Desarrollo del Liderazgo

La definicin clsica de lder se refera a la de una persona carismtica que asume el mando
sobre sus seguidores; pero en pleno siglo XXI una organizacin que quiera ser competitiva y
excelente necesita lderes visionarios, lderes que faciliten, lderes que inspiren, lderes que
colaboren,
Es necesario contar con lderes de todo tipo que surjan en cada nivel de la organizacin. El
liderazgo ya no fluye exclusivamente de arriba hacia abajo sino tambin de abajo hacia arriba y
en todas las direcciones.
L@s lderes del nivel ms alto deben conseguir que liderar sea una funcin que goce de
popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la
capacidad de todas las personas para liderar.
La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar
a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos en la misma direccin de la visin y en
segundo lugar, para que todos den lo mejor de si mismos con el fin de producir resultados
excelentes.
Kathy Keeton
La manera ms efectiva de lograr lo mejor de las personas consiste en fomentar la confianza,
el respeto, la escucha activa, la inspiracin, el dar ejemplo, la concordancia entre la visin y los
valores, as como estimular, educar, formar, aconsejar, cultivar la asuncin de riesgos y la
tolerancia a los errores, reconocer la creatividad y el genio, desarrollar el talento, despertar el
potencial latente, e incluso divertirse.
Para liderar con efectividad una organizacin equilibrada, l@s lderes tienen que desarrollar
muchas dimensiones diferentes dentro de s mismos. Han de enfocar su vida y sus
organizaciones desde un punto de vista mucho ms holstico, asumiendo una amplia gama de
cualidades, destrezas y comportamientos.
Para que l@s lderes cambien hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas
capacidades, pero previamente es necesario superar las barreras internas y la resistencia al
cambio. Para asumir el propio cambio l@s lderes deben comenzar con un espritu de puede
hacerse, y a continuacin identificar a los observadores crticos y a sus participantes
partidarios. Asimismo deben gestionar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso,
adems de solicitar la aportacin constructiva de todos y medir la evolucin de su progreso en
el cambio.
En este entorno es fundamental para l@s lderes reconocer los estilos de liderazgo, identificar y
mejorar en s mismos las competencias y comportamientos crticos, y conducir a los dems a
llevar a cabo el mismo proceso.
Si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Si no
conoces a los dems pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra. Si
conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro.
Sun-Tzu El Arte de la Guerra
Aunque existen multitud de teoras sobre el liderazgo (Teoras de Rasgos, Teoras
conductuales, Teora de la Rejilla de la Direccin de Blake & Mouton, Inteligencia emocional,

Liderazgo situacional, DiSC, Myers-Bryggs Type Inventory, FIRO-B, Belbin) no es el objetivo de

esta gua abarcarlas todas, sino ms bien presentar una combinacin prctica de las ms
extendidas, de forma que cada lder pueda tener una visin global de todos los aspectos que
concurren en el desarrollo del liderazgo.
5.1. Conciencia de uno mismo
La conciencia de uno mismo, postulado fundamental en la inteligencia emocional (Daniel
Goleman), consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como de nuestras
fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones.
Las personas que poseen una clara conciencia de s mismas son realistas, sinceras consigo
mismas, y sinceras tambin con los dems, y saben reconocer y sacar partido de sus propias
debilidades.
L@s lderes conscientes de s mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas,
saben hacia dnde se dirigen y por qu, y conectan fcilmente con lo que resulta ms
adecuado en cada caso. Adems suelen encontrar tiempo para reflexionar y meditar
profundamente sobre las implicaciones de sus decisiones y actos. Una gran parte de la
diferencia entre l@s autntic@s lderes y l@s directiv@s promedio reside en su inteligencia
emocional.
Uno de los primeros pasos de cara a desarrollar nuestro propio liderazgo consiste en contrastar
nuestros comportamientos y competencias con un modelo de referencia, y a partir de este
conocimiento sobre nosotros mismos (DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas), abrir la puerta a la autogestin, que nos permite desarrollar nuestras fortalezas,
contrarrestar nuestras debilidades, aprovechar las oportunidades y prepararse ante las
amenazas, para avanzar as en el camino del perfeccionamiento.
Tambin es importante adquirir conciencia social de nuestra relacin con el entorno que nos
rodea, como paso previo para gestionar adecuadamente las relaciones con las personas de
ese entorno.
Estos cuatro aspectos (Fig. 13) constituyen la base de la inteligencia emocional, como
herramienta para sintonizar con los miembros de nuestros equipos y aumentar la efectividad
del conjunto. Cada grupo est formado por varias competencias (Fig. 14) sobre las que se
puede realizar un diagnstico personal (DAFO) y actuar en consecuencia con planes de accin
especficos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia emocional
emociones
de uno mismo

Ser verdaderamente conscientes de las propias

y reconocer su impacto.

