Affirmation de Soi Prev Burnout Mobbing PDF

LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING
Table des matires

SAFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER .......................................................... 2
LA FUITE.............................................................................................................................................................2
Les attitudes de fuite dans la vie quotidienne .............................................................................................. 2
Les consquences nfastes de lattitude de fuite.......................................................................................... 5
Origine de lattitude de fuite et premires dmarches................................................................................. 5
LATTAQUE ........................................................................................................................................................6
Les attitudes dattaque dans la vie quotidienne........................................................................................... 6
Les phnomnes de renforcement ................................................................................................................ 8
Consquences nfastes de lattitude dattaque:........................................................................................... 9
Origines de lattitude et premires dmarches .......................................................................................... 10
LA MANIPULATION ...........................................................................................................................................11
Comportements et attitudes typiques des manipulateurs ........................................................................... 12
Consquences nfastes de la manipulation ............................................................................................... 14
Lorigine des attitudes de manipulation.... ................................................................................................ 15
UNE APPLICATION CONCRETE : SAFFIRMER DANS DES SITUATIONS DE
COMMUNICATIONS PARTICULIERES .................................................................................................... 17
SAFFIRMER AU TELEPHONE .............................................................................................................................17
FORMULER UNE DEMANDE ...............................................................................................................................18
DIRE NON .........................................................................................................................................................19
S'AFFIRMER DANS UNE RELATION DIFFICILE ......................................................................................................20
NEGOCIER ........................................................................................................................................................21
FAIRE UNE CRITIQUE POSITIVE OU NEGATIVE ....................................................................................................22
COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT......................................................................................... 25
COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT ........................................................................................................25
DEFINITION.......................................................................................................................................................25
FACTEURS INDIVIDUELS DU BURNOUT ..............................................................................................................26
FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT OU AU MILIEU PROFESSIONNEL ...............................................................26
LES STRATEGIES THERAPEUTIQUES...................................................................................................................27
MOBBING,SUBIR OU RE-AGIR........................................................................................................... 28
INTRODUCTION .................................................................................................................................................28
DEFINITION DU MOBBING..................................................................................................................................28
LE POINT DE VUE DUNE PRATICIENNE .............................................................................................................29
MOBING, QUELLES CAUSES ? QUELLES RESPONSABILITES ?............................................................................30
QUELLE PREVENTION QUELLES SOLUTIONS ? ...............................................................................................32
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................33
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 34
Psynergie - Neuchtel, 1998
M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol

1
SAFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER

(Tir de CHALVIN Dominique, Laffirmation de soi , ESF diteur, Paris)
Quand une personne se trouve devant la ncessit de faire face aux ractions des autres, a
besoin des autres ou doit rgler un dsaccord avec dautres personnes, les diverses ractions
possibles peuvent tre rsumes en quatre attitudes typiques1:
fuir,
attaquer,
manipuler,
saffirmer (tre assertif).
Les premires attitudes ne donnent pas de rsultats trs satisfaisants pour rgler les problmes
et sassurer des relations heureuses avec les autres. La dernire, tre assertif ou saffirmer
tranquillement, apporte de meilleures chances de rsultats positifs.
La description de ces attitudes permet de mieux les comprendre et met chacun en bonne
position pour choisir et dcider le comportement qui lui semble le meilleur pour lui et les
autres dans la situation o il se trouve.
Ainsi inform, chacun peut vrifier le bien-fond de notre recommandation - faire face, tre
assertif - et ladapter selon les circonstances.
LA FUITE
La fuite est une attitude dvitement (actif ou passif) devant les gens et les vnements: plutt
que saffirmer tranquillement, mais fermement, le fuyard prfre se soumettre ou sen
aller, mme son dtriment, alors quil aurait la possibilit dagir autrement.
Cette impossibilit dtre assertif alors que la situation lexige et que laffirmation est
possible, amne en gnral une forte anxit qui peut se traduire par des insomnies et des
maux de tte. Les signes physiologiques les plus frquents de lattitude de fuite et de passivit
sont: se ronger les ongles, faire bouger les muscles de la face en serrant les dents, grincer des
dents, tapoter des doigts sur la table, rire nerveusement, bouger le pied, etc. Ces signes
extrieurs peuvent tre un moyen simple, pratique et rapide, de savoir si vous avez besoin
dtre plus assertif dans votre vie ou si les personnes de votre entourage en ont besoin.
Les attitudes de fuite dans la vie quotidienne

La fuite se prsente de faon trs varie et prend des masques qui peuvent tromper
linterlocuteur ou nous tromper nous-mmes. Connatre toutes les facettes possibles de
lattitude de fuite est un outil prcieux pour comprendre les autres, mieux se connatre et
dvelopper dautres attitudes plus positives.
Voici quelques exemples typiques de la vie quotidienne:
1
Lanalyse dtaille des dfenses sociales a t faite dans le sminaire de Alex Mucchielli, Les ractions de
dfense dans les relations interpersonnelles, paru dans cette Colllection. Nous y renvoyons le lecteur.

2
la personne surmene: toujours dborde, agite, elle marche vite, regarde peine les gens
comme si elle voulait les viter elle na jamais le temps..., elle ne peut faire face tout ce
quelle faire.
la personne bloque: se sent paralyse ds quelle a un problme rsoudre, un contact
prendre, une rclamation faire. Modeste, timide et silencieuse, elle ne fait rien. Elle
attend. Mais elle voudrait bien agir et vit sa passivit avec douleur.
la soupe au lait : elle a lair calme et tout dun coup, ne supporte plus la situation. Elle
clate mais sans aucune efficacit pour rsoudre le problme. Elle ferait plutt rire... ce qui
lnerve encore plus.
la personne qui temporise: a toujours une bonne raison pour remettre plus tard ce quelle
doit faire: ne rien dcider est sa devise. Au fond elle a peur dagir parce quelle a peur
daller au-devant dune dception. Elle attend on ne sait quelle catastrophe.
la personne vellitaire: commence un travail, mais ne le termine jamais. Pour mieux
cacher sa passivit, elle commence plusieurs travaux et rejoint la famille des surmens...
lobservateur: tmoin ou demoiselle dhonneur; cette personne ne participe pas et refuse de
prendre parti. Le nouvel observateur moderne aime bien habiller sa passivit de mots
savants et danalyses circonstancies.
la personne coupable: porte le poids du monde et cherche sans cesse quelquun qui veuille
bien lui pardonner. Elle sexcuse toutes occasions et ferait nimporte quoi pour tre
purifie. Elle a tellement le souci de ne pas importuner les autres.
lternel adjoint: personne des coulisses, assistante dvoue, elle ne se sent laise quau
second plan. Porte serviette mrite, elle perd pied ds quelle est mise au premier plan.
Elle aime habiller sa passivit de modestie et desprit dabngation.
lidologue: sait trs bien vous expliquer que le problme est mal pos et quil convient dy
rflchir dans toute son ampleur. Dailleurs, il ajoute: pour rsoudre ce problme
particulier, il ny a rien faire tant que tout le systme lui-mme nest pas chang ... En
attendant il convient surtout de ne rien faire.
la poire: veut tellement tre gentille pour se faire bien voir et tre aime quelle finit par se
faire exploiter et que les autres abusent delle et quelle continue de se laisser faire.
Souvent, une personne coupable se cache derrire la poire.
la personne pessimiste: sactive beaucoup pour expliquer et dmontrer quil ny a
dcidment rien faire et que de toute faon on ny arrivera pas... Cette attitude se
cumule souvent avec lidologue et lobservateur. Par derrire se cache un fort sentiment
dimpuissance.

3
la personne dpendante ou lassiste: attend tout des autres, des vnements ou du systme
social. Elle est la consquence classique de lidologue, de lobservateur et du pessimiste.
la personne indiffrente; souvent habille desprit de conciliation, nexprime pas son choix
et laisse les autres dcider sa place: a mest gal dit-elle. Et pourtant, des angoisses,
rancoeurs ou quelques maux de ventre ou de tte montrent quelle nest pas si indiffrente
que a mais plutt quelle na pas trouv le moyen heureux dexprimer ses sentiments tout
en tant admise socialement.
la personne bni-oui-oui: nest pas contrariante toujours daccord pour tout, elle ne
supporte pas le conflit. Derrire cette relation harmonieuse, se cache souvent beaucoup de
peur de dplaire et de vieilles angoisses. Elle aime dire quil faut avoir le sens de la
discipline.
la personne qui se veut irresponsable a toujours un argument, une loi, un texte ou un
prtexte pour vous expliquer quelle regrette bien tout cela mais quelle ny est pour rien.
Existe-t-elle ? Elle ne sait pas bien; en tout cas, ce nest pas de sa faute.
la personne couarde panique facilement: une vieille peur la tenaille et la paralyse. Il ne lui
reste qu viter les situations difficiles, les gens avec qui elle nest pas daccord... de toute
faon, elle ne veut pas le savoir ... et elle sen va... Courage, fuyons est sa devise...
la personne geignarde cherche se faire plaindre, se pose en misreuse, pauvre tre
humain quil nest pas possible daccabler davantage. Ses rcriminations continuelles lui
tiennent lieu dactes. Quattend-on pour ? gmit-elle. Et elle, quattend-elle ?
la personne conformiste prfre prendre la couleur de lenvironnement ambiant. Elle se fait
toute petite dans la collectivit et se fond dans le groupe par peur des autres. Pour viter
dtre dvore par son environnement, elle se laisse tout de suite absorber et, par l,...
dvorer !... Elle appelle cela ralisme, adaptation ou souci de la collectivit.
La plupart des personnes qui choisissent lattitude de fuite se justifie en invoquant des
prtextes qui ne sont que rationalisation du refus de saffirmer.
Les principaux prtextes invoqus sont les suivants :
Je ne veux pas dramatiser ...
Il faut laisser les gens libres ...
Il faut savoir faire des concessions ...
Je nai pas envie de me faire mal voir (ou: de passer pour un mauvais coucheur )...
Je ne vais pas tre le seul me plaindre ...
Je naime pas attaquer les moulins ...
Jadmets que les autres soient directs avec moi mais jai peur de les blesser ...
Je fais de mme avec eux ...
Je ne veux pas ralentir la discussion par des interventions non constructives ...
Pour une femme: Les femmes sres delles sont ressenties comme froides et castratrices .

