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PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS ..................................................................... 3
Conceptos Bsicos ....................................................................................................................................... 3
Factores Crticos de xito........................................................................................................................... 6
Oficinas de Proyecto: organizacin y personal ......................................................................................... 8
Estructura Organizativa ............................................................................................................................................. 8
Responsabilidades ................................................................................................................................................... 13
Primus
Consultores Asociados
Seccin
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Subseccin
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Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
INTRODUCCION
1. Objetivo del Manual
El Manual de Administracin de Proyectos del Programa de Reforma Administrativa del Ministerio
de Cultura y Educacin de la Nacin tiene los siguientes objetivos:
Proveer los conceptos bsicos de administracin de proyectos.
Desarrollar una gua que facilite la organizacin, planificacin, conduccin y control de los
proyectos que se ejecuten en las reas administrativas de las jurisdicciones educativas
provinciales.
Facilitar la comunicacin y transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo del
proyecto y los Ministerios provinciales.
2.
Alcance
Respecto de los destinatarios:
El presente documento est dirigido a quienes asuman responsabilidades gerenciales y
ejecutivas, de carcter permanente o eventual, en el Programa de Reforma Administrativa del
Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin y en las Oficinas de Proyectos o
Coordinaciones Provinciales.
Respecto de la categora de proyectos:
Est orientado a proyectos relacionados con reingeniera de procesos y sistemas de
informacin, conforme a la categorizacin establecida por la Asociacin Americana de
Administradores de Proyectos.
Parte
Administracin de Proyectos
Metodologa
Contenido
Conceptos bsicos sobre proyectos y su
administracin.
Descripcin de fases, segmentos y actividades
crticas con indicacin de insumos, productos,
puntos de control y documentacin.
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Seccin
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Subseccin
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Recomendado
Por cada divisin del manual, en sus distintas jerarquas, se desarrolla un tema con la siguiente
organizacin:
Denominacin del
tema: figura en el encabezamiento , debajo de los rubros
Captulo[Fase], Seccin[Segmento] o Subseccin[Actividad], segn corresponda.
La Versin indica el estado de desarrollo y revisin en que se encuentra cada tema. Los posibles
estados son:
Desarrollo: est sujeto a cambios importantes, an no se ha terminado de elaborar el tema.
Liberado: est habilitado para su difusin. El estado Liberado se codifica con un nmero
decimal, comenzando con 1.0. El entero identifica las distintas versiones liberadas con
cambios radicales y el decimal identifica cambios menores dentro de la versin.
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Alcance
a.
b.
c.
d.
e.
f.
3. Desarrollo
a. Proyecto y administracin de proyectos
Se define como proyecto a la agrupacin de una serie de actividades y tareas que se
caracterizan por: a) tener un objetivo especfico a ser completado dentro de determinadas
especificaciones, b) tener fechas de inicio y terminacin definidas, c) desarrollarse dentro de
ciertas restricciones, principalmente presupuestarias y d) consumir una diversidad de recursos
(Ej: mano de obra, equipos, materias primas, etc).
Administracin de proyectos es la planificacin, organizacin, conduccin y control de
recursos especficos asignados por un tiempo definido para alcanzar determinados objetivos y
metas.
b. Funciones primarias
De las cuatro funciones definidas en la administracin de proyectos, dos son crticas: la
planificacin y el control.
Las citadas funciones incluyen los siguientes aspectos:
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Especficos, no generales
Realistas y accesibles
Recursos financieros
Recursos humanos
Equipos
Materiales
Informacin
Tecnologa
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Conocimiento anticipado de cuando los objetivos no podrn ser cumplidos y cuando sern
excedidos
Reestructuracin de la Organizacin
Riesgos e incertidumbres
Cambios en la tecnologa
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Objetivo
Enunciar los factores claves que deben mantenerse controlados para alcanzar el xito del proyecto
2. Alcance
a.
b.
3.
Desarrollo
a. Factores Crticos de xito de un proyecto
Se considera que un proyecto es exitoso cuando se han cumplido los objetivos previstos:
Sin afectar los valores ms nobles de la Organizacin ni los principios morales de sus
miembros
Seleccionar los miembros clave del equipo con probada experiencia en la especialidad en la
que se desempearn
Entregar a los miembros del proyecto especificaciones claras de las actividades a realizar,
los productos que se esperan obtener, el calendario a respetar, los puntos que se
controlarn, las formas de comunicacin y los criterios de calidad: todos deben conocer qu
hay que hacer y las interrelaciones con los distintos miembros del equipo del proyecto
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en dnde se
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Coordinar y mantener una buena relacin con sus Superiores, con los miembros del equipo
y con el personal de la Organizacin destinataria del proyecto.
Evitar el sobre-optimismo
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1. Objetivo
Definir la estructura organizativa que permita administrar eficientemente los proyectos.
2.
Alcance
3.
a.
b.
c.
d.
Desarrollo
a. Oficinas del Proyecto: concepto y alcance.
Las Oficinas de Proyecto, en trminos generales, son las unidades organizativas, permanentes o
eventuales, responsables de la gestin de proyectos.
Los conceptos y guas que se desarrollan en el presente capitulo son aplicables al Programa de
Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin, bajo el concepto
de Oficina Central de Proyectos , y a las Oficinas de Proyectos que se constituyan en las
distintas Jurisdicciones provinciales.
b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes.
Las principales funciones son:
Definir las ideas rectoras de modelos de gestin administrativos eficientes que faciliten y
guen los procesos de transformacin
Asignar y/o financiar recursos humanos y/o tcnicos para el desarrollo de los proyectos de
las Jurisdicciones provinciales
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Equipo de Expertos.
Coordinador General de
Programa de Reforma
Administrativa
Gerentes
Regionales de
Proyectos
Coordinador
Soporte Logstico
Equipo de Expertos
Equipo de
Asistentes de
Gerentes de
Proyectos
Equipo de
Asistentes Tcnicos
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Definir los trminos de referencia de los proyectos conforme a las prioridades que
determine la Alta Conduccin
Integrar las segmentos de los miembros del equipo del proyecto y de stos con la
Organizacin en la que trabajan a fin de alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto
Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo y de stos con la Organizacin en
la que trabajan
Asegurar que todo el trabajo requerido est documentado y distribuido a todos los
miembros claves del equipo del proyecto.
Gerente de Proyectos
Equipo de Especialistas
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Alta Conduccin
Ministerio Provincial
Gerente de Proyectos
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Empleados de la
Organizacin
Empleados de la
Organizacin
Equipo de
Especialistas
Equipo Funcional de Proyecto
Dedicacin Part-Time
Equipo de
Asistentes Tcnicos
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Primus
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Equipo de
Expertos
Coordinador
Soporte Logstico
Equipo de
Asistentes
Tcnicos
Coordinador General de
Programa de Reforma
Administrativa
Equipo de
Asistentes de
Gerentes de
Proyectos
Asesoramiento Tcnico
Nivel Estratgico y Tactico
Seleccin de Proyectos
Seleccin personal clave
Equipo de
Asistentes
Tcnicos
Dedicacin Full-time
Empleados de la
Organizacin
Dedicacin Part-Time
Empleados de la
Organizacin
Alta Direccin
Ministerio Provincial
(o Nivel equivalente)
Estructura Organizativa
Oficina Provincial de Proyectos
Equipo de
Especialistas
Gerente de Proyectos
Supervisin
Asesoramiento Tcnico Gestin Proyecto
Asesoramiento Tcnico
Gerente Regional de
Proyectos
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Responsabilidades
1. Objetivo
Identificar las principales responsabilidades de los participantes del proyecto
2. Alcance
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Alta Conduccin.
Coordinador General del Programa.
Gerentes Regionales de Proyectos.
Coordinador de Soporte Logstico.
Equipos de Asistentes de los Gerentes de Proyectos.
Equipo de Expertos.
Equipo de Asistentes Tcnicos.
Gerentes de Proyectos (Provincia).
Equipo de Especialistas (Provincia).
Equipo Funcional del Proyecto (Provincia).
3. Desarrollo
a. Alta Conduccin
Por Alta Conduccin debe entenderse el responsable mayor de la Organizacin y sus inmediatos
colaboradores en nivel jerrquico, con suficientes atribuciones para tomar decisiones
estratgicas y tcticas.
Las responsabilidades dentro del proyecto pueden ser asumidas por una persona (Ej: Ministro o
Subsecretario) o por un Comit de Seguimiento de Proyectos, que estar integrado por
funcionarios de la jerarqua mencionada y , adicionalmente, por miembros claves de la
Organizacin.
Las principales responsabilidades asignadas a la Alta Conduccin son:
Participar en la seleccin del Gerente de Proyectos y miembros clave del equipo del
proyecto.
Respaldar las conductas de los miembros del equipo del proyecto que sean correctas y
favorezcan el cumplimiento de los objetivo
Facilitar a los miembros del proyecto el acceso a las fuentes de informacin. y a las
distintas reas de la Organizacin donde deban trabajar.
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Disponer de que el equipo de proyecto tenga los recursos bsicos para trabajar
eficientemente.
Asesorar a la Alta Conduccin de las provincias respecto del impacto de los proyectos y
obtencin de fuentes de financiamiento.
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Servir de enlace entre los equipos tcnicos de la Oficina Central de Proyectos y la Oficina
Provincial de Proyectos.
Difundir las pautas desarrolladas por la Oficina Central de Proyectos relacionada con: el
diseo e implantacin de modelos de gestin, especificaciones funcionales de soluciones
informticas, modelos de contratacin y cualquier otra informacin o servicio que colabore
con la realizacin de los objetivo.
e.
Coordinar, dirigir e integrar los equipos de expertos y asistentes tcnicos a cargo, a fin de
brindar un eficiente soporte a los Coordinadores Regionales y Gerentes de Proyectos
Provinciales.
Brindar al equipo de expertos y tcnicos los medios necesarios para que se mantengan
actualizados en sus distintas especialidades.
f. Equipo de Expertos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador de Soporte
Logstico.
Sus principales responsabilidades son:
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Investigar y examinar soluciones maduras existentes en el mercado que puedan soportar los
procesos de reforma de gestin administrativa.
Desarrollar, junto con el Gerente de Proyectos Regional, los trminos de referencia del
proyecto, principalmente respecto de:
Planificar, coordinar y controlar las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del
proyecto con la calidad requerida, en el tiempo asignado y dentro del presupuesto
aprobado.
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Mantener los cambios del proyecto bajo control, anticipando y reduciendo los riesgos.
Resolver los conflictos que se produzcan durante el ciclo de vida del proyecto
Balancear las soluciones tcnicas dentro del tiempo, costo y caractersticas particulares de
la Organizacin destinataria del proyecto
i. Equipo de Especialistas
Son integrantes de la Oficina Provincial de Proyectos y reportan al Gerente de Proyectos.
Sus principales responsabilidades son:
Ejecutar las fases del proyecto y entregar los productos comprometidos en el tiempo y
calidad acordados.
Realizar los informes de avance bajo los trminos determinados por el Gerente de
Proyecto.
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Gerentes de Proyecto
Perfil
1. Objetivo
Proveer una gua para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.
2.
Alcance
a.
b.
c.
3.
Destrezas profesionales.
Habilidades Personales.
Efectividad del Gerente de Proyectos.
Desarrollo
a. Destrezas profesionales
El xito del proyecto depende de la seleccin de un buen Gerente de Proyectos.
La experiencia en gestin de proyectos de magnitud similar o mayor, y el conocimiento de
Organizaciones dedicadas a administrar educacin son condiciones muy importantes al
momento de la seleccin.
Independientemente de las caractersticas mencionadas, las principales destrezas en que debe
calificar son:
Liderazgo
Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes
relativamente desestructurados.
El liderazgo se relaciona con un estilo de Conduccin caracterizado por:
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Identificar las fuentes probables de conflicto y su duracin en las distintas etapas del proyecto.
Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos.
Neutralizar los conflictos no productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana
competencia)
Capacidad en planificacin
Se manifiesta como la habilidad para:
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Procesamiento de informacin
Comunicaciones
Negociacin de recursos
Tcnicas de medicin
Toma de decisiones.
Capacidad en Organizacin
Se sintetiza en la habilidad para entender cmo funciona la Organizacin y cmo se trabaja
con la Organizacin.
Es til poseer conocimientos en diseo organizacional ,
comunicaciones y resolucin de conflictos.
b. Habilidades personales
Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:
Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del
equipo.
Energa y perseverancia.
Versatilidad.
Imaginacin y entusiasmo.
Credibilidad
Experiencia
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Organizacin y disciplina
Credibilidad
Es la imagen que la Organizacin tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad
para tomar decisiones rpidas y correctas en los momentos oportunos. Est basada
normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para
la Alta Conduccin.
Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse nfasis
en mostrar hechos y no slo en tener buenas opiniones.
Es justo y sano otorgar el crdito a otros cuando as corresponde; adems de dar
credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos
colabora con otro proyecto.
Prioridad
El proyecto an cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su
lanzamiento, competir con otros proyectos concurrentes. Por ello debe destacarse la
importancia del xito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organizacin.
Es til estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.
Accesibilidad
Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta
Conduccin y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conduccin.
Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que est realizando,
demostrar que los propsitos son buenos para la Organizacin y no slo para el proyecto; y
ser lgico y prolijo en las presentaciones.
Visibilidad
Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organizacin el proyecto.
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Para ello es til generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta
Conduccin, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que
necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta
Conduccin.
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Liderazgo
1. Objetivo
Brindar una gua prctica y fundamento terico para una efectiva Conduccin de equipos de
trabajo.
2.
Alcance
a.
b.
c.
d.
3. Desarrollo
a. Caractersticas del liderazgo en el Gerente de Proyectos
El liderazgo de un Gerente de Proyectos se manifiesta en la energa personal, el poder, la
influencia y la rapidez para:
Evitar estancamientos.
Comprender que las medidas correctas a tomar pueden variar de una situacin a otra.
Reconocer que los dems poseen valores o actitudes hacia el trabajo distintos: ellos
trabajan por sus propias razones y no por las que impone el Gerente del Proyecto.
No tratar a los desiguales en forma igualitaria: los motivos y la motivacin difieren de uno
a otro.
Comprender los estados de madurez de las personas integrantes del equipo y actuar en
consecuencia.
b. Teora X y Teora Y
(Extractado y adaptado de Management of Organizational Behavior de Paul Hersey y Ken
Blanchard)
Su autor es Douglas McGregor. La Teora X Teora Y establece que las organizaciones
piramidales de toma de decisiones centralizada, est basada en las suposiciones acerca de la
naturaleza y motivacin humana.
La Teora X asume que la mayora de las personas prefiere ser dirigidas, no estn interesadas en
tomar responsabilidades y desean, principalmente, seguridad. Esta creencia est acompaada de
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que las personas se motivan por dinero, beneficios y rigor del castigo. Los Gerentes de
Proyecto que aceptan esta Teora tienden a estructurar, controlar y supervisar muy de cerca a sus
empleados.
La Teora Y asume que las personas no son haraganas o poco confiables por naturaleza.
Propone que las personas pueden ser autnomas y creativas en el trabajo si estn motivadas
adecuadamente. Por lo tanto, es una actividad esencial para la administracin el desarrollar este
potencial de los individuos.
c. Liderazgo situacional
Basndose en la Teora X y Teora Y, el Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard proponen el
Modelo de Liderazgo Situacional que se sintetiza en el siguiente cuadro:
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A
LAS RELACIONES
ESTILO DE LIDERAZGO
PARTICIPAR
VENDER
DELEGAR
DECIR
Hbil
Colaborador
Moderado
- Madurez de los Integrantes del
equipo del proyecto Hbil No
Inhbil
Colaborador
Colaborador
Bajo
Inhbil No
Colaborador
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Comportamiento orientado al trabajo: el lder indica a cada persona sus deberes tanto a
nivel personal como grupal. Este comportamiento incluye decirles a las personas qu
hacer, cmo hacerlo, dnde hacerlo y quin debe hacerlo. Se caracteriza por la
comunicacin en un solo sentido.
El Gerente de Proyectos en su papel de lder debe estar interesado tanto en los resultados finales
como en las personas, adaptndose a las diferentes situaciones o problemas que deba enfrentar.
Estilo Vender: se caracteriza por una fuerte orientacin tanto hacia el trabajo como hacia
las relaciones. Proporciona gua. Las acciones y determinaciones del lder exhiben un alto
nivel de comportamiento orientado al trabajo que vara de medio a alto. Al mismo tiempo
el lder proporciona explicaciones y oportunidades de clarificacin.
El Gerente de Proyectos:
Establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus
propias ideas.
Define el papel para cada integrante del equipo.
Deja que cada uno determine como hacerlas.
Asigna trabajos de mediana y larga duracin y los supervisa frecuentemente.
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El Gerente de Proyectos:
Negocia los objetivos, alentando a los integrantes del equipo a que expongan sus ideas
Define el papel para cada integrante del equipo.
Asigna trabajos de larga duracin y est a disposicin del equipo para cuando necesiten ayuda.
Ocasionalmente interviene para ver como progresa el trabajo.
Los integrantes del equipo deducen que trabajos deben hacer y cmo hacerlos.
Los trabajadores establecen sus objetivos dentro del marco establecido por el Gerente de Proyectos.
El equipo identifica los trabajos que deben hacerse, deciden los mtodos para hacerlos y establecen
los papeles que cada uno jugarn.
El equipo se autodirige y peridicamente es controlado por el Gerente del Proyecto
M1-Inhbil No Colaborador
M4-Hbil Colaborador.
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Versin
Recomendado
PROYECTO:
FECHA:
EMPLEADO:
TIEMPO REMANENTE:
EVALUADOR:
TOMA DE DECISIONES:
Llega
a
buenas Usualmente genera buenas Ocasionalmente llega a Necesita asistencia tcnica
conclusiones en forma rpida conclusiones
buenas conclusiones
Usualmente
sus
conclusiones son incorrectas
COMUNICACIONES:
constantes
ACTITUD:
Siempre demuestra inters Demuestra inters la mayor No demuestra inters por el Demuestra inters en otras Descuida su trabajo
por su trabajo
parte del tiempo
trabajo
segmentos
COOPERACION
Fomenta el trabajo en Trabaja bien con otros Usualmente trabaja bien Tiene dificultad
equipo
hasta que el trabajo se ha con otros
colaborar con otros
completado
HABITOS DE TRABAJO
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Est
comprometido
proyecto.
siempre Frecuentemente
con
el comprometido
con
proyecto.
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Versin
Recomendado
ADAPTABILIDAD
Rpidamente se adapta a Usualmente se adapta a Necesita asistencia para Necesita instrucciones No se adapta a nuevas
nuevas situaciones
nuevas situaciones
adaptarse
detalladas y seguimiento.
situaciones
entrega Usualmente los trabajos Usualmente falta completar Debe tener seguimiento
entregados son completo el trabajado.
para que complete los
pero no han sido revisados en
trabajos.
forma completa.
CONOCIMIENTOS TCNICOS
Alto nivel, es autnomo
Muy
buen
nivel, Tiene independencia pero Necesita asistencia
ocasionalmente consulta a necesita siempre que alguien
otros
lo ubique
No puede realizar el
trabajo, ni an con gua.
OBSERVACIONES:
EVALUADOR
Apellido y nombre
EMPLEADO
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Firma
firma
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Versin
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Toma de decisiones
1. Objetivo
Proveer conceptos y guas prcticas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la
administracin de proyectos.
2. Alcance
a.
b.
c.
d.
Definicin
La toma de decisiones en el proyecto
Incertidumbre
El proceso de toma de decisiones
3. DESARROLLO
a. Definicin
La toma de decisiones es un juicio, que se efecta entre dos o ms alternativas, probablemente
todas ellas vlidas, que genera en el decisor un estado de incertidumbre que debe controlar.
b. La toma de decisiones en el proyecto
La totalidad de las actividades a desarrollar en un proyecto implican una toma de decisin. Sin
importar cuan fundamentales sean virtualmente, todas las decisiones se toman respondiendo a
las siguientes preguntas:
Siendo la misin del equipo tomar decisiones que conduzcan hacia el logro de los objetivos en
la forma ms eficaz y eficiente posible, deben distinguirse con claridad que se presentan para
tomarlas. Segn Russell L. Ackoff, estas oportunidades se dan siempre bajo las siguientes
circunstancias:
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Recomendado
4. Los problemas se exponen como restricciones internas o externas, por la misma persona
que debe tomar la decisin o por otras sobre las que va a recaer esta decisin.
5. Se analizan las posibles soluciones que se produciran por la combinacin de la eleccin y
las variables no controlables que influyen
c.
Incertidumbre
El hecho que una decisin sea correcta o no, depende de la relativa estabilidad del entorno
dentro del cual se haya tomado.
Los cambios inesperados en el entorno generan lo que llamamos incertidumbre.
En virtud de sta afirmacin, se infiere que las decisiones pueden tomarse dentro de un marco
que va de la absoluta certeza hasta la absoluta incertidumbre, siendo estos dos polos,
situaciones extremas, que raramente se presenten en la realidad.
Lo cotidiano, lo normal, es que las decisiones se tomen con relativa certeza, basadas en
informacin parcial.
La certeza relativa , a su vez, se divide en riesgo e incertidumbre especfica.
En situaciones de riesgo, se dispone de suficientes datos para utilizar distribuciones
matemticas con el objeto de asignar probabilidades para las soluciones alternativas. Estas
tcnicas cuantitativas requieren, sin embargo, gran volumen de informacin, haciendo de la
recoleccin de datos una tarea monumental.
La incertidumbre especfica cubre un rango en el que los datos no son suficientes para
elaborar un modelo matemtico, permitiendo slo estimaciones subjetivas. En este caso la
experiencia de la persona tiene un rol preponderante.
Sobre la base de una serie de estudios, Adams y Martin sealan diez factores para analizar la
incertidumbre de un proyecto:
1. Nmero de alternativas percibidas como posibles.
2. Organizacin de la informacin disponible.
3. Grado de conocimiento del tema
4. Diversidad de propuestas recibidas
5. Tiempo que queda antes que suceda un evento
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Recomendado
Anlisis de problemas:
El anlisis de problemas es la primera parte del proceso K T. La metodologa al empezar
con un anlisis detallado del problema coincide con el axioma: Si identifica correctamente
y comprende el problema, ya est a mitad de camino de la solucin.
El analista deber comenzar con un estndar de desempeo contra el que se mide el
progreso. Las desviaciones respecto del estndar se utilizan para identificar el problema
que debe ser analizado.
Se seala la variacin y se la describe en detalle.
Luego se destaca lo que fue afectado y lo que no lo fue
Posteriormente se identifica la caracterstica o condicin que produjo el efecto no deseado.
Finalmente, se buscan las causas ms probables comparndolas con la especificacin del
problema.
Los pasos, entonces son los siguientes:
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Recomendado
1. Fijar objetivos
2. Establecer prioridades de objetivos
3. Desarrollar soluciones alternativas
4. Evaluar alternativas
5. Hacer una eleccin tentativa
6. Probar los aspectos adversos
7. Planear contra la adversidad
Primus
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Recomendado
5. Determinar probabilidades
6. Prevenir las causas
7. Fijar un plan para el problema principal
8. Establecer controles
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Recomendado
Manejo de Conflictos
1. Objetivo
Identificar los conflictos ms probables durante el ciclo de vida del proyecto.
Proveer guas de accin para resolverlos.
2. Alcance
3.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Conceptos
Tipos usuales de conflictos
Causas de los conflictos.
Efectos positivos de los conflictos.
Efectos negativos de los conflictos.
Mtodos y estilos de resolucin.
Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann
Recomendaciones generales
Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin
Desarrollo
a. Conceptos
Los conflictos derivan del desacuerdo entre los individuos y es inevitable en los entornos en que
participen personas. Segn L. Ackoff Una parte est en conflicto con la otra si la accin de la
primera parte tiene un efecto en el resultado de la accin de la segunda.
El conflicto requiere que algo est comprometido. As, si la accin de una parte reduce las
oportunidades de la otra de ganar esa contingencia, entonces el conflicto aumenta.
En la escuela tradicional el conflicto se consideraba una situacin negativa causada por
personas que ocasionan problemas, por lo tanto son situaciones que deben evitarse. En la
escuela contempornea el conflicto se asume como inevitable y si es manejado adecuadamente
puede producir resultados positivos.
En la administracin de proyectos, prevalece la visin contempornea, aunque dentro de esta
lnea de pensamiento el conflicto puede ser visto como positivo o negativo. Es positivo cuando
ayuda a resolver problemas para alcanzar el objetivo y es negativo cuando an resolvindolo no
mejora la situacin inicial.
b.
Las prioridades: distintas opiniones sobre la secuencia de actividades para lograr los
objetivos del proyecto.
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Versin
Recomendado
La personas involucradas.
Conflictos en las
prioridades
Conflictos en los
procedimientos
administrativos
Conflictos en el
calendario
Conflictos en la
asignacin del
personal
Conflictos en las
opiniones
tcnicas
Conflictos de
personalidades
Conflictos en los
costos
Formacin del
proyecto
Durante el proyecto
En las ltimas
etapas del proyecto
Hans J. Thamhain y David L. Wilemon , Conflict Management in Project Life Cycles, Sloan Management Review.
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d.
e.
Fecha
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Versin
Recomendado
Ofrece desafos para encontrar nuevas soluciones: brinda a los participantes del
proyecto nuevas oportunidades para resolver en forma conjunta los problemas. Esto se
produce porque los grupos toman posiciones ante el conflicto que puede servir de estmulo
para revelar nuevos hechos e informacin.
Puede causar prdida de estatus o de poder: puede colocar a una de las partes en
posicin de perdedor, pero paradjicamente el ganador tambin puede perder ya que se
puede comprometer el xito del proyecto.
Establecer los procedimientos de resolucin de los casos ms comunes que deberan estar
formalizados y comunicados fehacientemente a los miembros del equipo del proyecto y
participantes de la Organizacin donde se trabaja.
Los estilos dependern de varias circunstancias como la personalidad y experiencia del Gerente
del Proyecto y las relaciones jerrquicas de las personas que estn involucradas en el conflictos.
Inclusive durante una reunin, las partes podrn utilizar distintos estilos. Cada Gerente de
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Recomendado
Acuerdo o regateo: se llega a una situacin satisfactoria para ambas partes, se caracteriza
por el estilo toma y deja.
Retractacin o retirada: se deja pasar el momento de crisis hasta que la situacin mejore.
Se utiliza tambin para ganar tiempo o como mtodo estratgico en perodos ms largos.
La retractacin es una forma pasiva de resolver los conflictos. No obstante, es el mtodo
menos aconsejable y es el menos utilizado.
Que todas las partes busquen una solucin que cumpla con los objetivos de todos
Que todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las opiniones y sentimientos
Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso para llegar a un acuerdo
, pero no en imponer su contenido.
Cuando las dos partes tienen una actitud favorable para resolver problemas, se llega a un
acuerdo. Cuando las dos partes tiene actitudes de forzar, suavizar o retractar se producen
estancamientos.
La persona que utiliza la modalidad comprometer es vencida por la que utiliza la modalidad
confrontar o forzar, pero llega a un acuerdo con las modalidades comprometer, suavizar o
retractar.
Suavizar prevalece sobre retractar y cede ante confrontar, forzar y comprometer.
Retractar cede ante cualquier otra modalidad de resolucin y produce estancamiento con otro
que comparte la misma modalidad.
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Versin
Recomendado
conflictos en trminos del inters en los puntos de vista propios o en el de los dems.
Utilice comprometer:
Utilice suavizar:
Utilice retractar:
Utilice confrontar:
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Recomendado
Utilice forzar:
h.
Recomendaciones generales
Una vez que se ha producido el conflicto se sugiere que al Gerente de Proyectos:
Generar el clima apropiado para las reuniones: debe establecerse la buena voluntad de las
personas en conflicto y de quin oficia de rbitro para llegar a alguna solucin.
Analizar los puntos de vista de cada parte (como se ve cada parte a s misma y respecto de
los dems y cmo entienden que los dems lo ven)
Realizar un seguimiento.
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Fecha
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Versin
Recomendado
Construir un clima de confianza donde se piensen que de las reuniones debe salir la
solucin.
Educar a las partes para que traten de interpretar el punto de vista del otro.
Tener la buena voluntad de decir lo que est incorrecto sin daar al otro.
Sugerencia
En la fase de formacin del proyecto debe definirse claramente los planes y
lograr un acuerdo con las partes que potencialmente puedan estar en
conflicto.
Durante el desarrollo monitorear el progreso y comunicar los resultados
que puedan afectar a las partes o generar inquietud. Realizar pronsticos.
Conflicto de roles
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Conflicto
Prdida de la definicin del
equipo y su estructura
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Versin
Recomendado
Sugerencia
responsabilidades por escrito minimizan los problemas de competencia.
La participacin de Alta Conduccin en las reuniones de equipo refuerzan
la importancia del equipo del proyecto. Es conveniente que estas reuniones
se repasen los trabajos, roles y responsabilidades compartidas para obtener
un servicio o producto.
Credibilidad en el Gerente de
Proyecto o lder
Problemas de comunicaciones El Gerente de Proyectos o lder de grupo debe dedicar una importante
porcin de su tiempo a mantener comunicaciones efectivas con los
miembros del equipo, a fin de conocer sus necesidades e inquietudes. Otra
herramienta es mantener sesiones peridicas con los miembros
individuales. Debe ponerse nfasis en las estrategias de comunicacin
orales y escritas.
Disminucin del apoyo de la
Alta Conduccin
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Una vez que la Alta Conduccin da el apoyo inicial para el lanzamiento del
proyecto, el Gerente de Proyectos debe establecer claramente los recursos
que necesita para trabajar eficientemente y luego mantenerla informada del
avance del proyecto, hacindola participar, incluso, de las reuniones de
revisin. La relacin Alta Conduccin-Oficina de Proyectos debe ser
fluida y efectiva, ya que es crtica para mantener la visibilidad y prioridad
del proyecto.
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Captulo
TECNICAS DE
PROGRAMACION
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Versin
Recomendado
Tcnicas de programacin
1. Objetivo
Identificar las tcnicas ms usadas para facilitarla programacin y seguimiento de proyectos.
