UNIDAD 2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la
introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del
mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente,
al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento
acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles
adecuados de costos.
Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar
todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido
de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las
mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como
econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tero tecnologa. Todo ello ha
llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad
de informacin.
Mantenimiento Preventivo: basado en prevenir una avera.
-Mantenimiento Productivo Total (TPM): Es un sistema de organizacin donde
la responsabilidad no recae nicamente en el departamento de mantenimiento,
sino en toda la estructura de la empresa.El buen funcionamiento de
maquinaria o instalaciones depende de todos. Sus objetivos bsicos son:
Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero fallos.
Mantenimiento Preventivo,
El estudio de fallas de un equipo deriva dos tipos de averas; aquellas que
generan resultados que obliguen a la atencin de los equipos mediante
Mantenimiento Correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que
ameriten su prevencin.
El Mantenimiento Preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadsticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones,
revisiones, sustitucin de piezas claves, probabilidad de aparicin de averas,
vida til, y otras. Su objetivo es adelantarse a la aparicin o predecir la
presencia de fallas.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de acciones necesarias para
conservar un equipo en buen estado independientemente de la aparicin de las
fallas.
Este tipo de mantenimiento busca garantizar que las condiciones normales de
operacin de un equipo o sistema sean respetadas es decir que el equipo est
libre de polvo, sus lubricantes conserven sus caractersticas y sus elementos
consumibles tales como filtros, mangueras, correas etc. Sean sustituidas dentro
de su vida til.
El Mantenimiento Preventivo clsico prev fallas a travs de sus cuatro reas
bsicas.

a) Limpieza: las mquinas limpias son ms fciles de mantener operan mejor y

reducen la contaminacin. La limpieza constituye la actividad ms sencilla y
eficaz para reducir desgastes, deterioros y roturas.
b) Inspeccin: se realizan para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y
econmico de la maquinaria y equipo. EL personal de mantenimiento deber
reconocer la importancia de una inspeccin objetiva para determinar las
condiciones del equipo. Con las informaciones obtenidas por medio de las
inspecciones, se toman las decisiones a fin de llevar a cabo el mantenimiento
adecuado y oportuno.
c) Lubricacin: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre
dos partes mviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la
formacin de una capa resbalante entre ellas. La lubricacin es la accin
realizada por el lubricante.
Aunque esta operacin es normalmente realizada de acuerdo con ras
especificaciones del fabricante, la ubicacin fsica y geogrfica del equipo y
maquinaria; adems de la experiencia, puede alterar las recomendaciones.
d) Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspeccin; ya que es a travs de
ellas que se detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y
maquinarias, evitndose as posibles fallas.
El mantenimiento preventivo se realiza normalmente a travs de inspecciones y
operaciones sistemticas. Estas pueden realizar con el equipo en marcha,
inmovilizado pero sin necesidad de desmontaje, inmovilizado con desmontaje.
Puede asumir tambin la forma de sustituciones sistemticas de componentes,
rganos o equipos completos, que busquen prolongar la vida til del sistema,
disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de fallas de estos elementos,
normalmente en su etapa de desgaste.
Cuando la falla se presenta de manera progresiva, pueden monitorearse ciertos
parmetros fsicos que permiten decidir la intervencin del equipo antes de la
ocurrencia de la falla. Este tipo de mantenimiento no contemplado en la
clasificacin general del mantenimiento por ser una subdivisin del
Mantenimiento Preventivo) se conoce como Mantenimiento por Condicin o
Predictivo ya que busca efectuar la reparacin del equipo en el umbral de
ocurrencia de la falla, es decir, en el preciso momento de su aparicin; bajo
condiciones programadas, minimizando as los costos globales de
mantenimiento. Este mantenimiento se lleva acabo usando herramientas de
prediccin fsica ( ultrasonidos, rayos X, termografa, vibrometra, anlisis
espectogrficos de lubricantes) o estadsticos uso de tcnicas de confiabilidad).
Cuando el mantenimiento preventivo implica la puesta a nuevo de un equipo a
travs de la sustitucin sistemtica de todos sus componentes que muestran
desgaste, se habla tambin de un
Overhaul, gran revisin o revisin mayor, que pueden ser hechos por etapas
(cambiando un componente a la vez) o de manera global, como es el caso de
las paradas de planta.