4
Les consquences nfastes de lattitude de fuite

La personne qui ne dveloppe pas une attitude daffirmation de soi alors que la situation
lexige et quelle en a la possibilit, subit les consquences nfastes de cette attitude de fuite.
En prendre conscience encourage chacun ne plus se laisser faire ainsi. Les principales
consquences habituelles sont:
le ressentiment et la rancoeur: au bout dun moment la personne va en vouloir aux autres
et va se sentir de plus en plus floue.
de mauvaises communications avec les autres qui ne savent plus exactement ce que vous
aimez ou pas, ce que vous souhaitez ou ce que vous rejetez. Ils devinent le ressentiment
leur gard et en souffrent.
des gaspillages dnergie: en effet, les forces, lintelligence et laffectivit utilises se
dfendre et fuir, seraient mieux utilises des actions constructives pour soi et les autres.
Notre nergie disponible est limite: ce qui est utilis lattitude de fuite ne peut pas ltre
lattitude daffirmation de soi.
une certaine perte du respect de soi-mme : cette attitude de fuite amne la personne
accepter de faire des activits quelle estime peu, sachant quelle pourrait peut-tre, sinon
srement, les refuser.
une souffrance personnelle: angoisse, malaise, peur, sinon insomnie et maux de tte,
accompagnent souvent cette attitude de fuite.
Origine de lattitude de fuite et premires dmarches

Trois origines principales peuvent tre distingues:
1. Une fausse reprsentation de la ralit de lenvironnement, en particulier une mauvaise
apprciation des rapports rels de pouvoir et dinfluence est souvent lorigine de lattitude de
fuite: chacun fantasme sur le pouvoir de lautre, limagine beaucoup plus lev quil nest, et,
en particulier, a la croyance que lautre peut avoir barre sur lui.
Une bonne question se poser pour tre assertif: quels sont les rapports exacts de pouvoir et
dinfluence ?
Jusqu quel point mon environnement est hostile ? Quelle est ma marge dautonomie ? En
quoi suis-je acteur ?2 Une apprciation raliste de la capacit daction permet de diminuer la
soumission excessive aux autres, leffacement, linexpressivit et la crainte de lengagement.
2. Une dvalorisation excessive de la situation, qui peut se traduire par une quadruple
dvalorisation:
dvalorisation de sa capacit rsoudre les problmes,
2
Cf. la mthode dveloppe dans D. CHALVIN, LEntreprise Ngociatrice , 2me d. 1980, Dunod/Bordas.

5
dvalorisation des possibilits de solution,

dvalorisation de la gravit des problmes,
dvalorisation de lexistence du problme lui-mme.
Face cette dvalorisation, cratrice dattitude de fuite, il convient de faire un bilan rel de ses
capacits, des possibilits de solution, de la gravit du problme et de son existence. Cest la
premire action mener, au lieu de se prcipiter dans la fuite3.
3. Le besoin dtre apprci, entour et aim dveloppe chez la personne des attitudes de
passivit. Une ducation svre, un environnement particulier difficile et les alas de la vie
ont pu produire une frustration importante.
Il faut savoir que ce besoin provoque la tendance viter cote que cote les conflits, do
dmission, capitulation en prsence de contradictions ou dopposants. Se choisir un
environnement chaleureux, ne pas prendre un mtier o les agressions sont frquentes,
travailler avoir et conserver un bon rseau damis fidles, sorganiser une famille heureuse,
etc., sont autant de voies constructives et pratiques qui mettent en jeu notre nergie pour des
solutions heureuses, plutt que pour des attitudes malheureuses de fuite ou de passivit.
LATTAQUE
Lattaque est une attitude dagressivit devant les gens et les vnements: plutt que
saffirmer tranquillement, mais fermement, lattaquant prfre soumettre les autres et les
faire plier, mme son dtriment, alors quil aurait la possibilit dagir autrement. Lagressif
parle interrompt, fait du bruit avec ses affaires pendant quun autre sexprime. Il a du mal
matriser son temps de parole. Il arbore souvent un sourire ironique ou manifeste par des
mimiques son mpris ou sa dsapprobation. Il aime recourir des images choquantes ou
brutales.
Les attitudes dattaque dans la vie quotidienne

Lagressivit se prsente de faon trs varie et prend des masques qui peuvent tromper
linterlocuteur ou nous tromper nous-mmes (tre agressif sans nous en rendre compte).
Connatre toutes les facettes possibles de lattitude dattaque est un outil prcieux pour
comprendre les autres, mieux se connatre et dvelopper dautres attitudes plus positives.
Voici quelques exemples typiques de la vie quotidienne:
Lautocrate (position hirarchique dominante). Cette personne a besoin de casser ses
subordonns pour asseoir son pouvoir. Elle obtient le consentement par la terreur. Elle
recourt volontiers aux piges et aux disgrces.
Linsurg(e) (position hirarchique subordonne). Saint Georges pourfendant le dragon de
lordre Etabli, cette personne se sent investie dune mission de dnonciation: toute
ouverture de la Direction est un pige; tout raidissement, la preuve de son insondable
mchancet.
Cf. sur cette notion de faite, le sminaire de D. CHALVIN, Les nouveaux outils de Lanalyse
Transactionnelle .

6
Lesprit de contradiction. Un change de vues est toujours pour elle occasion de sopposer
( dfaut de pouvoir simposer). Sur le moment, lobjet final dune discussion lui parat
bien secondaire ct de dmentis, objections et contre-preuves qui affluent dans sa tte en
coutant lopinion dautrui.
La personne qui sabote... Je vous lavais bien dit . Prophtie funbre, dont la ralisation
est dautant plus probable que notre personne a tout mis en uvre - paroles, actions,
omissions - pour que la catastrophe annonce se produise effectivement. Un conseil: ne lui
confiez pas la ralisation de vos projets.
La personne qui veut redresser les torts. Elle a une cause dfendre, une victime et un
bourreau sparer. Lorsque, manifestement, elle se trompe de porte, son plus grand souci
est de convaincre le client potentiel de la ralit des svices quil endure.
La personne mielleuse, trop polie pour tre honnte, elle cache mal derrire sa gentillesse
excessive une agressivit prte sortir.
La personne sourde aux opinions des autres, bavarde et bruyante: toujours prte donner
son avis... grande gueule quil est impossible dinterrompre.
La personne revancharde, toujours amre et prte la vengeance elle tient ses comptes.
Cest lAlsace-Lorraine perptuelle.
La personne timocrate qui assoit son pouvoir sur la peur quelle distille avec plaisir autour
delle: la crainte est le commencement de la sagesse est sa devise.
La personne culotte, que rien, ni personne nintimide. Sans gne, elle abuse des situations
qui se prsentent.
La sentinelle, toujours prte au combat, sur ses gardes. Quand vous labordez, vous
lentendez presque crier qui va l ? . Elle ne pense que rapport de force et bagarre.
La personne risque-tout, qui aime relever les dfis dangereux et se mettre en premire
ligne. Quelque peu suicidaire, elle se jette dans la gueule du loup.
La personne susceptible cache mal une profonde frustration qui la rend hypersensible. Elle
supporte mal la moindre contrarit et semballe tout de suite.
La personne solitaire, qui se protge des autres en mettant une distance. Elle naime pas les
contacts et sennuie vite avec quelquun.
La personne ostentatoire qui crase les autres de sa prsence. Fort peu transparente elle
a tellement peur de ne pas avoir sa place, quelle aurait tendance prendre la place des
autres.

7
La personne prtentieuse..., qui se croit suprieure aux autres et les crase de sa science ou
de son exprience... Si sa comptence tait vidente, elle naurait sans doute pas tant besoin
de la mettre en avant...
Larriviste qui ne pense qu sa carrire au dtriment des autres. Cest lui ou cest moi
aime-t-il dire souvent. Jeune loup ou jeune louve, ces personnes se font vite reprer et
dtester.
La personne dvalorisatrice: cest plus fort quelle, tout de suite son regard perce le dfaut
chez lautre, limperfection de la ralisation. Elle est incapable de voir laspect positif des
gens ou des situations.
La personne intolrante: grand inquisiteur, procureur sans faiblesse, elle juge, tranche,
condamne et envoie au goulag toutes celles qui ne sont pas de son avis.
Le calamar qui envoie son encre pour se protger des autres: attaquer pour ne pas tre
attaqu ou se dfendre par lattaque lui parat la seule relation possible.
La personne perscutrice a lair de prendre un malin plaisir brimer les autres et leur
faire mal.
La personne mprisante: prenant souvent un air hautain et blas, capable dironies
cinglantes, elle aime faire des phrases mchantes mais si intelligentes, que daucuns les
rptent avec dlices. Le problme nest pas trait, mais lautre est terre, cest ce qui lui
importe. Pourquoi croit-elle que le seul moyen dtre grand, cest de rapetisser les autres.
Pour dvelopper ce genre dattitude, lagressif avance de nombreux alibis. Voici un
chantillon de phrases entendues:
Dans ce monde, il faut savoir simposer ...
Je prfre tre le loup plutt que lagneau ...
Les gens aiment se faire mater par un temprament fort ...
Si je navais pas appris me dfendre, il y a longtemps que jaurais t dvor ...
Les autres sont des imbciles ...
Les autres sont des salauds ...
Seuls les faibles et les hypersensibles peuvent se sentir agresss .
Les phnomnes de renforcement

Lattaque est victorieuse: lagressif augmente tout naturellement sa confiance en lefficacit
de sa mthode, sans se rendre compte des dgts psychologiques quil provoque autour de lui
et qui ressortiront un jour, ds que les rapports de pouvoir seront moins son avantage.
Les cercles dautorenforcement
Il existe plusieurs systmes de renforcement:

