Balance del primer aniversario del nuevo

HUCA (IV)
La escasez de la plantilla y el desnimo, ejes de las protestas sindicales del
Hospital Central
Las nueve organizaciones con representacin en el centro sanitario
denuncian "el cansancio y la crispacin" de los trabajadores, y la "bicefalia"
entre el Sespa y Gispasa 10.06.2015 | 03:34
De izquierda a derecha, Yolanda Iglesias, Kate Herrero, Beln Garca, Nori
Muiz, Luisa Mara Montas, Amparo Rodrguez, Ramona Garca, Adolfo
Fernndez y Juan Enrique Snchez, en el HUCA.
De izquierda a derecha, Yolanda Iglesias, Kate Herrero, Beln Garca, Nori
Muiz, Luisa Mara Montas, Amparo Rodrguez, Ramona Garca, Adolfo
Fernndez y Juan Enrique Snchez, en el HUCA. MANUEL BENITO
Fotos de la noticia
Pablo LVAREZ Plantillas escasas, desmotivacin de una porcin relevante
de los profesionales y cada del prestigio del centro sanitario centran los
lamentos de los sindicatos con representacin en el Hospital Universitario
Central de Asturias (HUCA). Con motivo de la celebracin -el prximo
domingo, da 14- del primer aniversario de la entrada en servicio del recinto
de La Cadellada, LA NUEVA ESPAA ha reunido a portavoces de las nueve
organizaciones sindicales surgidas de las elecciones del pasado 23 de abril.
Coinciden en subrayar "el cansancio y la crispacin" que reina entre buena
parte de la plantilla y denuncian la "bicefalia" entre la empresa pblica
Gispasa y el Servicio de Salud del Principado (Sespa), que "se pasan la
pelota mutuamente".
Beln Garca Gonzlez (Sindicato de Enfermera, SATSE). "El tiempo nos ha
dado la razn. Si hace un ao decamos que el traslado se haca de forma
precipitada y que no estbamos todava preparados para venir al hospital,
ahora sabemos que las cosas se hicieron as por orden expresa de la
Consejera de Sanidad. Ha sido un ao muy difcil para todos los colectivos,
y especialmente para la enfermera. Sigue habiendo muchas deficiencias,
muchas cosas sin solucionar. Algunas tendran fcil arreglo, otras no tanto.
Pero si no se solucionan los problemas bsicos del da a da del personal, es
imposible que en lo ms complejo (la alta tecnologa, el hospital "sin
papeles", el hospital de referencia...) lleguen a conseguirse las aspiraciones
planteadas. Las cosas han salido adelante gracias al esfuerzo de todos los
profesionales para que los pacientes no vieran deteriorada la asistencia que
se les presta. Existe un malestar del personal, aunque hay cosas que han
mejorado levemente, pero, insisto, gracias fundamentalmente al esfuerzo
de los profesionales, que por supuesto est pasando factura. Un ejemplo
claro de mala planificacin: a fecha del pasado viernes, las 53 54 camas
supletorias que se abrieron en el mes de diciembre continuaban

funcionando. Eso aade una sobrecarga de trabajo a las enfermeras y al

resto del personal de enfermera porque las plantillas no se han reforzado
en ningn momento. Esta situacin no slo repercute sobre este hospital,
sino tambin sobre el Hospital Monte Naranco, que ha servido de apoyo al
traslado y se ha empleado como reserva de camas, y tambin sigue
funcionando con la misma plantilla que tena. Hay que resolver problemas
bsicos como los vestuarios, el programa informtico Millennium, adecuar
las plantillas de los distintos servicios y unidades...".
Kate Herrero Gonzlez (SICEPA). "Hace muchos aos que se prometi, y est
sin hacer, una catalogacin de los puestos de trabajo con sus cargas y
funciones. Ahora hay poca plantilla en unos sitios y mucha dispersin en
otros. De un ao para ac, debemos de ser la comunidad autnoma en la
que los trabajadores ms nos vemos obligados a acudir a los tribunales de
justicia. No s cuntas demandas ponemos cada semana. Tambin pedimos
que el Sespa ejecute las sentencias. No lo hace y parece que nadie toma
medidas. Hemos de reclamar que cumplan la normativa que ellos mismos
elaboran: son los primeros que las incumplen. Seguimos enterndonos de
informacin que nos compete a travs de los medios de comunicacin y no
de las autoridades sanitarias. Y ya va siendo hora de que esta comunidad
autnoma desarrolle el Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP)".
Yolanda Iglesias Sanz (USIPA). "Hace aos que se hablaba del traslado del
HUCA, que nos reunamos con la gerencia, que les informbamos de las
inquietudes y las necesidades que veamos. Nos hemos dado cuenta de que
hicieron caso omiso. Se llevaba a gente a elegir los carros de medicacin, y
resulta que no hay quien tire de ellos, las enfermeras no pueden con ellos.
No sabemos quin les ha asesorado en cosas que ya no tienen solucin y
que repercuten directamente en la salud de los trabajadores. No se han
tenido en cuenta las normas bsicas sobre prevencin de riesgos laborales.
Se hicieron montones de denuncias, que nos dieron la razn, pero las cosas
siguen sin solucionarse. Las plantillas son escasas. Sabamos los metros que
tenan las unidades, pero esos metros tienen que ser andados, y corridos,
por las enfermeras y las auxiliares de enfermera. No se tuvo en cuenta que
la plantilla tiene una media de edad alta, con problemas de salud
importantes. Aqu es como si tuviramos todos veinte aos... Tenemos ms
pacientes, ms metros, ms actividades, ms funciones, y no tenemos ms
personal. Luego viene el captulo del Millennium, para el que la formacin
fue y sigue siendo muy insuficiente, sobre todo para la plantilla de ms
edad. Es un programa complicado, nada intuitivo. Sabemos que es para
mejor, pero est siendo mal llevado, pese a las ganas que todo el mundo ha
puesto. Hay trabajadores que se han jubilado con 63 aos, perdiendo parte
de sus derechos y de su pensin de jubilacin, porque la situacin les
sobrepasaba. Lo que estamos diciendo era perfectamente previsible, y ha
provocado entre todo el personal una desmotivacin muy grande. Queremos
trabajar en un hospital en el que la carga de trabajo est directamente
relacionada con el volumen de plantilla y la motivacin de ese personal.
Por qu nadie quiere venir al HUCA? Por qu en el concurso de traslados

