Manuteção

GESTO DA MANUTENO
Modulo III - Avaliao de um Setor Manuteno

Mdulo IV - Manuteno Classe Mundial e Confiabilidade
Prof. Me. Dalmarino Setti
PATO BRANCO, ABRIL DE 2008.
Ministrio da Educao
Universidade Tecnolgica Federal do Paran
Campus Pato Branco
Coordenao de Engenharia Mecnica
V Especializao em Mtodos de Melhoria da Produtividade
SUMRIO
7
7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
8
8.1
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.3
8.4
8.5
9
10
10.1
10.2
10.3
11
11.1
CUSTOS DE MANUTENO.......................................................
COMPOSIO DO CUSTO DIRETO DA MANUTENO...........
CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE CUSTOS......................
Sistema de custeio........................................................................
Princpios de custeio.....................................................................
Mtodos de custeio.......................................................................
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENO............
SELEO E IMPLENTAO DE INDICADORES
DESEMPENHO DA MANUTENO............................................
PRINCIPAIS INDICADORES DA MANUTENO NAS
INDSTRIAS BRASILEIRAS........................................................
Custo de Manuteno...................................................................
Disponibilidade..............................................................................
Mean Time Between Failure (MTBF) Tempo Mdio entre Falhas
(TMEF)..........................................................................................
(Mean Time To Repair) (MTTR) - Tempo Mdio para Reparo
(TMPR)..........................................................................................
Backlog..........................................................................................
NDICES DE GERNCIA DE EQUIPAMENTOS..........................
NDICES DE GERNCIA DE MO-DE-OBRA.............................
NDICES DE GERNCIA FINANCEIRA.......................................
MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL.....................................
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)..............................
OBJETIVOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL...............
RENDIMENTOS OPERACIONAIS DAS MQUINAS E
EQUIPAMENTOS..........................................................................
IMPLEMENTAO DA TPM.........................................................
MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC)......
DIAGRAMAS DE APLICAO DA RCM......................................
REFERNCIAS............................................................................
Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti
3
5
8
8
8
11
12
13
13
14
15
16
16
16
16
18
22
26
28
29
30
31
35
38
42
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
7 CUSTOS DE MANUTENO
Esse um dos principais indicadores da atividade de Manuteno,

representando a somatria bsica das seguintes parcelas: custos de
interveno de manuteno (recursos materiais, sobressalentes e mo de
obra), custos prprios (internos) da equipe de manuteno, tais como
administrao, treinamento, etc e os custos de perdas de produo (se houver)
e o custo da perda de oportunidade pela falta do produto se houver demanda.
Normalmente
as
empresas
acompanham
apenas
os
custos
de
interveno, mas devem no mnimo acompanhar tambm os custos prprios.

Para fins de controle, podemos classificar os custos de manuteno em trs
grandes famlias, conforme figura 28.
So aqueles necessrios para manter os equipamentos em

operao. Neles se incluem:
CUSTOS DIRETOS
manuteno preventiva, inspees regulares, manuteno
preditiva, detectiva, custos de reparos ou revises e manuteno

corretiva de uma maneira geral.
So os custos oriundos de perda de produo, causados:
CUSTOS DE PERDA
pela falha do equipamento principal sem que o equipamento
reserva, quando existir, estivesse disponvel para manter a

unidade produzindo.
pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha
sido ao imprpria da manuteno.

So aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio
CUSTOS INDIRETOS
administrativo, custos com anlises e estudos e melhoria,

engenharia de manuteno, superviso, dentre outros.
Figura 28 Tipos de custo de manuteno.
Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da

produo, deve-se definir a melhor poltica a ser adotada para a otimizao dos
custos. Essa anlise pode ser observada no grfico clssico, mostrado na
figura 29, que ilustra a relao entre o custo com manuteno preventiva e o
custo da falha. Entre os custos decorrentes da falha esto, basicamente, as
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
peas e a mo-de-obra necessrias ao reparo e, principalmente, o custo da

indisponibilidade do equipamento. O grfico da figura 29 mostra que
investimentos crescentes em manuteno preventiva reduzem os custos
decorrentes das falhas e, em conseqncia, diminuem o custo total da
manuteno, em que se somam os custos de manuteno preventiva com os
custos de falha. Entretanto, o grfico mostra tambm que, a partir do ponto
timo em investimento com manuteno preventiva, mais investimentos trazem
poucos benefcios para a reduo dos custos da falha e acabam elevando o
custo total.
Figura 29 - Custos versus nvel de manuteno (Mirshawa & Olmedo, 1993)
Essa questo foi estudada por Murty & Naikan (1995), que trabalham os
limites da disponibilidade e apresentam um modelo matemtico para o clculo
do ponto timo de disponibilidade, como mostrado no grfico da figura 30. O
grfico da figura 30 mostra que a busca por falha zero (100% de
disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manuteno, o que
acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao. Encontrar o ponto
timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno proporciona um nvel
de disponibilidade capaz de gerar mximo lucro operao, o grande desafio
na gesto da manuteno, como afirma Cabrita (2002). Para ele, a
manuteno deve garantir a produtividade e o lucro dos negcios da empresa
com o menor custo possvel.
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Figura 30 - lucro versus disponibilidade (Murty & Naikan, 1995).
muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de

manuteno a ser adotada deve levar em considerao aspectos como a
importncia do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de sua
reposio, as conseqncias da falha do equipamento no processo, o ritmo de
produo e outros fatores que indicam que a poltica de manuteno no pode
ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada para
cada um deles, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo.
7.1 COMPOSIO DO CUSTO DIRETO DA MANUTENO
Observa-se que os principais componentes do custo de manuteno so

a mo de obra prpria e contratada, e o material utilizado na realizao das
intervenes e de consumo. A figura 31 apresenta os percentuais da
composio do custo de Manuteno para as indstrias brasileiras.
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Figura 31 Composio do custo direto de manuteno (ABRAMAN, 2009).
O custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para as

indstrias brasileiras pode ser observado na figura 32.
Figura 32 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto (ABRAMAN, 2009).
A figura 33 apresenta o valor do estoque em relao ao custo total da

manuteno e a rotatividade do estoque de itens para manuteno.
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Figura 33 Valor do estoque em relao ao custo total da manuteno e a rotatividade do

estoque de itens para Manuteno (ABRAMAN,2009).
O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na manuteno,

deve ser colocado na forma de grfico para fcil visualizao, mostrando pelo
menos:
previso de custos ms a ms;
realizao - quanto foi efetivamente gasto em cada ms;
realizado no ano anterior (ou anos anteriores);
benchmark - qual a referncia mundial, isto , valores da empresa que tem o
menor custo de manuteno nesse tipo de instalao.
A figura 34 apresenta os ndices de custo de manuteno em relao ao
faturamento para indstrias de diferentes segmentos.
Figura 34 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para diferentes

segmentos industriais, adaptado de ABRAMAN, (2007).
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
7.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE CUSTOS
7.2.1 Sistema de custeio
Segundo Kliemann Neto (2006), um sistema de custeio composto pela

combinao de princpios e mtodos de custeio. Segundo este autor os
princpios esto associados variabilidade dos custos (custos variveis e
custos fixos), enquanto que os mtodos de custeio esto ligados a forma como
sero alocados os custos diretos e indiretos. Ainda segundo Bornia (2002), o
princpio de custeio determina qual informao o sistema deve gerar e esta
relacionado com o objetivo do sistema de custeio, enquanto o mtodo de
custeio esta relacionado como a informao ser obtida e esta relacionado aos
procedimentos do sistema de custeio.
Para Vanderbeck & Nagy (2003), o sistema de custeio possui a funo
primordial de prover informaes que os gestores da empresa possam usar
para planejar e controlar as operaes. Ainda segundo Kaplan & Cooper
(2000), os principais objetivos de um sistema de custeio para uma empresa
so: avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para a gerao de
relatrios financeiros, estimar as despesas operacionais, produtos e clientes e
oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a gerentes e
operadores. O primeiro objetivo atende s necessidades dos usurios externos,
atravs de relatrios auditveis e que satisfaam os princpios contbeis
geralmente aceitos. O segundo e terceiro objetivos surgem das necessidades
de compreenso e aperfeioamentos por parte dos gerentes, dos aspectos
pertinentes s suas operaes, com vistas ao aperfeioamento das mesmas
(MASSUDA, 2003).
7.2.2 Princpios de custeio
Os princpios de custeio normalmente referenciados na literatura so o