2.1.1 INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Inventario de los equipos:

Constituye el punto de partida del sistema de informacin de mantenimiento, se

alistan los componentes < equipos, mquinas, instalaciones y otros>, objeto de
mantenimiento. Este instrumento consiste en una descripcin superficial de
cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento dentro de la Organizacin de
Mantenimiento.
Codificacin de los equipos:
Consiste en la asignacin de combinaciones alfa numricas a cada equipo
sujeto a acciones de mantenimiento, para su ubicacin rpida, secuencial y
lgica dentro del Sistema de Produccin, permitiendo su automatizacin o
mecanizacin mediante el computador para el registro de la informacin
referida a cada objeto.
Registro de objetos de mantenimiento:
Su objetivo es el de registrar la informacin necesaria para el conocimiento de
cada equipo sujeto a acciones de mantenimiento. Dicha informacin
generalmente consta de: descripcin del equipo, cdigo asignado al equipo
costo, vida til y fecha de arranque; datos sobre el fabricante, distribuidor y
proveedor, as como su localizacin, caractersticas y especificaciones
tcnicas; manejo y cuidado observaciones tendientes a la prevencin de fallas;
y la desagregacin de cada subsistema del equipo hasta el nivel de elementos
para facilitar su ubicacin en caso de fallas.
2.1.1.1 CONTROL DE INVENTARIO
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o
servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden,
adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados
o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la
prestacin de servicios; empaques y envases y los
inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as
como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la
situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn
listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa
en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades
productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos
de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y
control.
CONTROL DE INVENTARIOS.La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el
corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus

balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas

vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su
principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,
necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)

Compras

Devoluciones en compra

Gastos de compras

Ventas

Devoluciones en ventas

Mercancas en trnsito

Mercancas en consignacin

Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la

fecha que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control
de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo contable
cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y
Prdidas directamente.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el
perodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en
esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de
Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el
fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por
cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de
mercancas no se abonar a la cuenta compras.
2.1.1.2. RESGUARDO DE MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS
Para proteger al trabajador de los riesgos que no pueden ser eliminados o
reducidos convenientemente al disear la mquina, se pueden optar por
RESGUARDOS y DISPOSITIVOS DE PROTECCIN.
Resguardos
Este tipo de proteccin se utiliza como una barrera entre el peligro y el
operador de la mquina, entre ellas podemos citar las carcasas, pantallas,
vallas, cubiertas, etc.

Los resguardos pueden ser utilizados en forma individual o asociado a un

dispositivo de enclavamiento o de enclavamiento con bloqueo. Los resguardos
pueden ser:
Fijos: se necesita de herramientas para retira el mismo de la zona de peligro.
Envolventes: encierra la totalidad del rea riesgosa.
Distanciador: por sus dimensiones hace que la zona de riesgo sea inaccesible.
Mvil: El mismo puede retirarse sin el uso de herramientas pudiendo ser el
mismo articulado o conducido por guas.
Regulable: Es un resguardo fijo o mvil que permite variar sus dimensiones,
ya sea en su totalidad o en parte del mismo.
Mvil con enclavamiento: La mquina con el resguardo abierto, no funciona,
por ende no es peligrosa y hasta tanto no se cierre el mismo el equipo no esta
habilitado para funcionar. Si dicho resguardo es abierto durante el
funcionamiento de la mquina se provoca la parada de la misma. Tambin esta
proteccin puede llevar un bloqueo que no permita abrirlo con la mquina en
funcionamiento, o mientras existan movimientos residuales de inercia.
Dispositivos de proteccin
ES un dispositivo que anula el ciclo de inicio o interrumpe una fase peligrosa de
la mquina cuando detecta la presencia de una persona en la zona peligrosa.
Los dispositivos de proteccin pueden ser de tres tipos:
Mando sensitivo: Hay de dos tipos: los de mando manual; el equipo funciona
solo cuando el mando se mantiene activado, al soltase vuelve a su posicin de
seguridad y los de mando a dos manos; funciona igual que el anterior, pero se
debe pulsar los mandos en forma simultnea.
Pantalla mvil: es una resguardo con enclavamiento que al abrirlo interrumpe
el funcionamiento de la mquina. El cierre del mismo no debe provocar la
marcha por si misma.
Dispositivos sensibles: cuando una persona traspasa los lmites del rea
peligrosa este dispositivo acta evitando el funcionamiento o provocando la
parada de la mquina. Estos pueden ser mecnicos (barras y bordes sensibles)
y no mecnicos (barreras fotoelctricas, pisos sensibles, etc).