8
lattitude dattaque peut provoquer de la passivit ou une soumission apparente chez la

personne agresse. Navement, lagressif se met avoir confiance en lefficacit de sa
mthode et la poursuit de plus belle, provoquant une passivit encore plus grande ou des
dsirs de vengeance inavoue de plus en plus intenses...
lattitude dattaque peut aussi provoquer une contre-attaque de la personne agresse. Nous
sommes en situation de duel. Deux cas se prsentent alors:
ou bien, lagresseur gagne et la confiance quil a en sa mthode agressive se
renforce.
ou bien lagresseur perd et se trouve frustr de sa victoire, ce qui le rend encore plus
agressif et lui donne lenvie dune revanche.
Les cercles vicieux dautorenforcement de
lattitude dattaque
2
1
Attitude dattaque
Passivit
Domination de
lagresseur
Contre-attaque
de lagress
Dfaite de
lagresseur
FRUSTRATION,
DESIR DE REVANCHE
Consquences nfastes de lattitude dattaque:

La personne qui ne dveloppe pas une attitude daffirmation de soi alors que la situation
lexige et quelle en a la possibilit, subit les consquences nfastes de son attitude agressive.
Il faut en prendre conscience.
Les principales consquences habituelles sont :
le retour de flamme ou la revanche ou lagressivit des personnes concernes envers la
personne agressive.
Lattaque appelle lattaque. Ds que loccasion va se prsenter, lagressif trouvera une autre
personne agressive devant lui.
lefficacit apparente:
Quand les rapports de pouvoir sont favorables la personne agressive, celle-ci simagine avoir
gagn parce quelle a t agressive. En fait, elle a gagn, parce quelle se trouve en meilleur

9
rapport de force; elle navait pas besoin dutiliser une attitude dattaque, de toute faon, elle
tait dj la plus forte. Son attitude na pu que provoquer un fort dsir secret et cach de se
venger un jour. Et cette agressivit sortira ds que les rapports de force changeront. Et, dans
notre socit, les rapports de pouvoir sont moins stables quautrefois. Lagressif ferait bien
dtre prudent et de songer au retour de flamme .
le mpris ou la dsapprobation:
Si la personne qui est lobjet de lattaque, na pas la possibilit dattaquer ou de se venger,
tant en position de faible pouvoir, elle ne peut que dvelopper mpris et dsapprobation
vis--vis de celui qui attaque agressivement. Peu peu, lagressif perd toute amiti, toute
considration et tout amour.
la souffrance dtre mal aim:
Le besoin dtre aim, respect, considr, est profond chez chaque individu. Sil nest pas
satisfait, la frustration est grande. Des maux somatiques se manifestent. La personne agressive
souffre et est malheureuse.
le manque dinformation utile:
Les agressifs provoquent lattitude de fuite devant eux. Personne ne leur dit plus rien, de peur
de se faire mal voir. Chacun prvient lautre quil convient de ne pas contrarier lagressif. Les
communications avec les autres sestompent et samenuisent. Lagressif nest plus inform par
les autres et son environnement. Il devient un aveugle, qui ne peut que se heurter aux autres.
gaspillage dnergie psychologique:
Toutes les attitudes dattaque, quelles que soient leurs diverses formes, supposent une forte
dpense dnergie quil conviendrait mieux dutiliser laffirmation de soi, qui ne provoque
ni retour de flamme, ni efficacit apparente, ni mpris ni dsapprobation.
Pour sortir de ces cercles vicieux, il convient de dvoiler les origines de lattitude de fuite, ce
qui permet de commencer quelques actions positives qui ne provoquent pas la passivit, qui
ne donnent pas de victoire dominatrice, et qui napportent pas de dsir de revanche.
Cest la dcouverte quune action, simple et modeste au dbut, permet de rpondre la
situation fermement mais sans agressivit, cest--dire sans provoquer passivit, domination
ou revanche et tous les ennuis dcrits plus hauts. Cette dcouverte positive renforce le dsir de
la reproduire (cf. le schma positif de la contre-passivit).
Origines de lattitude et premires dmarches

Une personne qui dveloppe une attitude dattaque, le fait en esprant rgler le problme de
relation qui se pose elle. En fait, la faible efficacit de cette attitude peut sexpliquer par
certains ressorts profonds qui sont lorigine de cette faon de faire et qui ont peu de chose
voir avec la situation actuelle laquelle la personne veut pourtant rpondre en agissant ainsi:
reprer quelles causes ont pu nous conditionner est dj une premire dmarche importante
pour diminuer la frquence de cette attitude...4
Cf. D. CHALVIN ET F. EYSETTE, Comment sortir des petits conflits du travail ? Dunod / Bordas, 1984.

10
un taux lev de frustration dans le pass met la personne en position dtre frustre
facilement la moindre difficult, laquelle sera grossie exagrment et vcue comme une
attaque.
Diminuer ce taux de frustration en prenant soin de soi, en se donnant loccasion de
satisfactions frquentes et en diminuant les moments de frustration est la bonne voie du
changement. Il ne faut pas faire les malins , il faut reconnatre sa propre fragilit.
une peur latente, prsente dans la personne, rapparat la premire occasion et augmente
le sentiment dagression provoque par la situation. Cette peur de lautre est souvent lie des
expriences anciennes. Les comprendre, les retrouver et oser exprimer tranquillement cette
peur est une premire dmarche (cf. plus loin, les mthodes assertiveness dexpression des
sentiments).
Cette peur peut tre prcise et dcrite, autre bon moyen pour lutiliser utilement et empcher
lattitude dattaque de se dvelopper inconsidrment. Cette peur est souvent due la crainte
dtre cras par un rapport trop direct, fantasme frquent. Ou bien, la personne simagine que
le groupe va la broyer et quil convient de se lapproprier trs vite par lattaque, avant dtre
dvor par le groupe - le groupe est la cage aux fauves, donc, lanimateur de la runion
doit tre un dompteur. Constater que le groupe nest pas cette cage est une dmarche pour ne
pas tre agressif.
un dsir de revanche, dsir latent et peu conscient, cre une attitude agressive. Tout de
suite, la personne se met pour un rien en position de rivalit. Manifestement, elle continue de
rgler de vieux contentieux par tiers interposs et ce nest pas son partenaire actuel que la
personne agresse, mais un autre, quelle a connu autrefois et avec qui elle continue de rgler
de vieux comptes. Savoir cela fait recevoir lagression de cette personne avec beaucoup plus
de philosophie et de calme. Savoir cela aide comprendre pourquoi certaines personnes nous
rendent agressives et permet de vivre lvnement avec plus de distance, donc moins
dagressivit.
LA MANIPULATION
Le manipulateur se veut habile et machiavlique. Il ne craint pas de tenir des discours
diffrents selon les interlocuteurs. Il aime parler bas et par ellipse... On pourrait nous
entendre dit-il. Il se tient en gnral en retrait quand il y a dbat et son activit sintensifie
lors des interruptions de sance. Il raisonne au 2me degr et cherche toujours par derrire
les interprtations, ne croyant pas linformation directe. Souvent il se prsente comme un
intermdiaire utile, sinon indispensable. Ce nest jamais lui qui est vraiment responsable; il ne
fait que tirer les consquences dune volont autre que la sienne...
Telle se prsente souvent la personne qui estime que le meilleur moyen de sen tirer avec les
autres, est de les manipuler. Physiquement, elle prend souvent des airs de personnage de
thtre: elle joue un rle.
On ne sait jamais, si elle dit vrai ou faux. Elle apparat truque sinon cabotine. Elle
commence souvent ses phrases par... franchement... , ne tournons pas autour du pot... ,
... pour que lautre se livre et baisse la garde.

11
Manipuler, cest ne pas annoncer ses objectifs, ou au moins ne pas tre clair sur ses objectifs.
Cette attitude saccompagne souvent dun grand luxe de dtails sur les moyens employs. La
manipulation prend des formes varies.
Comportements et attitudes typiques des manipulateurs

Flatter et sduire
Les gens ne marcheraient jamais si on ne les mettait pas en situation. Le rapprochement avec
les autres doit tre tactique pour russir: il faut plaire et flatter, si lon veut plaire et tre flatt.
Les efforts que fera la personne pour arriver ses fins peuvent tre fantastiques. Mais, le but
peine atteint schappe souvent... Sduite peut-tre, la personne se sent vite manipule et par
l floue de la vraie relation quelle esprait.
Dvaloriser
Ceci permet de dstabiliser lautre, surtout sil manque un peu dassurance ou sil se
trouve dj en position de faiblesse. Faire perdre la face lautre en mettant les rieurs de
son ct est une attitude classique pour manipuler. Un humour dvalorisateur, assorti de
petites phrases qui font montre dintelligence et de culture, semble tre encore en France pour
certains, le fin du fin de lart politique. Ce nest hlas que manipulation triste, sans grande
efficacit pour rsoudre les problmes. Le dvaloris, plein de rancoeur, ne cherche que la
revanche.
Exagrer et caricaturer
La mthode est simple: partir de linformation mise par lautre, nen retenir quun aspect,
lexagrer et le caricaturer, en faisant croire que ce qui est dit, nest que le reflet sincre et
objectif de linformation mise par lautre... Rpter cette information ainsi dfigure et la
manipulation est russie, avec les consquences dsastreuses habituelles.
Simuler et fabuler
Mentez... mentez... , disait Voltaire, il en restera toujours quelque chose .
La simulation est un instrument classique de la manipulation. Cest une vieille rminiscence
de lenfance, premier moyen dexister en dehors de ses parents. Moyens du faible pour craser
plus faible que lui ou pour se dfendre de responsabilits trop lourdes en niant les faits et la
ralit ou en inventant des histoires pour arranger la ralit sa guise. Mais il est bien rare que
la ralit se laisse longtemps faire et elle se venge un jour ou lautre. La personne peut
elle-mme jouer lhistoire, en simulant un personnage ou un rle. Masque et camouflage sont
les panoplies de la manipulation. Les relations rptes avec les personnes dun mme milieu
font vite tomber masque et camouflage .
Conspirer
Elle est dans les secrets des dieux. Elle rvle demi-mots des demi-vrits et en laisse
sous-entendre bien davantage. Fabricante de bruits et rumeurs, en tous genres elle entend
actionner le levier des rancunes et des ambitions. Il est plus habile de crer des conflits au
moment opportun que de rduire les tensions existantes.

