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Le contexte conomique
Une conomie globalise qui ouvre le primtre des entreprises de nouvelles
opportunits et menaces.
Des chanes de valeur volutives au gr des partenariats, alliances, fusions.
Les enjeux pour lentreprise
Optimiser la chane logistique globale pour accrotre lefficacit et lefficience des
oprations.
tre plus rapide, ractive, flexible, en dfinitive agile.
Introduction
La gestion de production a connu une volution importante, tant au niveau des
pratiques dentreprises, quen matire denseignement et de recherche. On est pass
dune vision purement instrumentale, principalement axe sur les outils de
planification et de contrle, une vision stratgique et organisationnelle.
Le primtre a galement volu : dun raisonnement local, centr sur les oprations,
la gestion de production a maintenant une vision densemble, globale, oriente
processus, et focalise sur la satisfaction du client.
Les centres dintrt de la discipline se sont, eux aussi, trs largement diversifis :
initie dans une optique purement industrielle, la gestion de production sintresse
aujourdhui aux services marchands et non marchands. Le nombre de recherches en
cours sur lorganisation et la gestion des processus dans les hpitaux sont une preuve
de la transformation en profondeur de la discipline.
Cette volution (Triomphe, 2006) sest traduite par un changement dans les termes
utiliss. Le terme gestion de production (Giard, 2003) fait rfrence aux
techniques et outils mis en uvre pour grer les oprations de production et obtenir
un fonctionnement optimal et sous contrle. Aujourdhui, le terme management de
la production autorise une vision plus organisationnelle et stratgique. Certains
prfrent le terme management des oprations , une traduction de lexpression
anglo-saxonne Operations Management, dfini comme le management des processus
qui crent des produits ou services reprsentant une valeur pour des clients et qui
sapplique mieux aux secteurs non industriels.
Le management des oprations recouvre deux types dactivits, essentielles pour
lentreprise : le management des processus oprationnels (ou oprations) de
fabrication des produits ou services mais aussi, au pralable, le management des
projets de conception de ces produits ou services. En effet, lorigine des oprations,
il y a la plupart du temps des projets. Le tableau ci-dessous met en vidence les
principales diffrences entre les projets et les oprations (Declerk, Debourse et
Navarre, 1983).
Tableau 10.1. La distinction projet/opration
PROJET
OPERATION
Irrversibilit
Rversibilit
Actions encadres
Cash-flows ngatifs
Cash-flows positifs
Processus dapprentissage
Processus standards
Source :
daprs Declerk et al., 1983.
Pendant longtemps, sauf dans les secteurs o le projet tait le cur de mtier (les
projets ouvrages), les projets taient considrs comme des activits exceptionnelles
ou tout au moins peu frquentes, non rcurrentes. Les entreprises se sont tout dabord
focalises sur la rationalisation des processus oprationnels. Puis, avec
laccroissement de la concurrence, la comptition par le renouvellement des offres,
les projets de conception de nouveaux produits ou services se sont multiplis, et les
entreprises essaient aujourdhui de rationaliser le management de ces projets
(chapitre 11), devenus la cl de leur survie.
Ce chapitre prsente la transformation progressive des logiques concurrentielles et
des processus productifs, avec le passage de la production de masse, recherchant une
rduction des cots, la personnalisation de masse, cherchant satisfaire les souhaits
de chaque client individuel. Cette transformation sest accompagne dune recherche
de rationalisation des processus oprationnels, dune monte en puissance des
dmarches damlioration, et en particulier du Lean Management, mais aussi dune
recherche de rationalisation de lensemble de la chane logistique globale.
avec des dates1 qui, ici, correspondent lvolution des entreprises franaises et
europennes. Selon Cohendet et Llerena (1990), on peut identifier trois modles pour
dcrire lvolution de la logique de production et des critres de performance.
De 1900 1970 : le modle de standardisation ou modle taylorien
fordien
Cette poque est caractrise par un environnement relativement stable, de forte
demande et de croissance des entreprises, organises pour la production de masse de
produits standards.
De 1970 1990 : le modle de varit
Lenvironnement devient plus incertain et turbulent ; plusieurs crises majeures
(libralisation des changes, chocs ptroliers, concurrence asiatique) modifient les
conditions concurrentielles. La saturation des marchs et le dveloppement du
marketing crent une offre de produits de plus en plus varie. La production doit
faire face ces exigences de diversit des produits et de flexibilit. Un tournant
partir des annes 1980, avec le dveloppement du Juste--Temps et des technologies
flexibles, permet de concilier le dilemme productivit-flexibilit (Tarondeau, 1998).