Proveer una gua para seleccionar el software de programacin y control de proyectos.
2. Alcance
a.
b.
3.
Desarrollo
a. Tcnicas de programacin y control de proyecto
Las tcnicas de programacin ms utilizadas son: PERT (Tcnica para evaluacin y seguimiento
de programas), CPM (Programacin por camino crtico) y GANTT (Tcnica de programacin
de barras).
Se recomienda el uso de tcnicas de programacin y control de proyectos porque:
Identifica las tareas, cuya terminacin en las fechas previstas son crticas para que el
proyecto finalice en trmino.
Aunque con las herramientas de software disponibles los proyectos se pueden representar con
diferentes tcnicas, es recomendable que los aquellos que son extensos se programen y
expongan utilizando los diagramas de redes del PERT/CPM
Si bien los diagramas GANTT son fciles de graficar tienen la dificultad de no mostrar en forma
rpida y sencilla interdependencia entre las tareas.
Las tcnicas PERT/CPM se utilizarn en forma indistinta aunque sus diferencias ms
importantes son:
Evento se define como el comienzo o terminacin de una o un grupo de tareas, y actividad como el trabajo necesario
para transitar desde un punto del proyecto (evento) a otro.
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Captulo
TECNICAS DE
PROGRAMACION
b.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Nivel 1: software para proyectos simples de fcil uso y con salidas sencillas. Provee
limitado anlisis de datos. No proveen reclculo automtico ante determinados cambios,
que impiden guardar la imagen original del proyecto y compararlo con posteriores
versiones producto de ajustes.
Nivel 2: software para proyectos simples con ayuda para planificar, supervisar y reportar
los proyectos. Provee un anlisis comprensivo del proyecto, reportes de progresos y planes
de revisin basados en la performance actual. Este tipo de software est diseado para
brindar soporte ms all del estadio de planificacin y provee herramientas de control
semiautomticas.
Test utilizado por The National Software Testing Laboratories of Conshohoken de Pensylvania para
softwares de administracin de proyectos.
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comparar
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Captulo
TECNICAS DE
PROGRAMACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Control de costos: que acepte presupuestos de mano de obra, materiales y otros insumos
por actividad, por grupo de actividades o para todo el proyecto. Debe contabilizar los
costos presupuestados y sumarizar los costos reales, permitiendo su comparacin y
seguimiento mediante la emisin de reportes.
Calendario: manejo de calendario por todo el proyecto, por recurso o por grupo de
actividades. Las actividades podrn ingresarse y exponerse en distintas unidades de medida
de tiempo.
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DOCUMENTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Documentacin
Conceptos Bsicos
1. Objetivo
Entender el propsito y conceptos bsicos de la documentacin, la forma de generarla,
distribuirla y ordenarla.
2. Alcance
a.
b.
c.
Beneficios de la documentacin
Guas de accin
Tipos de documentos
3. Desarrollo
a. Beneficios de la documentacin
Facilita la comunicacin entre los distintos participantes del proyecto.
Favorece la calidad del trabajo al permitir que el equipo del proyecto y quienes lo
supervisan dispongan de una base para comentar problemas en particular.
Permite el anlisis de las distintas etapas del proyecto y el registro de los hitos ms
importantes (bitcora).
b. Guas de accin
Todos los aspectos importantes del proyecto debern documentarse minuciosamente. Por
oposicin, deber evitarse la documentacin de asuntos a los que nunca se har referencia.
Los datos mnimos que todo documento debe contener son: cdigo del proyecto, cdigo del
documento , nmero correlativo dentro del cdigo del documento, fecha de confeccin,
autor y destinatario.
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Captulo
DOCUMENTACION
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Versin
Recomendado
generar subproyectos por cada una de las siguientes reas: a) Normas legales; b) Sistemas
informticos y Comunicaciones y c) Organizacin y procedimientos administrativos.
c. Tipos de documento
Segn el destinatario:
Documentacin orientada al Equipo del Proyecto: est conformada generalmente por los papeles de
trabajo que respaldan la actividad realizada por los miembros del equipo del proyecto con
responsabilidades de ejecucin.
Documentacin orientada a la Alta Conduccin: est conformada por informes ejecutivos que
relatan el estado de avance del proyecto o aspectos muy relevantes.
Documentacin orientada a los Usuarios: esta constituida por documentos relacionados a segmentos
realizadas por y para los usuarios (Ej: entrenamientos) y manuales o instructivos.
Documentacin orientada a los Gerentes de Proyecto: est constituida por documentacin
relacionada al control de gestin del proyecto y administracin de recursos.
Segn el uso:
Documentacin de Gestin del Proyecto: est relacionada con la planificacin y seguimiento de los
planes de trabajo, los informes de progreso y la documentacin relevante de las segmentos que han
sido consignadas como hitos del proyecto.
Documentacin Tcnica: se refiere a la que se producen los especialistas durante el ciclo de vida del
proyecto durante las etapas de planificacin, relevamiento, anlisis, diseo y conversin.
Documentacin administrativa: es la que se genera por la administracin de los recursos y por
necesidades de comunicacin de temas diversos (ej.: Memos) que no pueden ser catalogados en
algunos de la anteriores categoras.
Documentacin de recursos: se refiere a la documentacin que se genera como consecuencia de la
contratacin y afectacin de los recursos destinados al proyecto.
Documentacin relacionada con los antecedentes de la Organizacin: comprende el esquema
normativo, las polticas, los manuales de funciones, los manuales de procedimientos, los
organigramas, los antecedentes de proyectos similares anteriores y cualquier otra informacin
producida por la Organizacin que pueda ser til al proyecto.
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DOCUMENTACION
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Versin
Recomendado
Codificacin
1. Objetivo
Establecer el criterio de indexacin y archivo de la documentacin del proyecto.
2. Alcance
a.
b.
Criterios de codificacin
Criterios de archivo
3. Desarrollo
a. Criterios de codificacin:
Cdigo del Proyecto: JJ-PPPPPP-SS
, dnde JJ
PPPPPP
del
proyecto
Ej: PSL
que
se pueden o no desprender otros subproyectos.
Cdigo de Documento : TTT-ZZ-XXX
, dnde TTT
es un cdigo alfanumrico que identifica el tipo de
documentacin.
Se utilizar la siguiente nomenclatura:
GPR Documentacin de Gestin de
Proyecto
TEC - Documentacin Tcnica
ADM - Documentacin Administrativa
REC - Documentacin de los Recursos
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Captulo
DOCUMENTACION
Fecha
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Versin
Recomendado
secuencia
correlativa dentro de cada familia de
documento
b.
Criterios de Archivo
Se generarn dos carpetas por cada proyecto: una con mayor detalle en la Oficina de
Proyectos de la Organizacin bajo reforma y otra con la informacin de la gestin del
proyecto, ubicada en la Oficina Central de Proyectos.
Cada carpeta estar compuesta por: un ndice general, secciones por cada tipo de
documentacin identificadas mediante separadores y subsecciones por cada familia de
documentos.
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Captulo
DOCUMENTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Carpeta de Proyecto
1. Objetivo
Describir una estructura tipo de carpeta de proyecto.
2. Alcance
Modelo de carpeta de proyectos.
3. Desarrollo
Modelo de carpeta de proyectos
El modelo representa un ejemplo que variar respecto de la documentacin contenida de acuerdo a la
dimensin , naturaleza y complejidad del proyecto.
Seccin
Subseccin
Cartula
Indice
General
Documentacin de Gestin del Proyecto
Trminos de Referencia del Proyecto
Planes y programas de trabajo (estimados y ejecutados)
Informes de Avance
Actas de aceptacin de servicios
Verificaciones de calidad
Controles de Cambio
Reporte de conflictos
Seguimiento de Costos
Cdigo
JJ-PPPPPP-SS
Documentacin Tcnica
Fase Planificacin
Fase Diseo de soluciones
Fase Implementacin
Documentacin de los Recursos
Recursos Humanos
Equipamiento
Alquileres
Insumos
Documentacin Administrativa
TEC-0000
TEC-0100
TEC-0200
TEC-0300
REC-0000
REC-0100
REC-0200
REC-0300
REC-0400
ADM-0000
Antecedentes de la Organizacin
ANT-0000
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GPR-0000
GPR-0100
GPR-0200
GPR-0300
GPR-0400
GPR-0500
GPR-0600
GPR-0700
GPR-0800
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Versin
Recomendado
Estimacin de tiempo
1. Objetivo
Establecer una gua de accin para calcular los tiempos de los ciclos de vida del proyecto.
2. Alcance
a.
b.
c.
d.
Introduccin
Guas de accin.
La Tcnica Delphi
Bitcoras y curvas de aprendizaje
3. Desarrollo
a. Introduccin
Uno de los puntos ms dbiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de
tiempo por estimaciones errneas.
Las principales causas son:
b.
Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son
intercambiables. Por esto, la respuesta ms frecuente ante los atrasos es colocar ms gente,
lo que generalmente provoca ms costos y ms retrasos.
La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del
trabajo real
Guas de accin:
Generar un manual de estimaciones que permita ir recopilando la experiencia de proyectos
y actividades similares.
Por cada actividad de la que exista un mtodo definido se deber especificar la clase de
estimacin, el mtodo recomendado y el margen de seguridad.
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Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Existen bsicamente tres tipos de estimaciones de acuerdo al ciclo de vida del proyecto5:
Los tiempos totales insumidos en mano de obra directa durante el ciclo de vida de un
proyecto, estadsticamente se distribuyen de la siguiente manera 6:
Conceptualizacin y sensibilizacin
Definicin de proyectos y asignacin de prioridades
Planificacin detallada
Diseos
Implementaciones
Ajustes post-implementacin
5 %
10 %
15 %
20 %
40 %
10 %
Las personas y los meses son tems intercambiables (ms personas menos meses, menos
personas ms meses) exclusivamente cuando un trabajo puede ser repartido entre varias
personas sin necesidad de comunicacin entre ellos.
Fundamento:
Cuando un trabajo no puede ser repartido porque posee actividades secuenciales la aplicacin de ms
personas (un esfuerzo mayor) no produce efecto alguno en el cronograma (ms progreso)
En los trabajos que pueden ser repartidos entre varias personas pero requieren comunicacin entre las
actividades, debe adicionarse al trabajo propiamente dicho el esfuerzo de la comunicacin.
5 Los mrgenes de seguridad que se mencionan surgen de estadsticas citadas en Project Management de Harold
Kerzner, pg.722
6
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Versin
Recomendado
Ante la necesidad de reducir los tiempos, y siempre considerando los riesgos que implican,
se verificarn las siguientes alternativas:
Para las actividades crticas de las que no existan experiencias o registros histricos
,cualquiera sea el mtodo de estimacin utilizado, el mtodo de clculo parte de considerar:
Te
a 4m b
6
F. S. Hiller y G. J. Lieberman, Introduction to Operations Research (San Francisco: Holden-Day, 1967), p. 229.
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Donde,
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Recomendado
Para calcular la probabilidad del tiempo total para terminar, si la herramienta de software
no lo calcula, se seguir el siguiente procedimiento:
te
ba
6
Donde,
a, es el tiempo optimista
b, es el tiempo pesimista.
Ejemplo: si a=2 y b=4, la desviacin estndar de la
actividad es igual a 0,33
total
2
2
2
actividad
1 actividad2 actividad n
Ejemplo: si la actividad uno tiene una desviacin estndar de 0.33 y la dos de 1 y la tres
de 0.67, la desviacin estndar total ser de 1.25 das para una probabilidad del 68% de
cumplimiento.
As para calcular una probabilidad de ocurrencia del 95% debe multiplicarse la
desviacin estndar por 2 y resultar 2.5 das y para una probabilidad del 99% debe
multiplicarse la desviacin estndar por 3 y resultar 3.75 das.
c. La Tcnica Delphi
La tcnica Delphi es un procedimiento sistemtico para llegar a un acuerdo sobre un tema en
particular (en este caso estimacin del tiempo de una actividad o su costo) en base a las
opiniones de expertos. Fue originalmente diseado por la Rand Corporation.
El procedimiento consiste en realizar cuatro ruedas de opiniones con sucesivos refinamientos a
la estimacin de la pregunta realizada:
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Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
En la segunda rueda, previo a mostrarles los extremos y promedio de la primer rueda, se les
solicita una segunda estimacin sin previa discusin. Los resultados se ordenan de mayor a
menor y se identifican los extremos y el promedio. En este momento se compara con los
resultados de la primer rueda y se les pregunta annimamente a las personas que estn en
los extremos por qu sus respuestas estn fuera del rango.
La cuarta rueda se toma luego de que cada persona ha recibido los comentarios de la tercer
rueda. Se determina como resultado el promedio de la cuarta rueda.
La curva de aprendizaje es aplicable a tareas que sean repetitivas dentro del proyecto y
segn esta teora, a medida que una persona o grupo de trabajo duplica su produccin , se
produce un ahorro entre el 10% y 30% del tiempo directo insumido en la actividad.
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Captulo
CODIGO DE ETICA
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Cdigo de Etica
1. Objetivo
Establecer las normas ticas que deben orientar el trabajo de los integrantes del equipo del proyecto,
en sus distintas responsabilidades, a fin de obtener y mantener el nivel profesional y confianza
requerido por sus empleadores, funcionarios.
2. Alcance
a.
b.
c.
3. Desarrollo
a. Respecto de la conducta personal y profesional
Aceptar la responsabilidad de sus acciones.
Obedecer las normas profesionales y ticas emitidas por los Colegios o Asociaciones
profesionales a las que pertenezcan.
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Captulo
CODIGO DE ETICA
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Asistir a los miembros del equipo, colegas y compaeros de trabajo en sus necesidades de
desempeo profesional.
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Captulo
INTRODUCCION
Fecha
20/05/98
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Recomendado
PARTE II METODOLOGA
Introduccin
1. Objetivo
Explicar conceptualmente la metodologa propuesta para la administracin de proyectos.
Formular el enfoque de desarrollo de cada fase, segmento y actividad.
2. Propsito de la metodologa
La adherencia a una metodologa provee una gua sistemtica de accin que orienta a los
participantes del proyecto respecto del alcance y orden sugerido en que deben realizarse las
actividades para alcanzar el fin propuesto.
Los principales beneficios son:
Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo al aportar claridad respecto de qu
actividades son conducentes a lograr el objetivo planteado, en qu orden es conveniente que se
realicen, con qu otros trabajos estn relacionados, quines son los principales responsables, qu
productos deben obtenerse, qu insumos pueden utilizarse y, en algunos casos, el modo en que
pueden ejecutarse (Ej: tcnicas, herramientas, etc).
Proveer una lista de control (check-list) que facilite la verificacin de no haber omitido pasos
esenciales.
Proveer los puntos de control (chekpoint) que permitan medir en forma objetiva el progreso del
proyecto, a fin de erradicar la perniciosa costumbre de determinar los avances por porcentajes
que, generalmente, responden a sensaciones o intenciones de mostrar logros que no responden
a la realidad.
Proveer medidas vlidas de rendimiento.
Ahorrar tiempo
Utilizar en forma eficiente las herramientas y tcnicas disponibles en el mercado.
Facilitar la determinacin de los roles y responsabilidades de los participantes.
Facilitar la reproduccin para situaciones similares.
Agilizar los procesos de capacitacin de los miembros del equipo.
3. Enfoque del desarrollo
Es dable aclarar que no existe una convencin respecto de la cantidad y denominacin de las fases o
etapas que comprende el ciclo de vida de un proyecto. En general, y siguiendo las definiciones de
Cleland y King, se verifican en cualquier proyecto los siguientes estados de madurez: concepcin (la
idea), planificacin, diseo, desarrollo o produccin y conversin o transformacin.
El orden de las fases transcurre desde el mximo nivel de abstraccin hasta el mnimo nivel de
concrecin. As es como tambin cada fase es en s misma un proyecto, ya que se requiere que se
planifique, disee y ejecute.
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Captulo
INTRODUCCION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
En cada proyecto se analizar el punto de partida y los antecedentes que estn disponibles a fin de
plantear qu actividades son necesarias realizar. No es imperativo que se transiten todas las
actividades y s es conveniente que al principio de cada fase se repitan las actividades de
Organizacin a fin de verificar qu se ha hecho y con qu calidad. As cuando del anlisis de los
antecedentes que deberan estar disponibles por estar comprendidos en una fase anterior, se advierta
que no existen o estn incompletos o fueron mal ejecutados, se volvern a reiterar en la presente
etapa sin necesidad de repetir en forma completa la fase anterior.
En el caso particular del presente desarrollo, est orientado a la gestin de proyectos relacionados
con transformaciones en los sistemas de gestin administrativos que, a su vez contienen proyectos
informticos, reingeniera de procesos y reorganizaciones estructurales, principalmente.
Se ha omitido en el desarrollo de la metodologa la fase que produce el Modelo de Gestin estndar
que sirve como base para constatar las realidades provinciales y orientar las transformaciones. El
Esquema del Proyecto se ha divido en fases, segmentos y actividades.
La metodologa plantea jerarquas de fases, segmentos y actividades.
Las fases identifican los principales momentos o etapas del ciclo de vida del proyecto. Tiene
productos determinados y cada una puede ser desarrollada como un proyecto en s mismo.
Las fases se han subdivido en segmentos que son grupos de actividades que por analoga o
conveniencia se tratan en forma conjunta y que, generalmente, su terminacin habilita para la
continuidad de otro segmento.
Los segmentos estn subdivididos en actividades. Las actividades identifican los esfuerzos
operativos que deben producir a su terminacin resultados concretos.
Por cada fase se describen: objetivo, segmentos comprendidos, enfoque de desarrollo, productos
principales y puntos de control.
Por cada segmento se describen: objetivo del segmento, actividades comprendidas, productos
principales y puntos de control.
Por cada actividad se describen: objetivo , tareas comprendidas, desarrollo, insumos, productos,
documentacin y herramientas. Eventualmente, se citan ejemplos.
Primus
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Primus
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-
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
I.a.3.
Identificacin
de Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
Globales
I.b.3.
Definicin de
los Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
elaboracin de
los Trminos
de Referencia
I.b.1.
Organizacin
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
Compendio
-----------------Fecha
20/05/98
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Recomendado
I. Planificacin
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Entender los objetivos estratgicos de la Organizacin e identificar los Factores Crticos de
xito de un modelo de gestin eficiente.
Reconocer la realidad del modelo de gestin vigente e identificar las necesidades vitales de
cambio para alcanzar los objetivos de desarrollo.
Desarrollar la visin del nuevo modelo de gestin en su mximo nivel de abstraccin- y
aproximar el esfuerzo que su concrecin implica.
Definir y priorizar los proyectos que permitan concretar la visin declarada por la Alta
Conduccin.
Obtener el respaldo y compromiso de la Alta Conduccin para implantar lo planificado.
2. Segmentos
I.a. Sensibilizacin
I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades.
3. Enfoque del desarrollo
La presente fase est orientada al horizonte estratgico: los proyectos que en los prximos 2 a 4 aos
permitirn hacer realidad el nuevo modelo de gestin., conforme a la visin de la Alta Conduccin.
Durante esta etapa:
Se evaluar el modelo de gestin vigente a fin de reconocer los puntos fuertes y dbiles, que
permitan determinar las oportunidades de mejora que sustenten un cambio del modelo de
gestin.
Se desarrollar la visin del modelo de gestin que permita cumplir con los objetivos
estratgicos planteados por la Alta Conduccin.
Se definirn los proyectos con sus respectivas prioridades.
Se obtendr la aprobacin y patrocinio de la Alta Conduccin respecto del plan integral que
habilitar el comienzo de la fase de Diseo de Soluciones.
El uso de una metodologa, como la propuesta en este manual, no asegura el xito de la planificacin
ni que su realizacin sea sencilla. No debe olvidarse que los Organismos, en general y las
Administraciones Educativas, en particular se mueven en ambientes cambiantes en lo poltico,
econmico y social.
Por ello, durante el desarrollo de la fase deben considerarse especialmente los siguiente aspectos:
Obtener compromiso y participacin de la Conduccin
El apoyo de toda la Organizacin depender fundamentalmente del respaldo y participacin que
el principal responsable y sus colaboradores inmediatos, brinden al esfuerzo de planificacin.
Es altamente probable que los proyectos de transformacin de la gestin administrativa compitan
respecto de los recursos financieros y humanos, con proyectos de otras reas de inters. Por esta
razn, la Conduccin deber participar activamente en la definicin del alcance y prioridades de
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
los proyectos.
Definir el alcance de la planificacin
A fin de no desperdiciar esfuerzos en tareas de planificacin que no sean conducentes al logro
de los objetivos estratgicos del Organismo, deber definirse el alcance respecto de dos
dimensiones: horizonte y cobertura.
Respecto de la cobertura:
Se refiere a los procesos y proyectos que sern incluidos en la planificacin.
Para definir el alcance de los procesos se propone una metodologa que contempla los
Factores Crticos de xito y la calidad de los diferentes procesos.
El alcance de la planificacin de los proyectos depender:
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Fase
I PLANIFICACION
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20/05/98
Versin
Recomendado
5. Puntos de control
Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son:
El diagnstico, a nivel de un Resumen Ejecutivo, que exprese las debilidades advertidas y
oportunidades de mejora.
La adherencia de la Alta Conduccin a travs de su mximo responsable o de quienes lo
representen, asegurando que el consenso se manifieste por escrito en un acta de compromiso
que exprese globalmente la visin de la Organizacin hacia la tiende mediante la descripcin de
los factores crticos de xito y una breve explicacin de la estrategia a seguir.
El ajuste al cronograma.
La eficacia en la transmisin de la visin al resto de la Organizacin y principalmente a las
reas funcionales que se vern afectadas La definicin y aplicacin de criterios adecuados para seleccionar los procesos crticos y
determinar las prioridades de los proyectos.
La definicin de los Trminos de Referencia con aproximacin de recursos, costos,
cronogramas y riesgos.
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
I.a. Sensibilizacin
1. Objetivo
Entender los objetivos estratgicos de la Organizacin e identificar los Factores Crticos de
xito.
Obtener el consenso de la Alta Conduccin respecto de la visin del modelo de gestin - a nivel
conceptual- que desea promover y el esfuerzo que su concrecin implica.
Obtener el patrocinio y compromiso de la Alta Conduccin para continuar con la definicin y
planificacin de los proyectos que viabilicen el proceso de reforma..
2. Actividades
I.a.1. Organizacin
I.a.2. Estudio inicial y diagnstico.
I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de la visin
3. Desarrollo:
Durante esta etapa:
Se identificar el contexto, los objetivos estratgicos del Organismo y las Factores Crticos de
xito de la Alta Conduccin..
El reconocimiento de la realidad se realizar mediante un relevamiento estructurado que
contrastar un modelo de gestin ideal con el vigente en el Organismo estudiado.
Se evaluar el modelo de gestin vigente. De all surgirn los puntos fuertes y dbiles, que
permitan determinar las oportunidades de mejora y consecuentes recomendaciones, que
sustenten un cambio del modelo de gestin.
Se elaborar una visin global del modelo estratgico de la Organizacin , que deber estar
caracterizado por los Factores Crticos de xito definidos por la Alta Conduccin.
Esta visin conformar una declaracin de objetivos y metas lo suficientemente clara y
motivadora como para ser trasmitida a todo el Organismo. Se desarrollar en este segmento la
estrategia de difusin de la visin..
Se desarrollar la visin del modelo de gestin que permita cumplir con los objetivos
estratgicos planteados por la Alta Conduccin.
Se seleccionarn los procesos crticos que deben ser mejorados o reformulados mediante una
metodologa de asignacin de prioridades.
4. Productos principales
Diagnstico con identificacin de oportunidades de mejora.
Declaracin de la visin .
Primus
Consultores Asociados
Pgina 65
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
El ajuste al calendario de entrevistas.
La preparacin de las entrevistas y el conocimiento previo de las principales caractersticas
estructurales y funcionales de la mayora de los Ministerios de Educacin u Organismos
similares.
La claridad y rigurosidad tcnica de los informes ejecutivos.
La definicin correcta de los Factores Crticos de xito.
La claridad de la terminologa utilizada en la declaracin de la visin.
La adherencia de la Alta Conduccin a travs de su mximo responsable o de quienes lo
representen, al proceso de reforma. El apoyo y patrocinio de la Alta Conduccin debe ser
permanente y visible ante toda la Organizacin.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 66
Primus
Consultores Asociados
I.a.1. Organizacin
-
I.b.1.
Organizacin
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
Globales
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.a.1.4.
Preparar el
cronograma de
entrevistas
I.a.1.3.
Preparar el material
y entrenar el equipo
de trabajao
I.a.1.2.
Organizar el equipo
de trabajo
I.a.3.
Identificacin de
Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
Fecha
20/05/98
I.a.1.1
Realizar entrevista
inicial con el
Responsable Mayor
de lla Alta
Conduccin
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
I.a. Sensibilizacin
I.a.1. Organizacin
Versin
Recomendado
I.a.1. Organizacin
Pgina 67
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Asegurar el compromiso y la participacin de la Alta Conduccin en la fase de planificacin.
Organizar el equipo de trabajo.
2.
Tareas
3.
I.a.1.1.
I.a.1.2.
I.a.1.3.
I.a.1.4.
Desarrollo
I.a.1.1. Realizar la entrevista inicial con el responsable mayor de la
Alta Conduccin
La primera entrevista se realizar con el responsable mayor de la Organizacin (Ministro,
Director Gral. de Escuelas, Presidente del Consejo de Educacin, Subsecretario de Educacin,
etc). Es conveniente que sea breve, salvo que se extienda ante inquietudes manifestadas por el
entrevistado.
Los objetivos de la entrevista inicial de presentacin son:
Establecer la fecha de convocatoria para mantener una reunin introductoria con los
responsables principales de las reas funcionales que sern relevadas a fin de explicarles
los objetivos y alcance la presente fase.
Para la reunin introductoria con los responsables de las reas funcionales se sugiere que el
Responsable Mayor convoque a los funcionarios de las siguientes reas: Secretara General,
Planificacin, Presupuesto y Contabilidad, Abastecimiento, Personal, Juntas de Clasificacin,
Juntas Disciplinarias, Direcciones de Nivel , Control Mdico o Junta Mdica, Sistemas,
Asesora Letrada y Mesas de Entradas 8
Es probable que las reas mencionadas respondan a otros nombres o que algunas no existan
Primus
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Pgina 68
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
si es que an no existe. Una Organizacin tentativa es que est integrado por el Gerente
Regional de Proyectos, un representante por la Alta Conduccin (funcionario de jerarqua), el
Coordinador del Organismo, un especialista en anlisis organizacional y/o funcional ,y un
especialista en sistemas informticos.
Los especialistas mencionados pueden ser aportados por la Oficina Central de Proyectos a
travs del Equipo de Expertos.
Entrevistar al Coordinador designado a fin de explicarle el enfoque, los objetivos, el plan de
trabajo a realizar durante el primer segmento y los productos a obtener.
Es aconsejable que el Coordinador conozca integralmente el Organismo y mantenga slidas
relaciones personales con los responsables de las distintas reas funcionales.
Si no existe en la Organizacin una persona con estas habilidades, debe considerarse la
incorporacin de un asesor con experiencia en las gestiones a relevar y en gestin de proyectos.
Ajustar los esquemas de relevamiento a las reas funcionales y unidades organizativa que
figuran en el organigrama.
El equipo parte del conocimiento de una situacin inicial ideal correspondiente a lo que
sera un modelo de gestin eficiente del que se desprende una estructura de preguntas que
tratarn de constatar ese ideal con la realidad del Organismo a estudiar.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 69
Fase
I PLANIFICACION
4.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Programar suficientes entrevistas para asegurar que se cubran adecuadamente todas las
reas funcionales.
Insumos principales
5.
Organigramas.
Antecedentes de estudios de gestin que estn vigentes.
Antecedentes de proyectos anteriores de reforma realizados en el Organismo
Antecedentes de proyectos del Programa de Reforma Administrativa
Guas de relevamiento
Productos principales
Cronograma tentativo de entrevistas.
Gua de relevamiento adaptada.
Programa de trabajo del resto del segmento.
6.
Herramientas y Tcnicas
Administracin de Proyectos.
Manejo eficiente de reuniones.
Presentaciones efectivas.
Formacin de equipos de trabajo.
Tcnicas de entrevistas.
Primus
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Pgina 70
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
7. Ejemplos
GUIA DE RELEVAMIENTO
A.
DATOS ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES:
Ubicacin del Organismo dentro del organigrama de Gobierno.
Adjuntar fotocopias de antecedentes legales (Constitucin Provincial, Ley de creacin, Estatuto del
docente,
etc).
Organigrama hasta nivel de Direcciones. Existe otro organismo dentro del Poder Ejecutivo con reas de incumbencia
que se solapen y generen zonas de responsabilidades compartidas?
Existe un manual de misiones y funciones (Si existe, factibilidad de disponer de una copia)
Cul es el grado de coherencia entre el organigrama formal y funciones definidas con la realidad?
Promueven la descentralizacin operativa? Hasta qu nivel pretenden llegar respecto de las principales gestiones
(Ej.: administracin de legajos, abastecimiento de escuelas, presupuesto, etc)?
B. DATOS DE LA PLANTA DE PERSONAL:
ESTRUCTURA DE LA PLANTA DE PERSONAL
CANTIDAD TOTAL
(en personas)
pepersonas)
INTERINOS Y/O
ESCALAFON
TITULARES
SUPLEMENTES
SUBTOTALES PRESUPUESTARIOS
(En miles de pesos)
INTERINOS Y/O
TITULARES
SUPLEMENTES
Funcionarios
Profesionales
Personal Administrativo
Personal de Servicios
Subtotal 1
Supervisores
Docentes nivel inicial
Docentes nivel primario
Docentes nivel medio
Docentes nivel superior
Auxiliar docentes t/niveles
Subtotal 2
TOTAL GENERAL
C. DATOS PRESUPUESTARIOS:
DISTRIBUCION DEL GASTO POR NIVEL ORGANIZATIVO (en miles de pesos)
CONCEPTO
Ao (actual - 2) Ao (actual - 1) Ao Actual
Ejecutado
Ejecutado
Autorizado
Administracin Central
Educacin Pblica
Nivel Inicial
Nivel Primario
Nivel Medio
Nivel Superior
Nivel Permanente
Nivel Especial
Educacin Privada
TOTAL
Primus
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Pgina 71
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
Primus
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Pgina 72
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
EQUIPAMIENTO
CAPTURA DE
SISTEMAS
NIVEL DE
AUTOMATIZACION EN INFORMATICOS DE
NOVEDADES EN .... INFORMATICO DE ...
