UNIDAD I : EL LIDERAZGO

TEMA 1: INTRODUCCION AL LIDERAZGO

1.1.

Marco conceptual del liderazgo

Abordar el tema de liderazgo es tratar directamente con la historia universal.
Quienes marcan el destino de los pueblos son sus lderes; sus aciertos o
equivocaciones conducen a la comunidad hacia el progreso o al desastre.
Observando la naturaleza, es fcil percatarse de que la velocidad de la manada
es algo que marca su lder, ya sea de alces, lobos o caballos; en forma similar
sucede en la comunidad humana: el lder marca el paso. Para que un lder
pueda surgir se requiere tres elementos bsicos:
Primero: Que el destino circunstancial lo favorezca; que nazca en el lugar y
en el tiempo preciso. Que hubiera sido de Gandhi si hubiera nacido en
Suecia? La India era el lugar y el tiempo que lo necesitaba. Ningn ser
humano puede decir la circunstancia en la que va ha nacer, nadie elige el
pas, el tiempo, los padres, el medio socioeconmico y cultural. Estas
circunstancias sencillamente se dan y se les llama destino.
Segundo: Que el lder tenga una solida escala de valores; ideales superiores
a lograr. Ser lder no significa necesariamente ser bueno y noble; recordemos
que un lder puede utilizar todas sus cualidades y talentos tanto para
construir como para destruir. Liderazgo es influencia; es movimiento hacia el
bien o hacia el mal. Un lder de excelencia es aquel a quien sus valores lo
conducen a la construccin de un mundo mejor.
Tercero: Que el lder viva comprometido con un buen sueo; lograr que un
imposible se vuelva posible; que su vida este en fusin de un ideal a realizar
y que comprometa todo su ser para lograrlo.
Bolivia es un lugar propicio para que surjan autnticos lideres que nos
conduzcan al progreso. Tenemos un compromiso histrico que reclama lideres
que rescaten a las clases marginadas de la miseria y abandono y sobretodo que
incluya a todos en un proyecto socioeconmico y poltico si discriminacin. La
juventud en transicin reclama orientacin y valores ticos que los guen a una
sociedad superior.

1.2.

Definicin de liderazgo
La literatura del liderazgo es voluminosa, pero utilizaremos una definicin amplia
de liderazgo, por lo tanto: el Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo
para que se logren las metas; la fuente de esta influencia podra ser formal por la
posesin de un rango gerencial en una organizacin. Ya que las posiciones
gerenciales vienen con un grado de autoridad designada formalmente. Una
persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto
que el o ella tiene en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni
todos los gerentes son lderes.

Solo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no

significan que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
Encontramos que el liderazgo no formal- es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin- es tan importante o ms
importante que la influencia formal.
Los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la
designacin formal para dirigir el grupo.
1.3.

Visin de futuro
El liderazgo tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al
desarrollar una visin de futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin
y la inspiran a superar los obstculos. John Kotter (Harvard) considera que tanto
el liderazgo fuerte como la gerencia solida son necesarias para una eficaz
organizacin. Pero l cree que la mayora de las empresas tienen un liderazgo
pobre y una excesiva gerencia. Sostiene que deberamos enfocarnos ms en el
desarrollo del liderazgo en las organizaciones, ya que la gente hoy en da est
ms interesada en tener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y en hacer
lo mismo que se hizo ayer solo que un 5% mejor.

1.4.

Teoras sobre el liderazgo

Puede clasificarse en tres grandes grupos:
1. Teora de los rasgos de personalidad
2. Teora sobre estilos de liderazgo
3. Teoras situacionales del liderazgo
1.-Teora de los rasgos de personalidad

Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad.

Esta teora parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una
combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y
utilizados para identificar lderes potenciales as como evaluar la eficacia del
liderazgo. El hecho de que cada autor trate de especificar algunos rasgos
caractersticos del liderazgo torna confuso este enfoque.
Segn este inventario de rasgos ms comnmente mencionados son:

Rasgos fsicos: energa, apariencia y peso

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades
administrativas.
Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realizacin, persistencia e
iniciativa.

