign.fr

ENTREPRISE, BUREAU DTUDE

Commentaire et remise du cahier des charges.
Prsentation du groupe projet

1
CAHIER
DES CHARGES

Le travail du chef de projet design

et laccompagnement dun designer
sont l pour garantir la cohrence
entre toutes ces dcisions, afin que
le produit puisse atteindre le maximum
de sa valeur.

Analyse CDC*
Retour des besoins
Recherche dinformations complmentaires
Enqute client
Architectures produit
Exprimentations
Recommandation
Jalon

Cahier des charges enrichi

CDCF*
Maquettes dessai de sous ensemble

Validation dun ou plusieurs concepts

Validation du CDCF

PHASE

DESIGNER

3
AVANT-PROJET

4
DVELOPPEMENT

ENTREPRISE, BUREAU DTUDE

Mise au point des concepts retenus

2D, 3D, maquettes
Exprimentation
Recommandation

Vrification faisabilit/cot
Consultation fournisseurs
Acceptabilit marketing, commercialisation

Jalon

Validation dun concept

Mise au point du concept retenu

2D, 3D, maquette finalise
Suivi des modifications

Choix fournisseurs
Mise en plan, 3D
Prototypages
Tests et contrles

Jalon

Validation technique / conomique

Validation

Suivi des modifications

Suivi qualit perue
Suivi des cots
Documents commerciaux
Conditionnement

2D, 3D dfinitive
Lancement outillage
Lancement pr-srie
Tests et contrles
Agrments

Jalon

Validation pr-srie

Voir
Manager un projet design

29

Voir
Organiser et planifier lensemble
des tches
* CDC : cahier des charges

30

LA DMARCHE DESIGN

INDUSTRIALISATION

** CDCF : cahier des charges fonctionnel

www.declicdesign.fr

87

02

FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT

COMMENT IDENTIFIER LA DEMANDE ET LES BESOINS DES CLIENTS ?
Un produit est rarement universel.
La plupart du temps, avant dlaborer un
cahier des charges pour la conception
dun produit, il faut pouvoir rpondre
quelques questions qui permettront
de dcrire les attentes de la ou des
cibles vises :

Quelles sont les cibles ?

une population homogne ?
Age, revenus, usages, comportements, etc.
une population htrogne ?
Dans ce cas, il faudra tablir une
segmentation G de la clientle et
intgrer celle-ci dans la conception
du produit.

Quel est le niveau dattente

des cibles potentielles ?

LA DMARCHE DESIGN

fonctions et utilits du produit ?

services rendus par les produits
concurrents ?
expression du besoin ?
niveau de demande ?
pouvoir dachat ?

Quel potentiel de ventes

reprsentatif pour les cibles ?
nombre dacheteurs et consommateurs potentiels ?
volume dachats (march potentiel) ?
part de march ralisable,
compte-tenu de la concurrence
directe ou de la dispersion de
loffre ?
Par rapport au produit envisag,
quels types de clientle sont susceptibles dadopter ce nouveau produit
et, en moyenne pour quel volume de
chiffre daffaires ?
Les enqutes sociologiques classent
les consommateurs selon leur intrt
pour la nouveaut et leur rapidit
adopter les produits nouveaux :
les Pionniers (2,5 % de la population)
les Adeptes prcoces (13,5 %)
les Majorit prcoce (34 %)
les Majorit tardive (34 %)
les Retardataires (16 %)
Pour mieux comprendre la demande
et caractriser les besoins de la clientle
vise, il est possible pour une PME de
dbuter par une enqute sur le degr
de connaissance de lentreprise sur
son propre environnement commercial.

Ecoutez-vous vos clients ?

connaissez-vous leur degr
de satisfaction ?
connaissez-vous leurs attentes ?
connaissez-vous leur profil ?
Observez-vous vos concurrents ?
connaissez-vous leurs produits ?
connaissez-vous leurs innovations
ou leurs dveloppements en cours ?
connaissez-vous leur positionnement
sur le march ?
Dtectez-vous les nouvelles tendances ?
connaissez-vous les volutions
du design ?
connaissez-vous les nouveaux
matriaux ?
Avez-vous mis en place une veille
capable de rpondre toutes ces
questions ?

Voir
Construire une enqute de satisfaction
du client

Voir
Enqute de satisfaction et stratgie
marketing

57

Voir
Identifier les indicateurs du produit
face la concurrence
G Voir Glossaire p.156

lire : Management, stratgie et organisation par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT

90

56

www.declicdesign.fr

58

FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT

FORMALISER EN AMONT LE CAHIER DES CHARGES MARKETING
Premire tape de la cration

Estimer le potentiel du march

La premire tape de la cration dun

produit consiste tablir un cahier des
charges marketing ayant pour objectif
de :