12
Combiner
Tout jeu consiste pour cette personne savoir en tourner les rgles. La subtilit du systme D
nest-elle pas la rponse la plus adquate lexistence de rgles que leurs auteurs ont bourres
darrire-penses ? Le monde tant divis en gagas et en malins , elle propose ces
derniers des combines uses en change de tuyaux frais. A malin, malin et demi.
Il y a bien des recettes en cuisine, pourquoi pas en socit ? Il faut savoir tirer parti du
systme, au lieu de se faire avoir, comme les stupides.
Mettre en scne
Cette personne offre ses talents en prsence de publics difficiles. Sagit-il de convaincre un
client rticent, dassouplir un partenaire peu conciliant ? La voici prte laborer une mise en
scne, chafauder des scnarios et distribuer des rles. Elle seule possde toutefois le
script dans son intgralit.
Intercder
Elle connat qui il faut, l o il faut . Elle a ses entres et ses sorties. Ne vaut-il pas mieux
faire un topo direct au dcideur que de convaincre intellectuellement ses experts ?
A lui donc la diplomatie lancienne et ses collgues, ces obscurs scribes coups du monde,
linstruction besogneuse des dossiers.
Culpabiliser
Son arme est la culpabilit. Elle en joue avec une subtilit consomme, sachant lart et la
manire dexploiter le fond de traditions, convictions, interdits et scrupules dont chacun de
nous est dpositaire. La terre dlection du chantage moral est videmment la cellule familiale
et, par voie de consquence, ses substituts professionnels (lentreprise grande famille ).
Dailleurs la personne prend des airs de sauveur et ajoute: je fais cela pour leur bien ... Le
degr le plus lev est de rendre lautre coupable de ses propres systmes de valeurs
personnels. Alors, que lui laisse-t-on et que lui reste-t-il pour tre une personne apte dcider
et agir ? Manipuler lautre en ce cas revient le supprimer.
Enrober
Sa mauvaise conscience lempche dtre directif ou de mettre les points sur les i lorsque la
situation limpose. Elle a besoin denrober dutiliser des pratiques indirectes, de laisser
saccomplir de petites catastrophes dans lespoir damorcer un apprentissage, de compter sur
le surmoi des autres...
Jouer la franchise
Cette personne commence ses phrases par Parlons franchement... Vous pouvez tre en
confiance avec moi... Disons-nous tout... . Elle aime employer le nous et elle prend des
airs engageants. Cette personne peut tre rellement franche, mais cela est rare. La simulation
plus ou moins consciente est lattitude la plus frquente qui se cache derrire ce beau
comportement. Il faut attendre pour juger, selon la suite.

13
Manipuler inconsciemment
De nombreuses personnes dveloppent ces attitudes (en particulier culpabiliser lautre sur ses
propres valeurs pour le faire agir dans 1e sens dsir) sans se rendre compte quelles
manipulent. En gnral, ces personnes sont pleines de bonnes intentions et ne voudraient pour
rien au monde manipuler les autres, attitude quelles rprouvent. Si vous leur dites quelles
manipulent, elles en sont fort tonnes: ce sont des personnes qui manipulent honntement
sans sen rendre compte. Il existe plus de maladresses dans les relations humaines courantes
que de manipulation. Mais elles sont vcues, reues par les autres comme des manipulations
stratgiques conscientes et provoquent les mmes rsultats nfastes: passivit, rbellion,
mfiance, discrdit moral, perte de temps, etc.
Consquences nfastes de la manipulation

La manipulation reste relativement efficace quand les diffrences de pouvoir et de capacit
dinfluence sont trs grandes: le savant et lignorant, le riche et le pauvre, le fort et le faible,
etc. Mais alors pourquoi utiliser la manipulation puisque, de toute faon, la personne a le
pouvoir dimposer sa volont sans laccompagner de manipulation. En ce cas, la stratgie de
manipulation reste peu efficace, car elle met la personne en situation dtre mal aime, mal
apprcie, disqualifie moralement.
En effet la personne qui manipule perd toute crdibilit mesure que ses trucs sventent. Elle
se prend ses propres piges. Les gens se mfient de plus en plus et cette personne est mise
sur la touche5.
MANIPULATION
INFLUENCE
Objectifs
Obscurs
Clairs
Moyens
Clairs
Obscurs
Relations
Dpendance
Ngociation
Contre dpendance
Pouvoir
Diffrent
Frottant
Population peu volue
Efficacit possible
Efficacit possible
Population volue
Efficacit trs faible
Efficacit forte
Valeur morale reconnue
Faible
Forte
La manipulation reste larme efficace du sous-pouvoir, du mpris et des moments o une

personne se trouve sans pouvoir. En ce cas, elle ne peut dvelopper un comportement
daffirmation tranquille, style assertiveness ... il ne lui reste en effet que passivit ou
manipulation... comme nous lavons dit au dbut. Mais, comme la fort bien montr Michel
Crozier6, dans la vie quotidienne normale les moments sont rares o lindividu ne peut pas
ETRE ACTEUR.
5
6
Cf. D. CHALVIN, Lentreprise Ngociatrice , op. ct.

M. CROZIER, Lacteur et le systme , Ed. du Seuil, 1978.

14
Les trois consquences les plus nfastes de la manipulation chez les manipuls sont:
la passivit: se sentant plus ou moins consciemment enferme par la manipulation de
lautre, la personne devient soumise et passive. Certes, le suprieur se sent habile
psychologue, mais il stonne navement, du peu dinitiative et du faible sens des
responsabilits de ses collaborateurs.
la rbellion et la revanche: aprs stre fait avoir une fois, la personne dveloppe du
ressentiment et devient agressive ds que les rapports de pouvoir et la vie sociale le
permettent: cest lheure de la revanche. Et le pseudo-habile manipulateur stonne de tant
dagressivit.
la mfiance: de toute faon la confiance est rompue, et la personne va interprter
systmatiquement tous les comportements peu clairs, comme des manipulations.
Le temps pass (et finalement perdu) en manipulations rciproques cote trs cher et rapporte
peu aux intresss qui finissent par se reprer et djouer ces manipulations. Aprs beaucoup
defforts et de temps, chacun finalement se retrouve au mme point. Or le problme doit tre
rsolu, le compromis trouv ou la dcision prise applique. Etant donn le niveau de
scolarisation des personnes, le mpris moral dans lequel est tenue la manipulation, la
proximit des gens, la dure des relations (chacun doit se revoir, et pendant des annes...), les
faibles distances de pouvoir les mfiances de plus en plus grandes des communauts vis--vis
de leur suprieur, les vieux sentiments de rancune envers ceux et celles qui les ont manipuls
et flous,... pour toutes ces raisons, la manipulation apparat comme un moyen de plus en plus
drisoire dtablir des relations avec les autres. Et pourtant, la manipulation continue dtre
employe... Pourquoi ?...
Lorigine des attitudes de manipulation....

En effet, dissimulation, insinuation, brouillage de cartes et culpabilisation continuent
dapparatre utiles et ncessaires.
Comme papa et maman... Chacun se souvient de ses parents et les imitent, reprenant son
compte les vieilles mfiances et les antiques mpris: Il est trop jeune, elle nest pas
capable , il ne supportera pas... elle ne peut pas comprendre , Si tu nes pas sage, tu seras
puni ... Tu me fais de la peine ... etc.
Pour une bonne part, lducation traditionnelle nest quune immense manipulation permise,
rglemente, leve au rang de systme moral.
Mentir aux enfants nest pas mentir... peut-tre... En tous cas, les enfants devenus grands sen
souviennent et, inconsciemment, pensent que pour avoir du pouvoir il faut manipuler. Car les
premiers pouvoirs quils ont connus, leurs parents, taient de fameux manipulateurs.
Raliser quen manipulant, chacun ne fait quimiter ses parents, alors que la situation rgler
est bien diffrente et que les critiques envers les parents ne manquent pas en gnral, est une
premire dmarche vers laffirmation tranquille de lassertiveness.

15
Vieilles croyances
La croyance en lefficacit de la manipulation sappuie sur dautres croyances, telles que:
- On ne peut faire confiance quaux saints.
- Etre franc et direct cest une ide de boy-scout.
- Il est plus facile dagir par personne interpose.
- Les autres sont ms par des mcanismes simples dont il est facile de tirer parti pour arriver
ses fins.
- Il est possible de prendre autrui au pige sans quil sen aperoive.
- Le face face est toujours moins riche de possibilits que laction indirecte.
Voil quelques lments du catchisme de la manipulation. Analyser point par point en quoi
chacune de ces affirmations est fausse, en quoi dans le cas o lon a envie de manipuler elles
sont fausses est un premier pas vers laffirmation positive de soi.

16
UNE APPLICATION CONCRETE : SAFFIRMER DANS DES

SITUATIONS DE COMMUNICATIONS PARTICULIERES
SAFFIRMER AU TELEPHONE
Prenons lexemple suivant:
Evelyne passe le week-end dans l'appartement de son frre, Paris, pendant que
celui-ci est Rome. Le dimanche soir, elle constate que l'appartement a t cambriol
et la serrure force. Elle fait ouvrir par un serrurier, changer la serrure pour
refermer, et cherche alors un moyen de prvenir son frre pour qu'il puisse rcuprer
la nouvelle cl chez elle au lieu d'aller directement chez lui. Elle appelle le standard
de l'aroport d'Orly.
Allo, bonjour Madame, Evelyne B..., je vous appelle en raison d'un problme
personnel grave: je cherche faire passer un message l'arrive un passager du vol
AF xxx. Pouvez-vous m'aider ?
Le personnel de l'aroport est en grve, je ne devrais mme pas vous rpondre.
Je vous remercie de l'avoir fait. Voil mon problme: le passager a t cambriol,
la serrure a t change, et je souhaiterais le faire prvenir de l'endroit o il peut aller
chercher la nouvelle cl.
Oh l l... Pas simple votre problme...
Je m'en doute. Vous pensez pouvoir m'aider trouver une solution ?
Je ne devrais pas. Nous sommes en grve vous savez.
Je sais... Mais a serait trs chic de votre part si vous pouviez trouver une solution?
Je ne devrais pas, mais je vais essayer de vous passer le personnel d'accueil, s'il y a
quelqu'un...
...Nouvel expos du problme
Nous sommes en grve, je ne peux rien faire pour vous.
Ne pourriez-vous pas faire passer un message Rome, demander mon frre de
m'appeler avant d'embarquer ? Il embarque dans une heure environ.
C'est trs difficile.
Je m'en doute, mais cela nous rendrait vraiment un grand service.
Je vais voir ce que je peux faire: laissez moi votre numro tout hasard.
Vous tes vraiment trs aimable. C'est rare de tomber sur quelqu'un d'aussi
comprhensif, et je vous remercie vraiment de ce que vous pourrez faire.
Je ne vous promets rien, vous savez.
Je sais, mais je compte sur vous tout de mme.
Je vais voir... Au revoir Madame.
Vingt minutes plus tard, son frre appelait de Rome aprs avoir t averti par une
annonce faite dans l'aroport.
Dans le cadre professionnel les premiers contacts se font souvent par tlphone; selon la
matrise que lon en possde, nous serons capables de lutiliser avec aisance et darriver nos
fins.
La communication par tlphone a ceci de particulier que le non verbal en est exclu., quoiqu'il

17
soit reconnu que les sourires "s'entendent" !

