UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

REA: ADMINISTRAO DE MARKETING

Joo Pessoa-PB
Abril de 2008

ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

Trabalho de Concluso de Curso Apresentado

Coordenao do Servio de Estgio
Supervisionado em Administrao, do Curso
de Graduao em Administrao, do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraba, em cumprimento s
Exigncias para a Obteno do Grau de
Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira

Joo Pessoa-PB
Abril de 2008

Ao Professor (a) Orientador (a)___________________________________

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso da aluna Anna

Wanessa Pereira Toscano.

Joo Pessoa, ___ de Abril de 2008.

___________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA

Parecer do Professor (a) Orientador (a):

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

Trabalho de Concluso de Curso Aprovado em: ___ de Abril de 2008.

Banca Examinadora

___________________________
Prof.Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira
Orientador

__________________________
Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Examinador

___________________________
Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado
Examinador

DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu tio Valdemir (in memoriam), que eu nunca esquecerei, por todas
as alegrias que me proporcionou em vida e toda a saudade que me deixou.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Antnio Toscano e Valdenira, por todo o esforo que tiveram para que eu
chegasse onde estou hoje e me tornasse uma pessoa de bem, sempre me confortando nos
momentos em que mais precisei.
Aos meus irmos, Anna Alyne e Jos Anderson, sem o companheirismo e carinho de vocs
este momento no seria possvel.
Aos meus avs, pela lio de vida e exemplo em minha vida de simplicidade e afeto.
Ao meu namorado Arthur, que sempre esteve ao meu lado e acreditou em mim, estando
sempre presente nos momentos em que mais necessitei de apoio e carinho.
A minha orientadora, Professora Rita de Cssia de Faria Pereira, que ser para sempre
lembrada, pois soube compreender minhas dificuldades ajudando-me com sua sabedoria e
ateno na conduo deste trabalho.
As minhas amigas Manuella, Paula, Diana e Rany, minhas companheiras de alegrias e
tristezas durante toda a minha jornada acadmica, agradeo por toda a contribuio e palavras
de conforto que me deram durante esses quatro anos de curso.
Aos meus amigos Higo, Danusa, Ricardo e Rita que me ajudaram na realizao dessa etapa da
minha vida.
Aos gestores das academias de ginstica, pois sem eles a realizao dessa pesquisa no seria
possvel.
A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao e divulgao deste
trabalho.
Meu especial agradecimento a Deus, por me conceder este momento nico em minha vida e a
minha me, irm e namorado pelo incentivo, pacincia e disposio. Vocs foram vitais para a
concretizao deste trabalho. Sem o apoio de vocs isso no seria possvel.

RESUMO

As academias de ginstica tm se disseminado no Brasil, atraindo um pblico que visa

esttica, sade e interao. A intensa competio do setor e a carncia de estudos justificam a
busca pela compreenso da gesto estratgica desse negcio. O objetivo dessa pesquisa foi
analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao de Joo
Pessoa-PB. Para tanto, procurou-se atravs de um arcabouo terico bases conceituais
relacionadas competitividade. O trabalho de campo compreendeu a aplicao de
questionrios com questes estruturadas dirigidas a quarenta e quatro administradores de
academias, representando o conjunto de organizaes do segmento. Por meio do mtodo da
anlise e discusso dos resultados, foram identificadas questes referentes s estratgias
competitivas genricas, composto de marketing, vantagens diferenciais, segmentao, fatores
de competio e perfil e gerenciamento do negcio. Os resultados identificados evidenciaram
as peculiaridades das empresas desse porte e do padro da competio do setor, que se
norteia, basicamente, pela busca de diferenciao dos servios e qualidade do atendimento aos
clientes, mas, possuindo o pblico-alvo, perfil de proprietrios, perfil de clientes e atividades
semelhantes maioria. Portanto, tal pesquisa abre reflexo para os fatores que delineiam a
competitividade do setor e as prticas utilizadas para gerir o tipo de negcio estudado,
sugerindo a realizao de estudos futuros em outras perspectivas e realidades.

Palavras-Chave
Estratgias competitivas. Vantagens diferenciais. Atividades de Marketing. Academias de
ginstica e musculao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estratgias deliberadas e emergentes .................................................................. 21

Figura 2: Foras que dirigem a competio na indstria.................................................... 32
Figura 3: Estratgias competitivas genricas ..................................................................... 43
Figura 4: Fatores que influenciam a estratgia de marketing ............................................ 45
Figura 5: Esquema simples de posicionamento ................................................................. 46
Figura 6: Os 4 Ps do mix de marketing ............................................................................. 51
Figura 7: Conceitos utilizados no estudo ........................................................................... 55

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As dez escolas da estratgia ............................................................................. .24

Quadro 2: Fatores determinantes de competitividade ........................................................ 30
Quadro 3: As cinco foras de Porter .................................................................................. 33
Quadro 4: Dimenses, variveis, indicadores e autores utilizados no questionrio .......... 59

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Tempo de atuao das academias no mercado ............................................... 61

Grfico 2:

Localizao das academias visitadas ............................................................. 62

Grfico 3: Servios oferecidos pelas academias ............................................................. 62

Grfico 4: Nmero de proprietrios ................................................................................ 63
Grfico 5: Grau de instruo dos proprietrios ................................................................ 63
Grfico 6: Quantidade de funcionrios ............................................................................ 64
Grfico 7: Nmero mdio mensal de clientes .................................................................. 64
Grfico 8: Perfil dos clientes ........................................................................................... 65
Grfico 9: Constituio do corpo profissional das academias ......................................... 65
Grfico 10: Associao a sindicatos .................................................................................. 66
Grfico 11: Duas principais dificuldades do setor ............................................................ 66
Grfico 12: Duas principais facilidades do setor ............................................................... 67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Estratgias competitivas genricas de liderana em custo ............................... 68

Tabela 2: Estratgias competitivas genricas de diferenciao ............... ........................ 69
Tabela 3: Estratgias competitivas genricas de foco ............................. ........................ 70
Tabela 4: Estratgias competitivas genricas mais utilizadas .......................................... 71
Tabela 5: Servio .............................................................................................................. 73
Tabela 6: Preo ................................................................................................................. 74
Tabela 7: Localizao ....................................................................................................... 75
Tabela 8: Comunicao .................................................................................................... 76
Tabela 9: Fatores predominantes na competio com os concorrentes ............................ 77
Tabela 10: Fatores mais importantes para um cliente numa academia .............................. 79
Tabela 11: Variveis utilizadas em estratgias para atender cada cliente .......................... 81
Tabela 12: Planejamento ou estudo antes de iniciar o negcio .......................................... 82
Tabela 13: Frequncia de realizao de atividades de comunicao ................................. 83
Tabela 14: Investimentos realizados nas academias no ltimo ano ................................... 83
Tabela 15: Critrio utilizado pelas academias na formulao dos seus preos .................. 84
Tabela 16: Frequncia de investimentos realizados nas academias ................................... 84

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................... 14
1.1 SITUAO PROBLEMTICA ................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 17
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17

2. FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 20

2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS ....................................................... 20
2.2 PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ......................................................... 22
2.3 COMPETITIVIDADE - CONCEITOS E MODELOS .................................................. 26
2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE ...................................... 29
2.5 ESTRATGIA COMPETITIVA ................................................................................... 31
2.6 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................... 34
2.6.1.COMPETNCIAS ESSENCIAIS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............ 36
2.7 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER ............................................................... 38
2.7.1. LIDERANA EM CUSTO .............................................................................................. 39
2.7.2. DIFERENCIAO ........................................................................................................ 40
2.7.3 FOCO .......................................................................................................................... 41
2.8 ATIVIDADES DE MARKETING ................................................................................ 43
2.8.1. POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 45
2.8.2. SEGMENTAO .......................................................................................................... 47
2.8.3. O MIX DE MARKETING (4 PS) .................................................................................. 50
2.8.3.1 Produto (product) ..................................................................................................... 52
2.8.3.2 Preo (price) ........................................................................................................... 52
2.8.3.3 Promoo (promotion)............................................................................................. 53
2.8.3.4 Praa ou Ponto de Venda (place) ............................................................................. 54

2.9 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................... 55

3. METODO DE PESQUISA ......................................................................................... 55

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 56
3.1.2 SETOR PESQUISADO ................................................................................................... 56
3.2 POPULAO E AMOSTRA ....................................................................................... 57
3.3 MTODO DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 58
3.4 MTODO DE ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ................................ 59

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................... 61

4.1 PERFIL DAS ACADEMIAS ......................................................................................... 61
4.2 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS .................................................. .....67
4.3 COMPOSTO DE MARKETING ................................................................................... 72
4.4 FATORES DE COMPETIO .................................................................................... 77
4.5 VANTAGENS DIFERENCIAIS.................................................................................. .79
4.7 SEGMENTAO..................................................................................................... . ...81
4.6 GERENCIAMENTO DO NEGCIO........................................................................... .82

5. CONCLUSO .............................................................................................................. 86
5.1 RECOMENDAES .................................................................................................... 89

REFERNCIAS ................................................................................................................ 90
APNDICE ...................................................................................................................... 100

14

1.

INTRODUO

O ambiente globalizado contemporneo vem demandando uma maior competncia de

diferenciao por parte das empresas. As academias so empresas que exigem novidades e
estratgias para atrair, motivar e fidelizar os seus clientes, perante a intensa competitividade
do setor.
O nmero de academias de ginstica tem merecido destaque no mercado pelo
crescimento nos ltimos anos. De acordo com a Associao Brasileira de Academias (ACAD,
2006, p. 18), mais do que simplesmente um local para prtica de exerccios fsicos, as
academias so vistas hoje como significado de sade, qualidade de vida e melhoria do bem
estar das pessoas.
A importncia cada vez mais ressaltada das academias e suas peculiaridades
despertaram uma maior ateno e preciso de estudos relacionados ao seu comportamento
competitivo. Para tanto de extrema relevncia perceber os artifcios e instrumentos
utilizados para gerir estrategicamente estas organizaes, considerando este um caminho
necessrio para se identificar os problemas gerenciais e os demais obstculos do negcio.
O estudo buscou compreender a forma como os gestores de academias se comportam
perante a intensa competio que envolve esse segmento, j que esses empreendimentos
apresentam dificuldades e desafios. Para isso, buscou-se identificar e analisar a maneira como
o negcio gerido, verificando-se quais so as principais estratgias competitivas utilizadas,
as vantagens competitivas das academias na percepo dos administradores, fatores que
predominam na competio com os concorrentes e uma anlise de variveis como servios,
preo, localizao e atividades de comunicao.
Nos captulos subseqentes seguem a delimitao do problema de pesquisa, a
justificativa e os objetivos do estudo, assim como, o referencial terico adotado, o mtodo de
pesquisa, a anlise e discusso dos resultados e, finalmente, a concluso e as recomendaes.

1.1

SITUAO PROBLEMTICA

A conjuntura atual do mundo dos negcios est sendo marcada por profundas

15

mudanas das ordens poltica, econmica, cultural, tecnolgica e social. Tem-se demandado
uma modernizao dos empreendimentos, assim como novas formas de se comportar diante
do mercado concorrente e consumidor por parte dos empresrios.
Analisando as transformaes ocorridas no mercado e o aumento da competitividade
entre as organizaes, o setor de academias de ginstica e musculao foi um dos ramos de
negcio que precisou adaptar-se a essas modificaes. Este fato est intimamente ligado ao
aumento da procura dos servios pelo mercado consumidor, em busca da melhoria da
qualidade de vida, dos padres estticos e interao social.
A Fitness Brasil (2007) informa que, hoje, o Brasil o terceiro pas do mundo em
nmero de academias, com 7.350 unidades, 350 mais que no ano anterior.
No estado da Paraba, h oitenta (81) academias de ginstica e musculao legalmente
cadastradas, de acordo com os dados do Conselho Regional de Educao Fsica - CREF
(CREF10, 2007).
Devido acentuada variao do consumo mundial nas ltimas dcadas no ramo do
fitness, justificada, principalmente, por meio do destaque da era do bem-estar e a valorizao
cada vez mais crescente do culto sade pelo mercado brasileiro. Diante dessa situao, a
indstria do fitness necessita acompanhar as exigncias do mercado e utilizar meios para se
destacar em um ambiente de intensa concorrncia.
Dificuldades como falta de capacitao dos gestores e de condies financeiras para
investimento, profissionais desqualificados, constantes exigncias dos clientes relacionadas
diversidade, qualidade e preo dos bens e servios, uso de poucas estratgias mercadolgicas,
altos custos e o comodismo, podem impossibilitar obteno de vantagens e estratgias
competitivas.
A competitividade uma questo central que condiciona a existncia das empresas no
mercado. Existem diversos fatores que produzem a competitividade em uma organizao.
Porter (1989) indica a anlise do posicionamento estratgico, enfatizando a anlise
mercadolgica de como se d a competio e como cada empresa se posiciona dentro do seu
negcio para que se tenha uma base para a formulao de estratgias com foco nos servios,
consumidores e concorrentes.
A estratgia definida como um caminho ou maneira ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas (OLIVEIRA, 1999, p. 27). Uma estratgia mesmo no sendo o principal fator
determinante do sucesso de uma empresa, pode ser responsvel por gerar bons frutos para