Le marketing tente dtudier, danticiper

les attentes conscientes ou inconscientes
que le produit devra combler. Pour
cela le cahier des charges marketing
rpond une srie de questions :

dfinir les attentes des clients,

connatre lenvironnement march ,
dfinir la cible de clientle,
dfinir le segment de march.
De cette premire tude dcoule :
ltude, la cration technique
et la validation du produit
(ou du service),
lindustrialisation : mise en place
des moyens et des ressources,
la prparation de la commercialisation du produit ou du service.
Cette tape saccompagne dune
rflexion sur les besoins juridiques
(protection industrielle par marques
et brevets), et dune valuation des
risques financiers (capacit de lentreprise sengager en volume dinvestissements et en trsorerie sur un projet).
Le cahier des charges marketing doit
pouvoir tre actualis en temps rel :
des innovations de la concurrence
risquent de contrecarrer son lancement.

qui achte les produits ?

en quelles quantits ?
par quels canaux daccs
au march ?
comment voluent-ils ?
avec quelles motivations ?
quel prix ?
quelles sont les insatisfactions
(ou satisfactions) des clients ?
leurs envies ?
quels sont les acteurs directs
et indirects qui peuvent influencer
la vente ?
quel est limpact
de ces prescripteurs ?
quelles sont leurs motivations ?
qui sont les concurrents ?
quels sont les produits
concurrents ?
dans quels domaines et sur quels
critres dfinir les avantages
concurrentiels ?

Anticiper sur les besoins du client

de demain
Pour innover, que ce soit par une
innovation de rupture ou une innovation
dvolution, il faut que le marketing

dcle et dcrypte les signaux faibles

transmis par lenvironnement et les
clients et fasse agir sa propre imagination et intuition du march.
Par exemple, il est utile dobserver
et de mesurer :
les matriaux utiliss et les innovations qui peuvent en dcouler,
les formes et les tendances du
design dans les domaines viss,
les volutions des marchs et les
marchs en mergence,
les nouvelles formes de commercialisation et de services.
Le cahier des charges marketing
alimente le cahier des charges fonctionnel (hirarchie des fonctions
et valeurs attribues chacune
dentre elles) et le cahier des charges
conomique : prix de vente, cot de
revient, cot de la distribution. Il dfinit
quelques lments de diffrenciation
par le style et la communication.
Il dfinit enfin la priode et la date
vises pour le lancement du produit,
en fonction des opportunits sur le
march et de ltat de la concurrence.

Voir
Construire une enqute de satisfaction
du client

56

Voir
Enqute de satisfaction et stratgie
marketing

57

Voir

LA DMARCHE DESIGN

02

Le design dans lconomie immatrielle 108

www.declicdesign.fr

91

02

FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT

STRATGIES DE MARCH ET DFINITIONS DE PRODUITS
Elaborer une stratgie de mise sur
le march consiste, pour un produit
ou une gamme de produits donne,
choisir entre trois grandes options.

1 Une stratgie de volume :

production et diffusion massive du
produit pour atteindre un seuil de
domination sur le march.
2 Une stratgie de diffrenciation
p ar l i nno vati on : proposition
dun produit, dont la diffrence de
prix sur le march quivaut une
innovation (meilleure solution technique, meilleur service, etc.).

Stratgie de volume
Toute stratgie de domination nest
pas obligatoirement lie une domination par la baisse des cots.

LA DMARCHE DESIGN

La recherche de cots plus faibles

peut servir garantir des marges
importantes en phase de lancement
ou relancer un produit sur le march
face la concurrence ; mais lobsession
des cots peut faire oublier la ncessit
de linnovation.

92

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3 Une stratgie de diffrenciation

par la segmentation : proposition
dun produit adapt un segment
particulier de la clientle, par
exemple en optant pour une stratgie
de niche.

Caractristiques

Implications
organisationnelles

Risques

Recherche permanente
de cots faibles
Investissements
importants pour une
production de masse
Simplicit des
processus de fabrication
Effet dexprience
Economies dchelle
Communication de
masse
Distribution trs large
Mondialisation de
la production et des
marchs

Pilotage par les

volumes (seuil de
production et de vente)
Objectifs quantitatifs
prcis
Contrle de gestion
trs dvelopp et orient
vers la surveillance des
cots
Analyse de la valeur
et audits des cots
frquents

Saturation du march
Obsolescence des
outils de production
Perte de lavantage
concurrentiel du fait des
progrs des concurrents
Concurrence de pays
cot da main duvre
plus faible
Perte de la capacit
dinnovation du fait de
lobsession des cots
Pouvoir de ngociation
des distributeurs

Dans ce type de stratgie, le surcot

d la diffrenciation doit au moins
tre compens par le surprix pay par
le client.

Stratgie de diffrenciation par

la segmentation
Il existe, selon Porter, une troisime
stratgie, au sein de la diffrenciation,
quand il y a volont stratgique de
sadresser un segment particulier
de la clientle. Au lieu de parler de
diffrenciation (celle-ci vise lensemble
du march), on parle alors de stratgie
de concentration.