Les quelques attitudes suivantes permettent de dvelopper laffirmation de soi dans cette
situation.
1) Prparer son appel
Cela signifie savoir prcisment qui l'on cherche atteindre, quels sont les buts du tlphone,
et ce que lon veut dire, ainsi que ce que lon souhaite absolument faire passer.
Il peut tre utile de prvoir les difficults ou imprvus qui peuvent survenir ainsi que la
manire avec laquelle on va ragir (correspondant absent ou occup, rpondeur, etc ). La
"rgle de base" tant de garder son calme, de rester courtois en toute circonstance, et de rester
ferme dans ses propos.
2) Ne pas rpondre au tlphone pendant une priode dfinie
En d'autre termes, ceci implique de se donner le droit de travailler une heure par exemple sans
tre drang.
Ce comportement ne gnre pas les catastrophes que l'on veut parfois lui attribuer et permet
celui qui le fait d'avancer rapidement dans sa tche et de dvelopper, par l mme, un
sentiment important de satisfaction.
3) S'entraner rpondre que l'on est occup !
Afin de prserver son temps de travail dans certaines circonstances particulires, il est
avantageux d'informer son interlocuteur que l'on est occup et de lui demander quel moment
il est possible de le rappeler.
4) Prendre des rendez-vous tlphoniques
Pour ceux qui sont soucieux d'efficacit, le rendez-vous tlphonique planifi l'avance sera
un gain de temps considrable ( pas de dplacements, pas d'attente, pas d'intermdiaires). Il
nous semble particulirement efficace entre des personnes qui se connaissent bien en termes
de collaboration.
FORMULER UNE DEMANDE

Il est surprenant de voir combien nous dpensons d'nergie pour rechercher seul des
informations complexes que nous pourrions trouver auprs de collgues ou de relations mieux
places que nous dans un domaine spcifique.
Il entre dans le cadre d'une dmarche assertive de leur demander des informations, des
opinions ou des rfrences. Une composante essentielle de l'affirmation de soi est la
"franchise" de savoir noncer sans complexe son ignorance de certains domaines, ce qui ne
veut pas dire une incomptence progresser vers une solution adapte.
Ce type de dmarche fait gagner un temps considrable tel que le dmontre l'exemple cidessous:
Responsable de formation, Franois recherche, pour l'un de ses collaborateurs, un stage de
formation de formateurs. Il a trs peu d'information sur ce type de stage, sinon qu'ils sont
gnralement de longue dure (deux ou trois semaines), et de qualit trs ingale selon les
organisateurs. Franois connat, par ailleurs, de nombreux animateurs dont la plupart ont suivi
ce type de stage. Plutt que d'interroger lui-mme plusieurs organismes de formation choisis

18
plus ou moins au hasard (dmarche directe, onreuse en temps, et dont l'efficacit n'est mme
pas certaine), Franois prfre interroger quelques uns de ces formateurs mieux informs que
lui sur ce point (dmarche directe par le biais d'une demande d'aide: gain de temps et
meilleure efficacit). Aprs quelques appels tlphoniques, Franois dispose d'une bonne
information de base pour slectionner lui-mme l'organisme retenir: les noms et adresses de
trois cabinets qui organisent deux fois par an ce type de stage, et deux vives recommandations
pour le choix de l'un d'entre eux.
Sur un autre plan, on pourrait multiplier les exemples de demandes plus ou moins dlicates
formuler auprs de la hirarchie; changement d'horaire, travail temps partiel, augmentation
de salaire
Formuler ses demandes assertivement ncessite les stratgies suivantes:
1) Savoir ce que l'on veut
"More than two objectives is no objective".
2) Exprimer clairement sa demande
La peur de demander conduit souvent compliquer ou diluer exagrment son discours.
Rester simple dans l'expression permet d'tre plus efficace.
3) Parler la premire personne.
Pour exprimer, un sentiment, une opinion personnelle, l'emploi du pronom je en dbut de
phrase donne l'expression un sens sensiblement diffrent. L'emploi du je traduit la prise
en charge du problme, l'implication de celui qui parle et le caractre personnel de l'opinion
personnelle.
DIRE NON
Apprendre dire "Non" un suprieur reprsente un des aspects les plus difficile de ce type
de situations; L'exemple ci-dessous dmontre cependant quel point une telle attitude,
lorsqu'elle est justifie, contribue la bonne marche de l'entreprise:
Pierre est responsable d'un gros systme informatique dans une P.M.E. A la suite d'un audit, il
est inform de l'adoption par la Direction Gnrale d'un projet visant l'installation d'un
rseau de micro-ordinateurs relis entre eux, qui aura pour rsultat l'abandon du gros systme.
Le Directeur Gnral lui demande de prendre en charge ce projet. Pierre est un informaticien
de la premire gnration. Il n'a suivi que de trs loin la fulgurante progression de la
microinformatique, et se sent tout fait incapable de mettre en place le nouveau rseau, mme
avec l'aide de consultants extrieurs. Il rflchit beaucoup avant de dire non, craignant que
son poste ne soit supprim au profit d'une embauche extrieure. Aprs avoir finalement pris la
dcision de dire non , il s'est vu proposer d'embaucher lui-mme un collaborateur comptent
dans les domaines de la micro et des rseaux, et de profiter de la priode de mise en place (un
an) pour se perfectionner lui-mme dans ces domaines. Cette attitude assertive lui a permis de
mener bien le projet, ce qu'il n'aurait jamais pu faire en disant oui la premire
proposition.
Pour accrotre son assertivit dans une situation o l'on veut ou souhaite dire non, un certain
nombre d'tapes sont respecter.

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1) Ne jamais dire "non" sur un coup de tte

Plus la dcision est importante, plus il convient de la prendre aprs rflexion; il est toujours
possible de se donner le droit de demander du temps de rflchir
2) Prparer et argumenter son refus
L'interlocuteur doit pouvoir comprendre la dcision la lumire d'explications logiques
3) Ne pas confondre explication et justification
Lorsque l'on tente de se justifier, c'est souvent lorsqu'on estime une dcision mal fonde ou
que l'on ne se donne pas le droit d'avoir ses propres sentiments, opinions ou ractions
4) Sparer l'objet du "non" et l'interlocuteur
5) Garder le contact et la relation par le sourire et tout le comportement non verbal.
6) Utiliser le silence
Un silence donne plus de poids votre dcision
S'AFFIRMER DANS UNE RELATION DIFFICILE

Il peut arriver que l'on soit confront un comportement d'autrui difficilement supportable,
(manipulatoire, envahissant, orgueilleux, etc ).
Face ce type de situation, l'affirmation de soi propose une dmarche en 3 phases:
1) Dcider de s'attaquer au problme
2) Ne pas faire de reproches, mais exposer objectivement la situation et les sentiments
qui y sont lis.
3) Demander l'accord de l'interlocuteur pour rechercher et appliquer des solutions en
communs.
L'exemple ci-dessous reproduit cette stratgie:
Philippe, aide-comptable, partage depuis trois mois un bureau avec trois de ses
collgues. Trs peu communicatif, il n'a jamais rien dit de sa vie personnelle. Alors
qu'auparavant l'atmosphre tait plutt dtendue, elle est juge de plus en plus
pesante par Josiane qui assiste l'un de nos stages, et choisit ce cas pour mettre en
uvre une solution. Les trois phases prvues sont les suivantes:
elle prend la dcision de parler Philippe ds qu'elle se trouvera seule avec lui, ce
qui arrive assez souvent le matin tt;
son discours s'orientera autour du thme suivant: Tu parles trs peu et je ne sais
rien de toi, ce qui me gne. Du coup, je n'ose pas te parler non plus, et je le regrette";
Si tu es d'accord, je te propose que nous fassions chacun un effort pour entamer un
vrai dialogue. Je pense que nous y gagnerons tous les deux.
De retour en stage aprs trois semaines d'interruption, Josiane nous fait part du
rsultat de sa dmarche:
Elle a rencontr Philippe un matin tt, et lui a fait part de ses intentions.
Philippe a eu l'air la fois soulag et paniqu. Refusant de parler de lui au bureau,
il a propos un djeuner pour discuter tranquillement.
Au cours de ce djeuner, Josiane a appris que Philippe tait en instance de divorce,
demand par sa femme, et qu'il supportait trs mal cette situation. Il avait depuis peu
entam une psychanalyse, et se sentait coupable envers le monde entier.
En fait, Philippe a beaucoup apprci la dmarche de Josiane, et communique
peu prs normalement avec elle depuis lors, mais lui a demand de garder pour elle