custeio por absoro total ou integral, por absoro ideal e o custeio varivel.
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
O custeio por absoro total considera que a totalidade dos custos (fixos e
variveis) deve ser repassada aos produtos (BORNIA, 2002). Segundo
Massuda, (2003) o princpio de custeio por absoro total foi desenvolvido
numa poca em que os preos de venda no levavam em conta o mercado, a
competitividade no era forte, no exigindo tcnicas contbeis mais complexas,
no auxlio de gerao de informaes para tomada de decises. Bornia (2002),
identifica esse princpio com o atendimento das exigncias da contabilidade
financeira para avaliao de estoques, pois presta para gerar informaes para
usurios externos empresa, entretanto, suas informaes so, tambm,
utilizadas para fins gerenciais.
O custeio por absoro ideal considera que todos os custos fixos e
variveis devem ser alocados aos produtos, exceto aqueles relacionados com
insumos utilizados de forma no-eficiente, ou seja, os desperdcios. Neste
princpio de custeio h uma separao entre custos e desperdcios, essa
separao de fundamental importncia para implementao do processo de
reduo contnua dos desperdcios, possibilitando aes de eliminao e
reduo de atividades que no agregam valor (BORNIA, 2002).
No custeio varivel, ou direto, apenas os custos variveis incidem na
elaborao do produto, sendo os custos fixos, tratados como despesas do
perodo (BORNIA, 2002). Para Leone (2000), o custeio varivel fundamenta-se
na idia de que os custos que devem ser inventariveis sero apenas aqueles
diretamente identificados com a atividade produtiva e que sejam variveis em
relao a uma medida dessa atividade. O custeio varivel, diferentemente do
princpio de custeio por absoro, no rateia custos fixos para os produtos,
visto que estes custos no sugerem esforos para o desenvolvimento das
atividades produtivas (MASSUDA, 2003).
Em empresas nas quais existem perdas normais inerentes aos processos
de fabricao, como o processo de fundio, a utilizao dos princpios de
custeio varivel e por absoro ideal podem levar a distores nos custos de
produo. Neste tipo de empresas a abordagem de Beber et al. (2004) para os
princpios de custeio parece ser a mais apropriada, pois considera as perdas
normais. Estes autores consideram mais dois princpios de custeio, o custeio
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
varivel parcial, o qual deriva do custeio varivel, onde h incorporao dos

custos das perdas normais, e o custeio por absoro parcial, o qual se origina
do custeio por absoro ideal, diferenciando-se deste pelo fato de englobar as
perdas normais. A figura 35 apresenta um esquema dos princpios de custeio.
Figura 35 Esquema comparativo entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)
A utilizao destes princpios permitir ao tomador de deciso ter uma

viso mais ampla de seus custos reais, ao passo que so incorporadas as
perdas normais. Vale ressaltar, porm, que cada princpio tem a sua finalidade,
devendo ser escolhidos aqueles mais adequados realidade da organizao.
Muitas vezes, necessita-se que todos os cinco princpios coexistam,
objetivando diferentes anlises e comparaes entre eles (BEBER et al, 2004).
A figura 36 apresenta um quadro comparativo dos princpios de custeio.
Figura 36 Comparao entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)

10
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
7.2.3 Mtodos de custeio
Os principais mtodos de custeio segundo Bornia (2002), so o rateio

simples (o mais elementar), o mtodo do custo padro, o mtodo de centro de
custos, o custeio baseado em atividades e o mtodo da unidade de esforo de
produo. O mtodo do rateio simples consiste na alocao dos custos
indiretos com base em um critrio qualquer. Segundo Bornia (2002), esta forma
de distribuio direta no permite que se proceda a uma boa anlise dos
custos indiretos, no importa o critrio de distribuio utilizado, sendo aceitvel
apenas onde os custos indiretos no so considerveis.
O custo padro permite avaliar o nvel de custos realizados em relao
aos custos planejados. Segundo Massuda (2003), o principal objetivo do
mtodo do custo padro estabelecer uma medida planejada, ou seja, um
padro de comportamento dos custos que ser usada para compar-la com os
custos incorridos, cuja finalidade revelar desvios que, analisados, sero
possveis de correo para, desta forma, manter os rumos preestabelecidos
para o bom desempenho operacional da empresa.
O mtodo dos centros de custos apropria os custos produo em
determinado perodo, por meio da utilizao da estrutura organizacional da
empresa e busca uma melhor distribuio dos custos indiretos, com relao ao
rateio simples. Os custos indiretos devem ser rateados segundo os critrios
julgados mais adequados para relacion-los aos produtos em funo dos
fatores mais relevantes que se conseguir (MASSUDA, 2003).
O mtodo do custeio baseado em atividades tem como idia bsica
atribuir primeiramente os custos s vrias atividades da empresa e
posteriormente atribuir custos das atividades aos produtos, por meio de
relaes adequadas. Sendo assim, primeiro se faz o rastreamento dos custos
que cada atividade consumiu, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente
verifica-se como os produtos consumiram as atividades, atribuindo-lhes os
respectivos custos (BORNIA, 2002). Segundo Duran & Radaelli (2000), no
mtodo do custeio baseado em atividades os custos e despesas indiretos so
apropriados a vrias unidades atravs de algumas bases que no so
11
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
relacionadas aos volumes dos fatores de produo, comparado com os

mtodos tradicionais, mtodo do custeio baseado em atividades representa
uma apropriao mais direta.
O mtodo das unidades de esforo de produo visa o controle dos
custos de transformao, no considerando matria-prima. Est baseado na
simplificao do modelo de clculo da produo por meio da criao de uma
unidade de medida comum a todos os produtos e processos da empresa, desta
forma simplifica o controle de gesto (BORNIA, 2002).
8 INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENO
Para possibilitar um sistema de controle eficiente para um determinado

processo, torna-se necessria informao de desempenho. Tais informaes
chamam de indicadores de desempenho que devero dar suporte para a
gesto, e assim indicar possveis melhorias. Atravs dos dados coletados
anteriormente, podemos definir os indicadores, que devem ser definidos como
sendo uma combinao entre indicadores econmicos, organizacionais e
tcnicos que espelham o desempenho global da manuteno, por exemplo,
fornecendo valores, informaes racionais e objetivas, podendo estas ser em
forma de tabelas, grficos entre outros.
A partir destes indicadores, torna-se mais prtico orientar, propor,
ordenar, diagnosticar, comparar as atividades dos anos seguintes, corrigir e
melhorar processos, de forma a alcanar os objetivos estabelecidos pelas
empresas.
Sem os indicadores quase impossvel avaliar o desempenho de uma
organizao e identificar os seus pontos fracos, em seguida observam-se
algumas consideraes a respeito da seleo de indicadores.
Desenvolver indicadores que tenham influncia sobre o desempenho da
empresa.
Desenvolver indicadores em um amplo quadro organizacional, como a
manuteno, operao, material, qualidade, logstico, produtivo, segurana e

meio ambiente.
12
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Desenvolver uma relao/correlao entre os indicadores.
Desenvolver mtodos para identificao das variaes destes, e que
possam conduzir a altos custos e perdas.
Desenvolver normas ou procedimentos para o melhoramento contnuo.
Melhorar as bases de dilogo entre os setores da empresa.
8.1 SELEO E IMPLENTAO DE INDICADORES DESEMPENHO DA