va a irse gente del HUCA? Por qu hay ofertas de trabajo y no se cubren?

Los MIR no quieren venir. sas son las preguntas que tienen que hacerse los
responsables sanitarios".
Adolfo Fernndez Prez (CSIF). "Completamente de acuerdo con todos los
compaeros. Resumo: desilusin, estrs, desnimo, cabreo, enfrentamientos
pacientes-personal... Estas palabras sintetizan la situacin del 90 por ciento
de la plantilla, trabajadores de todas las categoras. Desde el tema de
Gispasa, Millennium, sobrecarga de trabajo, bajas laborales, denuncias
laborales... Qu hacen la gerencia o el Sespa? No hacen caso a ninguna de
las soluciones que tratamos de aportar".

Amparo Rodrguez Daz (CSI). "Uno de los problemas es la bicefalia en la

gestin entre el Sespa y Gispasa. Es bsica, y sobre ella pivota todo. Tienes
una avera en un servicio, llamas a mantenimiento y ese papel pasa a otro
sitio que lleva Gispasa, porque Gispasa tiene una encomienda de gestin
firmada por la Consejera de Sanidad. Un acuerdo contrario a la ley. En este
momento, Gispasa tiene encomendada la explotacin de todo lo no sanitario
del HUCA. Explotacin y gestin. Pero resulta que tiene diez trabajadores
que son personal tcnico, con lo cual no pueden arreglar una avera. Se han
subido el sueldo, han entrado en Gispasa a dedo y luego, por la puerta
giratoria, llegan a jefaturas del HUCA contraviniendo la ley y sin
publicitacin de las plazas. Hay 700 u 800 denuncias a Inspeccin de
Trabajo, hay resoluciones, pero Gispasa y el Sespa se pasan la pelota uno a
otro, y en medio estamos nosotros con todos los problemas. La solucin
pasa en parte por la disolucin de Gispasa, en la que todos los grupos
polticos del Parlamento estaban de acuerdo y no se ejecut. Incluso la
gestin del material que tenamos arriba es ahora privada. Llega el fin de
semana y te encuentras con que, por ejemplo, te faltan cosas bsicas que
se necesitan en una UVI".

Juan Enrique Snchez Lasheras (Sindicato Mdico, SIMPA). "El da que

bajamos a este hospital, el edificio no estaba preparado para recibir
profesionales ni mucho menos pacientes. Como denunci mi sindicato, se
puso en riesgo la seguridad de los enfermos. Hay que recalcar el clima de
cansancio y crispacin entre los trabajadores debido a una situacin de
desgobierno. Vienen gestores que estn un ao o dos, luego los echan, y no
hay un rumbo claramente establecido. Ese desgobierno hace que no se
concrete absolutamente nada. Y luego una carencia de personal en el
conjunto de hospital. No slo en anestesia y en rayos, sino tambin en otros
servicios: anatoma patolgica, medicina interna, en urgencias sobre todo...
Cuando se va saturando la atencin primaria, eso pasa a urgencias y de
urgencias al resto de servicios. Este hospital est colapsado por falta de
profesionales. Me gustara trabajar en un hospital con una gestin un poco
decente y que por lo menos tuviese claro a donde quiere ir. No me gusta

trabajar en un hospital en el que mis compaeros ms jvenes y la mejor

gente se marcha, y eso puede verse en todos los servicios. Alguien a quien
ests dando un contrato de mes a mes termina yndose".