Caractristiques

Implications
organisationnelles

Risques

Intuition et crativit
Capacits dinnovation
Capacits
commerciales
Circuit de distribution
associ et coopratif
Image de marque forte

Coordination importante des activits R&D

et de marketing
Capacit dattirer et de
retenir les comptences
cls
Structure souple
Animation oriente vers
des objectifs qualitatifs

Incapacit limiter
le surcot d la
diffrenciation
Imitation par des
concurrents situs dans
des pays cots faibles
Banalisation du facteur
diffrenciation
Perte dintrt du
facteur diffrenciation
aux yeux des clients
Contrefaons

Caractristiques

Implications
organisationnelles

Risques

Concentration sur un
groupe de clients,
un segment de gamme,
un march gographique
Service particulier fourni
la cible
Parts de march
limites

Structure oriente vers

la cible
Culture de service
Souplesse interne pour
la satisfaction des clients
Capacits dadaptation
des produits aux besoins
des clients

La cible est trop petite

pour tre rentable
Les entreprises
dominantes attaquent
la cible stratgique
Les cots de service
deviennent prohibitifs
Les attentes de la cible
se banalisent
Un concurrent
segmente la cible vise

Voir
Dvelopper loffre produit partir
des valeurs de lentreprise

50

lire : Management, stratgie et organisation par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT
Lavantage concurrentiel - Choix stratgiques et concurrence par Michel PORTER

LA DMARCHE DESIGN

Stratgie de diffrenciation par

linnovation

www.strategie-marketing.com
www.devinci.fr/infothque/marketing
www.declicdesign.fr

93

03

RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES

LES MTHODES DE CRATIVIT DE GROUPE

our
Am

s
nu
V

gin

utte

alit

Go
ACTIVIT

DOUCEUR

VIOLENCE

PASSIVIT

Feu

Eau

Con

let

form

Bou

ism

Pa

re
Gu
er

ss

eur

Mort

ept

LA DMARCHE DESIGN

Ori

Rc

www.declicdesign.fr

Etape 1 : Phase dchauffement :

production individuelle de cartes mentales sur le mot choisi.
Etape 2 : Production collective dune
carte mentale sur le mot.
Etape 3 : Analyse de contenu de la
carte mentale collective :
relecture de linventaire des associations dides produites par la carte
mentale et choix consensuel des
lments les plus signifiants pour les
membres du groupe.

Vie

96

Permet la recherche crative de nouveaux concepts, objets, dautres

formes dutilisations, etc. La premire
tape est individuelle, les autres
collectives.

* Guilford, 1950 ** Bion,1965 *** Morin, 2003

Le process de la roue dialogique

tteu

Cette double dynamique divergenceconvergence associant moments dexploration et moments danalyse et de

synthse peut cependant tre contrarie par des phnomnes de groupe
qui sexpriment par des modes relationnels de combat (rivalits, tensions
agressives, conflits) ou de fuite (inhibitions, silences, peur de sexprimer).
La crativit en groupe suppose
donc une relation de confiance et une
coute active.

Exemple : recherche crative autour

du mot projectile et dapplication
un jeu.

e
Em

La problmatique de la crativit
en groupe

La notion de roue rappelle la fois

lide de mouvement dynamique mais
aussi lide dune articulation entre un
centre (unit, convergence) et une priphrie (multiplicit, divergence).
La notion de dialogique signifie la
fois lide du dialogue et lide dunit
complexe entre plusieurs logiques qui
sopposent et se compltent***.
Cette tension dialogique circulaire
entre personnes est le moteur mme
de la dynamique du groupe de crativit
dans son double rapport darticulation
des processus de divergence et de
convergence de la pense et des
logiques individuelles et collectives
des membres.

Etape 4 : Construction des rayons

de la roue. Pour chaque lment
choisi, nommer son contraire, son
oppos pour faire merger une tension dialectique entre deux logiques,
deux sens. Le rayon est limage de
cette tension.
Etape 5 : Organisation rationnelle
des rayons sur un cercle.
Etape 6 : Brainstorming pour faire
merger au centre du cercle des
ides qui prennent en compte la fois
oppositions et complmentarits des
diffrents lments signifiants.

i
en
Av

Le processus de crativit sorganise

dans lalternance de deux mouvements
cognitifs douverture et de fermeture.
Le moment douverture crative fait
appel lintelligence divergente* - fluidit,
flexibilit, originalit et laboration ;
le moment de fermeture fait appel
lintelligence rationnelle, la logique.
Les techniques de crativit comme les
dmarches associatives (brainstorming,
mots inducteurs alatoires, associations forces, carte mentale), les
dmarches analogiques (jeu de mots,
table de concassage), la dmarche
onirique (rve) facilitent le travail de lintelligence divergente.
Les dmarches combinatoires (matrice
de dcouverte, plan daction) accompagnent les moments de convergence
propres au mouvement centripte de
lintelligence rationnelle.

Une mthode : la roue dialogique

Sa
ty
re

Le double processus
de la crativit

www.arttcentre.fr/emballage/doc/terminologie/CREATIVITE.pdf

RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES

COMMENT INNOVER EN CONCEPTION ?
Innover dans les dmarches et mthodologies de conception permet de
rduire les temps et cots de dveloppement des nouveaux produits.
Une dmarche pragmatique consiste
reconcevoir les produits partir de la
matrise des phnomnes physiques.
En effet, dans la plupart des cas, les
industriels possdent dj une gamme
de produits et souhaitent tendre leur
gamme, augmenter les fonctionnalits
de leurs produits.