MANUTENO
Uma das grandes dificuldades que se tem, a de definir a escolha dos

indicadores que melhor reflitam e traduzam o desempenho dos equipamentos,
de equipes e de seus custos associados.
Na escolha de indicadores deve-se identificar e analisar os j existentes
em outras empresas, como por exemplo um Benchmark, que uma medida,
uma referncia, um nvel de desempenho, reconhecido como padro de
excelncia para um processo de negcio especfico. Devem-se definir quais
sero os objetivos de cada indicador, incluindo os objetivos da empresa,
identificando quais tem influncia sobre os setores, estabelecer sua estrutura
de desempenho, as metodologias para a sua anlise, e o desenvolvimento de
normas para o melhoramento contnuo. Se possvel ainda realizar a integrao
destes com softwares existentes, se necessrio realizar o acompanhamento,
treinamento ou consultoria, para atestar a viabilidade destes, e posteriormente
o desenvolvimento e programas bsicos para criao de banco de dados dos
indicadores.
8.2 PRINCIPAIS INDICADORES DA MANUTENO NAS INDSTRIAS

BRASILEIRAS
Um dos primeiro pontos que se aprende com a metodologia da gesto da

qualidade total que devemos escolher indicadores que sejam o resultado do
desdobramento dos objetivos empresariais, o que significa que necessrio
13
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
escolher o que nos d o maior retorno, seja em termos de informao quanto

no de lucratividade.
Com base no documento nacional 2009, da Associao Brasileira de
Manuteno (ABRAMAN), os principais indicadores de desempenho da
Manuteno utilizados pelas indstrias brasileiras so apresentados na figura
37.
Figura 37 Principais indicadores utilizados na Manuteno (ABRAMAN, 2009).
8.2.1 Custo de Manuteno
Esse um dos principais indicadores da atividade de manuteno,

representando a somatria bsica das seguintes parcelas: custos de
interveno de manuteno (recursos materiais, sobressalentes e mo de
obra), custos prprios (internos) da equipe de manuteno, tais como
administrao, treinamento e os custos de perdas de produo (se houver) e
o custo da perda de oportunidade pela falta do produto se houver demanda.
Normalmente as empresas acompanham apenas os custos de interveno,
mas devem no mnimo acompanhar tambm os custos prprios.
14
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
8.2.2 Disponibilidade
Embora seja possvel fazer o clculo de custo de manuteno avaliandose o tempo mdio entre defeitos sucessivos e o tempo mdio consumido para
execuo do reparo, possvel utilizar um outro mtodo de verificao. A
disponibilidade permite executar tais avaliaes atravs de um nico nmero
por combinar as duas medies mencionadas numa unidade adimensional. A
disponibilidade de um produto definida pela relao entre o tempo
disponvel para utilizao e o tempo disponvel para utilizao mais o tempo
ocioso.
Observando que o tempo disponvel aquele que a mquina esta apta a
operar sem problemas, estando disponvel para cumprir as funes que lhe so
destinadas. O tempo ocioso aquele durante o qual o dispositivo no
apresenta condies de funcionamento, por estar sofrendo manuteno ou
interveno devido operao inadequada.
Esse indicador representa a probabilidade de em um dado momento um
equipamento estar disponvel. Ele o resultado do bom acompanhamento do
indicador de hora parada. Para o setor de produo esse indicador
representa a possibilidade de garantir o atendimento das metas de produo.
A figura 38 apresenta o percentual de indicadores de disponibilidade nas
indstrias brasileiras.
Figura 38 - Principais indicadores de disponibilidade nas indstrias brasileiras (ABRAMAN,

2009).
15
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
8.2.3 Mean Time Between Failure (MTBF) Tempo Mdio entre Falhas (TMEF)
Indicador que representa o tempo mdio entre a ocorrncia de uma falha

e a prxima, representa tambm o tempo de funcionamento da mquina ou
equipamento diante das necessidades de produo at a prxima falha.
8.2.4 (Mean Time To Repair) (MTTR) - Tempo Mdio para Reparo (TMPR)
Esse indicador nos aponta o tempo que a equipe de manuteno

demanda para reparar e disponibilizar a mquina ou equipamento para o
sistema produtivo. Nesse perodo esto todas as aes envolvidas no reparo,
sejam elas da equipe de compras, de laboratrio ou qualquer outra equipe de
trabalho.
8.2.5 Backlog
Este indicador representa o perodo de tempo necessrio para que um

grupo de manuteno execute todas as atividades pendentes, supondo que
durante esse tempo nenhum novo servio ser solicitado a esse grupo.
8.3 NDICES DE GERNCIA DE EQUIPAMENTOS
Os ndices mais utilizados para o acompanhamento das intervenes nos

equipamentos so:
Taxa de Falha Observada (TXFO)

TXFO= NTMC / HROP
NTMC - n total de itens sob manuteno corretiva.

HROP - n total de horas de operao.
Esse ndice deve ser associado a intervalos de tempo e condies
especificadas e o tempo total de horas em que o equipamento ficou em
operao.
16
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Taxa de Reparo (TXRP)

TXRP= NTMC / HTMC
NTMC - n total de itens sob manuteno corretiva.

HTMC - n total de horas de manuteno corretiva.
Tempo Mdio para a Falha (TMPF)
TMPF= HROP / NTMC
HROP - n total de horas de operao.

NTMC - n total de falhas detectadas.
Esse ndice deve ser usado para itens que no so reparados aps a
ocorrncia de uma falha.
Tempo Mdio para Reparo (TMPR)

TMPR= HTMC / NTMC
HTMC - n total de horas de reparo.

NTMC - n de itens sob reparo.
Usado para itens cujo tempo de reparo ou substituio significativo, em
relao s horas de operao.
Tempo Mdio entre Falhas (TMEF)

TMEF= NOIT x HROP/ NTMC
NOIT x HROP - n vezes de interrupo x horas de operao.
NTMC - n de itens sob manuteno corretiva.

Usado para itens que so reparados aps a ocorrncia de falha.
Taxa de Manutenes Preventivas (TXMP)

TXMP= NTMP / HRMP
NTMP - n de itens sob manuteno preventiva.

HRMP - tempo total manuteno preventiva.
17
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Tempo Mdio para Manutenes Preventivas [horas] (TMMP)

TMMP= HRMP / NTMP
HRMP - n total de horas de manuteno preventiva.

NTMP - n de itens sob manuteno preventiva.
Disponibilidade dos Equipamentos [%] (DISP)
DISP= HCAL HRMT / HCAL
HCAL HRMT - n horas calendrio n total de horas de manuteno
(corretiva, preventiva e outras).
HCAL - n horas calendrio
A disponibilidade do equipamento representa a porcentagem do tempo em que
os equipamentos ficam disposio da operao, para a produo.
Performance dos Equipamentos (Desempenho) [%] (PERF)

PERF= HROP / HROP+HRMT
HROP - n total de horas de operao
HROP+HRMT - horas de operao +horas totais de manuteno
Esse ndice tambm pode ser calculado como a diferena entre a unidade e a
razo entre as horas de manuteno e a soma dessas horas com as horas de
operao dos equipamentos.
8.4 NDICES DE GERNCIA DE MO-DE-OBRA
Trabalho em Manuteno sob Controle [%] (TMSC)

TMSC = HHTP / HHDP
HHTP - H. Hora em trabalhos programados.
HHDP - H. Hora disponveis.
Entende-se Homens Horas disponveis, aqueles presentes na instalao e
fisicamente possibilitados de desempenhar os trabalhos requeridos. Quanto
maior for esse ndice melhor, desde que os valores da manuteno corretiva
diminuam.
18
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Horas de Interrupo para Reviso Corretiva [%] (HIRC)