Luisa Mara Montas lvarez (USAE). "Cuando bajamos a este hospital la

gente tena muchsimo miedo por la edad. La media era de 54 aos en las
auxiliares y de 52 en las enfermeras. Haba miedo a lo desconocido. Ilusin
y miedo. Cuando llegaron aqu, el miedo no slo no se les quit, sino que
creci. Por muchas razones: en las plantas hay que caminar mucho, no
existe una salita de estar mnimamente confortable... Los delegados de
prevencin intentamos colaborar en el diseo de los vestuarios, de las
taquillas... Hablamos con Gispasa, pero pasaron del tema. Cuando llegamos
aqu las taquillas eran viejsimas, hay compaeras nuestras con picaduras
de pulgas y de otros insectos... Ahora han puesto unas taquilla nuevas; pero
no las que indica la normativa, que tienen que ser dobles, sino unas de
piscina... Son cosas menudas, pero seguimos en lo mismo. La direccin y
Gispasa se pasan la pelota, y nosotros estamos sin taquilla. Luego tenemos
que llegar una hora antes para poder aparcar. A las siete y media de la
maana ya ests crispada. Los robots, los 'manolinos', en este hospital no
son operativos, porque la mayora de las veces llega la comida a las dos,
cuando tengo que dar de comer a 18 enfermos. A menudo, no hay pijamas y
ropa de cama. Yo quisiera ir a un hospital seguro, y ste no lo es ni para el
trabajador ni para el paciente; a las habitaciones les falta un poco de
espacio; se ha perdido el concepto de equipo de enfermera...".

Nori Muiz Muiz (Comisiones Obreras). "Quiero subrayar la situacin de las

categoras ms bajas, que trabajan a destajo con muy poca gente. Nos
metieron los robots, pero como los famosos 'manolinos' son pocos no logran
que las comidas lleguen a las horas, y entonces los pinches tiene que seguir
llevndolas. Hay un gran descontento entre los trabajadores, porque al bajar
del edificio del Cristo se perdi mucha plantilla y eso repercute en todo.
Empezando por los uniformes: nos falta poco para parecer payasos. El
tallaje da pena. Hemos perdido mucha calidad. Despus a mucha gente le
faltan taquillas, los vestuarios estn abarrotados. Yo recalcara que la falta
de personal es esencial. Los celadores recorren kilmetros. La vida la dejas
aqu".

Ramona Garca Rodrguez (UGT). "El traslado no lleg al aprobado. La

progresin no ha sido adecuada en este ao que llevamos. Mientras
tengamos una direccin de enfermera y una direccin de gestin como las
que tenemos, mal vamos a ir. Me gustara presumir del aumento de
actividad que presenta la direccin, pero desde luego no a costa del mismo
volumen de trabajadores, porque, queramos o no, esto siempre es a costa

de la calidad asistencial. Y si todo esto no se ha percibido es por el esfuerzo

aadido de los profesionales, sanitarios y no sanitarios. Para nosotros,
Gispasa es ni ms ni menos que un nuevo modelo de gestin. Tenemos un
equipo de mantenimiento que no tiene ni herramientas. Slo les queda la
primera actuacin, y ni siquiera, porque me atrevo a decir que hay cargos
intermedios que llevan muchos encargos a las contratas, no s si con una
segunda intencin o no. Respecto a los cargos intermedios, creo que si hace
un concurso de miss mundo no los encuentran peores. Por no hablar de la
situacin de la lavandera y de la cocina. No puede ser que despus de un
ao tengamos sobre la mesa la misma problemtica sin resolver".

Balance del primer aniversario del nuevo

HUCA (V)

La "clase media" de los mdicos reclama

"ms lderes y menos jefes", y opciones
para investigar
Cinco facultativos del Hospital Central, sin galones pero con prestigio, abogan por la excelencia y
claman contra la desmotivacin de la plantilla y la sobrecarga de trabajo
11.06.2015 | 04:08
De izquierda a derecha, Jos Carlos Fernndez, Paula J. Fonseca, Beatriz D. Molina, Sergio Calleja y Pablo
Herrero, en el atrio del nuevo HUCA. MIKI LPEZ

Fotos de la noticia

Pablo LVAREZ No tienen galones, pero s responsabilidades profesionales y un

currculum ms que notable. Son la "clase media" del Hospital Universitario Central de
Asturias (HUCA). Cinco mdicos encuadrados en esa madurez vital que otorgan las
dcadas de la treintena y la cuarentena, que se expresan con nitidez y libertad. En su
anlisis del primer ao de andadura del complejo sanitario de Oviedo, se refieren -cmo
no- al omnipresente programa informtico Millennium. Pero extienden su examen a
asuntos como la bsqueda de la excelencia, la desmotivacin de la plantilla o la
sobrecarga de trabajo. No niegan los aspectos positivos del traslado ni avances en estos
doce meses, pero reclaman "ms lderes y menos jefes" y un impulso decidido a la
investigacin como herramienta de estmulo laboral.
Los especialistas con los que LA NUEVA ESPAA ha mantenido un coloquio son Jos
Carlos Fernndez (cirujano general), Paula J. Fonseca (oncloga), Beatriz D. Molina
(cardiloga), Sergio Calleja (neurlogo) y Pablo Herrero (urgencilogo).

Pablo Herrero Puente. Len, 1971. Urgencias.