16

esta, desde que seja empregada de forma apropriada e seja resultado de vrios aspectos
avaliados.
De acordo com Porter (2004, p. 36), estratgias competitivas so descritas atravs de
aes com caractersticas de ataque ou defesa para se criar posies defensveis, de modo
que, possam enfrentar com sucesso as foras competitivas de uma empresa, obtendo assim,
um retorno maior sobre o investimento realizado.
Numa estratgia competitiva h o envolvimento da posio estratgica de uma
empresa no mercado, a fim de aumentar as distines entre esta e suas concorrentes, sendo
necessria uma profunda anlise do mercado e formulao e implementao de tticas que
busquem diferenciar os servios ofertados de uma organizao em relao s empresas rivais.
As novas exigncias do mercado atual levam busca pela diferenciao de produtos e
servios por parte das organizaes, de forma a atrair e reter os consumidores, dispondo de
vantagens competitivas para se manter vivo e capaz de concorrer num mercado complexo e
mutante. Nas academias de ginstica e musculao a diferenciao pode ser atrapalhada,
principalmente, pela grande quantidade de empresas nesse segmento e pela oferta de pacotes
com programas padronizados, oriundos de empresas que fornecem tecnologia de fitness.
Uma empresa possui a necessidade de diferenciao, em relao concorrncia,
quando h uma ampla oferta de produtos ou servios os quais podem ser substitudos pelo
mercado consumidor, sendo assim, ser diferenciado dos concorrentes essencial para o
sucesso de uma organizao.
Conforme Hooley (1996, p. 53), a vantagem diferencial pode ser criada com base em
qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia.
A vantagem diferencial pode ser elaborada baseada em pontos fortes como, por
exemplo, melhor qualidade na categoria dos servios oferecidos, de modo que agregue valor
para o consumidor e no seja fcil de ser adquirido por possveis competidores.
Frente ao processo de mudanas ocorridas no segmento das academias de ginstica e
musculao, pretende-se compreender o processo concorrencial deste setor e as estratgias
utilizadas pelas empresas para se manterem atuantes no mercado competitivo.
Dessa forma, a problemtica da presente pesquisa : como as academias de ginstica
e musculao da cidade de Joo Pessoa - PB se comportam estrategicamente diante da
competitividade do setor?

17

1.2

OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao da

cidade de Joo Pessoa - PB.

1.2.2 Objetivos Especficos

Verificar os fatores que predominam na competio com os concorrentes e as

vantagens diferenciais das academias para os clientes.

Identificar as estratgias competitivas genricas utilizadas.

Caracterizar as academias de ginstica e musculao atuantes em Joo Pessoa.

Avaliar as estratgias de marketing de segmentao, posicionamento e 4 P`s das

empresas do setor.

1.3

JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Vive-se atualmente, uma onda de mudanas nos negcios, numa filosofia de mercado,
em que os mais fortes sobrevivem e os mais fracos fecham as portas. A estratgia se mostra
um componente imprescindvel para o diferencial competitivo e vida longa das empresas,
necessitando de um estudo minucioso do mercado em que esto inseridas, alm de serem
vitais para a consolidao, o aumento de lucros e a participao de mercado em qualquer
segmento.
A vantagem competitiva sustentvel a nica forma segura para se alcanar um
desempenho superior (PORTER, 1989, p. 188). Atravs das estratgias possvel identificar

18

o posicionamento e vantagens competitivas de uma organizao agregando um valor superior

ao dos seus concorrentes.
Segundo Silva (2001, p. 1), a empresa que no possui, hoje, um bom posicionamento
no mercado, poder situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente,
corrigir rumos e tomar decises acertadas.
Ao competir leva-se em conta para as empresas aspectos como a compreenso do
lugar em que se est competindo, as razes que as levam a isso e o modo como se compete.
Da a relevncia de se avaliarem os fatores internos e externos das empresas.
Devido carncia de estudos especificamente voltados para o setor de academias de
ginstica e musculao e a dificuldade dos empresrios de concorrerem e criarem uma
imagem diferenciada para o pblico consumidor, o presente estudo ser de grande relevncia
medida que, ser til para a tomada de decises estratgicas, na demonstrao de como seus
adversrios se comportam taticamente, identificando, por conseguinte, os aspectos relevantes
para o negcio.
Segundo Ferrel et al. (2000, p. 43), a anlise ambiental deve dar ao gerente um
quadro o mais completo possvel sobre a situao atual e futura da organizao a respeito de
trs ambientes-chaves: o ambiente externo, o ambiente do consumidor e o ambiente interno da
organizao.
A pesquisa aspira agregar aos demais interessados, conhecimentos especficos do
segmento. Atravs de uma anlise mercadolgica relacionada concorrncia, clientela,
caractersticas das empresas envolvidas e tticas utilizadas pelas mesmas, os empresrios das
academias de ginstica e musculao podero enfrentar a competitividade do setor de maneira
mais planejada e direcionada para a formulao de estratgias competitivas, conhecendo a
forma como seus adversrios operam no ramo, suas vantagens e deficincias.
Conforme Hooley (1996), as chances de conquistar um mercado surgem das mudanas
ocorridas nele, como por exemplo, a importncia cada vez maior que dada aos hbitos
saudveis, bem como das expectativas dos consumidores no atendidas pelos adversrios.
Para isso, necessita-se de uma coleta de informaes, para que atravs destas, seja possvel
por parte dos empreendimentos manterem a capacidade de atender os anseios da clientela.
Uma avaliao do mercado permite s organizaes a coleta de informaes relativas
s atitudes dos clientes, os servios oferecidos e as prticas de descontos ou promoes
realizadas pelos competidores, podendo estas informaes ser utilizadas no direcionamento de

19

estratgias que futuramente passem a ser essenciais para a obteno de vantagens

competitivas.
Leite (2000, p. 77), afirma que para identificar as tendncias do mercado e incrementar
o processo de diferenciao das academias, as empresas devem ficar de olho nas aes
executadas pelo mercado concorrente, buscando sempre se distinguir dos competidores, bem
como novos mtodos de ampliar a comunicao com o consumidor.
Atravs da anlise adequada do negcio, os empresrios podem obter dados mais
precisos para identificar problemas e oportunidades, alm de ser possvel controlar o
comportamento do mercado concorrente e consumidor e o aprimoramento contnuo dos
produtos e servios, j que as exigncias e desejos das pessoas mudam, procurando sempre
por benefcios ganhos num processo de compra.
Para Silva (2001, p. 1): mudanas ocorrem continuamente, exigindo das empresas
freqentes reavaliaes das tendncias do mercado e de seu posicionamento nesse mercado.
importante uma avaliao do mercado para acompanhar as suas mudanas e para que as
estratgias obtenham o resultado esperado e as organizaes possam identificar os fatores
determinantes da competitividade do setor em que atuam.
Hoje em dia, devido grande quantidade de competidores no mercado, h uma grande
variao das atitudes do consumidor, dificultando a tomada de deciso dos gestores dos
empreendimentos. Por isso, a pesquisa a ser realizada auxilia no levantamento de informaes
indispensveis para entendimento da competitividade do setor de academias de ginstica e
musculao.
Com base no modelo de Porter (1989; 2004), modelo que classifica as estratgias
quanto competitividade, o trabalho busca levar em conta as principais questes estratgicas
que norteiam a luta de mercado do fitness.
Assim sendo, com a necessidade de realizar uma avaliao das condies que do
forma ao ambiente de disputa, no qual atuam os empresrios desse segmento, pretende-se
atravs da pesquisa a ser realizada, suportar as decises relativas ao posicionamento
estratgico destas academias com relao s exigncias do mercado e direcionar possveis
mtodos de mudana de conduta dos gestores, frente disputa acirrada do negcio, para
amenizar os problemas advindos das transformaes ocorridas ao longo dos anos.

20

2.

FUNDAMENTAO TERICA

O presente estudo utilizou como embasamento terico o ponto de vista de diferentes

autores acerca de competitividade, estratgias competitivas, competncias essenciais e
vantagens competitivas, alm das atividades de marketing, os quais so considerados
relevantes e imperiosos para o entendimento do processo competitivo de qualquer
organizao. Sendo assim, fez-se necessrio tambm a relao entre concepes semelhantes
de determinados autores, bem como colocaes distintas destes referentes s teorias que
fundamentaram este estudo.

2.1

ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS

A competio entre empresas tambm chamada de jogo competitivo, e a estratgia

usada para dirigir as aes do estrategista nesse jogo (ZACCARELLI, 2003, p. 9).
No livro a Arte da Guerra, Sun Tzu (2002, p. 28) apresenta frases as quais
evidenciam uma verdadeira batalha contra oponentes: se voc conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.
De acordo com Camargos e Dias (2003), o desenvolvimento das organizaes e o
aumento da estrutura complexa das empresas, integradas ao ritmo veloz em que esto
ocorrendo s mudanas do ambiente, trazem exigncias por parte das organizaes de uma
competncia mais elevada para formulao e implementao das estratgias que
proporcionem a superao das circunstncias desafiadoras do mercado, assim como a
consolidao dos objetivos, sejam eles de curto, mdio ou longo prazo.
Estratgia vem do grego strategus, cujo significado , para os gregos antigos, o
general superior ou generalssimo. Sendo assim, a palavra strategia derivada de strategus,
significava a arte do general (BOAVENTURA e FISCHMANN, 2003).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, a palavra estratgia muito
antiga, tornando-se muito influente atualmente. Logo, reunidas em literatura especializada,
existem vastas definies acerca de estratgia, cinco em especial: estratgia como plano,
padro, posio, perspectiva e manobra, denominadas de cinco Ps para estratgias.

21

Como um plano, a estratgia distinguida pela deliberao, ou seja, pelo planejamento

intencional para se atingir uma situao especifica, equivalente a planos estabelecidos como
um caminho para o futuro. A definio de estratgia como padro supe um modelo de
comportamento ao longo do tempo, visando sempre olhar o comportamento passado. Para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em conformidade com as vises acima, a estratgia
como plano indica a estratgia pretendida e como padro, a realizada. As finalidades
inteiramente efetuadas so designadas como estratgias deliberadas. J as finalidades que no
forem realizadas so identificadas como estratgias irrealizadas.
A existncia de um padro alcanado e no expressamente pretendido nomeia-se de
estratgia emergente, evidenciando-se atravs deste entendimento, que poucas ou nenhuma
das estratgias so genuinamente de natureza deliberada ou emergente, necessitando-se, para
tanto, de uma combinao, aliando a habilidade de preveno e reao perante ocorrncias
imprevistas. A Figura 1 ilustra a diferena entre estratgias pretendidas, deliberadas,
realizadas e irrealizadas ou no realizadas.
ESTRATGIA
DELIBERADA
ESTRATGIA
REALIZADA

ESTRATGIA
PRETENDIDA

ESTRATGIA
NO
REALIZADA

ESTRATGIA
EMERGENTE

Figura 1. Estratgias deliberadas e emergentes.

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

A acepo de estratgia como posio indica o lugar ocupado por determinados

produtos em determinados mercado, sugerindo um posicionamento exclusivo e precioso da
organizao. Essa definio mostra a ateno da estratgia para o ponto em que o produto se
depara com o consumidor - direcionamento para baixo e para o mercado - direcionamento
para fora, enquanto a estratgia como perspectiva focaliza para dentro dos seus estrategistas direcionamento para dentro e para a ampla viso da empresa - direcionamento para cima
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

22

Finalmente, os autores definem estratgia como truque, isto , conduzir uma

manobra especfica com o intuito de ludibriar um inimigo.
Ansoff (1991) estabeleceu duas grandes classificaes de estratgias: a estratgia de
carteiras e a competitiva. A estratgia de carteiras est relacionada ao negcio da organizao
e especifica onde ela almeja ampliar seus produtos, considerando produtos e mercados atuais
e novos. J a estratgia competitiva, diz respeito ao foco que a organizao pretende estampar
para obter competitividade, sendo que o enfoque pode abranger participao e crescimento do
mercado e a diferenciao de produto ou mercado.
A estratgia como considera Oliveira, um conjunto de decises formuladas com o
objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, enquanto Andrews indica
que o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para
atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontram a
empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (OLIVEIRA, 1999, p. 27).
A idia principal de uma estratgia, conforme citado por Graeml e Graeml (1997), seja
ela qual for, atingir uma posio privilegiada. Mas, geralmente, estes privilgios decorrentes
de estratgias seguidas pelas empresas no extinguem os concorrentes, todavia, representam
vantagens superiores em relao aos mesmos, as empresas buscam a manuteno dessas
vantagens competitivas. Depois de serem realizadas estratgias bem-sucedidas, estas tendem a
ser copiadas, podendo acarretar uma diminuio dos retornos da empresa.
Zaccarelli (2003) acrescenta a no existncia de estratgias certas e erradas, apenas
estratgias que produziram o resultado esperado, bem como aquelas que no ofereceram s
empresas aquilo que foi ambicionado.
J Oliveira (1999) sobrepe-se a respeito do sucesso das estratgias, pois para ele, a
rea na qual a empresa atua deve ser fruto de uma minuciosa escolha, considerando suas
capacidades essenciais. Todavia, no se devem repudiar as suas atividades nas reas que no
dispunham da devida capacitao, pois ao reconhecer suas fraquezas, torna-se mais simples
corrigir-se.