....
MINISTERIO
F. NIVEL DE DESCENTRALIZACION
Gestin
Adm. Central
Delegaciones Colegios
/Regionales
Formulacin Presupuestaria
Ejecucin Presupuestaria
Control Presupuestario
Contabilidad
Sistema de responsables
Inventario de bienes de capital
Inventario de bienes de consumo
Compras/ Abastecimiento
Pagos
Recoleccin novedades sueldos
(control ausentismo)
Administracin legajos
Seleccin de Personal
Capacitacin
Liquidacin de sueldos
Asesoras letradas
Auditoras
Mantenimiento de edificios escolares
Archivos
Primus
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Pgina 73
Fase
I PLANIFICACION
GUIA
G. GESTIN PRESUPUESTO:
(Cuestionario para los responsables del rea)
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
DE RELEVAMIENTO
Adjuntar antecedentes legales de la Ley de Contabilidad, Ley de Procedimientos Administrativos, Ley de Compras,
etc.
Grado de centralizacin y descentralizacin de la formulacin, ejecucin y control presupuestario. Formulacin
Presupuestaria:
Se trabaja con presupuestos por programa?
Metodologa (Se solicitan datos a las escuelas?, se toma el presupuesto anterior ?, se trabaja en pesos y/o unidades? ,
existen planillas tipo e instructivos?, etc)
Registracin (Se registra en el Ministerio de Educacin o en Hacienda?, es manual o automatizado?)
Personal afectado durante la formulacin
Ejecucin Presupuestaria:
Metodologa (Qu momentos se registran: preventivo, definitivo, mandado a pagar, pagado?)
Registracin (Manual o automatizado?, est integrado al sistema Contable y de Tesorera?, cul es el nivel de
descentralizacin?, se registra en el Ministerio de Educacin o en Hacienda?)
Frecuencia
Personal afectado.
Control Presupuestario:
Qu sector lo realiza y qu metodologa utilizan?
Frecuencia
Personal afectado.
Acciones correctivas.
Existen controles cruzados con sistema financiero y patrimonial?
Con qu facilidad (oportunidad, confiabilidad, versatilidad) se obtiene informacin del presupuesto? Se depende en
grado extremo de Hacienda?
Est integrado el presupuesto de cargos al sistema presupuestario general?
Contabilidad de Responsables:
Existe un sector afectado al Sistema de Responsables?
Existen manuales de procedimientos?
Cuntas personas estn afectadas?
Existen normas legales que regulen este sector?
Se realizan auditoras? Son internas o externas? Con qu frecuencia?
H. GESTION DE PAGOS:
Qu pagos realiza las Habilitaciones (si existen?), la Tesorera del Ministerio y la Tesorera de la Provincia?
Desarrollar el circuito administrativo por las siguiente gestiones (pago de sueldos, rendiciones de fondos fijos y
fondos permanentes, compras menores a proveedores, pago de servicios pblicos, pago de compras por concursos,
licitaciones privadas y pblicas).
Por cada una de las gestiones descriptas en el punto anterior quin autoriza el pago, quin genera la Orden de Pago,
quin emite el cheque, quin lo entrega y quin registra)
Existen procedimientos escritos?
Cuntas personas estn afectadas directamente al proceso de pagos dentro del Ministerio?
Existe divisin entre la registracin financiera/contable (emisin de ordenes de pago y cheques) y el efectivo pago?
Cul es el procedimiento de autorizacin de pagos? Existen firmas conjuntas?
Existe un registro especial por la deuda con anlisis por proveedor y por anticuacin?
Se administran fondos fijos? Quienes son los responsables?
Con cuantos Bancos trabajan?
Cuntas cuentas tienen abiertas? (ej.: una por cada escuela)
Primus
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Pgina 74
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
Cules son los medios de pago utilizados (cheques, dbito automtico)
Est integrado el sistema de Tesorera al sistema presupuestario y al contable.
Si existe automatizacin de la gestin, cules de las siguientes gestiones tienen automatizadas:
Emisin de Orden de Pago (integracin con Contabilidad - Mandado a Pagar)
Afectacin del presupuesto financiero
Emisin de cheques (Cargo al Tesorero)
Integracin con Contabilidad (pagado)
Conciliacin bancaria
I..
Primus
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
GESTIN DE CONTROL DE USO DE LOS SERVICIOS PBLICOS:
(Cuestionario para los responsables del rea)
Existen pautas respecto del control de los servicios?
Existen estndares de consumo por cada escuela y tipo de servicio (telfono, gas, energa, etc?
Se lleva un registro en unidades por cada escuela y tipo de servicio?
Si no se lleva el registro del punto 3, cmo se proyecta el presupuesto?
Cul es el grado de descentralizacin en el control?
Cules son las acciones correctivas ante los abusos?
J.
K. .
GESTIN DE EDIFICIOS ESCOLARES:
(Cuestionario para los responsables del rea)
Existe un sector responsable de la planificacin y mantenimiento de edificios escolares? Existe dentro del Poder
Ejecutivo otro sector responsable de la presente gestin (Ministerio de Obras y Servicios Pblicos). Si es as como se
distribuyen las reas de incumbencia?
Nivel de descentralizacin en la ejecucin del mantenimiento (Personal propio, convenios con cooperadoras,
convenios con Municipalidades, etc).
Cuntas personas trabajan? Cules son sus perfiles?
Cules son los criterios de asignacin de fondos?
Cules son los criterios de control de gastos?
Existe un sistema de informacin que permita por cada edificio escolar historiar los siguientes tems?
Estado estructural de las escuelas
Aulas disponibles (capacidad de cada una y estado)
Bancos
Telfono
Servicios disponibles
Cuerpo de profesores/maestros
Cronograma de mantenimientos preventivos
Inversin requerida en cada escuela existente para mantenimiento y mejoras
Cules son las inversiones previstas en nuevas escuelas?
L.
Administracin de legajos
Los legajos estn centralizados en la Administracin Central o descentralizado en delegaciones o en las escuelas?
Cules son las formas de identificar un legajo (Nro. correlativo, CUIL, etc)?
Cuntos legajos puede tener un agente (Personal, Junta de Clasificaciones, Junta de Disciplina, Junta Mdica,
Liquidaciones, etc)? Si existen varios legajos por cada agente, se identifican de manera uniforme?
Existen normas escritas de los procedimientos?
Cuantos legajos administran?
Primus
Consultores Asociados
Pgina 76
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
Cunto espacio ocupan?
Cuntas personas estn afectadas al tema en Adm. Central?
Cul es la metodologa de actualizacin de los comprobantes (los envan las escuelas?, los envan las delegaciones?,
se traslada el docente a la Adm. Central?, etc).
Dnde se archiva la documentacin?
Existe documentacin duplicada en distintos archivos o sectores?
Qu volumen de novedades mueven por mes/da?
Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin?
Administracin de Plantas Funcionales:
Cul es procedimiento de un nombramiento?
Conocen en la actualidad cuantos cargos estn presupuestados por grado o materia por cada escuela y cules son las
vacantes?
Conocen en la actualidad cuntos titulares y suplentes tienen?
Cul es la metodologa y frecuencia de actualizacin de novedades?
Existen coincidencias con los cargos ocupados y vacantes determinados en presupuesto y en las plantillas de
nmina?
Qu sector concentra la informacin?
Se puede hacer el seguimiento de un cargo identificando su evolucin en el tiempo (Ej: generacin, reserva,
designacin, transformacin, personas que lo ocuparon, etc)
Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin?
Control de Ausentismo:
Existen normas escritas de los procedimientos?
Est centralizado o descentralizado?
Est privatizado?
Se conoce el costo de pagos de suplentes por licencias cortas y licencias largas?
Se administran estadsticas que permitan detectar las causas ms frecuentes para aplicar medidas sanitarias
preventivas y disear polticas de salud?
Cmo se administran las novedades de la Administracin Central y las provenientes de los colegios?
Cul es la frecuencia? Cul es el volumen? Qu soporte utilizan (diskette/papel)
Cuntas personas trabajan en este sector?
Como se registra? (Tarjetas, firmas en planillas, credenciales magnticas, etc)
Cmo llegan las novedades desde las escuelas? (frecuencia, volumen)
Est integrado el sistema al de liquidacin de sueldos?
Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin?
Liquidacin de haberes y procesamiento de sueldos:
Recabar antecedentes legales
Existen normas escritas de los procedimientos?
Describir el procedimiento desde la recepcin de novedades que afecten la liquidacin hasta llegar al momento de la
cobranza del agente en el Banco o Tesorera.
Primus
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Pgina 77
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
Quin procesa (Hacienda, procesamiento propio o tercerizado)
Cuntas liquidaciones se hacen al mes?
La identificacin en el recibo de sueldo es distinta de la del legajo principal?
Si un profesor tiene distintos cargos, se hace un recibo nico?
Cul es la modalidad de cobranza (cheque, acreditacin automtica, efectivo)?
Cul es la relacin con Contadura General de la Provincia?
Quin tiene la responsabilidad del resultado del procesamiento?
Cmo administran los descuentos que no son de ley (mutuales, sindicatos, farmacias, etc)? Los permiten? Si los
permiten se dan casos que excedan el sueldo disponible? Cmo manejan estas situaciones?
Como envan la informacin a la Caja de Jubilaciones?
Seleccin:
Existen normas escritas?
Se toman exmenes de evaluacin para las incorporaciones del personal administrativo?
Existen registros de postulantes? Se lleva en la Junta de Clasificacin, en las Delegaciones o en las escuelas? Existen
perfiles de cargos para aparear con perfiles de postulantes?
Evaluacin:
Existen normas escritas que indique qu y cmo se evala?
Se hacen regularmente evaluaciones?
Se actualizan los legajos con estas evaluaciones?
Cmo se manejan los premios y castigos?
Capacitacin:
Est programada la capacitacin de los niveles administrativos?
Se conocen las necesidades?
Se trabaja con recursos propios/terceros/mixtos?
Qu presupuesto tiene asignada esta gestin?
Se dejan los antecedentes en el legajo?
M.
ADMINISTRACIN DE NORMAS LEGALES Y DICTMENES:
Cuntos abogados trabajan como asesores letrados?
Cuantos administrativos?
Cul es el tiempo promedio de resolucin de trmites?
Cuntos trmites (asuntos sometidos a dictamen) se generan en promedio por ao?
Cul es el nivel promedio de atraso ?
Est automatizada la gestin?
Se tienen estadsticas de juicios ganados/perdidos por tipo de demanda (Ej.: indemnizaciones, etc) y montos
involucrados?
N.
Primus
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Pgina 78
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
GUIA DE RELEVAMIENTO
Primus
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Pgina 79
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 80
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 81
Primus
Consultores Asociados
I.a.2.2.
Conocer los objetivos
estrattgicos y
Factores Crticos de
Exito
I.a.3.
Identificacin de
Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.a.2.3.
Realizar las
entrevistas
I.a.2.4.
Analizar el modelo de
gestin vigente
I.a.2.5.
Preparar y exponer el
informe ejecutivo a la
Alta Conduccin
I.b.1.
Organizacin
Fecha
20/05/98
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a.2.1.
Realizar la reunin
preliminar con los
responsables de las
reas funcionales
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
I.a. Sensibilizacin
I.a.2. Estudio inicial y
diagnstico
Versin
Recomendado
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Comprender las principales caractersticas del modelo de gestin vigente, la estructura
organizativa que lo soporta y los sistemas y polticas que lo sustentan.
Establecer el grado de eficiencia y eficacia de la gestin administrativa para que el Organismo
alcance sus objetivos estratgicos.
2. Tareas
Las tareas comprendidas son:
I.a.2.1.
I.a.2.2.
I.a.2.3.
I.a.2.4.
I.a.2.5.
3. Desarrollo
I.a.2.1. Realizar la reunin preliminar con los responsables de las
reas funcionales
La introduccin es conveniente que la realice el responsable mayor del Organismo
Los objetivos de la reunin son:
Anticipar los esquemas de relevamiento a fin de que renan la documentacin y datos que
se les solicitar.
El Coordinador actuar como activador para que al momento de las entrevistas est preparada la
documentacin y datos solicitados.
I.a.2.2. Conocer los objetivos estratgicos y factores crticos de xito
Primus
Consultores Asociados
Pgina 83
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Lograr la primera aproximacin respecto del ambiente y los objetivos estratgicos del
Organismo
Primus
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Pgina 84
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Los antecedentes a relevar deben facilitar la obtencin de una visin global de la calidad de la
gestin administrativa. Se recuerda que el anlisis corresponde a la gestin administrativa y no
educativa., que no es objeto del presente estudio.
Adicionalmente, se identificarn las medidas de rendimiento que podrn luego podrn
convertirse en metas de mejora en la declaracin del nuevo modelo de gestin.
Se recomienda antes de realizar las entrevistas:
Que el Coordinador verifique que los responsables de las reas a relevar hayan preparado
los antecedentes requeridos en el esquema de relevamiento que se les anticip dentro del
plazo establecido en el programa de trabajo.
Que sean realizadas por los expertos designados en no ms de dos o tres jornadas,
reservando una jornada adicional para completar informacin faltante o resolver dudas que
surjan de la lectura de las entrevistas. La experiencia demuestra que la informacin faltante
que no se obtenga en los das cercanos a la entrevista es de dificultosa obtencin con
posterioridad.
Que previamente el entrevistador se familiarice con el rea funcional. Para ello es til
identificar los principales procesos comprendidos. Si bien , las entrevistas se realizan por
rea funcional o unidad organizativa, no debe perderse la visin del proceso que se est
relevando.
Que la entrevista sea realizada por un equipo de dos personas. La persona de mayor
experiencia en el rea debe conducir la entrevista mientras la otra toma notas y documenta.
Estructura organizativa
Se analiza la capacidad de la estructura para brindar soporte efectivo al logro de los
objetivos de la Organizacin. Entre otros aspectos se evalua: la existencia de centros de
Primus
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Pgina 85
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Cultura organizacional
Se evala el sistema de valores formal y real; la vocacin y compromiso de la Conduccin
para mejorar en forma permanente los servicios que brindan; la difusin de valores de
calidad ;la transmisin clara de los objetivos estratgico; el liderazgo y la identificacin y
orientacin de los procesos hacia los clientes internos y clientes externos.
Nivel de descentralizacin
Se analiza la intencin y capacidad operativa de descentralizar.
Planificacin y estrategias
Se analiza la capacidad para trabajar en horizontes de mediano y largo plazo, la calidad en
la fijacin de las metas, la formulacin de estrategias adecuadas y la gestin de proyectos
conducentes a lograr las metas propuestas.
Primus
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
descentralizacin.
Primus
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
I.a.2.5.
4.
Insumos principales
Organigramas.
Presupuestos aprobados y ejecutados.
Composicin de la planta de personal con distribucin por nivel jerrquico, afectacin a
actividades administrativas y sustantivas, y distribucin geogrfica.
Distribucin y composicin de las unidades escolares.
Estadsticas de ausentismo (en unidades y costos)
Antecedentes de estudios de gestin ya realizados.
Plan de sistemas.
Encuestas y relevamientos.
Planes estratgicos y polticas formalizadas del Organismo.
Antecedentes legales: norma de creacin, organigrama aprobado, ley de presupuestos, estatuto
del docente, rgimen de licencias y norma de creacin y funcionamiento del Organismo de
Control de Licencias
Matriz modelo de procesos.
5.
Productos principales
Informe ejecutivo de oportunidades de mejora y recomendaciones para la Alta Conduccin.
6.
Herramientas y Tcnicas:
Tcnicas de entrevistas y encuestas.
Tcnicas de control de gestin.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 88
Primus
Consultores Asociados
I.a3.2.
Desarrollar la visin
estratgica
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
Globales
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.a.3.4.
Obtener la
aprobacin de la Alta
Conduccin
I.b.1.
Organizacin
I.a.3.3.
Determinar los
procesos candidatos
I.a.3.
Identificacin de
Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
I.a.3.1.
Organizar el talller de
trabajo
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
I.a. Sensibilizacin
I.a.3. identificacin de
procesos crticos y
desarrollo de visin
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 89
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Desarrollar la visin compartida del nuevo modelo gestin a fin de obtener consenso en la
Conduccin respecto de la Conduccin y alcance del proceso de transformacin.
Identificar los procesos crticos en los que se priorizarn los esfuerzos del plan de
transformacin.
2. Tareas
Las tareas comprendidas son:
3.
I.a.3.1.
I.a.3.2.
I.a.3.3.
I.a.3.4.
Desarrollo
I.a.3.1. Organizar el taller de trabajo
El taller a realizar, cuyo objetivo es desarrollar la visin compartida del nuevo modelo de
gestin, debe ser organizado cuidadosamente respecto de los integrantes que participarn, el
material a utilizar y la metodologa de desarrollo.
Previo a la iniciacin del taller se ajustar el contenido y se preparar el material de trabajo que
debe incluir, como mnimo: temario; extracto de las fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora consignadas en el informe ejecutivo; y desarrollo de los aspectos metodolgicos y
matriz de procesos.
El temario sugerido es el siguiente:
Se recomienda que el taller no supere un da de trabajo atento a que el tiempo que le pueden
Primus
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Pgina 90
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 91
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
varios insumos y los transforman en productos que tienen valor que directa o indirectamente
sirve para cumplir con los objetivos de la organizacin.
El proceso de seleccin se fundamenta en la
siguientes variables:
Valor agregado: se obtiene a travs de la cantidad de Factores Crticos de xito que estn
asociados al proceso. Se interpreta como el nivel de contribucin del proceso al
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Organizacin. Por ende a mayor cantidad
de FCE asociados, ms importante es el proceso.
Ponderacin
0-20
Soporte tecnolgico
0-20
0-20
0-20
0-20
Total
0-100
Primus
Consultores Asociados
Pgina 92
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Se suma por cada proceso la cantidad de FCE asociados (sumatoria de marcas por cada
fila).
4.
Insumos principales
Productos principales
Declaracin de visin estratgica de la nueva organizacin.
6.
Herramientas y Tcnicas
Administracin de reuniones efectivas
Facilitacin y trabajo en equipo
Primus
Consultores Asociados
Pgina 93
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Tcnicas de visualizacin
Mtodos de asignacin de prioridades
Primus
Consultores Asociados
Pgina 94
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
I.b.1.
I.b.2.
I.b.3.
I.b.4.
Organizacin.
Definicin de las estrategias.
Identificacin de los proyectos.
Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia
3. Desarrollo
La Organizacin del equipo de trabajo exigir la participacin de profesionales con experiencia en la
definicin de proyectos.
La primera actividad consistir en agrupar los objetivos de largo, mediano y corto plazo en
unidades de realizacin con aproximaciones de costos y tiempos.
Los clculos de costos y tiempos sern aproximados ya que se trabajar con ordenes de magnitud,
admitiendo mrgenes de +/- 35%, y se irn ajustando en la medida que cada proyecto sea
transformado en programas de trabajo durante las etapas sucesivas. Por ello es que realizar una
planificacin de detalle puede ser un proyecto en s mismo.
Se podr pasar de aproximacin a estimacin, cuando se tenga experiencias en proyectos similares.
Se identificarn las principales restricciones que puedan obstaculizar el desarrollo de los proyectos
para las que debern establecerse estrategias de superacin o bien el replanteo de los objetivos y
alcance de cada proyecto.
Posteriormente, la Alta Conduccin, con el aporte de una propuesta metodolgica del equipo de
trabajo, determinar las prioridades de los proyectos.
Por ltimo se elaborarn y aprobarn los trminos de referencia de cada proyecto, que adems de
establecer el plan de accin, de ser necesario, servirn de base para solicitar financiamiento , en cuyo
caso se adaptarn las formas que cada organismo financiero determine (Ejemplo: BID, BIRD,
PNUD)
4.
Productos principales
Declaracin de estrategias globales
Primus
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Pgina 95
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La conformacin de un equipo de trabajo con personal que tenga experiencia en la formulacin
de proyectos.
La documentacin adecuada.
El uso de una metodologa estndar para aproximar los tiempos y costos de los distintos
proyectos.
La eleccin cuidadosa de las estrategias considerando las principales restricciones.
La participacin de un miembro de la Alta Conduccin en las revisiones de los principales hitos.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 96
Primus
Consultores Asociados
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
FASE 1:
PLANIFICACIN
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.b.1.4.
Recopilar los
antecedentes
I.b.1.3.
Organizar las
actividades del
segmento
Fecha
20/05/98
I.b.1. Organizacin -
I.b.1.2.
Acordar una
metodologa y entrenar
el equipo
I.b.1.
Organizacin
I.b.1.1.
Establecer el equipo
de trabajo
I.a.3.
Identificacin de
Procesos Crticos
y Desarrollo de
Visin
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: MEDOTOLOGIA
Segmento
Actividad
I.b. Definicin de proyectos
I.b.1. Organizacin
y asignacin de prioridades
Versin
Recomendado
I.b.1. Organizacin
Pgina 97
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Seleccionar, organizar y entrenar el equipo de trabajo que participar en el segmento.
2. Tareas
I.b.1.1.
I.b.1.2.
I.b.1.3.
I.b.1.4.
3. Desarrollo
I.b.1.1. Establecer el equipo de trabajo
Continuarn trabajando como integrantes del equipo de trabajo el Coordinador y el
representante de la Alta Conduccin. Respecto de ste ltimo participar exclusivamente en las
reuniones de coordinacin y control.
El equipo de trabajo deber estar integrado por personas que tengan experiencia en la
formulacin de proyectos de las reas de inters comprendidas. La mayor experiencia de los
participantes producir mejores aproximaciones, al momento de los clculos, y acortamiento del
plazo de la fase. Podrn continuar las personas que han estado trabajando si el perfil se adapta.
Atento a que este segmento es el ms tcnicamente orientado de la fase de Planificacin, puede
requerir habilidades no posedas por el equipo del proyecto. En este caso es recomendable
incorporar recursos tcnicos del Organismo o externos que conozcan la tendencia y tengan
experiencia en estimar configuraciones de hardware, software y facilidades de comunicaciones.
La Oficina Central de Proyectos colaborar con el aporte de experiencias de otras Jurisdicciones
y modelos de trminos de referencia.
Se prever la participacin, a requerimiento, de algunos representantes de las reas funcionales
comprometidas.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 98
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4. Insumos principales
Antecedentes de otros proyectos desarrollados en el pas.
Antecedentes recopilados y generados en el segmento anterior:
Organigrama
Matriz de procesos.
5.
Productos principales
Plan de trabajo.
6.
Herramientas y Tcnicas
Administracin de Proyectos
Manejo eficiente de reuniones.
Formacin de equipos de trabajo.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 99
Primus
Consultores Asociados
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.b.2.2.
Identificar las
tendencias
tecnolgicas
I.b.2..1.
Identificar las
restricciones
I.b.2..3.
Establecer los
criterios de seleccin
de proyectos
I.b.2.4.
Establecer las
estrategias
I.b.1.
Organizacin
Fecha
20/05/98
I.a.3.
Identificacin de
Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: MEDOTOLOGIA
Segmento
Actividad
I.b. Definicin de proyectos
I.b.2. Definicin de
y asignacin de prioridades
estrategias
Versin
Recomendado
Pgina 100
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Definir las estrategias globales a las que se debern ajustar todos los proyectos.
2. Tareas
I.b.2.1.
I.b.2.2.
I.b.2.3.
I.b.2.4.
Identificar restricciones.
Identificar tendencias tecnolgicas.
Establecer los criterios de seleccin de los proyectos.
Establecer las estrategias.
3. Desarrollo
I.b.2.1. Identificar las restricciones:
El objetivo de esta tarea es anticipar los potenciales obstculos que configurarn el contexto en
el que se desarrollarn los proyectos, a fin de establecer medidas preventivas o compensatorias.
Los principales factores a considerar son:
La rutina: el desarrollo de los proyectos compite con la rutina del da-a-da (contingencia),
la que absorbe progresivamente los recursos de la Organizacin, impidiendo la dedicacin
necesaria para que los nuevos proyectos avancen, siendo que en muchos casos su
implementacin solucionarn los problemas cotidianos.
Este factor es importante para establecer la estrategia de seleccin de proyectos y
participacin del personal que forme parte del futuro equipo del proyecto. Si la
Organizacin est muy comprometida con los problemas rutinarios es aconsejable que la
mayor parte del equipo del proyecto est formado por personal contratado y que las
personas del Organismo que se integren al equipo de trabajo sean desafectadas de las
unidades funcionales a las que pertenecen.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 101
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Las comunicaciones internas: un proyecto debe tener visibilidad permanente para lo cul
debe establecerse una estrategia de comunicacin de los avances logrados que mantenga
informado al personal que no participa directamente del proyecto.
La habilidades del personal: los proyectos bien diseados fracasan usualmente por la
incapacidad de gestin de los recursos humanos pertenecientes al Organismo y la ausencia
de adecuadas estrategias de implementacin.
En este sentido se analizar la factibilidad de capacitar y reconvertir al personal de las
reas crticas y el tiempo que demandar; a fin de determinar las alternativas de solucin
posibles.
Desarrollos propios.
Preferencia por las mejores soluciones puntuales con integracin a cargo del Organismo.
I.b.2.3.
Con la participacin del representante de la Alta Conduccin se determinarn los criterios que
han de usarse para evaluar y asignar las prioridades a los proyectos que se definan.
Los factores sugeridos para la seleccin son:
Los beneficios: deben ser medidos conforme al grado de contribucin para el logro de los
Factores Crticos de xito. Se considerarn los tangibles e intangibles.
Los beneficios tangibles se calificarn en forma independiente respecto de los intangibles,
asignndoseles a cada tipo un rango de puntajes. La uniformidad de los beneficios se
obtendr aplicando valor actual neto.
As los tangibles se medirn de la siguiente manera:
Primus
Consultores Asociados
Pgina 102
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
El riesgo: se evaluar la probabilidad de fracaso del proyecto. Los grados a evaluar sern:
muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. Se le otorgar el mximo puntaje del rango al
nivel muy bajo.
El plazo: se le asignar el mayor puntaje del rango al menor plazo en meses. La frmula a
aplicar es la siguiente:
Puntaje plazo proyecto(i )
El impacto positivo: se refiere al grado de apoyo que los buenos resultados tendr en los
clientes internos y externos. Existen proyectos ms visibles y rpidos en cuanto al efecto
de los resultados que otros, an cuando los beneficios puedan ser menores. A este factor
se los denomina en el mbito de la Administracin Pblica efecto poltico.
Los grados de medicin del impacto son: alto, moderado y bajo.
4.
Insumos principales
Antecedentes de otros proyectos desarrollados en el pas.
Antecedentes recopilados y generados en el segmento anterior:
Organigrama
Primus
Consultores Asociados
Pgina 103
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 104
Primus
Consultores Asociados
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
FASE 1:
PLANIFICACIN
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
I.b.3.
Definicin de los
Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
Elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.b.3.2.
Determinar el perfil de
riesgo
I.b.3.3.
Definir los segmentos
y actividades
I.b.3.4.
Aproximar costos,
beneficios y tiempos
I.b.1.
Organizacin
I.b.3.1.
Identificar los
proyectos asociados a
los procesos
seleccionados
I.a.3.
Identificacin de
Procesos Crticos
y Desarrollo de
Visin
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: MEDOTOLOGIA
Segmento
Actividad
I.b. Definicin de proyectos
I.b.3. Definicin de
y asignacin de prioridades
los proyectos
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 105
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Identificar los proyectos que permitan implantar la visin del nuevo modelo de gestin.
2. Tareas
3.
I.b.3.1.
I.b.3.2.
I.b.3.3.
I.b.3.4.
Desarrollo:
I.b.3.1. Identificar los proyectos asociados a los procesos
seleccionados
El objetivo de esta tarea es identificar conceptualmente los proyectos que permitan la
implementacin de la visin del modelo de gestin.
Los proyectos a definir debern estar relacionados con los procesos que fueron seleccionados
como prioritarios en la actividad Identificacin de los procesos crticos y declaracin de la
visin.
Un mtodo prctico es reunir las oportunidades de mejora que tengan objetivos comunes. As,
surgir que algunos objetivos estn relacionados exclusivamente a un proceso, como son los
concernientes al sistema de salud laboral que justifican en s la generacin de un proyecto
especfico.
Tambin existen objetivos que son comunes a varios procesos, tal es el caso de las relacionadas
a la administracin de las piezas administrativas o capacitacin bsica. En estos supuestos
conviene la generacin de un proyecto comn.
A su vez, la interrelacin y jerarqua de los proyectos est relacionados con el horizonte de los
objetivos. Los objetivos de largo plazo o de desarrollo, como fin ltimo de un gran proyecto, se
subdividirn en objetivos de mediano y corto plazo, y estos a su vez en metas. De esta forma
en cada instancia se podrn generar distintos proyectos subordinados e interrelacionados,
partiendo de la dependencia del proyecto de mayor jerarqua.
Por lo tanto por cada proyecto se definir:
Metas
El siguiente cuadro expone una gua tentativa de proyectos y subproyectos relacionados con los
procesos administrativos del rea educacin.
Al momento de las definiciones podrn sugerirse otras formas de clasificacin y agrupacin.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 106
Fase
I PLANIFICACION
Proyecto/Subproyectos
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
de
gestin
de
Sistema automatizado de
de piezas administrativas
Rediseo de procesos comunes crticos
Intercomunicacin Sede Central Simplificar los circuitos administrativos de
Delegaciones Escuelas
intercomunicacin de procesos.
Disminuir la incidencia del papel y brindar
Racionalizacin de archivos
Primus
Consultores Asociados
el
proceso
de
procesos
de
toma
de
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Sistema
de
administracin
establecimientos escolares
Gestin recursos humanos
Gestin alumnos.