"El traslado fue muy duro. Junio y julio del ao
pasado fueron terrorficos. Un sistema
informtico en el que no se haba comprobado
si las aplicaciones integraban o no; en el que los
profesionales tenamos que dedicar mucho ms
tiempo? Adems, en urgencias estamos viendo
entre 500 y 800 pacientes ms al mes que en el
viejo HUCA. Con lo cual, ms pacientes y ms
tiempo por paciente hace que la situacin sea
mucho ms difcil. La evolucin ha sido hacia
mejor, porque hacia peor no poda. Te
acostumbras a la herramienta informtica,
aunque sigue teniendo algn dficit: es poco
intuitiva. Lo ms negativo ha sido la
desconexin entre la direccin del hospital y la
plantilla. Y una parte muy positiva ha sido que, ante la adversidad, los profesionales nos
hemos apoyado mucho y eso ha contribuido a que las cosas mejoren".
Beatriz Daz Molina. Oviedo, 1969. Cardiologa. "Para m, lo mejor es la accesibilidad a la
informacin. Ahora puedes ver un informe de Cabuees, los resultados de una analtica del
centro de salud, la valoracin del nefrlogo de un paciente que estamos llevando
conjuntamente? Eso aporta mucho valor de cara a la calidad asistencial. Al principio,
trabajar en el Millennium exiga ser como un controlador areo: tenas que estar pendiente
de muchos detalles. Luego ya lo haces de forma automtica. Respecto a la relacin entre
profesionales, mi percepcin es distinta a la de Pablo: todos estbamos tan centrados en
nuestro trabajo, en cumplir horarios, rellenar formularios? que muchas veces nos
olvidbamos de decirle a la enfermera: 'Oye, soy de cardio, vengo a ver a este paciente,
hay que hacerle esto?'. Pasado el tiempo, fuimos corrigiendo este dficit de comunicacin
y las relaciones han mejorado. En contra: la incertidumbre. El HUCA es un hospital que
todava est arrancando en muchos sentidos. Hay cambios constantes: unos a peor, otros
a mejor? Esa incertidumbre genera sensacin de inseguridad. Y cuando tienes una rutina
de trabajo, y ahora tienes que dedicarte tambin a aprender cosas, ests ms tenso,
acabas ms cansado".
Jos Carlos Fernndez Fernndez. San Felices de Buelna (Cantabria), 1966. Ciruga
general. "El traslado fue precipitado. Hoy estamos mucho mejor porque ya nos
defendemos con el sistema informtico, y es verdad que, por ejemplo, nos facilita acceder
a informacin de otros hospitales. Por qu sali adelante? Por la 'clase media'. Y porque,
adems de profesionales, somos amigos, y tiras de amistad. Creo que el personal es
fabuloso. Pienso que tampoco podemos echar toda la culpa, sobre todo ahora, a la
gerencia. Por qu? Porque cada servicio tiene una culpa. Una cosa es que en un servicio
estn todos a una. Pero cuando en el propio servicio funciona algo mal? Cundo se ha
visto que un mdico se jubile con 63 64 aos? En la vida! Por qu se han jubilado, por
el Millennium? No. Por el Millennium tambin, claro, pero despus por problemas dentro
del servicio: una falta de consideracin; crear como una lite y al resto dejarlos como
peones? Todo eso ha hecho mucho dao y ha producido que gente se marche o se jubile,
y por supuesto esas plazas no se han cubierto".
Paula Jimnez Fonseca. Oviedo, 1978. Oncologa. "El edificio es lo que menos culpa tiene
de todo, a excepcin de que es grande. Por ejemplo, nuestro servicio de oncologa tiene
una distribucin buensima; un hospital de da en el que los pacientes reciben los