HIRC = HHRC / HHDP
HHRC - H. Hora em reparos corretivos.
Outras Atividades do Pessoal de Manuteno [%] (OAPM)

OAPM = HHSA / HHDP
HHSA - H. Hora em servios de apoio.
Indica quanto de tempo disponvel foram gastos em atividades no
ligadas manuteno de equipamentos da unidade de produo e fora dos
trabalhos programados.
Ociosidade do Pessoal de Manuteno [%] (OCPM)

OCPM = HHDP (HHTP + HHRC + HHSA) / HHDP
HHTP - H. Hora em trabalhos programados.
HHRC - H. Hora em reparos corretivos.
HHSA - H. Hora em servios de apoio.
Esse ndice indica quanto de tempo do pessoal de manuteno no foi
ocupado em nenhuma atividade.
Excesso de Servio do Pessoal de Manuteno [%] (ESPM)

ESPM = (HHTP + HHRC + HHSA) - HHDP / HHDP
Esse ndice, ao contrrio do anterior, indica quanto do tempo do pessoal
de manuteno foi ocupado acima da carga normal de trabalho num
determinado perodo. Pode-se considerar que esse ndice simtrico ao
anterior, ou seja, quando o anterior positivo, este negativo e vice-versa.
19
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Pessoal em Treinamento Interno [%] (PTRI)

PTRI = HHTI / HHDP
HHTI - H. Hora gastos em treinamento interno.
Esse ndice pode refletir se o treinamento dado est melhorando a
qualidade da manuteno, devendo pois, ser comparado com o ndice HIRC
(horas de interrupo para reparos corretivos).
Estrutura: Pessoal de Controle [%] (EPCT)

EPCT = HHCT / HHDP
HHCT - H. Hora do pessoal envolvido nos controles.
HHDP -H. Hora disponveis.
Estrutura: Pessoal de Superviso [%] (EPSP)

EPSP = HHSP / HHDP
HHSP - H. Hora do pessoal de superviso.
HHDP -H. Hora disponveis.
Ateno para a determinao precisa do HHSP, pois alguns supervisores
dedicam o seu tempo no somente manuteno, como tambm a rea de
produo, administrativa, de material.
Clima Social: Movimento do Pessoal (Turn Over) (CSMP)
CSMP = EMMM / EMMM + NOTR + NODV
EMMM Efetivo mdio nos K meses precedentes
NOTR n de transferncias.
NODV n de demisses voluntrias.
Nem todas as empresas permitem que este ndice seja calculado, por
mostrar a insatisfao do pessoal. Sendo calculado, o decrscimo (abaixo de
um) pode alertar os gerentes que algum fator est afetando a motivao do
pessoal (salrio, tratamento, riscos, etc), o que apurado e solucionado, pode
trazer melhores ndices de produo.
20
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Integrao do pessoal Estabilidade (IPET)

IPET = EFIS / EFEA
EFIS - Efetivo inserido (contratado)
EFEA - Efetivo estvel a A anos (ou meses).
Integrao do Pessoal Absentesmo (IPAB)
IPAB = DPAB / DPAB + DTBR
DPAB - n dias perdidos por absentesmo.
DPAB + DTBR - soma (dias perdidos + dias de trabalho)
Efetivo Real ou Efetivo Mdio Dirio (EFMD)

EFMD = 1 HHAF / HHEF
HHAF -H. Hora afastados (frias, acidentes, doenas, etc).
HHEF -H. Hora efetivos.
O valor simtrico deste ndice (1 EFMD), mostra a fora real do perodo,
uma vez que passar a relacionar os homens-hora disponveis em relao ao
efetivo. Seu clculo pode indicar a necessidade de um estudo do plano de
frias (parcela que mais influi no clculo do numerador), ou a incidncia de
outro evento como acidente, faltas no abonadas, etc, que requeira a ateno
do supervisor.
Movimento de Ordens de Servio (MVOS)

MVOS = OSEX / OSPD
OSEX - n Ordens de Servios Executadas.
OSPD - n Ordens de Servios Pendentes.
Esse ndice indica se existe deficincia de recursos da rea de execuo
de manuteno em relao carga de servio.
Pessoal Necessrio Manuteno (PNMN)

PNMN = HHMN / HHPR
HHMN - H. Hora total da mo-de-obra de manuteno.
HHPR - H. Hora do pessoal de produo.
21
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Sob o aspecto de Gerncia de Mo-de-Obra de Manuteno, esse ndice

seria mais apropriado se o numerador se referisse aos homens-horas prprios
e o denominador fosse a soma dos homens-hora prprios e contratados ou
cedidos por outra rea da mesma empresa.
Eficincia da Programao (EFPG)

EFPG = HRPE / HREG
HRPE - H. Hora programadas para manuteno.
HREG - H. Hora efetivamente gasta na manuteno.
Liberao da Produo (LBOP)

LBOP = OSPO / OSTP
OSPO - n de O.S. pendentes no liberadas pela produo.
OSTP - n de O.S. emitidas no perodo.
Falta de Mo-de-Obra (FTMO)

FTMO = OSMO / OSTP
OSMO - n de O.S. no realizadas por falta de mo-de-obra.
Falta de Material (FTMT)

FTMT = OSFM / OSTP
OSFM - n de O.S. no realizadas por falta de material.
8.5 NDICES DE GERNCIA FINANCEIRA
Custo-Hora de Manuteno (CHMN)

CHMN = CMON / HHOS
CMON - custo da mo de obra de manuteno.
HHOS - n H. Hora gastos na manuteno.
22
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Essa relao dimensional (unidades monetrias por H. Hora) e relativa

apenas a um dos elementos (PESSOAL) que produziu a despesa, no levando
em conta os demais itens como material. O valor de HHOS j deve incluir os H.
Hora gastos com mo-de-obra prpria e aquela contratada.
Componente do Custo de Manuteno [%] (CCMN)

CCMN = CTMN / CTPR
CTMN - custo total da manuteno.
CTPR - custo total da produo.
O custo total da produo (CTPR) deve incluir os gastos diretos +
indiretos dos Departamentos de Manuteno e de Produo, inclusive os
eventuais Lucros Cessantes.
Custo de Manuteno por Faturamento [%] (CMFT)

CMFT = CTMN / FTEP
FTEP - faturamento da empresa no perodo.
Dados a serem obtidos junto ao Departamento de Contabilidade da
Empresa.
Progressos nos Esforos de Reduo de Custos [%] (PERC)

PERC = TMSC / CMFT
TMSC - trabalho de manuteno sob controle (programado).
CMFT - custo de manuteno por faturamento.
Esse ndice indica a influncia de da melhora ou piora das atividades de
manuteno sob controle em relao ao custo de manuteno por faturamento.
Custo de Mo-de-Obra Externa [%] (CMOE)

CMOE = CMOC / CMOC + CMOP
CMOC - custos de mo-de-obra contratada.
CMOP - custos de mo-de-obra prpria.
23
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Como contratada, devemos entender aquela mo-de-obra proveniente

de outras empresas, ou cedidas por outras reas da mesma empresa. A
incidncia constante de valores diferentes de ZERO, para esse ndice, pode
indicar que o quadro de pessoal prprio da manuteno precisa ser revisto.
Extenso da Manuteno Corretiva: [%] (ECMC)

ECMC = CDRC / CDMN
CDRC - custos direitos das manutenes corretivas.
CDMN - custos diretos da manuteno (total).
Observa-se que foram considerados apenas os custos diretos da mo-deobra do pessoal, excludos materiais, etc.
Severidade dos Reparos Corretivos: [%] (SVRC)

SVRC = CTRC / NTIM
CTRC - custo direto + indireto das manutenes corretivas.
NTIM - n total de horas de interrupo.
Nesse caso, o ndice (SVRC) inclui os gastos indiretos da manuteno
corretiva, tornando essa relao mais apropriada para o acompanhamento do
aspecto gerencial da manuteno.
Custo de Manuteno por Investimento: [%] (CMIV)