Banco de datos unificado de alumnos
de
Primus
Consultores Asociados
Pgina 108
Fase
I PLANIFICACION
Se organiza el proyecto en
establecidas.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Las actividades se relacionan entre s, estableciendo la jerarqua y orden. Debe recordarse que la
concurrencia de actividades que puedan realizarse en forma paralela, estar condicionada a la
cantidad de recursos humanos que intervengan.
Por cada actividad se estimarn los recursos humanos e insumos necesarios.
I.b.3.4.
4.
Insumos principales
5.
Tiempos: por ltimo se aproximarn los tiempos a nivel de cada uno de los segmentos de
las fases contenidas en el ciclo de vida de cada proyecto. El clculo del calendario debe
estar asociado a los principales hitos y productos a obtener.
Declaracin de estrategias.
Antecedentes de proyectos similares.
Declaracin de visin estratgica.
Pautas rectoras de un modelo de gestin eficiente (Parte III del Manual).
Productos principales
Matriz de proyectos
6.
Herramientas y Tcnicas
Tcnicas de estimacin de costos.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 109
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 110
Primus
Consultores Asociados
I.a.2.
Estudio Inicial y
Diagnstico
I.a. SENSIBILIZACION
I.a.1.
Organizacin
FASE 1:
PLANIFICACIN
I.b.2..
Definicin de
Estrategias
I.b.3.
Definicin de
los Proyectos
I.b.4.
Asignacin de
Prioridades y
elaboracin de
los Trminos de
Referencia
I.b.4.2.
Desarrollar los
trminos de
referencia
I.b.4.3.
Aprobar los trminos
de referencia
I.b.1.
Organizacin
I.b.4.1.
Asignar prioridades
y establecer
secuencia
I.a.3.
Identificacin de
Procesos
Crticos y
Desarrollo de
Visin
Fase
I PLANIFICACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: MEDOTOLOGIA
Segmento
Actividad
I.b. Definicin de
I.b.4. Asignacin de
proyectos y asignacin prioridades y elaboracin
de prioridades
de trminos de referencia
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 111
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Determinar la prioridad que se le asignar a cada proyecto en base a los criterios definidos por
la Alta Conduccin.
Seleccionar entre los proyectos prioritarios aquellos que se llevarn a cabo atendiendo a las
factibilidades tcnicas, operativas y econmicas.
Desarrollar los trminos de referencia de cada proyecto a fin de comenzar con su desarrollo.
2. Tareas
I.b.4.1. Asignar prioridades y establecer secuencia.
I.b.4.2. Desarrollar los trminos de referencia.
I.b.4.3. Aprobar los trminos de referencia.
3. Desarrollo:
I.b4.1.
Los criterios aprobados por la Alta Conduccin sern ponderados y aplicados para determinar la
importancia y consecuente prioridad de cada proyecto o subproyecto.
El peso relativo que se le asigne a cada factor depender del contexto de cada Organismo; as
por ejemplo si es necesario producir resultados en el corto plazo que sean advertidos fcilmente
por el personal y se tienen importante restricciones financieras; se asignarn puntajes altos a los
factores plazo, riesgo (por la complejidad) y costos.
Determinada la prioridad de los proyectos se sometern a una nueva seleccin considerando las
restricciones, principalmente de costos y tiempos, que hacen imposible el lanzamiento
concurrente de los proyectos prioritarios.
En este tarea es conveniente tener aproximacin de beneficios y costos de cada subproyecto a
fin de avanzar con objetivos parciales ante la imposibilidad de cumplir con los objetivos totales
del proyecto .
Es probable que requiere un nuevo esfuerzo de planificacin para identificar y distribuir riesgos,
costos, beneficios, plazos e impactos de cada subproyecto.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 112
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
solicitar financiamiento
En el ltimo supuesto deber respetar la estructura que los Organismos financieros determinen.
La estructura bsica del trmino de referencia de un proyecto es la siguiente:
Jerarqua: mencionar los proyectos de mayor jerarqua de los que dependa el que es
objeto de desarrollo con indicacin de la codificacin.
Sntesis: desarrollar un resumen de los aspectos ms relevantes del proyecto, que permitan
su comprensin , mediante una rpida lectura. Es recomendable que no exceda dos carillas.
La informacin bsica a consignar es la siguiente:
Organismo beneficiario
Organismo ejecutor
Principales problemas a solucionar
Objetivos a desarrollar con el proyecto.
Resultados esperados.
Duracin.
Fecha estimada de iniciacin.
Costo, con indicacin de la participacin en el financiamiento.
Primus
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Pgina 113
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Denominacin
Domicilio
Dependencia
Recursos financieros
Antecedentes legales de creacin.
Encuadre normativo que regula la actividad objeto del proyecto.
Misin, funciones y estructura organizativa del Organismo.
Personal y calificacin general.
Facilidades fsicas.
Experiencia institucional en la realizacin de trabajos similares
El objetivo de desarrollo (mediatos o ltimo) representa el logro del resultado ms amplio que se
pretende con la ejecucin del proyecto.
El proyecto mismo, por definicin, no puede lograr el objetivo de desarrollo, lo cual
puede requerir toda una gama de proyectos o actividades conexas. Por consiguiente el
objetivo de desarrollo es el de nivel ms alto y se encuentra por encima de los objetivos
inmediatos.
El objetivo de desarrollo se expondr en el Diagnstico y Justificacin del proyecto,
definiendo la cadena de objetivos entre ste y el objetivo u objetivos inmediatos que
constituirn la finalidad del proyecto.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 114
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Los objetivos intermedios (o secundarios) son tambin objetivos inmediatos pero de inferior alcance.
Contribuyen al logro de los objetivos del proyecto y, definidos en sentido descendente (hasta el nivel
de actividades) contribuyen la cadena de objetivos del proyecto.
Para su formulacin deben utilizarse idnticos criterios que los aplicados para los
objetivos inmediatos. Cada objetivo inmediato debe exponerse por separado incluyendo
los objetivos intermedios, metas, resultados y actividades relacionadas.
Primus
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Pgina 115
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
uno de ellos.
Actividades:
Se brindar una informacin detallada del grupo de tareas sustantivas a realizar para
producir los resultados o metas previstas.
Las actividades representan la forma en que se prevn alcanzar las metas, por lo tanto debe
existir relacin directa entre ellas.
Los puntos a desarrollar sern:
Cronograma de actividades
Se establecer el orden y la relacin entre las distintas actividades con sus tiempos
estimados, a fin de establecer las fechas de entrega de los productos o resultados.
Se presentar en forma grfica mediante diagramas GANTT y PERT.
Insumos:
Se proporcionar informacin cualitativa y cuantitativa de los insumos que requerir el
proyecto para su ejecucin diferenciando los que sern proporcionados por el Organismo y
los que debern ser contratados en el marco del proyecto.
La estimacin se realizar por cada actividad. A modo enunciativo los principales insumos
son:
Primus
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Pgina 116
Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Costos:
El presupuesto de costos deber incluir la totalidad de las erogaciones previstas por
contrataciones de personal e insumos, diferenciando aquellos desembolsos a cargo del
Organismo de los que sern financiados en forma externa . Se excluir cualquier concepto
que no haya sido identificado y descripto previamente.
Los costos estimados se distribuirn en un calendario mensual de erogaciones que
permita determinar los flujos de caja del proyecto para organizar los desembolsos y
consecuentemente, los requerimientos financieros a las entidades crediticias.
Objetivo (se relaciona con un objetivo del proyecto o algunas metas de un objetivo especfico)
Duracin: plazo de contratacin
Dedicacin: full-time o part-time.
Tipo de contrato: locacin de obra, locacin de servicio
Categora: Consultor Senior, Consultor Junior, etc.
Perfil: descripcin de la educacin formal requerida, destrezas profesionales y habilidades
personales.
Actividades: descripcin del grupo de tareas a realizar.
Resultados: descripcin de los productos a entregar con indicacin de plazos.
Primus
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Fase
I PLANIFICACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4. Insumos principales
Matriz de proyectos
Aproximaciones de costos y tiempos.
Formas exigidas por Banco Mundial y BID
5.
Productos principales:
Trminos de referencia de cada proyecto
Trminos de referencia de los participantes
6.
Herramientas y Tcnicas
Tcnicas de asignacin de prioridades.
Procesadores de palabra y planillas de clculos con plantillas tipo.
Software de administracin de proyectos.
Primus
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Pgina 118
Primus
Consultores Asociados
II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
Fase
II DISEO DE
SOLUCIONES
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: MEDOTOLOGIA
Segmento
Actividad
Compendio
---------------------Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 119
Fase
II DISEO DE
SOLUCIONES
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Especificar la estructura y flujo de los procesos rediseados.
Definir la infraestructura tecnolgica y especificaciones funcionales de los sistemas
informticos que brindarn soporte a los procesos rediseados.
Definir la estructura organizacional y el marco normativo que sustente los nuevos flujos de
trabajo.
Especificar el plan de implantacin .
2.
Segmentos comprendidos
3.
II.a.
II.b.
II.c.
II.d.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 120
Fase
II DISEO DE
SOLUCIONES
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Cules sern las actividades que compondrn los procesos rediseados, identificando su
alcance, caractersticas, recursos y orden en que se realizarn?
Cules son las caractersticas funcionales y especificaciones tcnicas del sistema de
informacin que soporte el o los procesos rediseados?
Existen soluciones informticas maduras en el mercado que eviten la necesidad de desarrollos
propios?
Qu infraestructura tecnolgica ser necesaria para apoyar el proceso de transformacin y cul
ser la estrategia de incorporacin?
Qu caractersticas deber tener la nueva estructura organizacional para soportar los procesos
rediseados?
Cules son los recursos humanos que requiere el nuevo modelo organizacional? Existen
personas con estos perfiles? Cul es la estrategia para lograrlos?
Qu modificaciones deberan realizarse en el marco normativo y polticas institucionales para
completar el proceso de reforma?
Cules son las principales resistencias que existirn en el proceso de cambio y cmo pueden
ser vencidas?
Cules son los costos y beneficios en trminos econmicos?
Es factible implementar la solucin desarrollada? Existen alternativas?
Cul es la estrategia de implantacin de cada una de las partes que componen la solucin y
qu pasos se deberan dar?
La contestacin a las preguntas planteadas se desarrollar en los siguientes segmentos:
Anlisis de procesos y estructuras de soporte
Se comienza con la organizacin del equipo de trabajo que participar en la presente etapa. Se
recolectar y estudiar la informacin producida durante la fase de Planificacin, para luego
realizar un relevamiento de los procesos respecto de las actividades, insumos y productos
obtenidos.
Conjuntamente, se analizar la estructura organizacional directamente relacionada al proceso en
estudio, el marco normativo, la infraestructura tecnolgica y los sistemas de informacin que le
brindan soporte.
Mediante la aplicacin de tcnicas administrativas se referenciarn los rendimientos y sus
impulsores para concluir en la determinacin de las oportunidades de mejora para cada una de
las actividades que componen los procesos.
Diseo tcnico
Se modelar el nuevo proceso especificando los eventos, las actividades, las tareas, el orden de
ejecucin, las interrelaciones, los insumos y los productos que deben obtenerse, bajo criterios
definidos de calidad.
Se definirn las especificaciones tcnicas y funcionales del sistema de informacin que satisfaga
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Fase
II DISEO DE
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las exigencias de los usuarios y del nuevo proceso. Se evaluarn las soluciones informticas
disponibles en el mercado a fin de determinar la factibilidad de ser incorporadas para evitar
costosos desarrollos propios o , en su defecto, para sugerir caractersticas posibles de ser
incluidas en un sistema desarrollado a medida.
Por ltimo, se estimarn los costos de la solucin tcnica desarrollada.
Diseo organizacional
Se producirn las especificaciones del nuevo modelo organizacional respecto de las unidades
organizativas, misiones, responsabilidades, cargos y perfiles de los recursos humanos.
Se analizar los cambios entre la Organizacin vigente y la propuesta a fin de determinar la
factibilidad de aplicar la nueva estructura principalmente en sus aspectos operativos y
econmicos, identificando los principales obstculos que enfrentarn durante la transicin.
Se definirn las pautas de desarrollo del personal a travs de planes de carrera y sistemas de
incentivos que sean motivadores para afrontar la transformacin y mantener el nivel competitivo
del personal.
El Diseo Organizacional se realizar concomitantemente con el Diseo Tcnico, a partir de la
definicin de los nuevos procesos.
Planificacin de la implantacin
La Alta Conduccin revisar y eventualmente, aprobar, el diseo organizacional y tcnico en
que se sustenta la solucin. Se podrn sugerir ajustes hasta llegar al diseo definitivo que
permita continuar con la elaboracin de las estrategias de cambio.
Los costos de las soluciones informticas sern estimados y se disear una estrategia respecto
del software aplicativo y la infraestructura de equipamiento y comunicaciones.
Concurrentemente se disearn las estrategias para cambiar los circuitos administrativos, los
procedimientos de los procesos rediseados y transitar del actual modelo organizacional a la
estructura organizacional rediseada.
Se desarrollar el plan de implantacin mediante la identificacin y documentacin formal de
los principales eventos, actividades y tareas. Se estimar el tiempo de ejecucin y de los
recursos necesarios que concluir en el clculo de costos y cuadro de desembolsos.
Se evaluar econmicamente la solucin final considerando los costos y beneficios tangibles e
intangibles, de nica vez y peridicos.
Luego de la aprobacin de los proyectos que integran el plan de implantacin se redactarn los
trminos de referencia y las bases de contratacin para avanzar en la efectiva instalacin de la
solucin diseada y aprobada. Por ltimo, se resumirn las conclusiones y recomendaciones que
sern sometidas a la aprobacin de la Alta Conduccin, como paso necesario para habilitar el
inicio de la fase de Implantacin .
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Los aspectos crticos a considerar para el xito de la fase de Diseo de Soluciones son:
Mantener el inters y apoyo de la Alta Conduccin
Durante esta fase se producir una fuerte interrelacin entre el equipo de trabajo y los
miembros de la Organizacin, que generarn los primeros sntomas de resistencia. Es
importante que la Alta Conduccin manifieste en forma visible su apoyo al proceso de
transformacin mediante la comunicacin clara de los objetivos definidos en la visin de la
nueva organizacin.
Como se anticip en la fase de Planificacin, el apoyo de toda la Organizacin depender
fundamentalmente del respaldo y participacin del principal responsable y sus colaboradores
inmediatos.
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5. Puntos de control
Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son:
La seleccin del personal del equipo tcnico y la definicin del plan de trabajo.
La seleccin de los criterios de rendimiento y la definicin del nuevo modelo funcional.
La definicin de las especificaciones funcionales y tcnicas del nuevo sistema de informacin.
La definicin de la nueva estructura organizacional.
Las estimaciones de costos y tiempos de implantacin .
La formulacin del plan de instalacin y estrategias asociadas.
La confeccin de los trminos de referencia y bases de contratacin.
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II.a.1.
II.a.2.
II.a.3.
II.a.4.
II.a.5.
Organizacin.
Modelado de los procesos vigentes.
Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin.
Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo.
Anlisis de los procesos.
3. Desarrollo:
Durante esta etapa:
Se seleccionar y entrenar el equipo de trabajo que integrar la Oficina Provincial de
Proyectos, responsable de ejecutar la fase Diseo de Soluciones.
Luego de revisar los pasos cumplidos en la fase de Planificacin se completarn las tareas que
no se hayan sido realizado o fueron ejecutadas en forma insatisfactoria o incompleta.
Se analizarn los flujos de trabajo que integran los procesos sometidos a estudio, para
comprenderlos al nivel de insumos, actividades y productos.
Se analizar el contexto interno y externo que brinda soporte e influye en el desarrollo de los
procesos.
Desde el punto de vista interno, se evaluar el nivel de apoyo o de dificultad que aporta la
estructura organizativa, el marco normativo, las polticas institucionales, la infraestructura
tecnolgica y los sistemas de informacin.
Se identificar y evaluar, desde el punto de vista tcnico y funcional, el software aplicativo
existente en el mercado.
Se identificarn las oportunidades de mejora mediante la deteccin de los factores claves que
deben mejorarse y los indicadores de rendimiento, que servirn para monitorear los progresos.
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4. Productos principales
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La seleccin del personal del equipo del proyecto y la definicin del plan de trabajo.
La determinacin de las actividades, eventos e indicadores de rendimiento.
La correcta modelizacin de los procesos involucrados.
La confeccin de la matriz de oportunidades de mejora y su correlacin con los Factores
Crticos de xito (FCE) e indicadores de rendimiento.
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.1. Organizacin
II.a.1.1.
Seleccionar los miembros
del equipo de trabajo
II.a.1.3.
Organizar el equipo de trabajo
II.a.1.2.
Recopilar antecedentes
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.a.1.4.
Preparar el programa de
trabajo
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
II.a.1. Organizacin
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1. Objetivo
Seleccionar y organizar el equipo de trabajo que ejecutar la presente fase del proyecto.
Elaborar el programa de trabajo.
2. Tareas
II.a.1.1.
II.a.1.2.
II.a.1.3.
II.a.1.4.
3. Desarrollo
II.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo
La primera tarea es conformar el equipo de trabajo mediante la seleccin de los miembros que
respondan a los trminos de referencia que fueron elaborados al finalizar la fase de
Planificacin.
Si no existe la Oficina Provincial de Proyectos, es el momento de constituirla, comenzando con
la seleccin del Gerente de Proyectos. Esta tarea estar a cargo del Coordinador, nombrado en el
Organismo y puede ser asistido por el Gerente Regional de Proyectos de la Oficina Central de
Proyectos.
La seleccin de los especialistas, que respondan al perfil solicitado en los trminos de
referencia, es responsabilidad del Gerente de Proyectos Provincial, pudiendo tambin ser
asistido por el Gerente Regional de Proyectos.
Es aconsejable que el equipo de especialistas bsicos est integrado por, al menos, un
especialista en anlisis organizacional y/o funcional y un especialista en sistemas informticos.
Dependiendo del tipo de proyecto, el equipo de profesionales se podr complementar con: un
mdico especializado en medicina laboral (Proyecto: Programa de Salud Laboral), un
especialista en Contabilidad Pblica (Proyecto: Presupuesto y Contabilidad), un ingeniero o
arquitecto (Proyecto: Administracin de Infraestructura Escolar), un
especialista en
Administracin de Recursos Humanos (Proyecto: Sistema Integral de Administracin de
Recursos Humanos) o un abogado (Todos los proyectos que requieran anlisis de marcos
legales y especficamente, para el Proyecto de Digesto Automatizado).
Independientemente de los especialistas que integren el equipo de trabajo, se debe prever el
apoyo del cuerpo de expertos que trabajan en la Oficina Central de Proyectos, quienes pueden
aportar su experiencia para contratar especialistas en las Provincias con un menor perfil.
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Explicar los trminos de referencia del proyecto que fueron desarrollados durante la fase de
Planificacin. A este efecto, se describe claramente el objetivo, alcance, tareas principales
y productos que se pretenden obtener al trmino de la presente fase.
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4. Insumos principales
5.
Organigramas
Trminos de referencia del proyecto
Antecedentes recopilados en la fase de Planificacin
Matriz de correlacin de Procesos y FCE
Productos principales
Programa de trabajo de la fase Diseo de Soluciones
6.
Herramientas y tcnicas
Administracin de Proyectos
Manejo eficiente de reuniones.
Presentaciones efectivas
Formacin de equipos de trabajo
Tcnicas de entrevistas
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.2.2.
Identificar los indicadores de
rendimiento
II.a.2.3.
Modelar los procesos
vigentes
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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II.a.2.1.
Identificar los eventos y
actividades
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
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1.
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Objetivo
Modelar y analizar los procesos objeto de estudio en sus aspectos estructurales y funcionales.
Identificar los indicadores de rendimiento asociados a los Factores Crticos de xito.
2.
Tareas
II.a.2.1. Identificar los eventos y actividades.
II.a.2.2. Identificar los indicadores de rendimiento.
II.a.2.3. Modelar los procesos vigentes.
3.
Desarrollo
II.a.2.1. Identificar los eventos y actividades
Si bien existen metodologas que orientan en la determinacin de los eventos y actividades, ello
no asegura que diferentes analistas coincidan en la cantidad y alcance de los mismo, ya que es
bsicamente una tarea de abstraccin y sntesis en la que influyen criterios subjetivos.
Como base para comenzar el anlisis se puede considerar la Matriz de Procesos y Actividades
que se expone al final de la presente actividad.
El primer paso para conocer los procesos en sus aspectos estructurales es identificar los
eventos que lo componen.
Algunas reglas para reconocer los eventos son:
El segundo paso es la identificacin de las actividades, que son las agrupaciones de tareas
que producen el pasaje de un evento a otro dentro del proceso. Cada actividad se compone
de insumos, tareas y productos o resultados.
Volviendo al ejemplo del proceso Administracin de ingresos de personal y su evento
Inscripcin se pueden identificar las actividades: Determinar las vacantes, Solicitar
los cargos a cubrir e Inscribir los postulantes.
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El tercer paso consiste en identificar, por cada actividad, el marco normativo que la
regula.
El cuarto paso, consiste en identificar las tareas que se realizan, los insumos y los
productos o resultados que se obtienen.
Al relevar las actividades deben considerarse los siguientes aspectos:
Los insumos son la materia prima que alimenta la actividad y que luego ser transformada para
lograr un resultado o producto.
Los insumos y los productos pueden ser tangibles (mercadera, papeles, etc.) o intangibles
(decisiones, informacin).
Los insumos y los productos pueden tener su origen o destino dentro o fuera de la Organizacin.
Al describir las tareas es importante mantener un equilibrio entre una excesiva sntesis o abrumadores
detalles. No debe llegarse al nivel de las operaciones.
Por cada producto debe referenciarse cantidades mximas, mnimas y promedio obtenidas en el
perodo de tiempo sometido a estudio.
Describir especialmente las tareas que se realizan en forma secuencial o paralela.
Por cada tarea:
Identificar los archivos transitorios (Ej.: canasta o pinche para papeles, etc.) y definitivos.
Identificar el mecanismo de control.
Especificar el nivel de estandarizacin.
Especificar el nivel de burocratizacin
Especificar el nivel de automatizacin.
Identificar las personas que participan y el tipo de intervencin (produce informacin o servicio o
bienes, se informa, controla, transfiere, decide entre distintas acciones)
II.a.2.2. Identificar los indicadores de rendimiento
Los indicadores de rendimientos, que en la fase de Planificacin, fueron determinados en
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trminos generales para cada proceso, en la presente etapa se definen al nivel de cada actividad.
Estarn directamente relacionados con las medidas de desempeo que se mencionan en la
literatura de Gestin de la Calidad Total, principalmente respecto de: la velocidad de respuesta
(Ej. : tiempo promedio de resolucin de un trmite), eficacia (Ej.: cantidad de trmites sin
errores respecto del total de trmites) y eficiencia (Ej. : costo unitario por productos obtenidos).
Los indicadores definidos debern estar relacionados con los Factores Crticos de xito, ya que
deben servir de referencia para medir los progresos alcanzados en pos del logro de los objetivos
estratgicos de la Organizacin.
Por otra parte, si los indicadores son estndares, permitirn aplicar la tcnica de
benchmarking (comparaciones estratgicas entre los que hace la Organizacin analizada y lo
que hacen otras Organizaciones, que no necesariamente desarrollen la misma actividad).
II.a.2.3. Modelar los procesos vigentes
Esta tarea permite sintetizar en grficos y tablas la estructura y flujo del proceso.
Es recomendable utilizar herramientas de modelacin de procesos, modelacin de informacin
y matrices de fijacin de costos basndose en actividades. Las herramientas de modelacin
automatizadas pueden tener capacidades de simulacin que permitan mediante la carga de datos,
como recursos y tiempos, calcular tiempos de respuesta, eficiencia de los recursos y cantidad de
productos a obtener.
4. Insumos principales
Matriz de correlacin de Procesos y FCE
Resultados de relevamientos, encuestas y entrevistas
5.
Productos principales
6. Herramientas y tcnicas
Administracin de Proyectos
Tcnicas de entrevistas
Tcnicas de administracin de requerimientos (Ej.: IDEF3 Integration Definition Method for
Process Description Capture con orientacin a procesos o a objeto)
Metodologas de modelado de procesos (Ej.: IDEF0 e IDEF 3, Constantine, Jackson)
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.3.4.
Identificar las soluciones
informticas desarrolladas
por terceros
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.a.3.3.
Relevar la capacidad de
gestin de los servicios
informticos
II.a.3.2.
Relevar la infraestructura
de equip., SW de base y
comunicaciones
II.a.3.1.
Relevar el SW aplicativo
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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Versin
Recomendado
1. Objetivo
Identificar la eficacia de los sistemas informticos y de comunicaciones en relacin a los
procesos objeto de anlisis.
Identificar las soluciones informticas existentes en el mercado que estn brindando soporte a
procesos de igual o similar naturaleza que los analizados.
2. Tareas
II.a.3.1.
II.a.3.2.
II.a.3.3.
II.a.3.4.
II.a.3.5.
3. Desarrollo
II.a.3.1. Relevar el software aplicativo
Se puede partir de un Mapa de Sistemas o Diccionario de Aplicaciones, si existe; de lo
contrario es aconsejable que se desarrolle un inventario del software aplicativo que contenga
como mnimo:
Antigedad promedio
Lenguaje de desarrollo
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Recomendado
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equipamiento,
Sueldos brutos (incluidos aportes patronales) de los empleados del servicio informtico.
Cada uno de los tems relevados deber ser prorrateado conforme a la base de distribucin que
se considere ms adecuada. Por ejemplo, para distribuir los costos de personal se puede utilizar
el procedimiento equivalente de tiempo completo (ETC). Si una persona que trabaja 200 horas
mensuales le dedica el 10% de su tiempo a mantener un sistema relacionado al proceso en
estudio, estar afectando el ETC de 20 horas de trabajo. Luego, si su sueldo ms leyes sociales
es de $2.000 por mes, resultar que el costo proporcional de dicha actividad es de $ 200.
En otras situaciones, como alquileres de inmuebles, la base de prorrateo puede ser metros
cuadrados ocupados.
II.a.3.5. Identificar las soluciones informticas desarrolladas por
terceros
La decisin de evaluar paquetes de software de aplicacin desarrollados por terceros se tom en
la fase de Planificacin, al momento de establecer las estrategias de incorporacin de
tecnologa en informtica y comunicaciones.
An cuando todava no estn definidas las caractersticas funcionales de detalle del software que
deber soportar el proceso rediseado, s existen criterios generales de que pueden orientar la
bsqueda.
Las principales fuentes para identificar soluciones aplicables a los procesos objetos de estudio
son:
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Recomendado
Publicaciones especializadas
Proveedores de equipamiento o software de base que estn alineados a las estrategias que
se hayan definido, quienes generalmente disponen de socios tecnolgicos (Solution
Providers o Business Partner) que cuentan con soluciones en distintas reas de inters.
4.
Opinin de los clientes respecto del producto y de la empresa. Los datos obtenidos
permitirn diferenciar entre las caractersticas del software de aplicacin segn las
expresiones de la empresa y su folletera; y las reales, expresadas por los usuarios
comprometidos en hacer que el paquete de software trabaje para ellos.
Nivel de parametrizacin.
Facilidad de uso.
Insumos principales
Mapa de sistemas
Diccionario de Datos o Aplicaciones
Listado de productos de Cmaras de Software.
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5.
Productos principales
6.
Versin
Recomendado
Herramientas y tcnicas
Administracin de Proyectos
Tcnicas de entrevistas
Herramientas CASE con repositorio comn de datos (til para el relevamiento de los sistemas y
conformacin de diccionario de datos)
Tcnicas de administracin de requerimientos (Ej.: IDEF3 Integration Definition Method for
Process Description Capture con orientacin a procesos o a objeto)
Tcnicas de fijacin de costos basndose en actividades
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Primus
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.4.3. Correlacionar la
estructura con los procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
Fecha
20/05/98
II.a.4.1.
Relevar la estructura
organizacional
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.a.4.2.Relevar la estructura
de remuneraciones e
incenttivos
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
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1. Objetivo
Describir la estructura organizacional formal e informal.
Identificar el tipo de participacin de cada integrante en el proceso.
Identificar el contexto normativo que regula el proceso.
2. Tareas
II.a.4.1.
II.a.4.2.
II.a.4.3.
II.a.4.4.
II.a.4.5.
3. Desarrollo
II.a.4.1. Relevar la estructura organizacional
Previo a comenzar con un relevamiento detallado se establecer el tipo de organizacin al que
el Organismo ha adherido (Ej.: Funcional jerrquico, Por proyecto, Matricial, etc.), a fin de
reconocer el estilo de gerenciamiento que prevalece y su esquema decisorio.
Se solicitarn los Organigramas y Manuales de Funciones, con indicacin de su nivel de
actualizacin. La ausencia de este material, puede ser un indicador de la falta de precisin de las
reas de responsabilidad y su dificultad para comunicarlas a los distintos integrantes del
Organismo.
Independiente de la existencia o no del citado material, se deber construir un Organigrama
actualizado en dnde se detalle: la denominacin de las unidades organizativas, la cantidad de
cargos previstos y ocupados; y las relaciones jerrquicas entre las unidades organizativas.
Por cada unidad organizativa que participa en el proceso analizado, se identificarn:
Los cargos que lo integran y sus relaciones jerrquicas (de quin depende directamente y a
quienes supervisan, an cuando no dependan directamente del puesto analizado, indicando
si la supervisin es directa/indirecta, formal/informal y permanente/eventual.
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Produce: significa que el responsable del cargo aporta insumos o realiza una operacin
necesaria para generar un resultado o decide la accin a seguir, pero en cualquier caso, su
intervencin es importante para que el proceso pueda concluir en forma exitosa.
Se informa: se notifica del estado de la tarea para que el responsable est enterado, pero no
toma decisiones.
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relacionado con lo expuesto en la Teora X y la Teora Y. As existirn cargos que exigen que
estn ms orientado al trabajo y otros a las personas.