tratamientos mucho mejor. Creo que el primer error fue trasladarnos a un centro nuevo y, a
la vez, tener que aprender a manejar un sistema informtico. La forma en que se gestion
no es ni mala ni buena, pero hay una falta de motivacin y de liderazgo. No tenemos
ningn lder que nos deje claro cules son nuestros objetivos, responsabilidades, tareas? y
cuntas personas se necesitan para esa tarea, y si estamos cumpliendo objetivos o no. En
mi servicio lo que se mide como objetivo son los das de ingreso de los pacientes
oncolgicos, cuando de doce mdicos diez estamos viendo pacientes ambulatorios. El
programa informtico es muy novedoso, tiene muchas ventajas; pero no s si tengo que
seguir dedicando el mismo tiempo, a los mismos pacientes que vea antes, y hacerlo todo
igual. Creo que no. La forma de trabajar es totalmente distinta, y no s si en estas
condiciones sera necesario que tuvisemos una persona al lado, una auxiliar por ejemplo,
ayudndonos un poquito. No voy a hablar de otro personal sanitario, pero los mdicos
cada vez hacemos ms cosas, una cantidad de tareas que nadie cuenta. Yo antes no me
pasaba el da haciendo informes a los pacientes. Te lo piden, es su derecho, pero eso lo
cuentan en mi horario laboral? El tipo de trabajo se ha modificado y no nos hemos
adaptado. El sistema informtico es reiterativo, no lleg adaptado a este hospital . Es una
buena herramienta, pero poco intuitiva, y no estamos suficientemente adaptados a usarla.
No pueden mandarte a un nuevo hospital y dos semanas antes ensearte todo".
Sergio Calleja Puerta. Montecoya (Piloa), 1971. Neurologa. "Hace ahora un ao, el
HUCA se enfrent a lo que algunos calificaron como su reinvencin. Adquiri un nuevo
cuerpo, flamante y llamativo, pero tal vez se dedic demasiada energa a su renovacin
tecnolgica y muy poca reflexin a definir su organizacin, metodologa y misin. En
realidad no era necesario reinventar nada, porque el hospital tiene muchos aos de
historia, con momentos de miseria pero tambin de gloria, y es mucho mejor aprender de
los viejos aciertos y errores que hacer tabla rasa. Ahora, uno de los retos y de las mayores
necesidades del HUCA es recuperar la humanidad. El traslado ha acentuado un proceso
de deshumanizacin a todos los niveles. A nivel de los trabajadores, con su progresiva
precarizacin laboral y su progresiva prdida de capacidad para opinar y mucho menos
influir en la organizacin o la planificacin de la asistencia, lo que dificulta su implicacin.
Recordando los primeros aos del Hospital General de Asturias alguien deca que
'entonces rembamos en la misma direccin'. Hoy da la impresin de que nos hemos
distanciado de nuestra honrosa misin de cuidar de la comunidad y avanzamos hacia la
tecnificacin y la deshumanizacin. El trabajador tiene la sensacin de no formar parte de
la institucin y el paciente tiene que enfrentarse con demasiada frecuencia con puertas
cerradas y trabas burocrticas. La an defectuosa implantacin del programa de gestin
de la historia clnica ha separado al paciente del mdico y a unos profesionales de otros".
Pablo Herrero. "Me da la impresin de que en la direccin se dedican a sus cosas y no son
conscientes de la realidad de nuestros servicios. Les dices: 'Necesitamos ms personal'. Y
te dicen: 'No, sois bastantes'. Probablemente a raz de las reuniones con la direccin han
ido dndose cuenta de que las necesidades son las que son. No s si han intentado
suplirlas o no. Lo que s s es que no han conseguido motivar a la gente para que se
implique. No han sabido agradecer a la gente que se ha implicado el esfuerzo que les
supuso. Te encuentras con mucha gente descorazonada. En urgencias se han ido dos
personas a atencin primaria y tenemos cuatro con una reduccin de jornada cogida
recientemente por la situacin. Gente a la que la situacin les ha superado un poco. Y
encima ahora van a modificarnos el sistema de Millennium, con lo cual todo lo que habas
aprendido, o los trucos que tenas, se van en parte al traste y tienes que volver a empezar
con una aplicacin un poco mejor. Da miedo la actualizacin de Millennium que ha
anunciado el gerente. Se supone que la herramienta va a ir un poco ms lenta durante
unos das, va a colgarse, no va a integrar bien?".

Paula J. Fonseca. "No tenemos buenos lderes, o los tenemos pero no saben cmo
hacerlo, y nos falta saber hacia dnde vamos. Creo que los jefes de servicio tienen menos
claras sus tareas. No s si es que no les escuchan en las direcciones mdicas o que se
han acostumbrado a tirar con lo que hay, pero la realidad es que la mayora de los
servicios estamos perdiendo recursos humanos. Para un hospital de la calidad que tiene
ste el estar desmotivado es muy negativo. Estamos bien preparados, nos llevamos
bastante bien entre nosotros, creamos equipos multidisciplinares, pero la desmotivacin
hace que perdamos mucho tiempo hablando de quejas cuando realmente hara falta un
lder que tirase de ti. O sea, los lderes tendran que incentivarnos, y no estoy hablando
slo de dinero".
Pablo Herrero. "Todos estos gestores, como dice Paula, te dicen el tiempo que tienes que
tardar en ver a un paciente, pero es que muchas decisiones no puedes tomarlas con un
paciente delante: necesitas tener delante toda la informacin, ver las pruebas, sentarte,
comentarlo con tus compaeros? Y ese tiempo no te cuenta como horario laboral, y
realmente es trabajo. Nos pasa como a los nios en el colegio: todos los das nos llevamos
trabajo para casa".
Sergio Calleja. "Es necesario volver a colocar al paciente en el centro, evitando la
competencia y fomentando la colaboracin entre departamentos. En este ao se ha
asistido a un proceso de fragmentacin en los servicios no sanitarios, propiciado por la
empresa Gispasa, que ha atomizado y entorpecido la prestacin de los mismos. Adems,
los trabajadores se han visto sobrepasados por una enorme carga de trabajo que han
tenido que sacar adelante con escasos medios y que no parece amainar. Todo ello termina
redundando en una asistencia de menor calidad y en una alarmante carencia de tiempo
para dedicar a todo lo que no sea la urgencia del momento, con lo que la investigacin y la
docencia, que son los otros dos pilares del desarrollo del hospital, se resienten
gravemente, del mismo modo que la necesaria reflexin sobre lo que hacemos".
Jos Carlos Fernndez. "Es cierto. Ahora la labor asistencial te consume todo el tiempo.
No hay tiempo para el resto de las funciones que se supone que debemos desarrollar:
labor investigadora, labor formativa?".
Paula J. Fonseca. "Tambin est cambiando la sociedad. Ahora, eso de la toma de
decisiones compartida con el paciente cada vez es ms real. Te preguntan mucho ms que
antes, no estn de acuerdo con decisiones que se toman? Los pacientes son ms
demandantes y algunos aceptan menos las decisiones mdicas. Y llaman por telfono,
piden informes, solicitan ms informacin...".
Pablo Herrero. "La gente cuando tiene un sntoma lo mira en internet y ya te viene con
cosas pensadas".
Beatriz D. Molina. "Es muy raro que un paciente te cuestione una medicacin".
Paula J. Fonseca. "Medicacin es verdad que no, pero s las altas. Tenemos pacientes
muy frgiles y los familiares cada vez tienen ms dificultades para atenderlos en su
domicilio".
Jos Carlos Fernndez. "Una cosa importante es que en este hospital sobran jefes y faltan
lderes".
Paula J. Fonseca. "La direccin mdica tiene que fiarse y los servicios tienen que hacer
propuestas. Tenemos que fiarnos ms de los lderes de cada servicio: que puedan plantear