CMIV = CTMN / IVTI
CTMN - custo total de manuteno.
IVTI - Investimento total da instalao.
Essa relao deve ter o numerador multiplicado por um valor proporcional
ao investimento da instalao, em virtude da discrepncia de valores entre o
numerador e o denominador.
Custo de Manuteno em Relao Produo (CMRP)

CMRP = CTMN / PRTP
CTMN - Custo total da manuteno.
PRTP - Produo total no perodo.
24
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Essa relao dimensional, uma vez que PRTP expresso em unidades

de produo (m3, ton, km rodados, peas, etc).
Custo de Treinamento [%] (CTTR)

CTTR = CTPM / CTMN
CTPM - custo de treinamento do pessoal de manuteno.
Esse ndice representa a parcela de gastos de manuteno investida no
desenvolvimento de seu pessoal, atravs de treinamentos internos e externos.
Custo Per Capita de Treinamento (CPCT)

CPCT = CTPM / NPMT
CTPM - custo de treinamento do pessoal de manuteno.
NPMT - n pessoas de manuteno treinadas.
Esse ndice nos mostra o valor mdio investido em cada treinando.
Imobilizao em Sobressalentes (IMSB)

IMSB = CISB / CIEQ
CISB - capital imobilizado em sobressalentes.
CIEQ - capital investido em equipamentos.
Deve-se tomar cuidado no clculo desse ndice pois, devem-se somente
considerar os sobressalentes especficos e parte, daqueles no-especficos
utilizados nos equipamentos sob a responsabilidade da rea de manuteno.
Sobressalentes por Custo de Manuteno (SPCM)

SPCM = CISB / CTMN
CISB - capital imobilizado em sobressalentes.
CTMN - capital total da manuteno.
Vale aqui a mesma observao dada no item anterior.
25
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
9 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL
A Manuteno no sculo XXI tem como nfase a maior disponibilidade,

confiabilidade, segurana e vida til, com ausncia de danos ao meio-ambiente
e aes de manutenes eficazes aos custos envolvidos. Esta nova postura
fruto dos desafios que se apresentam no cenrio de economia globalizada e
altamente competitiva, onde as mudanas se sucedem em alta velocidade e a
manuteno como uma das funes fundamentais do processo produtivo,
precisa inteirar com o sistema de forma pr-ativa.
Uma das questes que as empresas se defrontam, que passos devem
ser seguidos para que atinjam desempenho de empresa com manuteno de
classe mundial. Muitos autores so unnimes em afirmar que as empresas
tm que subir degraus como se fosse uma escada para atingir o status de
manuteno de classe mundial dentro do contexto de empresa de classe
mundial. Na escada hipottica devem ser considerados tambm a integrao
dos aspectos tcnicos e os relativos ao pessoal envolvido com a manuteno.
Na escada virtual proposta por Viscosa (2006), apresentada na figura 39.
Foram avaliados dados de inmeras empresas nos mais variados ramos de
atividades industriais. As melhores prticas advindas destas informaes
serviram de base para a definio de cada degrau. Os degraus e a escada,
vistos sistematicamente, ilustram a interdependncia dos vrios processos. Os
passos no devem, necessariamente, ser seguidos igualmente.
Dependendo de cada organizao, a seqncia pode variar ligeiramente.
Adicionalmente, at que este amplo benchmark seja conseguido e as
mudanas sejam implementadas, alguns degraus podem ser fortes, fracos,
quebrar ou no ser considerados pela empresa. Como exemplo, um excelente
sistema de gerenciamento da manuteno pode ser adquirido, mas no ser
utilizado (degrau quebrado) ou usado apenas parcialmente (degrau
enfraquecido). A escada virtual pode ser escalonada em trs sees: uma de
manuteno bsica, seguida pela seo computacional e de confiabilidade
e finalmente a ltima seo em tecnologia avanada em confiabilidade.
26
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Figura - 39 Principais etapas para manuteno classe mundial, adaptado de Viscosa, (2006).
A fase de manuteno dita bsica a estrutura de suporte na qual

prticas mais avanadas de manuteno iro se apoiar. Sendo que um dos
maiores problemas enfrentados em plantas benchmark a implantao das
melhores prticas sem terem consolidado ainda a infra-estrutura bsica
necessria. Assim excelentes ferramentas de manuteno preditiva tais como
anlise de vibrao, anlise de lubrificantes, podem ser empregadas sem que
se consiga obter os ganhos previstos. Sendo que os benefcios integrais das
tecnologias advirem apenas para as unidades produtivas que implementaram e
utilizam efetivamente as aes bsicas. Na fase bsica, aes como inventariar
e codificar o parque de equipamentos, criar um histrico, desenvolver um
programa sistemtico de manuteno para os equipamentos, manter um
27
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
sistema de parceria com os fornecedores, implantar um sistema de ordem de

servios, desenvolver um sistema bsico de controle do gerenciamento da
manuteno, treinamento e qualificao das pessoas envolvidas, estabelecer o
principio de auditorias e controles, so necessrias e de vital importncia.
Uma
vez
que
manuteno
bsica
esteja
implantada
em
operacionalizao efetiva, o passo seguinte na escada torna-se mais fcil. Um

bom conjunto de medies, histrico dos equipamentos e anlise das
falhas pr-requisitos para a implementao da fase computacional e de
confiabilidade. Nesta fase, verificado que as organizaes adquirem um
poderoso sistema de gerenciamento da manuteno, adotam a figura do
operador mantenedor, implementam o RCM bsico e utilizam ferramentas de
confiabilidade.
proporo que as organizaes sobem na escada, ocorre uma realocao dos recursos de manuteno. Com a mudana da manuteno
reativa para a manuteno pr-ativa, ocorre uma sensvel reduo nas
tarefas de manuteno. Em posio mais alta na escada, uma grande
quantidade de processos restritivos so reduzidos sensivelmente. A engenharia
de melhoria posta em prtica, a adoo do monitoramento da condio e de
sistemas redundantes so sistematizados. A implementao do RCM
avanado e de todas as fases do TPM j esto implementadas. O uso de
ferramentas que garantam a segurana das pessoas e da instalao e os
cuidados necessrios com o meio-ambiente, como os programas de reciclagem
esto em um processo avanado.
10 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
A Total Productive Maintenance (TPM) surgiu no Japo na dcada de

60, tendo sido implantada inicialmente, na Nippon Denso, entre 1961 e 1969.
Por este trabalho, a Nippon Denso recebeu o prmio PM da JIPM (Japanese
Institute of Plant Maintenance) em 1971, a partir de quando, a metodologia
passou a receber a denominao de TPM, popularizou-se no Japo na dcada
de 70 e foi apresentada no Brasil em 1986 pelo Sr. Seiichi Nakajima.
28
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
A TPM surgiu nos primeiros estgios do Sistema Toyota de Produo no

final da dcada de 1960. O conceito moderno de TPM tem se modificado ao
longo dos ltimos anos. Inicialmente, a TPM era associada exclusivamente
manuteno. Em um ambiente TPM, a manuteno no apenas dos
equipamentos, nem da produo: a manuteno da produtividade. Portanto,
a TPM pode ser compreendida na atualidade como a manuteno da
produtividade total.
A Manuteno Produtiva Total um programa de manuteno que
envolve o conjunto de todos os empregados da organizao, desde a alta
administrao at os trabalhadores da linha de produo. Os cinco objetivos da
TPM:
1. Garantir a eficincia global das instalaes.
2. Implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida
dos equipamentos.
3. Requerer o apoio dos departamentos envolvidos no plano da elevao
da capacidade instalada.
4. Solicitar dados e informaes de todos os empregados da empresa.
5. Incentivar o princpio de trabalho em equipe para consolidar aes de
melhoria contnua.
A TPM consiste em um programa ou metodologia que tem como objetivo a