2.2

PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA

A formao de estratgias, referida por Massoni (2002), passou a ser vista como a fase
inicial de toda a modificao que proporcionar as empresas inovadoras atravs da projeo

23

de novas crenas no mbito empresarial uma reestruturao intensa, progredindo suas tcnicas
administrativas, as quais conduziro as organizaes a uma renovao dos setores em que
atuam, rompendo preceitos antes firmados, ao passo que realizam ajustes e se moldam
aceleradamente aos novos desafios impostos na modernidade.
Para que a empresa tenha a certificao de que suas estratgias esto corretamente
formuladas, Certo e Peter (1993) sugerem alguns critrios:

as estratgias devem corresponder ao ambiente externo da organizao;

necessitam abranger uma vantagem competitiva sustentvel;

precisam possibilitar a organizao a flexibilidade apropriada; e

devem conciliar a misso e objetivos da organizao e serem factveis.

Oliveira (1999) reala a salincia de substabelecer estratgias alternativas para facilitar

as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades, uma vez que,
normalmente se formam as estratgias por reas funcionais da empresa. O autor ainda coloca
o momento da formao da estratgia como o mais apropriado para a definio da estrutura
organizacional da empresa, a qual deve ser consistente com as estratgias, porque somente
desse modo possvel criar uma estrutura desprovida de lacunas, conflitos e incoerncias
entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direcionados para os objetivos
estabelecidos.
Segundo Porter (1998, p. 11), a essncia da formulao estratgica lidar com a
competio, no entanto a competio observada com pessimismo e limitaes.
A formulao de estratgias fruto de uma projeo e seleo de meios que conduzam
a organizao a realizao dos seus objetivos e metas. O aspecto essencial da estratgia
empresarial trata do mtodo para lidar, de maneira satisfatria, com a concorrncia. Deste
modo, assim que a diretriz organizacional estipulada e o ambiente foi objeto de estudo,
possvel para a administrao traar direes alternativas de ao em empenho integrado para
certificar o procedimento na organizao (MASSONI, 2002).
Considerando o processo de constituio das estratgias, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) identificaram 10 escolas, sejam elas de (1) design, (2) planejamento, (3)
posicionamento, (4) empreendedora, (5) cognitiva, (6) de aprendizagem, (7) poder, (8)
cultural (9), ambiental e (10) de configurao. Cada escola discorre sobre os aspectos

24

apresentados pelos autores do processo de concepo da estratgia. O Quadro 1 indica as

escolas e o ponto de vista dos autores com relao ao mtodo de formao estratgica delas.

ESCOLA

FORMAO DA ESTRATGIA

Design

Processo Conceitual

Planejamento

Processo Formal

Posicionamento
Empreendedora

Processo Analtico
Processo Visionrio
Processo Mental

Cognitiva
Aprendizagem

Processo Emergente
Processo de Negociao

Poder

Processo Coletivo

Cultural

Processo Reativo

Ambiental
Configurao

Processo de Transformao

Quadro 1. As dez escolas da estratgia.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

O autor afirma que diferentes perspectivas da formao da estratgia so abordadas

com maior amplitude em cada uma das escolas acima mencionadas. Escolas como
planejamento e design evidenciam a estratgia como plano, a de posicionamento focaliza na
estratgia como posio e a escola cultural ratifica a estratgia como padro, aludindo o
equilbrio entre todas as compreenses como o ideal, para que se torne possvel encontrar os
meios mais eficazes para a situao e a convenincia.
Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, baseado em Certo e Peter
(1993, p. 17), os administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens
para formulao estratgica como a anlise das questes crticas dos pontos fracos e fortes,
oportunidades, riscos e a matriz de crescimento.

25

A estratgia uma ao reflexiva a qual abrange a necessidade de determinar, por

meio de uma avaliao, as oportunidades e ameaas no meio onde a empresa atua ou deseja
atuar, envolvendo tambm anlise das foras e fraquezas da empresa e ainda, o uso de suas
capacidades para se adaptarem as alteraes mercadolgicas e competir perante situaes
arriscadas (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
A formulao e a implementao de estratgias, com base em Camargos e Dias
(2003), impem organizao desafios como a escolha entre reduo de modo defensivo,
manuteno ou aumento da finalidade da empresa, opo que abrange um amplo empenho por
parte da organizao como um todo. A escolha do melhor mtodo necessita de tempo para
implementao, o custo e o controle do processo selecionado.
Porter (2004) considera a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao como
peas preponderantes ao se falar sobre a formulao das estratgias, evidenciando uma anlise
estrutural da indstria e das foras atuantes e ainda, dos seus pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, igualmente a Hooley e Saunders (1996), mensurando as suas competncias e
recursos disponveis, expectativas da sociedade, bem como os valores pessoais, motivaes e
necessidades dos responsveis pela prtica da estratgia.
Andrews e Porter se destacam dentre outros autores como os que realam a
importncia do planejamento no processo de formao da estratgia (ANDREWS apud
CARMO, 2003; PORTER, 2004).
Ansoff e McDonell (1993) defendem o processo de formulao de estratgias como
um resultado de direes gerais estipuladas e no como um fruto de aes imediatas,
possibilitando por meio dessas direes a ascenso e desenvolvimento da empresa. Por
conseguinte, a estratgia uma acepo um tanto abstrata e indecisa, sua formulao no gera
qualquer benefcio imediato na empresa, por ser um processo o qual demanda tempo e
dinheiro dos administradores.
Andrews (apud Carmo, 2003) menciona o entrelaamento entre a fase da formulao e
implementao, podendo o processo ser separado apenas com a finalidade especfica de
anlise. Para ele, a formulao compreende a identificao das oportunidades e das ameaas
do ambiente, a avaliao dos pontos fortes e fracos, dos recursos e da capacidade
organizacional para que as necessidades de mercado sejam proveitosas para a empresa. A
alternativa resultante aquela que oferece um grau de compromisso aceitvel, porm,
precisam estar contidos os fatores pessoais e ticos, a deciso final no se limita ao poder
fazer, mas abrange tambm o querer fazer. A implementao, que pode arruinar todo o

26

empenho da formulao, compreende a eficincia da estrutura e dos processos

organizacionais para conduzir o comportamento ao escopo estratgico.
Depois da formulao da estratgia organizacional, existe a fase de implementao, a
responsvel por executar as estratgias estabelecidas. As fases de formulao e
implementao so conectadas e os aspectos referentes cultura organizacional devem ser
considerados na fase de formulao e implementao das estratgias, porque podem
influenciar a conduta dos empregados, destacado ainda, a necessidade e a relevncia do
controle estratgico, de forma a assegurar o desenvolvimento das estratgias conforme o
planejado (CERTO e PETER, 1993). Oliveira (1999) ressalta a consistncia entre a cultura
organizacional e estratgias como uma fora potencial para as empresas e a necessidade do
controle estratgico para verificao de como a empresa est indo na realizao dos seus
objetivos e metas, assim como a utilizao de aes corretivas quando houver desvios nesse
processo.

2.3

COMPETITIVIDADE CONCEITOS E MODELOS

A competio teve incio como o surgimento da vida, como arma dos primeiros
organismos unicelulares para permanecerem vivos, existindo anteriormente a estratgia.
Porm, a competio natural durante milhes de anos no se utilizou de estratgias, mais sim
de recursos combinados, correspondendo, portanto, a uma seleo natural com base na
sobrevivncia e adaptao do mais capacitado e no uma estratgia. Por fim, aqueles
possuidores de maior aptido sobrevivem ou crescem at o ponto em que os seus demais
oponentes so expelidos do mercado (HENDERSON, 1998).
A competitividade, para Lovatel (2002), um termo, atualmente, bastante
disseminado. Porm, uma expresso que no explicitada com exatido em relao aos
elementos que a determinam. Enfim, devido a sua ampla e genrica utilizao, dificultando
assim, o estabelecimento de um conceito padro de competitividade, obtm-se diferentes
vises acerca da sua conceitualizao relacionadas com os diversos aspectos e abrangncias
em que inserida. Desse modo, o termo competitividade depender das interpretaes das
atividades, condies e caractersticas empregadas para sua obteno.
A competitividade, para Oliveira (1999), tanto um insumo como um fruto da
organizao estratgica, importante consider-la numa esfera global, ou seja, da empresa

27

como um todo e setorial, assim sendo, por unidade organizacional. E tambm debater,
estender e aceitar largamente, acerca dos critrios e parmetros de competitividade, pelos
diversos profissionais envolvidos.
Diz-se, baseado em Teixeira et al. (2005), que se pode diferenciar uma indstria com
alto grau de competitividade quando as distintas empresas que a constitui dispem de
condies e auxlios semelhantes na procura por fatias de mercado, concorrendo entre si de
forma mais harmonizada. Por outro lado, a indstria pode ter uma baixa competitividade,
indicando as poucas empresas possuidoras de condies e recursos de distintivos, enquanto as
outras empresas tm o domnio de poucos recursos, caracterizando uma competio
desequilibrada.
Na literatura clssica, de acordo com Lovatel (2002, p. 46), a competitividade
tratada como uma posio resultante do modelo com o qual uma empresa compete no
mercado, baseando-se na anlise do ambiente, onde a competitividade o sinal evidente da
concorrncia desencadeada por produtos e empresas similares.
Conforme Porter (1998), a competio a alma da formulao estratgica. Na batalha
pela participao de mercado a competio no deve ser analisada apenas baseada nos
concorrentes, devendo ser necessrio analisar as foras atuantes do setor.
A competitividade a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura uma posio
sustentvel no mercado (COUTINHO ; FERRAZ apud LOVATEL , 1994, p . 45).
De acordo com Possamai, Boas e Conceio (2004):
competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de aes
produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus
objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado atravs da
conquista e manuteno de clientes previamente selecionados.

Porter (2004) ressalta a produtividade como a definio mais precisa de

competitividade. Logo, para ele as organizaes aumentam a participao de mercado
associando-a as suas capacidades de alcanarem elevados nveis produtivos e aument-los ao
longo do tempo.
Kupfer (1992) procura avaliar a competitividade sob duas vises: competitividade
como funo do desempenho e a competitividade explanada como funo da eficincia. Na
primeira viso, os produtos os quais sero adquiridos pela empresa e o posicionamento
competitivo a adotar pela mesma, desta forma, aceitando ou no os esforos produtivos
realizados, so estimados pela demanda do mercado. Na segunda viso, a empresa define sua

28

competitividade. Esta acepo considera que as empresas possuem limitaes em sua

capacidade produtiva.
Conforme Porter (2006), o conceito de competitividade refere-se capacidade ou
talento decorrente de conhecimentos que so adquiridos, sendo assim, possvel por meio
dessa capacidade criar e manter um desempenho mais elevado do que os demais
competidores.
De acordo com Silva (2001, p. 1),
a competitividade um conceito dinmico. Para acompanhar o complexo processo
concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado para fortalecer os
acertos e no repetir erros; os ps firmes no presente para posicionar-se com
segurana diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro para
promover os ajustes necessrios.

Segundo enfatizam Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (2000) e Kupfer (1992),

no processo competitivo devem-se aliar o aspecto tcnico e econmico aos padres
concorrenciais e institucionais de uma organizao, devido s presses exercidas pelo
ambiente para que elas alcancem a eficincia e eficcia, seguindo padres de atuao aceitos
como legtimos pela sociedade.
Conforme, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 8),
, j um trusmo dizer-se que as organizaes precisam estar atentas s
transformaes ambientais [...].Quanto maior o nvel de competio no segmento do
mercado em que a organizao atua, mais decisivamente esta afirmao deve ser
levada em conta. Assim que mudanas ambientais de diferentes ordens polticas
e sociais, ambientais e tecnolgicas, novas configuraes dos atores sociais e novos
concorrentes no mercado, em padres de consumo e nos indicadores econmicos
afetam os padres de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no
processo de tomada de deciso estratgica em organizaes.

Oliveira (1999) enfatiza a competitividade como sendo, atualmente, a palavrachave. Para ele, esta realidade contempornea necessita de uma gesto eficiente, eficaz e
efetiva, se enquadrando nesta realidade a administrao estratgica, precisando fazer parte
integrante e ser a sustentao de seu desenvolvimento, no ser rejeitada em sua adequada
utilizao apenas pela existncia de pseudo-executivos que pensam saber administrar e ser
virada de cabea para baixo, procurando modernos e novos meios de administrar uma
empresa.