Valoracin adecuada de
uno mismo

Conocer las propias fortalezas y debilidades.

Confianza en uno mismo

Seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros

mismos.

Autogestin
Autocontrol

Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y

los impulsos conflictivos.

Transparencia

Sinceridad e integridad; responsabilidad.

Adaptabilidad

Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los

obstculos que se presenten.

Logro
criterios

Capacidad de esfuerzo por encontrar y satisfacer

de excelencia.

Iniciativa
Optimismo

Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.

Ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia Social
Empata

Ser capaz de experimentar las emociones de los dems,

comprender su punto de vista e interesarnos activamente
por las cosas que les preocupan.

Conciencia organizativa

Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de

toma de decisiones y poltica de la organizacin.

 Orientacin al servicio

Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de

los dems.

Gestin de las Relaciones

Inspiracin

Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes, que

resulten altamente motivadoras.

Influencia

Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.

Desarrollo de los dems

Saber desarrollar las habilidades de los dems mediante

feedback y la gua adecuada.

Catalizar el cambio

Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva

direccin.

Gestin de los conflictos

Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

Desarrollo de relaciones

Cultivar y mantener una red de relaciones.

Colaboracin y Trabajo en equipo

Cooperacin y creacin / desarrollo de equipos.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras un
intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro dominios de la inteligencia
emocional, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.
5.2. Liderazgo situacional
El liderazgo situacional (Paul Hersey & Ken Blanchard) es una teora de la contingencia que se
centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que
depender de la madurez de dichos seguidores. La importancia concedida a los seguidores
refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan a l@s lderes, y son sus acciones
la base de la eficacia de los equipos y de la organizacin.
Durante dcadas, los estudiosos de la Direccin buscaban el estilo ptimo de liderazgo. La
investigacin indica, sin opcin a dudas, que no existe tal estilo. El lder eficaz es aqul que
adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin.
El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un equipo es
mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los
miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los miembros de los equipos se
adapten siempre a l@s lderes.
En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir
la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez
para el trabajo y madurez psicolgica.
La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el
conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otros.

La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen
en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les impulse, pues ya estn
intrnsecamente motivados.
El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los comportamientos
centrados en la tarea (productividad), y por otro, los comportamientos centrados en las
relaciones interpersonales.
Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan en cuatro
estilos (Fig. 15) especficos de liderazgo:
Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas
hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.
Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin
principal del lder facilitar y comunicar.
Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder brinda poca direccin y apoyo.
El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las caractersticas innatas del
lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento del liderazgo situacional l@s lderes
deben aprender a dominar los cuatro estilos bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos
en funcin del nivel de madurez de las personas del equipo.

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los seguidores:
M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no es
competente y/o no tiene seguridad en s mismo.

 M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se siente
motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.
M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.
M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo sigue
disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo mismo con las
relaciones interpersonales.
En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2 se
necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las relaciones.
El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran psicolgicamente a
los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la falta de actividad de los
seguidores.
La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo de apoyo,
no directivo y participativo.
Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden
asumir la responsabilidad del trabajo.
El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando previamente el
nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo o tarea especfica de esa
situacin.
La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir desarrollando a
sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a paso, premiando cada
mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en la direccin deseada. Cuando la
persona llega a asumir una responsabilidad significativa y rinde como individuo de moderada
madurez, no solo es capaz de proporcionar por si mismo su propia direccin para las
actividades que desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus
propias necesidades emocionales e interpersonales.
L@s lderes eficaces deben conocer a los miembros de su equipo lo suficientemente bien para
dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes, de sus
subordinados exigen en cada momento. El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los
seguidores, como individuos y como grupo, desarrollan sus propios patrones de conducta y
formas de operar.
Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el equipo de trabajo, en cuanto grupo,
puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada una de
las personas, por estar en distintos niveles de madurez. En cualquier caso, sea trabajando con
grupos o con individuos, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este
proceso por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo:
cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de
un clima de mutuo respeto y confianza.