Phase prliminaire
La phase prliminaire danalyse du
problme consiste identifier les
dysfonctionnements ou insatisfactions actuels pour y remdier et en
rechercher lorigine. La source de ces
insatisfactions est souvent dorigine
physique : un phnomne physique
mal matris, des effets insuffisants ou
nfastes, etc... Lanalyse fonctionnelle
et lanalyse des phnomnes physiques
permettent alors dassurer une vision
claire du problme.

Mthode dAide lInnovation

Une mthodologie performante
dnomme MALIN (Mthode dAide
lInnovation), assiste par un logiciel
de conduites de sances de crativit
permet daider les concepteurs.
Elle sappuie sur un questionnaire qui
permet dutiliser les outils de lanalyse
fonctionnelle G et de circonscrire la
zone o se situe le problme.

Mthode de rsolution
de problmes
Le problme rsoudre est le fruit de
successions dvnements lmentaires.
Le GRAFCET* est un outil facile dutilisation pour reprsenter la squentialit
de ces moments et dfinir les paramtres
qui conditionnent les passages dun
moment lautre. Ces paramtres de
transition devront se retrouver dans
lcriture des lois physiques qui pourront
tre dfinies par la suite.

Loi dIntgralit
La loi dintgralit des parties permet
daffiner la vision fonctionnelle et les
composants en jeu dans la ralisation
dune action. Toute action suppose
quune nergie doit tre fournie, transmise et utilise. La loi dintgralit des
parties identifie une entit motrice, un
transmetteur, un oprateur (ou effecteur) et une entit de contrle dans
le cheminement du flux nergtique
fonctionnel ncessaire la ralisation
des fonctions de service.

Le graphe substance / champ

Lanalyse faite permet de dfinir
le graphe fonctionnel dit graphe
substance/champ qui positionne
les diffrents effets qui dcriront
les dysfonctionnements pallier.

Dans le graphe apparaissent :

tous les lments du systme
un niveau de description donn,
tous les champs physiques
prsents. Ils sont alors qualifis
dutiles, nuisibles ou insuffisants.
Lanalyse systmatique du graphe
permet de slectionner la zone o
rside le problme. Lanalyse des
phnomnes physiques traduit le
fonctionnement incrimin et fournit les
paramtres pertinents des lments
(substances).

Innover : lever les contradictions

Ce stade du processus cherche rvler les contradictions techniques et
physiques prsentes dans le systme.
Une procdure conduit immdiatement lidentification de ces contradictions. Lutilisation doutils adapts
de la thorie TRIZ** permettent de
proposer des standards ou des principes
dinnovation. Ils se prsentent sous
une forme gnrique. Cette phrase
est propose au groupe de crativit.
Linterprtation faite est la source de
solutions nouvelles. Le principe est
davoir des solutions o lensemble
des contradictions techniques et physiques
ont t limines.

Voir
Comment analyser la valeur
dun produit-service-processus

104

LA DMARCHE DESIGN

03

G Voir Glossaire p.151

*GRAFCET : Graphe Fonctionnel de commande tapes/transitions **TRIZ : acronyme russe de la thorie de rsolution des problmes inventifs
A voir : MALIN sur le site internet du laboratoire I2M IMC
www.trefle.u-bordeaux1.fr/malin
www.declicdesign.fr

97

03

RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES

RALISER UNE ANALYSE FONCTIONNELLE SUR UN PRODUIT
Lanalyse fonctionnelle au service
du cahier des charges
Lanalyse fonctionnelle est utilise
dans les premires phases dun projet
pour crer ou amliorer un produit.
Les outils se prsentent le plus souvent
sous forme de graphe ou de diagramme
danalyse. Ses objectifs sont les suivants :
dterminer et identifier les fonctions
dun produit,
dterminer les critres dapprciation,
les niveaux et la flexibilit de ces
fonctions,
valuer lordre dimportance des
fonctions retenues.
Le rsultat final obtenu est un cahier
des charges, ainsi que le dcoupage
fonctionnel du produit.

LA DMARCHE DESIGN

Une dmarche danalyse fonctionnelle permet de sassurer de

lexhaustivit du besoin, vitant des
re m i s e s e n c a u s e u l t r i e u re s .
Elle conduit galement une perception
identique du besoin par le client
et par le fournisseur.

98

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En effet, les performances requises

correspondent des ensembles de
fonctions de service et de critres
dapprciation, des niveaux assortis
dindications de flexibilit.
On distinguera deux niveaux danalyse
fonctionnelle, le premier (analyse fonctionnelle externe) qui met en vidence
les fonctions liant le produit et son
environnement, et le second qui dcrit
les fonctions prsentes au sein du produit
(analyse fonctionnelle interne).

