Concepto E Importancia Del Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los
dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis
en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas
dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que
histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms
determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Estilos de Liderazgo y Tipos de Inteligencia Emocional.

* Muchos tericos utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que
presentamos a continuacin, y son los siguientes:
1.- El estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las
situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero
en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de
responsabilidad desaparece: las personas
Siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su
trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.
2.- El estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando
notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva
a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la
foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para
lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral
importa y saben por qu. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final,
pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma
eficaz su propio camino; otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar,
y tomar riesgos calculados en la visin.
3.- El estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que
te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice

a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno
de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente
para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms
armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger
los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una
fuerte lealtad.
El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos
se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de
riesgos se desarrollen a plenitud.
4.- El estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que
hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en
la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de
qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus
inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las
reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el
consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de
fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para
evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza
de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse.
5.- El estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del
repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral
extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las
personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no
cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente,
con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento
mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo
imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten

abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae.
Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica
con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que
deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona
adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al
mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinacin de qu quiere realmente el lder.
Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer
su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una
serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los
empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da
"feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le
parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn
motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que
estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las
pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder
imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de
estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este estilo de
liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales
altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. Y
cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace
precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha
lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca
debe ser utilizado en exclusividad.
6.- El estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los
empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y
responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores
delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo
que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar
mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje
y duradero.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia.
Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente
para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles

a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn
lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy
potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente
positivo.
(Fuente: CL Ricaurte E. Saval R. Club de Leones de Balboa)
* Matthews (2002) nos presenta varias maneras de clasificar a la IE, entre ellas
tenemos las siguientes:
* IE como dficit: se refiere a una "estupidez emocional", que en casos extremos
reflejaran un dao cerebral (Bechara, 2000), o en trminos de malentendidos en
el proceso de comunicacin sin que se haga referencia a un substrato biolgico.
* IE como un constructo ambiental: aqu se habla de que el mejor entendimiento
para una situacin emocional puede depender de las metas personales y el
contexto ambiental de esas metas.
* IE como una efectiva interpretacin de situaciones emocionales: algunas
personas son ms eficientes a la hora de interpretar situaciones emocionales a la
luz de motivaciones personales, dndoles significado.
* IE como adaptacin en la evaluacin de problemas: una IE alta puede estar
asociada en una buena evaluacin de los problemas, de manera que se puedan
generar emociones concernientes a dichos problemas y promover una adecuada
accin.
Tambin, para entender mejor la inteligencia emocional, Goleman la dividi en dos
grandes ramas:
Competencias personales: determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos. Y estas a su vez se dividen en:
Conciencia de uno mismo:
a) conciencia de uno mismo: Ser conscientes de nuestras propias emociones y
reconocer su impacto.
b) Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fuerzas y debilidades.
c) Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin:

a) Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y

los impulsos conflictivos
b) Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos
que se presenten.
c) Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
d) Iniciativa: prontitud para actuar cuando se preste la ocasin.
e) Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
Competencias sociales: determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems. Y se dividen en:
Conciencia social:
a) Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender
su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que nos preocupan.
b) Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las corrientes,
redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.
c) Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados y clientes.
Gestin de las relaciones:
a) Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar versiones claras y convincentes que
resulten altamente motivadoras.
b) Influencia: Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
c) Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems
mediante feedback y la gua adecuada.
d) Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva
direccin.
e) Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
f) Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones.
g) Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos.
(Fuente: Goleman citado en Revista "Adminstrate hoy" Articulo "inteligencia
emocional" de Chvez Martnez Gustavo).