29

2.4

FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

Silva (2001, p. 1) afirma que, apesar de as empresas se preocuparem com a

competitividade, muitas no compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o
que pode resultar em estratgias equivocadas ou precipitadas.
Sobre os fatores de competitividade, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 14) os
classificam em quatro grupos, levando-se em conta o carter das estratgias organizacionais:
(1) estratgias mercadolgicas, (2) estratgias relacionadas clientela; (3) estratgias de
gesto de recursos; e (4) estratgias de relacionamento corporativo, descritas da seguinte
forma:
(1) estratgias mercadolgicas - compreendidos como os fatores ligados a preos
baixos, logstica estratgica, viso orientada ao mercado e focalizao nas competncias
essncias (cores competences), entre outros;
(2) estratgias relacionadas clientela - relativos aos fatores relacionados ao
conhecimento e satisfao das necessidades e expectativas dos consumidores, fidelizao e
valor do relacionamento;
(3) estratgias relacionadas gesto de recursos - englobam fatores como agilidade,
inovao, pesquisa e desenvolvimento, qualidade e sistemas de informao, entre outros; e,
(4) estratgias de relacionamento - correspondendo num sentido mais amplo ao
conhecimento e valorizao das relaes com os competidores, valorizao da imagem
institucional e colaborao entre empresas, entre outros.
A identificao e o cumprimento apropriado do conjunto de aes, cruciais para a
atrao e sustentao de seus clientes-alvo, so essenciais para o alcance dos objetivos e
sucesso de uma organizao. Estas aes representam os aspectos que definem a preferncia
de compra do cliente, normalmente sendo identificados como fatores crticos de sucesso,
portanto, a competitividade da empresa ser assim determinada pela sua performance superior
nos fatores crticos de sucesso, segundo a estimativa dos clientes e em relao aos
concorrentes (POSSAMAI; BOAS e CONCEIO, 2004).
Benites e Valrio (2004) consideram a eficincia com a qual a empresa realiza suas
atividades e o valor final criado a revelao da competitividade de uma empresa dentro da
indstria, podendo ser mensurado pela pretenso dos consumidores em pagar pelos produtos
por ela disponibilizados.

30

Kupfer (1992) coloca a relevncia de no considerar a competitividade apenas como

eficincia, ou seja, como funo de caractersticas intrnsecas empresa, uma vez que, ela
tambm elucidada por fatores extrnsecos, relacionada ao modelo de competio no qual a
empresa est inserida, constatando - se assim, como um fator decisivo para a determinao do
grau de competitividade de uma organizao.
Para compreender a competitividade, na viso de Porter (2004), indispensvel
analisar a indstria e o ambiente essencial a ser diagnosticado, uma vez que, por meio da
estrutura da indstria, se define a estratgia competitiva que ir assegurar um desempenho
superior. Portanto, a estratgia competitiva adotada est entrelaada ao conhecimento
minucioso da estrutura da indstria.
Em relao s empresas, os fatores determinantes da competitividade so
classificados em trs grandes grupos: (1) fatores sistmicos, (2) fatores estruturais e (3)
fatores internos (SILVA, 2001). Essa viso possui outros defensores como Kupfer (1992) e o
Frum de Competitividade (2002).
O Quadro 2 evidencia as principais caractersticas de cada fator determinante de
competitividade.
FATORES
SISTMICOS

CARACTERSTICAS

Relacionam-se com o
ambiente
(macroeconmico,
poltico, social, legal,
internacional e infraestrutura), sobre o qual
a organizao pode
somente influenciar.

- as tendncias de
mudanas da taxa de
juros;
EXEMPLOS

- o nvel de emprego e
seu impacto nas
presses salariais e no
aumento do consumo;

FATORES
ESTRUTURAIS
Relacionam-se ao
mercado, isto , a
formao e
estruturao da oferta
e demanda. So
fatores externos
empresa, tratando
especificamente do
mercado em que ela
atua e pode apenas
interferir.

FATORES
INTERNOS
So aqueles que
determinam
diretamente a ao da
empresa e definem
seu potencial para
permanecer e
concorrer no
mercado. So
controlados pela
empresa.

- quais so os fatores
de sucesso do seu
mercado?

- Dizem respeito
habilidade de
gerenciar o negcio,
a inovao, os
processos, a
informao, s
pessoas e o
relacionamento com
o cliente.

- quais so os seus
concorrentes e a
estratgia dominante
no mercado?

Quadro 2. Fatores determinantes de competitividade.

Fonte: Silva (2001)

Vale salientar que no entendimento da definio de competitividade englobam-se os

31

termos - estratgias, posicionamentos, diferenciais e vantagens competitivas, competncias

essenciais, entre outros, baseado em Santos (2006), consistindo em meios de se alcanar e
sustentar produtos/ servios superiores das empresas sobre seus concorrentes. Essa posio
superior pode ser resultado de uma imagem consolidada e confivel da empresa associada a
um conjunto de fatores valorizados pelo ambiente em que est fixado e pelo pblico
consumidor.

2.5

ESTRATGIA COMPETITIVA

A idia bsica de qualquer estratgia conseguir uma posio de privilgio

(GRAEML e GRAEML, 1997). Estes privilgios advindos das estratgias empregadas pelas
organizaes, geralmente, no tem o efeito de extinguir os adversrios, mas, so responsveis
por representar vantagens sobre estes e as empresas ambicionam a preservao destes
benefcios.
Toda empresa que concorre num mercado utiliza alguma estratgia competitiva,
conforme Porter (2004), mesmo que seja de forma explcita ou implcita. Tais estratgias
podem ter sido desenvolvidas explicitamente, frutos de um processo planejado, como ainda
podem ter atravessado uma evoluo implcita, obtida das atividades dos departamentos
funcionais da empresa. Atravs da seleo da estratgia competitiva, uma empresa pode se
tornar mais ou menos atrativa, assim como melhorar ou danificar sua imagem e
posicionamento no mercado.
A seleo de estratgias competitivas e o processo de tomada de deciso gerencial
devem ser vistos como procedimentos complexos, sobretudo pela dinamicidade das
inovaes, de acordo com Possas (apud BENITES e VALRIO, 2004).
Porter (2004) conceitua estratgia competitiva como sendo o desenvolvimento de uma
frmula ampla para a maneira como uma empresa ir concorrer no mercado, com as metas
que devem usar e os artifcios necessrios para realizar essas metas, enfatizando a anlise
estrutural e dos adversrios de uma empresa.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva, para Valds (2003), se baseia nas
anlises realistas da relao de foras existentes e na definio dos meios para alcanar o
objetivo fixado.

32

A estrutura de uma indstria tem uma intensa influncia na deliberao das regras de
um jogo competitivo, bem como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Necessitando-se levar em conta as foras externas, as quais afetam todas as empresas,
analisando as distintas capacidades das organizaes para lidar com elas. A meta da
estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma
posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras
competitivas ou influenci-las em seu favor (PORTER, 2004, p. 4).
Zaccarelli (2003) indica que, a estratgia observada como um jogo competitivo
bastante realista, consistindo na prpria batalha concorrencial e a essncia da competio a
ao contra o que os adversrios fizeram ou pretendem fazer, ento o jogo competitivo toma
forma na adio das aes de todas as organizaes concorrentes em um mercado.
Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo
a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. A partir do momento em
que so diagnosticadas as foras que comprometem a concorrncia e as causas destas, a
empresa est apta a identificar seus pontos fracos e fortes (PORTER, 2004, p. 31).
A Figura 1 descreve a dinmica das cinco foras que determinam o grau de
competio de uma empresa, levando-se em conta que as presses competitivas no so iguais
de um setor para outro, portanto, a estratgia competitiva empregada a partir da adoo de
aes possui a finalidade de afrontar e derrotar as cinco foras competitivas.
ENTRANTES POTENCIAIS

PODER DE
NEGOCIAO DOS
FORNECEDORES

FORNECEDORES

CONCORRENTES NA
INDSTRIA

AMEAA DE
NOVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIAO DOS
COMPRADORES

(RIVALIDADE ENTRE
OS CONCORRENTES)

SUBSTITUTOS

COMPRADORES

AMEAA DE
PRODUTOS OU
SERVIOS
SUBSTITUTOS

Figura 2. Foras que dirigem a competio na indstria.

Fonte: adaptado de Porter (2004)

33

As foras competitivas referidas acima so denominadas as cinco foras de Porter,

que juntas determinam o grau de intensidade de concorrncia e rentabilidade numa indstria,
devido ao impacto que causam sobre os preos, custos, investimentos exigidos e o retorno
sobre o capital investido. Sendo elas: (1) ameaa de novos entrantes, (2) intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes, (3) poder de barganha dos compradores, (4) poder
de barganha dos fornecedores e (5) ameaa de produtos ou servios substitutos. O modelo
referido anteriormente ilustrado no Quadro 3 com as principais idias e os indicadores de
cada fora competitiva.
FORAS

DEFINIO

Ameaas de novos entrantes

A ameaa de entrada coloca um

limite nos preos e modula o
investimento exigido para deter
entrantes

Rivalidade entre os concorrentes

Diz respeito influncia nos

preos e custos da concorrncia

Poder de barganha dos

consumidores
Poder de barganha dos
fornecedores

Ameaa de produtos ou servios

substitutos

Diz respeito influncia do

comprador com relao aos preos
que as empresas podem cobrar
O poder de negociao dos
fornecedores determina os custos
das matrias-primas e outros
insumos
Influencia os preos que a empresa
pode cobrar. A existncia de
produtos substitutos vai tornar
mais elstica a procura dirigida
empresa, reduzindo o seu poder de
mercado

ALGUNS INDICADORES
Poltica governamental
Custos de mudana
Exigncias de capital
Investimentos iniciais
elevados
Identidade da marca
Diversidade de concorrentes
Diferenciao de produtos

Volume do comprador
Produtos substitutos

Diferenciao de insumos
Importncia do volume para o
fornecedor

Desempenho do preo relativo

dos substitutos
Custos de mudana

Quadro 3. As cinco foras de Porter.

Fonte: adaptado de Porter (2004)

Uma fora que esteve em evidncia nos ltimos anos foi o governo. notria a
influncia do governo no processo de concorrncia das organizaes, afetando-o atravs de
polticas adotadas de forma direta ou indireta. Logo, o governo pode interferir na rivalidade
entre os concorrentes influenciando o desenvolvimento do setor de uma indstria atravs de
taxas ou incentivos para investimentos (SILVA, 2003).
Ainda, para Silva (2003), necessrio observar que as cinco foras descritas, as quais
so todas concorrentes para as empresas na indstria, possuindo maior ou menor relevncia, o
que depender de circunstncias particulares, esto associadas ao ambiente externo da
empresa, indicando ameaas e oportunidades a serem exploradas no mbito empresarial. Para

34

tanto, a diferenciao do desempenho ocorrer pela competncia das organizaes em lidarem

com essas cinco foras.

2.6

VANTAGEM COMPETITIVA

Zaccarelli (2003) comenta a utilizao mais usual 20 anos atrs do termo

concorrncia em vez de vantagem competitiva. Utilizado ocasionalmente anos atrs, o
termo vantagem competitiva, no entanto, atualmente, mais empregado, visto que
concorrncia uma palavra que remete a aspectos negativos, enquanto vantagem
competitiva indica aspectos positivos.
A estratgia competitiva, para Manfredini (2005), preocupa-se com a posio ocupada
pela empresa em relao aos seus adversrios no mercado selecionado e a vantagem
competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo, precisando ser essencialmente
adequada reteno do valor agregado criado pela empresa, como uma estratgia eficaz que
exponha as aptides e recursos para provocar grande influncia em vantagens diferenciadas.
De acordo com Bacurau (2006), a vantagem competitiva da empresa surge do reflexo
da contribuio de cada atividade empresarial para o desenvolvimento do custo total ou na
instituio de uma base de diferenciao. So de extrema importncia o entendimento e
identificao das relaes de ligao entre cada atividade para a aquisio e sustentao de
uma vantagem competitiva.
Conforme explicitado por Zaccarelli (2003), para uma organizao, a situao visada
equivalente satisfao de condies como a obteno de vantagens competitivas firmes e
duradouras, sem desvantagens competitivas superiores a estas; a capacidade de criar novas
vantagens competitivas; possuir condies de competir com qualquer organizao; adquirir
viso de futuro que propicie oportunidades; e alcanar uma posio privilegiada para o
sucesso, ressaltando ser simples concluir que a existncia de vantagens competitivas
relaciona-se com a situao ideal para uma empresa, j que ela proporciona um aumento do
valor de mercado muito mais ascendente do que o seu valor contbil.
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge basicamente do valor que uma
empresa consegue criar para sua clientela e que excede o custo de fabricao da empresa. O
valor aquilo que os clientes esto dispostos a pagar, j o valor superior procede da oferta de