20
ses confidences; son comportement envers les autres collgues n'a donc pratiquement
pas chang. L'objectif actuel de Josiane est de l'amener communiquer galement
avec les autres, afin de restaurer le climat de travail du bureau.
NEGOCIER
Les 4 principes suivants permettent de ngocier de manire assertive:
1) Sparer clairement le problme de l'interlocuteur.
C'est reconnatre que l'autre cherche lui aussi une solution son problme, que sa manire de
voir peut tre diffrente, mais pas forcment errone.
Les sentiments ressentis l'gard de l'interlocuteur (mfiance, sympathie, etc ) ne devraient
en rien modifier l'approche de la ngociation; l'objectif commun devrait donc tre de
trouver une bonne solution, quels que soient les sentiments en prsence.
2) Rechercher l'intrt commun et non la dfense d'une position.
Ngocier, c'est avant tout savoir faire preuve d'une attitude flexible, tre capable de modifier
sa position de dpart. C'est aussi tre capable de dceler quels sont les critres essentiels de
l'autre.
C'est enfin tre mme de modifier progressivement des positions de dpart afin d'arriver
un rsultat final susceptible de satisfaire les 2 parties.
3) Inventer ensemble de nouvelles solutions
4) Dcider partir de critres objectifs
L'exemple ci-dessous permet de mettre en vidence ces tapes:
Un entrepreneur a commenc le lundi des travaux dans votre appartement. La dure
du chantier tait fixe la semaine et tout devait tre termin le vendredi soir.
Mercredi soir, la suite de difficults imprvues dcouvertes lors des dmolitions (on
a trouv, dans une cloison abattre, une conduite d'eau et des fils lectriques
encastrs), l'entrepreneur vous informe que les travaux dureront deux trois jours de
plus. Il a retir un ouvrier du chantier et annonce le mercredi suivant comme date
pralable de fin de travaux. Comment ngocier dans le cadre de la ngociation
raisonne ?
a) Recherche d'un intrt commun:
Je suis trs ennuy de ce contretemps... Pouvons-nous voir ensemble ce qu'il est
possible de faire pour y remdier ?
Je veux bien, mais de mon ct je ne peux rien faire.
Etes-vous prt m'aider rechercher une solution ?
Je ne vois pas comment la trouver.
Moi non plus, mais pouvons-vous chercher ensemble ?
Pourquoi pas, aprs tout.
b) Dfinir des critres objectifs de satisfaction:
En ce qui me concerne, j'aimerais trouver un moyen pour que tout soit termin
dimanche soir.
Vous ne vous rendez pas compte de ce qui reste faire.
Peut-tre, mais c'est le rsultat auquel j'aimerais arriver. Etes-vous d'accord pour

21
essayer ?
a va vous coter cher.
Nous verrons le problme du prix aprs, si nous trouvons une solution qui permette
de terminer dimanche.
On peut toujours essayer.
c) Inventer ensemble de nouvelles options:
Cet ouvrier que vous avez retir, peut-il revenir ?
Il est sur un autre chantier.
Ceci explique une partie du retard. Quand pouvez-vous le faire revenir?
Eventuellement vendredi, mais pour une journe a ne changera rien.
Vous voulez dire que a n'ira pas plus vite avec un ouvrier en plus.
Si, bien sr, mais a ne suffit pas pour finir vendredi. ,
Que faudrait-il pour terminer vendredi ?
Une journe de travail en plus pour l'quipe de trois.
Pensez-vous qu'ils accepteraient de travailler samedi ?
Peut-tre, mais pas au mme prix.
Nous verrons la question du prix aprs. S'ils acceptent de travailler samedi trois,
ils achvent samedi soir ?
Sans aucun doute.
C'est une solution qui m'arrangerait beaucoup. Croyez-vous que ce soit possible et
quand pouvez-vous me donner une rponse ?
Demain matin.
Vous-mmes, trouvez-vous que ce soit un accord quitable ? .
a dpend du prix que vous tes prt payer. Mais dans son principe gnral, oui.
Une journe supplmentaire pour les trois, a va chercher combien ?

Autour de 3.000 F.
C'est plus que je ne pensais, mais je suis prt en payer 2.000.
FAIRE UNE CRITIQUE POSITIVE OU NEGATIVE

Les systmes d'apprciation par dfaut ("en l'absence de reproches, je dois considrer que je
fais du bon travail") constituent une erreur de communication importante de la part de ceux
qui ont la responsabilit de collaborateurs; ils les privent ainsi de l'un des moteurs essentiels
du travail bien fait: le besoin de reconnaissance.
Or les compliments justifis constituent l'un des principaux outils de la motivation, sous
rserve de l'observation des principes suivants:
1) Transmettre ds que possible le message positif qui rsulte de l'apprciation.
2) Ne pas craindre d'mettre les compliments en public
3) Ainsi formules, les flicitations prennent un autre poids et valorisent encore plus le
destinataire dont elles transmettent une image positive.
4) Rester spcifique dans l'apprciation positive
Un compliment global et gnral perd de sa valeur et de sa signification
A contrario, les reproches doivent toujours tre exprims en priv; une remarque faite en
public sera considre comme humiliante et vexante, et aura pour rsultat essentiel de

22
dgrader le climat.
Dans de telles situations de communication il n'est pas rare de voir certaines personnes
adopter une attitude de fuite pour l'une ou l'autre des raisons suivantes:
ils ne prennent pas le temps de prparer la communication
ils manquent d'assertivit pour transmettre clairement les messages dplaisants
ils se retranchent derrire une autorit suprieure pour lui attribuer la dcision, (refus
d'argumentation individuelle par exemple) qui, en fait, est la leur.
Les stratgies suivantes permettent d'y remdier:
1) Ne pas laisser s'accumuler les contentieux et intervenir au plus vite
2) Prendre le temps de prparer l'entretien
3) Enoncer assertivement les messages ngatifs
En se proccupant de :
trouver le moment favorable
viter les comparaisons
viter l'emploi de l'ironie
tre concret et prcis
4) Rechercher ensemble des moyens de progression
Nous aimerions terminer ce chapitre en relatant une petite histoire qui nous parat riche en
informations et en suggestions pour dvelopper une image positive de Soi ainsi qu'une attitude
assertive dans des situations de communication particulires:
La vritable histoire du Coup de Jarnac7
En 1547, un diffrent opposa deux seigneurs trs dissemblables.
Autant l'un, le Seigneur de la Chataigneraie, tait rput pour sa taille et sa puissance, autant
son adversaire, le Seigneur de Jarnac , tait jug chtif et malingre. Aussi, lorsqu'il fut dcid
que l'affaire serait rgle par le traditionnel "jugement de Dieu", c'est dire un combat en
champs clos en prsence du Roi et de la Cour, chacun s'attendit un vritable massacre dont
Jarnac serait la seule victime. Ce prjug fut renforc lorsque les spectateurs virent
apparatre La Chataigneraie, impressionnant dans une armure qui le rendait presque
invulnrable, et arm d'une formidable pe capable de "trancher en deux" n'importe quel
chevalier.
Et quand apparut Jarnac, simplement quip d'un justaucorps de cuir, chauss lger et tenant
entre les mains un simple glaive, ce fut la stupfaction gnrale: le malheureux avait
srement perdu la raison, il n'avait aucune chance....
Mais ds le dbut du combat le doute s'installa dans les esprits des plus fervents supporters
de la Chataigneraie; alors que ce dernier, alourdi par tout son quipement, essayait avec des
ahanements de bcheron d'atteindre son adversaire, celui chappait tous les coups,
virevoltant autour de lui. Soudain, profitant de ce que La Chataigneraie tait dsquilibr par
un nouvel assaut qui n'avait rencontr que le vide, Jarnac se faufila derrire lui et lui trancha
le jarret en glissant son glaive dans l'espace libre qui permettait aux chevaliers de plier le
genou. Le gant s'croula et, incapable de reprendre le combat, dut demander grce.
Rochefordire de la Y., Du conflit au dialogue, tous gagnants

23
Ainsi, au lieu de se dsesprer de l'ingalit du combat, Jarnac a su composer avec ses forces
et ses faiblesses pour laborer une stratgie adapte aux circonstances...

24
COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT

(Texte publi lors du congrs sur lorientation des adultes ADULTES - PROJETS - TRAVAIL bilan et perspectives , 21 et 22 mars 1994, Neuchtel - Marie-Claude Audtat, psychologue
du travail, Neuchtel)
Rsum
Aprs une dfinition du burnout, nous voquerons dans cet article les symptmes les
plus classiques du Burnout. Nous prsenterons galement les causes qui se divisent en
deux grands thmes: des facteurs individuels et des facteurs lis au milieu professionnel.
Nous terminerons en suggrant une dmarche thrapeutique pour prvenir et /ou
endiguer le burnout.
COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT

De nombreux auteurs se sont attachs dcouvrir les origines du burnout, son influence sur le
comportement et les meilleures faons de le combattre. Le burnout peut tre un tat
particulirement douloureux et angoissant; il est cependant possible, non seulement de le
circonscrire, mais aussi de s'en servir comme tremplin pour atteindre une conscience de Soi et
une comprhension de la vie plus grandes.
Le burnout sert alors de signal d'alarme, d'invitation changer en profondeur son mode de vie,
voluer, s'panouir.
DEFINITION
Le burnout est un affaiblissement et une usure de l'nergie vitale provoqus par des exigences
excessives que l'on s'impose ou qui sont imposes de l'extrieur: travail, famille, amis,
systmes de valeur ou socit, qui minent nos forces, nos mcanismes de dfense et nos
ressources.
C'est un tat motif qui s'accompagne d'une surcharge de stress et en vient influencer notre
motivation, nos attitudes et notre comportement
Le burnout est accompagn de divers symptmes qui se traduisent par un profond malaise et
une fatigue, un sentiment d'impuissance et de dsespoir alli une perte d'intrt pour son
travail et mme pour la vie en gnral. L'affliction est insidieuse parce qu'elle n'est pas
provoque par un ou quelques lments traumatisants prcis: c'est plutt une dmoralisation
gnrale qui volue lentement, sournoisement. Fait tragique, le burnout frappe surtout les
personnes les plus idalistes, les plus dynamiques, reconnues comme comptentes et les plus
dvoues.
Notons galement que de nombreuses recherches ont mis en vidence le risque lev de ce
phnomne dans les professions touchant l'ducation, au travail social ainsi qu'au domaine
mdical.