un plan estratgico de trabajo, unos objetivos, mirar si se cumplen y que eso sea
premiado. A m todava nadie me ha puesto unos objetivos que tenga que cumplir ni s
cmo estn midiendo mi trabajo".
Pablo Herrero. "Nos piden que hagamos medicina basada en la evidencia y ellos no hacen
gestin basada en la evidencia, sino en la impresin, en el amiguismo o en otra cosa. Que
hagan gestin basada en la evidencia, que te fijen unos objetivos y que te den los medio
para poder cumplirlos".
Jos Carlos Fernndez. "Los jefes, por desgracia, y yo lo veo ms acusado aqu, se han
convertido en capataces. No son lderes, no son gente que tire. Un jefe es alguien sentado,
con el ltigo, para que t tires. Un lder es el que tira el primero. Y de eso no hay. Yo
rescatara a muchos de los mdicos que se han marchado: Herreros, Prada, Salas Puig...
Segundo: contratar gente por mritos reales, no como se est haciendo ahora... Que a la
gente que hay aqu se le den posibilidades. Hay mucha gente que hace un esfuerzo por
formarse y luego vuelve y se le pone a hacer otras cosas".
Beatriz D. Molina. "El hospital tiene que apostar por una incentivacin basada en la
investigacin. No hay nada que guste ms a los mdicos que salir en las publicaciones y
hacer currculum. Adems, es como te miden tus compaeros. Un sistema informtico con
una base de datos amplia da potencialidad para situarse entre los hospitales de referencia.
Hace falta llevar ese trabajo bruto a algo que genere conocimiento, cambios, protocolos,
porque eso te ilusiona mucho y mejora tu trabajo. Eso hace que el hospital sea conocido,
que salga en las reuniones cientficas, que tenga mdicos de referencia nacional. A mi
juicio, una lnea estratgica clara sera esa: potenciar la investigacin".
Paula J. Fonseca. "Toda nuestra labor es asistencial".
Jos Carlos Fernndez. "Slo tienes que mirar cuntos servicios hay aqu de prestigio.
Otorrino? No s si habr alguno ms. Y no es porque no haya buenos profesionales".
Pablo Herrero. "La asistencia te come todo el tiempo".
Beatriz D. Molina. "Cuando te preguntas por los profesionales de prestigio nacional suelen
ser gente que tiene capacidad, pero tambin las condiciones para poder hacerlo".
Paula J. Fonseca. "Y lo cierto es que aqu hay gente muy buena".
Jos Carlos Fernndez. "La poltica que se lleva es el caf para todos. Lo de la carrera
profesional fue una equivocacin".
Pablo Herrero. "Cuando se implant, se supona que al grado ms alto tenan que llegar
los excelentes. Pues nada, slo se exigi llevar veinte aos trabajando".
Beatriz D. Molina. "Fue una oportunidad perdida".
Pablo Herrero. "Entonces, para qu vas a hacer investigacion, salvo que te guste, cuando
la realidad es que no la valora nadie?".
Jos Carlos Fernndez. "Una palabra que me gusta mucho es excelencia. Pero es
imposible, porque slo nos preocupa la lista de espera. Es lo nico que me preguntan.
Despus no hay ni un mnimo de auditora de calidad. No se busca la excelencia, sino
sacar el trabajo del da a da, y poco ms. Y otro fallo que veo es la obsesin por la
dedicacin exclusiva".

Pablo Herrero. "Exacto. Controla que no se cometan irregularidades...".