maximizao
do
rendimento
operacional
global,
contando
com
participao de todos na organizao. A TPM busca tambm a quebra zero dos

equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no
processo, atuando diretamente no lucro da empresa medida que melhora a
produtividade e conseqentemente aumenta a competitividade.
10.1 OBJETIVOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL
A Manuteno Preventiva Total (MPT) um programa originalmente

descrito por Seiich Nakajima para melhorar a produtividade por meio da
melhoria das prticas relacionadas manuteno. Nakajima (1989).
29
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Mirshawka e Olmedo (1994), afirmam que a TPM busca a eficcia da prpria

estrutura organizacional da empresa, atravs do investimento na capacitao
das pessoas e de melhorias incorporadas s mquinas, equipamentos e
dispositivos. Tais melhorias passam por treinamento e desenvolvimento
organizacional. Elas tambm envolvem melhorias do rendimento global, dos
processos de produo, otimizando o uso das mquinas e equipamentos
disponveis, bem como a definio dos tipos e modelos de equipamentos que
melhor se adaptam execuo das operaes a serem desenvolvidas.
Malcolm (2001) afirma que o TPM faz parte de uma trilogia, onde TQM,
hoje conhecida como 6 Sigma, est focada na qualidade, a Produo Enxuta
na expedio e a TPM em custos. Existindo uma forte interao entre elas.
Segundo Takahashi e Osada (1993), a melhoria do rendimento operacional das
mquinas e equipamentos alcanada atravs da melhoria estrutural e
melhoria dos mtodos utilizados na manuteno dos mesmos. As tcnicas
relacionadas ao equipamento incluem as de fabricao, manuteno e
operacionais. As tcnicas de manuteno dependem de trs fatores:
velocidade, preciso e segurana. As atividades de manuteno so
determinadas pelas habilidades tcnicas em manuteno.
10.2 RENDIMENTOS OPERACIONAIS DAS MQUINAS E EQUIPAMENTOS
Diversas atividades podem melhorar o rendimento global dos

equipamentos durante seu ciclo de vida. Na avaliao do rendimento global
feita pela TPM, o problema da produo, que acompanha as projees,
levado em conta no clculo do nmero total anual de valores em operao. So
07 as grandes perdas que podem impedir a eficincia do equipamento, ou seja,
que prejudicam o rendimento operacional global e, portanto, devem ser
eliminadas:
a) Perda por quebra espordica ou crnica dos equipamentos.
b) Perda devido a ajustes e tempo de preparao e regulagens. (Troca Rpida
de Ferramentas).
30
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
c) Perda por substituio de ferramentas e peas das mquinas que se

desgastam ao longo da produo.
d) Perda at o equipamento entrar em regime de produo normal, ocasionada
pelo emprego de ferramentas inadequadas, problemas por falta de domnio
tcnico dos operadores para acertar a mquina ou outra.
e) Perda por parada temporria sem que haja ocorrncia de falha (quebra).
f) Perda por reduo da velocidade de produo.
g) Perda devido ao retrabalho ou eliminao de produtos defeituosos.
10.3 IMPLEMENTAO DA TPM
A implementao da TPM deve ser ajustada s caractersticas especficas

de cada empresa, tais como escala de negcios, tamanho da empresa, e as
caractersticas dos produtos e as diferenas entre as modalidades de
produo. As atividades de implantao da TPM podero ser subdivididas em
cinco grupos de atividades que se denominam os cinco pilares bsicos da
sustentao da TPM que so:
1. Reformulao e introduo de melhorias especficas e a nvel individual nas
mquinas para obteno de um desempenho global.
2. Estruturao de uma sistemtica de manuteno espontnea ou autnoma
a ser executada por operadores.
3. Estruturao do setor de manuteno para a conduo da manuteno de
forma planejada.
4. Capacitao tcnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos
da produo como manuteno, operao da mquina e da sua
manuteno.
5. Estruturao para gesto do equipamento desde a fase de sua introduo e
incio de operao com o uso de tcnicas como o LCC. (Life Cycle Cost).
31
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Conforme o JIPM, a TPM considera como base de sustentao oito pilares:
1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia.

2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador.
3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de
manuteno.
4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de
manuteno.
5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento.
6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade.
7 gerenciamento.
8 - segurana, higiene e meio ambiente.
Figura 40 - Os oitos pilares da TPM.
Com a implantao do TPM o significado da Manuteno passa a ser o

de manter e conservar o rtmo das melhorias, mudanas e transformaes.
Para alcanar os objetivos do TPM as empresas devem utilizar outras
ferramentas administrativas que dependero do estgio de evoluo das
empresas. Os principais elementos associados implantao de TPM so:
32
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
1) Gesto da Qualidade Total: TQC e TQM: Processo que estabelece a

satisfao do cliente, atuando diretamente no produto da empresa.
2) 5S: Seiri (Utilizao), Seiton (Ordenao), Seiso (Limpeza), Seiketsu
(Asseio) e Shitsuke (Disciplina): O 5S deve ser utilizado por empresas que
tm problemas de ordem, limpeza, organizao, desperdcios e meio ambiente.
Esta tcnica fundamental para a preparao na implantao do TPM.
3) Kaizen: Melhoria contnua. Atravs desta metodologia possvel atuar
diretamente no processo produtivo da empresa e no apenas no produto.
4) Just in Time: O cumprimento dos prazos com a racionalizao de recursos
e atendimento das condies de qualidade do produto representam o conceito
de Just in Time que esta diretamente relacionado com o TPM.
5) ISO 9000: A International Standardization Organization criou a srie 9000 de
normas que so aceitas em diversos pases para estabelecer a certificao da
qualidade das empresas. A certificao das empresas pela ISO 9000 permitem
um grande avano no gerenciamento da qualidade que criam facilidades para a
implantao do TPM.
A figura 41 apresenta os principais itens de controle que fazem parte do
processo e implantao do TPM e serve para avaliar os benefcios alcanados
com a implementao do programa.
33
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Figura 41 Itens de controle e benefcios da implantao da TPM.
34
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
11 MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC)
Novas metodologias de manuteno tm surgido, mais recentemente,

com o intuito de otimizar os processos de execuo da manuteno e da
performance operacional dos equipamentos. Uma delas a manuteno
Centrada na Confiabilidade. Essa metodologia foi desenvolvida inicialmente
para a aeronutica, e migrou mais tarde para outros segmentos industriais.
A RCM foi criada nos fins dos anos 1960, durante o advento do
desenvolvimento dos Boeing 747 e Lockheed 1011, Jumbo e DC-10
respectivamente. Na ocasio, a indstria de aviao comercial americana
estava particularmente preocupada com a falta de uma metodologia para
otimizar sua manuteno preventiva. Quando as companhias areas e
fabricantes de aeronaves analisaram os seus requerimentos de manuteno,
descobriram
que
provavelmente
no
seriam
capazes
de
operar
economicamente as aeronaves usando as tcnicas existentes de manuteno.