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Ses effets, trs prjudiciables l'tat psychique sont une des causes majeures de la
dmotivation professionnelle, de labsentisme, de la propension au retard et du roulement du
personnel.
Mme si la dure, la frquence et les consquences ne sont pas toujours les mmes, le burnout
prsente trois composantes essentielles: une fatigue physique, motionnelle et mentale.
Les caractristiques de la fatigue physique sont: une diminution d'nergie. une fatigabilit
chronique, un affaiblissement. Ceux qui souffrent du burnout ont souvent une propension aux
accidents et aux maladies, de frquents accs de migraines, de nauses, de tensions
musculaires ainsi que des changements dans leurs habitudes alimentaires et dans leur poids.
La fatigue motionnelle est accompagne de sentiments de dpression, de dsespoir,
d'impuissance et d'une sensation d'tre pris au pige. Cette fatigue peut provoquer des accs de
larmes incontrlables. L'puis se sent vid au niveau motif, il s'irrite et s'nerve facilement,
ses sentiments de bonheur et d'espoir sont remplacs par une sensation d'isolement, de
dcouragement et de dsenchantement.
La fatigue mentale est caractrise par le dveloppement d'attitudes ngatives vis--vis de soimme de son travail et de la vie. Elle cre un sentiment d'incomptence, d'incapacit, mais
dveloppe aussi des attitudes ngatives galement l'gard des autres (retrait relationnel,
paranoa...)
FACTEURS INDIVIDUELS DU BURNOUT

Chacun s'engage dans sa profession en rponse des besoins plus ou moins conscients: parmi
les nombreuses motivations pouvant mener au burnout, en voici quelques unes frquemment
rencontres:
Une intense implication personnelle dans un travail avec des personnes durant de longues
priodes (travail social ou enseignement par exemple)
Une situation professionnelle o la ralit ne correspond pas, et de loin, ses attentes, mais
o l'on persiste essayer de raliser ce que l'on souhaite.
Un surinvestissement dans son travail, avec le risque de se mettre en tat de dpendance
affective ou intellectuelle.
Une situation o l'on a le sentiment de donner plus de soi-mme que l'on ne reoit en
retour, auprs de ses clients, collgues ou suprieurs.
FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT OU AU MILIEU PROFESSIONNEL

Parmi les nombreux facteurs existants, relevons:
Des conditions physiques de travail inconfortables telles que des endroits surchauffs, du
bruit etc.
L'ambigut de certaines fonctions mal dfinies.
De mauvaises politiques de l'entreprise, des suprieurs rigides et/ou incomptents
Des demandes parfois inapropries ou avec des dlais absurdes.

26
Des msententes constantes et des jeux de pouvoirs continuels avec des collgues
LES STRATEGIES THERAPEUTIQUES

Les principaux moyens dans la lutte contre le burnout se retrouvent dans quatre phases
principales:
1 ) prendre conscience du problme
Pour pouvoir rsoudre un problme, il faut d'abord prendre conscience de son existence, le
cerner et distinguer ainsi ce qui est d soi-mme, sa dynamique une situation dans laquelle
on est "coinc".
2) se dcider agir
Il s'agit alors de sortir d'une attitude de plaintes ou de dvalorisation pour dfinir ce qu'il est
possible de changer. Les personnes ralisent souvent qu'ils peuvent assumer davantage de
pouvoir et de contrle sur leur vie en ralisant qu'ils disposent de beaucoup plus de faons de
matriser leur environnement qu'ils ne le croyaient.
Par ailleurs, aussitt qu'un individu se dcide agir pour changer une situation difficile, sa
dcision a, en soi, un effet thrapeutique pour la simple raison qu'elle met en chec ses
sentiments d'impuissance.
3) atteindre un certain niveau de clart cognitive
La clart cognitive consiste dvelopper une analyse qui permette de distinguer les aspects
d'une situation donne pouvant tre changs de ceux qui sont immuables: la personne pourra
alors canaliser ses efforts vers les points o il aura le plus de chances d'aboutir un rsultat.
Il s'agira donc de distinguer:
- ce qui est impossible changer
- ce qu'il est difficile de changer
- ce qui ne vaut pas la peine
- ce qu'il est possible de changer
4) dvelopper de nouveaux moyens d'action
La stratgie thrapeutique la plus importante peut-tre consiste dvelopper de nouvelles
aptitudes, de nouveaux comportements correspondant aux diffrentes prises de conscience
effectues, citons par exemple:
- apprendre formuler clairement ses propres besoins
- dvelopper ses capacits de ngociation
- travailler sur l'affirmation de soi
- rvaluer son approche du travail, ses objectifs, sa gestion du temps
En conclusion, nous souhaitons rappeler que si le burnout est synonyme de crise chez
l'individu, cette crise est aussi source d'opportunit de changement...

27
MOBBING,SUBIR OU RE-AGIR
(Texte paru dans le numro de Novembre 1997 de Psychoscope (FSP) - Auteurs : Marie-Claude Audtat,
Psychologue du travail, Neuchtel, en collaboration pour la recherche documentaire avec Carole Chevallay,
tudiante en psychologie du travail)
INTRODUCTION
Le terme mobbing , de langlais to mob (molester, malmener) est un mot que lon
entend souvent ces derniers temps ; repris par la presse, utilis par les clients se dclarant
mobbs , il reste cependant difficile de savoir ce quil recouvre exactement. Cet article a
donc pour objectifs de clarifier le concept de mobbing, et au travers dexemples concrets tirs
de la pratique de lauteure, douvrir le dbat sur les causes du mobbing ainsi que de proposer
des options de prvention et ou de solution.
DEFINITION DU MOBBING
Selon Heinz Leymann, docteur en psychologie du travail, professeur lUniversit de
Stockholm, et auteur trs souvent cit ce sujet, le mobbing dfinit lenchanement, sur une
priode dpassant six mois, de propos et/ou dagissements hostiles, exprims ou manifests en
gnral plusieurs fois par semaine, par un ou plusieurs protagonistes envers une tierce
personne. Plus communment, on parlera de harclement psychologique, de perscutions
sur le lieu de travail.
Pour affiner cette dfinition, lon distingue gnralement cinq catgories de comportements
rptitifs lgard dune personne mobbe , savoir :
Compromettre la communication, par exemple, empcher toute possibilit pour la

personne de sexprimer, de sexpliquer,
Isoler la personne socialement, par exemple en ne lui adressant plus la parole, lisoler,
dplacer sa place de travail
Discrditer la personne, par exemple ridiculiser ses initiatives, critiquer, accentuer une
faiblesse,
Changer lattribution des tches, diminuer les responsabilits, attribuer des tches
inutiles , rechercher les erreurs en permanence, donner une surcharge constante de
travail,
Compromettre la sant de la personne, par exemple, la contraindre des travaux

nuisibles sa sant, lagresser physiquement
Des recherches effectues en Sude mettent en vidence lexistence ainsi que la proportion de
situations de mobbing horizontal (entre collgues) 44% des cas, de mobbing vertical
descendant (suprieur face un(e) subordonn(e)) 37% des cas, de mobbing combin (les
deux prcdents ensemble) 10% des cas, ainsi que de mobbing vertical ascendant (un
subordonn face un suprieur) 9% des cas.

28
Certains auteurs se sont poss la question de savoir si lon pouvait relever des diffrences
entre hommes et femmes quant au mobbing ; il semble ce sujet que la diffrence la plus
significative se trouve dans le choix des comportements : les femmes auraient en effet
tendance choisir des stratgies plus actives, telles que propager des rumeurs , critiquer
ouvertement, critiquer systmatiquement, etc., alors que les hommes exprimeraient leur
hostilit de manire plus passive, par exemple en nadressant plus la parole, en surchargeant
de travail, en ne prenant plus compte des suggestions, etc.
Le mobbing a de toute vidence des implications coteuses, tant du ct de lentreprise que
pour la personne implique :
LE
Du point de vue de lentreprise , on constate souvent une diminution de la qualit du

travail, de la motivation du personnel ainsi que de la collaboration entre les individus,
mais galement une augmentation de labsentisme, ainsi que des taux levs de
rotation du personnel.
Du point de vue personnel, les personnes souffrant de mobbing sont sujettes de

manire importante aux maladies psychosomatiques, la dpression, laugmentation
de conduites addictives, ainsi qu la tendance sisoler socialement. Il est frappant de
constater le parallle que lon peut faire du point de vue des symptmes nots chez les
personnes souffrants de mobbing avec ceux que lon va trouver chez les individus
souffrant dpuisement professionnel, ou burn-out.
POINT DE VUE DUNE PRATICIENNE
Me rfrant mon exprience de praticienne, intervenant dans les entreprises, mais recevant
galement des personnes en entretiens individuels, je souhaite apporter ci-dessous mon
clairage sur le concept du mobbing, ainsi que sur ses diverses causes.
Le mobbing se dfinit donc comme un processus, constitu de nombreux actes, par ailleurs
pas forcment gravissimes en eux-mmes, mais prenant de part leur rptition une
importance dvastatrice pour la personne implique. Par ailleurs, lon assiste la plupart du
temps un renforcement progressif des comportements de mobbing.
En ce qui concerne la personne mobbe , au fur et mesure que saggravent les actes de
mobbing, on constate que ses facults de rsistance samenuisent, que des attitudes
dfensives sont mises en place, (rsistance au changement, irritabilit, etc.) ces dernires
renforant dailleurs bien souvent ou venant lgitimer le comportement de mobbing. Tout
ceci contribue une dgradation de limage de Soi : la personne se sent en perte de repres, et
ne comprend pas ce qui lui arrive.
En ce qui concerne le groupe de collgues tmoins de ce processus, il parat clair que la
neutralit ne peut tre de mise. Les membres du groupe, traverss notamment par des conflits
de loyaut, dintrts, voir inquiets pour leur propre place, ( javais peur que a marrive
moi ! ) dveloppent petit petit des prises de position agissant la plupart du temps
lencontre de la personne mobbe ; lon assiste ainsi la naissance de nouvelles
perceptions de plus en plus ngatives lencontre de la personne. Le groupe, va ainsi
dvelopper une pense de groupe (groupthink) au sens de la dfinition de Janis I.L.(1972),
cherchant avant tout une cohsion et perdant de fait leur indpendance desprit ainsi que leurs