2.2 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANUAL

Plan de Mantenimiento.
Para un mayor control de los equipos a los que se les dar un mantenimiento
preventivo, se genera una divisin de la planta productiva en tres grupos:

Produccin:Todos los equipos que intervienen directamente en la

produccin ya sean mecnicos, elctricos, neumticos, electrnicos, etc.

Servicios: Son equipos que suministran servicios como agua, luz, aire,
etc. que no intervienen directamente en la planta productiva pero que
son necesarios para la produccin.

Edificios: Se refiere a las instalaciones compuestas de instalaciones

elctricas, red de drenage, agua, estructuras como oficinas, bodegas,
almacenes, etc.las cuales requieren de mantenimiento de obra civil
principalmente.

El mantenimiento que le aplicaremos a estos grupos de equipos lo

desglosaremos en tres campos de accin
1. Plan de Mantenimiento propiamente que contiene los formatos de

operacin por equipo o mquina.

2. El calendario de actividades que nos indica la frecuencia en que se

realizan los trabajos.

3. La lista de Revisin (Check List), revisiones diarias al iniciar y finalizar

operaciones.
1. Plan de Mantenimiento. Formatos
Para generar el formato "Plan de mantenimiento" tomaremos como partida los
siguientes puntos:
1. Levantamiento de equipos, listado de maquinara, equipos sistemas
involucrados.
2. N de operacin. Se refiere al nmero de hoja y corresponde una hoja
por mquina equipo.
3. Actividad. Especifica las revisiones, servicios, limpiezas, etc.
4. Realizo. Indica el encargado de realizar el trabajo.
5. Frecuencia. Con que frecuencia se realizan los trabajos, semanales,
mensuales, trimestrales, etc.
6. Periodo. Marca el da inicial y el final del trabajo que regularmente es en
periodos mensuales.
7. Observaciones. Espacio destinado para anotaciones de eventualidades
o reprogramaciones.
8. Elabor. Nombre del operador.
9. VoBo. Nombre del encargado.

Ejemplo de un formato

El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y

eficientemente, los servicios que requiera el Centro en materia de
mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, as como la
contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de
las instalaciones fsicas de los inmuebles.
Funciones
Coadyuvar en la formulacin del plan de distribucin anual del
presupuesto para gasto corriente e inversin fsica para su aprobacin,
as como participar en la elaboracin del Programa Anual de Obras e
Infraestructura, contribuyendo en la definicin de criterios y prioridades
de asignacin de recursos para el correcto desempeo de las labores de
mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, as como la
contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y
desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles.
Verificar que la contratacin de la obra pblica y los servicios
relacionados con la misma, se realicen con estricto apego a lo dispuesto
en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y su Reglamento.

 Supervisar los trabajos de los contratistas, verificando que los servicios

que presten se apeguen a las condiciones estipuladas en los contratos y
a las especificaciones requeridas, as como instrumentar los cierres
administrativos de las obras contratadas.
Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a
las instalaciones, as como de la contratacin de la obra pblica
necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas
de los inmuebles del Centro.
Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar
necesidades de mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin.
Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento
de laboratorios, colocacin de mesas centrales, cubiertas de trabajo,
pintado de interiores, armado de cancelera, pintado de inmuebles,
deambulatorios, estacionamientos y reas verdes.
Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocacin de
nuevas Instalaciones para alumbrado y tendido de lneas, suministro de
energa de emergencia ininterrumpida, mantenimiento preventivo
correctivo a subestaciones elctricas y todo tipo de reparaciones de este
gnero.
Preparar la informacin mensual requerida del avance fsico - financiero
de la obra pblica contratada.
Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y Auditora,
as como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la
Subdireccin de Servicios y Mantenimiento, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea
de su competencia

2.3 PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO ANUAL

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al

menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc,
pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.
1. MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos
- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta
del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas
extras, etc.
- Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin
excelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es
una partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa,
subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la
empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administracin.
Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre
el 33-38% del sueldo
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es
una cantidad fija independiente del sueldo
MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo
que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden
estar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia
entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos
se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo
en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn
relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno).
En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que
habra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

REPUESTOS
- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a
varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una
central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en
exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio
elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de
suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales
hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables
CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretera
- Diverso material elctrico
- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehculos
- Otros materiales
. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS
Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y
medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos
medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o
alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres:
REPOSICIN DE HERRAMIENTA
ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS
ALQUILER DE MAQUINARIA
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de
forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso
desaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de
medios de elevacin y transporte:
- Gras, carretillas elevadoras
- Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:
4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de
obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento

pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los

momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo
4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado
4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas,
etc)
4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin
de haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:
4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,
etc).
EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere.
Esta es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de la
implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una
estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir,
del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la
formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el
departamento.
La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes
en su presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin
financiera o con quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser
habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos
de personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de
la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o
para el pas.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente
presupuestable y presenta pocas desviaciones.