De 1990 2000 : le modle de ractivit
Lenvironnement se mondialise avec le dveloppement des transports, les volutions
sacclrent et les frontires des entreprises se modifient pour faire face aux
nouvelles conditions concurrentielles. Les entreprises cherchent concevoir des
produits toujours plus innovants et crer des rseaux de cration de valeur, ractifs,
mme de satisfaire dans des dlais toujours plus courts les dsirs personnaliss des
clients. partir de la fin des annes 1990, avec le dveloppement massif des
technologies de linformation et de la communication (TIC) et surtout dInternet, on
assiste lapparition dun nouveau modle, qualifi de modle de la Nouvelle
conomie .
Depuis 2000 : le modle de la Nouvelle conomie ou le modle du
dveloppement numrique (Web X.0) et durable
1
Il est toujours arbitraire dindiquer des dates prcises car les volutions ont t diffrentes selon les secteurs
dactivit et les pays, et les transformations se sont ralises progressivement sur plusieurs annes.
XX
une modification des critres de performance des entreprises face aux exigences du
march. Le rapport offre/demande sest invers dans les conomies occidentales o
lon est pass dune conomie doffre une conomie de demande, tout dabord aux
tats-Unis, puis en Europe partir des annes 1970, et aujourdhui dans les
nouveaux pays industrialiss (Brsil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud BRICS).
Pour faire face la saturation progressive des marchs, les entreprises ont t
amenes passer dune production de masse de produits standards dure de vie
longue une production de produits de plus en plus diversifis, voire personnaliss,
avec des dures de vie en nette diminution.
Dans les annes 1950, le critre dominant est la recherche du meilleur cot,
principalement obtenu par des conomies dchelle : les entreprises sont engages
dans une logique daccroissement des volumes de production, de saturation des
capacits productives, de production de lots de taille importante, afin damortir les
cots fixes sur de plus grandes quantits et obtenir ainsi une rduction du cot
unitaire.
partir des annes 1970, la saturation des marchs, le dveloppement du marketing
et laugmentation des exigences des clients conduisent les entreprises chercher
accrotre la qualit de leur produit. La concurrence ne se fait plus uniquement sur le
prix mais galement sur la qualit et la varit des produits offerts. P. B. Crosby
publie son best-seller Quality is free en 1978 et propose la notion de zro dfaut. Le
concept de qualit passe du contrle a posteriori des produits au contrle a priori des
processus ; les procdures dassurance qualit puis les dmarches de certification
dentreprise, avec larrive en 1987 des normes ISO 9000 (International Standard
Organisation), se gnralisent.
partir des annes 1990, du fait de lacclration du dveloppement des TIC et
dInternet, le dlai devient source davantage concurrentiel (Stalk et Hout, 1990). Il
sagit de rpondre vite aux demandes des clients en constante volution.
On est ainsi pass dune logique conomique de recherche dconomies dchelle
une logique de ractivit. Lavantage concurrentiel des entreprises sest construit sur
ces trois objectifs, souvent reprsents par un triangle, qui montre linterdpendance
de ces trois lments : Cot, Qualit, Dlai. La matrise de ces lments tait et reste
lobjectif recherch par toutes les entreprises, et ce triangle symbolique est encore
souvent prsent dans les stratgies industrielles. Mais, depuis le milieu des annes
1990, ce triangle est devenu pour certains un triangle infernal. En effet, les enjeux
daujourdhui sont lamlioration constante de la qualit fournie aux clients, la
rduction continue des cots grce des mesures collectives damlioration de la
productivit, et la rduction des dlais, de la conception des produits ( Time to
Market ), la fourniture rapide des produits et/ou services aux clients. Les
entreprises sont engages dans une course effrne qui tend les faire produire trop
rapidement avec, souvent, des problmes de qualit dcouverts aprs la
commercialisation, ncessitant alors des rappels de produits qui ont un impact ngatif
sur limage de lentreprise.
Du
triangle
dor
au
carr
vert
(cot,
qualit,
dlai,
environnement)
la fin du
XX
responsable sest fait sentir, un management qui a des comptes rendre et est
valu sur la triple performance conomique, cologique et sociale. Le
dveloppement durable (Vivien, 2005) est une notion apparue dans les annes 1980
et officialise par le rapport Brundtland en 1987. Il sagit dun dveloppement qui
rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations
dfauts,
attente,
transport,
oprations
inutiles
et
oprations
inappropries ;
tablir des flux continus doprations valeur ajoute ;
laisser le client tirer la valeur, cest le principe du flux tir ;
viser la perfection par une dmarche damlioration continue, cest le principe
du Kaizen.
Depuis 2000, le systme Lean sest mondialement impos comme le modle de
rfrence en matire dorganisation et de gestion de la production. Ce modle repose
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Le systme Lean repose sur une dmarche damlioration continue des processus, la
mthode Kaizen (Kai = changement, Zen = Meilleur). Cette mthode repose sur une
dmarche structure, la roue de Deming ou cycle PDCA : Plan, Do, Check, Act
(Planifier, Raliser, Vrifier, Ragir), devenue le symbole de lamlioration continue,
formule par lamricain Deming en 1947, mais popularise tout dabord au Japon
avant dtre mondialement reconnue. La mthode Kaizen encourage la participation
de tous les employs, quel que soit leur niveau hirarchique, au maintien des normes
de travail (les standards) et leur amlioration progressive et continue. Lanalyse et
la rsolution des problmes sont ralises au niveau le plus bas possible dans
lorganisation, c'est--dire sur le lieu et avec les personnes impliques. Les outils
daide la dcision mobiliss sont simples, accessibles et concernent des domaines
plus larges que le contrle de la qualit des processus.