Sin embargo esta teora que busca explicar el liderazgo con base en los rasgos
de personalidad del lder cayeron en el descredito y perdieron importancia, pues
solo es ficcin si estn basadas en las caractersticas del gran hombre. Segn
Stogdill que un anlisis adecuado del liderazgo implica no solo el estudio de los
lderes en s, sino tambin de las situaciones en que estn involucrados.

2.- Teora sobre estilos de liderazgo

Esta teora busca explicar el liderazgo mediante estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de
personalidad, por lo cual hace referencia a tres estilos de liderazgo:
autoritario, liberal y democrtico. En 1939, White y Lippitt, realizaron un
estudio con la finalidad de verificar el impacto causado por tres
diferentes estilos de liderazgo en nios de diez aos orientados hacia la
ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos. Cada
seis semanas la direccin de cada grupo era asumida por lideres que
utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal y democrtico.
Los resultados de ese experimento tuvieron bastante repercusin en los
estados Unidos, los nios se comportaron de la siguiente manera:
Liderazgo autocrtico: el comportamiento del grupo mostro, fuerte
tensin, frustracin agresividad, falta de espontaneidad, iniciativa, amistad
de grupo. El trabajo solo se desarrollaba cuando el lder estaba presente;
en su ausencia el trabajo se detena, y el grupo manifestaba sus
sentimientos llegando a una indisciplina y agresividad.
Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad del grupo, la produccin
fue mediocre, las actividades se desarrollaban con muchas dudas y se
perda el tiempo. Se noto un fuerte individualismo agresivo y poco respeto
al lder.
Liderazgo democrtico: se desarrollo amistad entre los grupos y
relaciones cordiales entre los nios: El lder y los subordinados
establecieron comunicacin espontanea, franca y cordial. Hubo un claro
sentido de autoridad y responsabilidad aun en ausencia del lder.
Produjeron mayor cantidad de trabajo y calidad en la produccin.

3.- Teora Situacionales del liderazgo

Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o
caracterstica de liderazgo valido y para toda y cualquier situacin: cada tipo de
situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficiencia entre los subordinados. Las
teoras situacionales son ms atractivas para los gerentes puesto que aumentan sus
opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de
liderazgo de acuerdo a la situacin. En la dcada pasada se hizo nfasis a la capacidad
del lder para adaptarse a contingencias, incluidos factores ambientales, sobre los
cuales posee poco o ningn control personal. De este modo el verdadero lder es el que
es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas en condiciones
extremadamente variadas. Los ingredientes fundamentales de esta teora son tres:
El lder
El grupo y
La situacin

En 1.5. Niveles de liderazgo.

Jim Collins nos habla de diferentes tipos de niveles de liderazgo:
En
conclusi
Lder Nivel 1: Individuo de Alta Capacidad
n
En este nivel el individuo es talentoso, y entrega a la organizacin sus
conocimientos, habilidades y fortalezas, gracias al talento que posee y a su
actitud
emprendedora.
En las organizaciones podemos identificar a estas personas por su alto
desempeo. Sin embargo aunque contribuyan en un alto grado en la
organizacin,
si no evolucionan pueden tener la tendencia a ser individualistas y
no trabajar en
equipo.
Lder Nivel 2: Gran Contribuidor al Equipo
El siguiente nivel es la suma del talento de la persona ms su evolucin. Al
evolucionar, aumenta su capacidad de trabajar en equipo por lo cual estar
dispuesto
a ayudar
en el logro
de metas
y objetivos
del equipo.
En la vida
real, el
lder utiliza
los tres
procesos
de liderazgo
de acuerdo con la
situacin, con las personas y con la tarea para ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero
grado ade
alto,deas
como
capacidad
de relacionarse,
tambin Su
consulta
loscomunicacin
subordinados es
antes
tomar
unaladecisin
y sugiere
realizar
trabajo
efectivo
y
empata:
factores
imprescindibles
para
el
desarrollo
del
determinadas tareas: utiliza el liderazgo autocrtico, democrtico y el liberal.trabajo
El
problema
principal del liderazgo es saber cundo aplicar cual proceso, con quien, y en
en equipo.
qu circunstancias y actividades por desarrollar.
Lder Nivel 3: Gerente Competente
Se llega al nivel 3 cuando adems de ser talentoso, tener capacidad y saber
trabajar en equipo, se puede organizar a las personas y gestionar los recursos
para
el cumplimiento de los objetivos y metas efectivamente.
En este nivel, adems de liderar un equipo, administra efectivamente todos los
recursos para la aplicacin del plan y estrategias que se establecieron para
lograr
las metas; adems, crea las combinaciones adecuadas para asignar las
actividades adecuadas al equipo de acuerdo a sus perfiles y talentos.
Lder Nivel 4: Lder Efectivo