35

preos menores que os da concorrncia, por benefcios similares ou pelo provimento de

benefcios individuais, que compensam um preo mais elevado.
Porter (1989) afirma existirem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo
custo ou diferenciao. Para ele, as empresas obtm vantagens competitivas pela maneira
como se preparam e trabalham, identificando a cadeia de valor, que pressupe o conjunto de
atividades isoladas pelas quais as empresas ampliam seus produtos e servios e os fornecem
aos clientes, como a instrumento fundamental para compreender esta organizao. A cadeia
de valor envolve atividades como, por exemplo, a fabricao, venda e entrega do produto ou
servio, diferindo de uma organizao para outra.
A impetrao ou alcance da vantagem competitiva sobre o concorrente a aspirao
de qualquer organizao, contudo, para isso imprescindvel a sustentao de uma definio
estratgica clara, a fim de proporcionar empresa a realizao do objetivo almejado. Uma
organizao para auferir uma vantagem competitiva no cenrio competitivo atual, necessita
buscar a diminuio de custos e/ou a diferenciao em relao s outras empresas, para
finalmente, ultrapassar a concorrncia e obter lucros. E tal objetivo s adquirido quando se
compreende que a empresa composta por uma reunio de atividades distintas, as quais
podem colaborar para a posio dos custos da empresa e at auxiliar com o processo de
diferenciao (MANFREDINI, 2005).
Slack et al. (1997) afirmam que h uma crescente conscincia de que bens e servios
que dispem de elevada qualidade podem oferecer a uma organizao uma estimvel
vantagem competitiva, uma vez que ela atenua os custos de retrabalho, refugo e devolues
acarretando em consumidores satisfeitos.
Porter (1989) coloca que a vantagem competitiva no deve ser uma compreenso da
empresa como um todo, pois se origina de atividades diferenciadas como produo,
marketing, entrega e suporte do produto e realam a contribuio de cada uma dessas
atividades na posio dos custos relativos de uma organizao e concepo de um
embasamento para a diferenciao.
A vantagem competitiva insinua que as verbas de recursos das corporaes so
heterogneas e devido a essa heterogeneidade de recursos, as corporaes apresentam
diferenas de desempenho econmico, algumas apresentando lucros baixos e outras empresas
lucros

excepcionalmente

elevados,

(VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

em

comparao

com

mdia

do

mercado

36

Zaccarelli (2003) adverte sobre a utilizao da vantagem competitiva. Para ele, quando
no se utiliza uma vantagem competitiva para o crescimento, melhora ou lucratividade de
uma empresa, esta gera desperdcio. Ento, a partir desse instante, torna-se complicado a
correo da situao, ocasionando desgastes e desmotivao dos gerentes e empregados.

2.6.1

Competncias Essenciais como Fonte de Vantagem Competitiva

Entende-se como competncia, a sabedoria de atuar de forma consciente e

responsvel, que sugere mobilizao, integrao, transferncia de conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2003).
A Viso Baseada em Recursos (Resources Based View), denominada por Vasconcelos
e Cyrino (2000), como um conjunto de idias que passam a existir durante os anos 80, destaca
os recursos e competncias desenvolvidas e controladas pelas empresas como fonte primria
para se adquirir vantagens competitivas e ainda, a estrutura das indstrias nas quais elas se
posicionam como fonte secundria.
Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) enfatizam a importncia de o indivduo ser
equilibrado e identificar seus pontos fortes, habilidades e competncias e tentar aprimorar os
pontos que ainda no esto desenvolvidos. Para isto, fazem-se necessrio o conhecimento das
deformidades, as capacidades de que se dispe, onde est e os seus valores.
Com base em Rosseti e Guerrini (2004, p. 5), comumente a palavra competncia est
associada aptido, habilidade, saber e conhecimento. Estas qualidades mencionadas, na
maior parte das vezes, esto relacionadas a um indivduo. Por outro lado, o termo
competncia empresarial est associado ao papel de gerenciamento, incluindo o
planejamento, delegao, treinamento, avaliao de desempenho e reconhecimento de
realizaes da direo.
Kotler e Keller (2006, p. 38) consideram a preciso das empresas de recursos como
informaes, tecnologia e mo-de-obra para a realizao de seus processos centrais de
negcios. Sabe-se, atualmente, que a chave para as empresas a capacidade que estas
dispem de reteno e cuidado com seus recursos e competncias centrais, os quais
estabelecem a essncia do negcio. Para os autores, a vantagem competitiva origina-se da
habilidade obtida pelas empresas para adicionar suas capacidades centrais e distintivas em

37

sistemas de atividades interligados. Uma competncia central consiste em trs caractersticas:

(1) considerada uma fonte de vantagem competitiva, por colaborar consideravelmente com
os benefcios percebidos pelos consumidores; (2) pode ser aplicada em grande variedade de
mercados; e (3) possui dificuldade para ser copiada pela concorrncia.
Para Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) so necessrios, portanto que o
profissional amplie competncias tcnicas e humanas, ambicionando o crescimento,
aperfeioamento e eficcia nos resultados, tendo como premissa que o ser humano apresenta
um rico potencial, o qual vital para o diferencial competitivo das organizaes.
Fleury e Fleury (2003) consideram no processo de criao de vantagens competitivas a
necessidade de se alinhar estratgia competitiva e a competncia essencial das organizaes,
uma vez que, a opo de uma estratgia se associa a uma competncia na qual a empresa
precisa ser superior aos seus competidores. Em sntese, uma empresa, para ser competitiva,
carece realmente compreender como ocorre a articulao entre competncia essencial e
estratgia empresarial.
Na viso de King, Fowler e Zeithaml (2002), as competncias implcitas possuem
maior importncia na busca e sustentao da vantagem competitiva pelas suas especificidades
em relao ao contexto e, portanto, maiores dificuldades para serem copiadas pelos
adversrios, enquanto as competncias explcitas possuem facilidades de reproduo em
outros ambientes, apresentando pouca ou nenhuma vantagem competitiva.
Segundo Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) a competncia no se restringe a um
nmero de conhecimentos contrados pelo individuo, mas refere-se aptido de assumir a
iniciativa, ir alm do esperado, possuir a capacidade de entender e dominar circunstncias
novas no ambiente de trabalho, alm de ser responsvel e reconhecido por suas atitudes.
Todos dispem da aptido para ampliar suas competncias por meio de treinamento, prtica,
erros, reflexes e repeties.
Por conseguinte, a vantagem competitiva, assim como a posio privilegiada, simula o
incio do caminho ou trilha para o sucesso, devendo ser necessria, logo aps, a propcia
implementao, a fim de aperfeioar a potencialidade das vantagens competitivas e
privilgios para o sucesso. importante ressaltar as competncias essenciais, bem como os
ativos especiais das empresas, para que juntamente com as vantagens competitivas e as
posies privilegiadas, constituam as aes para o sucesso.
No obstante a existncia da concordncia a respeito da importncia das competncias
para a constituio da vantagem competitiva, muitas empresas se deparam com grandes

38

dificuldades na identificao e avaliao na prtica dessas competncias (KING, FOWLER e

ZEITHAML, 2002). Diante da busca por vantagens competitivas, extremamente relevante
para uma organizao o profundo conhecimento e a adoo de estratgias competitivas
adequadas para o alcance do posicionamento competitivo almejado.

2.7

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

O processo de competio no mercado globalizado, conforme Mira (2003), torna a

manuteno de uma vantagem competitiva mais complexa, tendo em vista a cpia recproca
de estratgias das empresas a uma velocidade cada vez maior.
Porter (1989, p. 15) reala que cada estratgia genrica um mtodo
fundamentalmente diferente para a criao e a sustentao de uma vantagem competitiva,
combinando o tipo de vantagem competitiva que a empresa busca com o escopo de seu alvo
estratgico.
Segundo Bacurau (2006),
as estratgias competitivas genricas correspondem a uma tipologia de estratgias
voltadas a questo da vantagem competitiva desenvolvida por Porter (1980; 1985),
as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa, em qualquer estgio de
sua existncia ou em qualquer grau de complexidade que esta ocupe.

Conforme descrito por Castro (2006), estratgias genricas compem alternativas, de

forma abrangente, para o alcance de um direcionamento em busca de um desempenho elevado
por parte da empresa, representando modelos gerais de conduta ou caractersticas,
relacionando-se ao contedo.
Porter (1989) desenvolveu uma tipologia de estratgias genricas amplas,
possibilitando sua aplicao em qualquer organizao e de qualquer setor, considerando as
estratgias competitivas genricas como o caminho especfico para a obteno de vantagens
competitivas. Essa viso demonstra oposio s idias da escola de design mencionada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), j que esta ltima defende a adoo de estratgias
particulares ou exclusivas para cada organizao, indo de encontro escola de
posicionamento, na qual Porter se enquadra.
A tipologia de estratgias de Porter (1989) abrange trs tipos de estratgias genricas,
empregadas como defesa contra as cinco foras competitivas, sendo assim, produzidas com

39

base em duas vantagens competitivas que uma empresa pode obter: baixo custo e
diferenciao, que combinadas com os segmentos de mercado almejados originam as
estratgias responsveis pela obteno de uma performance superior aos dos concorrentes.
Sejam elas: (1) liderana de custo; (2) diferenciao; e (3) foco.

2.7.1 Liderana em Custo

Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como
aquela que proporciona a uma empresa retornos acima da mdia do seu segmento, no entanto
esta estratgia requer constantemente alta participao no mercado e vantagens como acesso
favorecido a matrias-primas e ligeira disponibilidade de caixa para financiamento da compra
de novos equipamentos mais eficientes. Necessitando, por parte da organizao, de um rgido
controle de custos e estruturao da organizao e suas responsabilidades.
O ponto essencial da estratgia de liderana no custo total, na viso de Carneiro,
Cavalcanti e Silva (1997), que o custo total das empresas consiga ser menor do que o de
seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mtodo de defesa da empresa contra
a rivalidade de seus concorrentes, sobretudo em relao guerra de preos, pois no momento
de presso sofrida por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo apresentar
mais flego para prosseguir na indstria do que seus concorrentes, ao quais tambm esto
sujeitos mesma presso.
Para o autor, esse mesmo raciocnio auxilia a anlise da empresa em face das demais
foras competitivas - ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos e poder de
negociao dos compradores.
Na liderana de custo, o foco da empresa est direcionado para produzir com baixo
custo dentro de seu segmento, ou consistir no menor custo em relao concorrncia. Este
benefcio adquirido por meio da adoo de um conjunto de polticas funcionais voltadas
para este escopo, assim como, o desenvolvimento de atividades econmicas e tecnolgicas a
um custo menor que seu concorrente. Esta estratgia requer, dentre vrias medidas, uma
poltica vigorosa de diminuio e controle de custos e despesas gerais (MIRA 2003).
Uma empresa obtm vantagem de custo, se a soma da execuo de todas as suas
atividades de valor for menor que os custos dos demais competidores. A performance superior

40

proporcionada pela vantagem de custo empresa se d na medida em que esta passa a

oferecer o seu produto a um nvel aceitvel de valor ao seu comprador. Contudo, esta
vantagem de custo s permanece se no necessitar ser anulada pela necessidade de ofertar ao
mercado seu produto a um preo inferior ao de seu concorrente.
Porter (1989, p. 11) considera que um lder em custo no pode, contudo, ignorar as
bases de diferenciao. Se o seu produto no comparvel ou aceitvel pelos compradores,
um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para
ganhar vendas.
O autor ainda expe ser fundamental a existncia de apenas um lder em custo numa
indstria, ressaltando que a batalha por fatias de mercado entre vrias companhias as quais
ambicionam a liderana em custo induziria a uma batalha de preos catastrfica para a
estrutura de longo prazo da indstria.

2.7.2 Diferenciao

A diferenciao consiste na concepo de um produto ou servio que seja nico no

mbito de toda a indstria, devendo a empresa ampliar atividades com qualidade elevada, para
que seja possvel gerar oferta de benefcios diferenciados, tornando o seu produto mais
fascinante do que os demais competidores perante os olhos do consumidor (MIRA, 2003).
A estratgia de diferenciao abrange o desenvolvimento de produtos ou servios
exclusivos, seja por meio de atributos como qualidade superior, melhor desempenho ou
caractersticas exclusivas, tais fatores podero explicar o aumento de preos (REISSMANN,
2005).
Com base em Porter (1989), a diferenciao tambm permite a empresa se defender
das foras competitivas, embora de uma maneira distinta da utilizada na liderana em custo,
isso possvel apoiando-se na lealdade dos clientes, devido ao produto exclusivo e altas
margens integradas.
Ao destacar uma estratgia de diferenciao, para Pompermayer (1999), a organizao
estar procura do desenvolvimento de algo reconhecido no mercado como nico. Dessa
maneira, mesmo que os aspectos relativos a custos no possam ser desprezados pela empresa,
estes deixam de representar o alvo estratgico fundamental.