La exposicin de la informacin se realizar mediante una Matriz que correlacione cada factor
con cada cargo, indicando si el peso del factor en el cargo es alto, promedio o bajo. Cada factor
ser desglosado en distintas variables Ej.: habilidades y aptitudes (relaciones interpersonales,
atencin telefnica, anlisis, etc.); formacin (anlisis de riesgos, contabilidad, Administracin
de empresas, negociacin, etc.) y orientacin (a las personas y al trabajo).
5.
Productos principales
6.
Organigramas.
Manuales de funciones o Reglamentos (Ej.: Leyes, Decretos, Resoluciones).
Sistemas de incentivos y ascensos.
Planillas de remuneraciones.
Organigrama actualizado.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional.
Matriz de evaluacin de cargos actuales.
Matriz de marco regulatorio-procesos.
Herramientas y tcnicas
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Primus
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.5.2.Identificar las
actividades de valor
agregado
II.a.5.1.
Estimar los costos del
proceso
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.a.5.4. Establecer y
aprobar las
recomendaciones
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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1.
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Objetivo
Identificar las oportunidades de mejora del proceso.
Establecer las pautas que regirn el diseo tcnico y organizacional.
2. Tareas
II.a.5.1.
II.a.5.2.
II.a.5.3.
II.a.5.4.
3. Desarrollo
II.a.5.1. Estimar los costos del proceso
Con los costos obtenidos durante el relevamiento de los procesos, estructura organizacional e
infraestructura informtica, se estimarn los costos mensuales o anuales de cada actividad.
Mediante la relacin de costos/ productos se podr determinar el nivel de eficiencia de la
actividad.
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Recomendado
De la comparacin con las pautas rectoras del Modelo de Gestin que se haya tomado
como referencia.
A continuacin se exponen una serie de situaciones que de verificarse, si bien no aseguran que
se puedan producir cambios radicales, son orientadoras para identificar oportunidades de
mejora:
Excesiva fragmentacin de las actividades que componente un proceso sin que se pueda
identificar un responsable.
Generacin de archivos que pocas veces se acceden y que no son exigidos por la normativa
vigente.
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o externos; y consecuente
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Inexistencia de sistemas de informacin que permitan agrupar todos los datos relacionados
a un objeto, persona o hecho.
Baja calidad de la informacin producida para operar: por inoportuna, por difcil de leer,
por insegura o por insuficiente.
Normas permisivas.
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4. Insumos principales
Productos principales
Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de benchmarking.
Tcnicas de anlisis de flujos de trabajo.
Tcnicas de costeo de procesos.
Tcnicas de incentivos.
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Objetivo
Especificar la estructura y flujo de trabajo del proceso rediseado.
Definir la infraestructura tecnolgica y las especificaciones funcionales de los sistemas de
informacin que brindarn soporte a los procesos rediseados.
Definir la estrategia de implantacin del nuevo proceso.
2.
Actividades
II.b.1. Modelado de los nuevos procesos
II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin
3. Desarrollo
Durante esta etapa:
Se realizar el diseo conceptual del nuevo proceso que describa los principales eventos y
actividades con su secuencia, orden, interrelacin y especificacin de insumos y productos.
A este efecto se seguirn las recomendaciones que surgieron del anlisis del segmento anterior.
Para esta aproximacin del diseo definitivo se considerarn los aportes que puede brindar la
tecnologa informtica y de comunicaciones como impulsor de transformaciones.
Se producirn diferentes aproximaciones, cada vez con mayor detalle, hasta llegar a la
especificacin de los circuitos administrativos, los procedimientos y los requerimientos del
sistema de informacin que sustente el nuevo proceso.
En esta instancia se determinarn los nuevos puntos de control y las especificaciones de espacio
(Ej.: nivel de descentralizacin geogrfica) y tiempo (Ej.: frecuencia de actualizaciones) que
potenciarn el nuevo proceso.
4. Productos principales
Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados.
Especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin.
Informe software de terceros preseleccionado
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5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La coherencia del proceso rediseado con los objetivos estratgicos del Organismo y los
Factores Crticos de xito definidos en la fase de Planificacin
La definicin completa de las especificaciones funcionales y tcnicas del sistema informtico.
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.b.1..2.
Elaborar el diseo tcnico
de detalle
II.b.1.1.
Elaborar el diseo
tcnico conceptual
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1..3.
Definir las alternativas
por casos especiales
II.a.1.
Organizacin
II.b.1..4.
Ubicar los controles
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
II.b.1.
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
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1. Objetivo
Especificar la estructura del nuevo proceso.
Especificar el flujo de trabajo del nuevo proceso.
2. Tareas
II.b.1.1.
II.b.1.2.
II.b.1.3.
II.b.1.4.
3. Desarrollo
II.b.1.1. Elaborar el diseo tcnico conceptual
El diseo tcnico comenzar con la elaboracin del modelo del proceso en un elevado plano de
abstraccin -mnimo nivel de complejidad- hasta llegar por sucesivas etapas a un diseo
detallado -menor nivel de abstraccin y mxima complejidad-.
Este primer diseo contemplar la situacin del proceso en su estado normal, de modo que el
tratamiento de las excepciones ser desarrollado en las etapas finales del diseo de detalle.
El primer paso ser definir los eventos que componen el proceso rediseado e identificar los
estmulos internos y externos que disparan cada evento como as tambin los resultados que
se producen.
Por cada evento se consignarn los principales grupos de datos que lo alimentan insumos- y la
informacin que genera productos -, siempre mediante denominaciones genricas, atento al
nivel de abstraccin en el que se desarrolla el diseo.
En este nivel quedarn determinadas las relaciones con los principales clientes y proveedores
del proceso (Ej.: agente, escuela, delegacin administrativa, ministerio, etc.), establecindose
los insumos e productos genricos que entregarn y recibirn.
El segundo paso consistir en el diseo de la matriz de responsabilidades que relacione cada
evento con las reas de responsabilidad establecidas en el nuevo modelo organizacional.
El tercer paso es la definicin de las principales caractersticas innovadoras que se desprenden
de la aplicacin de la tecnologa (Ej.: capturas automticas del ausentismo en las escuelas
mediante formularios de marcas) y la explicitacin de las principales estrategias.
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En esta instancia se establecer la secuencia, orden y relaciones entre las actividades y sus
tareas.
Durante la presente tarea se considerarn los siguientes aspectos:
Establecer la cadena de valor: las actividades que se definan, sean directas o indirectas,
respecto del proceso, deben producir bienes o servicios de mayor valor que los insumos
utilizados. Ese mayor valor debe impactar directamente y en forma positiva en los
indicadores de rendimiento que se han definido para medir los progresos de redisear los
procesos.
Cambiar actividades y/o tareas secuenciales a concurrentes: aquellos pasos que pueden
ser realizados simultneamente abreviarn sensiblemente los procesos, respecto de la
tradicional ejecucin serial.
La mejora propuesta es de aplicacin a la mayora de los procesos. En el Modelo de
Gestin, entre otros, se proponen cambios importantes a los procesos de Administracin
de Piezas Administrativas (el tradicional expediente de las Mesas de Entradas) y Compras.
Cambiar los lugares o instancias en que realizan los controles: se puede restablecer
mediante distintos criterios como por ejemplo, la existencia de bases de datos que puedan
ser consultadas por todos, la posibilidad de conciliaciones automticas, el rechazo
automtico de los errores cuando se producen o la aplicacin de procedimientos
preventivos.
Acercar la oferta y la demanda: integrar y relacionar las actividades de forma tal que
detecten o ,incluso, anticipen las necesidades a fin de satisfacerlas desde el lugar ms
cercano y en el menor tiempo posible. Esta pauta es de aplicacin respecto de la
ubicacin de los centros de captura de informacin y est relacionada tambin con el
cambio del orden en la ejecucin de las tareas.
Simplificar las interfaces que utilizan los clientes y proveedores, internos y externos, para
comunicarse con la Organizacin: la informtica y las comunicaciones realizan un sensible
aporte permitiendo que las personas realicen trmites desde su domicilio.
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Determinar los servicios que es conveniente sean tercerizados: puede ser considerado
como una variante de la ubicacin de nuevos centros de responsabilidad que implican la
supresin de actividades internas.
Entre las variadas razones que justifican la tercerizacin del servicio, merecen citarse:
Existe un volumen importante de archivos que no puedan ser evitados pero s optimizados respecto
del espacio que ocupan o la rapidez para rescatar informacin aplicando microfilmacin o tcnicas de
almacenamiento de imgenes?
Se mejorara el proceso mediante el uso de redes de comunicaciones de datos, imgenes y voz ?
En qu medida ayudara compartir informacin a travs de bases de datos comunes?
Es posible aplicar sistemas de automatizacin de captura por cdigos de barra, OCR, bandas
magntica o lectores de marcas ?
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estructura de control. Aqu se analizarn los procesos manuales de control o conciliacin que
puedan ser reemplazados por controles automticos.
A continuacin se presenta una gua para ubicar los controles:
4.
Mejorar las actividades en dnde se producen los errores, introduciendo alarmas que
permitan anticiparlos.
Generar bancos de datos en que la informacin pueda conciliarse en forma automtica por
cruzamiento.
Insumos principales
5.
Productos principales
Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados
Diagrama de dependencia entre los procesos
6.
Herramientas y tcnicas
Metodologas de modelado de procesos (Ej.: IDEF0 e IDEF 3, Constantine, Jackson)
Metodologas de modelado de flujos de datos y objetos (Ej.: Yourdon, Gane-Sarson, MartinOdell)
Herramientas de simulacin de performance de procesos
Herramientas de modelado (Ej.: Esquemas de eventos, Diagrama de dependencia entre
procesos, Diagrama de flujos de objetos, Diagrama de transicin de estados)
Productos de software para modelado de procesos (Ej.: Optima!, Orfeo, Q+Isodoc)
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.b.2..2.
Especificar las
caractersticas funcionales
del sistema informtico
II.b.2..4.
Evaluar el software
preseleccionado
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.b.2.1.
Identificar los
requerimientos de
informacin
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
II.b.2..3.
Definir la infraestructura
informtica y de
comunicaciones
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
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1. Objetivo
Definir las caractersticas del sistema de informacin que servir de soporte a los procesos
rediseados.
Traducir los requerimientos del sistema de informacin rediseado a trminos tcnicofuncionales suficientemente detallados que permitan la especificacin del sistema informtico.
Determinar la factibilidad de utilizar software aplicativo de terceros preseleccionado.
Definir la infraestructura necesaria en equipamiento, software de base y comunicaciones.
2. Tareas
3. Desarrollo
II.b.2.1. Identificar los requerimientos de informacin
En esta tarea se definen las principales caractersticas (nivel conceptual) de los requerimientos
de informacin que exigen los nuevos procesos.
La descripcin del sistema de informacin debe satisfacer los requerimientos de los niveles de
conduccin, gerenciamiento, control y operacin.
Las descripciones, grficas o narrativas, deben especificar:
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En esta instancia no se avanza en el diseo tcnico de detalle (Ej.: bases de datos, mdulos,
programas y procedimientos, arquitectura de seguridad y control, etc.) que sern desarrollados
durante la fase 3 Implantacin , segn se haya determinado realizar desarrollos a medida (con
recursos propios o de terceros) o contratar soluciones pre-programadas.
Las caractersticas generales de las especificaciones funcionales son:
Las especificaciones deben contemplar todas las caractersticas del sistema que se
consideren crticas respecto de la funcionalidad requerida para la solucin.
Las especificaciones deben indicar lo que se desea y no cmo debe llevarse a cabo. En este
sentido debe distinguirse claramente la definicin de la funcionalidad del sistema respecto
de la descripcin de los detalles tcnicos de implantacin . Se admitirn la
especificaciones de detalles tcnicos de diseo cuando existan condicionantes muy
importantes a ser respetados.
Deben estar explicitadas en forma clara y comprensible, con un grado de detalle tal que
reduzcan al mnimo las posibles ambigedades o interpretaciones errneas por parte de
quienes tengan la responsabilidad de desarrollar el sistema. Es importante considerar que
constituyen la base del proceso de seleccin de los Oferentes en caso de contratarse y son
referencia del cumplimiento de la garanta de calidad durante el proceso de desarrollo.
Correctitud
Fiabilidad
Eficiencia
Integridad
Facilidad de uso
Facilidad de mantenimiento
Flexibilidad
Facilidad de Prueba
Portabilidad
Reusabilidad
Interoperabilidad
Deben hacer referencia a todos aquellos factores significativos (dentro del contexto del
proyecto) relativos al entorno de implantacin , tanto desde el punto de vista de los
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Concepto: idea o nocion compartida que se aplica a ciertas cosas (objetos) de nuestra conciencia, tambin se llama tipo
de objeto o dato abstracto (Ej: alumno, escuela, agente, solicitud licencia, familiar a cargo, etc.)
10
Atributo: las caractersticas que describen la entidad (Ej: en alumno, apellido y nombre, DNI, edad, domicilio, etc.)
11
Imagen: tipo de rbrica y longitud mxima (Ej: apellido y nombre, alfanumrica de 30 posiciones)
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El sistema operativo del procesador central y los cargos (caso de terminales inteligentes:
PC's).
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La calidad tcnica.
La facilidad de transferencia.
La facilidad de implantacin .
La documentacin respaldatoria.
El esfuerzo de adaptacin.
El nivel de actualizacin.
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Es conveniente que por cada uno de las reas a evaluar y los distintos tems que la componen,
se describan en una planilla con su peso relativo.
Al final de la evaluacin debe surgir un informe que:
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
Informe de especificaciones tcnico-funcionales.
Informe software de terceros preseleccionado.
Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones.
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Recomendado
Diagrama de contexto.
Diagrama de flujo de datos.
Diagramas de entidad-relacin.
6.
Herramientas y tcnicas
Metodologas de anlisis y diseo estructurados (Ej.: Gane-Sarson, Yourdon, etc.)
Metodologas de anlisis y diseo orientado a objetos (Ej.: Martin-Odell, Booch94,
OMT/Rumbaugh, Coad/Yourdon, Shlaer/Mellor, IDEF3, etc.)
Diagramas de entidad-relacin (Ej.: IDEF1X)
Herramientas CASE (Ej.: System Architect, Designor, Omnis7, Erwin, Silverrun)
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2. Actividades
II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles
II.c.2. Diseo de la estructura organizativa
3. Desarrollo
Los procesos rediseados estarn sustentados en una estructura organizacional que requerir la
generacin de nuevos cargos, la absorcin de unos cargos en otros existentes y la desaparicin de
algunos.
Durante esta etapa:
Se definirn los cargos responsables de operar los nuevos procesos rediseados definiendo el
perfil requerido para cada uno: formacin, habilidades y aptitudes y orientaciones. En esta
instancia se determinarn que partes del proceso sern asignadas a un cargo o a un equipo de
trabajo.
Se identificarn los cambios entre la Organizacin vigente y la propuesta a travs de las
correlacin de los cargos vigentes con los rediseados.
Se agruparn los cargos nuevos y los transformados en nuevos centros de responsabilidad
adoptando el modelo organizacional ms conveniente, pero dentro de los nuevos enfoques de la
administracin de las fuerzas de trabajo.
Se establecer la complejidad de transformar los perfiles de cargos vigentes en los nuevos
cargos, mediante la aplicacin de indicadores de esfuerzo que permitan merituar si es factible
el cambio, el nivel de dificultad y cules son los perfiles de los cargos existentes que estn ms
cercanos de asumir las nuevas responsabilidades.
Se definirn las pautas de desarrollo del personal a travs de planes de carrera y sistemas de
incentivos que sean motivadores para afrontar la transformacin y mantener el nivel competitivo
del personal.
4.
Productos principales
Organigrama rediseado.
Matriz de evaluacin de cargos nuevos.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas-Estructura Organizacional.
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5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La definicin de los nuevos perfiles y estructura organizacional.
La medicin del impacto del cambio.
El establecimiento de estrategias adecuadas que faciliten la gestin eficiente del cambio.
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.c.1..2.
Determinar las
necesidades de personal
II.c.1.1.
Definir cargos y perfiles
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.c.1..3.
Correlacionar cargos con
procesos
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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Recomendado
1. Objetivo
Establecer los nuevos cargos y sus reas de responsabilidad.
Definir la formacin, destrezas y orientacin requeridos en cada puesto.
2. Tareas
II.c.1.1. Definir cargos y perfiles.
II.c.1.2. Determinar las necesidades de personal.
II.c.1.3. Correlacionar cargos con procesos.
3. Desarrollo
II.c.1.1. Definir cargos y perfiles
Se correlacionarn los cargos anteriores con los nuevos. En una matriz que especifique
cargo anterior y cargo nuevo, se establecern las siguientes relaciones: cargos que
desaparecen, cargos que se absorben en uno existente, cargos que se absorben en uno
nuevo y cargos que se generan.
Se definirn los perfiles de cada cargo. Para ello se utilizar la matriz de evaluacin de
cargos, utilizada en la tarea Identificar el perfil de los cargos actuales.
Es recomendable que al evaluar el peso de los factores formacin, habilidades y aptitudes,
y orientacin se citan las mismas variables utilizadas durante la evaluacin de los cargos
vigentes, ms aquellas que sean necesarias en los nuevos puestos.
Para los casos de cargos que resulten de la combinacin de otros ya existentes se puede
tomar como norma asignar a cada requisito del nuevo cargo, el nivel mximo asignado
para ese requisito en los cargos absorbidos (Ej.: si el nuevo cargo X resulta de la absorcin
de los cargos A y B, y estos ltimos tenan asignados para el requisito Conocimiento de
microinformtica un nivel Alto y Promedio , respectivamente; determinar que dicho
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Recomendado
Horas extras: los trabajadores extienden su perodo laboral. El peligro es bajo rendimiento
y agotamiento.
Personal eventual: se anticipan los perodos picos y se contrata personal , que puede ser
brindado por una empresa de servicios o por ex-empleados que tienen tiempo disponible.
Este mtodo es factible para tareas de poca complejidad.
Nivelacin de carga: se trata de mantener un trabajo constante evitando los picos y las
depresiones. Este mtodo no siempre es factible ya que depende de la magnitud de la
carga, la duracin del perodo mximo y la factibilidad de regular la demanda.
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Insumos principales
Organigrama actualizado.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional (Procesos actuales).
Matriz de evaluacin de cargos actuales.
5.
Productos principales
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de anlisis organizacional.
Tcnicas de diagramacin de estructuras organizacionales.
Software para diagramacin de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart,
etc.).
Software para correlacionar estructura organizacionales (Ej.: Orfeo, Q+Isodoc, etc.).
Software para simulacin de cargas de trabajo (Ej.: Optima!, I-think, etc.).
Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now).
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.2..2.
Determinar la dificultad de
cambio
II.c.2.1.
Definir las unidades
organizativas
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..3.
Definir las pautas de
desarrollo e incentivos del
personal
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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Recomendado
1. Objetivo
Establecer la nueva estructura organizativa que brindar soporte a los procesos rediseados.
Determinar los cambios a realizar y sus dificultades.
2. Tareas
II.c.2.1. Definir las unidades organizativas.
II.c.2.2. Determinar la dificultad del cambio.
II.c.2.3. Definir las pautas de desarrollo e incentivos del personal.
3.
Desarrollo
II.c.2.1. Definir las unidades organizativas
Los nuevos cargos y los existente rediseados o no, deben integrarse en centros de
responsabilidad adoptando el modelo organizacional ms conveniente. La tendencia actual es
disear organizaciones ms planas, que contengan menos niveles de supervisin. En este
sentido, el espacio de control tradicional que estaba establecido entre 5 y 7 personas, ha pasado
a un rango de 10 a 30.
Los procesos rediseados deben brindar la posibilidad de compartir informacin, realizar tareas
paralelas a travs de la tecnologa y otorgar mayor autonoma a los empleados (empowerment),
factores que colaboran para que no sean necesarios tantos niveles intermedios, qu bsicamente
realizan controles inefectivos sobre los procesos y actan como correos entre la Alta
Conduccin y el nivel de ejecucin.
Al definir las unidades organizativas debe tenderse a que la mayor parte de los cargos que
intervienen en un proceso queden agrupados bajo un solo centro de responsabilidad y ,en
consecuencia, bajo un solo responsable. Como excepcin, se presentarn los casos de
actividades que son comunes a varios procesos, en cuyo caso se establecern unidades
organizativas separadas, analizando no obstante, si algunas de las tareas pueden redistribuirse
entre los cargos que integran la unidad organizativa que es la principal responsable del proceso.
Una vez conformada la unidad organizativa que rene los distintos cargos que participan del
proceso se establecer el cargo responsable del xito o fracaso del proceso rediseado. Este
cargo, usualmente es denominado en la literatura de reingeniera de procesos, Gerente del
Proceso o Dueo del Proceso.
Tradicionalmente el responsable mayor de una unidad organizativa deba tener la capacidad de
planificar, dirigir, controlar, organizar y desarrollar a las personas que ejecutan el proceso. En
el enfoque moderno se admite que es muy difcil encontrar una persona con todas estas
capacidades, por lo que distintas personas pueden asumir las responsabilidades que antes se les
exiga a una sola. En sntesis, a un cargo no se le puede asignar un perfil mayor que el mejor de
los perfiles de las personas que pueden ocuparlo.
En sntesis, el cargo responsable del proceso puede ser resultante de la generacin de un nuevo
cargo o de la elevacin de algunos de los cargos rediseados; y exigir como perfil una persona
que entienda el proceso desde el principio hasta el fin, sin necesidad de ser un experto y con
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Versin
Recomendado
Se compararn, uno por uno, los cargos actuales candidatos con el nuevo cargo.
Por cada una de las variables que componen los factores Orientacin,, Formacin y
Habilidades y aptitudes se otorgar un puntaje que pondere el grado de dificultad para
pasar de un nivel a otro, en una escala de 1 a 10. Veamos un ejemplo:
Consideremos la variable Comunicaciones de datos en el factor Formacin.
Pasar de conocimiento .....
A conocimiento ....
Requiere un esfuerzo de
Nulo
Bajo
8 puntos
Bajo
Promedio
5 puntos
Promedio
Alto
6 puntos
Esta evaluacin se realizar por cada una de las variables definidas en los tres factores de
ponderacin.
El puntaje de dificultad para la variable surgir del nivel de partida y el nivel de llegada de
la variable evaluada.
Siguiendo con el ejemplo de la variable Comunicaciones de datos en el factor
Formacin, consideremos los siguientes casos:
Cargo Actual
Denominacin
Nivel variable
Comunicaciones de
Datos
Cargo Nuevo
Denominacin
Puntaje de dificultad
Nivel variable
Comunicaciones de
Datos
AAAAA
Nulo
ZZZZZZ
Promedio
8 +5 = 13
BBBBB
Bajo
ZZZZZZ
Promedio
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Versin
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Por ltimo el puntaje de dificultad total de transformar cada par de cargos surgir de sumar
los puntajes de dificultad de cada variable comparada.
Poca capacitacin.
En esta instancia se desarrollarn las pautas que servirn de base para el desarrollo de un
plan de carreras y una poltica de incentivos.
Respecto del plan de carreras, algunas pautas a considerar son las siguientes:
El procedimiento de evaluacin del personal deber ser una parte importante del legajo del
empleado y nica base para medir los progresos y habilitar las transferencias del personal.
Deber evitarse que la mayor posicin jerrquica tenga relacin directa con el sueldo. De
esta forma podr admitirse que una posicin independiente que aporta gran valor agregado
a la Organizacin tenga ms remuneracin que un cargo jerrquico de lnea.
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4.
Aumentar el sueldo por rendimiento y ascender por capacidad. A este efecto debern
establecerse los premios por niveles de rendimiento en funcin de los indicadores que
fueron definidos al redisear los procesos.
Organigrama actualizado
Matriz de evaluacin de cargos actuales.
Matriz de evaluacin de cargos nuevos.
Cuadro de correlacin de cargos anteriores y cargos nuevos.
Productos principales
6.
Insumos principales
5.
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Recomendado
Organigrama rediseado
Matriz de transicin de cargos
Informe de pautas para desarrollar un plan de carrera
Informe de pautas para implementar un sistema de incentivos
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de anlisis organizacional
Tcnicas de diagramacin de estructuras organizacionales
Software para diagramacin de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart,
etc.)
Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
12
Teora de Maslow que determin una jerarqua de necesidades humanas de 5 niveles: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estimacin y de autorealizacin, concluyendo que slo la insatisfaccin de las de menor nivel (Ej: hambre) son
motivadoras de superacin y que el dinero no siempre es el mejor motivador.
13
Teora de Herzberg que determin dos factores de motivacin: los del contexto del empleo (factores higinicos,
equipo, oficina, paga e informacin) y los del contenido del empleo (atractivo y variedad del trabajo, autonoma, oportunidad de
aprender, y reconocimiento). Los primeros si faltan causan insatisfaccin , pero una vez satisfechos no aseguran motivacin; los
segundos son en s mismo motivadores. De all que personas con buenos salarios no estn motivados y otros con menores salarios
pero empleos ms gratificantes se sientan satisfechos.
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Objetivo
Establecer las estrategias de implantacin .
Analizar los costos y beneficios de las soluciones a implementar.
Elaborar y aprobar los trminos de referencia y pliegos de contratacin de las soluciones a
implementar.
2. Tareas
II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio.
II.d.2. Especificacin de la implantacin .
3. Desarrollo
Durante esta etapa:
La Alta Conduccin revisar y eventualmente, aprobar, el diseo organizacional y tcnico en
que se sustenta la solucin. Se podrn sugerir ajustes hasta llegar al diseo definitivo que
permita continuar con la elaboracin de las estrategias de cambio.
Los costos de las soluciones informticas sern estimados y se disear una estrategia respecto
del software aplicativo y la infraestructura de equipamiento y comunicaciones.
Concurrentemente, se disearn las estrategias para cambiar los circuitos administrativos, los
procedimientos de los procesos rediseados y transitar del actual modelo organizacional a la
estructura organizacional rediseada.
Se desarrollar el plan de implantacin mediante la identificacin y documentacin formal de
los principales eventos, actividades y tareas. Se estimar el tiempo de ejecucin y los recursos
necesarios a fin de producir el clculo de costos y cuadro de desembolsos.
La implantacin se podr concretar a travs de un proyecto nico o proyectos diferentes, si los
productos o servicios, aunque integrados en la solucin final, requieren una administracin de
proyectos diferenciadas por su complejidad o nivel de especializacin.
Con el nivel de detalle obtenido se realizar un anlisis de costos y beneficios, tangibles e
intangibles que sirva de base para tomar la ltima decisin respecto de continuar o no con la
implantacin . Se considerarn los costos de nica vez (Ej.: adquisiciones de equipamiento) y
los operativos (Ej.: mantenimiento de las tareas operativas). Los costos y beneficios intangibles
que no puedan ser llevados a una medida econmica, sern enunciados a fin de que la Alta
Conduccin los considere como dato para la toma de decisiones.
Luego de la aprobacin de los proyectos que integran el plan de implantacin se redactarn los
trminos de referencia y las bases de contratacin para avanzar en la efectiva instalacin de la
solucin diseada y aprobada.
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4. Productos principales
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La factibilidad econmica, tcnica y operativa de implementar la solucin tcnica y
organizacional diseada.
El diseo de adecuadas estrategias que faciliten la transicin no traumtica entre el modelo
vigente y el rediseado.
La confeccin de planes de implantacin con estimaciones sustentadas en mtodos
comprobables que identifiquen claramente los pasos a realizar, sus interrelaciones, las
responsabilidades a asignar, los recursos a utilizar, los puntos crticos de control y los resultados
parciales y finales que permitan verificar el progreso.
La confeccin de trminos de referencia y pliegos de contratacin que aseguren: la adhesin a
los estndares de calidad internos y externos; la implantacin de soluciones que viabilicen el
diseo tcnico y organizacional aprobado, que el producto o servicio contratado sea la solucin
ms conveniente, eficaz y eficiente para la Organizacin; que respete las normas legales de
contratacin; que sea ventajoso y justo para ambas partes; y que resguarde al Comprador de los
efectos negativos por incumplimientos del proveedor.
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.1.4.
Disear las estrategias
de cambio organizacional
II.d.1.1.
Aprobar el diseo
tcnico-organizacional
II.d.1..2.
Estimar los costos de la
solucin informtica y
disear estrategias
II.d.1.3.
Disear las estrategias
de cambio de los
procesos
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
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1.
Versin
Recomendado
Objetivo
Establecer las estrategias de cambio que guiarn la implantacin .
2.
Tareas
3.
II.d.1.1.
II.d.1.2.
II.d.1.3.
II.d.1.4.
Desarrollo
II.d.1.1. Aprobar el diseo tcnico y organizacional
La Oficina Provincial de Proyectos elaborar un resumen ejecutivo, apoyado con grficas,
destinado a la Alta Conduccin que explicite los procesos rediseados y la estructura
organizativa, el marco normativo y los sistemas de informacin que le servirn de sustento.
La Alta Conduccin evaluar el modelo presentado y verificar que sea coherente con la visin
del nuevo modelo de Organizacin elaborado en la fase de Planificacin. De sugerirse
correcciones, se realizarn progresivos ajustes que sern sometidos a consideracin hasta lograr
la aprobacin final que habilitar continuar con el diseo de las estrategias de cambio.
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Costo del software aplicativo (en sus distintas alternativas: desarrollo propio, contratacin
de desarrollo a medida o producto pre-programado)
Otros costos (Ej.: migracin de datos, suministros, muebles, servicios externos, reformas
edilicias, capacitacin, etc.)
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Versin
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Los principales aspectos a considerar para la elaboracin de una estrategia adecuada en el rea
organizacional son:
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exige la Organizacin, asesoramiento y ayuda para buscar otros empleos, contratacin para que
colaboren en la implantacin con una remuneracin superior a la actual, etc.
4. Insumos principales
5.
Productos principales
Cuadro de costos del sistema informtico.
Resumen de estrategias de cambio.
6.
Herramientas y tcnicas
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II.a.2.
Modelado de los
procesos vigentes
II.a.4.
Relevamiento de la
estructura organizacional y
marco normativo
II.a.1.
Organizacin
II.a.3.
Relevamiento de la
infraestructura
tecnolgica y sistemas de
informacin
FASE 2:
DISEO DE SOLUCIONES
II.a.5.
Anlisis de los
procesos
II.b.1.
Modelado de los
nuevos procesos
II.c.1.