Le produit dans son environnement

Dans lanalyse fonctionnelle externe,
lanalyse du cycle de vie permet
didentifier les situations de vie du
produit et lensemble des milieux
extrieurs prsents dans ces situations
de vie.
Les fonctions rpondent alors, soit
une action attendue du produit (fonction de service), soit une contrainte
impose par un milieu extrieur (fonction de contrainte).
Le client final nest sensible quaux
fonctions de service, cest--dire aux
services rendus par le produit alors
que le concepteur du produit devra
respecter nombre de contraintes qui
peuvent tre trs pnalisantes (par
exemple le respect de normes ou
brevets existants) mais ces caractristiques ne sont pas valorisables
auprs du client.

Le produit et ses sous-ensembles

Dans lanalyse fonctionnelle interne,
les fonctions techniques sont dfinies
au sein du produit pour assurer la
ralisation des services que celui-ci
doit rendre.
Elle structure la conception du produit
en diffrents sous-ensembles fonctionnels qui permettent une conception modulaire.
Ceci peut aboutir une certaine
standardisation des composants ou
modes de fabrication et la rutilisation
de fonctions dj matrises par
lentreprise.

Utilisateur
Milieu 1
Support

PRODUIT

Normes
Graphe des interactions
de la mthode APTE
pour dtermination
des fonctions de service
et des fonctions
de contrainte

Milieu 2

Extrieur

Milieu 3

LA DMARCHE DESIGN

Fonctions de contrainte
Fonctions de service

A voir : Normes Afnor : NF X 50-100, Analyse Fonctionnelle - Caractristiques fondamentales - 1996.

NF X 50-151, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle - Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991.
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99

04

DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL

COMMENT GARANTIR LA QUALIT DE LA DMARCHE ?
La qualit perue

La pertinence des validations

Elargir les critres dapprciation

Pour ce faire, lentreprise se doit de

dfinir les besoins, les attentes et/ou
les insatisfactions des clients (ou du
march).

La validation du concept ou de la solution

technique pertinente doit sappuyer
sur les critres prcdents mais galement sur des critres lis lintrt
de lentreprise : cots, marges, savoirfaire internes et/ou externes, modes
de commercialisation et de diffusion,
maintenabilit.

La pertinence qualit des prises de

dcision chaque tape rside dans
lobjectivit du processus et dans la traabilit associe.
Plus les critres retenus pour dfinir
la qualit du produit sont quantifiables
et mesurables et plus la connaissance du client et de ses usages est
grande, meilleure peut tre la matrise
de la prise de dcision.
Pour cela, le diagnostic pourra faire
appel aux comptences des sciences
sociales : psychologie, sociologie,
analyse conomique pour ne pas
ngliger les apprciations du produit
fondes sur le got, les us et coutumes,
les valeurs.
Sur des marchs internationaux, la
prise en compte de ces facteurs doit
pouvoir viter des malentendus voire
des contresens sur la qualit voulue,
dlivre et perue.

La premire tape consiste valider

la qualit perue par le client au travers
dune liste de critres les plus quantifiables possibles.
La limite de cette tape rside dans
la capacit quantifier les diffrents
lments de perception du client,
selon que lon sadresse au clientacheteur ou au client-utilisateur, voire
au client-prescripteur ou financeur.

Pour une bonne pertinence, lentreprise aura recours des tests :

simulations sur maquettes virtuelles,
essais de faisabilit sur maquette,
tests dacceptabilit sur maquettes
de forme et/ou daspect,
tests de fonctionnalit sur maquettes
ergonomiques,
tests de prototypes fonctionnels,
tests sur prototypes industriels.
Lorsque le produit est forte valeur
destime, les maquettes sont prpondrantes. Lorsquil est forte valeur
dusage, les prototypes dominent dans
la dcision.

LA DMARCHE DESIGN

Au-del des aspects techniques et

conomiques, le lancement commercial du produit est la dernire tape
o il est encore possible dagir sur la
qualit de la dmarche de conception.
Celle-ci intgre des tests de produits
en situation de vente ou dusage et
la vrification de la cohrence entre le
produit, son packaging, sa documentation, sa promotion et le systme de
garantie et daprs-vente.

100

Voir
Stratgies et risques pour
un projet design

Voir
Matriser un outil logiciel simple
de gestion de projet

29

Voir
Raliser une analyse fonctionnelle
sur un produit

www.declicdesign.fr

22

98

DVELOPPER UNE DMARCHE DINNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL

ANTICIPER LES VOLUTIONS TECHNOLOGIQUES
Matriser lvolution de ses produits
Les chefs dentreprises doivent matriser
en permanence lvolution de leurs
produits. Un des points-cl est danticiper les volutions de la technologie.
Tout systme technique va dun tat
initial vers des tats futurs.
Sil est possible didentifier des tendances
dvolution de ces systmes cela
permettra danticiper sur leur futur
dveloppement.
Des outils et des mthodologies
existent, la difficult est de matriser
des dmarches souvent peu accessibles des non spcialistes.
Un outil simple issu de la thorie TRIZ*
dcrivant des tendances dvolution
permet de rpondre ces attentes.
Huit lois dvolution ont t postules.
Trois familles de tendances sont dfinies :
les lois statiques : elles rgissent
lorganisation du systme et en
dfinissent sa viabilit et loprationnalit,
les lois cinmatiques : elles sont
relatives lvolution du systme
en dehors des lments techniques et physiques internes.
les lois dynamiques : elles compltent les prcdentes en prenant
en compte les lments internes.

