6) DGE - Diagnostico de La Utilizacion de Los Recursos de La Empresa PDF

AEA325 : DIRECCION ESTRATEGICA
VI. DGE: Diagnstico de la Utilizacin de los Recursos de la Empresa

Sede Providencia
Pedro Arellano Gramunt
Plan de la sesion
1. Diagnstico de la utilizacin de los recursos:
Introduccin.
El mtodo de diagnstico.
El enfoque contingente del diseo organizacional (DO)
El enfoque sociolgico del

diagnstico de la organizacin y sus
comportamientos.
Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Introduccin
Diagnstico
de los
recursos
Diagnstico
de la
utilizacin
de los recursos
Sntesis
del
diagnstico
E = PE x R x UR
Manera como la empresa dispone sus recursos (internos o externos)
Manera como la empresa coordina las interacciones entre las personas

o grupos que detentan o controlan estos recursos
Generando as, las competencias organizacionales buscadas.

Introduccin
ESTRATEGIA
Lo que est en juego
para los ejecutivos
Hiptesis sobre el
entorno y sobre los
determinantes del
comportamiento de las
personas claves
Otros determinantes del

personas claves;
intereses personales y
colectivos
DISEO
ORGANIZACIONAL
Comportamiento
previsto de personas
claves
Alineamiento?
SI
Feedback 1
Competencias
organizacionales
distintivas
Comportamiento
real de personas
claves
NO
Problemas de la
puesta en marcha
de la estrategia
Mtodo de diagnstico
Feedback 2
Feedback 3
4

El enfoque contingente del diagnstico del diseo organizacional (DO)
Los medios tcnicos y comportamentales
Dispositivos y medios formales
Mecanismos de socializacin normativa
Modo de divisin/reagrupamiento de tareas y

actividades:
En vnculo con el posicionamiento de la empresa y
las caractersticas del entorno.
Modalidades de realizacin del diagnstico y

de la formulacin de la estrategia:
Hacer comprender la estrategia e implicar a las
personas en su puesta en marcha.
Medios de coordinacin y de control de las

unidades:
Las relaciones central/unidades.
Las relaciones laterales entre unidades.
Estilo de direccin del equipo gerencial:

Su grado de adaptacin a las personas y al
contexto de la accin a conducir.
Definicin y reparticin de responsabilidades en

lo que respecta las tareas y su realizacin:
Jerarqua y responsabilidades del resultado final.
Otras responsabilidades ligadas a la conduccin de
acciones clave.
Normas de comportamiento y cultura de la

empresa:
Su grado de adaptacin a las exigencias de las
acciones clave a realizar.
Sistema de reporte/sancin (positiva o negativa)

Lazos entre el sistema y las acciones clave a
realizar.
Modo de divisin y de coordinacin de las tareas:

Para asegurar una realizacin satisfactoria de las
acciones clave.

Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
Lgica de adaptacin a las elecciones estratgicas
Segmentacin de las
actividades de la empresa
Unidad especfica de la
organizacin
Estrategias
1.
Cartera de Negocios
Corporate Strategy
Estrategias horizontales
Divisin
Departamento
2.
Unidad de Negocios
Business Strategy
Departamento
Jefe de producto/mercado
3.
Segmento de mercado
(servido por la empresa)
Estrategia de marketing
Jefe de producto o
Jefe de mercado
Pensar el DO a partir de las unidades de negocios permite identificar, para cada UN:
Los objetivos comunes en funcin de la posicin competitiva que la empresa desea defender o
construir en la UN (segmento de mercado elegido, tipo de ventaja competitiva a desarrollar..)
Los indicadores (sistema de info) que permitan el seguimiento de la realizacin de estos
objetivos.
Una cadena de valor especifica que permita identificar los recursos y las competencias
organizacionales que la empresa debe reunir para tener xito en la UN.
Los problemas clave que la empresa deber resolver para constituir y coordinar estas
6
competencias organizacionales.