2.4 ORDENES DE TRABAJO

Orden de Trabajo u Orden de Produccin es un sencillo procedimiento que
desde los inicios de la industrializacin y de su racionalizacin, se viene
utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que
contrasta con su gran aportacin a la organizacin industrial, existen
bastantes PYMES que no la utilizan o no le sacan todo el partido posible.
Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificacin de la
fabricacin o produccin de la empresa. Con la Orden de Fabricacin
pueden coexistir otros documentos tales como:
Pedidos
Hojas de rutas
Vales de materiales
Vales de devoluciones
Planos
Fichas de control horario
Hojas de control de calidad
Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la produccin
industrial o en la prestacin de determinados servicios.
Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemtica los
procesos de fabricacin tendentes a obtener productos, bien para
cumplimentar los pedidos de los clientes directamente o para abastecer
almacenes para su posterior venta o distribucin comercial.
Una produccin que no est sujeta a un control y a una organizacin de los
medios materiales y humanos disponibles y necesarios ser, siempre, una
produccin anrquica y desorganizada. Y adems, perder la ocasin de
controlar esos medios y los costes que conllevan.
En este ambiente industrial, la Orden de Fabricacin es un elemento de
planificacin que indica, segn los casos y las variantes de cada lugar, para
cada lote a producir, pedido a cumplimentar, productos concretos a fabricar
o similares:
Los materiales que han de utilizarse y / o los realmente empleados.
Las mquinas que han de intervenir
La mano de obra necesaria
Los planos, croquis o esquemas necesarios
El circuito administrativo o de recorrido de la Orden
Las autorizaciones necesarias
La firma de los empleados o de los mandos intermedios que
intervienen en esa produccin.
Las fechas de planificacin, produccin y terminacin de los productos
fabricados.
Los tiempos empleados
Su diseo puede ser muy variado, pero todos o la mayora de esos datos
suelen aparecer en una Orden de Fabricacin. En su formato ms clsico,
tendramos:
Las referencias y cdigos de la Orden
Un rea de la Orden para Materiales.

Un rea de la Orden para Mano de Obra

Un rea de la Orden para Mquinas
Un rea de la Orden para croquis o dibujos o para referencias de
planos
Un rea de la Orden para firmas y autorizaciones
Indicacin de las Secciones o departamentos por las que ha de pasar.
El rea o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele
referenciar todos aquellos que se precisan, para esa fabricacin concreta, o
referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las que aparecen estos.
Lgicamente ser preciso un avituallamiento de esos materiales para llevar
a cabo esa produccin.
Esta parte suele, por tanto, ser una estimacin o planificacin de esos
materiales necesarios.
El rea o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para
indicar, bien los tiempos estimados y los reales, bien solamente los reales
que han sido necesarios para esa fabricacin. Esto puede anotarse como
dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o como
indicacin directa de operarios, Encargados o Jefes de equipo. Su objetivo
es poder conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra
referencia horaria, que se han invertido en la fabricacin de los productos
objeto de esa Orden.
El rea destinada a indicar las mquinas que intervienen puede ofrecer
diversas variantes. Unas veces se indican la mquina o mquinas precisas
para cada Orden. Otras se hacen rdenes por mquinas. Como quiera que
sea, se estar ligando una determinada produccin a unas mquinas
concretas.
Las rdenes de Fabricacin pueden llevar un recuadro para indicar croquis
o dibujos, con dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o
productos a fabricar. Cuando stos son ms complejos, suelen
acompaarse con los planos necesarios para la fabricacin y/o el montaje.
Siempre existe en las rdenes de Fabricacin algn recuadro para la firma
del operario que ha intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de
Produccin correspondiente. Estas firmas suelen ser una forma de plasmar
el ejercicio de las respectivas responsabilidades y autoridades de las partes
implicadas o que intervienen en la fabricacin.
Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y
formas de llevarse a cabo. Pero la filosofa y su finalidad es la indicada.
La Orden de Trabajo suele acompaar a los productos en sus diversas
fases de fabricacin. Podr ir de un operario a otro, de una mquina a otra
o de una seccin a otra. La casustica es muy amplia, pero al final del
proceso, la Orden habr recogido toda la informacin que permitir:
Conocer los materiales utilizados y las cantidades fsicas empleadas y
los desperdicios producidos.
Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de