y
a

Aqu el lder es un fuerte motivante para el equipo ya ayuda a aterrizar las ideas
convertirlas en rumbos de accin que permitan tener una visin clara para llegar
las metas.

Entre ms claras sean las funciones y los objetivos a lograr, existir un factor
ms
de motivacin. El lder es un ejemplo en la organizacin por su alto
rendimiento y
motiva a su equipo brindndole apoyo y confianza para que sea
libre de tomar su
rumbo de accin y sus propias decisiones.
Este lder desarrolla el nuevo liderazgo y detecta nuevos talentos para invertir en
ellos y sobrepasar las metas de la organizacin con un excelente equipo de
trabajo.
Lder Nivel 5: Lder Ejecutivo
Como pudimos apreciar cada nivel es la suma de los anteriores ms un nuevo
elemento. Por ello, en el ltimo nivel se mezcla la humildad personal y voluntad
profesional.
Un verdadero lder deja atrs su ego para enfocarse en el equipo al que
pertenece
y trascender en conjunto; sabe que el xito no llegar sin el valioso
talento de su
equipo.
Una de las cosas ms importantes de esta teora es que los lderes buscan
sucesores. El pensamiento va ms all, pues est orientado en el beneficio de
todos y la organizacin, lo que conlleva a que sea un lder modesto, maduro y
que

asume responsabilidad.
Un verdadero lder busca que la visin del equipo trascienda a tal nivel al punto

de preparar a todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto.

Esto

permitir dar seguimiento a los proyectos que llevarn a obtener el xito

de los

objetivos planteados.

1.5.

Estrategias de liderazgo
Se podra hablar de estrategias del liderazgo, comprendindolo desde tres
aspectos importantes relacionados con la eficacia en sus papeles de lderes
visionarios y futuristas:
1. Es la capacidad para explicar la visin a los otros; tener claros los objetivos y
las metas.
2. Ser capaz de expresar la visin no solo verbalmente sino a travs del
comportamiento del lder.

3. Ser capaz de extender la visin a diferentes contextos de liderazgo; ser

aplicada en variedad de situaciones.
1.6.

Importancia del liderazgo

El liderazgo es importante y necesario en todos los tipos de organizacin
humana, en las empresas y cada uno de sus departamentos: Es tambin
esencial en las dems funciones de la administracin: el administrador necesita
conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas; esto es, ser
lder.
El liderazgo es considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente en grupos
sociales; debe ser analizado en funcin de las relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social y no por el examen de una serie
de caractersticas individuales.

1.7.

Tendencias del liderazgo

La organizacin del siglo XXI demanda el liderazgo visionario. No puede
funcionar sin l, pues una organizacin dominada por el cambio tecnolgico
acelerado, con un personal diverso, una mescla multicultural de los trabajadores
altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, una amplia necesidad
de los clientes individuales y las sino contara con un sentimiento comn de la
direccin.
Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras
nicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo
organizacional.
Las visiones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la
singularidad de la organizacin. La gente en la organizacin debe creer que la
visin se puede lograr, debe ser percibida como desafiante y sin embargo
posible.
Cmo son las visiones? Por ejemplo: Ser el productor con mayor respuesta
para el cliente en acondicionamiento para vehculos en Latinoamrica.

1.8.

Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

1.8.1. Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:

La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el
liderazgo.
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el
lder

es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no
dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus

opiniones,

sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin.

Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a
la

cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer

cualquier

persona con independencia del puesto que ocupe.

La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar

decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se
puede

realizar en cada nivel de la organizacin.

1.8.2. Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder,
pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un
administrativo,

un mecnico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de

un departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el
administrativo o el mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.
Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa
no tiene porque limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino

que

dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora,

luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y

motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer
puesto del escalafn.
De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover
este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.
Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su
modo de trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.
Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus
colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

TEMA 2: EL LIDER
2.1. Que es el lder?
Si quieres ser el primero de todos debers ser el ltimo de todos. El
servidor de todos. (San Marcos 9.35).

2.2. El lder nace o se hace

Es una polmica antigua sobre la cual al paso de varios aos de investigacin se
ha llegado a la siguiente conclusin: EL lder nace y se hace. Hay quien nace
indiscutiblemente con un carisma natural que atrae en forma misteriosa a los
seguidores, quienes se dejan influir en forma inconsciente. En la prctica se ha
logrado demostrar que el carisma social de atraccin se puede aprender a travs
del liderazgo cognoscitivo, y su fuerza puede llegar a ser ms poderosa, aun
ms que el carisma natural.
En la siguiente leyenda india se narra los principios fundamentales sobre los que
opera el poder del carisma:
2.3. Fortalezas de un lder
Una filosofa adecuada representa en el ser humano la columna vertebral para
tener una vida digna y una existencia con sentido. Por supuesto que un lder
requiere que tenga una escala de valores de orden superior, como la verdad, la
justicia, la tica, y que adems viva su compromiso congruentemente, dispuesto
si es necesario a morir por defender sus valores. Si el lder logra hacer germinar
profundamente un valor se har y se ver como una secuencia natural, por
ejemplo si la calidad se convierte en un valor central para una persona y su
compromiso es una realidad, esa persona buscara los caminos, los modelos y
las estrategias para lograr su mejor aplicacin.

Los lderes deben desarrollar cuatro areas fundamentales aplicables tanto a

nivel personal como corporativo:

Resultados Se los evalan en sus dimensiones cuantitativas como

cualitativas, que establezcan el alcance de los objetivos y que permita
corregir, mejorar, flexibilizar las estrategias propuestas.

Filosofa: Es el estilo de hacer las cosas en una organizacin, el cumplir con

la misin y la visin de la organizacin.

Accin: Es la expresin practica de cmo cumplir diariamente la misin de la

organizacin y lograr la plena satisfaccin del cliente.

Misin: Es la razn existencial que justifica y permite nuestra presencia en el

mercado.

2.4. El Anti-lider
La mayora de las notas sobre liderazgo se refieren a las cualidades que un lder
debe reunir y muy pocas veces se habla de lo que yo denomino los Anti Lderes.
Qu es un Anti Lder? Un Anti Lder es aquella persona que cree que es un
lder

cuando en realidad sus liderados lo reconocen por conveniencia o miedo a lo

que

pueda pasarles si no lo hicieran.

Es aquella persona que por tener el mayor rango cree ser un lder y trata a sus
subordinados como tales, subordinados. Hagan esto, como yo digo que hay que
hacerlo y en el tiempo que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen viene la
sancin.
Es aquella persona que por mantener su liderazgo inventa alguna historia que se
cree verdadera y las desparrama por todos lados, cuando en realidad no tiene el
coraje de desparramar la verdadera historia.

Es aquella persona que a los que pertenecen a su sequito les da dadivas y

beneficios para que lo respeten como lder, sin saber que esas dadivas y esos
beneficios son los que mantienen el respeto a su liderazgo. Y los dems que no
pertenecen a su sequito? Por lo general no dicen nada por miedo a que pueda
pasarles algo.
Es aquella persona que en beneficio propio hoy es enemigo de alguien y
maana si

le conviene es amigo para despus volver a ser enemigo. Todo para

mantener su liderazgo.
Es aquella persona que por lo general le falta el respeto a la gente,
probablemente

luego se disculpe pero pasado el tiempo vuelve a faltar el respeto

porque cree que

de esta manera demuestra quien es el que tiene la autoridad. Lo

que no se da

cuenta es que solo su rango le da autoridad.