Compras
Fabricacin
GERENCIA
GENERAL
Secretariado
Contabilidad
Ventas
Distribucin
Estructura orgnica o solar

7

GERENCIA
GENERAL
Investigacin y
desarrollo
Produccin
Marketing
Comercial
Administracin
y Finanzas
Estructura funcional pura

8

GERENCIA
GENERAL
Administracin y
Finanzas
Secretara de
Gerencia
Recursos
Humanos
Control de
Gestin
Investigacin y
Desarrollo
Explotacin
SITIOS
Comercial
PAISES / MERCADOS
Estructura funcional con estado mayor de GG

GERENCIA
GENERAL
Administracin y
Finanzas
Secretara de
Gerencia
Recursos
Humanos
Control de
Gestin
Investigacin y
Desarrollo
Produccin
Sitio 1
Sitio 2
Sitio 3
Marketing
Comercial
Zona 1 Zona 2
Zona 3
o------------------o--------- Jefe de Producto 1 --------------------o-----------o------------o

o--------------------------------o--------- Jefe de Producto 2 --------------------o-----------o------------o
o---------------------------------------------o--------- Jefe de Producto 3 --------------------o-----------o------------o
Estructura funcional con jefes de productos o de proyectos
10

Gerencia
Funcional
Actores de la
funcin en el
proyecto
Actores proyecto
Coordinador de Proyecto
(Jefe de Gama de Productos)
Vinculacin tcnica
11
Estructura de proyecto funcional-matricial o lightweight

GERENCIA
GENERAL
Administracin y
Finanzas
Secretara de
Gerencia
RR. HH.
Control de Gestin
(Investigacin)
Comunicacin
Institucional
DIVISION
(Comercial)
DIVISION 1
I&D
Produccin
Marketing
Ventas
DIVISION 2
I&D
Produccin
Marketing
Ventas
Estructura multi-divisional
DIVISION 3
I&D
Produccin
Marketing
Ventas
12

DIRECCION DE
HOLDING
Finanzas
Empresa 1
Estrategia
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Estructura de Holding-Filiales
13

GERENCIA
GENERAL
SUBGERENCIA
GENERAL
Planificacin y
Control
Comunicacin
Finanzas
RR.HH.
Gerencias
de funcin o
especialidad
Gerencia por
Actividades (UN)
Gerencias de
unidades o zonas
geogrficas
-------------o----------------o-------------------------------o------------
o
Gerencia por
Proyectos
------------o----------------o-------------------------------o-----------------------o----------------o-------------------------------o------------
Estructura matricial
14

Gerencia
Funcional
Actores de la
funcin en el
proyecto
Jefes de proyecto
o producto
(actores proyecto)
Gerente de Proyectos
Participantes externos de la empresa

(asociados industriales, mercado)
Capacidad de intervencin
del Gerente de Proyectos
Estructura de proyecto matricial o heavyweight
15

Descentralizacin
Holding
Multidivisional
Productos
Mercados
Funciones
Matricial
Funcional con estado

Funcional
mayor
Funcional con jefe de
productos
Solar
Centralizacin
Dimensiones para describir una estructura esquema de sntesis
16

La adaptacin de medios de coordinacin y control
Planificacin estratgica
Control estratgico
Control financiero
Fuerte coordinacin de
unidades.
Coherencia de elecciones.
Visin de conjunto.
Limita los conflictos inter
unidades.
Rapidez de decisin.
Incentiva el dilogo y el intercambio

(de info, competencias/sinergias)
Favorece la bsqueda de soluciones
innovadoras.
Refuerza la implicacin de ejecutivo
de la unidad.
Libertad a los ejecutivos de

unidad.
Flexibilidad de la estructura y de
procesos de coordinacin.
Enfocado en lo esencial (los
resultados)
Lentitud de procesos.
Iniciativa limitada de unidades.
Motivacin dbil de unidades.
La GG puede pasar ms tiempo

trabajando con las unidades.
Mtodos de coordinacin/control.
pueden carecer de homogeneidad a
nivel del Grupo.
Ausencia de orientaciones claras

