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Educacin
Facultad de Ciencias Contables, Financieras Y Administrativas.
Escuela Acadmico Profesional de Administracin
: Administracin Financiera I
:19 de junio
HUARMEY
2015
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Drucker explica que los directivos se vean envueltos en una rutina diaria que les
haca perder la nocin de haca donde se dirigan. Pero gracias a la Direccin por
Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada rea puede decidir
por su cuenta cmo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de
tomar decisiones. As el proceso de planificacin deja de ser exclusivo de los
directivos para pasar a formar parte del da a da de toda la organizacin. La
Direccin por Objetivos funciona si conoces los objetivos.
Este tipo de Administracin (Management) dio un gran salto cuando la empez a
aplicar la multinacional Hewlett Packard.
La Teora de la Administracin por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del
siglo XX (1954), cuando el trabajo dej de ser un fin en s mismo y comenz a
transformarse en un medio nicamente. Esto debido a que los administradores
iniciaron un enfoque que se fijaba ms en los resultados que en los procesos. No
bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje deba
contribuir a los resultados de la organizacin y cumplir con el objetivo que
motivaba su realizacin. Esta nueva idea provoc una revolucin en el
pensamiento administrativo.
La Teora Neoclsica dirigi la atencin hacia los objetivos o finalidades de la
organizacin, desplazando as la idea anterior de las llamadas "actividades-medio"
donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupacin mayor
en las actividades, ahora todos se centraban en los resultados y objetivos
alcanzados. La preocupacin ahora dej de ser "cmo" administrar y avanz a"por
2.
La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
3.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
determinado.
4.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La Administracin por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con
el pragmatismo y el sentido demcrata de la Teora Neoclsica. Su creador, Peter
F. Drucker, en su libro The Practice of Management presenta por primera vez
este modelo como solucin a los problemas de su poca, causados por la crisis de
1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por
parte del gobierno, quienes queran ejercer ms control y entrometerse ms en los
asuntos econmicos del pas. Se perciba entre los altos ejecutivos de las
empresas de la poca cierta apata y resistencia con los controles ejercidos por
sus superiores, lo cual gener tensiones entre unos y otros.
En la bsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere
ideas como la descentralizacin y la administracin por resultados, aumentando la
participacin, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y la
autoevaluacin y proporcionando ms libertad y flexibilidad a los controles
existentes.
CARACTERISTICAS DE LA APO:
La Administracin por Objetivos es una tcnica de direccin de actividades
mediante la planeacin y el control administrativo, basada en el principio que dice
que: para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir antes qu
negocio est realizando y a dnde pretende llegar. Es un sistema dinmico que
integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior: Consiste en la participacin conjunta en el establecimiento y fijacin de
los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participacin del ejecutivo
puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos
se establecen segn el nivel de Gerencia. Bsicamente la APO est
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos
los objetivos se basan y apoyan en los mismos principios bsicos, siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes.
4.
nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los
objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los
planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se
convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En
todos los planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control, lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.
5.
Evaluacin,
revisin
y
modificacin
continuada
de
los
planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado a travs de los objetivos
alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos
objetivos para el perodo siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo tpico con las
siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los objetivos
permanentemente.
5.
Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos. Se
pueden modificar los objetivos.
6.
Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando
en cuenta los resultados de la anterior.
7.
Se repite el proceso.
6.
Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los
sistemas de la APO involucran ms al superior que al empleado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.
7.
Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte
apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible o
cuantificable, pertinente, importante y compatible con los dems resultados.
Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos:
Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresin "objetivo de
la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades,
objetivos y metas personales.
Los objetivos de los empleados no son siempre idnticos a los objetivos y metas
de la empresa, sin embargo, stos no deben estar en conflicto con los de la
organizacin, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
Proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada a un fin comn.
Permiten el trabajo en equipo.
Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
Permiten prever el futuro, evitando el azar.
Orientan adecuadamente la asignacin de recursos.
Caractersticas Estructurales de la Administracin por Objetivos: Qu
hacer:
1.
2.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados
en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas de Comportamiento de la Administracin por Objetivos:
Cmo hacer:
1.
Se hace nfasis en el compromiso propio de los gerentes en relacin con
las metas.
2.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y a la orientacin especfica por parte del
superior.
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
h.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con
el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
a.
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin
relativa a lo organizacin como una totalidad.
b.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
c.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes
de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
d.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para
ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Ventajas de la Administracin por Objetivos:
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:
1.
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
1.
Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: A pesar de lo sencilla que
pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la
prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
empleados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la
evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
2.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las
metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes
tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
3.
Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son
difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de
metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva,
aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer
objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para
cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y
bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por
alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados
de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA
La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la empresa en
conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema
especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. La diferencia entre estrategia y tctica consiste en el alcance, plazos y el
nivel organizacional que las establece.
PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas
as:
1.
Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la
empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las
condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos
fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en la empresa.
3.
Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir,
de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos
(amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4.
Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las diversas
y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De
all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. Debe
contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en las que se destacan las
siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Actividades seleccionadas.
Mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la
empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.
Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
2.
Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para
cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l
necesita alcanzar.
3.
Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al inters
general. Los cuales estn ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribucin de estos
objetivos.
4.
Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los
objetivos. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
5.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechando sus puntos fuertes,
aceptando as la responsabilidad por su autodesarrollo.
6.
Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y
carrera. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2.
MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto
por un ciclo de siete etapas.
1.
Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y
determinacin de objetivos por alcanzar.
2.
Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos
propuestos.
3.
Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A partir de
las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus empleados, que a su vez, proponen objetivos.
4.
Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El superior y
cada uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas
de evaluacin de su propio trabajo.
5.
Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo del empleado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6.
Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los
niveles. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
empleado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La Administracin por Objetivos est estrechamente ligada con el Recurso
Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un
proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa
identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de
responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan
de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar
la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est
estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
3.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4.
5.
Anlisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el empleado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos
de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre
cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos
muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la
evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
CRTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto.
Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el
mtodo.Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una
mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en
las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin
relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta ms alta
es la jerarqua de un empleado y ms variadas sus funciones, ms difcil resulta
identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que no
se toma en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales y, la
mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho
empleado realiza en su cargo. Adems como la Administracin por Objetivos no
tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la
interdependencia entre las funciones.
APLICACIN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
*Era utilizado mayormente por multinacionales y compaas dedicadas a la venta
pero ha ido calando en otras reas o tipos de organizacin.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos como todo proyecto presenta
sus contras en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin
de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin.
En muchas variadas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las
empresas filiales situadas en diversos pases.
Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la
fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de
ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso
habitual.
La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica
correctamente y con una buena dosis de planificacin, puede ser muy til.
Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de
consecucin de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero
puede caerse en la tentacin de crear complejos formularios de informacin que
generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos directivos tienen
dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular,
con ellos, objetivos a corto plazo.
Algo muy imprtante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo
entre las partes. Si son impuestos, desaparece la motivacin y puede ser
sustituida por la frustracin y otra serie de actitudes negativas.
Conclusiones: