Interculture-Online

interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Due Diligences und Post-Merger-Management im Zeichen der
"Zweiten Moderne"
Jrgen Bolten, Jena

1. Internationale Mergers ein gescheitertes Experiment?

Aktuelle Statistiken zur internationalen Entwicklung von M & A-Prozessen belegen
bereinstimmend einen klaren Negativtrend: Bezogen sowohl auf den Merger-Wert als
auch auf die absolute Zahl von Neuengagements ist die Tendenz bei internationalen
Unternehmenszusammenschlssen seit 2001 stark rcklufig. Je nach Branche wird der
Rckgang von M & A-Transaktionen zwischen -28% und -40% angegeben (Lebert 2002;
Webmergers.com M&A Survey 2001). Damit drfte auch die fnfte der sog. "M & AWellen" des 20.Jahrhunderts (Mller-Stewens 2000, 41) unwiderruflich beendet sein.1
ber die Grnde lsst sich vielfltig spekulieren: Die anhaltende Baisse an den
internationalen Brsen spielt hier sicherlich eine Rolle, genauso drften die Ereignisse des
11.September 2001 oder im Einzelfall kartellrechtliche Hindernisse nicht ohne
Auswirkungen geblieben sein. Verschiedene, unter anderem von Booz-Allen & Hamilton,
McKinsey, KPMG und A.T.Keamey vorgelegte Erfolgsstudien zu internationalen
Akquistionen belegen allerdings, dass auch viele Probleme 'hausgemacht' sind.
Demzufolge mssen zwischen 34% und 58% der bernahmen unter der Rubrik
"Misserfolg" verbucht werden, weil Koordinationsprobleme, Missverstndnisse in der
internen Kommunikation oder Tendenzen zur Brokratisierung als Zeichen des "MergerSyndroms" letztlich zum Scheitern der Kooperationen gefhrt haben (vgl. Gut-Villa 1997,
121).
Trotz allem wre es vorschnell geurteilt, wollte man internationale Mergers als ein
generell gescheitertes Experiment bezeichnen. Ein dem Grundsatz nach negativer
Befund wre auch deswegen unzutreffend, weil es unbestreitbar ist, dass die
Internationalisierung der Mrkte fortschreiten wird. konomischer Erfolg drfte knftig
in noch viel ausgeprgterer Form an internationale Kooperationen gebunden sein.
Dementsprechend werden M & A-Prozesse zweifellos auch in Zukunft eine wichtige
Rolle spielen - ihre Realisierung wird allerdings notgedrungen anderen Mustern folgen
mssen als es gegenwrtig der Fall ist.

Mller-Stewens unterscheidet die folgenden Wellen: 1. Trustaufbau (1897-1904), 2. Vertikale Integration

(1916-1929), 3. Konglomerate vornehmlich in den USA (1965-1969), 4. Strategische M&A-Transaktionen
(1984-1990), 5. Globale Mega-Deals (seit 1994)

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 1

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

1.1 Von der Ersten zur Zweiten Moderne - oder: Das Aufbrechen der Monaden im
Netz
Warum die bisherigen Denk- und Handlungsmuster nicht mehr in dem Mae erfolgreich
sind wie noch vor zehn oder zwanzig Jahren, und was dementsprechend anders zu
handhaben ist, soll nachfolgend anhand der Darstellung von Paradigmenvernderungen
diskutiert werden, die sich derzeit im Rahmen der Globalisierung sehr rasch und teilweise
auch unbemerkt vollziehen. In den Sozialwissenschaften wird dieser Wandel im Kontext
der Globalisierungsdebatte hufig als 'Weg von der Ersten zur Zweiten Moderne'
beschrieben. Fr Ulrich Beck signalisiert der Globalisierungsprozess die Endphase der
bisherigen "Moderne" und gleichzeitig den Beginn eines neuen Denkens, eben das der
"Zweiten Moderne":
"Globalisierung stellt eine Grundprmisse der Ersten Moderne in Frage, nmlich die Denkfigur, die
A.D.Smith 'methodologischen Naturalismus' nennt: Die Konturen der Gesellschaft werden als weitgehend
deckungsgleich mit den Konturen des Nationalstaats gedacht. Mit Globalisierung in all ihren Dimensionen
entsteht demgegenber nicht nur eine neue Vielfalt von Verbindungen und Querverbindungen zwischen
Staaten und Gesellschaften. Viel weiter gehender bricht das Gefge der Grundannahmen zusammen, in
denen bisher Gesellschaften und Staaten als territoriale, gegeneinander abgegrenzte Einheiten vorgestellt,
organisiert und gelebt wurden. Globalitt heit: Die Einheit von Nationalstaat und Nationalgesellschaft
zerbricht; es bilden sich neuartige Macht- und Konkurrenzverhltnisse, Konflikte und berschneidungen
zwischen nationalstaatlichen Einheiten und Akteuren einerseits, transnationalen Akteuren, Identitten,
sozialen Rumen, Lagen und Prozessen andererseits" (Beck 1997, 46f)

Mit dem Zerbrechen der Einheit von Nationalstaat und Nationalgesellschaft werden
automatisch auch alle anderen monadisch geprgten Denkweisen in Frage gestellt, die geprgt durch diese Einheitsvorstellungen und -zwnge - ber Jahrhunderte hinweg
Einfluss auf individuelle und soziale Selbstverstndigungsprozesse genommen haben.
Quer durch oft willkrlich gesetzte und aufmerksam gehtete bzw. verteidigte Grenzen
hindurch werden pltzlich wechselseitige Zusammenhnge sichtbar oder geschaffen, die
einen tief greifenden Wandel der Vergesellschaftung offenkundig werden lassen.
Richard Mnch zufolge fhrt dieser Prozess "von geschlossenen zu offenen Rumen,
ebenso von konkreten zu abstrakten Identitten, von exklusiven zu inklusiven Formen der
Vergemeinschaftung, von homogenen Kollektiven zu differenzierten Netzwerken
individueller Akteure" (Mnch 2001, 291).
Dass es sich dabei um einen Entwicklungsprozess handelt, der auf schpferischer
Zerstrung im Schumpeterschen (1950/1993) Sinne beruht, liegt auf der Hand. Die
Ausmae der fr die Etablierung der "Zweiten Moderne" notwendigen Zerstrung
'monadischer' Denkmuster werden allerdings zumeist verkannt und unterschtzt, genauso
wie die Agenten der Zerstrung und die Baumeister der "Zweiten Moderne" berschtzt
werden, weil sie natrlich unter den Bedingungen des Denkens der "Ersten Moderne"
sozialisiert sind und davon auch nicht gnzlich abstrahieren knnen.
Zugrunde liegt diesem Denken das seit dem Beginn der frhen Neuzeit vor allem
bildungsgeschichtlich verankerte und tradierte Bestreben nach klaren Kategorisierungen,
nach eindeutiger, wenn nicht gar "absoluter" Erkenntnis. Was es heute so schwierig
gestaltet, interdisziplinr zu arbeiten, nationalstaatliche und ethnische Grenzen im
Alltagshandeln zu verflssigen oder sich an Prozessen statt an Strukturen zu orientieren,
ist im wesentlichen das hartnckige Fortbestehen dieser zu Separierung und Ab- bzw.
Ausgrenzung neigenden Denktradition. Sie lsst sich anhand eines Bildes exemplifizieren,
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 2

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

das Herder 1774 in seiner Schrift "Auch eine Philosophie der Geschichte zur Bildung der
Menschheit" verwendet hat. Er bezeichnet dort unter anderem Kulturen und
Nationalstaaten als "Kugeln", die den "Mittelpunkt der Glckseligkeit in sich" tragen
(Herder <1774> 1967, 44). Kugeln haben bekanntlich einen konstanten Schwerpunkt, sind
klar abgrenzt, vermessen mit der Bestimmung des "Eigenen" immer auch das Terrain des
Anderen, "Fremden" und sind hinsichtlich Gre und Inhalt mathematisch exakt
erfassbar. Wo sie oder andere vergleichbare "Einheits"metaphern als Konstituenten der
Wirklichkeitskonstruktion verwendet werden, kollidiert dies offenkundig mit Merkmalen,
die fr aktuelle Globalisierungsvorgnge signifikant sind. Interaktionen verlaufen heute
quasi aus allen Richtungen quer durch die Kugeln hindurch und lassen sie zu
Netzwerkbestandteilen auseinanderfallen, die mit "geschlossenen" Kategorien in dem
oben beschriebenen Sinn nicht mehr erfassbar sind. Insofern lsst sich der 'Weg von der
Ersten zur Zweiten Moderne' metaphorisch auch als das Aufbrechen monadischer Kugeln
im Netzwerk verstehen.
Verhngnisvoll am bergang von der Ersten zur Zweiten Moderne ist die Tatsache, dass
wir uns in einer Phase des Nicht-Mehr monadischer bzw. geschlossener Wirklichkeiten
aber auch des Noch-Nicht ausgereifter prozess- und netzwerkorientierter
Interpretationsverfahren befinden.
Dies gilt auch und vermutlich in besonders prgnanter Weise fr die Theorie und Praxis
internationaler M & As: Aus kommunikations-, verkehrs- und
informationstechnologischer Perspektive und nicht zuletzt auch unter wirtschafts- und
sozialpolitischen Gesichtspunkten sind in den vergangenen Jahren Raumffnungen bzw.
Zeitentgrenzungen mglich geworden, die durch ein Denken in weitgehend geschlossenen
Einheiten, durch funktionalistisches Ingenieursdenken, Dogmentradierungen,
Abgrenzungen, win-lose- und andere entweder-oder-Strategien allerdings immer wieder
ausgebremst werden. Die mit Mergerbildungen angestrebten Potentialvernetzungen
werden hierbei von den Schatten monadischer Selbstbehauptung verdeckt, womit auch die
Gesamtheit des Handlungszusammenhangs leicht aus dem Blick gert. Die Folge sind
falsch kalkulierte "fits" bzw. bersehene "misfits", die sich auf die Erfolgschancen von
M&A's mittelfristig negativ auswirken.

2. Grundstze eines ganzheitlichen M&A-Managements

Will man aus diesem Befund Handlungskonsequenzen ableiten, so bedeutet das in erster
Linie eine Anpassung und Neuformulierung von Denkmodellen, die einerseits noch dem
Kugelprinzip verpflichtet sind, die andererseits aber trotzdem verwendet werden, um
Mergers und Netzwerkrealitten zu gestalten.2
In diesem Sinne existieren auch im Rahmen des M & A-Managements eine Reihe von
Denkmustern, die sich bei genauerem Hinsehen als Relikte der "Ersten Moderne"
entlarven. Einige dieser Denkmuster sollen im folgenden thematisiert und diskutiert
werden, wobei nicht geleugnet werden soll, dass in letzter Konsequenz auch noch die
2

Wie schwierig es ist, sich von diesen Traditionen zu lsen, veranschaulicht neben der Resistenz des
tayloristisch-fordistischen Organisationsdiskurses beispielsweise die halbherzige Verabschiedung des
Qualittssiegels "Made in Germany". Dessen Ersetzung durch z.B. den Slogan "Made by Volkswagen" trgt
zwar der Internationalisierung des Unternehmens (ber mehrere Lnder verteilte Produktionsstandorte)
Rechnung, nicht aber seiner Vernetzung, die sich u.a. in einer inzwischen derart geringen Fertigungstiefe
dokumentiert, dass die meisten Bauteile eines Volkswagen eben gerade nicht "Made by Volkswagen" sind.
Strenggenommen entlarvt sich das neue Qualittssiegel damit als Euphemismus.

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 3

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

damit verbundene Kritik an "alten" Denkmustern diesen selbst in gewisser Weise

verpflichtet bleibt.
2.1 Vom Trugschluss der Unterscheidung in "harte" und "weiche" Faktoren
betriebswirtschaftlichen Handelns
Zu den populrsten betriebswirtschaftlichen Kategorisierungsmustern zhlt sowohl in der
Theorie als auch in der Praxis die Differenzierung in "harte" und "weiche" Faktoren. Dass
diese Unterscheidung keineswegs wertneutral ist, sondern eher als das Verhltnis von
"hartem" Zentrum und "weicher" Peripherie verstanden werden muss, ist aus
Verteilungskmpfen, Priorittensetzungen, Posten- und Budgetrangeleien hinreichend
bekannt. "Weiche" Faktoren wie Kommunikationspolitik, Personalentwicklung oder
Werbung werden, gerade weil ihr Erfolg nur schwer oder auch gar nicht messbar ist, vor
allem in konjunkturellen Schwchephasen hintangestellt. Obwohl selbst ein hartgesottener
Investmentbanker wei, dass eine Unternehmensbewertung nicht nur an eindeutig
quantifizierbaren Gren wie der Bilanz, der G&V oder an der Analyse des
Produktportfolios orientiert sein darf, sondern "auch weniger przise Dinge <...> wie
Selbstverstndnis, Organisations- und Umgangsformen der Mitarbeiter, Firmentradition,
Standortbindung, Umfeldbezge" einschlieen muss (Jordan/Bickmann 2000, 11), steht
auer Frage, dass im Entscheidungsfall immer die "harten" Faktoren obsiegen. Selbst
Verfechter einer "Cultural Due Diligence" beugen sich in der Regel dem argumentativen
Axiom, dass harte Faktoren weiche dominieren. Zumindest dort, wo Due Diligence und
Cultural Due Diligence als zwei Seiten einer Mnze betrachtet werden, was den
sprichwrtlichen Nachteil birgt, dass man zur Zeit den Blick immer nur auf eine der
Seiten richten kann und sich dementsprechend wieder zwischen "hart" und "weich"
entscheiden muss.
In der Geschichte des betriebswirtschaftlichen Diskurses um das Verhltnis von "harten"
und "weichen" Faktoren hat diese Denkweise zu unntigen Kontradiktionen,
Frontenverhrtungen und letztlich zu Gegensatzkonstruktionen gefhrt, die faktisch nicht
existieren. Denn beide Aspekte stehen im Sinne von "Inhalt" und "Beziehung" faktisch in
einem permanenten Wechselverhltnis, das sich analog zu der Bestimmung des
interaktionalen Kommunikationsbegriffs bei Watzlawick wie folgt darstellt: "Der
Inhaltsaspekt vermittelt die 'Daten', der Beziehungsaspekt weist an, wie diese Daten aufzufassen sind (Watzlawick 1990, 11). In Abwandlung der viel zitierten Form-/InhaltBestimmung bei Kant bedeutet dies, dass kommunikatives Handeln und damit letztlich
auch unternehmerisches Handeln ohne (harte) Daten "leer" wre, ohne eine hinreichende
Beachtung der (weichen) Beziehungsebene aber "blind" bliebe. Oder anders gesagt: das
eine bliebe ohne das andere Fragment.
Das asymmetrische Verhltnis von "harten" Inhalts- und "weichen" Beziehungsaspekten
hat wiederum sehr viel mit dem technizistisch und funktionalistisch geprgten Weltbild
der Ersten Moderne zu tun: Wenn man mit abgegrenzten Einheiten oder wie in unserem
Beispiel - bildlich gesprochen - mit Kugelvorstellungen arbeitet, liegt die Mglichkeit
einer (mathematischen) Berechenbarkeit von Handlungen auf der Hand. Betrachtet wird
der "Inhalt" einer solchen Kugel oder einer anderen geometrisch gedachten
organisationalen Realisierungsform. Dies geschieht in weitgehend isolierter Form, weil
die Beziehungen zu anderen Einheiten nur als Appendix interpretiert und nicht zum
"eigentlichen" Betrachtungsgegenstand gezhlt werden.
In diesem Sinn werden die mit M&A Transaktionen erwarteten
Unternehmenswertsteigerungen auch in erster Linie in einer eindeutig bezifferbaren
Vergrerung von Marktanteilen gesehen. Gleiches gilt in Hinblick auf die eingesetzten
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 4

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Mittel wie beispielsweise Economics of Scale, globale Prsenz, horizontale Integration im

Markt, vertikale Integration entlang der Wertschpfungskette, Forschungsallianzen etc.
Die These lautet nun, dass wir im Rahmen der zunehmenden internationalen Verflechtung
lngst ber den Punkt hinausgekommen sind, an dem eine klare "inhaltliche" Abgrenzung
von Mrkten, Produkten, Unternehmensfeldern etc. mglich wre. Unternehmerischer
Erfolg entscheidet sich gerade vor dem Hintergrund der kommunikationstechnologischen
Innovationen des vergangenen Dezenniums in immer grerer Abhngigkeit von den
Netzwerkbeziehungen des jeweiligen Unternehmens. So hngen Geschftsbeziehungen
z.B. zwischen einem Systemzulieferer und einem Komponentenzulieferer "in Netzwerken
wesentlich von weiteren Beziehungen zwischen Endproduktherstellern, system- und
Komponentenzulieferern und vor allem von den Beziehungsgeflechten ab, in denen die
Unternehmungen agieren" (Wendeler 2001, 36).
Im Gegensatz zu abgeschlossenen geometrischen Modellen drngt sich bei
Netzwerkkonstruktionen der Gedanke oder Wunsch nach mathematischer Erfassbarkeit
gar nicht erst auf. Anders gesagt: Je strker unternehmerisches Handeln in Netzwerke
eingebunden ist, desto grer ist die Abhngigkeit von sozialen Interaktionsbeziehungen
und desto illusorischer ist seine mathematische Erfassbarkeit. Der "Wert" eines
Unternehmens bestimmt sich (und das wei man nicht erst seit dem Worldcom-Desaster)
eben nicht allein ber die harten Fakten seiner Bilanz, sondern genauso ber seine
Beziehungen zu anderen Netzwerkpartnern, die in ihrem unberechenbaren
Zusammenwirken in Bezug auf Auftragseinholung, Marketing, Vertrauensbildung,
Produktionsabwicklung etc. letztlich direkten Einfluss auf die Ertragslage eines
Unternehmens haben - oder wie Barth/ Kiefel krzlich formulierten: "Der
Unternehmenskultur, der Identitt, den informellen Netzwerken, die sich tglich
reproduzieren und das Verhalten der Unternehmensmitglieder konditionieren, sind
wahrscheinlich grere Wirkungen auf konomische Gren zuzuschreiben als bisher"
(Barth/ Kiefel 2002, 22).
In welchem Ausma "weiche" Faktoren die "harten" konomischen Gren beeinflussen,
lsst sich freilich genau so wenig exakt bestimmen, wie die Rckwirkung der
konomische Situation eines Unternehmens auf seine Netzwerkbeziehungen.
2.2 (Cultural) Due Diligence: Kulturen und 'cultural fits' sind nicht messbar
Geht man in diesem Sinne davon aus, dass sich "harte" und "weiche" Faktoren der
Unternehmenswirklichkeit wechselseitig durchdringen, besttigt sich selbstredend das
Paradigma der neueren Unternehmenskultur- und Wirtschaftskommunikationsforschung,
demzufolge Unternehmen keine Kultur haben, sondern eine Kultur sind (Dlfer 1991, 6;
Baecker 1999, 110). Die damit eingeforderte Ganzheitlichkeit der
Betrachtungsperspektive schliet allerdings auch eine methodische Trennung zwischen
"faktenorientierter" Due Diligence und "beziehungsorientierter" Cultural Due Diligence
aus. Wie gesagt: die Ertragslage eines Unternehmens lsst sich langfristig nicht von den
Bedingungen trennen, die sie herbeifhren. Demzufolge ist es unerllich, eine Due
Diligence von vorn herein als Cultural Due Diligence durchzufhren.

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 5

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Hierbei stellt sich zunchst die Frage nach einem angemessenen analytischen Zugang zum
Gegenstandsbereich "Kultur": Was ist eine Unternehmenskultur? Lsst sie sich quantitativ
bestimmen und als feste Gre in die Bestimmung des Unternehmenswertes integrieren
oder nicht? (2.2.1) In welchem Zusammenhang stehen Unternehmenskulturen und
Nationalkulturen? (2.2.2) Lassen sich 'cultural fits' prognostizieren? (2.2.3).
2.2.1 Die Prozessfalle
In der neueren Unternehmenskulturforschung besteht weitgehend Konsens darber, dass
selbst bei kleineren Unternehmen nicht von einer einheitlichen (individuenunabhngigen)
und in diesem Sinne abstrakten Kultur ausgegangen werden kann, sondern dass es sich um
ein komplexes Zusammenspiel verschiedener sozialer Interaktionsnetzwerke handelt, das
seinerseits "Standards (Grundmuster) der Realittswahrnehmung und -bewertung"
konstituiert (Pfohl/ Buse1997, 267; vgl. auch das Schichtenmodell bei Dlfer 1991a sowie
die perceptas/ conceptas-Differenzierung bei Dormayer/ Kettern 1987, Schein 1995).
Unternehmenskulturen stellen sich auf diese Weise dar als bis in den Bereich dyadischer
Interaktion hineinreichende (Selbst-) Verstndigungsgemeinschaften, die im wesentlichen
dadurch charakterisiert sind, dass sie gemeinsam Realittskonstruktionen vornehmen.
Hierzu zhlen Strategieplanungen ebenso wie die Definition und Durchfhrung von
Arbeitsablufen, Formen der Konfliktbewltigung, private Pausengesprche, aber auch
Reaktionen auf Darstellungen des Unternehmens in der ffentlichkeit etc.
Die dabei entstehende Unternehmenswirklichkeit konstituiert im Sinne von Habermas
(1981; 2, 201ff) den gemeinsam geteilten Wissensvorrat der Interaktionsbeteiligten. Er
bestimmt im Sinne eines sozialen Gedchtnisses (Assmann 1994) deren weiteres Handeln,
reproduziert sich darin zumindest teilweise, um dann ein neues, erweitertes gemeinsames
Wissen entstehen zu lassen. Dieses wiederum bildet beim nchstfolgenden
Interaktionsgeschehen den Ausgangspunkt einer weiteren hermeneutischen
Spiralbewegung usw.
Je frequenter derartige Interaktionswege bzw. Wege gemeinsamer Realittskonstruktion
sind, desto "eingefahrener" ('plausibler', 'normaler', stabiler weil geregelter) ist an dieser
Stelle das soziale Netz bzw. die "Kultur" der Beteiligten.
Deren in diesem Sinn "unternehmenskulturelles" Selbstverstndnis verhlt sich nun
keineswegs zwangslufig affirmativ zu der "Unternehmenskultur", wie sie in Leitlinien,
Fhrungsgrundstzen oder auch in architektonischen Gestaltungselementen dokumentiert
ist. Wre dem so, wrde kein Wandlungsprozess stattfinden knnen.
In diese Prozessfalle geraten grundstzlich Anstze einer Cultural Due Diligence, die sich
an Unternehmensleitbildern, Fhrungsgrundstzen oder PR-Aussagen zur 'Corporate
Identity' orientieren, um cultural fits zwischen den Merger-Unternehmen zu bestimmen.
Wichtig ist die Einbeziehung individueller Positionierungen in die Analyse (vgl. Pfohl/
Buse 1997), was allerdings voraussetzt, dass man die Ergebnisse nicht anschlieend
grobrastrigen und im o.g. Sinne 'geschlossenen' Unternehmenstypologien wie "tough guy
macho" vs "work hard play hard" (Deal/ Kennedy 1983, 107), "Eiffelturm" vs.
"Lenkrakete" (Trompenaars 1993, 230) zuordnet.
Gerade im Vorfeld eines Mergers und erst recht in der Integrationsphase unterliegen die
Interaktions- und Kommunikationsnetze eines Unternehmens (qua "Unternehmenskultur")
einer erheblich hheren Wandlungsgeschwindigkeit als dies blicherweise der Fall ist.
Reaktionen der Finanzmrkte auf den bevorstehenden Merger leisten das ihrige, um die
Normalitt und Plausibilitt der bisherigen Handlungswirklichkeit in Frage zu stellen.
Schwankungen in den Selbst- und Fremdeinschtzungen der direkt und indirekt
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 6

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

beteiligten Akteure (Mitarbeiter, Aktionre, Zulieferer, Kunden, Presse etc.) knnen

erheblich sein. Wie sich eine solche "Identittsvolatilitt" auf die Einschtzung von
Unternehmen (und damit natrlich auch auf deren "Wert") auswirkt, haben die
Entwicklungen des Neuen Marktes Anfang dieses Jahrhunderts mehr als deutlich vor
Augen gefhrt.
Ein gutes Beispiel dafr, dass eine Due Diligence, die auch die Beziehungsebene
focussiert, mit abstrakten Dokumentenanalysen nicht weiterkommt, dokumentiert der
Verlauf einer Pre-Merger-Phase zwischen Renault und Volvo in den frhen neunziger
Jahren: Vorgesehen war es, beide Unternehmen unter dem Namen "Renolvo"
zusammenzufhren. Die Verhandlungen begannen 1992 zu einem Zeitpunkt, als Volvo
einen Produktionsrckgang um ber 25% zu verzeichnen hatte. Noch im Juli 1993, als der
Fusionsvertrag vorgelegt wurde, war das schwedische Lob fr Volvo-Chef Gyllenhammar
uneingeschrnkt, und das Svenska Dagbladet vom 6.7.93 resmierte nahezu ultimativ:
"entweder haben wir eine fusionierende Autoindustrie, oder wir haben berhaupt keine".
Dass die Volvo-Aktionre ihre Zustimmung zu dem Merger nicht erteilen wrden, lag
auerhalb jeder Diskussion.
Genau dies passierte jedoch und brachte die Fusionsplne zum Scheitern. Und zwar als
Reaktion auf die Bekanntgabe des Oktoberergebnisses 1993, das fr Volvo das beste der
vergangenen zehn Jahre war, whrend Renault zur gleichen Zeit herbe Umsatzverluste zu
verzeichnen hatte. Mit der Erstarkung des schwedischen Selbstbewusstseins gekoppelt
waren Ressentiments gegenber Renault, dessen Management Volvo schwedischen
Presseberichten zufolge "Nicht als Partner, sondern als Eigentum" betrachtete. Das auf
schwedischer Seite in kurzer Zeit erheblich vernderte Selbst- und Fremdbildverhltnis
wurde auf franzsischer Seite nicht frh genug bemerkt, so dass auch nicht entsprechend
reagiert werden konnte. Die schwedische Aktionrsversammlung fhlte sich angesichts
der vernderten Krftesituation bervorteilt und versagte ihre Zustimmung zu der Fusion.
Deutlich wird an diesem Beispiel nicht nur die Interdependenz von "weichen" und
"harten" Faktoren, sondern auch die Notwendigkeit einer kontinuierlichen
Prozessbeobachtung bereits in der Pre-Merger-Phase, zu der u.a. eine bestndige
berprfung der Selbst-/ Fremdbildbeziehung der Beteiligten zhlen sollte. Welchen Weg
man auch whlt, um die Interaktionsnetzwerke eines Unternehmens zu analysieren und
verstndlich zu machen: Als feste und kalkulierbare Gre sind sie aufgrund der ihnen
eigenen Prozessualitt nicht erfassbar.
2.2.2 Zur Problematik der Verwendung von Kulturdimensionen
Die Neigung, den Prozesscharakter von Unternehmenskulturen zu unterschlagen und statt
dessen mit zwar bersichtlichen, aber dem "Kugel"denken verpflichteten Strukturen,
Typologien und geschlossenen Rastern zu arbeiten, ist im Kontext international
ausgerichteter Culture Due Diligences besonders verbreitet.
Um einen Zugang zu der jeweils "fremdkulturellen" Unternehmenskultur zu erlangen,
greift man hufig auf Ergebnisse der kulturvergleichenden Managementforschung zurck.
Von berragender Bedeutung zumindest bezogen auf die beispiellose Rezeption sind in
diesem Zusammenhang Hofstedes "Kulturdimensionen", die er zuerst in seiner Studie
"Culture's Consequences" entwickelt hatte (Hofstede 1984). Die Arbeit fasst Ergebnisse
einer in den spten 60er und frhen 70er Jahren unter 116.000 IBM-Mitarbeitern in 53
Lndern durchgefhrten Befragung zusammen, in deren Rahmen Hofstede
lnderspezifisch Indexwerte zu den Untersuchungsdimensionen "Power Distance",
"Uncertainty Avoidance", "Individualism vs. Collectivism und "Masculinity vs.
Femeninity" ermittelt und Durchschnittwerte fr die untersuchten Kulturen errechnet
hatte. Die Messergebnisse sind in Tabellenform ablesbar und in Diagrammen visualisiert,
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 7