a nivel del Grupo.
Riesgo de dispersin.
Enfoque financiero con riesgo de
polticas a corto plazo.
Bien
adaptado
a
Situaciones y entornos
relativamente simples
(estabilidad/monoproducto)
Gerencia ante fuerte
necesidad de poder.
Unidades con actividades

suficientemente semejantes para
permitir a la gerencia la constitucin
de una experticia.
Sectores dinmicos en donde las
decisiones son tomadas localmente.
Estrategia de valorizacin
financiera tipo holding.
Mercados estables y tecnologas
maduras.
Caractersticas
La GG debe conocer
perfectamente los procesos
operacionales de las
unidades.
GG y ejecutivos de unidades
competentes en negociacin y
comunicacin.
Sus intereses deben ser
convergentes.
GG: competencias y autoridad

para reestructurar las unidades
si resultados insuficientes.
Ejecutivos de unidad: conocer
perfectamente sus actividades.
Puntos
fuertes
Puntos
dbiles
Modelos de coordinacin y control Gerencia General / Unidades
17

Fuerzas que explican la

intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
Intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
DEBIL
Grupos informales
espontneos
Grupos formales
temporales
Diversidad/Variedad
Independencia
Velocidad de evolucin
Focalizacin procesos
FUERTE
Integradores
permanentes
Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la

necesidad de coordinacin
18

a. Se forman espontneamente entre personas que pertenecientes a
diferentes unidades de la empresa para responder a una
preocupacin compartida.
Fuerzas
que explican
Intensidad
de lamedios
b. La organizacin
puede la
favorecer su formacin
utilizando
intensidad de la
necesidad de
como:
coordinacin
lateral
Lanecesidad
rotacin dede
personas en los puestos
entre unidades.
coordinacin
La reunin delateral
personas en un mismo lugar geogrfico.
La difusin de informaciones transversales y, DEBIL
Tambin
recompensando
ostensiblemente
estos
comportamientos.
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
Grupos informales
espontneos
a. Se crean generalmente por iniciativa de la gerencia general

Grupos formales
para resolver un problema particular preocupante (tipo grupo de
temporales
proyecto)
Diversidad/Variedad
b. La configuracin de estos grupos es ms formalizado:
Independencia
Disponen de un lder, designado por la jerarqua, que tiene
un cierto
poder de decisin (apoyndose por ejemplo en el
Integradores
Velocidad
de evolucin
control de
un presupuesto)
permanentes
Focalizacin
procesos
FUERTE
Su talla, composicin, objetivos y modo de funcionamiento
son establecidos por la jerarqua, con ms o menos
precisin.
c. En principio, Tipos
se disuelven
cuando su objetivo
es alcanzado.
de coordinacin
lateral
adaptados a la intensidad de la
19

Fuerzas
quepor
explican
la de la gerencia Intensidad
la los
a. Creadas
iniciativa
general quede
define
objetivos
y los
limites de su misin, pero
responden
intensidad
de la
necesidad
de a una
necesidad
de coordinacin
permanente.
necesidad
de
coordinacin lateral
b. Por lo mismo, son mucho ms estables.
coordinacin lateral
c. Sus medios de accin y su eficacia reposan generalmente en:
DEBIL
Su relacin directa con la gerencia general.
La red de relaciones del lder y de los miembros del grupo.

Le existencia de medios de informacin concebidos con el
propsito de permitir al grupo sintetizar datos de
procedencia diversas.
Su insercin en el proceso de planificacin (ej: vigilancia
estratgica).
Diversidad/Variedad
Su influencia o sus medios en lo referido al sistema de
Independencia
recompensa.
Velocidad
de evolucin
La autoridad
formal que puede ser atribuida al lder del
Focalizacin
procesos
grupo sobre
los miembros del equipo. FUERTE
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
Grupos informales
espontneos
Grupos formales
temporales
Integradores
permanentes
Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la