Definicin de los
nuevos cargos y
perfiles
II.b.2.
Definicin de las especificaciones
tcnico-funcionales del sistema
de informacin
II.c.2..
Diseo de la
estructura
organizacional
II.d.2. Especificacin de la implementacin
II.d.2.1.
Desarrollar el plan de
implementacin
II.d.2.2.
Analizar los costos y
beneficios
II.d.2.
Especificacin de la
implementacin
II.d.1.
Definicin de las
estrategias de
cambio
II.d.2.3.
II.d.2.3.
Aprobarlos
losproyectos
proyectosyy
Aprobar
asignarprioridades
prioridades
asignar
II.d.2.4.
Elaborar y aprobar los
trminos de referencia y
pliegos de contrataciones
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1. Objetivo
Desarrollar el plan de implantacin .
Aprobar los proyectos y asignar las prioridades.
Definir los trminos de referencia de las contrataciones.
2. Tareas
II.d.2.1.
II.d.2.2.
II.d.2.3.
II.d.2.4.
3. Desarrollo
II.d.2.1. Desarrollar el plan de implantacin
Los esfuerzos necesarios para la implantacin de la solucin integral deben ser agrupados en
productos y/o servicios identificables a obtener en un tiempo limitado. A su vez, los eventos
deben interrelacionarse, ya que el resultado de unos son los insumos de otros.
Es comn que los siguientes objetivos de implantacin generen eventos separados o
combinados, an cuando todos puedan contribuir a la solucin integral:
Tercerizacin de servicios.
de circuitos
Posteriormente, por cada evento se generar un plan de implantacin a nivel de plan de trabajo
y no de programa de trabajo. El plan de implantacin identifica los distintos pasos, asigna los
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niveles de habilidad y los das estimados de trabajo por cada uno de los pasos. El nivel de
detalle del plan de trabajo ser el necesario para determinar la factibilidad y los factores
econmicos de la implantacin .
El desarrollo del plan de implantacin es importante porque: es la base para la preparacin
del programa de trabajo a desarrollar en la fase de Implantacin , sirve para estimar el trabajo
requerido en cada etapa, identifica las actividades crticas, permite medir el avance durante la
implantacin y es til para estimaciones futuras.
Al trmino de la planificacin, se verificar:
Que todas las tareas tengan sus estimaciones de tiempos y recursos distintos de cero; y que
estas estimaciones estn actualizadas.
Las principales etapas a contemplar en la planificacin, y que con mayor detalle se desarrollarn
en la fase Implantacin son:
Segmentos comunes:
Organizacin
Se relaciona con la conformacin del equipo de trabajo, la recopilacin de los
antecedentes, el establecimiento de los estndares de trabajo, la organizacin de la oficina
del proyecto y la confeccin del programa de trabajo.
Seleccin y contratacin
Se aplica a cualquier tipo de contratacin (Ej.: consultores, equipamiento, software, etc.)
debiendo transitarse las etapas de convocatoria, evaluacin de propuestas, seleccin,
adjudicacin y contratacin.
Programacin
Comprende la ejecucin de la codificacin , la preparacin de los datos de prueba, la
revisin del cdigo y la realizacin de las pruebas a nivel de cada unidad de
programacin
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Preparacin de la conversin
Comprende el diseo de las estrategias de conversin, el desarrollo de los procedimientos
de conversin, la planificacin de la prueba, la generacin de los archivos de conversin
y la creacin de un modelo de prueba del sistema completo.
Entrenamiento
Comprende la preparacin del material para capacitacin y el entrenamiento de los
usuarios del sistema.
Conversin
Comprende la migracin de los datos del sistema anterior al nuevo, la implantacin de
los nuevos circuitos y la puesta en produccin del nuevo sistema.
Seguimiento de la conversin
Se refiere al perodo normal de seguimiento del trabajo de migracin
Segmentos relacionados
comunicaciones
con
proyectos
de
incorporacin
de
equipamiento
Preparacin de instalaciones
Se refiere a la preparacin de los lugares en dnde se instalar el equipamiento (Ej.:
ampliaciones, reparaciones, instalaciones elctricas, etc.)
Instalacin de hardware
Comprende el armado y puesta en funcionamiento del equipamiento.
Instalacin de comunicaciones
Comprende los tendidos de cables, la instalacin de equipamiento de comunicaciones y
las pruebas
Prueba de instalacin
Comprende la prueba de todos los elementos que deben funcionar en forma integrada.
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Como beneficios, entre otros, se considerarn la venta del equipamiento actual, el incremento
de servicios o productos ofrecidos, etc.
La distribucin de ahorros y beneficios netos en el tiempo, debern ser sometidos a un anlisis
econmico de valor actual neto y punto de equilibrio.
Por ltimo, se resumirn las consideraciones intangibles, tanto en costos como en beneficios
(Ej.: imagen positiva o negativa) que pueda afectar la decisin de la Alta Conduccin, respecto
de continuar o no con la implantacin .
Las entregas y plazos: la cantidad y plazos en que deben estar disponibles los servicios o
productos.
14
BEL, Juan de Dios, Trabajo Auditora Especializada de Contrataciones Informticas expuesto en el X Congreso
Argentino de Informtica en representacin de la Sindicatura General de la Nacin, Buenos Aires, 1997.
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El mantenimiento: los medios que provee el proveedor para ajustar los defectos del
producto.
La flexibilidad: la facilidad con que los nuevos requerimientos pueden ser agregados al
producto.
La portabilidad: la facilidad con la que el producto puede ser movido a otro ambiente
operacional.
Los antecedentes del proveedor: la confianza de que el proveedor cumplir con el objeto
del contrato.
Consideraciones Generales:
Las condiciones generales y particulares que regularn la relacin de las partes deben
seguir el ciclo de vida de la contratacin: definicin de requerimientos, presentacin de
ofertas, apertura, seleccin, adjudicacin, ejecucin, pruebas de aceptacin y finalizacin
del contrato.
Las bases del concurso deben incluir como mnimo: los pliegos de especificaciones
generales y particulares que regulen el proceso del concurso; los datos particulares del
concurso que modifican las especificaciones generales y particulares, cuando las primeras
ya estn pre-impresas; el modelo del contrato a firmar con el Adjudicatario, las
especificaciones tcnico-funcionales de los productos y/o servicios a contratar, los Anexos
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Recomendado
Definiciones: comprende un glosario con todos los trminos utilizados en los documentos
incluidos en las bases de contratacin que puedan dar lugar a distintas interpretaciones. Se
aclararn expresamente los sinnimos.
Oferentes elegibles: indicar las restricciones generales (Ej.: origen de los licitantes,
admisibilidad de UTE, etc.) impuestas por los Organismos que financian, por la legislacin
vigente o por el propio Comprador.
Bienes y servicios elegibles: indicar las restricciones generales (Ej.: origen de los bienes)
impuestas por los Organismos que financian, por la legislacin vigente o por el propio
Comprador, respecto de las condiciones que deben reunir los bienes y servicios a contratar
para ser admitidos.
Costos del concurso: aclarar que el Oferente no podr reclamar ningn gasto que le
demande la preparacin y presentacin de la Oferta independientemente del resultado
final.
Precio de los pliegos: especificar el valor de los pliegos y qu se solicitar como constancia
de su pago.
Documentos del concurso o licitacin: listar todos los documentos que componen las bases
del concurso indicando su validez como fuente nica de informacin , establecer el orden
de prelacin en caso de que se presenten contradicciones entre los documentos y de stos
respecto de la legislacin.
Enmiendas: dejar abierta la posibilidad de introducir enmiendas, aclarando cules sern los
medios vlidos de notificacin.
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Consultas y aclaraciones: establecer los medios y plazos en que los Oferentes podrn
expresar sus inquietudes y en los que el Organismo licitante responder.
Antecedentes del Oferente: especificar los antecedentes que hacen elegible a un Oferentes,
a cuyo efecto deber solicitarse:
Descripcin detallada de los productos y servicios con aclaraciones respecto de cada uno
de los puntos solicitados en las especificaciones funcionales y tcnicas de los productos y
/o servicios contratados.
Plan de trabajo.
Plan de entregas.
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Apertura de las ofertas: indicar lugar, fecha y hora de apertura del primer o nico sobre,
principales pasos del acto de apertura, causales de rechazo durante el acto, observaciones
subsanables en un plazo determinado y forma de comunicar la apertura de los sobres
subsiguientes.
Garanta de Oferta: enunciar el monto o porcentaje que cubre la Garanta de Oferta, las
formas de instrumentarlas, las situaciones que provocan su ejecucin y el momento y
modalidad de devolucin.
Calificacin: describir el proceso de calificacin de cada una de las etapas hasta llegar a la
adjudicacin, los rubros e tems que se calificarn, los conceptos que comprenden, el
puntaje mnimo y mximo de cada tem; y el puntaje mnimo admitido para que el
Oferente precalifique en cada una de las etapas del proceso licitatorio.
Aclarar expresamente si el Oferente deber poner a disposicin el producto para ser
sometido a pruebas de calidad o performance.
A continuacin se enuncian los principales rubros y conceptos que permiten merituar tanto
al proponente como a la propuesta tcnica:
Antecedentes del Oferente: envergadura; presencia local; capacidad econmica,
financiera y operativa; experiencia general, visin estratgica, experiencia especfica en el
objeto de contratacin, nivel de respuesta ante requerimientos de servicios, etc.
Antecedentes de la propuesta tcnica: equipo de trabajo: antecedentes del director del
proyecto y los integrantes crticos del equipo, experiencia como integradores (supuesto de
soluciones llave en mano), etc.
Plan de trabajo: coherencia, nivel de detalle de tareas, plazos de entrega, etc.
Metodologa de trabajo: adherencia a estndares, calidad de la propuesta de gestin y
control del proyecto, etc.
Software aplicativo: nivel de ajuste para asimilar las caractersticas funcionales y tcnicas
de la solucin requerida, portabilidad, performance, integridad, confiabilidad,
flexibilidad, nivel de actualizacin, facilidad de migracin, ambiente de desarrollo,
seguridad, auditabilidad, simplicidad de operacin, adherencia a estndares, adecuacin a
tendencias tecnolgicas, nivel de mantenimiento, documentacin, entrenamiento, etc.
Hardware, software de base y comunicaciones: por cada uno de sus componentes se
desglosarn los conceptos a calificar, entre otros: diseo de la solucin, configuracin,
expansin, performance, nivel de compatibilidad con equipamiento existente,
confiabilidad, facilidad de administracin, tolerancia a fallas, mantenimiento, garanta,
soporte tcnico, documentacin, entrenamiento, etc.
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Adjudicacin: establecer los criterios para adjudicar, los derechos del Comprador respecto
del alcance en tems y cantidades, la modalidad de notificacin y la formalizacin de la
adjudicacin (Ej.: firma del contrato).
Respecto del criterio existen dos posturas: la que adjudica al Oferente que presente menor
precio con la condicin de haber resultado precalificado en los antecedentes, sin importar el
orden de mrito que obtuvo ; y la que se basa en el Oferente que haya obtenido el mayor
puntaje final resultado de la sumatoria de la calificacin obtenida en los antecedentes, la
propuesta tcnica y la propuesta econmica.
Objetivos generales y especficos: detallar los objetivos del proyecto que se satisfarn con
la presente solucin.
Alcance de los bienes y servicios a contratar: las soluciones pueden tener distintos niveles
que debern especificarse claramente (Ej.: se solicita provisin sin instalacin)
Resultados esperados: son los hitos que deben alcanzar el Adjudicatario y que servirn
como puntos de control de que las tareas han sido realizadas satisfactoriamente.
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Recomendado
Delegacin XX, Escuelas zona ZZ, etc.) y las unidades organizativas incluidas
(Direccin e Personal, Juntas de Clasificacin, Juntas de Disciplina, Delegaciones
Administrativas, etc.) .
Restricciones Generales: referenciar las limitaciones especficas tcnicas (Ej.:
infraestructura de comunicaciones, limitaciones de espacio, etc.) o de gestin (Ej:
nivel de capacitacin del personal, normativa restrictiva, etc.) que afecten al proyecto
en cuestin.
Requerimientos Funcionales Generales y Especficos: a nivel general se determinarn
las condiciones operativas bsicas que el sistema de informacin deber proveer (Ej.:
manejo de esquemas descentralizados, trazabilidad, etc.) y a nivel especfico, por cada
uno de los subsistemas, la descripcin de los eventos incluidos, las alimentaciones,
las salidas y las funciones principales.
Modelo de datos: si existe un diseo preliminar de las entidades que el sistema debe
administrar, ser til incluirlas, sin que ello condicione el diseo fsico de las bases de
datos de la solucin a proponer, pero s para que el Oferente disponga de informacin
respecto del esfuerzo del ajuste de diseo que deber realizar. Se sugiere la
presentacin de diagramas de entidad-relacin.
Requisitos de ejecucin y de performance: se brindar informacin de volmenes de
datos, nmero de usuarios, tiempos mximos de respuesta, caudal de trfico, grado de
crecimiento y cualquier otra informacin que describa la calidad del ambiente
operativo deseado.
Caractersticas tcnicas de la solucin a disear: se consignarn las restricciones en
el diseo e implantacin relacionadas, principalmente, con el soporte tecnolgico de
la solucin a proveer. Entre otros, los aspectos a considerar son: interfaz de usuario,
tecnologa en hardware y software de base soportada, niveles de performance,
modalidad de manejo de esquemas descentralizados portabilidad, integridad,
flexibilidad, ambiente de desarrollo, estndares de la industria que debern respetarse
y auditabilidad del sistema.
Productos que debe entregar el Oferente: se identificarn los productos que el Oferente
deber entregar, tales como mdulos del software desarrollado (programas fuente y
objeto), documentacin de diseo, documentacin de uso, documentacin de
operacin, documentacin de fallas rutinarias (trouble shooting), mantenimiento del
usuario, etc.
Si el contrato incluyese la prestacin de servicios adicionales a los de desarrollo e
instalacin, tales como mantenimiento adaptativo y/o correctivo, formacin de
usuarios y operadores, consultora, etc., debern igualmente especificarse en este
apartado.
Parmetros de seguridad: describir el esquema de seguridad a nivel operacin del
sistema respecto de las funciones y acceso a datos.
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Recomendado
[Cuestionario Tcnico]: los principales aspectos tcnicos requeridos en cada uno de los
componentes de la solucin se desarrollarn a nivel del cuestionario para que sea
contestado expresamente por el Oferente. La redaccin del cuestionario deber evitar
respuestas vagas y ser, junto con la descripcin de la propuesta tcnica, la base de
calificacin de los Oferentes.
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Recomendado
Plan de entregas: el Comprador indicar por cada uno de los productos y servicios
solicitados el tiempo mximo de entrega. El Oferente especificar el tiempo comprometido
de entrega que ser considerado para evaluar dicho concepto.
Definiciones: incluir un glosario con todos los trminos utilizados en el contrato (Ej.:
proveedor, adjudicatario, Comprador, BIRF, BID, producto, servicios, etc.)
Garanta de fiel cumplimiento del contrato: se especificar el plazo, monto y forma en que
el proveedor deber hacer efectiva la garanta de adjudicacin. Se indicar las situaciones
en que se proceder a su ejecucin y su devolucin.
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20/05/98
Versin
Recomendado
Embalaje: se establecern las condiciones que deben cumplir los embalajes externos e
internos de los bultos para minimizar los riesgos de rotura.
Seguros: se establecern los contratos de seguro que deber contratar el proveedor para
cubrir contingencias en los bienes y servicios comprometidos o respecto del personal
afectado.
Garantas de los bienes y servicios: El proveedor garantizar que todos los bienes
suministrados en virtud del contrato son nuevos sin uso, estn libres de defectos,
corresponden al ltimo modelo, incorporan todas las mejoras recientes en diseo y
materiales salvo que se haya previsto otra cosa que el Contrato.
Se establecern la vigencia de la garanta, los procedimientos de reclamos, la forma de
subsanar los desperfectos sin costo para el Comprador y las acciones en caso de no ser
solucionados.
Demoras del proveedor: se establecern los mecanismos que entrarn en vigencia cuando
se compruebe que el proveedor no puede cumplir con las entregas a fin de determinar si le
cabe responsabilidad y la forma de compensacin.
Fuerza mayor: se explicitarn las situaciones generales que sern consideradas de fuerza
mayor y eximirn al proveedor. Se declararn las situaciones particulares que no sean
consideradas de fuerza mayor y que sean de dudosa interpretacin si se rigen por los
conceptos generales.
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4.
Versin
Recomendado
Rescisin: se establecern las situaciones que expresamente den lugar a la rescisin (Ej:
incumplimiento de calidades, plazos, cantidades; revocacin por conveniencia, rescisin
por insolvencia, etc.). En cada caso se determinarn las acciones y formas de compensacin
del Comprador.
Insumos principales
5.
Fecha
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Productos principales
Resumen Ejecutivo de implantacin para la Alta Conduccin.
Matriz de evaluacin econmica de beneficios y costos.
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6.
Fecha
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Versin
Recomendado
Herramientas y tcnicas
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Primus
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III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
Compendio
----------------Fecha
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III. Implantacin
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Fase
III IMPLANTACION
1.
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Recomendado
Objetivo
Completar el diseo tcnico de detalle del nuevo proceso y sus sistemas de apoyo a fin de
prepararlo para el esfuerzo de conversin.
Identificar y capacitar el personal que tendr responsabilidades en la transicin hacia el proceso
rediseado y en su administracin posterior.
Dejar en operacin el nuevo proceso y sus sistemas de apoyo luego de verificar que es la
realizacin ms prxima a la visin que le dio origen y que satisface las especificaciones
funcionales y operativas del diseo de detalle.
2.
Segmentos
III.a.
III.b.
III.c.
III.d.
III.e.
III.f.
III.g.
Lanzamiento.
Diseo detallado.
Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base.
Configuracin de paquetes y programacin.
Preparacin de la conversin.
Evaluacin y capacitacin.
Prueba final y conversin.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
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Versin
Recomendado
Diseo detallado
Las especificaciones funcionales y tcnicas desarrolladas en la fase de Diseo de soluciones se
revisan y modifican, a fin de modelar el proceso al mximo nivel de detalle en los siguientes
componentes: circuitos administrativos, software aplicativo desarrollado a medida,
parametrizacin y configuracin de las soluciones pre-programadas y estrategias de conversin.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
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Versin
Recomendado
Evaluacin y capacitacin
En el presente segmento se evala el perfil del personal a fin de identificar los candidatos
potenciales para cubrir los puestos de trabajo del proceso rediseado. De la comparacin de la
dotacin necesaria con la disponible surgirn faltantes y excesos.
Los faltantes podrn cubrirse con la incorporacin de personal externo o la capacitacin de
aquellos con aptitudes.
El personal excedido est compuesto por aquellos que no satisfacen el perfil del cargo o que
satisfacindolo no resultaron favorecidos en orden de mrito por existir ms candidatos que
puestos disponibles. La Organizacin determinar la estrategia a seguir con los excedentes:
desde reubicarlos previa capacitacin para los casos en que la Organizacin est en expansin
hasta su despido por producirse una situacin de contraccin. Deber tenerse especial
precaucin en no despedir personal que luego se descubre es necesario en otras reas de la
Organizacin.
El proceso de capacitacin del personal seleccionado comenzar con la determinacin de los
requerimientos de capacitacin. Luego se confeccionar el plan de capacitacin, se
seleccionarn los capacitadores y se prepararn los manuales y materiales de apoyo. Por ltimo
se ejecutar la capacitacin.
La capacitacin debe estar concluida antes de la ejecucin de la prueba integral y ser justo a
tiempo: ni muy anticipada de modo que olviden los que se les ense, ni muy tarda que
provoque demoras en la implantacin efectiva o bien afronten la conversin sin los suficientes
conocimientos.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
4.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Productos principales
5. Puntos de control
Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son:
La seleccin del personal del equipo del proyecto.
La preparacin de un detallado programa de trabajo con definicin precisa de los hitos de
control, productos a entregar y responsabilidades.
La ejecucin de procesos de adjudicacin consensuados en base a mritos que puedan ser
medidos.
La redaccin de contratos de bienes y servicios justos y equitativos que contemplen las
probables contingencias.
La calidad del diseo de los circuitos administrativos, del software aplicativo a medida y de los
desarrollos pre-programados, participando de una solucin integrada que refleje la visin del
nuevo proceso.
La revisin de los aspectos crticos de las estrategias de implantacin de cada una de los
componentes de la solucin.
La confeccin del plan de instalacin integrado que comprenda la preparacin de los sitios; la
instalacin y verificacin del hardware, software de base y comunicaciones; y la contratacin de
los insumos.
Las fechas y condiciones entrega de cada uno de los elementos conforme al cronograma
incluido en el contrato.
La documentacin detallada y clara de todas las especificaciones tcnicas y funcionales de
detalle.
La distribucin equilibrada de los esfuerzos de programacin.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
La identificacin de todos los puntos de calidad que deben cumplir las unidades de
programacin y su verificacin durante las sesiones de pruebas.
La confeccin de un plan detallado de conversin que respete las estrategias y enfoques
aprobados.
La preparacin del plan de contingencias.
La preparacin de un modelo de pruebas completo y consistente con las situaciones que se
verificarn en la realidad.
La ejecucin de un plan de capacitacin que concluya a tiempo para que el personal pueda
intervenir en la prueba integral y para no retrasar la conversin.
La prueba integral del proceso respecto de sus nuevos circuitos y sistemas de informacin
manuales y automatizados con participacin efectiva y comprometida de los usuarios.
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Pgina 208
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
III.a. Lanzamiento
1. Objetivo
2.
Actividades
III.a.1. Organizacin.
III.a.2. Contratacin de bienes y servicios.
3.
Desarrollo
La primera tarea ser seleccionar los miembros de la Oficina de Proyectos Provincial y del
Equipo Funcional que conformarn la fuerza de trabajo responsable de la implantacin bajo la
direccin y coordinacin del Gerente de Implantacin, quin al final del proyecto ocupar un
puesto jerrquico importante en la cadena del proceso rediseado.
Adicionalmente, se designar el Dueo o Gerente del Proceso como responsable mximo del
nuevo proceso, quin tendr la responsabilidad de facilitar el proceso de implantacin utilizando
mecanismos de sensibilizacin a fin de lograr la aceptacin por parte de toda la Organizacin.
Las etapas de Diseo de Soluciones e Implantacin son las que requieren la mayor participacin
de los recursos humanos de las reas funcionales directa e indirectamente afectadas.
El patrocinio de la Alta Conduccin debe quedar claramente explicitado y comunicado a toda la
Organizacin ya que es durante la presente fase que se producirn las mayores resistencias al
cambio.
La seleccin de consultores o especialistas se har en base a los trminos de referencia que
fueron confeccionados durante la actividad Planificacin de la implantacin.
Posteriormente, se establecern los estndares de trabajo, a fin de lograr un desempeo
eficiente y una comunicacin fluida entre los miembros del equipo, principalmente, respecto de
las metodologas requeridas para tareas especficas, estrategias formales e informales de
comunicacin, presentacin de informes, calidad de los productos a entregar y mecanismos de
resolucin de conflictos.
Durante esta etapa se recopilarn y revisarn los antecedentes generados en las fases anteriores
que sirvan de insumo para el desarrollo de la presente fase. Si se detectara que existen tareas que
no fueron realizadas o se ejecutaron en forma incompleta, se contemplarn dentro del plan de
trabajo a confeccionar.
Se revisarn las estrategias de implantacin a fin de realizar los ajustes necesarios.
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Pgina 209
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
El paso final de la organizacin del equipo de trabajo ser desarrollar el programa de trabajo en
base al plan de implantacin preparado durante la fase de Diseo de Soluciones. Los pasos se
definirn detalladamente, se revisarn las habilidades necesarias del personal y se harn las
asignaciones correspondientes de responsabilidad.
El plan de trabajo terminado deber ser aprobado por el Gerente de Proyectos Provincial y la
Alta Conduccin, a fin de habilitar el inicio de las tareas.
Durante la actividad de Lanzamiento se desarrollar la estrategia de sensibilizacin interna
constituida, principalmente, por la difusin de mensajes claros y sencillos, que recuerden la
visin de los nuevos procesos a implementar, los beneficios a obtener y los focos potenciales de
problemas durante la fase de transicin.
Es durante la Implantacin que saldrn a la luz las principales resistencias: ha llegado el
momento de producir el efectivo cambio. De all que es fundamental el patrocinio de la Alta
Conduccin a travs de una intensa campaa de comunicacin que explique a toda la
Organizacin, y principalmente a las reas funcionales afectadas, qu se va a hacer, qu se
espera lograr, en qu tiempo se har y cmo se llevar a cabo.
Por ltimo, se contratarn las soluciones informticas y de comunicaciones ms los soportes
especficos de implantacin, en base a los pliegos de condiciones y especificaciones tcnicas
desarrollados durante la actividad Especificar la implantacin..
Se ejecutarn las siguientes fases del ciclo de vida contractual: a) convocatoria de los
oferentes, que comprende desde la invitacin hasta la apertura de sobres segn las distintas
instancias que se especifiquen, b) seleccin del proveedor, que cubre desde la apertura de
ofertas hasta la adjudicacin, y c) firma de contrato, como ltima etapa en la que se formalizan
las obligaciones y derecho de cada una de las partes.
Es crtico que se definan los indicadores de cumplimiento y las medidas compensatorias en el
caso de que estos sean insatisfactorios.
4.
Productos principales
Equipo de trabajo conformado y capacitado.
Programa de trabajo de la fase de Implantacin.
Contratos de bienes y servicios firmados y en ejecucin.
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La seleccin del personal del equipo del proyecto.
La integracin de los empleados de la Organizacin que conformarn el equipo funcional del
proyecto.
La preparacin de un detallado programa de trabajo con definicin precisa de los hitos de
control, productos a entregar y responsabilidades.
La ejecucin de procesos de adjudicacin consensuados en base a mritos que puedan ser
mensurados.
La redaccin de contratos justos y equitativos que contemplen las probables contingencias.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 210
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.1. Organizacin
III.a.1.1.
Seleccionar los
miembros del equipo
de trabajo
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.a.1.2.
Organizar el
equipo de trabajo
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.a.1.4.
Desarrollar la
estrategia de
sensibilizacin
interna
III.a.1.3.
Preparar el
programa de
trabajo
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.a. Lanzamiento
III.a.1. Organizacin
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
III.a.1. Organizacin
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1.Objetivo
2. Tareas
III.a.1.1.
III.a.1.2.
III.a.1.3.
III.a.1.4.
3.| Desarrollo
III.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo
La primera tarea es conformar el equipo de trabajo mediante la seleccin de los miembros que
se ajusten a los trminos de referencia que fueron elaborados al finalizar la fase de Diseo de
Soluciones.
Durante la Implantacin se produce una transformacin importante del equipo del proyecto,
tanto en los puestos de direccin y coordinacin como en los de ejecucin. Se requiere la
participacin de personas que conozcan ntimamente la Organizacin, sean respetadas como
lderes y cuyo perfil principal sea el de ejecutores natos, aunque disciplinados y con
metodologas de trabajo.
Se designar como responsable de esta fase al Gerente de Implantacin, quin deber dirigir y
coordinar el proceso de transformacin, bajo la direccin, supervisin y asesoramiento del
Gerente de Proyectos Provincial. La persona designada ser alguien de la Organizacin o
contratada, que al final del proyecto probablemente termine ocupando un puesto jerrquico
importante en la cadena del proceso rediseado.
Tambin se designar al Dueo o Gerente del Proceso como responsable mximo del futuro
proceso rediseado, quin deber facilitar la implantacin dentro de la mnima interrupcin de
las actividades cotidianas y apoyar los mecanismos de sensibilizacin que logren la mxima
aceptacin de los nuevos procesos.
La Alta Conduccin continuar patrocinando el proyecto a cuyo efecto se incentivarn los
procedimientos de sensibilizacin y comunicaciones efectivas.
Es conveniente que quienes se desempearon como principales responsables tcnicos del
diseo de soluciones continen como integrantes del Equipo de Especialistas de la Oficina de
Proyectos Provincial.
En esta fase se requiere mayor participacin del personal de la Organizacin que trabaja en las
reas funcionales directa e indirectamente afectadas, a cuyo efecto se seleccionar el personal
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Definir las responsabilidades de los distintos integrantes del equipo de trabajo, a cuyo
efecto se determinarn los resultados que se pretenden obtener al trmino de la presente
fase.
Poner a disposicin del equipo de trabajo los antecedentes recopilados y elaborados durante
la fase de Diseo de Soluciones.
Entrenar al equipo de trabajo en las metodologas a las que se adhiere, las estrategias
formales e informales de comunicacin, la presentacin de informes efectivos, la calidad de
los productos a entregar y los mecanismos de resolucin de conflictos.
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Pgina 213
Fase
III IMPLANTACION
III.a.1.4.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Durante la fase de Implantacin se llevarn a la prctica los diseos desarrollados para culminar
en la puesta en marcha de la visin alcanzada durante la Planificacin. Es el momento de
realizar la ciruga mayor y en consecuencia, cuando la Organizacin sufrir el impacto ms
importante.
Aqu es dnde debe ponerse de manifiesto con mayor intensidad el apoyo de la Alta
Conduccin como patrocinador a travs del desarrollo de una efectiva campaa de
comunicacin que explique a toda la Organizacin y principalmente a las reas funcionales
afectadas, qu se va a hacer, qu se espera lograr, en qu tiempo y cmo se llevar a cabo.
Las estrategias de comunicacin incluirn: difusin de videos, generacin y publicacin de
mensajes con las ideas fuerza del cambio y fundamentalmente, el contacto personal con los
afectados a travs de reuniones peridicas.
Los mensajes que se elaboren deben ser claros y expresados en un lenguaje sencillo.
Tambin ser til identificar los difusores naturales de cada rea funcional que, incluso,
podrn ser los futuros capacitadores.
4. Insumos principales
5.
Productos principales
Equipo de trabajo conformado y capacitado.
Programa de trabajo de la fase Implantacin.
Informe de estrategias de comunicacin.
6.
Herramientas y tcnicas
Administracin de Proyectos
Manejo eficiente de reuniones.