Evolution des performances

dans le temps
RADAR DE POSITIONNEMENT DES 8 LOIS DVOLUTION
Loi 1
Loi 8

Loi 2

Loi 7

Loi 3

Loi 6

Loi 4
Loi 5

Loi 1 :
Loi 2 :
Loi 3 :
Loi 4 :
Loi 5 :
Loi 6 :
Loi 7 :
Loi 8 :

Intgralit des parties

Conductivit nergtique
Coordination des rythmes
Augmentation du niveau
de perfectionnement
Dveloppement ingal des entits
Transition vers le super-systme
Transition vers le micro-niveau
Augmentation de la dynamisation
et du niveau de contrlabilit

Chaque systme connat une volution

de ses performances dans le temps.
Quatre stades dvolution sont
observs : la naissance, lenfance
et le dveloppement du systme, la
maturit et le dclin.
Le plus souvent au cours de sa phase
de dclin, le systme, aprs avoir puis
ses capacits, laisse place un nouveau
systme qui ralise la mme fonction en
utilisant une autre technologie.
Un dcideur doit tre capable de positionner ses produits sur ces indicateurs,
afin de connatre les directions dans
lesquelles voluent les diffrentes technologies et pouvoir choisir le moment
opportun pour les introduire dans ses
produits existants ou nouveaux.

Voir
Les enjeux de dveloppement
dun nouveau produit

42

Voir
Lapproche sensorielle, composante de 122
lanalyse technique et fonctionnelle

* TRIZ est lacronyme russe de la thorie de rsolution des problmes inventifs Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch
A voir : Les lois dvolution de TRIZ pour une nouvelle mthode de veille prospective par F. AMEGLIO,
Master recherche Ingnierie de lInformation, de la Dcision et de la Connaissance, Septembre, 2005.
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LA DMARCHE DESIGN

04

101

05

AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTION

COMMENT ANALYSER LA VALEUR DUN PRODUIT-SERVICE-PROCESSUS ?
Lanalyse de la valeur, une mthode
doptimisation des produits
Dans un contexte concurrentiel, les
entreprises doivent matriser la valeur
de leur produit, la valeur des services
quelles rendent et la valeur des processus quelles mettent en uvre
pour dvelopper leur activit.

Partir des besoins

Besoins

LAnalyse de la Valeur est une mthode

rationnelle doptimisation de ces
dmarches.
Cet outil ne vise pas uniquement
rduire les cots. En effet, la valeur
peut se dfinir par le rapport entre la
ralisation des fonctions et les cots
qui y contribuent :

LA DMARCHE DESIGN
104

Fonctions

Analyse
des cots

Elle permet dintgrer lvolution de

lenvironnement et des technologies
pouvant satisfaire les besoins des
clients.
Une analyse critique de lexistant est
ralise, des outils mthodologiques
proposent de hirarchiser les fonctions ayant une valeur pnalisante
pour le projet.

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Dfintion
des besoins

Analyse
fonctionnelle

Valeur = fonction/cot.
Cette dmarche est une mthode de
comptitivit, organise et crative,
visant la satisfaction du besoin de
lutilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire.

optimiser le rapport
satisfaction des besoins / cots

Solution
technique

Recherche
de solutions

Lanalyse de la valeur,
une mthode pour arbitrer
des dcisions

... organiser les fonctions

autour de la fonction de service
rpondant au besoin principal

Au sein dun groupe de travail, cette

dmarche peut conduire lorganisation de sances de crativit qui permettent la gnration de solutions en
adquation aux besoins du march et
la valeur que le march est capable
daccepter.

Toute la difficult rside dans la diversit des cibles de clientle qui rend
complexe lexpression prcise des
attentes des utilisateurs, attentes qui
ne peuvent tre toutes combles par
un produit ou un service unique.
Cest alors que lanalyse de la valeur
peut permettre de dfinir plusieurs
profils de produits, rpondant chacun
une dominante fonctionnelle.

Dans quel but ?

Fonction
de service

Fonction
contrainte

Fonction
technique

Comment ?

Fonction
contrainte

Fonction
technique

Fonction
technique

LA DMARCHE DESIGN

On peut ainsi observer que certaines

composantes ne sont pas demandes ou que le niveau de ralisation
dune fonction correspond une surqualit par rapport la valeur estime
par le client.
Ou bien encore que celui-ci est prt
payer bien au-del du cot + marge
sur une fonction quil privilgie.