Liderear el cambio consiste en impulsar los procesos de transformacin, hacer

todo el esfuerzo posible para que el cambio ocurra y sea efectivo.
La mayora de los grandes cambios, son el producto del 80% de liderazgo y 20 de
manejo. Porque el problema principal no es mantener el cambio bajo control, sino
impulsarlo, de tal manera que quiebre las resistencias y derribe las barreras que
impiden la adaptacin de la empresa a la nueva realidad.
Cambios tecnolgicos
Desde hace muchsimos aos, la tecnologa afecta las vidas de las personas. Por
no ir ms lejos la transicin de la sociedad agrcola a la industrial fue provocada
por avances tecnolgicos. La velocidad de los cambios actuales, al acelerar los
procesos, dificulta crecientemente la capacidad de adaptacin de la gente, que ve
afectada su manera de trabajar y hacer negocios. Y la consecuencia lgica es una
sensacin de angustia y rechazo.
Lo ms difcil de asumir es que un debe transformarse para poder ganar con la
tecnologa, y no a pesar de ella. Slo quienes vencen los miedos, y aprenden a
convivir con la tecnologa descubrirn que tambin es un punto de partida para
mltiples oportunidades de desarrollo. Una vez que se ha encontrado la manera
de vencer el medio que implica hacer las cosas diferentes (cambiar), uno estar
en condiciones de triunfar con la tecnologa y no a pesar de ella.
Por qu razn los cambios generados por los avances tecnolgicos parecen ms
conflictivos que en el pasado? Parte de la respuesta radica en su velocidad,
continuidad, alcance, complejidad, tambin es fcil sentirse desconcertado cuando
la tecnologa se vuelve obsoleta, los medios le dan una bienvenida exagerada a
los nuevos desarrollos y las tecnologas empiezan a converger.
Hbitos que nos ayudarn a adaptarnos a los avances tecnolgicos, sacar
ventajas de ellos y usarlos a nuestro beneficio:
Aceptar el cambio. Los agentes de cambio, deben ensearle a la gente que el
aprendizaje es un proceso dinmico. Por ejemplo: supongamos que usted acaba
de aprender a hacer algo de manera diferente con un nuevo programa de
computacin, la tentacin de reclinarse en la silla y descansar es alta. (Mal).
Deber tomarse un momento para pensar en todos los avances tecnolgicos
recientes que usted domina (trabajar con una computadora, usar el fax o e-mail,
etc.), coloque la lista de esos logros en un lugar visible, despus infrmese sobre
los cambios que estn ocurriendo; as minimizar su malestar cuando aparezca la
prxima noticia, porque sabrn de que estn hablando.

 Sustituir habilidades. Redefinicin de las tareas. Prepararse para tal

eventualidad demanda dos cosas; lo 1 tiene que ver con la autopercepcin, no
hay que darle una definicin limitada a nuestro trabajo (las personas que tienen
ms dificultades cuando su funcin especfica desaparece son aquellas que creen
que no sirven para otra tarea); la 2 es planificar una catstrofe financiera. Trate de
vivir con los ingresos que tiene y de ahorrar.
Anticiparse al prximo cambio. No permita que el miedo le impida ver los
cambios en el horizonte, siempre hay indicios de que van a ocurrir.
Construir redes. No hay que esperar que se presente un problema para formar
una red con quienes puede compartir informacin sobre tendencias tecnolgicas
en su rea de trabajo y aprender que conocimientos sern valiosos para el futuro.
Trabajar como voluntario. Una buena manera de adquirir conocimientos y
experiencia (adems de ampliar su red de contactos), es hacer trabajos como
voluntario para otras organizaciones. Busque entre las que hacen buen uso de la
tecnologa.
Entrenarse continuamente. Nunca deje pasar una oportunidad para adquirir
conocimiento.
Volver a empezar. La compaa en que trabaja automatiz el sistema de
inventario y usted ya logr dominarlo, hora de descansar? , No!; la prxima ola
de cambios est a la vuelta de la esquina.
Slo hay que tenerle miedo a dos cosas: al miedo y la complacencia.
Principios del cambio
* Afronte la realidad. Nos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que
construimos seguir floreciendo; sin embargo cada vez con ms frecuencia
aparecen nuevos modelos de empresas y la competitividad se debilita.
* Actuar en contextos estratgicos. El capital y la energa son limitados. Concentre
los esfuerzos de cambio slo donde pueda obtener el mayor beneficio. Piense con
audacia.
* Solicitar rdenes vigorosas. Para ser impulsado el cambio se necesita un
mandato firme.
* Establecer el ambiente de cambio. Concentrar los esfuerzos en mejorar el
rendimiento en los sectores ms importantes para la organizacin.

* Conocer a las personas claves. Los cambios constituyen un centro de inters

para algunos individuos poderosos.
* Comunicar continuamente como deben desarrollarse los cambios.
* Formar capacidades. Invertir en capital humano.
* Planificar. Para impulsar el cambio se debe desarrollar un plan de accin
detallado.
* Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo,
el grupo es un instrumento para atraer fuerte presin a sus miembros para que
haya un cambio en ellos. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para
propiciar el cambio deseado. El poder del grupo para impulsar el cambio en sus
integrantes depende parcialmente del apego que cada uno le tenga. Mientras ms
atractivo sea el grupo para cada uno de sus miembros, mayor ser la influencia en
ellos.
* Participacin. Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste
en fomentar la participacin La participacin alienta a los empleados a tener
intercambio de opiniones, comunicacin, a hacer sugerencias e interesarse en el
cambio. Conforme la participacin aumenta, la resistencia al cambio tiende a
disminuir. La resistencia disminuye porque los empleados tienen menos razones
para resistirlo. Sus necesidades han sido tomadas en cuenta, por lo que se
sienten seguros en una situacin de cambio. Los empleados necesitan participar
en el cambio antes de que ste ocurra, no despus.
* Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados
al cambio es asegurarse de que ellos obtendrn la suficiente recompensa en la
nueva situacin. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente:
Nos interesas. Queremos que t y nosotros nos beneficiemos con el cambio.
Tanto la recompensas econmicas como las psquicas son tiles .Los empleados
aprecian un aumento de sueldo o una promocin, pero tambin el apoyo moral, la
capacitacin para adquirir nuevas habilidades y el reconocimiento de la gerencia.
* Proteccin a los empleados. Adems de hacer que los empleados participen en
las recompensas del cambio, debe garantizrseles los beneficios ya existentes.
Muchos empleadores otorgan una garanta de proteccin a sus trabajadores
contra la posible baja de ingresos originada por la introduccin de nuevas
tecnologa.
* Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar el apoyo al
cambio. Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez

resultarn afectadas por l, todas deben estar informadas para que se sientan
seguras y mantengan el nivel de cooperacin en el grupo.
* Trabajo con todo el sistema. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando
a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse
de l.
* Anticiparse al cambio Si una organizacin se limita a adaptarse a los cambios,
slo estar haciendo lo mnimo para sobrevivir. Para tener xito hay que
anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este.
* Guarda estrecha relacin con la comunicacin la necesidad de ayudar a los
empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores
probabilidades de ser aceptado si los interesados admiten la necesidad de l
antes que ocurra. Una de las formas ms poderosas ocurre cuando ellos
descubren por s solos que una situacin requiere mejoramiento.
* Si existe respeto mutuo, se puede aprender de los dems y as tomar mejores
decisiones. La confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en
el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso
cooperar en la implementacin de decisiones. Cuando en una empresa no hay
confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el
proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente.
La estructura de la organizacin genera en parte el comportamiento de esa
organizacin. Lo que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un
lugar en funcin de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo
mejor de s mismos. Debido a que las personas tienen estilos diferentes deben
aprender a comunicarse entre s.
Cuando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la
gente tambin cambiarn; y el comportamiento ser diferente; quienes no pueden
cambiar, probablemente abandonarn la organizacin.
* El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarqua superior. Los altos ejecutivos
deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organizacin.
* Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no
estn conformes con la situacin, los rebeldes, stas son la clase de gente que se
necesita para llevar adelante el cambio. La idea es buscar ese elemento negativo
y transformarlo en uno positivo y constructivo.
* El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. Para que
valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformacin, y muchas

veces eso se advierte ante un gran peligro. Muchas se dan cuenta que tienen que
cambiar porque el precio de seguir como estn es demasiado alto.

3 LEYES PARA LIDERAR EL CAMBIO

Toda organizacin que aspira lograr y mantener una posicin de excelencia debe
comprender la importancia de aceptar constantes cambios como la manifestacin
ms natural de salud.
He percibido que la mayora de las personas que trabajan en empresas, aceptan
el concepto de mejora continua como una realidad ineludible para la
supervivencia, pero encuentro que no muchos ven claramente que la mejora
continua, no es otra cosa que el cambio continuo.
Hay gente como el Sr. Campana, gerente de una prestigiosa empresa, que quiere
mejorar sin cambiar nada. A propsito, le llaman Campana porque es "tan ton tin".
El cambio produce incertidumbre y temor, por esa razn la resistencia al cambio
parece una actitud natural. Dejar de lado el temor y aceptar la realidad del cambio
es el precio de la mejora. El cambio vendr de todos modos y mejor que resistirlo
es liderarlo.
"El cambio es la nica constante".
"No todos los cambios producen mejoras pero sin cambios no habr mejoras".
A los 26 aos de edad, fui contratado para el turn-around del departamento de
servicio al cliente en una importante compaa de electrnica de consumo.
Durante seis meses, con objetivos muy claros se pudo dar vuelta el sector
mejorando de forma dramtica su funcionamiento que era deficiente debido a su
concepcin burocrtica.
Lo particular de este caso, fue que el gerente del sector, un maduro ingeniero
entrenado por la Fuerzas Armadas Britnicas, estuvo a mi lado la mayor parte del
tiempo a pesar de estar jubilndose en razn de su edad y del ltimo de tres
infartos, fruto de su esfuerzo por lograr estos objetivos en soledad.
Luego de seis meses donde tuve absoluta libertad para tomar decisiones, mi
trabajo concluy exitosamente antes de la fecha prefijada. Como resultado me
encomendaron un nuevo desafo en una planta industrial que forma parte de otra
historia.