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

so dass auf einen Blick Relationen etwa hinsichtlich der Dimension "Individualismus" fr
Mergerunternehmen aus unterschiedlichen Lndern abgelesen werden knnen (z.B.
Hofstede 1997, 26).
Cultural Due Diligences, die mit dieser und hnlich klassifizierenden Untersuchungen
(z.B. Mole 1992, Trompenaars 1994) arbeiten - und sei es auch nur, um sich
enzyklopdisch eine Orientierung zu verschaffen - sind aus mehreren Grnden schlecht
beraten: Zum einen knnen die Befunde allenfalls Aufschluss ber die Meinung sehr
spezifischer Individuen und Gruppen zu einem in der Regel relativ lange zurckliegenden
Zeitpunkt geben. Zur Beurteilung eines aktuellen und konkreten Merger-Falls sind sie
allerdings weitgehend unbrauchbar. Man braucht in diesem Zusammenhang nur an die
Vehemenz sozialer Wandlungsprozesse denken, wie sie in den letzten dreiig Jahren
beispielsweise fr Japan charakteristisch war, um die bertragbarkeit der Hofstedeschen
Messwerte beurteilen zu knnen. Zum anderen wird hier und in fast allen anderen
Arbeiten der kulturvergleichenden Managementforschung eine Identitt von
Unternehmens- und Nationalkultur suggeriert, die gerade im Zeitalter transnationaler
Unternehmensbildungen aus mehreren Grnden so nicht existieren kann:
Erstens existieren Nationalkulturen letztlich nur als Produkte von
Wirklichkeitskonstruktionen der Ersten Moderne, mit deren Hilfe allerdings ber
Jahrhunderte hinweg erfolgreich nationalstaatliche Abgrenzungsstrategien tradiert werden
konnten. Mit der zunehmenden Schaffung transnationaler Gemeinschaften beginnt dieses
nationalstaatliche Denken gegenwrtig allerdings an Bedeutung zu verlieren. Damit wird
nicht nur "eine zentrale Prmisse der Ersten Moderne umgestoen, nmlich die
Vorstellung, in geschlossenen und gegeneinander abgrenzbaren Rumen zu leben und zu
handeln" (Beck 1997, 44), sondern es wird auch deutlich, dass nationalkulturelle
Containerkonstruktionen letztlich nur einer bersichtlicheren und griffigeren
Strukturierung unseres Weltverstndnisses gedient haben (und immer noch dienen).
Vermittelt ber Sozialisationsprozesse hat dies tatschlich zu einer Verstrkung und
Zementierung dieser knstlichen Grenzen und zu langen Debatten ber die
Abgrenzbarkeit von Kulturen gefhrt3, so dass wir heute immer noch an derartige
Konstrukte glauben und ihnen damit auch zur Existenz verhelfen (vgl. hierzu Welsch
1995, 2002, Beck 1997 und Mnch 1998, 2001).
Zweitens fhrt der Globalisierungsprozess sehr deutlich vor Augen, dass dieses Denken
der Ersten Moderne nicht mehr stimmt, weil die Realitt und das gilt insbesondere fr
die konomische lngst durch transkulturelle Handlungsfelder charakterisiert ist. So
verfgt jedes grere international agierende Unternehmen ber internationale Teams
oder inzwischen auch ber Formen der Prozessorganisation, die es ermglichen, unter
Ausnutzung der Zeitverschiebung und des Einsatzes neuer Medien an vollkommen
unterschiedlichen Orten der Welt 24 Stunden mit Beteiligten aus unterschiedlichsten
Lndern an einem gemeinsamen Projektziel zu arbeiten. Ebenso wenig wie hier noch
Aussagen ber ein "Made in <...>" mglich sind, ist es streng genommen legitim, von
einem "deutschen", "franzsischen" oder in anderer Weise nationalstaatlich gebundenen
Hersteller (made by <....>) zu sprechen. Symptomatisch fr den nur sehr zgerlichen
bergang zur Zweiten Moderne ist die Tatsache, dass derartige Realitten heute mit
Vorliebe und in teils in euphemistischer Weise als virtuell und damit als 'blo mglich,
bezeichnet werden. Genau das trifft allerdings nicht zu und fundamentiert wiederum
3

Aus diesem Grund gibt es auch keine berzeugende Definition des Kulturbegriffs. Methodische
Abgrenzungsversuche (Kulturen als Nationen, Lnder, Sprachrume, geographische Rume etc.
widersprechen sich letztlich gegenseitig; Bolten 2001, 15).

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 8

Interculture-Online

2/2002

interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

www.interculture-online.de

Grenzen, wo es keine gibt: virtuelle Realitten sind genauso reale Konstituenten unserer
Wirklichkeit wie nicht-virtuelle Realitten.
Drittens darf man nicht vergessen, dass Nationalkulturen, so wie sie im Rahmen der
kulturvergleichenden Managementforschung voneinander abgegrenzt werden, faktisch zu
groen Teilen das Produkt ihrer gegenseitigen Beeinflussung darstellen. Bedenkt man,
wie stark Europa bis zum 14. Jahrhundert Einflssen aus dem 'Orient' ausgesetzt war, wie
innereuropische Handelsbeziehungen der frhen Neuzeit bis heute ihre - meist
unreflektierten - Spuren hinterlassen haben4 oder welche Konsequenzen seit
Jahrtausenden Migrationsbewegungen gehabt haben (Sowell 1996), gelangt man
unweigerlich zu dem Schluss, dass Kulturen im wesentlichen nur als Produkt
interkultureller Prozesse verstanden werden knnen.
2.2.3 Cultural fits sind nicht bestimmbar
Die Tatsache, dass Unternehmenskulturen nicht mit Nationalkulturen gleichgesetzt oder
Befunde des einen Bereiches auf den anderen bertragen werden knnen, hat zunchst nur
zur Folge, dass man Kulturanalysen, die im Hofstedeschen Sinne auf eine Typisierung
und Vermessung zielen, sinnvollerweise nicht fr eine Due Diligence verwenden sollte.
Es geht, um mit der mathematischen Chaostheorie zu sprechen, nicht mehr darum,
Aussagen durch die Rckfhrung auf ein Axiom zu beweisen, sondern darum, diese
Aussagen auf experimentellem Wege aufzufinden (Zeitler/ Neidhardt (2) 1994,2) und
damit prozessorientiert zu arbeiten.
Aus diesem Grund ist es durchaus mglich, sich einen Eindruck von der Kultur, also
den Interaktions- und Kommunikationsnetzwerken eines Unternehmens zu verschaffen.
Vollstndigkeit ist hierbei allerdings zu keinem Zeitpunkt erreichbar, weil der Prozess zu
komplex verluft. Die Darstellung von Netzwerkbeziehungen zur Erleichterung der
Aussagenfindung kann in diesem Zusammenhang sinnvoll und hilfreich sein. Vielfach
werden hierbei allerdings Netzwerke aus der "alten" Denkperspektive heraus als
geschlossene dargestellt, indem die vernetzten Punkte als Endpunkte gezeichnet werden:
B
A

C
D

G
Was historisch vielleicht noch bei national konzentrierten Netzwerkkonstruktionen wie
etwa den japanischen Konglomeraten in Anstzen zutreffen mag, stimmt unter den
Vorzeichen der Globalisierung freilich nicht mehr: Analog zum WWW existieren hier
keine Endpunkte. Vielmehr gehen von jedem Netzwerkteilnehmer neue
Netzverbindungen aus:

Ein viel zitiertes Beispiel ist das englische Pfundzeichen, das sich aus dem italienischen "Lira" ableitet