Paula J. Fonseca. "Eso es".
Jos Carlos Fernndez. "No se puede ser tan rgido. Una mayor flexibilidad s que atraera
lderes, si les das esa opcin".
Beatriz D. Molina. "Sera fantstico que hubiese una evaluacin continua de los
profesionales y, sobre todo, de los jefes de seccin y de servicio. Una persona que tiene
una responsabilidad y est recibiendo un dinero por ello, qu menos que se le exija un
nivel de compromiso y de mejora continua. Lo contrario conlleva un incentivo para no
cumplir, y que los que estn al lado digan: 'Para qu voy a esforzarme?'. El hospital se
hace cada vez ms gris".
Jos Carlos Fernndez. "Somos un buen hospital asistencial. No creo que ningn
asturiano pueda quejarse de que tiene un hospital fabuloso. Pero s puedes quejarte de
que los profesionales hacen su trabajo, pero no estn motivados".
Paula J. Fonseca. "Como resumen, me quedo con que haran falta ms lderes y que nos
ofrezcan algn incentivo, por pequeo que sea, que vaya ms all de quitar pacientes de
la lista de espera. Eso impide que alcancemos un nivel de excelencia, pese a que el
personal es muy bueno".
Sergio Calleja. "Y un reto adicional que el hospital debe asumir con urgencia: definir su
papel en el contexto de la red sanitaria pblica, trabando puentes con otros niveles
asistenciales y otros hospitales, facilitando una comunicacin fluida y un intercambio gil
de informacin, y generando vas que permitan la movilidad de los pacientes entre los
distintos nodos con fluidez y seguridad".

Balance del primer aniversario del nuevo HUCA (VI)

Los "padres" del nuevo HUCA piden ms sueldo para los mejores y aligerar la burocracia
Juan Luis Rodrguez-Vigil, Ignacio Riesgo y Francisco Ortega fueron los primeros
diseadores del nuevo Hospital Central, cuando se decidi su construccin en 1988

12.06.2015 | 04:14
Los "padres" del nuevo HUCA piden ms sueldo para los mejores y aligerar la burocracia
Los "padres" del nuevo HUCA piden ms sueldo para los mejores y aligerar la burocracia
Fotos de la noticia
Pablo LVAREZ Un modelo retributivo que premie a los mejores. Un sistema organizativo
que descargue de labores burocrticas e informticas a los profesionales ms
cualificados. Un plan para potenciar la calidad que incluya la obtencin de una
acreditacin externa e independiente.

Estas tres recomendaciones para el nuevo Hospital Universitario Central de Asturias

(HUCA) provienen de tres buenos conocedores de la sanidad, y en particular de los
cimientos del complejo sanitario de La Cadellada: de los cimientos conceptuales, se
entiende. Han sido expuestas por quienes, hace ahora 27 aos, eran -respectivamenteconsejero de Sanidad del Principado, director provincial del Insalud y gerente de la
Residencia Sanitaria Nuestra Seora de Covadonga. En aquel momento, y cada uno
desde su responsabilidad, Juan Luis Rodrguez-Vigil, Francisco Ortega e Ignacio Riesgo
sentaban las bases de un proyecto que dio innumerables vueltas, experiment avances y
retrocesos y, finalmente, se hizo realidad 26 aos ms tarde con la apertura del nuevo
HUCA.

El complejo sanitario de La Cadellada cumple un ao de andadura el prximo domingo.

Sus tres promotores iniciales han asistido, con mayor o menor cercana, a los
innumerables tiras y afloja de su desarrollo, y en los ltimos meses han seguido las
vicisitudes de su entrada en servicio. "El HUCA representa una gran posibilidad de mejorar
muchas cosas. As lo veamos entonces y as se est viendo ya, al menos en parte",
asevera Ignacio Riesgo, director de la Residencia Sanitaria desde 1983 y, entre 1990 y
1992, gerente de la fusin de los tres centros sanitarios del Cristo que se denomin
Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA).

"Un nuevo hospital no es slo una mudanza, sino una posibilidad de introducir cambios
fundamentes en espacios, organizacin, gestin del personal... Eso no se hace en un
da ni en un ao, pero creo que estamos en ello", agrega Ignacio Riesgo, quien
puntualiza que sus planteamientos sobre la realidad sanitaria regional "han de ser
forzosamente generales, porque llevo 23 aos fuera de Asturias". Tras una destacada
trayectoria en el campo de la consultora en varias multinacionales, ejerce ahora de
forma independiente como asesor y consejero de empresas sanitarias.

"El nuevo HUCA es una obra extraordinaria. Asturias sera muy ciega si no contase con
ese hospital como uno de los elementos bsicos de regeneracin cultural, industrial y
asistencial", seala Juan Luis Rodrguez-Vigil, consejero de Sanidad en dos legislaturas
-de 1983 a 1991- y a continuacin Presidente del Principado entre 1991 y 1993. Pasan
los aos, pero Rodrguez-Vigil sigue siendo poco amigo de los eufemismos. "Los
asturianos somos muy aficionados a tirar piedras sobre el propio tejado", seala, en
alusin a las crticas que recibe el buque-insignia de la sanidad asturiana.