Es aquella persona que cuando aparece otra que puede quitarle protagonismo
hace como la serpiente que persigue a una lucirnaga y al tercer da la
lucirnaga

le dice:

- Puedo hacerte tres preguntas?

- No acostumbro dar este precedente a nadie pero como te voy a devorar,
puedes preguntar!! contest la serpiente
- Pertenezco a tu cadena alimenticia pregunt la lucirnaga?
-No, contest la serpiente!!!
- Yo te hice algn mal dijo la lucirnaga?
- No, volvi a responder la serpiente.
- Entonces, por qu quieres acabar conmigo?
- Porque no soporto verte brillar!!!

Lo que no se da cuenta la serpiente es que el haz de luz de la lucirnaga ya dejo

su marca y por ms que la elimine, la niegue o invente cualquier cosa para
borrarla

esa marca es indeleble, no desaparece.

Es aquella persona que en pos de su prestigio es capaz de negar su pasado e

inclusive hasta negar lo que alguna vez dijo, todo para sentirse lder.
Es aquella persona que no entiende porque las mejores personas se van de su
lado, no entiende porque sus liderados se pelean entre s y no pueden llevarse
bien, no logra entender porque no lo apoyan o lo critican. No entiende nada!
Como para dase cuenta que el nico culpable de lo que se sucede es l mismo!
Un Anti Lder no es esa persona que elige como estilo de liderazgo el autoritario,
porque de hecho podra serlo aunque no lo comparta. Sino que es aquel que
eligiendo el estilo autoritario le hace creer a sus liderados que no es ese tipo de
lder porque intenta agradarlos mostrando preocupacin por ellos, organizando
reuniones en su casa, fiestas de fin de ao, etc. cuando en realidad nada de eso
es

genuino.
En fin, creo que quedo claro lo que yo sostengo como Anti Lder. Como vers es

lo

opuesto al liderazgo enfocado en las personas.

Cualquier pas, organizacin con fines o sin fines de lucro, etc. que este dirigido

por

este tipo de personajes a largo plazo no tiene otro destino que la decadencia. Y

de

estos lderes hay muchos por el mundo.

A veces me pregunto, no ser este el motivo por el cual el mundo est como
esta?
Pero el Anti Lder, puede convertirse en un gran Lder. Para hacerlo debe, como
dice Osho en su libro CORAJE, vivir en xtasis! Que significa salir, salir de

todos los caparazones, de todas las protecciones, de todos los egos y las
comodidades.

Mostrarse como es! Abrirse a los dems!

Claro que para ello necesita dos cosas. La primera es elegir el cambio desde la
sinceridad de su alma y dar todo por lograrlo y la segunda es tener el coraje de
hacerlo.
2.4.1. Dodeclogo del anti lder
1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. S fiel al eslogan de
que

La vida es la que ensea.

2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un
estado de emergencia permanente, ante una situacin tan urgente es una
deslealtad no colaborar.
3. No demuestres empata o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en
charlitas y tonteras con tus subordinados. Hay que dejarse de infantilismos

trabajar con espritu viril.

4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. Aqu no se
piensa, se obedece.

5. Rodate de gente incapaz y mediocre. As sobresaldrs ms y no te

cuestionarn nada.
6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean
como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el
caos.
7. Resalta tus mritos y prestigio. No seas humilde. Apntate los tantos. Ten
claro el principio A quien tiene se le dar, y al que no tiene, se le quitar hasta lo
que tiene.
8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y
miedo,

as liberarn adrenalina y se mantendrn activos.

9. Aslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la

creatividad. Elimina a los mensajeros inoportunos, ojos que no ven....
10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen
solucin, ya se arreglarn y si no, para qu perder el tiempo?.
11. Divide y vencers. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles
confidencias, chantajalos individualmente e intenta que se peleen entre ellos,
de

esa manera estarn entretenidos y no irn contra ti.