Les autres outils de progrs mis en uvre au Japon, les outils du Lean, sont eux aussi
simples, oprationnels, utiliss directement par des oprateurs responsabiliss, dans
des dmarches collectives damlioration des performances de lentreprise. Ces
outils ont t utiliss dans le cadre des cercles de qualit , apparus pour la 1re fois
en 1961 au Japon, crs en 1979 en France. On peut citer les outils les plus connus :
Les 5 S, pour 5 mots japonais, qui reprsentent les tapes dune mthode
damlioration de lenvironnement de travail :
Seiri ()
Rangement
Seiton ()
Mise en ordre
Seiso ()
Nettoyage
Seiketsu ()
Propret, standardisation
Shitsuke ()
Discipline
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dentreprises, mobiliss pour satisfaire les demandes des clients, et fait apparatre des
besoins de coordination, encore accrus par la course contre le temps.
Les caractristiques de ces nouveaux systmes, fonds sur les TIC, montrent le
passage dune logique danticipation fonde sur des prvisions, dans un contexte de
lente volution, une logique de ractivit, voire de pro-activit (anticipation du
changement) dans un contexte en volution permanente et trs rapide. En 1984,
lge de 19 ans, Michael Dell a cr lune des premires entreprises ayant connect
directement le client et la production (assemblage la commande, ou Build-toOrder, et rduction des dlais) et ralis la vente en ligne ds 1996. Il est lun des
pionniers du busines model de la nouvelle conomie, fond sur lintgration virtuelle.
Par la suite, le systme a montr ses limites avec la faillite de la plupart des start-up
qui ont alors compris la ncessit pour une entreprise dassurer son activit sur une
chane de cration de valeur solide et sur un rseau logistique performant.
La voie est alors ouverte au Supply Chain Management (SCM), qui vise grer
globalement lensemble de la chane de fourniture des produits et/ou services aux
clients. La chane logistique globale, ou supply chain, dune entreprise peut tre
dfinie comme la suite des tapes de production et distribution dun produit depuis
les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients
(dfinition du Supply Chain Council). Le SCM cherche grer de faon coordonne
et
intgre
ce
rseau
interentreprises
en
saffranchissant
des
frontires
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Renault
Renault a lanc dans les annes 2000, le projet Nouvelle Distribution , dont lobjectif
est de produire les vhicules en fonction des commandes des clients tout en rduisant
fortement le dlai de livraison (objectif annonc initialement par L. Schweitzer de deux
semaines, allong trois semaines). Ce projet de Supply Chain Management vise
intgrer lensemble du processus allant de la commande du vhicule la livraison au
client, et mettre en place une coordination tendue avec les fournisseurs avec un
fonctionnement en flux synchrones largis aux fournisseurs loigns. Aujourdhui, les
vhicules sont assembls la demande en fonction des choix personnaliss des clients.
Mais, la coopration entre entreprises est souvent dlicate. Les systmes de Supply
Chain Management, tels que les Advanced Planning Systems (APS), sont
extrmement difficiles mettre en uvre pour de multiples raisons : des raisons
techniques dharmonisation des donnes et des standards de communication, des
raisons organisationnelles dharmonisation de processus de fonctionnement, mais
surtout des problmes de relation de dpendance et de pouvoir qui limitent la
coordination ; on peut citer en exemple lEfficient Consumer Response (ECR) par
lequel les fabricants essaient daccrotre leur emprise sur les distributeurs.
Depuis 1995, les stratgies de globalisation ont remplac les visions locales : une
seule stratgie est pense globalement au niveau des groupes et conduit de
profondes modifications des rseaux de cration de valeur, avec une localisation des
activits de lentreprise, que ce soit de recherche et dveloppement ou de fabrication,
l o cest le plus avantageux. Ces stratgies se traduisent aujourdhui par les vagues
de d/relocalisations que lon connat. Dautres transformations sont en germe, tel le
dveloppement du travail domicile, par exemple pour les centres dappel, qui
passent du off shore au home shore .
Conclusion
Les primtres des entreprises se sont profondment largis et sont aujourdhui en
constante transformation. Les chanes de valeur sont en construction permanente
avec des partenariats qui se modifient en fonction des stratgies globales, des
alliances qui se font et se dfont dans un environnement en volution acclre. La
cration de valeur se fait dans lentreprise tendue, dans des chanes de production
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