20

La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades
QUIEN ES RESPONSABLE?
QUIEN DECIDE?
QUIEN CONDUCE LA ACCION?
QUIEN CONTROLA?
Items vinculados a la actividad
Gerencia de Divisin
Gerencia de
unidad
Cifras de negocios
RDA
Resultado operacional
RDA
DA
RDA
DA
RDA
DA
Indicadores de control
RC
DA
Operaciones de fusin
RC
DA
Presupuesto
Gerencia General
R
D
A
C
Eleccin de ventajas competitivas

Elecciones tecnolgicas
Reclutamiento
Elecciones de marketing mix
Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad
21

La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades
QUIEN ES RESPONSABLE?
QUIEN DECIDE?
QUIEN CONDUCE LA ACCION?
QUIEN CONTROLA?
Items vinculados a la
actividad
Gerencia
de Unidad
Jefe de
Taller
Objetivo global: tasa de

servicio 95%
DA
Compras y
aprovisionamientos
RDA
Eleccin de proveedores
RA
Especificaciones para
proveedores
Lanzamiento
Nivel de stocks
Oficina
de
mtodos
Resp.
Compras
Aprovision
amiento
Controlador
de Gestin
RDA
DA
Resp.
de
Stocks
R
D
A
C
RD
Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad 22

Sistema de reporte y sancin
GERENCIA
GENERAL
Gerencia de
equipamiento
Gerencia
comercial
Equipamiento
instalacin
Gerencia de
SPV
Marketing
y ventas
Gerencia
de Zona 1
SPV
Gerencia de
finanzas
Gerencia de
RR.HH.
Finanzas, contabilidad
Control de Gestin
Agencia
local
Organigrama simplificado del sistema de reporte y sancin
23

Adaptacin del modo de divisin y coordinacin de tareas
ORGANIZACION DE TRABAJO
TRADICIONAL
Centrado en la administracin
Empleados especializados y aislados
Muchas descripciones de tareas
Informacin poco difundida
Varios niveles jerrquicos
Focalizada en el departamento o la funcin
Objetivos individuales
Impresin de estructura
Acento en la resolucin de problemas
Gran compromiso de la alta direccin
Mejoramiento continuo
Control de la administracin
Fundada en polticas y procedimientos
ORGANIZACION DEL TRABAJO EN

EQUIPOS SEMIAUTONOMOS
Centrado en el cliente
Empleados polivalentes
Pocas categoras de empleos
Informacin ampliamente compartida
Pocos niveles jerrquicos
Focalizada en la organizacin
Objetivos comunes
Impresin de caos
Acento en la realizacin de la misin
Gran compromiso de los trabajadores
Mejoramiento continuo
Autocontrol
Fundada en valores y principios
Cambio de paradigma segn Glaser & Bayley (1992)

Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE*
Modo de realizacin del diagnstico estratgico
1. Importancia de la participacin de las personas criticas en el proceso de elaboracin

y definicin de la estrategia determinar el nivel de participacin.
2. El anlisis estratgico crea un marco de referencia comn entre personas cuyas
preocupaciones y referencias son heterogneas facilitar la convergencia.
Es necesario que existan capacidades cognitivas de relevo y traduccin,

comunidades de referencia y de interpretacin; en resumen, un espacio de lenguaje
articulado entre la cpula y la base, entre lo que es anterior y posterior a la empresa
(C. Michaud & J-C. Thoenig, 2001)
* PE: Posicionamiento Estratgico

25

Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial
GERENTE
Decisor
Acento en el mediano y corto plazo
tica de la competencia
Ama la disciplina
Se apega a los procedimientos
Delega y controla
Rechaza el derecho al error
Inflexible en los detalles cuantitativos
Estilo calmado
Est muy ocupado
LIDER
Visionario
Acento en el largo plazo
tica de la creacin
Ama jugar
Experimentador
Otorga confianza
Otorga el derecho al error
Inflexible en los detalles cualitativos
Estilo intenso
Tiene tiempo libre
Caractersticas de los estilos personales de autoridad de los miembros del equipo

gerencial (T-E. Deal & A. Kennedy, 1982)
26

Centrado en la persona
9/9
1/9
ESTILO CLUB CAMPESTRE
ESTILO EQUIPO
Atencin enfocada en las

