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La definicin clsica de lder se refera a la de una persona carismtica que asume el mando
sobre sus seguidores; pero en pleno siglo XXI una organizacin que quiera ser competitiva y
excelente necesita lderes visionarios, lderes que faciliten, lderes que inspiren, lderes que
colaboren,
Es necesario contar con lderes de todo tipo que surjan en cada nivel de la organizacin. El
liderazgo ya no fluye exclusivamente de arriba hacia abajo sino tambin de abajo hacia arriba y
en todas las direcciones.
L@s lderes del nivel ms alto deben conseguir que liderar sea una funcin que goce de
popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la
capacidad de todas las personas para liderar.
La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar
a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos en la misma direccin de la visin y en
segundo lugar, para que todos den lo mejor de si mismos con el fin de producir resultados
excelentes.
Kathy Keeton
La manera ms efectiva de lograr lo mejor de las personas consiste en fomentar la confianza,
el respeto, la escucha activa, la inspiracin, el dar ejemplo, la concordancia entre la visin y los
valores, as como estimular, educar, formar, aconsejar, cultivar la asuncin de riesgos y la
tolerancia a los errores, reconocer la creatividad y el genio, desarrollar el talento, despertar el
potencial latente, e incluso divertirse.
Para liderar con efectividad una organizacin equilibrada, l@s lderes tienen que desarrollar
muchas dimensiones diferentes dentro de s mismos. Han de enfocar su vida y sus
organizaciones desde un punto de vista mucho ms holstico, asumiendo una amplia gama de
cualidades, destrezas y comportamientos.
Para que l@s lderes cambien hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas
capacidades, pero previamente es necesario superar las barreras internas y la resistencia al
cambio. Para asumir el propio cambio l@s lderes deben comenzar con un espritu de puede
hacerse, y a continuacin identificar a los observadores crticos y a sus participantes
partidarios. Asimismo deben gestionar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso,
adems de solicitar la aportacin constructiva de todos y medir la evolucin de su progreso en
el cambio.
En este entorno es fundamental para l@s lderes reconocer los estilos de liderazgo, identificar y
mejorar en s mismos las competencias y comportamientos crticos, y conducir a los dems a
llevar a cabo el mismo proceso.
Si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Si no
conoces a los dems pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra. Si
conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro.
Sun-Tzu El Arte de la Guerra
Aunque existen multitud de teoras sobre el liderazgo (Teoras de Rasgos, Teoras
conductuales, Teora de la Rejilla de la Direccin de Blake & Mouton, Inteligencia emocional,
Valoracin adecuada de
uno mismo
Autogestin
Autocontrol
Transparencia
Adaptabilidad
Logro
criterios
Iniciativa
Optimismo
Conciencia Social
Empata
Conciencia organizativa
Orientacin al servicio
Influencia
Catalizar el cambio
Desarrollo de relaciones
En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras un
intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro dominios de la inteligencia
emocional, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.
5.2. Liderazgo situacional
El liderazgo situacional (Paul Hersey & Ken Blanchard) es una teora de la contingencia que se
centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que
depender de la madurez de dichos seguidores. La importancia concedida a los seguidores
refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan a l@s lderes, y son sus acciones
la base de la eficacia de los equipos y de la organizacin.
Durante dcadas, los estudiosos de la Direccin buscaban el estilo ptimo de liderazgo. La
investigacin indica, sin opcin a dudas, que no existe tal estilo. El lder eficaz es aqul que
adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin.
El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un equipo es
mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los
miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los miembros de los equipos se
adapten siempre a l@s lderes.
En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir
la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez
para el trabajo y madurez psicolgica.
La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el
conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otros.
La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen
en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les impulse, pues ya estn
intrnsecamente motivados.
El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los comportamientos
centrados en la tarea (productividad), y por otro, los comportamientos centrados en las
relaciones interpersonales.
Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan en cuatro
estilos (Fig. 15) especficos de liderazgo:
Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas
hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.
Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin
principal del lder facilitar y comunicar.
Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder brinda poca direccin y apoyo.
El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las caractersticas innatas del
lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento del liderazgo situacional l@s lderes
deben aprender a dominar los cuatro estilos bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos
en funcin del nivel de madurez de las personas del equipo.
El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los seguidores:
M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no es
competente y/o no tiene seguridad en s mismo.
M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se siente
motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.
M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.
M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo sigue
disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo mismo con las
relaciones interpersonales.
En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2 se
necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las relaciones.
El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran psicolgicamente a
los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la falta de actividad de los
seguidores.
La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo de apoyo,
no directivo y participativo.
Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden
asumir la responsabilidad del trabajo.
El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando previamente el
nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo o tarea especfica de esa
situacin.
La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir desarrollando a
sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a paso, premiando cada
mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en la direccin deseada. Cuando la
persona llega a asumir una responsabilidad significativa y rinde como individuo de moderada
madurez, no solo es capaz de proporcionar por si mismo su propia direccin para las
actividades que desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus
propias necesidades emocionales e interpersonales.
L@s lderes eficaces deben conocer a los miembros de su equipo lo suficientemente bien para
dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes, de sus
subordinados exigen en cada momento. El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los
seguidores, como individuos y como grupo, desarrollan sus propios patrones de conducta y
formas de operar.
Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el equipo de trabajo, en cuanto grupo,
puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada una de
las personas, por estar en distintos niveles de madurez. En cualquier caso, sea trabajando con
grupos o con individuos, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este
proceso por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo:
cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de
un clima de mutuo respeto y confianza.
En resumen: Para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que
l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos,
a la vez que se implican en el desarrollo del nivel de madurez de stos.
5.3. Estilos de Liderazgo
Las habilidades interpersonales permiten sin duda que l@s lderes pongan su inteligencia
emocional al servicio de su trabajo, pero la cuestin no termina ah, porque en lo que respecta
al logro de resultados las competencias distintivas de l@s mejores lderes les permiten
funcionar armnicamente segn diferentes estilos de liderazgo.
La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la
exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de
liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades
diferentes del liderazgo (Fig. 16) y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.
Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y participativo) potencian la sintona del
lder con el equipo, que a su vez promueve el rendimiento, mientras que los otros dos
(autoritario y timonel) son tiles en situaciones muy concretas, pero deben aplicarse con cierta
cautela.
El lder Visionario
Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia una visin a largo plazo.
El lder se caracteriza por:
Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.
Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin abandonar su autoridad.
Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de direccin activa,
cuando el lder es percibido como experto en su campo, y cuando se hace necesaria la
existencia de directrices claras.
El lder Afiliativo