41

Conforme delineado por Certo e Peter (1993, p. 138), a diferenciao envolve a

criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. As abordagens
direcionadas para a diferenciao compreendem o incremento da imagem da marca em
questo e de vantagens notadas pelos consumidores ligeiramente. Logo, a diferenciao uma
ttica vivel para o alcance de ganhos maiores que a mdia da indstria, instituindo um
posicionamento defensvel para a competio contra as foras competitivas atuantes no setor.
A estratgia de Diferenciao, descrita por Reissmann (2005), apresenta como
suposio a produo de bens/servios distintos para todo o setor, atendendo a demanda,
relativamente estvel, de todo o mercado. Os consumidores das empresas baseadas nesta
estratgia esto prontos para pagar um preo maior por resultados diferenciados, enfatizando a
qualidade. Portanto, quanto mais diferenciada a empresa for, mais difcil torna a concorrncia,
logo, a empresa se preocupar com constante inovao, de modo que mantenha o seu
diferencial.
Porter (2004) indica ser possvel, atravs da diferenciao, uma organizao adquirir
uma alta fatia de mercado. Para ele, h um sentimento de exclusividade conflitante com a
elevada parcela de mercado, todavia, faz referncia possibilidade de trade-off (o poder de
escolha do que no fazer levando em conta o benefcio de se fazer outra coisa) no caso dos
custos das atividades necessrias a sua criao serem dispendiosos, j que nem todos os
consumidores esto dispostos e possuem condies para pagar produtos com preos muito
elevados, por mais superior que seja sua qualidade em relao aos demais.

2.7.3 Foco

Certo e Peter (1993) consideram o enfoque, basicamente, uma estratgia de segmentar

mercados e escolhendo para apelar, portanto, como alvo estratgico, um ou determinados
grupos de compradores. A premissa dessa estratgia a concentrao de foras para o
atendimento das necessidades de apenas um ou alguns segmentos, podendo com isso, atendlos de maneira mais eficiente e eficaz do que as empresas que so direcionadas para todo o
mercado.
A estratgia genrica de enfoque busca optar por um determinado grupo de clientes,
um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico, podendo adotar diferentes

42

formas, procurando atender muito bem ao alvo escolhido e ao mesmo tempo orientando cada
poltica das reas funcionais para a realizao de tal objetivo.
De acordo com Baumeier (2002), a estratgia pode focar na diferenciao, em que as
ofertas so distinguidas no mercado almejado ou focar na liderana em custo, em que a
empresa comercializa produtos ou servios a baixo custo no mercado almejado. Ainda que a
estratgia de enfoque no alcance o baixo custo ou diferenciao, observando-se o mercado
em geral, ela verdadeiramente aborda uma ou ambos os posicionamentos em relao ao seu
alvo estratgico. Portanto, a empresa que desenvolve com sucesso essa estratgia pode atingir
retornos acima da mdia para sua indstria (PORTER, 2004).
Bacurau (2006) reala o aproveitamento das diferenas existentes em certo segmento
em relao concorrncia, procurando desvendar e valer-se da subutilizao de um segmento
estreito por adversrios atuantes num vasto segmento, por parte das empresas as quais visam
liderana no enfoque.
Scola (2005, p. 6) descreve que o enfoque preza em atender as necessidades e
expectativas precisas de um mercado restrito, com a finalidade de acertar muito bem um nico
foco. A empresa concorre exclusivamente em um pequeno segmento do mercado. Em vez de
atrair todos os compradores, busca servir a um nico tipo de comprador. A estratgia de
enfoque determina excelentes processos de gerenciamento do cliente, bem como um timo
relacionamento com os clientes e possveis solues para problemas.
Necessita-se, portanto, conforme Porter (2004; 1989), para a obteno de vantagens
competitivas sobre os concorrentes, o alcance de um posicionamento favorvel por meio de
estratgias genricas, as quais podem ser aplicadas isoladamente ou atravs de combinao,
encontrando-se a estratgia de liderana em custo, diferenciao e enfoque (nos custos e
diferenciao). A Figura 2 ilustra as diferenas entre as trs estratgias genricas.
Porter (2004; 1989) recomenda a escolha de uma das estratgias genricas para uma
empresa concorrer no negcio e enfrentar as foras competitivas do setor. E ainda enfatiza
que a combinao das trs no deve ser feita para no resultar em nenhuma estratgia
alcanada, surgindo o conceito de meio-termo. Uma empresa no meio-termo busca o
alcance da vantagem competitiva por todos os meios e no consegue atingir nenhuma delas.
No meio-termo as empresas no adquirem nenhum ganho elevado, possuindo a imagem
prejudicada pela falta de identificao da empresa com uma das trs estratgias.
Segundo o autor, a permanncia no meio-termo manifesta uma resistncia da
organizao relacionada escolha estratgica, ou seja, a maneira que utilizar para competir,

43

agindo em todos os meios procurando obter vantagens competitivas. Enfim, uma empresa
nessa posio s apresentar ganhos atrativos se a estrutura de sua indstria for extremamente
propcia ou no caso da existncia dos seus rivais na mesma situao.

No mbito de
toda a
indstria

Unicidade observada pelo consumidor

Posio de baixo custo

DIFERENCIAO

LIDERANA EM CUSTO

Apenas um
segmento

ALVO ESTRATGICO

VANTAGEM ESTRATGICA

ENFOQUE

Figura 3. Estratgias competitivas genricas

Fonte: adaptado de Porter (2004)

2.8

ATIVIDADES DE MARKETING

Vive-se um perodo extremamente competitivo no mbito empresarial, pela ocorrncia

de demasiados lanamentos ou reconstituies de produtos, causando maiores esforos por
parte das empresas em diferenciar seus produtos dos demais (BORGES, 2001). Em
decorrncia de turbulncias como estas, o termo marketing comeou a ser referido de jeito
quase compulsivo nos meios de comunicao, buscando divulgar as atitudes estratgicas das
empresas para se diferenciar da concorrncia.
Conforme Toaldo (1997), com a concorrncia acentuada, a orientao para marketing
tornou-se dever de qualquer empresa que almeja permanecer e se desenvolver no seu negcio,
no mais percebida como um diferencial relativo a empresas de sucesso. Contudo, todas as
atividades desenvolvidas internamente tm que serem geridas baseadas neste conceito.
A abertura de mercado, na viso de Nava (2004), provoca um intenso ambiente
concorrencial, no qual uma ampla abundncia de produtos disposta para os consumidores,
frente gigantesca quantidade de informaes. O marketing vem a ser empregado como um

44

instrumento aplicado por pequenos e grandes produtores no processo de posicionamento

competitivo, destacado pelo seu direcionamento e difuso no mercado e, at mesmo, pela
concepo de novos produtos com caractersticas nicas e inovadoras.
medida que se torna mais complexa a competio no mercado e as organizaes
percebem sua sobrevivncia ameaada, percebe-se uma crescente tendncia da orientao
voltada para o marketing nas empresas. Em compensao, os estabelecimentos que no
conseguiram se manter, na maioria das vezes, fracassaram pela deficincia de informao de
marketing (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
Kotler e Keller (2006, p. 4) definem o marketing, de modo simples, como o
suprimento vantajoso de necessidades. Para eles, o marketing envolve a identificao e
satisfao das necessidades humanas e sociais, contudo, pode-se conceituar o marketing sob
aspectos diversos e distintos.
Certo e Peter (1993) analisam o marketing como uma funo importante, pois as
empresas as quais visam lucros necessitam atrair e reter os clientes, sendo frequentemente
aproveitadas para o aumento das vendas e dos lucros a longo prazo.
Hooley e Saunders (1996, p. 9) consideram que o marketing trata de facilitar a troca
de benefcios mtuos que criam valor tanto para a organizao como para o cliente. Segundo
os autores, tanto a organizao quanto o consumidor precisam ser beneficiados na troca, a fim
de sua continuidade futuramente.
Ferrel et al. (2000) consideram o conceito de marketing como uma filosofia gerencial
vastamente acolhida que supe a disposio da organizao para tentar fornecer produtos
concernentes s aspiraes e necessidades dos compradores, atravs de um conjunto
sistemtico de atividades que possibilitem conseguir as metas da empresa, destacando os
resultados especficos a serem atingidos no estabelecimento das metas e objetivos
organizacionais e de marketing.
Conforme Kotler e Keller (2006), o bom marketing no surge eventualmente, pois
fruto de um cauteloso planejamento e execuo. Visto cada vez mais como um instrumento
imprescindvel para o sucesso das empresas, o marketing tem sido adotado como um
instrumento cada vez mais imprescindvel para o sucesso das empresas, estando em todos os
lugares, afetando o dia-a-dia e envolvendo pessoas e organizaes.
O processo de marketing consiste na anlise das oportunidades de marketing, seleo
do mercado-alvo, desenvolvimento de programas e estratgias de marketing - mix de
marketing e o gerenciamento do esforo de marketing (KOTLER e KELLER, 2006). A Figura

45

3 ilustra, a seguir, o processo de marketing e fatores influenciadores na estratgia de

marketing de uma organizao.

Figura 4. Fatores que influenciam a estratgia de marketing.

Fonte: Kotler (2006)

As atividades de marketing iniciam a partir da identificao e a delimitao de perfis

de compradores, tambm conhecido como segmentao e, em seguida, a escolha de um ou
mais segmentos, que constitui a seleo dos mercados-alvo, de modo que se estabelea e
difunda os benefcios os quais sero oferecidos ao mercado, caracterizando o posicionamento
(TOLEDO; SILVA, 2004).

2.8.1 Posicionamento Competitivo

A freqente e almejada procura pela participao e manuteno de uma posio no

mercado, de acordo com Santos (2002), levam as empresas a utilizarem diferentes
ferramentas para buscarem um posicionamento distinto da concorrncia. Assim, os gestores
das organizaes demonstram o profundo interesse em ampliar suas estratgias,
particularmente, com a inteno de atingir a estes objetivos.

46

Para Hooley e Saunders (1996), o posicionamento competitivo da empresa uma

afirmao de quais so os mercados selecionados por ela, ou seja, onde a empresa competir e
de que forma a empresa ir competir, logo este ltimo equivale vantagem diferencial.
O posicionamento o meio pelo qual a estratgia reflete a participao de mercado
que possui ou ambiciona, j que define a maneira que a organizao deseja se distinguir das
demais no mercado (SILVA, 2001).
Hooley e Saunders (1996) ressaltam a escolha do posicionamento competitivo a ser
adotado como fruto do entendimento que os mercados so heterogneos e, na maioria das
vezes, composto por segmentos com diferentes anseios e precises atendidos atravs de
ofertas similares, da a nfase da escolha do mercado a ser atendido. Assim, para tomar essa
deciso leva - se em conta atratividade dos alvos potenciais e a eficincia da empresa para
atender esse alvo.
Oliveira e Campomar (2006, p. 4) entendem que o posicionamento tem o intuito de
estimular uma percepo no pblico a quem a oferta vai ser direcionada, utilizando o ajuste
das suas variveis aos aspectos que este pblico aprecia, tornando a organizao diferenciada
da concorrncia. Portanto, o posicionamento a definio de uma proposta de valor que
interesse empresa, que seja significativa a um pblico-alvo e que, na percepo dele, seja
distintiva e mais atrativa em relao s propostas elaboradas pela concorrncia. A Figura 5
explicita um esquema simples de posicionamento no mercado.

Figura 5. Esquema simples de posicionamento.

Fonte: Oliveira e Campomar (2006)

47

A etapa do posicionamento tem como premissa o estabelecimento de critrios para a

obteno do xito competitivo e a compreenso do mercado, partindo da delimitao da
misso, objetivos, metas e estratgias de crescimento, guiando as empresas s vrias ocasies
oportunas acentuadas e estimulantes do mercado. Ao passar a etapa inicial, o processo de
posicionamento compreende trs etapas: (1) segmentao de mercado; (2) avaliar e selecionar
os segmentos de mercado; e (3) estabelecer as estratgias competitivas (VALDS, 2003, p.
76).
Hooley e Saunders (1996) realam a necessidade de implementar a estratgia central
da empresa e seu posicionamento por meio do mix de marketing, da organizao e do controle
por ela exercido no processo.
Conforme Kotler e Keller (2006, p. 304), nenhuma empresa pode vencer se seus
produtos e ofertas lembram qualquer outro produto ou oferta. Diante dessa situao, surge a
necessidade da empresa adotar um posicionamento e diferenciaes importantes. Ainda
definem o posicionamento como a ato de lanar o produto e a imagem da empresa para que
esta ocupe um lugar distinto na mente dos consumidores que deseja atingir.
Na viso de Mira (2003, p. 15), o posicionamento requer um conjunto de atividades
sob medida, pois este sempre a conseqncia de diferenas na oferta, ou seja, de atividades.
Logo, quando se escolhe as mesmas atividades fossem a fim de produzir produtos variados ou
o atendimento de servios para a satisfao das necessidades e a acessibilidade do segmento
de consumidores por completo, as empresas adotariam posicionamentos e a eficcia na suas
funes de forma alternada, determinando o desempenho de cada uma delas no mercado.
Dessa forma, a deliberao das atividades a serem realizadas pela organizao e sua relao
com as demais organizaes, so fatores determinantes da maneira de se posicionar diante do
mercado.
Nava (2004) considera que a empresa projeta uma identificao ou posicionamento
com a finalidade de modelar sua imagem pblica, contudo h a existncia de fatores capazes
de interferir na determinao da representao da empresa, que possui a percepo de sua
imagem por parte das pessoas de maneira individual.