Presentaciones efectivas.
Formacin de equipos de trabajo.
Tcnicas de grupos de trabajos autodirigidos.
Software de administracin de proyectos.
Primus
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Primus
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III.a.2.2.
Seleccionar el
Proveedor
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.a.2.3.
Firmar el contrato
III.a.2.1.
Convocar los
Oferentes
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.a. Lanzamiento
III.a.2. Contratacin
de bienes y servicios
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Gestionar la tramitacin los bienes y servicios necesarios para la implantacin del proceso
rediseado.
Seleccionar la oferta ms conveniente.
Probar y aceptar los productos y servicios entregados.
2. Tareas
III.a.2.1. Convocar los Oferentes.
III.a.2.2. Seleccionar el Proveedor.
III.a.2.3. Firmar el contrato.
3.
Desarrollo
Los procedimientos usuales de auditoras de contratos definen el ciclo de vida de stos en:
1-Requerimientos; 2-Oferta; 3-Seleccin, 4-Prueba de aceptacin y 5-Operacin y Mantenimiento.
El desarrollo de las tareas descriptas a continuacin se corresponden con las etapas 2, 3 y 4.
III.a.2.1. Convocar los Oferentes
Durante la fase Diseo de Soluciones se desarrollaron los pliegos generales, particulares y
tcnicos a utilizar en la contratacin de los bienes y servicios.
Previo a iniciar la tramitacin de la convocatoria, segn los requerimientos exigidos por la
normativa provincial y nacional de contrataciones, ms las condiciones impuestas por el
Organismo que financie, es recomendable que los agentes responsables de auditar el proceso
realicen las revisiones necesarias, determinen las modificaciones y produzcan las autorizaciones
que habiliten el proceso de adquisicin.
De acuerdo a los montos y restricciones legales o reglamentarias los procesos usuales de
convocatoria son: compra directa por invitacin, concurso privado nacional por invitacin,
concurso privado internacional por invitacin, concurso pblico nacional y concurso pblico
internacional.
Salvo los casos de invitacin, el primer requisito es publicar la convocatoria en uno o varios
diarios de tiraje provincial, nacional o internacional; segn el caso, y en el Boletn Oficial. Los
principales datos de la convocatoria son: el objeto de la contratacin, el procedimiento de
consulta y adquisicin de los pliegos; y los datos de la apertura de ofertas (fecha, hora y lugar).
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Evaluacin preliminar
Atencin de impugnaciones presentadas por los Oferentes durante los actos de apertura
Resolucin de impugnaciones presentadas por los Oferentes durante el acto de apertura.
Comunicaciones con los Oferentes para aclarar dudas de la presentacin.
Determinacin de Oferentes precalificados por haber cumplido con los requerimientos
mnimos exigidos en las bases de contratacin y descalificacin de los que no superen
dichas condiciones.
Evaluacin de ofertas precalificadas en base a los antecedentes presentados.
Evaluacin de productos y servicios.
Jerarquizacin de propuestas en base a grilla de calificaciones.
Seleccin del o los proveedores.
Adjudicacin.
Comunicacin de la Adjudicacin al Proveedor
Firmar el contrato
Un contrato bien diseado permite salvaguardar los derechos del Comprador. Si bien no
puede garantizar la calidad del desempeo y mantenimiento de los productos y servicios
contratados, se constituyen en la proteccin mnima legal que debe tener el Comprador
para protegerse ante la aparicin de un problema.
Primus
Todo buen contrato debe contener las instancias de aceptacin provisoria y aceptacin
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
Trminos de Referencia proyectos de implantacin.
Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
5.
Productos principales
Contratos firmados.
Productos y servicios recibidos y probados.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de negociacin.
Recomendaciones de la SIGEN (Sindicatura General de la Nacin) respecto de auditora de
contratos informticos.
Estndares publicados por la Secretara de la Funcin Pblica.
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Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
2. Actividades
III.b.1. Ajuste de diseo de procesos.
III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado.
III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo desarrollado a medida.
3. Desarrollo
La primera etapa consistir en transformar el nuevo proceso en circuitos administrativos y
procedimientos.
El trabajo se realizar en sucesivos ciclos de ajustes hasta alcanzar el nivel de detalle requerido
para el diseo tcnico del software aplicativo propio y de terceros.
El diseo de circuitos y procedimientos incluye la estandarizacin de las rbricas, que
conformarn el diccionario de rbricas de la Organizacin y el rediseo de los comprobantes
manuales y electrnicos, en los supuestos de aplicar tecnologa Work-flow o similar.
Por ltimo, y como parte de la primera etapa, se revisarn y completarn las estrategias de
cambio de los circuitos administrativos y de los sistemas de apoyo que los sustentarn.
La depuracin de las estrategias comprender , entre otras tareas, revisar y ajustar:
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Productos principales
Primus
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Plantillas de algoritmos.
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La calidad del diseo de los circuitos administrativos, del software aplicativo a medida y de los
desarrollos pre-programados, participando de una solucin integrada que refleje la visin del
nuevo proceso.
La revisin de los aspectos crticos de las estrategias de implantacin de cada una de los
componentes de la solucin.
Primus
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Primus
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III.b.1.3.
Redisear los
comprobantes
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.b.1.1.
Disear los circuitos
administrativos y
procedimientos
III.b.1.2.
Estandarizar las
rbricas
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.b.1.4.
Ajustar las
estrategias de
implantacin y
sistemas de apoyo
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.b. Diseo detallado
III.b.1. Ajuste de
diseo de procesos
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Completar el diseo tcnico de detalle de los procesos.
Disear la estrategia de conversin de los circuitos administrativos.
2. Tareas
III.b.1.1.
III.b. 1.2.
III.b.1.3.
III.b.1.4.
3. Desarrollo
III.b.1.1. Disear los circuitos administrativos y los procedimientos
Los circuitos administrativos y los procedimientos a aplicar, son la expresin ms detallada de
los distintos caminos e interconexiones que plasman el modelo estructural y funcional:
responden a la preguntas: quienes intervienen?, cmo se comunican? y qu hacen?. Los
procedimientos expresan cmo se realizan las tareas.
Durante esta tarea se alcanzar el nivel de detalle que requiere la implantacin, cualquiera sea la
estrategia que se adopte.
Los circuitos se representarn mediante cursogramas que sern apoyados por una descripcin
narrativa que, previo ajuste, pasar a integrar los manuales de procedimientos de los usuarios.
Primus
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Las etapas y el orden en que se irn produciendo los cambios. Estas etapas se refieren
tanto a la segmentacin de los circuitos que permiten implantaciones en etapas
independientes, como a la descentralizacin en reas geogrficas. Cuando las
implantaciones se realicen en forma parcial y ello implique la convivencia de los circuitos
antiguos con los nuevos, se establecern procedimientos especficos para evitar conflictos
y conciliar la informacin.
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con
Pgina 224
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Los archivos que deben convertirse y el origen de los datos (Ej: carga manual desde
documentacin fuente, carga parcial desde sistema anterior, relevamiento, etc.).
Los procedimientos para entrenamiento. Es usual que se entrene a un grupo primario que
luego irn formando otros grupos de apoyo.
Agrupar los distintos cambios a realizar en unidades de trabajo que puedan limitarse a uno
o varios sectores organizativos a fin de realizar pruebas pilotos que luego se repliquen en
toda la Organizacin.
Avanzar a la etapa siguiente solamente cuando est consolidada la anterior (en los aspectos
crticos).
Relevar y capturar nueva informacin solamente cuando se hayan probado los circuitos
administrativos e informticos que puedan mantenerla actualizada.
Qu datos histricos que hoy estn residentes en archivos de papel se transferirn al nuevo
sistema?
No es necesario que toda la informacin histrica sea cargada en el nuevo sistema. Se debe
elegir aquella que sea crtica y en el supuesto de que se tenga que grabar informacin
histrica el criterio correcto es cargar desde lo ms moderno hacia atrs.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
Primus
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Fase
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Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
6.
Herramientas y tcnicas
Primus
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Primus
Consultores Asociados
III.b.2.4.
Determinar los
ajustes de
parametrizacin y
programacin
III.b.2.3.
Ajustar el diseo de
las entradas y
salidas
III.b.2.5.
Definir la estrategia
de implantacin del
SW aplicattivo
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.b.2.1.
Completar el diseo
tcnico
III.b.2.2.
Ajustar el diseo
de las bases de
datos
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.b. Diseo
III.b.2. Ajuste de diseo
detallado
del software aplicativo
pre-programado
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Ajustar las especificaciones tcnico-funcionales que sirvieron de base para la contratacin del
software aplicativo.
Ajustar el diseo detallado de la solucin propuesta a las necesidades de la Organizacin.
2.
Tareas
3.
III.b.2.1.
III.b.2.2.
III.b.2.3.
III.b.2.4.
III.b.2.5.
Desarrollo
III.b.2.1. Completar el diseo tcnico
El Proveedor verificar las especificaciones tcnico-funcionales que sirvieron de base para la
presentacin de la propuesta. Luego completar los datos faltantes que no fueron detallados a
fin de determinar los ajustes de detalle de la solucin pre-programada.
En base a los circuitos administrativos rediseados se realizarn entrevistas para relevar
informacin que permita ajustar las definiciones de:
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
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Fase
III IMPLANTACION
4.
Versin
Recomendado
Productos principales
6.
Fecha
20/05/98
Insumos principales
5.
Diseos de pantallas.
Diseos de reportes.
Diseos de bases de datos.
Especificaciones de procedimientos.
Informes de ajustes de programacin.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de relevamiento.
Herramientas de modelado de datos.
Productos de software para modelados de pantalla, generacin de reportes y consultas , y
modificacin de reglas de funcionamiento.
Primus
Consultores Asociados
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Primus
Consultores Asociados
III.b.3.5.
Di sear los procesos
de seguri dad,
privacidad y control
III.b.3.4.
Disear las
entradas y salidas
III.b.3.6.
Disear las
unidades de
programacin
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.b.3.1.
Completar las
especificaciones
tcnico-funcionales
III.b.3.3.
Disear las bases
de datos
III.b.3.2.
Disear las interfases
con el SW aplicativo
pre-programado
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.b. Diseo
III.b.3. Ajuste de
detallado
diseo del software
aplicativo a medida
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
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Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Disear las especificaciones tcnico-funcionales de detalle de los desarrollos a medida.
Disear las interfaces para que los sistemas existentes puedan integrarse con el software
aplicativo pre-programado que se haya contratado.
Disear los procesos para migracin de datos del sistema vigente al nuevo sistema preprogramado o programado a medida.
2. Tareas
3.
III.b.3.1.
III.b.3.2.
III.b.3.3.
III.b.3.4.
III.b.3.5.
III.b.3.6.
Desarrollo
III.b.3.1. Completar las especificaciones tcnico-funcionales
Se verificarn las especificaciones tcnico-funcionales explicitadas en la fase Diseo de
Soluciones y se ajustarn o completarn para adaptarlas a los requerimientos de los circuitos
administrativos diseados.
Se verificar que estn contemplados todos los requerimientos de los usuarios del proceso y que
funcionalmente el sistema informtico sirva de soporte a los objetivos estratgicos de la
Organizacin.
A continuacin se presenta una gua de revisin:
Primus
Consultores Asociados
Pgina 233
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
Primus
Consultores Asociados
Pgina 235
Fase
III IMPLANTACION
5.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Productos principales
6.
Diseos de pantallas.
Diseos de reportes.
Diseos de bases de datos.
Diagramas de estructuras de programas y narraciones.
Tablas de decisiones.
Diagramas de transicin de estados.
Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos)
Plantillas de algoritmos.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de relevamiento.
Herramientas de modelado de datos.
Metodologas de anlisis y diseo estructurados (Ej.: Gane-Sarson, Yourdon, etc.)
Metodologas de anlisis y diseo orientado a objetos (Ej.: Martin-Odell, Booch94,
OMT/Rumbaugh, Coad/Yourdon, Shlaer/Mellor, IDEF3, etc.).
Diagramas de entidad-relacin (Ej.: IDEF1X).
Herramientas CASE (Ej.: System Architect, Designor, Omnis7, Erwin, Silverrun).
Productos de software para modelado de pantalla y generacin de reportes.
Primus
Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Preparar los sitios en donde se instalar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones.
Instalar y probar la infraestructura de hardware, software de base y comunicaciones que
brindar soporte a los sistemas aplicativos.
Identificar y adquirir los muebles y suministros necesarios para poner en marcha y operar el
sistema.
2. Actividades
Comprende las siguientes actividades:
III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones.
III.c.2. Instalacin de software de base.
3. Desarrollo
Se determinarn los requisitos de los sitios en dnde se instalar el hardware principal,
perifricos, equipamiento de comunicaciones y vnculos. Las necesidades de ampliacin,
construccin, acondicionamiento y servicios de apoyo estarn originadas en la incorporacin
de nuevos equipos o la ampliacin y/o traslado de los existentes.
El estudio de los sitios se realizar a nivel de las instalaciones del hardware principal de
procesamiento y comunicaciones - Centros de Servicio Informticos - como as tambin
respecto de las oficinas en dnde se instalarn los puestos de trabajo de los usuarios.
Los requerimientos de espacio y ambientacin pueden ser costosos e implicar trabajos
importantes. El trabajo debe concluir justo a tiempo por lo que se requerir la confeccin de
cuidadosos cronogramas. Si se produjeran retrasos en la instalacin de los equipos se demorar
la puesta en marcha del nuevo proceso. Por otra parte, de estar listo demasiado pronto puede
implicar nuevos costos de mantenimiento y arrendamiento innecesarios.
Conjuntamente con la preparacin de los lugares debern determinarse los requerimientos de
muebles. Los planes de entrega del mobiliario debern coordinarse con la preparacin de los
lugares.
Primus
Consultores Asociados
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el
se
el
el
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La confeccin del plan de instalacin integrado que comprenda la preparacin de los sitios; la
instalacin y verificacin del hardware, software de base y comunicaciones; y la contratacin de
los insumos.
Las fechas y condiciones entrega de cada uno de los elementos conforme al cronograma
incluido en el contrato.
La confeccin de los checklist de prueba y su seguimiento.
La ejecucin de las clusulas previstas en caso de incumplimiento.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 238
Primus
Consultores Asociados
III.c.1.3.
Instalar y probrar
las facilidades de
comunicaciones
III.c.1.2.
Instalar y probar el
hardware
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.c.1.1.
Preparar el sitio
III.c.1.4.
Identificar y
contratar insumos
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.c. Instalacin de
III.c.1. Instalacin de
hardware,
hardware y
comunicaciones y
comunicaciones
software de base
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 239
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Preparar los sitios o lugares en donde se instalar el equipamiento y las facilidades de
comunicaciones.
Instalar, probar y ajustar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones.
2.
Tareas
3.
III.c.1.1.
III.c.1.2.
III.c.1.3.
III.c.1.4.
Desarrollo
III.c.1.1. Preparar el sitio e instalaciones
La incorporacin de nuevo hardware y/o el traslado o ampliacin del existente requerir una
prolija planificacin de los requerimientos de construccin o modificacin de los lugares e
instalaciones a afectar. Identificados los requerimientos se proceder a realizar las obras con
recursos propios o contratados.
Una vez que se disponga del inventario de los requerimientos y tareas necesarias, se
confeccionarn planos en dnde se especifique la distribucin de los equipos principales, los
puestos de trabajo, los tendidos de cableados dentro y fuera del edificio, los centros de
distribucin de comunicaciones y las bocas de conexin.
La cantidad de trabajo que implica la preparacin del sitio puede ser muy grande. Por lo tanto,
se requiere un cronograma ajustado. Aunque usualmente este trabajo ser realizado con recursos
de terceros, vigilar su progreso es responsabilidad del Gerente de Implantacin.
Un retraso en la adecuacin de los lugares puede demorar la instalacin del equipamiento, y
consecuentemente el proyecto. Por otra parte, terminarlos antes de tiempo pueden implicar
costos adicionales de mantenimiento y arrendamientos.
A continuacin se presenta una gua de revisin de aspectos mnimos a considerar en la
planificacin de la preparacin de sitios e instalaciones:
Se disponen de las medidas y los pesos del equipamiento a incorporar a fin de planificar
su ubicacin y determinar si se debern producir mudanzas o construcciones que refuercen
los sitios de instalacin?
Se requieren condiciones especiales
en la instalacin de energa que no estn
contempladas dentro del edificio (Ej: puesta a tierra, instalacin independiente del circuito
elctrico para el equipamiento informtico y de comunicaciones, etc.).?
Primus
Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Algunas de las tareas mencionadas estarn a cargo del Proveedor del equipamiento si as se
contrat (Ej: adquisiciones llave en mano); no obstante, si bien su ejecucin no ser
responsabilidad del Comprador deben estar claramente identificadas para hacer una adecuada
revisin y evitar que su demora o falta de realizacin retrasen el proyecto.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 241
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Los bienes que usualmente estn comprendidos dentro de la categora de hardware son:
Provisin e instalacin de facilidades para conectar edificios (Ej: antenas satelitales, fibra
ptica, radio-enlaces, micro-ondas, etc.).
Provisin de servicio de carrier (Ej: banda satelital, canales virtuales privados de fibra
ptica, lneas dedicadas telefnicas, etc.)
Primus
Consultores Asociados
Pgina 242
Fase
III IMPLANTACION
4.
Versin
Recomendado
Productos principales
6.
Fecha
20/05/98
Insumos principales
5.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de relevamiento
Tcnicas de prueba de hardware y comuniaciones
Tcnicas de administracin de proyectos.
Tcnicas de negociacin.
Recomendaciones de la SIGEN (Sindicatura General de la Nacin) respecto de auditora de
contratos informticos.
Estndares publicados por la Secretara de la Funcin Pblica.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 243
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.c.2.2.
Verificar el
funcionamiento
integrado de la
instalacin
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.c.2.1.
Instalar, probar y
ajustar el software
de base
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.c. Instalacin de
III.c.2. Instalacin de
hardware,
software de base
comunicaciones y
software de base
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 244
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Instalar, probar y ajustar el software de base.
Realizar la prueba integrada del equipamiento, software de base y comunicaciones.
2. Tareas
III.c.2.1. Instalar, probar y ajustar el software de base.
III.c.2.2. Verificar el funcionamiento integrado de la instalacin.
3. Desarrollo
III.c.2.1. Instalar, probar y ajustar el software de base
Probado el equipamiento, el Proveedor instalar el software de base que estar integrado
principalmente por:
Primus
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Pgina 245
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
Contrato firmado.
Trminos de Referencia proyectos de implantacin.
Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
5.
Productos principales
Software instalado y probado.
Actas de aceptacin provisoria y definitiva.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de relevamiento
Tcnicas de prueba de software.
Tcnicas de administracin de proyectos.
Tcnicas de negociacin.
Recomendaciones de la SIGEN (Sindicatura General de la Nacin) respecto de auditora de
contratos informticos.
Estndares publicados por la Secretara de la Funcin Pblica.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 246
Fase
III IMPLANTACION
Versin
Recomendado
Objetivo
Configurar, parametrizar y modificar las estructuras y funciones del software aplicativo preprogramado conforme a las especificaciones del diseo tcnico de detalle.
Codificar las unidades de trabajo de programacin correspondientes a los desarrollos a medida
en base a las especificaciones del diseo tcnico de detalle.
Probar y depurar las unidades de programacin de los desarrollos a medida y paquetes de
terceros.
2. Actividades
III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado.
III.d.2. Programacin a medida.
3.
Desarrollo
La conversin de las especificaciones del diseo tcnico en mdulos de software aplicativo
ejecutables es aplicable tanto a los paquetes pre-programados, que deben ser adaptados, como a
los desarrollos a medida, que deben ser codificados en su totalidad.
La mayora de los pasos son comunes a ambas soluciones. La principal diferencia se produce en
la ejecucin del diseo: mientras que los paquetes pre-programados se pueden adaptar
mediante parametrizaciones y reglas de funcionamiento en los desarrollos propios existir un
fuerte trabajo de programacin.
La primera tarea comn a ambas soluciones es la preparacin del ambiente de programacin.
Las soluciones pre-programadas pueden exigir menos recursos de equipos y gente que los
desarrollos a medida, e incluso pueden ser absorbidas totalmente por el Proveedor .
El software pre-programado debe contemplar mecanismos flexibles que permitan ajustar la
solucin contratada a las especificaciones de detalle del diseo tcnico.
Los ajustes menores que cubren el mayor porcentaje de la solucin a proveer podrn realizarse
mediante asignacin de parmetros y reglas de funcionamiento. Para situaciones no
contempladas se recurrir a codificacin, utilizando las alternativas de modificar o agregar
cdigo, extender el paquete mediante la utilizacin de interfaces de programacin de
aplicaciones (Aplication Programming Interfaces API) o integrar el paquete con otro software
aplicativo.
En los casos de desarrollos a medida se dividir el trabajo de codificacin en unidades de
programacin que puedan asignarse a distintas personas y verificarse independientemente.
Cada unidad de programacin se revisar en su lgica y sintaxis previo a ejecutar la prueba
unitaria del mdulo.
Tanto en los paquetes como en los desarrollos a medida debern contemplarse mdulos que
permitan la automatizacin de: los eventos del proceso en los casos normales y de excepcin,
los procesos de migracin, la generacin de los datos de prueba, los eventos de intercambio de
Primus
Consultores Asociados
Pgina 247
Fase
III IMPLANTACION
Versin
Recomendado
informacin entre los distintos sistemas aplicativos y los procesos de integracin con funciones
del sistema operativo (Ej.: resguardo, reconstruccin de ndices, etc.).
Por ltimo se preparar el ambiente de prueba separado del de produccin a fin de verificar la
lgica de cada mdulo y realizar las correcciones necesarias. En esta instancia las pruebas de
integracin entre los mdulos son mnimas, difirindose para el segmento de Prueba final.
4.
Productos principales
Paquetes de software: unidades de programacin configuradas y probadas.
Desarrollos propios: unidades de programacin codificadas y probadas.
5.
Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La documentacin detallada y clara de todas las especificaciones tcnicas y funcionales de
detalle.
La distribucin equilibrada de los esfuerzos de programacin.
La identificacin de todos los puntos de calidad que deben cumplir las unidades de
programacin y su verificacin durante las sesiones de pruebas.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 248
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo
a medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y
PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo
de procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de
la prueba integral
y de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.d.1.3.
Codificar las
unidades de
programacin
III.d.1.4.
Ejecutar la
revisin detallada
del cdigo
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.d.1.1.
Preparar el
ambiente de
programacin
III.d.1.2.
Parametrizar el
software
aplicativo
preprogramado
III.d.1.5.
Preparar el
ambiente de
prueba y probar
los mdulos
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.d. Configuracin
III.d.1. Configuracin
de paquetes y
del software aplicativo
programacin
pre-programado
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 249
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Parametrizar el software aplicativo para adaptarlo a los requerimientos del proceso rediseado.
Programar los mdulos que no estaban contemplados en la solucin pre-programada.
Probar cada unidad de programacin y mdulo.
2.
Tareas
3.
III.d.1.1.
III.d.1.2.
III.d.1.3.
III.d.1.4.
III.d.1.5.
Desarrollo
III.d.1.1. Preparar el ambiente de programacin
El Proveedor podr convenir realizar la parametrizacin utilizando las instalaciones del
Comprador e incluso incorporando el personal de la Organizacin que se har responsable del
mantenimiento del producto.
Otra opcin, que no requiere preparar el ambiente de programacin dentro de la Organizacin,
es cuando el Proveedor realiza las parametrizaciones en su propia empresa, si as se convino en
el contrato.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 250
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Primus
Consultores Asociados
Pgina 251
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Se seleccionar el mtodo de prueba entre las estrategias de Caja Blanca o Caja Negra.
La estrategia de Caja Blanca son pruebas orientadas a la lgica interna del programa. El
conjunto ideal de datos de prueba de Caja Blanca es aquel que ejecuta exhaustivamente todos
los caminos de los flujos de control existentes en un mdulo o programa. Los mtodos ms
usuales son: el diagrama de flujos de control15 y el testing bsico, versin Warnier Orr16.
La estrategia de la Caja Negra est orientada a probar los requerimientos funcionales del
sistema. Se conoce como prueba orientada a los datos. Estas pruebas se consideran superiores a
las de la Caja Blanca ya que pueden ser utilizadas bien temprano en el desarrollo. Requiere
probar todos los posibles casos de entrada al mdulo o programa y verificar que las salidas sean
correctas.
4.
Insumos principales
5.
Diseos de pantallas.
Diseos de reportes.
Diseos de bases de datos.
Especificaciones de procedimientos.
Informes de ajustes en programacin.
Productos principales
Unidades de programacin parametrizadas y probadas.
6.
Herramientas y tcnicas
Lenguajes de programacin.
Herramientas de Workbench y Debugg.
Tablas de verdad.
15
El diagrama de flujo de control es una red que representa la lgica del programa y emplea la tcnica del nmero
ciclomtico C de McCabe (C = N de ramas N de nodos + 2). Los nodos representan segmentos de programa y las ramas son
los conectores desde un segmento de programa a otro
16
La versin de Warnier Orr combina las tcnicas de prueba de McCabe con un tcnica formalizadora como es la
metodologa de desarrollo de sistemas con datos estructurados de Warnier Orr (WO). Mediante esta tcnica se analizan todas las
combinaciones que surgen de los conjuntos de entrada de cada mdulo con sus respectivas respuestas. Incluso contempla la
verificacin de situaciones ilgicas que se representa como un conjunto vaco que tambin puede ser probado para confirmar que
en esas situaciones el programa no aborte o tome un camino incorrecto.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 252
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de
Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
Primus
Consultores Asociados
Pgina 253
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.d.2.2.
Codificar las
unidades de
programacin
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.d.2.1.
Preparar el
ambiente de
programacin
III.d.2.3.
Ejecutar la revisin
detallada del cdigo
III.d.2.4.
Preparar el
ambiente de prueba
y probar los
mdulos
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.d. Configuracin de III.d.2. Programacin
paquetes y
a medida
programacin
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 254
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Codificar las unidades de programacin.
Probar cada unidad de programacin y mdulo.
2. Tareas
3.
III.d.2.1.
III.d.2.2.
III.d.2.3.
III.d.2.4.
Desarrollo
III.d.2.1. Preparar el ambiente de programacin
Se preparar el ambiente de desarrollo que permita ejecutar las tareas de programacin
,compilacin y prueba. La tendencia, an en sistemas de envergadura, es que el ambiente de
desarrollo est soportado en una red de PCs.
El presente evento debe estar contemplado la preparacin de los sitios e instalacin de hardware
y software de base.
Primus
Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
5.
Diseos de pantallas.
Diseos de reportes.
Diseos de bases de datos.
Diagramas de estructuras de programas y narraciones.
Tablas de decisiones.
Diagramas de transicin de estados.
Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos)
Plantillas de algoritmos.
Productos principales
Unidades de programacin codificadas y probadas.
6.
Herramientas y tcnicas
Lenguajes de programacin.
Herramientas de Workbench y Debugg.
Tablas de verdad.
Primus
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de
Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
Primus
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Pgina 257
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Completar un plan eficaz y comprensivo de las actividades necesarias para realizar una
transicin exitosa que minice los riesgos y asegure el funcionamiento del proceso rediseado y
del sistema de informacin que lo sustente.
Desarrollar los procedimientos de conversin y generar el modelo de prueba.
2. Actividades
III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin.
III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin.
3.
Desarrollo:
La Preparacin de la conversin es probable que demande un considerable tiempo por lo que
debera comenzar lo antes posible dentro de la fase de Implementacin..
La primer tarea ser confeccionar el programa de trabajo de la conversin en el que se
especifiquen la totalidad de tareas necesarias para efectivizar la conversin. No obstante, previo
a detallar los pasos se revisarn y ajustarn o completarn, de ser necesario, las estrategias
definidas respecto del enfoque aprobado para la conversin, la evaluacin del impacto, la
capacitacin, la conversin del personal, las tcnicas de comunicacin y el control de cambios.
Primus
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Como paso necesario para una conversin exitosa se desarrollar el plan de prueba integral.
La prueba integral est orientada principalmente a verificar que los sistemas administrativos y
su soporte informtico darn un soporte eficaz al proceso rediseado. Es por ello que el plan a
desarrollar debe ser lo suficientemente exhaustivo como para detectar los errores y verificar que
se satisfacen los requerimientos funcionales y de performance.
El plan de pruebas especificar el alcance, los requerimientos de testing, los mtodos de
comprobacin, la oportunidad de cada test, el material a generar y el control de ejecucin.
Las pruebas se planificarn en ciclos. Cada ciclo avanzar en el grado de integracin y
complejidad pero tendr objetivos.
Por ltimo se generar un modelo de prueba de sistema que simule el ambiente de produccin.
El modelo incluir los archivos con datos que cubran la casustica que se puede producir y que
en volumen permitan medir la performance del sistema.
4.
Productos principales
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La confeccin de un plan detallado de conversin que respete las estrategias y enfoques
revisados y aprobados.
La preparacin del plan de contingencias.
La capacitacin del personal que participar en los procesos de prueba verificando que se
incluya al personal que utilizar el sistema.
La verificacin de que se hayan desarrollado planes de prueba completos con indicacin de
procedimientos a seguir para cuando se detecten fallas.
La preparacin de un modelo de pruebas completo y consistente con el ambiente de produccin.
Primus
Consultores Asociados
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Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.e.1.4.
Desarrollar el plan
de contingencia
III.e.1.3.
Desarrollar los
procedimientos de
conversin del
personal
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.e.1.1.
Programar la
conversin
III.e.1.2.
Desarrollar los
procedimientos de
conversin de
circuitos y sistemas
inform ticos
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.e. Preparacin de la III.e.1. Desarrollo de
conversin
los procedimientos
de conversin
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 260
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Desarrollar un programa de trabajo detallado del proceso de transicin.
Desarrollar procedimientos eficaces y efectivos de conversin de los circuitos administrativos,
de los sistemas informticos y del personal.
Minimizar las posibilidades de fallas en la aplicacin del proceso rediseado.
2. Tareas
3.
III.e.1.1.
III.e.1.2.
III.e.1.3.