Besoin

A voir : NF X 50-151 : Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991
NF EN 1325-1 : Vocabulaire du Management par la Valeur, de lAnalyse de la Valeur et de lAnalyse Fonctionnelle - 1 :
Analyse de la valeur et Analyse Fonctionnelle - 1996
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105

05

AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTION

COMPTITIVIT, ATTRACTIVIT, PRODUCTIVIT
La dmarche design sinscrit dans
une logique de recherche de gains
pour lentreprise. Le gain final et global
nest que la rsultante dune srie de
gains obtenus sur les diffrents points
dintervention du design.
Cette possibilit daugmenter le profit
de lentreprise dpend de la capacit
dagir sur les trois leviers par lesquels
le design peut apporter de la valeur
au produit :

Comptitivit

plus dattractivit G : une identit forte et sduisante, distincte de

celle des produits concurrents et en
phase avec les tendances du march augmente la probabilit dorientation des clients vers le produit,

B2

A2

A1

C2

B1

A3

C1

C3

B3

plus de productivit G : le design

intgre dans sa mission, la recherche
en conception de solutions qui optimisent la fois le produit et sa fabrication ; par exemple en recherchant
moins de pices, moins de matire,
plu s d e st a nd a rd i sa t i on d e s
lments structurels, moins de
temps de montage, de moindres
cots de logistique ou de maintenance autant de facteurs concourant la rduction du cot de revient.

LA DMARCHE DESIGN

Lefficacit de la dmarche design

dpend de lanalyse qui est faite sur
le produit.
Ce diagnostic est prcieux pour orienter
leffort du design dans le processus
de conception. Comment connatre la
situation du produit par rapport ses
concurrents ?

plus de comptitivit G : le rapport

qualit-prix dun produit peut tre
mieux vendu lorsque la qualit de
celui-ci est mieux perue et que ses
fonctionnalits sont plus apparentes,

Dans ce tableau, qui croise attractivit et

comptitivit, si le produit est en A2
ou en B2, la demande en design sera
oriente sur les lments dattractivit.
Si le produit est en C3 ou B3, la
demande en design sera oriente
vers la recherche de simplification
pour retrouver de la comptitivit.

Cette reprsentation du produit sur

lchiquier stratgique peut tre associe une analyse plus classique des
points forts et des points faibles du produit.

Attractivit

Voir
Comment analyser la valeur
dun produit-service-processus

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104

Voir
Dfinir un cahier des charges
conomique

G Voir Glossaire p.151, 152 et 156

106

Un ncessaire diagnostic

107

AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT TRAVERS SA CONCEPTION

DFINIR UN CAHIER DES CHARGES CONOMIQUE
Un produit bien conu est un produit
qui rpond une double contrainte :
rpondre aux besoins des clients
et utilisateurs sur le march, selon
un rapport fonctions/cots satisfaisant,
constituer pour lentreprise une
source de revenu, de plan de
charge et de marge correspondant
ses besoins de maintien et de
croissance.

Les attentes conomiques

de lentreprise
Cest lintrt du cahier des charges
conomique que de dfinir les attentes
de lentreprise vis vis du produit nouveau quelle souhaite dvelopper, en
termes de profitabilit et de rpartition
de la valeur ajoute.
Lobjectif est dclairer la dcision,
dorienter la conception et les solutions techniques et fonctionnelles
vers les besoins conomiques de
lentreprise correspondant sa stratgie de dveloppement.
Par exemple, le nouveau produit
devra apporter un complment de
charges en utilisant les quipements
et qualifications existantes ou il devra
accompagner la mutation de lentreprise vers plus de services et moins
de production

Main
duvre

Profil conomique
du produit et profil
de lentreprise
A partir de la reprsentation
Chiffre
Achats
du profil dentreprise refldaffaires
t par les produits actuels, il
est possible de mesurer les
carts apports par le projet de
nouveau produit et de mesurer les
besoins conomiques induits : investissements, volume et qualit de main
Investisseduvre, poids de la sous-traitance,
ments
marge ralise
Un cahier des charges conomique
pourra alors tre rdig, exprimant
Deux profils conomiques diffrents
les attentes de lentreprise vis vis du
pour un mme chiffre daffaires :
produit nouveau :
quelle structure de production
et de commercialisation ?
quelle marge brute ?
quelle capacit dautofinancement
incluant les amortissements
de recherche dveloppement ?
quelle marge nette ?
etc.
Il permettra, par la suite, de dfinir
des budgets au service du projet, les
investissements allous aux diffrentes
phases de conception, mise au point,
lancement et de dfinir le temps de
retour conomique ou les besoins de
financement dans la phase de dveloppement (investissements propres,
recherche de capitaux, emprunts,
aides, etc.).

Produit A : un taux de transformation

lev, majoritairement base de main
duvre, des investissements matriels
faibles ou dj amortis.
Produit B : un recours plus important
la sous-traitance et des investissements
plus levs, par exemple dans le domaine
de la conception et du marketing.