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 9

Interculture-Online

2/2002

interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

www.interculture-online.de

B
A

C
D

Je komplexer die Netzwerke der jeweiligen Teilnehmer sind, desto grer ist
logischerweise auch die Wahrscheinlichkeit, dass mit einem Merger weitere
Unternehmensbeziehungen eingegangen werden, die ber Dritte ("Knotenpunkte") an
eigene bestehende Netzwerke zurckgebunden werden. In der Phase einer Due Diligence
knnen derartige Netzverbindungen durchaus inaktiv und damit der perceptas auch nicht
zugnglich sein. Um ein Beispiel zu nennen: Ein Unternehmensmitglied oder auch ein
ganzes Unternehmen kann nach intensiven Geschftsbeziehungen zu einem anderen
Unternehmen fr dieses durchaus eine Zeitlang uninteressant sein, weil durch eine
Vernderung der Geschftsfelder, durch andere strategische Ausrichtungen, durch
persnliche Animositten o.. ein fit nicht mehr gegeben ist. Dies kann sich aufgrund
einer unendlich groen Anzahl von Ursachen (Wegfall der alten Bedingungen, Schaffung
neuer Bedingungen, die pltzlich einen qualitativ anderen fit ergeben), sehr schnell
ndern, ohne dass jemand damit rechnen wrde. Die aktuelle Neuauflage der
Kooperationsverhandlungen zwischen Volvo und Renault nach dem oben beschriebenen
misfit wre ein Fall, der unter diesen Gesichtspunkten untersucht werden knnte.
(Selbstredend wird an dieser Stelle deutlich, warum unternehmerisches Denken heute gut
beraten ist, win-win- statt win-lose-Strategien zu realisieren).
Gerade weil (cultural) fits bzw. misfits verdeckt und einer Due Diligence
dementsprechend nur partiell zugnglich sind, sollte man entsprechende Prognosen mit
grter Vorsicht behandeln. berdies erweisen sich scheinbare fits als trgerisch, weil
sich besonders grenzberschreitend agierende Unternehmen an der Oberflche durch
gemeinsame Strategien, Strukturen und Systeme homogen zeigen, obwohl sie in der Tiefe
unterschiedliche Strukturen aufweisen" (Schreier 2001, 73). Beispielsweise verweist die
Bezeichnung Team im japanischen Verstndnis zumeist auf eine Gruppengesamtheit,
whrend im westlichen Verstndnis eher eine Gruppe i.S. der Summe einzelner
Individuen gemeint ist. Sptestens dann, wenn es um die Zuschreibung von
Verantwortlichkeit z.B. bei Produktionspannen geht, offenbart sich die Tragweite der
unterschiedlichen Konzepte: im einen Fall sind individuelle Schuldzuschreibungen
mglich, whrend im anderen eher das Team als gesamtes haften wrde.

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 10

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

3. Merger-Kultur(en): Konsens nicht um jeden Preis

Folgt man der neueren Merger-Management-Literatur, so wird vielfach davon
ausgegangen, ein "fit" grundstzlicher Art liege vor allem dann vor, wenn Unternehmen
ber vergleichbare Strukturen (u.a. Bamberger 1994, 267ff) verfgen. Abgesehen davon,
dass ein solcher fit aus genannten Grnden nur unter grten Vorbehalten berhaupt
benannt werden kann (und von daher auch die Bezeichnung "Mergers of Equal" kaum
tragfhig ist), muss man die grundstzliche Frage stellen, inwieweit Konvergenzen
tatschlich positiv zu bewerten sind.
Aus der Sicht der interkulturellen Kommunikations- und Handlungsforschung ist dies
gerade nicht der Fall, weil Gemeinsamkeiten auf der perceptas-Ebene konzeptuelle
Differenzen verschleiern knnen. Wie bereits am Beispiel des Team-Begriffs gezeigt,
werden faktische Missverstndnisse auf diese Weise verdeckt, gerade weil man sie nicht
bemerkt. Nach einiger Zeit ist eine Verstndigung nicht mehr mglich, und es resultiert
eine Art von Kommunikationsverweigerung, die die Dynamik des Interaktionsprozesses
an dieser Stelle des Netzwerks zum Erliegen bringt. Dies ist auch der Grund dafr, dass
ein Scheitern von Mergers in der Regel nicht in der ersten Phase der Zusammenfhrung,
sondern erst nach einigen Jahren eintritt dann, wenn es zu viele dieser kommunikativen
misfits gibt.
Inzwischen wei man, dass die Aufrechterhaltung einer mglichst hohen und von
gegenseitigem Verstehen geprgten Kommunikationsfrequenz am besten durch
Thematisierungen des Kommunikationsprozesses gewhrleistet werden kann. Diese
metakommunikativen Prozesse sind allerdings zwangslufig viel hufiger anzutreffen,
wenn Unterschiede auf der Wahrnehmungsebene offenkundig sind. hnlichkeiten des
Denkens und Handelns kann man dann nicht so leicht unterstellen: Differenzen werden
bewusst gehalten, und die Gefahr unbemerkter Missverstndnisse ist geringer. Zumindest
aus dieser Perspektive erscheint die Konvergenzthese fragwrdig.
3.1 Best of both als worst case
Vor allem im Rahmen der Post-Merger-Integration stellt sich hufig die Frage, wie eine
gemeinsame Kultur der kooperierenden Unternehmen formuliert werden kann. Eine
gern verwendete Methode besteht in der Entwicklung von "best of both"-Synthesen: Von
den zusammenzufhrenden Unternehmen werden die jeweils "besten" Merkmale z.B. in
der Prozessorganisation, der Fhrungskultur, der betrieblichen Kranken- und
Altersversorgung, der Mitbestimmungspraxis etc. im Rahmen einer Synthese zu einer
Merger-Identitt zusammengefhrt.
Eines der bekanntesten Beispiele fr ein solches schematisch-synthetisches Vorgehen ist
Ouchis Theory Z, die in den achtziger Jahren in den USA entwickelt wurde, um den
seinerzeit entbrannten Wettbewerb mit der japanischen Automobilindustrie gewinnen zu
knnen. Den Ausgangspunkt fr dieses Synthesemodell bildete eine Analyse der
Ursachen des damaligen Wettbewerbsvorsprungs japanischer Automobilhersteller auf
dem amerikanischen Markt und auf Auslandsmrkten amerikanischer
Automobilunternehmen. Ausgehend von einer Merkmalsbeschreibung des
amerikanischen (Typ A) und des japanischen Systems (Typ J) stellt die "Theory Z" das
"best of both" dar (nach Macharzina 1999, 745):

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 11

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

TYP A
* kurzfristige Beschftigung
* Job Rotation unblich
* Individualentscheidungen
* Verantwortung bei Einzelnen
* Spezialisten

2/2002
www.interculture-online.de

TYP J
* lebenslange Beschftigung
* lebenslange Job Rotation
* Konsensentscheidungen
* Gruppenverantwortung
* Generalisten

TYP/ Theory Z
* Langzeitbeschftigung
* teilweise Job Rotation
* Konsensentscheidungen (nicht
der Gruppe, sondern der Mehrheit)
* Verantwortung bei Gruppenmitgliedern
Obwohl die Theory Z das Ausgangsmodell fr die heute auch in europischen Werken
praktizierte Methode des Lean Management bzw. der Lean Production gebildet hat,
ist sie in dieser synthetischen Form nirgendwo realisiert worden. Etliche Anpassungen
sowohl in den USA als auch in Westeuropa waren notwendig, um schwerwiegende Krisen
wie sie bei Einfhrung der Lean-Production nicht zuletzt auch im Eisenacher Opel-Werk
auftraten- auszubgeln. Der Grund fr solche Krisen bestand unter anderem darin, dass
man nicht beachtet hatte, dass das japanische Modell ganz anderer
Netzwerkzusammenhnge bedurfte um zu funktionieren. Als Beispiel genannt sei die
enge Bindung japanischer Unternehmen untereinander, die noch sehr stark mit der
frheren Konglomerats-Organisation zusammenhngt. Ein Prinzip wie die just-in-time
Lagerhaltung, bei dem man sich darauf verlassen knnen muss, dass ein Zulieferer ein
bestimmtes Produktionsteil zu einem bestimmten Zeitpunkt im Werk abliefert,
funktioniert in Europa schon deshalb nicht in der gleichen Weise wie in Japan, weil
beispielsweise Streiks, die in Japan weitgehend unbekannt sind, sehr schnell fr
Lieferverzgerungen sorgen und damit auch Produktionsausflle zur Folge haben knnen.
Weiterhin bildet - wie erwhnt - die gesamte Arbeitsorganisation ein dynamisches
System, in dem alle Teile dieses Systems miteinander verflochten sind und sich
gegenseitig beeinflussen. So kann die Ausbildungszeit neuer japanischer
Produktionsmitarbeiter nur deshalb so lang sein, weil sich diese Investition angesichts der
langfristigen Beschftigungsverhltnisse und damit der Treue gegenber dem
Unternehmen lohnt. hnliches gilt in bezug auf die Job Rotation, also dem Tatbestand,
dass jeder Mitarbeiter mglichst viele Arbeitspltze eines Unternehmens kennen lernt.
Dies wiederum fhrt zu einer Generalistenprgung usw. Fr das amerikanische Modell
lsst sich ein entsprechend anders akzentuierter Systemzusammenhang aufweisen.
Bezogen auf die Formulierung einer Merger-Identitt bedeutet ein solches am
Schreibtisch entwickeltes "best-of-both"-Vorgehen, dass sich keiner der Betroffenen mit
dem neuen System zu identifizieren vermag. Entscheidend ist dabei, dass die einzelnen
Merkmale des best of both ausschlielich als Bestandteile eines Bndels oder
Netzwerks von vielen anderen, interdependenten Merkmalen "funktionieren". Nimmt
man einzelne Bestandteile aus diesem Netzwerk heraus, funktionieren weder sie noch ihre
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 12

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Merkmalsumgebungen - und erst recht nicht das neue, eklektisch geschaffene, "best-ofboth"-System. Anders formuliert: Das Strukturdenken der Ersten Moderne wird hier von
der Prozessrealitt der Zweiten Moderne absorbiert; Steuerungswnsche und
Selbststeuerungspotentiale widersprechen sich.
3.2 Synergien statt Synthesen
Gerade weil in der Integrationsphase eines Mergers Handlungsroutinen nicht gegeben
sind, weil vieles von dem, was zuvor normal und plausibel erschien, in Frage gestellt
wird und weil auch die angestammten Netzwerkbeziehungen durch eine gewisse Labilitt
charakterisiert sind, kann eine Eigendynamik innerhalb des Systems entstehen, deren
Resultate im einzelnen nicht prognostizierbar sind. Dieses vermeintliche "Segeln im
Chaos" (vgl. Kieser u.a. 1998, 182f) birgt vor allem fr diejenigen, die in "festen"
Strukturen zu denken gewohnt sind, die "Tendenz zu Orientierungslosigkeit,
Verstndigungsschwierigkeiten und Sinnverlust", obwohl "es eigentlich darauf ankommt,
in offeneren Formen der Vergesellschaftung leben zu lernen"(Mnch 2001, 254).
Um der Unberschaubarkeit entgegenzuwirken, greifen hufig selbst diejenigen, die von
den Vorteilen der Prozessorganisation, des Netzwerkdenkens und der Selbststeuerung
berzeugt sind, nach einem Sicherheit gewhrenden Anker. Und der besteht darin, sowohl
in der Aushandlung unternehmensstrategischer Positionen als auch in der Formulierung
von Unternehmensleitlinien um jeden Preis einen Konsens zu suchen (Bolten 1999, 2000).
Je nach dem Grad der Konkretheit und Explizitheit eines solchen "gesetzten" Konsenses
wird die prinzipielle Offenheit der Netzwerke konterkariert. Im Extremfall, also dann,
wenn kein Konsens gefunden werden kann, resultiert getreu der entweder-oderPhilosophie der Ersten Moderne der Rckzug in die ursprngliche Einheit und im
schlimmsten Fall ber eine Phase von Grabenkmpfen zwischen den MergerUnternehmen das Scheitern der Zusammenfhrung. Beispiele hierfr gibt es gengend,
wobei akute Warnsignale fr bevorstehende Krisen immer dann vorliegen, wenn eine
gesetzte Identitt von den Beteiligten alternativlos als "falsche" erkannt wird5.
Daraus ist nicht der Schluss zu ziehen, dass auf gemeinsame Handlungsorientierungen
und Ziele verzichtet werden kann. Diese sollten sich jedoch auf synergetischem Wege
unter der Prmisse eines mglichst weitgesteckten Handlungsrahmens sukzessive
entwickeln und eher als Ereignis denn als Ergebnis des Prozesses verstanden werden.
Mit anderen Worten: Es geht bei der in der Integrationsphase nicht um die Frderung von
Synthesen, sondern um die Realisierung von Synergien.6 Was dann entsteht, ist eine
5

So werden z.B. gegen DaimlerChrysler-Chef Schrempp selbst aus den eigenen Reihen Vorwrfe laut, er sei zu
schnell darin gewesen, die beiden Unternehmen zusammenzufhren, ohne dabei die kulturellen Unterschiede
hinreichend zu thematisieren. Vgl. Tagesspiegel, 23.11.99, S.21: Zweifel an der Zukunft des Sterns
6
Zuerst entdeckt und beschrieben wurden derartige synergetische Prozesse in der Lasertechnik. Um zu erklren,
wie sich aus einem mikroskopischen Chaos ein hochorganisierter Proze sich gegenseitig angleichender
Lichtwellen entsteht, deren Takt allerdings nicht voraussagbar ist, nimmt man die Existenz von
Selbstorganisationsprozessen an. Die Instabilitt und Ungeordnetheit der Ausgangssituation wird mit
zunehmender Komplexitt des Miteinander durch die organisatorische Kraft einer unsichtbaren Hand in eine
neue Ordnung hinbergefhrt. Derartige invisible-Hand-Prozesse werden beispielsweise auch unterstellt, wenn
man bei Prozessen des Sprachwandels zu erklren versucht, warum sich bestimmte Begriffe durchsetzen und
andere nicht (wie z.B. in Deutschland Handy gegenber Mobiltelefon ). Eine vollstndige Erklrbarkeit ist
gerade wegen der Unsichtbarkeit des selbstorganisatorischen Ordnungsprinzips nicht zu erreichen. Dies gilt
erst recht in Hinblick auf die Prognostizierbarkeit spezifischer Formen von Selbstorganisation in komplexen
Systemen: Sie ist nicht mglich, und man kann allenfalls tendenziell Aussagen ber mgliche Verlufe solcher

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 13

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Einheit angesichts der Vielfalt in (Mall 2000) ein Konsens im Bewusstsein der
Unterschiedlichkeit. Dieser nicht synthetisch gesetzte, sondern dynamisch entwickelte
Konsens kann sich zumindest potentiell durch eine inhaltliche Qualitt auszeichnen, die
synthetisch nicht bestimmbar ist und von keinem der ursprnglichen Unternehmen allein
erreicht worden wre.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen fr eine Realisierung von in diesem Sinne
differenzbestimmten Konsensorientierungen besteht darin, den Beteiligten zu
verdeutlichen, dass ihr Handeln sozialisationsgeschichtlich in dem in der ersten Moderne
verankerten Zwang zur Einheit, zum Konsens, verankert ist, und dass es einer
kontinuierlichen Selbstreflexion bedarf, um sich von diesem Zwang zu befreien. In
diesem Sinne gehrt zu einer Post-Merger-Integration die bewusste Initiierung
entsprechender Lernprozesse:
"Sagt man uns -wie der alte Kulturbegriff es tut - , dass Kultur eine Homogenittsveranstaltung zu sein habe,
so werden wir uns entsprechend verhalten und die gebotenen Zwnge und Ausschlsse praktizieren. Wir
suchen der gestellten Aufgabe Genge zu tun - und haben Erfolg damit. Sagt man uns - oder den
Heranwachsenden - hingegen, dass Kultur gerade auch Fremdartiges einbeziehen und transkulturellen
Komponenten gerecht werden msse, dann werden wir oder sie diese Aufgabe in Angriff nehmen, und dann
werden entsprechende Integrationsleistungen knftig zur realen Struktur der Kultur gehren. In diesem Sinn
ist die 'Realitt' von Kultur immer auch eine Folge unserer Konzepte von Kultur" (Welsch 1997,3)

3.3 Probleme der Transkulturalitt

Das Konzept der Transkulturalitt ist in der Philosophie und den Sozialwissenschaften
ist in den vergangenen Jahren unter verschiedenen Perspektiven diskutiert worden. Ganz
im Sinne der Zweiten Moderne knnte es einen methodischen Zugang zur Formulierung
von Handlungsgrundstzen fr internationale Merger bieten. Wolfgang Welsch, einer der
Begrnder des Transkulturalittsgedankens, bemerkt hierzu :
Das Konzept der Transkulturalitt zielt auf ein vielmaschiges und inklusives , nicht seperatistisches und
exklusives Verstndnis von Kultur. Es intendiert eine Kultur und Gesellschaft, deren pragmatische
Leistungen nicht in Ausgrenzungen, sondern in Anknpfungen und bergngen bestehen. Stets gibt es im
Zusammentreffen mit anderen Lebensformen nicht nur Divergenzen, sondern auch Anschlussmglichkeiten,
und diese knnen entwickelt und erweitert werden, so dass sich eine gemeinsame Lebensform entwickelt,
die auch Bestnde einbegreift, die frher nicht anschlussfhig schienen. Solche Erweiterungen stellen heute
eine vordringliche Aufgabe dar. Es gilt, unseren inneren Kompass umzustellen: von der Konzentration auf
die Polaritt von Eigenem und Fremden (mit der Folge einer zumindest gebremsten und oft nur mehr
abwehrenden Reaktion auf das Fremde) hin zu einer Aufmerksamkeit auf das mglicherweise Gemeinsame
und Verbindende, wo immer wir Fremdem begegnen." (Welsch 1997,3)

Im Grunde zielt ein solcher Transkulturalittsbegriff auf das gleiche wie der
interaktionistisch und prozesshaft orientierte Begriff von "Interkulturalitt" (vgl. u.a.
Bolten 2001 65ff) nmlich auf die Schaffung eines synergetischen Handelungskontextes,
der ber kulturelle Divergenzen hinweg Gemeinschaftliches initiiert, ohne diese
Divergenzen zu unterschlagen oder zu verdrngen: Beiden geht es darum,
Gemeinschaftlichkeit angesichts und eingedenk der Vielfalt zu realisieren.
Prozesse machen. Wie man wei, werden hierbei wesentliche Ordnungsfunktionen vor allem von lteren
Subsystemen bernommen, weil diese bereits ber geebnete Netzwerkzugnge und bindungen verfgen.
Ansonsten besteht das Selbstorganisationsprinzip anscheinend nur in der vagen Maxime: Es soll eine Ordnung
sein. Vgl. Haken (1994).
Ausfhrlich dargestellt ist dies in einem Buch von H.Haken: Erfolgsgeheimnisse der Natur. Synergetik: Die
Lehre vom Zusammenwirken. Fft./M. 1994