En resumen: Para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que
l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos,
a la vez que se implican en el desarrollo del nivel de madurez de stos.
5.3. Estilos de Liderazgo
Las habilidades interpersonales permiten sin duda que l@s lderes pongan su inteligencia
emocional al servicio de su trabajo, pero la cuestin no termina ah, porque en lo que respecta
al logro de resultados las competencias distintivas de l@s mejores lderes les permiten
funcionar armnicamente segn diferentes estilos de liderazgo.
La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la
exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de
liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades
diferentes del liderazgo (Fig. 16) y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.
Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y participativo) potencian la sintona del
lder con el equipo, que a su vez promueve el rendimiento, mientras que los otros dos
(autoritario y timonel) son tiles en situaciones muy concretas, pero deben aplicarse con cierta
cautela.

El lder Visionario
Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia una visin a largo plazo.
El lder se caracteriza por:
Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.
Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin abandonar su autoridad.
Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de direccin activa,
cuando el lder es percibido como experto en su campo, y cuando se hace necesaria la
existencia de directrices claras.
El lder Afiliativo

Busca crear armona dentro del equipo.

El lder se caracteriza por:
Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable.
Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los miembros de su
equipo
Utilizar el feedback positivo
Valorar las caractersticas personales y profesionales.
Este estilo se utiliza sobre todo cuando hay que crear armona entre diversos grupos de trabajo
o entre los miembros del equipo, cuando las tareas son rutinarias y el resultado de stas
ptimo, cuando hay que motivar al equipo en situaciones crticas, cuando hay que fortalecer las
relaciones, y cuando hay que ofrecer ayuda personal.
El lder Participativo
Trata de crear un compromiso entre los colaboradores y de generar nuevas ideas e iniciativas.
El lder se caracteriza por:
Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para trabajar en la direccin
adecuada.
Buscar la opinin y el consenso en la toma de decisiones.
Mantener muchas reuniones.
Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos tambin negativo.
Este estilo es eficaz cuando los miembros del equipo son competentes y tienen mejor
informacin que el lder, cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso, cuando hace
falta conseguir la participacin de los empleados, y cuando el lder duda pero sus
colaboradores tienen las ideas muy claras.
El lder Coach
Busca desarrollar a las personas a largo plazo.
El lder se caracteriza por:
Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y dbiles.
Tener en cuenta sus aspiraciones.
Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los objetivos personales
y los de la organizacin.
Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo.
Este estilo es til cuando los colaboradores reconocen su nivel actual y aspiran a conseguir
desarrollarse profesionalmente, cuando hay que contribuir a que un empleado mejore su
actividad, y cuando hay que desarrollar el potencial de un colaborador a largo plazo.
El lder Timonel
Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.
El lder se caracteriza por:

 Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.

Dirigir dando ejemplo.
No gustarle el rendimiento bajo.
Marcar estndares altos.
Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern capaces de llevar a
cabo la tarea a delegar al mismo nivel que l.
Este estilo se utiliza para desarrollar colaboradores similares al lder y para dirigir a
colaboradores altamente motivados, que necesiten poca direccin, porque saben muy bien lo
que deben hacer.
Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
El lder autoritario
Se orienta al cumplimiento de las tareas de forma inmediata por parte de los miembros del
equipo.
El lder se caracteriza por:
Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin.
Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana.
Esperar obediencia inmediata.
Utilizar un feedback negativo o correctivo.
Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas.
Este mtodo es eficaz cuando se trata de rdenes y tareas sencillas de realizar, en momentos
de crisis y desorientacin, cuando se requiere un cambio muy rpido, y con empleados
problemticos o conflictivos. Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.
Cmo saber cul es el estilo de liderazgo que hay que aplicar?
L@s lderes ms eficaces no se limitan a aplicar automticamente los distintos estilos de
liderazgo, sino que observan individual y grupalmente a las personas, interpretan las seales y
adoptan el estilo que resulta ms adecuado a cada situacin. Eso no solo significa que saben
cmo utilizar las seis modalidades de liderazgo, sino que tienen la autodisciplina necesaria
para hacerlo con rigor.
En resumen: La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de
nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los
distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las
seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar de una a otra en funcin de las
circunstancias.