Voir
21

Investir dans le design

Voir
91

Formaliser en amont le cahier

des charges marketing

Voir
Comptitivit, attractivit, productivit

106

www.declicdesign.fr

LA DMARCHE DESIGN

05

107

06

EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUIT

LE DESIGN DANS LCONOMIE IMMATRIELLE
Limmatriel est aujourdhui un facteur
cl de succs des conomies dveloppes.
Selon Brigitte Borka de Mozota, cest
toute la valeur cre par lconomie
franaise qui se dmatrialise chaque
jour.
Dans toutes les entreprises quels que
soient les produits et services vendus,
la cration de valeur se fonde de plus
en plus sur des actifs immatriels.

La crativit, premire source de

valeur
Loin dtre un luxe ou un supplment
esthtique, la crativit est la source
de la valeur dun produit. Elle apporte
de la nouveaut, une autre faon de
voir, dimaginer et de concevoir. Elle
apporte aussi de loriginalit, parce
quelle remet en cause des solutions
banalises.

LA DMARCHE DESIGN

Lunivers du design sapparente ainsi

celui de larchitecture, de la scnographie, des arts plastiques, du son
et de limage. Il est un des piliers de
lconomie crative, nouveau facteur de valeur ajoute. Sa force est de
placer les produits dans un univers et
anticiper la vie qui va avec.
Le design apporte une identit et une
personnalit, il dsigne la valeur immatrielle de lobjet et de lentreprise.
Son pouvoir est de les faire basculer
dans le monde de lincomparable.

Limmatriel cre de la valeur

conomique

Lconomie se dplace
vers limmatriel

La valeur dchange des produits

incorpore de plus en plus de capital
immatriel lie la marque, la notorit et limage de lentreprise, mais
aussi la culture de linnovation.

Lconomie est de plus en plus une

conomie de service ; les produits
sont de plus en plus dmatrialiss.

Le design doit veiller identifier,

maintenir et dvelopper les actifs
immatriels de lentreprise dans trois
domaines :
limmatriel technologique :
brevets, dpts de dessins et de
modles,
limmatriel imaginaire :
copyrights et marques.
il sappuie sur la qualit de limmatriel organisationnel : culture de
linnovation, motivation du personnel,
qualit de la relation client.

Dans ce contexte, le design nest

plus seulement cantonn accompagner linnovation technologique et
la recherche-dveloppement.
Son intervention doit toucher
toutes les formes de limmatriel :
invention de nouveaux services,
de nouveaux concepts commerciaux,
dplacement de limage de marque
du produit vers les valeurs socitales,
invention de nouvelles formes dorganisation du travail ou de business model ou encore transfert des solutions
traditionnelles vers la sphre Internet.
Le champ de la dmarche design
slargit jusquaux dimensions managriales et socitales.
Les entreprises qui survivront demain,
sont celles qui encouragent la crativit
daujourdhui.
Maurice I. Zeldman,
Emzee associates

Voir
Connatre la vie des objets

76

Voir
Matriser la proprit de linnovation

138

lire : Le design, une industrie crative dans lconomie de limmatriel par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n31, juin 2008
publi par ARDI Rhne-Alpes/Centre de design.
http://design.ardi-rhonealpes.fr

108

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FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT

EXPLORER DE NOUVEAUX MODLES DE VALEUR
Aujourdhui, y compris dans les secteurs les plus industriels, cest la
capacit dinnovation et dinvestissements immatriels qui est lorigine
de la cration de valeur.
Cela passe, pour lentreprise qui souhaite
dvelopper de nouveaux produits, par le
dveloppement de nouvelles sources de
valeur que sont les ides, les marques,
les services et la communication.

Innover, de lide lorganisation

Pour dvelopper ces valeurs immatrielles, le design doit innover dans les
rponses apportes par lentreprise
aux enjeux de commercialisation et
de production des produits.
en identifiant et valorisant les
ides, formes et procds dposables et brevetables,
en recherchant de nouvelles manires de rpondre aux exigences
des marchs : volutions de la
dmographie, normes environnementales, comportements de
production responsables,
en associant les clients au processus de cration des produits : codesign avec les utilisateurs,
en redfinissant les contours de
lentreprise qui sexonre de plus
en plus des contraintes de temps
et despace pour concevoir, fabriquer et vendre en rseau.

Proposer de nouvelles faons

de crer de la valeur
Le design participe de la redfinition
constante des contours et des activits
de lentreprise.
Son travail sur limage et la communication vhicule par les marques et
les produits doit traduire de nouveaux
modles culturels de gestion de
linnovation :
partenariats industriels et commerciaux plutt que matrise totale
des processus
groupe-projet associant diffrents
mtiers au lieu de bureau de cration
et dtudes amont
valeur globale de lentreprise et
de son image contre valeur intrinsque du produit
etc.
Cela passe par une rflexion sur
lorganisation interne de lentreprise
et sur la recherche doptimisation des
liens entre volutions technologiques
et tendances de la demande*,
ce qui suppose une mobilisation des
ressources humaines, premier facteur
de croissance dans lconomie
immatrielle.

lire : Le design, une industrie crative dans lconomie de limmatriel par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n31, juin 2008
publi par ARDI Rhne-Alpes/Centre de design.

LA DMARCHE DESIGN

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