2.8.2 Segmentao

Examina-se, atualmente, como peculiaridade do mercado de massa a no capacidade

48

de satisfao das partes especficas de consumidores, com base em Silveira (2005),

conseqentemente, aquelas organizaes que proporcionarem o atendimento deste mercado
atravs da oferta de produtos diferenciados apresentaro maiores oportunidades na incitada
concorrncia globalizada.
A abertura do processo de segmentao se d com a identificao dos diferentes
grupos de consumidores. As empresas modernas esto cada vez mais utilizando a
segmentao de mercado-alvo, por se tratar de uma abordagem atual que serve para a
orientao de uma estratgia de marketing, proporcionando condies de identificar
oportunidades de mercado e adequao dos seus compostos de marketing a cada segmento alvo, aplicando esforos para atender melhor a demanda, dentro de uma abordagem
direcionada (MASSONI, 2002, p. 49).
Os mercados segmentados, de acordo com Silveira (2005), so aqueles que adquirem
qualidade e obtm consumidores com caractersticas individuais. importante realar as
caractersticas dos clientes e determinao do mercado para o aproveitamento mximo de
recursos existentes nesses mercados segmentados.
Um segmento de mercado, na viso de Kotler e Keller (2006), considerado como um
grande agrupamento de compradores os quais dispem de preferncias similares, utilizando
duas bases para segmentar mercados consumidores: as peculiaridades dos consumidores e os
retornos destes. As principais variveis encontradas no processo de segmentao de mercados
consumidores so as geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais, em que
podem ser combinadas ou utilizadas separadamente.
A caracterstica da segmentao geogrfica base til para definir mercados, usando
informaes como, por exemplo, tamanho da populao, densidade demogrfica. J a
segmentao demogrfica, baseada em informaes como sexo, idade ou renda. A
segmentao psicogrfica ou por estilo de vida abrange a anlise das atividades dos
compradores como trabalho, passatempos, interesses, opinies, a mais apreciada segmentao
psicogrfica a VALS (Values and Life Style) baseada nos valores e estilo de vida dos
consumidores. Por fim, a segmentao comportamental divide os compradores com base na
informao, atitude, utilizao e resposta a um produto (CERTO; PETER, 1996; KOTLER;
KELLER, 2006).
Certo e Peter (1996) ainda consideram a segmentao por benefcios, considerando
que os motivos reais os quais levam as pessoas a adquirirem certo produto so os benefcios
decorrentes destes.

49

A diviso de um amplo mercado em partes menores, para Veiga Neto (2003), pode ser
compreendida como segmentao de mercado, sugestionando neste conceito atividades
simples, todavia, percebida como uma estratgia influente de distino dos demais
competidores e solidificao no mercado.
Massoni (2002, p. 48-49) considera que a segmentao de mercado a subdiviso de
um mercado em subconjuntos distintos de clientes, em que qualquer subconjunto pode ser
selecionado como um objetivo de mercado, para ser alcanado com um composto de
marketing distinto. Suas pesquisas, segundo o autor, abrangem a anlise de mercados, assim
como o processo de encontrar os nichos e ocasies oportunas para que a empresa adquira
condies elevadas de competitividade. A segmentao possui o intuito de integrar em grupos
homogneos os consumidores, j que estes, geralmente, se agrupam em grupos heterogneos.
Vale salientar a importncia dessa tcnica, pois as pessoas so particulares nas suas
preferncias, necessidades e gostos.
Kotler e Keller (2006) enfatizam o intenso conhecimento do comportamento de
consumo e uma prudente anlise estratgica que uma empresa deve possuir para identificar os
segmentos de mercado os quais atendero eficazmente, pois s vezes, h a incidncia de
equvocos oriundos da deciso dos profissionais de marketing em perseguir segmentos em
que diversas empresas atuam, desperdiando a oportunidade de atuar em segmentos com
potencial mais lucrativo.
Conforme descrito pelos autores e reforado por Hooley e Sandeurs (1996), existem
basicamente trs abordagens a se adotar por uma organizao posteriormente identificao e
avaliao dos vrios segmentos constituintes do mercado: o marketing no-diferenciado
(considera o mercado como todo, ofertando produtos nicos ou servios uniformes),
marketing diferenciado (as empresas disponibilizam produtos ou servios diferenciados para
cada segmento selecionado) e o marketing concentrado (concentra seus investimentos em
todos ou maior parte dos segmentos potenciais).
Para adquirir um bom resultado na segmentao de grande valor para uma
organizao a cautela ao avaliar as caractersticas desses clientes, o acesso e a dimenso desse
mercado, considerando - se a onerosidade de seus custos essenciais. Uma estratgia de
segmentao de mercado enfatiza, essencialmente, os consumidores inversamente ao produto
em si (SILVEIRA, 2005).

50

2.8.3 O Mix de Marketing (4 Ps)

Uma empresa est pronta para iniciar o planejamento dos detalhes do composto de
marketing aps ter decidido sua estratgia de posicionamento (GALHARDO, 2004). A
organizao planeja o mix de marketing para a diferenciao de seus produtos em relao
concorrncia, a fim de criar uma vantagem competitiva por meio da adoo de um
posicionamento de mercado eficaz.
O mix de marketing, tambm denominado como composto mercadolgico ou
marketing mix, segundo Teixeira (2005), possibilita o ajustamento das empresas s demandas
e perspectivas do mercado, apoiando as interaes entre empresa e mercado por meio da
existncia de quatro variveis fundamentais: product (produto), price (preo), place (ponto ou
lugar de venda) e promotion (promoo).
Ferrel et al (2000) informam o envolvimento dos elementos combinados do composto
para o atendimento das necessidades dos consumidores dos segmentos - alvo escolhidos nas
decises estratgicas do composto de marketing.
O mix de marketing ou composto promocional, para Lima Filho et al (2003), deve ser
aproveitado pelas organizaes como um instrumento de seduo dos clientes e motivao
para estabelecer a compra.
Stahl e Pacanhan (2003) informam que gerir o composto de marketing primordial
para as empresas que aspiram ao estabelecimento e manuteno de um relacionamento
duradouro com o mercado.
Conforme Hooley e Saunders (1996), o mix de marketing o meio de traduzir a
estratgia da empresa, declarando seus propsitos num esforo no mercado, devendo cada
elemento constituinte do composto ser gerado para ser adicionado ao posicionamento
estabelecido.
O composto de marketing formado por quatro elementos utilizados pela organizao
para sua adaptao e influncia sobre o mercado-alvo. As empresas devem sincronizar estes
elementos para atingir os mesmos objetivos na determinao das estratgias (CERTO e
PERTER, 1993).
Para Kotler e Keller (2006, p. 17), o mix de marketing ou 4 Ps, um dos meios de
descrever as atividades de marketing, consistindo no conjunto de ferramentas de marketing
que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing, mas no constituda aos

51

olhos de quem vende e no de quem compra. A Figura 4 indica as variveis especficas do

composto de marketing.

Figura 6. Os 4 Ps do mix de marketing.

Fonte: Kotler (2006)

Kahtalian (2002) acrescenta que os produtos e servios tm o mesmo propsito, isto ,

satisfazer uma aspirao ou necessidade dos consumidores, para os proporcionarem satisfao
e valor. No caso de servios, h uma forte delimitao de uma caracterstica intrnseca a este,
a intangibilidade. Assim sendo, os servios geram valor e podem possuir elementos tangveis
maiores ou menores.
Portanto, a administrao de marketing e o composto de marketing auxiliam da mesma
forma que empresas fabricantes de produto a empresa de servios, enfatizando apenas, neste
ltimo caso, a existncia do produto de um servio ser composto por um mix de processos e
pessoas, que induz as empresas de servios a investirem nas pessoas e nos processos e ainda o
ambiente no qual se presta o servio. Dessa forma, o marketing de servios enfatiza a
valorizao da relao com o cliente, bem como a prtica do recrutamento, seleo,
treinamento e gesto de pessoas para melhoria e manuteno da qualidade dos processos.

52

2.8.3.1 Produto (product)

O produto, de acordo com Galhardo (2004), alguma coisa ofertada para atender a
necessidades ou anseios. J Santos (2002) enxerga o produto como um conjunto de atributos
fundamentais atravs de uma forma que se pode identificar, devendo definir as vantagens que
sua aquisio ir proporcionar aos compradores.
Kotler (2000) acrescenta a referncia do produto no exclusivamente como bens
tangveis, incluindo tambm a acepo do termo produto como sendo servios, que so
intangveis.
Para Ferrel et al. (2000), o produto a essncia da estratgia de marketing,
constituindo um conjunto de atributos e benefcios com capazes de satisfazer s necessidades
e aspiraes dos clientes. Tm, dentre vrias decises e atividades possveis, o planejamento
de embalagens, tamanhos, cores, design, extenso de linhas de produtos, criao de garantias
e nomes da marca do produto.
Kotler (2000) considera o produto como o componente principal das relaes de troca
oferecidas no mercado, possuindo como objetivo a satisfao de quem o compra ou consome.
O conceito de produto complexo, abrangendo trs nveis os quais devem ser
considerados ao planejar a oferta. So eles: o produto bsico, que pode ser entendido como o
benefcio fundamental adquirido pelo comprador, o produto real, que o produto tangvel, no
qual se destacam aspectos como peculiaridades, estilo, qualidade, marca e embalagem e o
produto ampliado, o qual estabelecido do produto real, mas adicionando vrios servios
gratuitos, como instalao, manuteno, entrega e garantia do produto (MALUF, 2000).
De acordo com Macedo Junior et al. (2005), com base nos 4Ps, o produto
caracterizado como essencial, pois os consumidores do prioridade a produtos que
disponibilizem qualidade e desempenho elevado ou que apresentem caractersticas
inovadoras, obtendo destaque na oferta do mercado.

2.8.3.2 Preo (price)

Conforme Kotler (2000), o preo envolve desde a elaborao da poltica de preos,

53

procedimento para identificar os custos, anlise do preo dos oponentes at a deliberao do

preo final, descontos e condies de pagamentos. Para o autor, o preo diferentemente das
outras variveis do mix de marketing determina a receita, enquanto as demais geram custos.
Certo e Peter (1993) consideram que no estabelecimento da estratgia do preo
devem-se considerar as caractersticas que a influenciam como, por exemplo, as
caractersticas do consumidor, da organizao e da concorrncia.
De acordo com Ferrel et al. (2000), o preo pode ser considerado o elemento mais
difcil, aparente e confrontado do composto, sendo um elemento influenciador na compra dos
produtos de uma empresa por parte dos consumidores. Segundo os autores, o preo deve ser
estabelecido corretamente para o alcance do equilbrio adequado entre as necessidades dos
clientes, as solues alternativas e a preciso de cobrir os custos da empresa e gerar lucros a
esta.
As decises sobre o preo, para Santos (2002), devem ser ordenadas com a concepo
do produto, canais de distribuio e decises acerca de promoo, com o objetivo de instituir
um programa de marketing coeso e eficaz. Logo, h a necessidade de cautela, pois as decises
relativas s demais variveis do mix de marketing so capazes de comprometer as decises
sobre preos.
Ao se estabelecer um preo, vrios fatores de natureza interna e externa devem ser
considerados, como por exemplo, os objetivos da empresa, que podem aspirar
sobrevivncia, maior lucratividade ou liderana do mercado, dependendo da organizao.

2.8.3.3 Promoo (promotion)

A promoo um elemento bsico do mix de marketing de uma empresa. A

propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e venda pessoal so ferramentas bastante
disseminadas nas promoes de produtos, funcionando juntas ao tentar atingir os objetivos de
marketing da empresa (GALHARDO, 2004).
Para Girardi (2002), a propaganda se trata de um artefato aproveitado para o estmulo
das operaes de venda no mercado, estimulando compra.
Segundo Certo e Peter (1993), o projeto de estratgias de promoo envolve a escolha
do mix que propicia a informao, lembrana e persuaso aos compradores. Existem quatro

54

tipos de ferramentas para tornar isso possvel: propaganda (apresentao no-pessoal paga de
bens, servios ou idias), promoo de vendas (incentivo de curto prazo para estmulo da
compra ou venda do produto ou servio), publicidade (meio no pago de apresentao nopessoal de idias, bens ou servios) e venda pessoal (comunicao de forma direta entre
vendedores e compradores). Kotler (2000) ainda acrescenta o marketing direto, que a venda
de um produto sem intermdio de algum.
Ferrel et al (2000) informa que as atividades de promoo so indispensveis para a
comunicao das caractersticas e vantagens fornecidas pelo produto para o seu pblico-alvo.
Portanto, vital a prudncia ao avaliar os benefcios ou desvantagens de cada processo
utilizado na promoo em relao aos custos provenientes e objetivos estratgicos da
organizao.