paradas, tiempos muertos o perdidos por las circunstancias que

correspondan.
Saber las piezas o elementos fabricados o producidos y, posiblemente,
los devueltos o defectuosos.
Esto entronca directamente con los denominados costes directos o de los
medios empleados en la fabricacin. La mano de obra directa y los
materiales utilizados darn la medida de los costes reales de naturaleza
directa o sea, los realmente consumidos en esa fabricacin concreta.
Por supuesto, dado que estamos en la poca de la informatizacin y puesto
que muchas fbricas y talleres de produccin cuentan con terminales de
ordenador en muchos puntos, es posible y recomendable llevar las
rdenes de Fabricacin mediante software informtico. Todo lo dicho antes
es perfectamente adaptable al uso de la informtica y de las modernas
tecnologas de las comunicaciones.
Bastar disear, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los
formatos de hojas de rdenes de Fabricacin que recojan informacin
acerca de los medios a emplear, antes mencionados. Y se podr obtener,
adems, una abundante informacin complementaria y una amplia
posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando.
Ser posible, entonces, unir directamente:
La planificacin de la produccin
El control de la misma y sus consumos materiales y de mano de obra
La determinacin y clculo de costes directos
La determinacin y clculo de costes totales
El control de los costes
Los clculos de rentabilidades
Finalmente, se debe de considerar que la preparacin de las rdenes de
Fabricacin, que evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de
planificacin, no es nunca algo perdido o intil. Al contrario, su utilidad est
siempre garantizada y la relacin coste/ beneficio de su implantacin
siempre ser positiva para la empresa. En la gran empresa esto no admite
la menor discusin. No sucede del mismo modo en las PYMES. Quienes
estn al frente de estas empresas ms pequeas, de carcter industrial, de
instalaciones o montajes e, incluso, de prestacin de determinados
servicios deben comprender y convencerse, si es que no lo estn ya, de la
bondad absoluta de una planificacin de la produccin, debidamente
organizada, mediante rdenes de Trabajo o similares.
Y con carcter ms general, debemos de recordar esa faceta, antes
apuntada, de las posibilidades que el uso de las rdenes de fabricacin y
los datos en ellas reflejados permiten de cara al control de los costes de los
productos.
Invesitigacin desarrollada y enviada por: Marco Guadarrama Cruz y
Diana Maroly.
weramm@hotmail.com

2.5 HOJAS DE REVISION

Hoja de Revisin
Qu es?
Una Hoja de Revisin es una herramienta para recolectar y registrar datos. Las
Hojas de Revisin son diseadas y utilizadas para responder la pregunta Con
qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Una Hoja de Revisin efectiva
depende de que se conozca: (1) Por qu se estn reuniendo los datos?; (2)
Qu datos se van a reunir?; (3) Cmo se utilizarn los datos?; (4) Qu se
quiere aprender de los datos?; (5) Quin reunir los datos?; y (6) Dnde y
cundo se reunirn los datos?
Cundo se utiliza?
Una Hoja de Revisin es utilizada cada vez que se deban reunir datos para
ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar. Las
Hojas de Revisin son utilizadas para registrar eventos que ya han ocurrido.
Aunque su propsito es rastrear los datos, una Hoja de Revisin a menudo
sirve de ayuda en el anlisis de datos indicando cual es el problema. Los tipos
de datos que pueden ser rastreados utilizando las Hojas de Revisin son:
Nmero de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo
Costo de cierta operacin durante un perodo de tiempo

Cmo se utiliza?
Una Hoja de Revisin es utilizada cada vez que se deban reunir datos para
ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar.
Las Hojas de Revisin son utilizadas para registrar eventos que ya han
ocurrido.
Aunque su propsito es rastrear los datos, una Hoja de Revisin a menudo
sirve de ayuda en el anlisis de datos indicando cual es el problema. Los tipos
de datos que pueden ser rastreados utilizando las Hojas de Revisin son:
Nmero de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo
Costo de cierta operacin durante un perodo de tiempo

1. Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales
como:
Qu pasa?
Quin lo hace / lo recibe / es responsable?
Dnde ocurre?
Cundo (en qu hora del da, con qu frecuencia)?
Cmo (ocurre, cunto, qu tanto)?
2. Determinar el formato de la Hoja de Revisin (ver el ejemplo).
3. Crear la Hoja de Revisin.
4. Revisar el diseo. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es
apropiado.
5. Ensayar / probar la Hoja de Revisin por medio de la recoleccin de una
pequea cantidad de datos. Analizar las Hojas de Revisin iniciales y los datos
para ver si cumplen con las metas del plan para la Reunin de Datos.
6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la Hoja de Revisin con base en los
datos pilotos.
7. Empezar a reunir datos.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin:
1. Una Hoja de Revisin ofrece un formato para la recoleccin de datos.
2. Una Hoja de Revisin hace que la recoleccin y anlisis de datos sea ms
fcil.
3. Existen mltiples variaciones en el diseo de las Hojas de Revisin.
Relacin con otras Herramientas:
Una Hoja de Revisin generalmente se relaciona con:
Grfica de Pareto

Concepto de Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-

1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual

descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin
posea la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas
resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la
calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de
una forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones
Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso
comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante
Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las
conclusiones sobre causas, efectos y costes
de los errores.
Los propsitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas
Estudiar los resultados
Planear una mejora continua
La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir
identificar visualmente en una sola
revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar
atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a
cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el
anlisis descartamos las mayoras triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes
del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos (Retrabajo. Esfuerzo
adicional necesario para la correccin de una inconformidad en algn producto.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes
rechazadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias
obtenidas.
La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un
inventario etc

Ejemplo de aplicacin del diagrama de Pareto:

Veamos en una aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos
ms frecuentes que aparecen en
las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar
todos los defectos posibles en sus diversos tipos
ipo de Defecto

TIPO DE DEFECTO

DETALLE DEL PROBLEMA

Mal color

El color no se ajusta a lo requerido por el cliente

Fuera de medida

Ovalizacin mayor a la admitida

Mal terminacin

Aparicin de rebabas

Rotura

El accesorio se quiebra durante la instalacin

Desbalanceo

El accesorio requiere contrapesos adicionales

Aplastamiento

El accesorio se aplasta durante la instalacin

Incompleto

Falta alguno de los insertos metlicos

Mal alabeo

Nivel de alabeo no aceptable

Otros

Otros defectos

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin

registrando sus defectos
de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta

Tipo del defecto Detalle del problema

frec frec % Acumul%

Aplastamiento
Rotura

El accesorio se aplasta durante la instalacin 40 42.6 %

42.6 %

El accesorio se quiebra durante la instalacin 35 37.2 %

79.8 %

Fuera de medida Ovalizacin mayor a la admitida

Mal color

8.5 %
3.2 %

91.5 %

3.2 %

94.7%

Mal terminacin Aparicin de rebabas

2.1 %

96.8 %

Incompleto

Falta alguno de los insertos metlicos

2.1 %

Desbalanceo

El accesorio requiere contrapesos adicionales

1.1 %

100 %

Otros

Otros defectos

0%

100 %

Mal alabeo

El color no se ajusta a lo requerido por el cliente 3

88.3 %

Nivel de alabeo no aceptable

98.9 %

TOTAL 94 100 %

La tercer columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo

de defecto, es decir, la
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia
numrica podemos utilizar la frecuencia
porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo
cual se indica en la cuarta
columna. En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes
Para hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia
hemos ordenado los datos de la
tabla en orden decreciente de frecuencia.
Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor.
De esta manera, si hubiese tenido
un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.

Diagrama de Causa y Efecto

QUE ES?
El Diagrama de causa y Efecto (o
Espina de Pescado) es una tcnica

Disee una flecha horizontal

apuntando a la derecha y
escriba el problema al interior

grfica ampliamente utilizada, que

permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema
y las posibles causas que pueden
estar contribuyendo para que l
ocurra.
Construido con la apariencia de una
espina de pescado, esta herramienta
fue aplicada por primera vez en
1953, en el Japn, por el profesor de
la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las
opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas
de calidad.
SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las
causas principales y
secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las
posibles causas de un
problema, enriqueciendo su
anlisis y la identificacin de
soluciones.
Analizar procesos en
bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar
procedimientos, mtodos,
costumbres, actitudes o
hbitos, con soluciones muchas veces - sencillas y
baratas.

Educa sobre la comprensin

de un problema.

Sirve de gua objetiva para la

discusin y la motiva.