Para reduzir os riscos de ocorrncia de falhas, seria necessrio reduzir
a probabilidade de ocorrncia de uma falha significativa. Este novo enfoque
requeria uma abordagem completamente nova na maneira como a
manuteno deveria ser executada. O resultado foi uma meticulosa e
metdica abordagem que levanta algumas questes bsicas acerca de como
os componentes funcionam e como eles falham. Conhecido estes parmetros
seria possvel desenvolver um plano para tratar especificamente das falhas que
impedissem as aeronaves de voar.
Nos anos de 1970, o departamento de defesa dos Estados Unidos adotou
abordagem semelhante, aplicando a metodologia em navios, tanques de
guerra, avies de combate e outros sistemas de armamento. Em 1960, a
Federal Aviation Agency (FAA) constituiu uma fora tarefa, denominada
Maintenance Steering Group (MSG), com a participao das companhias
areas americanas, para estudar os planos de manuteno at ento
utilizados.
O primeiro resultado foi alcanado em 1965, e posteriormente
apresentado em 1967, durante o Encontro Internacional sobre Operao e
35
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Projetos de Aeronaves Comerciais. O documento elaborado recebeu a

denominao de MSG-1, cujo contedo foi utilizado na manuteno do Boeing
747. Posteriormente, uma outra verso foi elaborada, com a denominao de
MSG-2, e aplicada no desenvolvimento dos programas de manuteno dos
avies Lockheed 1011, S-3 e P-3, Douglas DC 10 e MCDonnell F4J. Cabe
comentar tambm que, com base nesses estudos, a indstria europia emitiu
documento similar aplicado nos programas de manuteno do Airbus A-300 e
do Concorde.
A partir dos documentos MSG-1 e MSG-2, Nowlan e Heap (1978)
desenvolveram
um outro estudo mais detalhado, encomendado pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, para a determinao de normas

e procedimentos de manuteno, com base numa ampla anlise estatstica. Os
autores denominaram o documento de Reliability Centered Maintenance
(RCM), que foi traduzido para Manuteno Centrada em Confiabilidade
(MCC). Este documento, conhecido como MSG-3, tornou-se o marco para a
manuteno da indstria aeronutica. Por exemplo, para se ter autorizao
para voar no espao areo americano, os projetos devem ter seu plano de
manuteno embasado nesse documento.
A Manuteno Centrada em Confiabilidade conhecida na Europa como
Otimizao da Manuteno pela Confiabilidade (OMC). No Brasil, outra
denominao utilizada Manuteno Baseada em Confiabilidade (MBC).
O estudo da probabilidade de Falha versus Tempo de Uso desenvolvido
pela United Airlines para todos os tipos de componentes das aeronaves
pretendia verificar a influncia das freqncias de revises na confiabilidade
geral dos seus equipamentos.
O resultado deste trabalho influenciou a adoo de uma nova abordagem
dos
equipamentos
para
planejamento
da
manuteno.
Todos
os
componentes foram includos em seis modelos bsicos, que evidencia a

existncia de dois tipos bsicos de relacionamento entre Taxa de Falha ()
versus Idade. A figura 42 apresenta as curvas obtidas e as respectivas
porcentagens de participao no total de falhas analisadas para este
equipamento.
36
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Os Tipos A, B e C correspondem aos componentes que possuem uma

elevada influncia do tempo de utilizao. Os modos predominantes de falhas
destes componentes so: fadiga, corroso e oxidao. A porcentagem destes
componentes relativamente pequena para o tipo de equipamento analisado.
Os Tipos D, E e F no demonstram uma influncia do tempo na taxa de
falhas. Os modos de falhas so diversificados e o tempo de utilizao no
evidencia mudana significativa da taxa de falha. Este tipo de situao ocorre
em componentes eletrnicos e de sistemas hidrulicos. No equipamento
analisado englobam a grande maioria dos componentes.
Embora
esses
dados
tenham
tido
origem
na
observao
do
comportamento de itens de aeronaves, o nvel de automao dos nossos

processos e a tecnologia aplicada nos leva a deduzir que cada vez mais esses
padres e seus nveis de ocorrncia aconteam nos demais equipamentos,
modificando o conceito tradicional da Curva da Banheira representada pelos
componentes do Tipo A.
Taxa
de
Falha
Falhas Relacionadas com a Idade

Tipo A
Taxa
de
Falha
Tempo de Operao do Equipamento

4% das Falhas seguem este padro
Taxa
de
Falha

Tipo B

Taxa
de
Falha

Taxa
de
Falha

Tipo C

Falhas No Relacionadas com a Idade

Tipo D

Tipo E

Taxa
de
Falha

Tipo F

Figura 42 - Taxas de Falha versus Tempo.
37
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
A implementao da MCC tem como objetivo alcanar a confiabilidade e a

segurana inerentes aos equipamentos, com o mnimo custo, identificando
quais tarefas de manuteno so tecnicamente aplicveis e adequadas para
detectar e evitar, ou mesmo reduzir, a conseqncia das falhas nas funes do
equipamento. Esta metodologia requer o envolvimento das pessoas que
dominam o processo em anlise e o sucesso depende do cumprimento de
passos preliminares, tomando-se como referncia os mtodos do TPM.
11.1 DIAGRAMAS DE APLICAO DA RCM
No processo de aplicao da RCM, devem ser sistematicamente

identificadas e avaliadas, como primeiro passo, as funes e o padro de
desempenho dos equipamentos em seu contexto operacional. Em seqncia,
devem ser definidas as falhas funcionais e seus respectivos modos de falha,
bem como o efeito ou conseqncias dessas falhas. Esta anlise se completa,
com a determinao das tarefas de manuteno adequadas, tcnica e
economicamente, para prevenir cada falha.
Nesse sentido, a metodologia recomenda o reprojeto do equipamento (ou
mesmo assumir o fato de que o sistema ir operar at a falha), caso no possa
ser encontrada uma tarefa preventiva adequada para a preveno da falha.
As oito etapas para implementao do processo RCM:
1 - Seleo do Sistema e Coleta de Informaes;
2 - Definio das Fronteiras e Interfaces do Sistema;
3 - Modularizao do Sistema;
4 - Anlise das falhas Funcionais;
5 - Anlise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA);
6 - Priorizao dos Modos de Falha (diagrama de deciso);
7 - Seleo de Tarefas de Manuteno;
8 - Teste de Validao de aes Corretivas.
Para enquadrar qualquer item nesta tcnica, recomenda-se a aplicao

das sete perguntas a seguir:
38
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
1. Quais so as funes e padres de desempenho do item no seu

contexto operacional atual?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funes?
3. O que causa cada falha operacional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha tem importncia?
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva
apropriada?
Para responder as sete questes bsicas deve ser criada uma equipe
multidisciplinar,
com
pessoas
da
operao,
manuteno,
inspeo
segurana. Para o desenvolvimento dos trabalhos deve fazer parte do grupo

um facilitador que seja especialista em RCM. A figura 43 apresenta a
configurao da equipe de trabalho para implantao RCM.
Supervisor
de Segurana
Supervisor
de Operao
Inspetor
de Equipamentos
Supervisor
de Manuteno
RCM
Operador
Executante
de Manuteno
Facilitador
Figura 43 - Equipe de trabalho para implantao RCM
A figura 44 apresenta uma diagrama para auxiliar na identificao do tipo

da falha.
39
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
SIM
O efeito da falha
evidente para operao
em circunstncias normais
A falha causa perda de funo ou

dano secundrio que tenha efeito
direto e adverso sobre a segurana
operacional?
NO
NO
A falha tem efeito direto e

adverso sobre a capacidade
operacional do sistema?
SIM
SIM
SEGURANA
OPERACIONAL
NO
ECONMICA
OCULTA
Figura 44 Diagrama de Identificao do tipo de falha
As figuras 45, 46 e 47 apresentam diagramas para tratamento das falhas

relativas
segurana,
operacional
ou
econmicas
falas
ocultas,
respectivamente.
SEGURANA
NO
Existem tarefas de MANUTENO PREDITIVA

que sejam aplicveis a custo-eficiente para detectar
ou monitorar que a falha funcional poder ocorrer?
SIM
NO
Existem tarefas de RESTAURAO que sejam

aplicveis a custo-eficiente para eliminar as falhas?
SIM
NO
MANUTENO
PREDITIVA
Existem tarefas de SUBSTITUIO que sejam

SIM
MANUTENO
PROGRAMADA
NO
Existe algum PROJETO a custo-eficiente que

elimine todas as falhas?
SIM
SUBSTITUIO
PROGRAMADA
MODIFICAO
DE PROJETO
NO
QUANTIFICAO
DOS RISCOS
Figura 45 - Diagrama de tratamento de uma falha relacionada com segurana
40
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
OPERACIONAL/ECONMICA
NO