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 14

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Das Problem des Transkulturalittsbegriffs ist mit der Etymologie des Prfixes trans-
verknpft: Die blicherweise assoziierte Bedeutung hinber; jenseits (Kluge1989, 736)
suggeriert eine Art Kulturfreiheit des Handelns, die gem der Definition von Welsch
gerade nicht gegeben und gemeint ist. Genau dies wird aber zugegebenermaen in
pragmatischer Absicht in internationalen Teams gerne verdrngt: Man schafft sich eine
scheinbar bergreifende und von den individuellen Differenzen scheinbar unabhngige
Realitt, die hufig auch deshalb funktioniert, weil die Sachebene in der
Zusammenarbeit in den Vordergrund gerckt wird etwa nach dem Motto Hauptsache,
das Produkt stimmt. Diese Ebene des trans- ist allerdings schmal und permanent
dadurch gefhrdet, dass konzeptuelle Differenzen nicht thematisiert, sondern unterdrckt
werden.
4. Internationales M&A-Management als interkulturelles Prozess- und
Kommunikationsmanagement: Die Rolle des Intercultural Officer
Sowohl in bezug auf die Phase der Due Diligence als auch im Hinblick auf die eigentliche
Transaktion und das Post-Merger-Management wurde deutlich, dass es knftig strker
darum gehen muss, Merger-Prozesse als Prozesse und in ihrer Prozesshaftigkeit zu
betrachten. Offenkundig ist aber auch, dass wir schon durch unsere Sozialisation in der
Ersten Moderne dazu neigen, die im Rahmen der Globalisierung faktisch erzielte
Dynamik und Offenheit durch geschlossene Strukturmuster zu restringieren. Um dieser
Gefahr zumindest ansatzweise entgegenzutreten, erscheint es sinnvoll und notwendig,
internationale Mergers dadurch zu steuern, dass man in Analogie zu
Synergiebildungsprozessen in der Lasertechnologie (vgl. Anm. 6) Ordner im Sinne von
Prozessbeobachtern und Prozessbegleitern einsetzt. Es gilt Wege zu finden, die soviel
Offenheit des Netzwerkes wie mglich, so wenig Regulation wie ntig ermglichen.
Man braucht nicht erst auf die etymologische Wurzel von lat. communicare als "etwas
gemeinschaftlich machen" zurckzugehen, um festzustellen, dass "gemeinschaftliches"
Netzwerkhandeln im wesentlichen durch Kommunikation realisiert wird. Der hohe
Stellenwert von Kommunikation im M&A Prozess ist dementsprechend sowohl aus der
Sicht von Praktikern (vgl. Jansen/ Krner 2000, 7) als auch unter Theoretikern
unumstritten (z.B. Schreier 2001, 84):
Durch Kommunikation werden also 'Beziehungen' geboren, definiert, modifiziert und wieder aufgelst. Der
Kulturbildungsprozess verluft kommunikativ und bezweckt die Verstndigung der Beteiligten bezglich
der Bedeutung bestimmter Ideen sowie der dafr zu verwendenden Symbole. Aus den oberflchlichen
Kontakten entstehen Beziehungen, die sich in Form einer neuen, gemeinsamen Identitt und Kultur
realisieren" (Schreier 2001,81).

Kommunikation ist damit im wesentlichen das Medium, um das Netzwerke nicht nur
entstehen, sondern ber das sie auch gesteuert werden. Theorien der Systemsteuerung
haben vor allem macht-, geld- und wissensbasierte Formen der Kommunikation
beschrieben (Willke 1995, 183); d.h. Kommunikation in Netzwerken verluft nicht um
ihrer selbst willen und auch nicht aus sich heraus, sondern ist im wesentlichen geleitet
durch die Interessen der Kommunikationsteilnehmer. Dieses Interesse ist in der Regel
nicht ausschlielich macht- oder geld- oder wissensgeleitet, sondern stellt eher eine
Mischform dar, wobei heute gerade in komplexen internationalen Netzwerken der
wissensbasierten Kommunikation ein zunehmend hherer Stellenwert beigemessen wird.
Jeder Mitarbeiter wei, dass er angesichts der rapide sinkenden Halbwertszeit
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 15

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

professionellen Wissens auf eine hochfrequente wissensbasierte Kommunikation

angewiesen ist, will er sich beruflich nicht ins Abseits stellen.
Wissensbasierte Kommunikation ist notwendigerweise zu einem guten Teil auch
lernorientierte Kommunikation. Insofern knnte - im Verbund mit entsprechenden
lerntheoretischen Anstzen zum" lebensbegleitenden Lernen" - das Interesse am Lernen
als Movens fr das Funktionieren von Netzwerken stark gemacht werden. Eine in diesem
Sinn "lernbasierte" Kommunikation enthlt schon deshalb eine erheblich hhere
Eigendynamik als die anderen Kommunikationsformen, weil sie eo ipso prozess- und
nicht strukturorientiert ist, wie es bei Macht, Geld oder Wissen der Fall ist.
Aber auch lernende Unternehmen oder "lernende Mergers" mssen zunchst lernen zu
lernen; d.h., es muss Steuerungsinstanzen geben, die eigendynamische Lernprozessse
initiieren und damit - so paradox es klingt - sich selbst sukzessive berflssig machen.
Eine vielversprechende Lsung wurde diesbezglich bei der bernahme von Lotus durch
IBM praktiziert:
Man war "bereit, von Lotus zu lernen und verschiedene Sozialregelungen zu bernehmen. Und immer
wieder setzte man auf das Gesprch: Ein eigener 'Gatekeeper' wurde berufen, der nur fr eine permanente
und gelingende Kommunikation zwischen den Firmen zu sorgen hatte" (Eigner 2002, )

Derartige "Gatekeeper" bernehmen die Funktion von Wissens- und

Kommunikationsmanagern, die auf der einen Seite Kommunikationsprozesse in
netzwerkbildender bzw. -reproduzierender Absicht initiieren und zu einer entsprechenden
Motivationsentwicklung unter den Mitarbeitern beitragen. Darber hinaus sollten sie aber
auch im Sinne von interkulturellen Coaches eine Reflexion der ablaufenden
Kommunikations- und Netzwerkprozesse seitens der Beteiligten anregen knnen. Mit
anderen Worten: Es geht nicht nur um eine Supervision des Kommunikationsprozesses,
sondern darum, mit den Beteiligten ber deren Kommunikationsverhalten zu
kommunizieren.
Die Aufgaben eines solchen Merger-Coachings sollten vor allem darin bestehen, eine
mglichst groe Anzahl der Merger-Beteiligten aktiv in den Prozess der
Unternehmenszusammenfhrung einzubeziehen, Synergiebildungen zu initiieren und den
Prozess selbst als Prozess zu thematisieren.Schreier hat in diesem Zusammenhang
krzlich die Etablierung eines Intercultural Officers (IOC) vorgeschlagen und dessen
Aufgaben sehr prgnant und detailliert beschrieben (Schreier 2001, 120ff).
Zu den Zielsetzungen einer solchen metakommunikativen Prozessbegleitung zhlt vor
allem
* die Gewhrleistung einer permanenten Selbstverstndigung der Merger-Beteiligten ber
gemeinsame Handlungsziele einschlielich entsprechender Korrektur- bzw.
Interventionsmglichkeiten
* die Initiierung von Szenarien, in denen gruppenbezogenes Interaktionsgeschehen
thematisiert, (kulturbedingte) Gegenstze oder Verstehensprobleme bewusst offengelegt,
verstndlich gemacht und Akzeptanzbedingungen bzw. -grenzen ausgehandelt werden
knnen
* eine Untersttzung bei der Entwicklung von Reziprozittsbeziehungen innerhalb des
Netzwerks einschlielich der Bewusstmachung, dass mit dem Grad und dem Modus der
Ausgestaltung von Reziprozitt auch Grenzen des Netzwerkes definiert, also gesetzt oder
gendert werden.
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 16

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Vergleichbar einem Coach oder Mediator sollte ein IOC an keiner Stelle Lsungen
vorgeben, sondern eine Art Hilfe zur Selbsthilfe bieten, um Lsungen zu finden. Auch aus
konomischen Grnden ist es optimal, wenn Prozessbeteiligte diese Rolle selbst
einnehmen knnen, d.h. wenn das Merger-Coaching nicht berwiegend von externen
IOCs durchgefhrt wird, sondern wenn z.B. Teamleiter selbst diese Funktion bernehmen
knnen. Im Rahmen von Coach the Coach-Trainings sollte dabei durchaus auch der
Paradigmenwandel thematisiert werden, der sich derzeit im bergang von der Ersten
zur Zweiten Moderne vollzieht.
Im Sinne einer Zusammenfassung seien die diesbezglich wichtigsten Aspekte
abschlieend noch einmal aufgefhrt:
Realittskonstruktion der
"Ersten Moderne"
Funktionalistischstrukturorientierte
Sichtweise: Die
Unternehmensrealitt
wird durch
Strukturvorgaben
bestimmt
Merger-Kandidaten
stellen weitgehend
autonome Einheiten bzw.
geschlossene Netzwerke
dar ("Kugelmodell"). Ihr
Wert bemisst sich ber
die Auswertung
berschaubarer
Datenmengen und ist
damit relativ genau
bestimmbar.
(Unternehmens-)kulturen
stellen mehr oder minder
genau bestimmbare
Einheiten dar. Der
analytische Zugang
gelingt ber eine
Merkmalsbestimmung der
jeweiligen
Nationalkulturen
"Harte" und "weiche"
betriebswirtschaftliche
Faktoren mssen
differenziert betrachtet
werden. Erstere
dominieren letztere
"Win-lose-"/ "entwederoder"-Denken

Realittskonstruktion der
"Zweiten Moderne"
Konstruktivistischprozessorientierte
Sichtweise
Die Unternehmensrealitt
ist nicht vorgegeben,
sondern erschafft sich in
Interaktionsprozessen der
Beteiligten permanent
selbst
Merger-Kandidaten sind
Teil offener Netzwerke,
womit die Beziehungen
und Interaktionen mit
anderen Unternehmen,
Kunden, Analysten etc.
eine vorrangige Rolle
spielen. Der
Unternehmenswert ist
weniger eine quantitative
als eine qualitative Gre.
(Unternehmens-)kulturen
sind darstellbar als offene
Netzwerke
interagierender
Mikrowelten, die ber
einen gemeinsamen
Wissensvorrat verfgen.
Sie sind letztlich Produkt
intra- und interkultureller
Interaktionen
"Harte" und "weiche"
betriebswirtschaftliche
Faktoren bedingen sich
gegenseitig und sind
gleichberechtigt zu sehen
"Win-win-"/ "sowohl-alsauch"-Denken