III.e.1.4.
Programar la conversin.
Desarrollar los procedimientos de conversin de circuitos y sistemas informticos.
Desarrollar los procedimientos de conversin del personal.
Desarrollar el plan de contingencia.
Desarrollo
III.e.1.1. Programar la conversin
En la actividad II.d.1. Definicin de estrategias de cambio se disearon las estrategias de
transicin de los procesos y de la estructura organizacional. Corresponde en esta tarea proceder
a su ajuste, en base a la informacin disponible, a fin de asegurar una transicin suave y
ordenada al nuevo sistema.
Previo al desarrollo del programa de conversin es conveniente revisar y ajustar, de ser
necesario, las estrategias relacionadas con:
El plan de trabajo de la conversin deber identificar los distintos pasos a ejecutar, sus
responsables, los recursos necesarios, los procedimientos a utilizar , los controles de avance y
las principales restricciones (Ej: lmites de tiempo). Debe considerarse que el tiempo y recursos
Primus
Consultores Asociados
Pgina 261
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
que necesitan los procesos de conversin pueden ser importantes y que a menudo se subestiman.
Otro aspecto importante es considerar el personal que llevar a cabo la implantacin en el sitio
en los casos de Organizaciones dispersas geogrficamente a fin de determinar los
requerimientos de capacitacin y de documentacin.
Es conveniente que el personal de las rea afectadas participe del proceso de planificacin.
Se identificarn las principales reas problemticas que puedan retrasar la conversin a fin de
prever mecanismos de compensacin o neutralizacin.
Por ltimo, dentro del programa se establecer un posible plan de retirada y contingencia en el
supuesto de que las cosas no salgan como se esperaban.
La conversin de los datos del sistema legado, sean que estn en soportes manuales o
automatizados.
El orden en que se irn implementando los nuevos circuitos administrativos.
La seleccin de los datos que se pasaran del sistema legado al nuevo.
La conversin de los datos del sistema legado, sean que estn en soportes manuales o
automatizados.
La depuracin de la informacin migrada.
La conservacin de los archivos antiguos hasta que el nuevo sistema est consolidado.
El personal que participar de los procesos de prueba.
La capacitacin del personal que participar en el proceso de conversin.
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Pgina 262
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
a calificarlas por orden de mrito a fin de determinar quienes sern retenidos y quienes
desafectados o traslados a otros puestos dentro de la Organizacin.
El personal que se desafecte de los procesos rediseados, si la legislacin y las finanzas lo
permiten, podr ser indemnizado, jubilado o incentivado para un retiro voluntario. Otra opcin
es capacitarlo para que pueda desempear otro cargo, reternerlo hasta tanto se consoliden los
sistemas nuevos o promoverlo a otras reas.
Respecto de la capacitacin se establecer un plan de estudio asociado a cada cargo.
Las funciones crticas son aquellas que slo pueden llevarse a cabo mediante el reemplazo
por otras de capacidades idnticas, su tolerancia es muy baja y el costo de interrupcin es
muy alto.
Las funciones vitales son aquellas que pueden ser reemplazadas manualmente por un
perodo breve, generalmente 5 das o menos. Sus costos de interrupcin son ligeramente
menores.
Las funciones sensibles son aquellas que pueden realizarse en forma manual, con costos
tolerables por un largo tiempo. Exigen mano de obra adicional.
Las funciones no crticas pueden ser interrumpidas durante un lapso largo con poco o sin
costo para la Organizacin y exigen poco o ningn esfuerzo para ponerse al da cuando se
restauren.
Para cada tipo de funcin se establecer el modo de reemplazarla ante una interrupcin.
Dentro del plan de contingencia se establecern los procedimientos de recuperacin de
informacin ante fallas.
Debe preverse entrenamiento para que el personal que tenga que poner en funcionamiento el
nuevo sistema sepa como actuar ante un imprevisto.
4.
Insumos principales
Modelado de circuitos administrativos rediseados.
Primus
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Pgina 263
Fase
III IMPLANTACION
5.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Listado de procedimientos.
Documento con estrategias e instructivos de conversin.
Resumen de estrategias de cambio
Plan de trabajo de Implantacin
Modelado de circuitos administrativos rediseados.
Listado de procedimientos.
Productos principales
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de administracin de proyectos.
Tcnicas de programacin de actividades.
Recomendaciones del ISACA (Information Systems Audit and Control Association) para
generar planes de contingencia.
.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 264
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.e.2.2.
Generar el modelo
de prueba
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.e.2.1.
Planificar la prueba
integral
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.e. Preparacin de la
III.e.2. Preparacin
conversin
de la prueba integral
y de aceptacin
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20/05/98
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Recomendado
Pgina 265
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
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Versin
Recomendado
Objetivo
Desarrollar el plan de prueba integral que detecte los errores y verifique que se satisfacen todos
los requerimientos tcnicos y funcionales del proceso rediseado.
Generar el modelo de prueba.
2. Tareas
III.e.2.1. Planificar la prueba integral.
III.e.2.2. Generar el modelo de prueba.
3.
Desarrollo
III.e.2.1. Planificar la prueba integral
La prueba integral est orientada a verificar que los sistemas informticos de apoyo y circuitos
administrativos interactan de acuerdo a lo esperado bajo distintos escenarios.
Respecto de los sistemas informticos, a diferencia de las pruebas que se realizan con cada
unidad de programacin (prueba unitaria), en este caso el sistema deber demostrar que los
distintos mdulos se integran correctamente en base a los mensajes que reciben del exterior al
sistema o de otros mdulos (prueba integracin) y que satisface los requerimientos funcionales
del usuario (prueba de aceptacin).
La prueba ser un proceso de mltiples pasos y niveles, desde el ensayo de las unidades ms
pequeas, pasando por las que se integran a otras unidades hasta llegar a la prueba de la
totalidad del sistema como una unidad completa.
Debido a su extensin, cuidado y complejidad es fundamental desarrollar el plan de prueba o
testing.
El plan es el medio de comunicacin en el proceso de testing. Un buen plan de prueba debe
permitir planificar, monitorear y controlar todas las actividades del proceso de testing,
identificando claramente los puntos de control y de retoma.
Cada ciclo de la prueba se dividir en : iniciacin, ejecucin, deteccin de fallas y
documentacin.
El contenido estndar de un plan de pruebas es el siguiente:
Introduccin
Es una breve descripcin del sistema a probar, incluyendo diagramas de anlisis y diseos,
la estrategia de prueba (Ej: caja blanca, caja negra, etc.), el alcance (Ej: prueba de
funcionalidad, prueba de performance, prueba de seguridad, etc.), identificacin de las
funciones o aspectos que no se probarn, y los informes y documentacin que se generar..
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III IMPLANTACION
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Versin
Recomendado
Requerimientos de testing
Describe los requerimientos humanos, de equipamiento, de software y de datos para
efectuar el proceso de prueba.
Los requerimientos humanos consisten en determinar el perfil, responsabilidad y nmero
del personal que participar en cada ciclo de prueba.
Los requerimientos de hardware se refieren a la configuracin requerida para soportar la
carga exigida en las pruebas de integracin y las pruebas de aceptacin.
Los requerimientos de software se refieren a la especificacin del software de base que
debe estar instalado en el equipamiento que sirva de soporte a las pruebas.
Los requerimientos de datos indican los archivos que deben estar presentes en cada prueba.
Alcance de la prueba
Determina el alcance de la prueba respecto de: los programas, las funciones, los
rendimientos y el entorno de seguridad.
Mtodos de testing
Detalla las herramientas de prueba; el desarrollo de los casos de prueba, inspeccin y
verificacin; los escenarios para aislar problemas y el mecanismo de informe de problemas
y resolucin.
Hitos
Indica el itinerario de la prueba.
Material de prueba
Resume la situacin inicial de la prueba, los casos a los que se someter el sistema y los
resultados que deben obtenerse.
Control de ejecucin
Comprende la documentacin de la prueba (bitcora), las acciones a realizar si existen
fallas y las autorizaciones para lanzar cada ciclo.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
6.
Diseos de pantallas.
Diseos de reportes.
Diseos de bases de datos.
Diagramas de estructuras de programas y narraciones.
Tablas de decisiones.
Diagramas de transicin de estados.
Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos)
Plantillas de algoritmos.
Archivos de conversin.
Plan detallado de prueba.
Modelo de prueba del sistema.
Descripcin de procedimientos de prueba.
Descripcin de los escenarios de prueba (Requerimientos).
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de
Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Actividades
III.f.1. Evaluacin del personal.
III.f.2. Capacitacin del personal.
3.
Desarrollo
Durante esta etapa:
Se evaluar el personal en funcin de sus condiciones (formacin, habilidades, aptitudes,
orientacin y adaptabilidad al cambio ) a fin de determinar el grado de satisfaccin de su perfil
respecto de los requerimientos que exige la dotacin que se defini durante la fase de Diseo de
soluciones.
El paso siguiente ser completar la dotacin. Aqu se define el destino del personal que fue
evaluado. Por un lado estarn aquellos que cubren el perfil de algunos de los cargos del proceso
rediseado y otros que no lo satisfacen.
A su vez, de aquellos que satisfacen el perfil puede resultar excesos o faltantes. Si se producen
excesos se aplicarn los procedimientos definidos para ordenar por mrito los candidatos
potenciales a fin de determinar quienes cubrirn los cargos. En los casos de escasez se optar
por capacitar o tomar expertos externos.
Respecto de quienes hayan quedado fuera del proceso por no cubrir el perfil o por haber
resultado descalificados durante el proceso de seleccin de exceso de candidatos potenciales, la
estrategia podr ser reasignarlas, capacitarlas o desafectarlas de la Organizacin.
Las decisiones respecto de conservar o desafectar el personal sobrante debern ser analizadas
en relacin con la estrategia de la Organizacin, atento a la situacin comn de que personas
que fueron despedidas durante el rediseo de un proceso deben ser reincorporadas por ser
necesarias en otro sector.
El personal asignado ser capacitado en la administracin, operacin y mantenimiento del
nuevo proceso.
La capacitacin comenzar con el desarrollo del plan de capacitacin que surgir de relevar los
requerimientos originados en procedimientos nuevos, en la necesidad de elevar el perfil del
personal asignado o por aspectos administrativos y operativos que exigen los nuevos sistemas
informticos y de comunicaciones.
Posteriormente se proceder a la seleccin de los capacitadores que pueden ser externos o
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
internos. Si la Organizacin est dispersa geogrficamente y/o es muy grande, podr comenzar
con la capacitacin de un grupo reducido quienes posteriormente pueden ser a su vez
capacitadores de otros grupos.
Los capacitadores adems de capacitar, sern responsables de preparar los manuales y el
material.
El proceso de capacitacin debe ser justo a tiempo, ni muy anticipada de modo que olviden
los que se les ense ni muy tarda que retrase la implementacin.
4.
Productos principales
5.
Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
Los criterios de evaluacin del personal y de asignacin.
El plan de capacitacin que debe contemplar que concluya a tiempo para que el personal pueda
intervenir en la prueba integral y para no retrasar la conversin.
Primus
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Pgina 270
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
III.f.1.2.
Completar la
dotacin
III.f.1.1.
Evaluar al personal
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.f. Evaluacin y
III.f.1. Evaluacin del
capacitacin
personal
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 271
Fase
III IMPLANTACION
1.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Objetivo
Evaluar el personal en funcin de su perfil.
Identificar el excesos y escasez de personal.
2. Tareas
III.f.1.1. Evaluar el personal.
III.f.1.2. Completar la dotacin
3.
Desarrollo
III.f.1.1. Evaluar el personal
Durante la actividad Diseo organizacional se defini una nueva estructura organizativa con
especificacin de cargos, perfiles y cantidad necesaria de personal. Posteriormente se
determinaron los cargos que se generaban, anulaban y transformaban; estableciendo el esfuerzo
necesario (grado de dificultad) para transformar un cargo vigente en un cargo nuevo o
rediseado.
Hasta este momento, el anlisis se ha realizado en base al perfil de los cargos, resta conocer
ahora si las personas de la Organizacin tienen las aptitudes que exigen los cargos que se
mantienen o los nuevos o los rediseados.
Para ello se realizar una evaluacin del personal en base a los factores: Formacin, Habilidades
y aptitudes, Orientacin y Adaptabilidad para afrontar el cambio. Por cada factor se analizarn
las variables que fueron utilizadas para definir el perfil de cada cargo.
De la comparacin de las aptitudes de cada persona con las aptitudes de los cargos del proceso
rediseado, se generarn las siguientes situaciones:
Que la persona cubra las aptitudes de uno o varios cargos del proceso rediseado: se la
asignar al cargo para el que califica mejor, que puede o no coincidir con el cargo que
ocupa.
Que la persona no cubra las aptitudes de ningn cargo del proceso rediseado: se analizar
si se la puede reasignar a otro lugar de la Organizacin o bien, dejarla en disponibilidad.
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Que existen ms candidatos que puestos de trabajo: se les otorgar un orden de mrito a
cada persona, y luego se analizar si los excedentes pueden ser reasignados a otros cargos
dentro de la Organizacin o deben ser desafectados (Ej.: indemnizaciones, retiros
voluntarios, etc.).
Que existan menos candidatos que puestos de trabajo: se analizar si las personas que
sobran en otros cargos de mayor exigencia pueden ser reasignados, o si personas de menor
aptitud pueden ser capacitadas o, por ltimo, si es necesario incorporar personal externo a
la Organizacin.
Los mtodos a aplicar tanto para los excesos como faltantes respondern a los procedimientos
que fueron establecidos para la conversin del personal.
Debe considerarse que al trabajar en reingeniera con un proceso por vez se corre el riesgo que
personas que fueron desafectadas y despedidas sean re-contratadas por ser necesarias en otra
parte de la Organizacin. Es por ello que durante esta tarea se considerar la estrategia de la
Organizacin, dependiendo de que tienda a concentrarse (reduccin ) o a expandirse. En el
primer caso quizs sea apropiado disminuir plantel y en el segundo conservarlo.
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
Matriz de evaluacin de personal.
Matriz de destinos potenciales de personal.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de evaluacin de recursos humanos.
Grfico polar de evaluaciones comparadas.
Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
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Pgina 273
Primus
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III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.f.2.2.
Seleccionar los
capacitadores
III.g.2.
Conversin
III.g.1.
Prueba final
III.f.2.1.
Confeccionar el plan
de capacitacin
III.f.2.3.
Preparar manuales
y material de
capacitacin
III.f.2.4.
Capacitar
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.f. Evaluacin y
III.f.2. Capacitacin
capacitacin
del personal
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 274
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Determinar los requerimientos de capacitacin.
Capacitar al personal en la administracin, operacin y mantenimiento del proceso rediseado.
2.
Tareas
III.f.2.1.
III.f.2.2.
III.f.2.3.
III.f.2.4.
3. Desarrollo
III.f.2.1. Confeccionar el plan de capacitacin
El plan de capacitacin surgir de relevar los requerimientos originados por:
Aptitudes de formacin bsica requeridas en las personas para elevar su perfil conforme los
requerimientos del cargo que ocuparn.
y de comunicaciones que
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Manuales de usuario del software aplicativo: incluirn desde la puesta en marcha hasta el
mantenimiento, las distintas funciones soportadas por la solucin desarrollada o
contratada.
El manual abordar los temas de menor a mayor complejidad, tratando desde las
situaciones de operacin normal hasta las de excepcin (Ej: manejo de errores).
Es conveniente que exista un manual de introduccin y otro de desarrollo, como tambin
un resumen, usualmente denominado pocket que sintetice las funciones principales y
sirva de ayuda para usuarios que ya tienen una cierta experiencia.
Previo a la capacitacin deber prepararse el material (Ej.: pizarras, casos para resolucin,
retroproyectores, proyectores LCD, filminas, etc.), de acuerdo a la metodologa a utilizar
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Fecha
20/05/98
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Recomendado
III.f.2.4. Capacitar
La capacitacin debe ser justo a tiempo, ni muy anticipada de modo que olviden los que se les
ense, ni muy tarde que provoque demoras en la implantacin efectiva o bien afronten la
conversin sin los suficientes conocimientos.
Las personas capacitadas participarn en las pruebas de aceptacin del nuevo sistema, por lo
que es conveniente que se instruyan cuando los productos estn siendo sometidos a prueba de
integracin, pero siempre que estn prximos a alcanzar el estado final de terminacin. De otra
manera se corre el riesgo que los empleados se desanimen si advierten que existen demasiados
errores.
En los casos de grandes Organizaciones dispersas geogrficamente, la capacitacin puede
comenzar con un grupo reducido de empleados que una vez formados puedan ser formadores de
otros grupos: es una forma econmica y eficaz de capacitar.
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
Manuales de usuarios.
Manuales de sistemas informticos.
Manuales de procedimientos administrativos.
Manuales de misiones y funciones.
Manuales de seguridad.
Manuales de operaciones.
Programas de capacitacin.
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
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Recomendado
Personal capacitado.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de resolucin de casos.
Tcnicas de fomentacin de destrezas.
Tcnicas de organizacin de equipos.
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
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Recomendado
Objetivo
Verificar, previo a la conversin, que los procesos y sistemas de informacin de apoyo
funcionan correctamente y responden a las expectativas de mejora del proceso rediseado.
Identificar las mejoras y correcciones necesarias.
Poner en funcionamiento el proceso rediseado.
Generar un clima favorable para la mejora contnua.
2. Actividades
III.g.1. Prueba final.
III.g.2. Conversin.
3.
Desarrollo
Se organiza el equipo de prueba verificando que se haya completado el entrenamiento y tengan
disponibles los correspondientes manuales y procedimientos que se ejecutarn. Se seguir
estrictamente el protocolo de prueba elaborado durante la planificacin, revisando que estn
presentes todos los elementos previstos en el modelo de prueba diseado y documentando todas
las fases del testeo.
Durante esta tarea participar una cantidad importante de futuros usuarios adems de los
especialistas y principales responsables de la Oficina de Proyectos Provincial.
Se ejecutar la prueba de integracin del software aplicativo a fin de verificar el correcto
funcionamiento de todos los componentes de la solucin actuando en forma conjunta y que las
funciones individuales de cada programa responden a las especificaciones que han sido
documentadas.
La prueba incluir la verificacin del cumplimiento de las especificaciones funcionales que
requiere el proceso y las situaciones especiales como la inicializacin de los archivos, los
procedimientos de resguardo, la depuracin de archivos y los procedimientos de recuperacin.
Durante la prueba se podr adoptar el enfoque de modificacin o el de regresin.
Luego de comprobar que el sistema responde a situaciones normales se lo expone a situaciones
crticas o de excepcin a fin de establecer los parmetros que configuren situaciones de servicio
normales, de prevencin y crticas. En estas ltimas el sistema est expuesto al colapso.
Las pruebas usuales se relacionan con el nivel de respuesta cuando: alcanza la capacidad
mxima de actividad y datos para que fue diseado, supera los mximos permitidos, aparecen
datos basuras o situaciones no contempladas en el diseo y se presentan situaciones externas
imprevistas (Ej: corte de energa).
La prueba final es la de aceptacin del usuario . Para este fin se simulan condiciones de trabajo
reales en un ambiente limitado. La prueba alcanza a todo el proceso y su aprobacin es el hito
que autoriza la conversin definitiva.
Se analizar la factibilidad de realizar un prueba completa durante 1 o 2 meses en forma
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Pgina 279
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Concluidas la prueba final y realizadas las modificaciones se verifica que estn presentes las
condiciones mnimas para proceder a la conversin: personal capacitado, posiciones crticas
ocupadas, infraestructura informtica y de comunicaciones funcionando, documentacin
terminada y distribuida, muebles e insumos instalados y adecuada difusin de las fechas y ciclos
de conversin.
La conversin se podr realizar en una o varias instancias. Podr comenzar con los
procedimientos diarios, semanales y mensuales mientras que los procedimientos trimestrales o
de mayor periodo estn en estado de prueba.
Implicar la puesta en marcha del nuevo proceso y todos los sistemas de apoyo que lo sustentan.
Se seguir cuidadosamente los pasos que fueron programados durante el segmento Preparacin
de la conversin.
El proceso de conversin durar generalmente varias semanas y representa generalmente un
importante esfuerzo que concluye efectivamente cuando se verifica que el nuevo proceso se
convierte en estado operativo de rutina y es compatible con el medio operativo existente.
Durante la primer etapa del proceso de conversin podrn convivir las posiciones nuevas y las
legadas hasta que se produzca la absorcin y eliminacin de las ltimas.
Se deber estar atento al impacto producido ante la normal aparicin de situaciones no
contempladas en la planificacin como es la impredecible reaccin de personas que no
participaron durante el proceso.
Durante el curso de la conversin se advertirn los errores y mejoras que pueden efectuarse, las
que se evaluar si son de realizacin inmediata o pueden diferirse.
4.
Productos principales
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III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Manuales distribuidos.
Personas asignadas a sus nuevos puestos.
Sugerencias documentadas para mejorar el proceso.
5. Puntos de control
Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son:
La prueba integral del proceso respecto de sus nuevos circuitos y sistemas de informacin
manuales y automatizados con participacin efectiva y comprometida de los usuarios.
Personal capacitado.
Infraestructura informtica y de comunicaciones en funcionamiento.
Instalaciones modificadas.
Muebles e insumos instalados.
Documentacin corregida y distribuida (Manuales de: usuarios, de sistemas, de procedimientos
administrativos, de misiones y funciones, de seguridad y de operaciones).
Comunicaciones de fechas y ciclos de conversin en conocimiento de todo el personal directa e
indirectamente afectado al nuevo proceso.
Posiciones crticas del nuevo proceso ocupadas.
Programa de conversin revisado y respetado durante el proceso de transicin.
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Primus
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III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.1.3.
Ejecutar la prueba
de situaciones
especiales
III.g.1.5.
Realizar las
modificaciones
necesarias
III.g.1.2.
Ejecutar la prueba
de integracin del
SW aplicativo
III.g.1.
Prueba final
III.g.1.1.
Organizar el equipo
de prueba
III.g.1.4.
Ejecutar la prueba
de aceptacin del
proceso rediseado
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.g. Prueba final y
III.g.1. Prueba final
conversin
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 282
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Verificar que el proceso rediseado y los sistemas de informacin de apoyo contienen todas las
funciones que se requieren y que estas se ejecutan correctamente.
Identificar las mejoras y correcciones necesarias antes de proceder a la conversin final.
2. Tareas
3. Desarrollo
III.g.1.1. Organizar el equipo de prueba
Durante la actividad de prueba se produce la participacin de la mayor cantidad de personal de
la Organizacin, ya que no slo intervienen los miembros del equipo de la Oficina de Proyectos
Provincial y del Equipo Funcional; sino tambin los representantes de los futuros usuarios.
Segn vaya progresando la prueba, aumentar la extensin de la participacin del usuario.
Atento a que el mayor porcentaje del personal puede estar nicamente parte del tiempo, se
requiere una prolija planificacin a fin de asegurar que todos participen.
Es requisito para iniciar la prueba final que el personal haya concluido su capacitacin y estn
terminados todos los manuales.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 283
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pruebas de datos reales: consiste en migrar datos de la realidad que usualmente contienen
basuras o inconsistencias que no fueron contempladas como error en los diseos y que
provocan resultados inesperados en el sistema que no se pueden controlar.
Primus
Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
Archivos de conversin.
Plan detallado de prueba.
Modelo de prueba del sistema.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 285
Fase
III IMPLANTACION
5.
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Productos principales
Sistema probado, listo para la conversin.
Personal entrenado en situaciones similares a las reales.
6.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de administracin de proyectos.
Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de
Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
Tcnicas de mesas de pruebas.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 286
Primus
Consultores Asociados
III.a. LANZAMIENTO
III.a.1.
Organizacin
III.a.2.
Contratacin de
bienes y servicios
III.c.2.
Instalacin de
software de base
III.c.1.
Instalacin de
hardware y
comunicaciones
III.d.2.
Programacin a
medida
III.b.3.
Ajuste de diseo
del SW aplicativo a
medida
III.b. DISEO DETALLADO
III.d. CONFIGURACION DE
PAQUETES Y PROGRAMACION
III.d.1.
Configuracin del
SW aplicativo
preprogramado
III.b.1.
Ajuste de diseo de
procesos
IIII.f.2.
Capacitacin del
personal
III.e.2.
Preparacin de la
prueba integral y
de aceptacin
III.e.1.
Desarrollo de los
procedimientos de
conversin
III.f.1.
Evaluacin del
personal
IIII.b.2.
Ajuste de diseo
de SW aplicativo
preprogramado
FASE 3: IMPLANTACION
III.g.2.
Conversin
III.g.2.3
.Ejecutar el respado
y mejora contnua
del proceso
III.g.2.2.
Evaluar el
funcionamiento del
proceso rediseado
III.g.1.
Prueba final
III.g.2. Conversin
III.g.2.1.
Convertir
Fase
III IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PARTE II: METODOLOGIA
Segmento
Actividad
III.g. Prueba final y
III.g.2. Conversin
conversin
Fecha
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Versin
Recomendado
III.g.2. Conversin
Pgina 287
Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
1. Objetivo
Ejecutar la transformacin del proceso rediseado.
Refinar los detalles que aseguren el uso continuo.
Generar un clima favorable para la mejora continua.
2.
Tareas
III.g.2.1. Convertir.
III.g.2.2. Evaluar el funcionamiento del proceso rediseado.
III.g.2.3. Ejecutar el respaldo y mejora continua del proceso.
3. Desarrollo
III.g.2.1. Convertir
La conversin es la instancia ms importante desde la generacin de la visin del nuevo
proceso, ya que llevar al plano concreto y operativo la totalidad de los procedimientos
manuales y automticos diseados.
La conversin comprende, aunque no necesariamente en una nica vez, la transformacin de:
los circuitos administrativos, los sistemas informticos y de comunicaciones de apoyo, el marco
normativo, las polticas y la estructura organizacional.
Previo a la conversin deber verificarse que como mnimo se hayan cumplimentado los
siguientes eventos:
Debe programarse cuidadosamente la cantidad y tiempo del personal a afectar, dado que se
requerir una fuerte participacin de los usuarios de los sectores directamente afectados, quienes
tendrn que trabajar gran cantidad de horas, incluso los fines de semana y las noches.
Deber considerarse especialmente aquellas personas que no han tenido un contacto previo con el
sistema y que pueden reaccionar en forma impredecible.
La conversin puede comenzar con los procedimientos diarios, semanales o mensuales mientras
que los procedimientos trimestrales o de mayor perodo pueden estar en proceso de prueba .
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Consultores Asociados
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
4.
Insumos principales
5.
Productos principales
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Fase
III IMPLANTACION
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de administracin de proyectos.
Tcnicas de gestin de cambios.
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Consultores Asociados
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Captulo
I BIBLIOGRAFIA
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
ANEXOS
Bibliografa
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BURTON, Celia y MICHEL, Norma, Gua Prctica para la Gestin por Proyecto, Paids, Barcelona
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DINSMORE, Paul C., Human Factors in Project Management, American Management Associations,
EEUU,1984.
HAMMER, Michael & CHAMPY, James, Reingeniera, Trad. J. Nannetti, Grupo Editorial Norma, Colombia,
1994.
HELMER, Olaf, Systematic use of Expert Opinions, Clearing House for Federal Scientific and Technical
Information, 1967.
HERSEY, Paul y BLANCHARD, K. H.; The Management of Change, Training and Development Journal, Vol
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INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION (ISACA), CISA 1997 - Manual de Revisin
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IRELAND, L., PIKE, W. y SCHROK, J., Ethics for Project Managers, PMI Seminar/Symposium on Project
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KERZNER, Harold, Project Management - A systems approach to planning, scheduling and controlling, 5 ed.,
Van Nostrand Reinhold, EEUU, 1995
KNOWLEDGE BASED SYSTEM LABORATORY, IDEF 4 Object Oriented Design Method Report Information
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KNOWLEDGE BASED SYSTEM LABORATORY, IDEF3 Process Description Capture Method Report
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Primus
Consultores Asociados
Pgina 291
Captulo
I BIBLIOGRAFIA
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
MANGANELLI, Raymond y KLEIN, Mark, Cmo hacer reingeniera, Ed. 3, Trad. J. Nannetti, Grupo Editorial
Norma, Colombia, 1996.
MARTIN, James, y ODELL, James, Anlisis y Diseo Orientado a Objetos, Trad. O. Velasco, Prentice Hall
Hispanoamericana, Mxico, 1994
METZGER, Philip W., Managing a Programming Project, 2 ed., Prentice Hall, Inc., EEUU,1981
MICHAEL, Andrews J., Establishing PERT Systems, Management Accounting, EEUU, 1971.
MILLER, William B., Fundamentals or Project Planning, Journal of Systems Management, EEUU, 1978.
PEREZ, Juan F., VEIGA, Carballo, Control de la Gestin Empresarial, Ed.2 ampliada, ESIC Editorial,
Espaa, 1994
PETERSEN, Perry, Project Control Systems, Datamation, EEUU, 1979.
PORTER, Michael E. , Competitive Advantage, Free Press, Nueva York, 1985.
RANDOLPH, W. y POSNER, B., Effective Project Planning and Management, Trad. J. Bravo, Prentice Hall
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RICO, Rubn Roberto, Calidad Estratgica Total Total Quality Management, 2 ed, Ediciones Macchi,
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SCOTT, George, Principios de Sistemas de Informacin, Trad. P. Francs, Mc Graw Hill Interamericana de
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SUBSEC. DE TECNOLOGIA PARA EL SECTOR PUBLICO, Estndares Tecnolgicos de la Administracin
Pblica, Subsecretara de Tecnologa para el Sector Pblico - Secretara de la Funcin Pblica, 1995.
U.S. Air Force Program for Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM), IDEF 0 Integration
Definition for Function Modeling, Federal Information Processing Standards Publications (FIPS 183), 1993.
U.S. Air Force Program for Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM), IDEF1 Integration
Definition for Information Modeling, Federal Information Processing Standards Publications (FIPS 184), 1993.
Primus
Consultores Asociados
Pgina 292
Captulo
I BIBLIOGRAFIA
Primus
Consultores Asociados
Fecha
20/05/98
Versin
Recomendado
Pgina 293