Muestra el nivel de
conocimientos tcnicos que
existe en la empresa sobre un
determinado problema.

Prev los problemas y ayuda

a controlarlos, no slo al final,
sino durante cada etapa del
proceso.

No basta con decir "trabajen

ms", "esfurcense!!!" Hay

de un rectngulo localizado en
la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para

identificar el mayor nmero posible
de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el
problema, preguntando "Por qu
est sucediendo?".
Agrupe las causas en categoras.
Una forma muy utilizada de
agrupamiento es la 4M: mquina,
mano de obra, mtodo y materiales.
Para comprender mejor el problema,
busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para
cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categora dentro de los
rectngulos paralelos a la flecha
principal. Los rectngulos quedarn
entonces, unidos por lneas
inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden aadir la causas y
subcausas de cada categora a lo
largo de su lnea inclinada, si es
necesario.

que sealar pasos, y valorar

las causas de los problemas.
Ordenarlas para poder
tratarlas.
CMO CONSTRUIRLA?
Establezca claramente el
problema (efecto) que va a ser
analizado.

 Histograma

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2
primeros
tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto,
concluimos
que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los
pocos
vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los
defectos.
Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema,
con lo
cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.
Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de
problemas,
aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.
Desarrollado y enviado por
Ingeniero Csar Rovira
http://www.op-group.net/

Grfica de Comportamiento (Run Chart)

Grficas de Control
Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse
consultando el siguiente material de referencia:

Total Quality Tools , PQ Systems, Inc., 1996

The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
The Team Handbook, Scholtes, Peter R., 1988
Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
SPC Simplified for Services, Amsden, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden,
Robert T.; 1991
Ejemplo de Hoja de Revisin

TRANSFERENCIAS FONDOS RECHAZADAS

Fecha:
Observador:
Ubicacin:
Nmero de
defectos:
Tipos de Defecto

Diciembre 18,
1998
Jose Miguel
Cochabamba, Cl
36
Conteo

Nmero de cuenta
xxxxx
incorrecto
Nombre incorrecto
xxx
Cantidad de fondos
xxxx
ilegible
Fondos
insuficientesxxxxxxxxxxxxxxxxx
Direccin incorrecta
xx
Otros
xx

Total
5
3
4
20
2
2

Notas del
observador:

2.6 SUPERVISION DEL MANTENIMIENTO

SUPERVISIN.- Es la revisin, programtica y ordenada q se hace sobre una
labor y/o actividad, especfica, individual general.
MANTENIMIENTO.- Es una accin peridica, preventiva, q se ejecuta para
mantener un equipo mecnico, de produccin, humano, etc. y mantenerlos en
ptimas condiciones de trabajo, rendimiento, funcionamiento,etc.
Ejemplo; A los autos cada cierto nmero de kilmetros se les tiene q dar un
mantenimiento, de acuerdo al carnet del fabricante y siguiendo las normas y
especificaciones ah marcadas. La supervisin de la correcta ejecucin de

estos trabajos, deber ser realizada por el taller de servicio adonde llevamos
nuestro auto, siguiendo todas las normas y criterios de calidad, creados para
este propsito.
El objetivo global de la aplicacin de estas normas es el control, la garanta y el
respaldo de calidad q los productos deben tener y el cliente paga.
En pases desarrollados estos criterios de calidad se siguen por ley y se
cumplen, ya q no acatarlos a la larga, no solo perjudica a los clientes, sino q de
manera directa a los fabricantes y su prestigio.

2.7 EVALUACION DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est
destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se
respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de
conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y
al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el
conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la
mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs
de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento
de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento [Tavares, 2000].
Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de
organizacin, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la
realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto,
una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a
travs de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parmetros
que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeo, constatando,
sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del perodo.
Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?.
Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la
poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de
la empresa.
Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores

dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar

la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y
anlisis de un paquete de indicadores.
Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear
su desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la
cantidad de indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este
fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a
su utilizacin en la empresa.
Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de
manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en
cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado
esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.
En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeo de los sistemas
de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a
resolver, ya que mediante la garanta del mismo se propicia, no solo la
adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a
lograr su mejoramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor
disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo
estudio; ya que en la prctica el proceso decisional en esta rea se dificulta por
el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al
respecto sin una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos
a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de
la organizacin.
El objetivo general que se persigue en el presente artculo consiste en la
definicin de los indicadores claves para la evaluacin del desempeo de la
actividad de mantenimiento, as como su jerarquizacin acorde a su nivel de
influencia en el proceso de toma de decisiones.
Los indicadores de mantenimiento
AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de
las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de
la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los
medios para ello.

Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso

alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo,
de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo
organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto
a la situacin inicial [De Gusmao, 2001].
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial,
la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una
variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear
su desempeo, con resultados no siempre consistentes.
Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes
detenerse en el anlisis de la siguiente definicin:
Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre
un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las
personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a
costo- calidad y plazos. [Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001]
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea,
utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo
se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los
indicadores con una visin proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el
futuro, manejndolos.

Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de

mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con
el mantenimiento industrial, son las siguientes:
Pocos, pero suficientes para analizar la gestin.
Claros de entender y calcular.
tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu

Es por ello que los ndices deben:

Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la
produccin.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin
profunda de la actividad en cuestin.

 Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico.

Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a
lograr.
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con
los valores planificados o consigna.
Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las

desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar
[Tavares, 1998]:
1. El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las
variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como sntomas
que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y
ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de mtodos de
trabajo.
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de
ndices, el rgano de control debe estar seguro de que los datos que les
dieron origen son confiables.
3. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar
acompaadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben
ser discutidas con los supervisores del rea de ejecucin de
mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis.
4. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos
diferentes o valores promedios obtenidos en el ao anterior, para su
examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas
en funcin de anlisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea
ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los
errores o defectos ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares
donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes
[Tavares, 1998]:

Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no

jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes
interpretaciones y/o clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los
factores crticos.
Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de
los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se
pierde la aptitud y rapidez de accin.
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la
informacin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Dilacin en la toma de decisiones.
2.8 APLICACIN DEL SOFTWARE
El software de aplicacin ha sido escrito con el fin de realizar casi cualquier
tarea imaginable. Existen literalmente miles de estos programas para ser
aplicados en diferentes tareas, desde procesamiento de palabras hasta cmo
seleccionar una universidad. A continuacin cuatro categoras de software de
aplicaciones:

Aplicaciones de negocios

Aplicaciones de utileras

Aplicaciones personales

Aplicaciones de entretenimiento

Aplicaciones de negocios - Las aplicaciones ms comunes son procesadores

de palabras, software de hojas de clculo y sistemas de bases de datos.
Utileras - Las utileras, que componen la segunda categora de aplicaciones
de software, te ayudan a administrar a darle mantenimiento a tu computadora.
Aplicaciones personales - Estos programas te permiten mantener una
agenda de direcciones y calendario de citas, hacer operaciones bancarias sin
tener que salir de tu hogar, enviar correo electrnico a cualquier parte del
mundo y adems conectarte a servicios informticos que ofrecen grandes
bases de datos de informacin valiosa.
Aplicaciones de entretenimiento - Software de entretenimiento: Videojuegos
de galera, simuladores de vuelo, juegos interactivos de misterio y
rompecabezas difciles de solucionar. Muchos programas educativos pueden
ser considerados como software de entretenimiento. Estos programas pueden
ser excelentes herramientas para la educacin.

Incluye 3 programas:
Mantenimiento Preventivo MP
Inventario de Recambios.
Control de Herramientas
Reduzca paros imprevistos y asegure continuidad en la
produccin.
Descargue una demo para ver su potencial:
DEMO
Vea nueva versin 9,
Da a da, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben
realizar y una vez que se realizan, el MP reprograma la fecha prxima para
cuando deban volver a realizarse, ajustando automticamente los calendarios
de mantenimiento.
Sin importar el tamao de la empresa, su versatilidad permite implementarlo
en cualquier lugar en donde haya equipos, maquinaria e instalaciones
sujetas a mantenimiento.

Industrias

Hospitales

Constructoras

Flotillas

Hoteles

Empresas de

servicios
Etc.

Estructure sus rutinas de mantenimiento,

forme el catlogo de sus equipos
incluyendo planos, procedimientos y
fotografas, actualice en forma instantnea
los calendarios de mantenimiento, imprima
las rdenes de trabajo, grafique tendencias,
evale el desempeo de mantenimiento,
detecte los tipos de falla ms frecuentes,
elabore automticamente su flujo de
recambios y mano de obra, controle
eficientemente las existencias de
recambios, analice costos, historiales y
mucho ms.
Sorprendente agilidad y facilidad para actualizar mantenimientos realizados. El
usuario simplemente va palomeando con el mouse sobre la misma orden de
trabajo para indicar los trabajos que ya han sido atendidos