necesidades de los individuos y en
la relaciones humanas conduce a
una organizacin y a un ritmo de
trabajo confortable y amistoso
El trabajo es efectuado por gente

implicada; la interdependencia de los
individuos a travs de un objetivo
comn para la organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto
5/5
ESTILO A MITAD DE CAMINO
5
Resultados adecuados son obtenidos equilibrando la

obligacin de realizar el trabajo y el mantenimiento de la
moral de la gente a nivel satisfactorio
ESTILO EMPOBRECIDO
ESTILO PRODUCIR O MORIR
La puesta en marcha de esfuerzos

mnimos para asegurar que el trabajo
es efectuado es apropiada para
asegurar la adhesin de la
organizacin
La eficacia en la operaciones es el
resultado de la adecuacin de las
condiciones de trabajo en donde el
elemento humano interfiere lo
menos posible
1/1
1
9/1
9
Centrado en los resultados (produccin)
Estilos personales de autoridad (Grid gerencial ) R. Blake & J. Mouton, 1980
27

(+)
MAXIMALISTA
(utopista)
EMPRENDEDOR
(autcrata)
Tendencia al
compromiso
(performance)
NEGOCIADOR
(camalen)
ORGANIZADOR
(burcrata)
COOPERATIVO
(demagogo)
(-)
(-)
(+)
Tendencia a la cooperacin
(armona)
Estilos personales de administracin (D. Chalvin, 1985)
28

SITUACION
Que har ms o menos adecuadas y
operacionales sus cualidades y competencias
para aportar al grupo lo que ste necesita
LIDERAZGO
CONVICCION
Capacidad visionaria del lder
Capacidad comunicacional
Imagen de SI mismo fuerte, equilibrada y
coherente
COMPETENCIA
Penetrar todos los detalles para
discernir la singularidad de la
situacin (credibilidad)
Elementos de un proceso durable - W. Bennis & B. Nanus (1985) M. Kets De

Vries (1991)
29

La cultura de empresa
1.
Esta hace referencia al conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que son
comunes para los miembros de una misma organizacin.
2.
Esta es un fenmeno colectivo creador de un universo de sentido.
3.
Esta es asociada a las nociones de aprendizaje y de transmisin.
4.
Esta es ante todo una construccin social que evoluciona con el tiempo.
5.
Esta responde a problemas de adaptacin de la empresa a su entorno y de cohesin e

integracin entre sus miembros.
6.
Esta se encuentra en el cruce de todos los caminos y constituye un buen punto de

partida para abordar las interacciones de otras reas de influencia.
7.
A veces las interacciones de las culturas nacionales (y regionales) y de empresa

pueden ir en el mismo sentido y liberar as ventajas competitivas.
8.
Sin embargo, su significacin puede variar segn el pas ya que los mismos smbolos
no toman un valor idntico.
30

1. Una definicin operacional:

Es un conjunto de hiptesis y de evidencias compartidas por los miembros de la
organizacin que operan a veces de manera inconsciente y construidas en el curso
de la historia para hacer frente a los problemas encontrados por la organizacin.
2. La Auditora de la cultura de empresa:
Etapa 1: colecta de informaciones de base.
Etapa 2: construccin de hiptesis relacionadas con la cultura de la empresa.
Etapa 3: test de las hiptesis.
31

Etapa 1 Auditora de la : COLECTA DE INFORMACIONES DE BASE
Anlisis de
documentos
Entrevistas
Fundador
Historia
Actividad
Valores
Signos
Observacin
Estudios
Trabajos de
grupo
X
X
X
X
32

Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS
1.
Se extraen las informaciones de base recabadas:
Lgicas: explicaciones transversales.
Regularidades: repeticiones de signos o elementos de informacin que van en

un mismo sentido.
Coherencias: explicaciones o elementos de informacin complementarias y

vinculadas en su significacin.
2.
Las ideas, caracteres, lgicas as identificadas constituyen los rasgos de la cultura

de la empresa. (sta comprende diferentes rasgos)
3.
Esta bsqueda de hiptesis puede estar guiada por tipologas de cultura de empresa
o de rasgos de cultura (elaboradas por las teoras de la administracin o
socioculturales)
33

Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS
Las 14 dimensiones de Reynolds para situar la cultura de la empresa
1) Preocupaciones internas
2) Orientacin en la tarea
3) Seguridad
4) Conformidad
5) Sistema de retribucin colectivo
6) Toma de decisiones individual
7) Toma de decisiones centralizada
8) Planificacin
9) Estabilidad
10) Cooperacin
11) Organizacin simple
12) Procedimientos formalizados
13) Fuerte lealtad a la organizacin
14) Desconocimiento de las expectativas
de la organizacin
V/S
1) Preocupaciones externas
2) Orientacin en las personas
3) Riesgo
4) Originalidad
5) Sistema de retribucin individual
6) Toma de decisiones colectiva
7) Toma de decisiones descentralizada
8) Adaptacin permanente
9) Innovacin
10) Competicin
11) Organizacin compleja
12) Procedimientos informales
13) Dbil lealtad a la organizacin
14) Conocimiento de las expectativas de
la organizacin
34

Diagnstico del DO: el problema de la coherencia del DO
ESTRATEGIA
LOS
INDIVIDUOS
ESTRUCTURA
COHERENCIA
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
PROCESOS
35

Introduccin
ESTRATEGIA
Lo que est en juego
para los ejecutivos
Hiptesis sobre el
entorno y sobre los
determinantes del
personas claves
Otros determinantes del

personas claves;
intereses personales y
colectivos
DISEO
ORGANIZACIONAL
Comportamiento
previsto de personas
claves
Alineamiento?
SI
Feedback 1
Competencias
organizacionales
distintivas
Comportamiento
real de personas
claves
NO
Problemas de la
puesta en marcha
de la estrategia
Mtodo de diagnstico
Feedback 2
Feedback 3
36

Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos
Las bases
Intereses vinculados a las elecciones
estratgicas de la empresa
Identificacin de acciones claves

correspondientes a estos intereses
Identificacin de recursos y competencias

distintivas asociadas a estas acciones
Identificacin de actores o grupos crticos que dominan

todo o parte de estos recursos y competencias
Anlisis del comportamiento de estos actores en

relacin a las acciones clave en funcin de:
Las estructuras de accin colectiva en

las cuales ellos estn implicados
Diseo organizacional
Sus intereses percibidos en relacin a

las acciones a realizar
Sistema social
Anlisis de comportamientos en el marco del diagnostico estratgico
37

Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos
Mtodo fundado en la sociologa de las organizaciones
1. Objetivo principal del diagnstico de la utilizacin de los recursos:
Analizar la capacidad efectiva de la organizacin para crear, producir y

reproducir las competencias organizacionales necesarias para cumplir con xito
las acciones claves que determinan el xito o el fracaso de su estrategia.
Lo ms til es verificar si los comportamientos efectivos de los actores permiten

reunir las competencias deseadas.
El acento es puesto en la construccin de la accin en torno a los problemas.
2. El Sistema de Accin Concreto (SAC):

Sistema de interaccin relativamente estabilizado entre actores que buscan tratar
juntos (o llamados a tratar juntos) un problema particular que exige la utilizacin
coordinada de sus recursos respectivos (M. Crozier & E. Friedberg, 1977)
38
Actores o grupos de
actores crticos
Diversos intereses a
identificar grupo por grupo
Una accin clave
a realizar
Reglas de
comportamiento
Estrategia de actores
Normas y
valores de la
organizacin
SAC
Diseo organizacional
Estilo
gerencial
Elementos de la cultura de empresa