29
capacits critiques. Rappelons pour mmoire les principaux symptmes de la pense de

groupe :
La limitation de la recherche dinformation, lanalyse non approfondie de

linformation disponible, le refus des informations venant contredire les opinions dj
existantes.
Lvitement du dbat, lautocensure, la tendance protger les membres du groupe et

les responsables dinformations discordantes
La perception strotype de lautre , devenant ladversaire, le responsable ,

jointe un optimisme excessif quant aux qualits morales et intellectuelles du groupe,
provoquant une illusion rassurante dinvulnrabilit.
On observe alors ce stade lapparition de sentiments de confusion , de perte de contrle de

la situation et dimpuissance chez la plupart les protagonistes impliqus dans le processus du
mobbing.
MOBING,
QUELLES CAUSES
? QUELLES RESPONSABILITES ?
La question des causes du mobbing soulve de nombreuses questions et autant de prises de

position quant aux responsabilits de chacun dans ce processus : Est-ce la faute du climat
conomique ambiant, de la concurrence acharne, de la diminution des marges de bnfices,
des impratifs de la gestion court terme auxquelles sont soumises la plupart des entreprises
aujourdhui ?
Est-ce le type de personnalit ou le caractre des mobbs qui pourraient inciter leurs
collgues des actes de mobbing sur eux ? Est-ce une problmatique relationnelle de la part
des mobbeurs ? Les rponses sont mon avis multiples et se doivent dtre nuances. En
effet, je plaide en ce qui me concerne pour une vision systmique du problme, et moppose
une dfinition rductrice du mobbing prsentant un mobbeur personne perscutrice et
malveillante dune part et un mobb , personne victime et innocente dautre part ; il me
semble en effet que le processus est bien plus complexe et quil se joue plusieurs niveaux
dans le contexte professionnel :
Au travers des situations concrtes dont jai t tmoin, il mapparat que les actes de
mobbing trouvent leur source dans des conflits non reconnus ou non grs, dans un manque
de clart relationnelle et/ou gestionnelle, dans des difficults personnelles et de groupe la
rsolution des problmes ainsi qu une gestion inefficace des conflits.
Voyons pour illustrer mon propos les trois exemples ci-dessous :
Situation N 1
Monsieur X est responsable dune petite quipe de professionnels qui travaillent ensemble
depuis plusieurs annes. Monsieur X a toujours eu beaucoup de difficults assumer ses
tches de responsable, notamment dans la prise de dcisions, les relations et les ngociations
avec dautres services , etc. La direction le sait mais nest jamais intervenue malgr les
demandes des collaborateurs, qui se sentent peu soutenus et mal dfendus dans leurs intrts.
On na par consquent jamais rien dit Monsieur X, aucun objectif na t pos, et aucun
moyen pour se former ne lui a t propos..

30
Le temps passe jusqu ce que certaines restructurations soient dcides. Un nouveau

collaborateur dans lquipe de direction instaure une dynamique et des positions
diffrentesPetit petit des comportements relevants du mobbing envers le responsable sont
mis en pratiqueMise en cause systmatique de ses agissements et dcisions, contrle
intrusif et rappropriation de tches relevant de sa responsabilit, mise en doute public de ses
comptencesLe responsable perd pied , sisole de plus en plus, dprime et au bout de
quelques mois dmissionne de son poste au grand soulagement de lquipe de direction
qui trouvait que vraiment, il ntait pas trs efficace
Situation N 2
Lors dun sminaire de gestion du personnel, un participant, responsable de service dans une
administration dclare: De toute faon, chez nous, il faut avoir tu pre et mre pour
tre licenci ! Alors, quand a va pas il ne me reste plus qu faire du mobbing en esprant
que la personne parte delle-mme !
Situation N3
Madame Z a une quarantaine danne, et a vcu ces dernires annes des difficults rptes
sur le plan professionnel. Elle vient me consulter en se dclarant mobbe et en se
positionnant trs clairement comme une victime de tous les dysfonctionnements de
lentreprise o elle travailleOn ne linforme plus de manire systmatique, on laccuse
tort de comportements inadquats, on lvite, etc.Madame Z souhaite avant tout une
confirmation de ma part quant la mchancet de son employeur.
Je souhaite illustrer au travers de ces trois situations trs brivement dcrites la complexit des
situations dans lesquelles mergent des actes de mobbing. Plus prcisment, je formule
lhypothse que le mobbing est la rsultante de lacunes non seulement du point de vue
administratif que gestionnel mais galement de manques de ressources personnelles quant la
gestion de conflits, la ngociation et la rsolution de problmes.
S'il parat assez vident que le contexte conomique actuel auquel sont confrontes les
entreprises renforce le phnomne du mobbing, les difficults se retrouvent plusieurs
niveaux :
Du point de vue du management, le manque de clart dans la dfinition des tches, le

manque dinformation, les difficults ou lincapacit des suprieurs poser des limites
prcises, dfinir un cadre de fonctionnement, aborder de front et rapidement les
conflits constitue sans nul doute un terrain favorable lmergence dactes de
mobbing ; tout se passe comme si lon ne pouvait pas faire autrement, ou comme si
lon croyait la rsolution de tous les problmes par lviction dune seule et unique
personne portant toute la responsabilit des dysfonctionnements.
Les groupes de collaborateurs au sein desquels se passent ces phnomnes de mobbing

sont souvent confronts un climat dinscurit face lemploi, la ncessit de se
confronter au changement ainsi qu des contraintes de tout ordre ; mais au-del de ces
faits bien rels , il est frappant de constater le manque de conscience que prsentent
ces groupes tant du point de vue de leur processus que des processus de groupe en

31
gnral ; je pense ici aux mcanismes dinfluence, aux phnomnes lis au bouc
missaire etc.
Les entretiens que jai pu mener avec des collaborateurs(trices) touch(e)s par le
mobbing ont souvent rvl des problmatiques personnelles en termes daffirmation
de Soi, telles que par exemple des difficults se positionner, dire non ,
formuler des demandes clairement, assumer un rle de responsable dans une quipe,
etc.
QUELLE PRVENTION QUELLES SOLUTIONS ?

Si les causes du mobbing sont multiples, je suis convaincue quil en est de mme en ce qui
concerne les solutions et que diverses dmarches peuvent tre entreprises simultanment :
Au niveau des entreprises, il me semble primordial de sensibiliser les directions, les cadres,
les responsables dquipes mais aussi les collaborateurs limportance de dvelopper des
comptences relationnelles ainsi que des comptences de management, ceci en termes de
gestion de groupe, de prises de dcision, de prvention et rsolution de conflits. Un moyen
me semble particulirement adquat pour y parvenir : le coaching.
Terme se rfrant la notion dentranements sportifs, le coaching a t repris en psychologie
du travail pour dsigner laccompagnement des collaborateurs ayant pour objectif le
dveloppement de leurs comptences et latteinte de niveaux dautonomie et dengagement
suprieurs .
Selon A. Rondeau, le processus de coaching consiste aider une personne :
Identifier et analyser les problmes quelle rencontre, ainsi que son implication dans
ces problmes
Devenir sensible aux diffrents points de vue et sentiments que peuvent avoir les
autres personnes concernes
Dfinir des objectifs, explorer dautres pistes de solutions
Mobiliser ses ressources et celles dautres personnes
Dvelopper sa confiance dans son potentiel
Cette mthode me semble plus efficace que des sminaires de formation ponctuels, dans la
mesure o elle se prolonge dans le temps, permettant ainsi, par des entretiens rguliers, de
dvelopper une perception de plus en plus claire des situations concrtes rencontres.
Dune manire trs diffrente, mais galement intressante, H. Leymann voque dans son
ouvrage une mthode interactive dinformations et de discussions ayant pour objectif la prise
de conscience du phnomne du mobbing ; dans divers pays scandinaves et plus
particulirement en Norvge, des acteurs se regroupent pour mettre en scne et jouer des cas
de mobbing ; chaque rebondissement de lhistoire, les acteurs questionnent le public sur ce
que devrait faire chaque acteur pour ddramatiser la situationCe procd provoque
invitablement chez les spectateurs des ractions approfondies.

32
Du point de vue du collaborateur ou de la collaboratrice se sentant harcel, il me parat

dterminant de sensibiliser les personnes la ncessit de la confrontation avec un regard
extrieur, autant dun point de vue psychologique que juridique. A ce sujet, il existe dans
certains cantons (cest le cas par exemple pour le canton de Neuchtel) la possibilit de
confier son dossier des offices de conciliation ou des personnes habilites dans le cadre de
syndicats afin de mettre sur pied des procdures de mdiations entre employeurs et
employs
Dun point de vue psychologique, un travail personnel et/ou en groupe sur une dfinition
saine de ses buts professionnels me parat constituer une premire approche pour reprendre
confiance en Soi. Il sagira alors de travailler sur les croyances que lon projette dans son
travail, par exemple avoir pour but dtre aim plutt que respect , vouloir gagner tout
prix lapprobation de son entourage , chercher la sympathie par son abngation au
travail , etc. Dvelopper des comptences en Affirmation de Soi constitue une suite logique
ces prises de conscience.
En conclusion, diminuer les actes de mobbing au sein des entreprises relve non seulement
dune prise de conscience de multiples niveaux, mais aussi dune responsabilit collective
quant au souci de dvelopper pour chaque collaborateur(trice) de nouvelles habilets
relationnelles.
BIBLIOGRAPHIE
Mobbing : la perscution au travail , H. Leymann, Ed. Le Seuil, Paris, 1996.
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changement au travail : subir ou agir. Quel rle pour la gestion des ressources humaines ?
Neuchtel, 1997.
Relations humaines, groupes et influence sociale, G. Mugny , et al., Ed. PUG, Grenoble,
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35

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

Table des matires

Psynergie - Neuchtel, 1998

M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol

LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

SAFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER

Les attitudes de fuite dans la vie quotidienne

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

Les consquences nfastes de lattitude de fuite

Origine de lattitude de fuite et premires dmarches

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

dvalorisation des possibilits de solution,

Les attitudes dattaque dans la vie quotidienne

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Les phnomnes de renforcement

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lattitude dattaque peut provoquer de la passivit ou une soumission apparente chez la

Consquences nfastes de lattitude dattaque:

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

Origines de lattitude et premires dmarches

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

Comportements et attitudes typiques des manipulateurs

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Consquences nfastes de la manipulation

Population peu volue

Efficacit trs faible

Valeur morale reconnue

La manipulation reste larme efficace du sous-pouvoir, du mpris et des moments o une

Cf. D. CHALVIN, Lentreprise Ngociatrice , op. ct.

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LAFFIRMATION DE SOI POUR PREVENIR LE BURN-OUT ET LE MOBBING

Lorigine des attitudes de manipulation....

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