Hagamos un poco de historia. Todo comenz en marzo de 1988, cuando Jos Simn, a
la sazn director general del Insalud, lanz la idea de construir un nuevo hospital en
Oviedo. La propuso cuando le presentaron un plan director de reforma de la Residencia
Sanitaria Nuestra Seora de Covadonga que costaba 6.217 millones de pesetas (algo
ms de 37 millones de euros). Adems, bien conocido era que el Hospital General
padeca serias deficiencias estructurales que requeran frecuentes y costosas obras de
mantenimiento. La Cadellada fue la ubicacin propuesta por Rodrguez-Vigil.

El 13 de abril de 1989, los responsables de la sanidad asturiana anunciaban la

construccin en Oviedo de un gran Hospital Central que sustituira a los tres hospitales
existentes (Covadonga, General y Silicosis). El presupuesto ascendera a unos 12.000
millones de pesetas (72 millones de euros). El Principado cedera los terrenos ocupados
por los hospitales al Ministerio de Educacin para que ste ampliase el campus
universitario, a cambio de 4.000 millones de pesetas (24 millones de euros). Y, en el orden
urbanstico, en terrenos colindantes con el nuevo hospital se levantaran 1.500
viviendas. En resumen: un revulsivo para Asturias.

Pero lleg la crisis econmica. A partir de ah, todo fueron moratorias, polmicas,
enfrentamientos polticos... Hasta que, en el ao 2002, el Principado recibi las
competencias en materia sanitaria y el Ejecutivo de Vicente lvarez Areces impuls
decididamente la construccin del HUCA en el emplazamiento siempre deseado por los
socialistas.

Cmo ven los "padres" del HUCA la trayectoria del complejo sanitario un ao
despus de su apertura? A peticin de LA NUEVA ESPAA, Ignacio Riesgo, Juan Luis
Rodrguez-Vigil y Francisco Ortega (ya jubilado, despus de dirigir durante aos el
rea de nefrologa del Hospital Central) exponen algunas de las lneas estratgicas
que, a su juicio, ha de seguir el HUCA para convertirse en lo que ellos disearon 27 aos
atrs. Vayamos por partes.

Juan Luis Rodrguez-Vigil. "El HUCA necesita cuatro cosas: 1) Traer profesionales de
fuera. Hay que acabar con la endogamia local. Hay que volver a hacer lo que se hizo en
los inicios del Hospital General y de la Residencia Sanitaria. Estn jubilndose jefes y
hay vacantes tanto en el HUCA como en la Universidad de Oviedo. Es una oportunidad
nica y hay que evitar que la Universidad haga su juego clientelar tradicional. Es
necesario ofrecer, con un talante abierto, las dos plazas a gente puntera y relativamente
joven de fuera. 2) Enviar gente fuera a formarse a los mejores centros del mundo que sea
posible. Es ms fcil conseguirlo si pueden llevarse a su familia. 3) Acabar con el
cachondeo de la funcionarizacin y la sindicalizacin, e implantar un sistema retributivo
que premie al que ms vale y ms trabaja. No todo el mundo es igual ni trabaja igual ni
aporta lo mismo. Los sindicatos son los responsables, en buena medida, de que la carrera
profesional acabara en caf para todos y en mierda para la productividad y la calidad. No
les importa nada. Y 4) Seguir marcando un nivel de exigencia docente".

Ignacio Riesgo. "Elijo, sin nimo de exhaustividad, cinco puntos. 1) Cualquier esfuerzo en
calidad es importante. Hace falta un mtodo de acreditacin externa e independiente. 2)
Un cambio organizativo, de forma que el eje pase de la especialidad a las reas de
gestin. 3) Transparencia de los resultados. Y 4) Impulso de la investigacin. Pienso que
el papel de Carlos Surez en la Fundacin para la Investigacin y la Innovacin
Biosanitaria del Principado (Finba) puede ser importante. Una observacin adicional: la
desmotivacin del personal, de la que tanto se habla, no es exclusiva del HUCA. En todo
el Sistema Nacional de Salud se observa un problema de gestin del personal".

Francisco Ortega. "El objetivo ltimo es situar al HUCA en el lugar que le corresponde en
el contexto de la sanidad pblica regional: un hospital de mxima complejidad, referente
para toda la asistencia especializada y buque-insignia, lugar atractivo para trabajar para un
profesional. Enumero algunos aspectos clave: 1) Marcar unos objetivos de futuro claros,
ambiciosos, de vanguardia que busquen conseguir unidad y no una multitud de reinos de
Taifas. 2) Recuperar la gestin clnica para continuar avanzando desde el punto en el
que prcticamente se la dej. 3) Potenciar la investigacin con la creacin de un
Instituto, centrado en el HUCA como exigen en todo el mundo estos institutos de
investigacin. 4) Continuar con una gerencia profesionalizada. 5) Un HUCA conectado
con el resto del Sistema Nacional de Salud tanto informtica como funcionalmente, con
protocolos escritos y uso de TICs. 6) Invertir el sentido actual de cada vez ms carga
administrativa para los profesionales y, por el contrario, procurar mximo apoyo para
aligerar las cargas administrativas e informticas. y 7) Incardinar el HUCA en proyectos
para el enfermo crnico".