39
Marco general del anlisis de los comportamientos efectivos de los actores
Intereses de los
directivos
Reunir y movilizar los recursos y
competencias organizacionales
Lograr la accin
clave
Intereses de los
actores
Relaciones de
poder entre los
actores
Hacer evolucionar
el sistema de
intercambio a su
favor
Recursos
&
competencias de
los actores
(ejemplos)
Estrategias
de los actores
Zona
de
incertidumbre
Tratamiento de
la
incertidumbre
Experticia
Dominio del
diseo de la
empresa
Dominio de la
red relacional
externa
Dominio del
sistema de
recompensas
Estrategias de actores, zonas de incertidumbre y realizacin de una

accin clave
40
FCE
Accin clave
Anlisis de la
cadena de valor
Problemas claves
a resolver
Zonas de
incertidumbre
tcnica
Anlisis del
SAC
Problemas claves
a resolver
Zonas de
incertidumbre
social
Zona de interaccin clave (ZIC)
Zona de interaccin clave (ZIC)
41
ACCION CLAVE X
Anlisis tcnico
Anlisis social
Cules son las competencias distintivas

buscadas?
Descripcin de estas competencias
Cules son los intereses de los actores crticos?

Son estos divergentes o convergentes?
Estn estos alineados con los objetivos de la
organizacin?
Descripcin de los intereses de los actores
crticos
Cuadro de convergencia/divergencia de los
intereses
Eventualmente explicar por qu los intereses no
estn alineados
A qu operaciones concretas de la cadena de

valor stas corresponden?
Descripcin de estas operaciones
Cules son las estrategias de comportamiento

de los actores?
Descripcin de estrategias
Cules son los actores crticos y cuales son sus

competencias?
Lista de actores crticos y sus competencias
En cules de las operaciones concretas de la

cadena de valor estas estrategias se apoyan?
Descripcin de las operaciones y sus vnculos con
las estrategias de actores
Qu comportamientos, especialmente de
cooperacin son esperados de los actores crticos
para hacer posible la produccin de competencias
organizacionales buscadas?
Lista de comportamientos esperados de cada actor
(individual o colectivo)
Estas estrategias son compatibles con la

produccin de competencias organizacionales
buscadas?
Si NO, explicar por qu
Recapitulativo de cuestiones a tratar para efectuar el diagnstico
42
Competencias
organizacionales
distintivas
ausentes o
insuficientes
Lista de
competencias
Competencias
organizacionales
distintivas
dominadas
Lista de
competencias
Causas del problema
Vinculadas al
diseo
organizacional
Vinculadas al
comportamiento
de actores
Causas del xito
Vinculadas al
diseo
organizacional
Vinculadas al
comportamiento
de actores
Consecuencias
del problema
Descripcin de las
consecuencias
Consecuencias
del xito
Descripcin de las
consecuencias
Diagnstico de las competencias organizacionales
Indicadores de
performance
Medida de las
consecuencias
de problemas
Indicadores de
performance
Medida de las
consecuencias
del xito
43
Bibliografa
Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland. Administracin Estratgica Teora y

Casos: Captulos 10, 11, y 12. Editorial Mc Graw-Hill, 18 edicin, Mxico 2012.
Mintzberg, Brian, Voyer. El Proceso Estratgico Conceptos, Contextos y Casos:
Captulos 9, 10, 11 y 12. Editorial Prentice Hall , Mxico 1997.
44

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AEA325 : DIRECCION ESTRATEGICA

VI. DGE: Diagnstico de la Utilizacin de los Recursos de la Empresa

El enfoque contingente del diseo organizacional (DO)

El enfoque sociolgico del

Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Manera como la empresa dispone sus recursos (internos o externos)

Manera como la empresa coordina las interacciones entre las personas

Generando as, las competencias organizacionales buscadas.

Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Otros determinantes del

Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Mecanismos de socializacin normativa

Modo de divisin/reagrupamiento de tareas y

Modalidades de realizacin del diagnstico y

Medios de coordinacin y de control de las

Estilo de direccin del equipo gerencial:

Definicin y reparticin de responsabilidades en

Normas de comportamiento y cultura de la

Sistema de reporte/sancin (positiva o negativa)

Modo de divisin y de coordinacin de las tareas:

Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Diagnstico de la utilizacin de los recursos

Estructura orgnica o solar

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