Organizacin de empresas

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda
tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece
el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen cinco elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:
1. Burocracia
2. Especializacin del trabajo
3. Departamentalizacin
4. Cadena de mando
5. Formalizacin.

Burocracia (La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa

fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias

logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas
se agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad entrelazada,
tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin
del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de
organizacin.)

Origen y evolucin del trmino

La palabra fue introducida al vocabulario poltico-econmico con una connotacin negativa
por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, quien escribi con anterioridad a la Revolucin
francesa y en relacin a las polticas practicadas por la monarqua absoluta: "Tenemos una
enfermedad en Francia que seriamente intenta obstaculizar nuestros esfuerzos; esta enfermedad
es llamada buromania". En otras ocasiones se refiere a "la burocracia" como forma de gobierno. 6
En una carta fechada el 15 de julio de 1765 un enciclopedista alemn, el barn Von Grimm,
escribe: "El verdadero espritu de las leyes en Francia es el de aquella burocracia de la cual el
fallecido Sr. De Gournay se quejaba tanto; aqu las oficinas, los funcionarios, secretarios,
inspectores e intendentes no son nombrados en sus puestos para beneficiar el inters pblico,
en realidad parecera que el inters pblico ha sido instaurado para que las oficinas puedan
existir"7
Las responsabilidades y autoridad de cada funcionario son parte de una jerarqua
de autoridad, con derechos y deberes apropiados de supervisin y apelacin.
Los funcionarios no son propietarios de los recursos que utilizan en el desempeo de sus
funciones, pero son responsables por el uso de tales recursos.
Los ingresos en relacin al desempeo de las funciones estn estrictamente separado de
cualquier otro. Igualmente en relacin al trabajo.
Las posiciones y/o funciones no pertenecen ni pueden ser apropiadas por los funcionarios
(es decir, no se pueden heredar, transferir, etc., por decisin del funcionario).
Las funciones se desempean y se llega a decisiones sobre la base de documentos
escritos.
Adicionalmente, existen los siguientes considerandos en relacin a los funcionarios:
Cada funcionario es contratado, nombrado o elegido sobre la base de su conducta.
Cada funcionario ejerce la autoridad que le ha sido delegada de acuerdo a reglas
generales e impersonales. Su lealtad es al correcto desempeo de sus funciones.
La contratacin, eleccin y/o posicin de cada funcionario depende de sus calificaciones
relevantes o tcnicas.

El trabajo del funcionario es exclusivo. El funcionario no puede tener otro trabajo o

responsabilidad que el desempeo de sus funciones.
El funcionario es compensado o premiado con un salario regular y la posibilidad de
progreso en su carrera, progreso que depende primariamente de su esfuerzo y dedicacin
al desempeo de sus funciones.
El funcionario debe ejercer su buen juicio y habilidades, pero su deber es ejercerlas en el servicio
de la autoridad superior (incluyendo, especialmente en el caso de altos funcionarios, la autoridad
de la ley). ltimamente, el funcionario es responsable por el desempeo imparcial de sus
funciones tal como estn establecidas ya sea en la ley o regulaciones relevantes y debe
sacrificar sus opiniones personales o renunciar a su cargo si es que ese deber le llega a ser
contrario.

Especializacin de trabajo (Grupo de trabajo)

Un grupo o equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a sus
habilidades, conocimientos y competencias especficas (profesionales o expertos), para cumplir una determinada
meta bajo la conduccin de un coordinador.1
El sentimiento de pertenencia al grupo y el alto o bajo nivel de satisfaccin es lo comn, aunque su productividad
est limitada por la combinacin de interrelaciones sociales, existentes dentro de la organizacin por lo cual deber
haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente ya que normalmente las personas se renuevan en
este tipo de grupos a los pocos aos, ya sea por falta de inters o porque lo que establece el reglamento ya no se
encuentran en el grupo.2
En la actualidad son muy importantes los equipos o grupos de trabajo multidisciplinarios, donde la resolucin de los
problemas reales resulta tan compleja que se requiere de una gran diversidad de expertos en distintas disciplinas
que puedan considerar muchos aspectos al mismo tiempo dentro de una misma solucin del problema.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea
fluida, que se escuche a los otros, se manifiesten los desacuerdos 3 dentro del grupo de trabajo y la participacin de
todos los miembros o expertos en la solucin del problema o la mejora continua dentro de la organizacin.
Las caractersticas siguientes ayudan mucho en los grupos de trabajo:

Apertura de espritu (evita desalentar prematuramente las otras buenas voluntades; una mala idea sirve a
veces de escaln a una buena).

Curiosidad (suscite cuestiones a veces tiles).

Cultura general (proporciona un arsenal de arquetipos eventualmente tiles).

La motivacin es un elemento fundamental en el rendimiento grupal. Si el nico problema es la falta de motivacin

debera ser posible aumentar la eficacia de los grupos aumentando el nivel de motivacin de sus componentes, la
importancia que tenga la tarea para los mismos y el grado de cohesin del grupo

Caractersticas
Finalmente los grupos o equipos de alto desempeo no necesariamente trabajan ms, ni son
ms inteligentes que los dems, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para
trabajar y entregar resultados excepcionales dadas la suma de sus fortalezas, oportunidades y
organizacin interna5
Algunos ejemplos de estos grupos son:
Los crculos de calidad son una alternativa de grupo, donde se busca ayudar a enriquecer
las vidas de trabajadores, estudiantes o asistentes al crear armona y alto rendimiento. Los
asuntos tpicos estos circulos son seguridad y salud ocupacional, diseo de producto, y la
mejora en los procesos.

Los comits de tica, los cuales son creados para coordinar, dirigir y evaluar el entorno
tico en la toma de decisiones; siendo de gran relevancia para todo individuo y
extiendendose al mbito empresarial, educativo y hospitalario, en donde en cada decisin
que se tome dentro de la institucin, la tica siempre deber estar presente. 6
Los grupos de trabajo y los comits de expertos en la investigacin cientfica.

La departamentalizacin es

la

agrupacin

de

actividades

personas

en

departamentos que permite, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado

indeterminado.

La Departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de

una determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un

primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que permite obtener
ganancias de productividad.

. Algunos tipos de departamentalizacin son:

Departamentalizacin de optimizacin

Departamentalizacin por tiempo.

Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional.

Departamentalizacin territorial o geogrfica.

Departamentalizacin por tipo de clientes.

Departamentalizacin por procesos o equipos.

Departamentalizacin por productos.1

Cadena de Mando (Liderazgo)

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de
ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a
las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace
referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la
psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos de liderazgo
Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. 1 En opinin de otros, no
es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con
caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera
de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a
un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo
es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar
y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
lder.2

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas
especiales de una figura clebre (como unhroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder
no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo"
puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito,
como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante
que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa
de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve
a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y
es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En
pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Liderazgo desarrollador[editar]
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que
un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego
tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas[editar]

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a
hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por
el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que
resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado
hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de las
decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen
ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder
proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder
con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia
mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o
tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas
separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en
la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos
milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la
intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es
parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero
es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Formalizacin
Concepto La formalizacin representa el uso de normas en una organizacin. La codificacin de los cargos es una
medida de la cantidad de normas que definen las funciones de los ocupantes de los cargos , en tanto que la
observancia de las normas es una medida de su empleo( Hage y Aikes).
La formalizacin aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea por el estilo de gestin o por
condiciones de su entorno , algunas instituciones desarrollan caractersticas extremas, perdiendo flexibilidad . Las
sucesivas generaciones de dirigentes que la organizacin pone al frente crean condiciones de distorsin de la
formalizacin. .
En resumen la formalizacin es una tcnica organizacional de prescribir como, cuando y quien debe realizar las
tareas.