Mientras dur este proceso de turn-around, me reun cada da con el gerente del
sector para analizar el curso de las acciones y los resultados obtenidos. En esas
charlas junto a mi colega en retirada, acuamos la idea de pronosticar basados en
la fsica clsica de Newton, los acontecimientos posibles como consecuencia del
cambio.
A continuacin parafraseando estas leyes voy a tratar de explicar los principios
que aprendidos en esa experiencia, he aplicado en muchos otros casos con
idnticos resultados.
1) Principio de inercia:
Todo cuerpo al que no se le aplica un impulso, permanece en estado de reposo o
de movimiento uniforme.
Lo primero que debo asegurar si quiero una mejora es la accin. No parece una
gran noticia pero cuantas cosas se dejan de hacer simplemente porque alguien
cree que no son prioritarias y elige no preguntar. Cosas que se empezaron a hacer
y no se mantuvieron en el tiempo porque no eran para evaluarlas inmediatamente.
Reportes, controles, estadsticas, reuniones de equipo, que se dejaron porque
nadie reclam y entonces llega el da donde queremos ver resultados y no estn.
Luego preguntamos: Por qu no se est haciendo tal o cual cosa? Y la respuesta
puede ser: Nadie nos dijo que tenamos que seguir hacindolo. Aunque tampoco
nadie dijo que dejaran de hacerlo.
Liderar la mejora es liderar el proceso de cambio e implica liderar la accin
sabiendo que todo lo que no recibe impulso no se mueve, o simplemente se repite
hasta el hartazgo sin cambios.
El que al viento observa, no sembrar; y el que mira a las nubes, no segar.
(Eclesiasts 11:4)
2) Relacin entre impulso y cantidad de movimiento:
La cantidad de movimiento de un cuerpo es igual al impulso que se le aplica. La
aceleracin que este cuerpo toma es directamente proporcional a la fuerza que se
le aplica e inversamente proporcional a la masa del mismo.
La aceleracin que tome el cambio ser proporcional al impulso que se le d al
mismo, e inversamente proporcional a la magnitud de lo que quiero cambiar.
Si quiero una mejora incremental puedo apelar a la mejora continua, pero si quiero
un cambio radical y dramtico entonces necesito innovacin y reingeniera. Todo
lder debe saber claramente si lo que necesita es hacer algunos cambios o un

verdadero breaktrough. El equipo debe entender claramente de que nos estamos

defendiendo, si es de los mosquitos o de una estampida de elefantes. Todos los
esfuerzos suelen ser proporcionales a los resultados que espero alcanzar. Los
recursos, la atencin y la prioridad que reciba una accin sern proporcionales a
los resultados. Nada importante se logra sin un esfuerzo importante.
Pero esto digo: El que siembra escasamente, tambin segar escasamente; y el
que siembra generosamente, generosamente tambin segar. (2 Corintios 9:6)
3) Principio de accin y reaccin:
Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un punto recibe una resistencia de igual
direccin e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.
No se puede esperar que los cambios que sacan a las personas de la comodidad
de la rutina se acepten sin resistencia.
Sabemos que el "stress" no viene de lo mucho que hacemos sino de esas cosas
que estn pendientes todava. Creo que cuando proponemos algo al equipo y ste
lo acepta sin chistar debemos preguntarnos: Estaremos realmente cambiando
algo?
Generalmente se necesita una crisis para que las empresas decidan un cambio
profundo.
El sabio gerente me aconsej dicindome: "las grandes acciones generan grandes
reacciones y un conjunto de pequeas acciones genera un conjunto de pequeas
reacciones".
Si no logramos vencer la resistencia no habr movimiento. Todo plan de accin
que no contemple un plan de reaccin est dejando de evaluar lo que realmente
pasar.
Ha odo Ud. hablar de planes de contingencias? La reaccin no es una
contingencia, es algo que inevitablemente ocurrir y si deseo liderar el cambio
debo tambin liderar la reaccin.
Cada posible reaccin tiene que estar ponderada dentro del plan para poder
evaluar correctamente el impulso que demandar vencerla. Esto permite
establecer presupuestos y planes veraces. Muchas empresas abandonan el
cambio porque comenzaron sin conocer el verdadero esfuerzo que requiere.
Porque quin de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y
calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que
despus que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo vean

comiencen a hacer burla de l, diciendo: Este hombre comenz a edificar, y no

pudo acabar.
O qu rey, al marchar a la guerra contra otro rey, no se sienta primero y
considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra l con veinte mil?
Y si no puede, cuando el otro est todava lejos, le enva una embajada y le pide
condiciones de paz. (San Lucas 14:28-32)
Evidentemente provocar un cambio positivo, es pasar de cualquier situacin
determinada a otra mejor y si entendemos que esto no es cuestin de suerte,
necesariamente debemos liderar el cambio.