Konsequenzen fr ein M&A-Management auf

dem Weg zur 2.Moderne
Wichtiger als der Blick auf (statische)
Hierarchien, Organigramme und andere
Unternehmensstrukturen ist die
Prozessdynamik, mit der Unternehmens- und
Mergerrealitt permanent neu erzeugt wird. Das
Merger-Management (und damit auch die Due
Diligence) muss als Bestandteil des MergerProzesses aufgefasst werden
Aufgrund unabgrenzbarer NetzwerkVerflechtungen sind Unternehmen nicht als
geschlossene Einheiten analysierbar oder
(mathematisch) erfassbar. Dies gilt vor allem in
bezug auf den Wert von Netzwerkbeziehungen.
Analyse dieser Beziehungsebenen bereits in der
Phase der (Cultural) Due Diligence

Ein bloer Vergleich von Mergerkulturen ist

nicht hinreichend, um der Prozesshaftigkeit
interkulturellen Handelns gerecht zu werden.
Permanente, den M&A-Prozess flankierende
Selbst-/ Fremd- und Metabildanalysen sind
notwendig, um die Herausbildung einer
gemeinsamen Interkultur whrend des
Integrationsprozesses verstndlich machen zu
knnen
Beobachtung des wechselseitigen
Zusammenhangs von Beziehungs- und
Datenebene whrend des Merger-Prozesses
(Prozessbeobachtung). Finanzdaten allein sind
keine (Miss-)
erfolgsindikatoren.
Allen Beteiligten zugngliche Visualisierung
des Merger-Kontextes als offenes Netzwerk
erstellen, Formulierung gemeinsamer Ziele;
Motivation aller Akteure zum KnowledgeSharing; Wissensmanagement durch die
Etablierung dezentraler Wissensnetzwerke statt
durch zentrale Wissensmultiplikation frdern

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 17

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena
Konkretheit/ Exaktheit

Synthese; "best of both",

zentrale Prozesssteuerung

Konsenszwang

Vagheit, um Spielrume
fr semantische
Aushandlungsprozesse zu
schaffen, um zu
integrieren statt zu
exkludieren
Synergie;
Netzwerkregulation durch
Prozesskommunikation
Konsens im Bewusstsein
der Divergenz der
Standpunkte anstreben

2/2002
www.interculture-online.de
Zielformulierungen mssen so vage gefasst
sein, dass sich jeder der Merger-Beteiligten
damit identifizieren kann

Bildung gemischter Arbeitsgruppen;

Prozessmoderation statt hierarchischer
Anleitung; Irritationen provozieren und
fehlerfreundliches Interaktionsklima
untersttzen
Gegenstze/ Unterschiede bewusst
thematisieren und prozessbegleitend zur
Reflexion/ Erklrung der unterschiedlichen
Standpunkte anregen

Literatur:
Assmann, A.+J.: Das Gestern im Heute. Medien und soziales Gedchtnis. In: K.Merten (Hg.),
Die Wirklichkeit der Medien. Opladen 1994
Baecker, Dirk: Organisation als System. Fft./M. 1999
Bamberger, B.: Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland: eine theoretische
und empirische Untersuchung. Bergisch Gladbach u.a. 1994
Barth, Klaus/ Kiefel, Jens: Unternehmen im Markt - Markt im Unternehmen. Die nchste
Evolutionsstufe der Organisationsentwicklung steht bevor. In: FAZ 173/ 29.7.02, S.22
Beck, U.: Was ist Globalisierung? Fft./M. 1997
Bolten, Jrgen: Konsens durch die Anerkennung von Dissens: Auch ein Kapitel aus der
konomischen Standardisierungsproblematik. In: Ethik und Sozialwissenschaften
11(2000), H.3, 356-358
Bolten, Jrgen: Knnen internationale mergers eine eigene Identitt ausbilden? Bayreuth
1999
Bolten, Jrgen: Interkulturelle Kompetenz. Erfurt 2001
Deal, T.E./ Kennedy, A.: Corporate Cultures - The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, Mass. 1983
Drumm, H.J.: Probleme der Erfassung und Messung von Unternehmenskultur. In: E.Dlfer
(Hg.), Organisationskultur: Phnomen, Philosophie, Technologie. (2) 1991, 163-171
Gut-Villa, C.: Human Resource management bei Mergers & Acquisitions. Bern u.a. 1997
Dormayer, H.-J./ Kettern, T.: Kulturkonzepte in der allgemeinen Kulturforschung. In:
E.Heinen (Hg.), Unternehmenskultur. Mnchen/ Wien 1987, 49-66
Dlfer, E. (Hg.), Organisationskultur: Phnomen, Philosophie, Technologie. (2) 1991
Dlfer, E (1991a).: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen.
Mnchen 1991
Habermas, J.: Theorie des kommunikativen Handeln. 2 Bde. Fft./M. 1981
Haken, H: Erfolgsgeheimnisse der Natur. Synergetik: Die Lehre vom Zusammenwirken.
Fft./M. 1994
Herder, Johann Gottfried: Auch eine Philosophie der Geschichte zur Bildung der Menschheit.
<1774>. Fft./M. 1967
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 18

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Hofstede, G.: Cultures Consequences. International Differences in Work-Related Values.

Beverly Hills/ London 1984
Hofstede, G.: Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden 1993
Hofstede, G.: Cultures and Organizations. Software of the Mind. New York 1997
Jansen, S. A./Krner, K.: Fusionsmanagement in Deutschland. Witten-Herdecke 2000
Jordan, Robert/ Bickmann, Roland: Knowlwdge Base. In: Finance 8/2000, 10-12
Kieser, A./ Hegele, C./ Klimmer, M.: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart
1998
Kluge, Friedrich: Etymologisches Wrterbuch. Berlin/ New York (22) 1989
Lebert, Rolf: Weniger Fusionen und bernahmen. In: Financial Times Deutschland, 10.1.02
Macharzina, Klaus: Unternehmensfhrung. Das internationale Managementwissen. (3) 1999
Mole, J.: Mind your Manners. Managing Culture Clash in the Single European Market.
London 1992
Mller-Stewens, Gnter: Akquisitionen und der Markt fr Unternehmenskontrolle:
Entwicklungstendenzen und Erfolgsfaktoren. In: Arnold Picot u.a. (Hg.): Management
von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement ; KongressDokumentation ; 53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. - Stuttgart : SchfferPoeschel, (2000), S. 41-61
Mnch, R.: Globale Dynamik, lokale Lebenswelten. Der schwierige Weg in die
Weltgesellschaft. Fft./M. 1998
Mnch, R.: Offene Rume. Fft./M. 2001
Pfohl, H.C./ Buse, H.P.: Fhrung in kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland und
Frankreich - Eine kulturvergleichende empirische Untersuchung. In:J.Engelhardt
(Hg.)Interkulturelles Management. Wiesbaden 1997, 261-292
Porter, M.: Competetive Strategy. New York 1980
Schein, E.H.: Unternehmenskultur - ein Handbuch fr Fhrungskrfte. Frankfurt/M. 1995
Schreier, Claus: Kulturelle Integration grenzberschreitender Akquisitionen. Osnabrck 2001.
Sowell, Thomas: Migrations and Cultures. A World View. New York 1996
Stahl, G.: Management der sozio-kulturellen Integration bei
Unternehmenszusammenschlssen und -bernahmen. In: Die Betriebswirtschaft
(DBW) 1/2001, 61-80
Stdlein, Y.: Interkulturelle Post Merger Integration: Die Kunst, zu einem erfolgreichen
Ganzen zusammenzuwachsen. In: M&A Review, 4/2000, 138
Trompenaars, F.: Handbuch Globales Managen. Dsseldorf 1993
Trompenaars, F.: Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business.
Chicago 1994
Watzlawick, P. u. a. (Hg.) : Menschliche Kommunikation. 8.Auflage 1990.
Webmergers.com, M&A Survey 2001: Deals Down, Dragged Out and Defleated. In:
www.webmergers.com, 5.8.2002
Welsch, W.: Netzdesign der Kulturen. In: Zeitschrift fr Kulturaustausch 1/2002
Welsch, W.: Vernunft. Die zeitgenssische Vernunftkritik und das Konzept der transversalen
Vernunft. Fft./M. 1995
Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart 1995
Windeler, Arnold: Unternehmensnetzwerke. Konstitution und Strukturation. Wiesbaden 2001
Wismeth, E.: Sprachpragmatische und personalwirtschaftliche berlegungen zu strategischen
Vernderungsprozessen als Herausforderung fr die Unternehmenskommunikation.
In: Nina Janich/ Dagmar Neuendorff: Europische Kulturen in der
Wirtschaftskommunikation. Wiesbaden 2002, 7-30
Zeitler, Herbert/ Neidhardt, Wolfgang: Fraktale und Chaos. Eine Einfhrung. Darmstadt (2)
1994
Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.
Page/ Seite 19

Interculture-Online
interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena

2/2002
www.interculture-online.de

Jrgen Bolten, Das Kommunikationsparadigma im internationalen M&A-Prozess.

Page/ Seite 20