NO
SIM

NO
SIM
MANUTENO
PREDITIVA

NO
SIM
MANUTENO
PROGRAMADA
Existe algum PROJETO a custo-eficiente que

elimine todas as falhas?
NO
SIM
SUBSTITUIO
PROGRAMADA
QUANTIFICAO
DOS RISCOS
MODIFICAO
DE PROJETO
Figura 46 - Diagrama de tratamento de uma falha operacional ou econmica
OCULTA
NO

SIM
NO

SIM
NO
MANUTENO
PREDITIVA

SIM
MANUTENO
PROGRAMADA
NO
Existem TESTE/INSPEESque sejam aplicveis a

custo-eficinte para descobrir falhas
SIM
SUBSTITUIO
PROGRAMADA
TESTE/INSPEO
PERIDICOS
NO
MANUTENO
CORRETIVA
Figura 47 - Diagrama de tratamento de uma falha oculta
41
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
Os principais resultados obtidos com a implantao do MCC so:

1. Melhoria da compreenso do funcionamento do equipamento ou sistema,
proporcionando uma ampliao e conhecimentos aos participantes.
2. Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positivos
na anlise, soluo de problemas e estabelecimento de programas de trabalho.
3. Definio de como o item pode falhar e das causas bsicas de cada falha,
desenvolvendo
mecanismos
de
evitar
falhas
que
possam
ocorrer
espontaneamente ou causadas por atos das pessoas.

4. Elaborao dos planos para garantir a operao do item em um nvel de
performance desejado. Esses planos englobam: Planos de Manuteno,
Procedimentos Operacionais e Lista de modificaes ou melhorias.
Os benefcios do RCM podem ser resumidos na obteno da maior
confiabilidade dos equipamentos, com reduo de custos e domnio
tecnolgico do processo produtivo da empresa.
REFERNCIAS
ABRAMAN. ASSOCIAO BRASILEIRA DE MANUTENO. Documento Nacional.
Resultados 2009. Disponvel em: < http://www.abraman.org.br/docs/DN2009.ppt > Acesso em:
19 mar. 2009.
BEBER, S. J. N.; SILVA, E. Z.; DIGENES, M. C.; KLIEMANN NETO, J. F. Princpios de
custeio: uma nova abordagem. ENEGEP, 24., Florianpolis, 2004. Anais... Florianpolis:
ABEPRO, 2004. Em CD-ROM.
BORNIA, A. C. Anlise Gerencial de Custos Aplicao em Empresas Modernas. Porto
Alegre: Editora Bookmann, 2002.
CABRITA, G. A manuteno na indstria automotiva. Revista Manuteno, So Paulo, 20-26.
mar./mai./02.
CAMARA, J. M. Manuteno eltrica industrial. Disponvel em: <
http://www.dee.ufrn.br/~joao/apostila/index1.htm > Acesso em: 03 out.. 2006.
DURAN, O. & RADAELLI, L. B. Metodologia ABC: implantao numa microempresa. Gesto &
Produo, v. 7, n. 2, p. 118-135, 2000.
KLIEMANN NETO, J. F. Anlise gerencial de custos. Disponvel em:
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/88_analisecustos07.ppt#23 Acesso em 27
ago. 2007.
LEONE, G. S. G. Curso de contabilidade de custos. So Paulo: Atlas, 2000.
42
Ministrio da Educao
Campus Pato Branco
MASSUDA, J. C. Gesto de custos em pequenas empresas industriais de confeces:

proposta de metodologia. 2003, 121f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP) - Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Florianpolis.
MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.C. Manuteno combate aos custos na no-eficcia a vez
do Brasil. So Paulo: Editora McGraw-Hill Ltda., 1993.
MURTY, A.S.R. & NAIKAN, V.N.A. Availability and maintenance cost optimization of a
production plant. International Journal of Quality & Reliability Management, Cambridge, 12 (2):
28-35, 1995.
PINTO, A. K. & XAVIER, J. A. N. Manuteno Funo Estratgica. Rio de Janeiro:
Qualitymarck, 2001.
TAVARES, L. A. Administrao Moderna da Manuteno. Rio de Janeiro: Novo Plo
Publicaes e Assessoria Ltda, 1999.
VANDERBECK, E. J.; NAGY, C. F. Contabilidade de Custos. 11a ed. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
Viscosa, R.R., Up the Reliability Ladder To World Class. Disponvel em: < www.mtonline.com/articles/06-98mr.cfm> Acesso em: 18 out. 2006.
43

Manuteção

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manuteção

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTO DA MANUTENO

Modulo III - Avaliao de um Setor Manuteno

Prof. Me. Dalmarino Setti

PATO BRANCO, ABRIL DE 2008.

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

Esse um dos principais indicadores da atividade de Manuteno,

interveno, mas devem no mnimo acompanhar tambm os custos prprios.

So aqueles necessrios para manter os equipamentos em

manuteno preventiva, inspees regulares, manuteno

preditiva, detectiva, custos de reparos ou revises e manuteno

pela falha do equipamento principal sem que o equipamento

reserva, quando existir, estivesse disponvel para manter a

pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha

sido ao imprpria da manuteno.

administrativo, custos com anlises e estudos e melhoria,

Figura 28 Tipos de custo de manuteno.

Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da

peas e a mo-de-obra necessrias ao reparo e, principalmente, o custo da

Figura 29 - Custos versus nvel de manuteno (Mirshawa & Olmedo, 1993)

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

Figura 30 - lucro versus disponibilidade (Murty & Naikan, 1995).

muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de

7.1 COMPOSIO DO CUSTO DIRETO DA MANUTENO

Observa-se que os principais componentes do custo de manuteno so

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

Figura 31 Composio do custo direto de manuteno (ABRAMAN, 2009).

O custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para as

Figura 32 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto (ABRAMAN, 2009).

A figura 33 apresenta o valor do estoque em relao ao custo total da

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

Figura 33 Valor do estoque em relao ao custo total da manuteno e a rotatividade do

O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na manuteno,

Figura 34 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para diferentes

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

7.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE CUSTOS

7.2.1 Sistema de custeio

Segundo Kliemann Neto (2006), um sistema de custeio composto pela

7.2.2 Princpios de custeio

Os princpios de custeio normalmente referenciados na literatura so o

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

varivel parcial, o qual deriva do custeio varivel, onde h incorporao dos

Figura 35 Esquema comparativo entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)

A utilizao destes princpios permitir ao tomador de deciso ter uma

Figura 36 Comparao entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)

7.2.3 Mtodos de custeio

Os principais mtodos de custeio segundo Bornia (2002), so o rateio

relacionadas aos volumes dos fatores de produo, comparado com os

8 INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENO

Para possibilitar um sistema de controle eficiente para um determinado

Desenvolver indicadores que tenham influncia sobre o desempenho da

Desenvolver indicadores em um amplo quadro organizacional, como a

manuteno, operao, material, qualidade, logstico, produtivo, segurana e

Desenvolver uma relao/correlao entre os indicadores.

Desenvolver mtodos para identificao das variaes destes, e que

possam conduzir a altos custos e perdas.

Desenvolver normas ou procedimentos para o melhoramento contnuo.

Melhorar as bases de dilogo entre os setores da empresa.

8.1 SELEO E IMPLENTAO DE INDICADORES DESEMPENHO DA

Uma das grandes dificuldades que se tem, a de definir a escolha dos

8.2 PRINCIPAIS INDICADORES DA MANUTENO NAS INDSTRIAS

Um dos primeiro pontos que se aprende com a metodologia da gesto da

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

escolher o que nos d o maior retorno, seja em termos de informao quanto

Figura 37 Principais indicadores utilizados na Manuteno (ABRAMAN, 2009).