12. No dejes descendencia. No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba
todo.

2.5. Empowerment - Mentoring Coaching

1.- Empowerment: es todo un concepto, una filosofa una nueva forma de
administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura,
produccin ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y el recurso humano,
haciendo uso efectivo y eficiente para lograr los objetivos de la empresa.
Tambin se puede entender como un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles y areas de la empresa entienden
la forma en que este sistema puede satisfacer todas las necesidades
organizacionales y personales y las acciones necesarias para obtenerlas, lo cual
exige la disposicin y compromiso de la alta Direccin hacia esta cultura de
desarrollo humano.
Dentro del sistema de Empowerment es importante considerar:
Factores del Empowerment
Concepto
Planes de carrera y Comprende una serie de planes como
ser
polticas,
procedimientos,
desarrollo:
reglamentos, normas crculos de
calidad, etc.
Desarrollo
de Los lderes de Empow., no solo facultan

habilidades de liderazgo

Desarrollo
de
habilidades tcnicas y de
cargos:

Desarrollo de tcnicas
para
resolucin
de
problemas
y
entrenamiento
en
habilidades
interpersonales:

Desarrollo
habilidades
para
servicio del cliente:

de
el

Desarrollo de areas de
soporte tcnico:

Equipos de trabajo

a su gente sino tambin desarrollan la

confianza en su personal al entrenar
para el xito y ayudar a sus
colaboradores a sentirse dueos de sus
ideas, aseguran la dedicacin y el
compromiso de aquellos hacia su
trabajo.
El entrenamiento tcnico y de trabajo
prepara a la gente para estas nuevas
responsabilidades. Nada motiva mas al
personal que prepararlos y capacitarlos
en sus funciones o tareas para que
logren sus objetivos trazados.
La gente con Empow., ya sea
individualmente
o
en
equipo
interacciona ms frecuentemente con
sus compaeros de trabajo, la
gerencia, los clientes, proveedores.
Se espera que el personal identifique
tanto los problemas, las soluciones y
las oportunidades y las medidas y
acciones necesarias, sin tener que
apelar continuamente a los niveles
superiores.
Una empresa que tiene el sistema de
Empow., proporciona el entrenamiento
y la capacitacin que el personal de
servicio o de produccin de primera
lnea necesita para satisfacer y superar
las expectativas de sus clientes.
Se llevan a cabo entrenamientos para
grupos de apoyo al sistema de
Empowerment Se requiere un continuo
entrenamiento y apoyo de la gerencia a
travs de grupos de apoyo tcnico a las
diferentes areas de la empresa. Este
grupo de apoyo debe entrenar, reforzar,
y desarrollar la confianza y las
habilidades del personal
Cada vez ms las empresas facultan al
fomentar la formacin de trabajo de
equipo
interfuncionales:
calidad,
clientes, desarrollo de productos. El
equipo organiza al personal en forma
tal que sean responsables en su rea.

2.- Mentoring:
El Mentoring debe su nombre a la mitologa griega: Mentor era el amigo ntimo
de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya,
Ulises pidi a Mentor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco
para sucederle como rey de taca. Mentor tuvo que ejercer de padre, maestro,
modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador e retos de modo
que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.
El mentoring es un proceso formado por tres hitos fundamentales:

MENTOR: Gua del proceso

MENTORIZADO: guiado por el mentor a

travs de un proceso de aprendizaje
auto-dirigido

COORDINADOR:
Maneja el programa para la organizacin.

El Mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una

persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y

profesional, estableciendo una relacin personalizada dirigida por el

mentor el cual invierte su tiempo como profesional.mpo comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de
nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su
potencial como persona.
El Mentoring es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de
las personas basada en la transferencia de conocimientos y en el
aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal
y de confianza entre un mentor: que gua, estimula, desafa y alienta a
otra segn sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y
profesional.
Objetivo del Mentoring:

Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del

apoyo de una persona de mayor experiencia: Liberar el potencial.

Capitalizar el saber acumulado en las personas que existe en las

organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencias a
favor de otros: Transferencias de saber hacer.

Generar vnculos valiosos entre los mentores y los mentorizados y la

organizacin, estos vnculos o relaciones pueden reforzar su
desarrollo personal y profesional, el logro de objetivos personales y de
la empresa: Patrocinio-Relaciones.

2.6. Casos prcticos: John C. Maxwell.