2.8.3.4 Praa ou Ponto de Venda (place)

Conforme Cunha e Khouri Neto (2006), a praa diz respeito aos canais de distribuio
de determinados produtos ou servios e precisa-se pensar na melhor maneira de fazer os
produtos ou servios chegarem aos clientes. As empresas podem apresentar seus produtos ao
mercado-alvo diretamente ou por meio de intermedirios (KOTLER, 2000).
De acordo com Certo e Peter (1993) um canal de distribuio so instituies que
combinadas revendem os produtos para usurios finais ou industriais. Os produtos podem ser
vendidos de forma direta, em que a venda feita do industrial para o consumidor ou indireta,
caracterizada pelo uso de revendedores para a venda dos produtos.
Kotler (2000) define os canais de marketing, pelos quais so distribudos os produtos,
como conjuntos de empresas que possuem mtua dependncia e se envolvem no processo de
disponibilizar um produto ou servio para ser usado ou consumido. A distribuio relacionase com aspectos como localizao, cobertura, variedades, estoque e transporte.
A distribuio para muitos produtos o maior custo das atividades de marketing, no
entanto, sua distribuio eficiente representa diferena no atendimento dos consumidores,
significando para muitas organizaes diversas oportunidades para se obter uma vantagem
competitiva (FERREL et al, 2000).

55

Girard (2002) conclui que o mix de marketing, o qual selecionado com base no
produto, preo, promoo e distribuio, precisando de alteraes quando o mercado sofrer
alteraes e proporcionar aos compradores o produto adequado, nos locais e momentos
adequados, a um preo propcio, atravs do acompanhamento e controle constante do
mercado.

2.9

CONSIDERAES FINAIS

O referencial terico deste trabalho abordou em seu desenvolvimento, os conceitos e

diferentes percepes acerca de estratgias e competitividade, que norteiam as empresas na
busca pelo desenvolvimento e manuteno da competitividade. Nesta seo tambm se tomou
como base o modelo de Michael Porter, descrito a partir da formulao de estratgias
competitivas genricas. Ao final, foram abordadas as atividades de marketing, incluindo a
percepo de posicionamento competitivo, com foco em estratgias de segmentao e 4P`s.
Vale proferir que o modelo de estratgias genricas apresentado por Porter (1989;
2004), um modelo criado para ser empregado em grandes empresas. Entretanto, partiu se da
hiptese de que toda empresa possui uma maneira particular de administrar o negcio.
Fundamentado em diferentes autores, para uma empresa se manter competitiva
necessrio conhecer seus concorrentes e consumidores, favorecer-se das informaes de que
dispe, para que seus servios sejam procurados pelo diferencial que apresentam, como
tambm, desenvolver suas capacidades internas e estratgias, a fim de transform-las em
vantagens competitivas.

Todavia, sabida as extrema dificuldades deparadas pelas

organizaes para alcanar todas essas recomendaes.

Por meio da Figura 7, so ilustrados os conceitos fundamentais utilizados para
embasar o presente estudo.
Origens, conceitos e
formao da estratgia

Atividades de
Marketing

Competitividade:
conceitos, modelos e
fatores determinantes
Estratgias Genricas
de Porter
Figura 7. Conceitos utilizados no estudo
Fonte: elaborado pela autora

Estratgia e vantagem
competitiva

56

3.

METODO DE PESQUISA

No presente tpico ser discorrido o mtodo de pesquisa utilizado neste estudo, o qual
embasou o desenvolvimento da pesquisa composta por cinco itens. O primeiro item aborda o
delineamento da pesquisa; o segundo identificar a populao-alvo deste trabalho; enquanto o
terceiro item apresentar os instrumentos de pesquisa os quais sero utilizados; o quarto
discutir o mtodo de coleta de dados a ser utilizado; e no ltimo item, os procedimentos
escolhidos para a coleta e anlise dos dados.

3.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA

Fundamentado no referencial terico, este estudo caracterizado, quanto ao objetivo,

como de cunho descritivo, que conforme Gil (2006) possui como finalidade primordial,
descrever as caractersticas de certa populao, fenmeno e a capacidade de relacionar
variveis, assim como por uma pesquisa quantitativa cujos mtodos, de acordo com Codato e
Nakama (2006, p. 35), admitem o julgamento da importncia, acuidades, riscos e tendncias
de agravos e ameaas, tratando de probabilidades, associaes estatisticamente significantes,
de grande importncia para a compreenso de uma realidade.
O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa bibliogrfica e de campo,
utilizando-se uma survey ou levantamento, o qual descrito por Gil (2006) como a
interrogao feita de forma direta quelas pessoas que obtm um comportamento que se
almeja conhecer. Para isso, foram solicitadas a um grupo de pessoas informaes a respeito
do problema analisado e, logo aps, obteve-se consideraes finais relacionadas aos dados
obtidos atravs de uma anlise quantitativa.

3.1.2 Setor Pesquisado

O segmento utilizado como objeto deste estudo foi o das academias de ginstica e
musculao.

57

As academias de ginstica e musculao atuam na tendncia cada vez mais propagada

do welness (bem-estar) como centros que fornecem orientao s atividades fsicas, de forma
que, com o fornecimento destes servios seja possvel para o consumidor prevenir doenas,
melhorar a estrutura corporal, bem como agir na recuperao e elevao da sade e qualidade
de vida.
De acordo com a Fitness Management School (FMS), foi relatado pela International
Health and Racquet Sportsclub Association (IRSHA), que o nmero relativo ao crescimento
das academias foi de seis por cento, compatibilizando um total de 98.594 mil academias no
mundo, alcanando uma receita total de 55,7 bilhes de dlares e a marca de 107 milhes de
freqentadores, mantendo-se no caminho para atingir os 120 milhes previstos para 2010
(FMS, 2007).
Logo, atravs do presente estudo, desejou-se caracterizar esse setor, o qual vem
crescendo consideravelmente no mercado e necessita de estudos que procurem facilitar a
compreenso e anlise da competitividade de tais empresas por meio da identificao de
caractersticas vitais para essa condio.

3.2

POPULAO E AMOSTRA

A populao-alvo deste estudo foi constituda pelas academias de ginstica e

musculao da cidade de Joo Pessoa, Paraba. Por se tratar de estabelecimentos de nmero
bastante significativos, com 81 academias legalmente cadastradas no Conselho Regional de
Educao Fsica da Paraba (CREF 10), a amostra no-probabilstica e selecionada por
convenincia, composta por 44 academias respondentes.
A amostra no-probabilstica, para Mattar (1996), quando a seleo dos elementos da
populao, para compor a amostra, realizada por meio da avaliao do pesquisador sem a
dependncia de probabilidade, logo, o pesquisador seleciona os empreendimentos a serem
estudados, j o tipo de amostragem por convenincia feita quando se seleciona de uma
populao as unidades mais convenientes para as observaes que sero feitas.
Para representar a amostra, buscou-se alcanar o maior nmero possvel de academias
de ginstica e musculao com o intuito de obter uma amostra significativa para a realizao
deste estudo.

58

3.3

MTODO DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada atravs de fontes bibliogrficas e fontes de dados

primrios, recolhendo-se, inicialmente, junto ao CREF-PB a relao que disponibiliza a
quantidade de academias de ginstica e musculao existentes na cidade de Joo Pessoa - PB.
Anteriormente coleta de dados foi feito o contato com o proprietrio respondente de
cada academia e agendado o devido horrio da pesquisa. Algumas pesquisas no puderam ser
respondidas por falta de tempo dos proprietrios ou por no existir vontade de responder
pesquisa, valendo-se destacar que existiram academias que no foi possvel o contato pela
ausncia de telefones e por no ter sido possvel identificar se estas ainda continuam
exercendo suas atividades na cidade.
Como instrumento da coleta de dados foi utilizada a tcnica de interrogao atravs do
preenchimento de questionrios dirigidos aos gestores das academias pesquisadas, conduzida
pelo pesquisador a partir do dia 08 de Janeiro at o dia 08 do ms de Fevereiro, aplicando-se,
inicialmente, um pr-teste e, posteriormente, utilizando-se um questionrio com questes
estruturadas, mensuradas a partir da utilizao de escalas tipo Likert, de concordncia e
importncia, alm de perguntas de mltipla escolha, dirigidas aos gestores das academias.
A escala intervalar de concordncia de 1 a 5 foi aplicada s dimenses relativas s
estratgias competitivas genricas, composto de marketing e fatores de competio, variando
de discordo totalmente a concordo totalmente. Enquanto que a escala intervalar de
importncia, varia de sem importncia a muito importante e foi aplicada as dimenses
referentes s vantagens diferenciais.
O questionrio era composto por 54 questes e dividido por dimenses, sendo elas,
respectivamente, estratgias competitivas genricas, composto de marketing, fatores de
competio, vantagens diferenciais, segmentao, gerenciamento do negcio e o perfil da
academia respondente.
Os dados foram coletados de forma direta, a partir da amostra selecionada, que
correspondeu a 44 academias, com base nas dimenses, variveis, indicadores e autores
sugeridos no Quadro 4.

59

DIMENSES

Estratgias
Competitivas
genricas

VARIVEIS

INDICADORES

Custo

Custos, amplitude de servios,

custos dos concorrentes,
diferenciao.

Diferenciao

Qualidade e desempenho das

atividades, exclusividade,
atributos, imagem da marca,
consumidores.

Enfoque

Oportunidades de mercado,
segmentao, pblico-alvo,
diferenciao.

Fatores internos

Gerenciamento do negcio.

Fatores estruturais
(do setor)

Estratgia dos concorrentes,

fatores de sucesso do negcio.

Competitividade

Estratgia
Competitiva
e Vantagem
Competitiva

Atividades de
Marketing

Concorrncia
Capacidades
internas da empresa
Consumidores
Fornecedores

Estratgias, negociao com

fornecedor, mercado (ameaas,
pontos fortes e fracos).

Composto de
marketing

Produto, preo, promoo e

praa.

Segmentao

Necessidades do consumidor,
atratividade do mercado.

Posicionamento

Diferenciao, competitividade,
inovao, tendncias.

AUTORES

Porter (1989; 2004),

Bacurau (2006) e Roth
(2007).

Porter (1989; 2004),

Silva e Barbosa (2002),
Kupfer (1992), Silva
(2001), Bacurau (2006)
e Roth (2007).
Porter (1989; 2004),
Carletto; Francisco e
Kovaleski (2005),
Kotler e Keller (2006),
Bacurau (2006) e Roth
(2007).
Hooley e Saunders
(1996), Kotler e Keller
(2006), Ferrel et al
(2000), Certo e Peter
(1993), Oliveira e
Campomar (2006),
Valds (2003), Bacurau
(2006), Massoni (2002)
e Roth (2007).

Quadro 4. Dimenses, variveis, indicadores e autores utilizados no questionrio.

Fonte: elaborado pela autora

3.4

MTODO DE ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Foram aplicados 44 questionrios com os proprietrios das academias de ginstica e

musculao de Joo Pessoa-PB, sendo os dados coletados nos estabelecimentos destes.
Posteriormente ao recebimento dos questionrios, contendo os dados referentes pesquisa de
campo, os mesmos foram contados e tabulados em tabelas e grficos por meio do software
Excel, atravs de estatsticas descritivas, especificamente, o clculo de freqncia, mdia e
desvio-padro.

60

Conforme Toledo e Ovalle (1995, p. 61), a freqncia simples absoluta o nmero

de repeties de um valor individual ou de uma classe de valores da varivel, enquanto a
freqncia simples relativa representa a proporo de observaes de um valor individual
pelo nmero total de observaes.
A mdia, para Toledo e Ovalle (1995), usada para avaliar uma tendncia central,
utilizada para delinear, em resumo, uma distribuio de freqncia. J o desvio-padro mede
os desvios em relao mdia.
No captulo subseqente apresenta-se a anlise e discusso dos resultados da presente
pesquisa.

61

4.

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

No presente captulo so apresentados os resultados obtidos na pesquisa de campo, por

meio do questionrio aplicado aos gestores das academias de ginstica e musculao de Joo
Pessoa-PB, se demonstrado por meio da apresentao de tabelas e grficos o comportamento
competitivo destas mencionadas, de acordo com as dimenses utilizadas no questionrio.

4.1

PERFIL DAS ACADEMIAS

Os Grficos de 1 a 11 evidenciam os resultados obtidos referentes ao perfil das

academias de ginstica e musculao de Joo Pessoa, com questes relacionadas ao tempo de
atuao das academias, servios oferecidos, nmero de proprietrios e o grau de instruo
destes, nmero de funcionrios, perfil e mdia mensal dos clientes, bem como a constituio
do corpo profissional da academia, a associao destas aos sindicatos, principais dificuldades
e facilidades encontradas no setor sob a tica dos proprietrios.

0
4
Menos de 01 ano
14

De 01 a 05 anos
De 06 a 10 anos
De 11 a 19 anos
Mais de 19 anos

17

Grfico 1 - Tempo de atuao das academias no mercado

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Do total de academias, 17 responderam ter uma mdia de 6 a 10 anos de existncia no

setor, enquanto 14 academias esto numa mdia de 1 a 5 anos. Logo, pode-se perceber que
no houve a predominncia de academias com menos de 1 ano de existncia e menores foram

62

os ndices que demonstraram a existncia de empresas antigas no mercado, j que 13

academias possuem de 11 a 19 anos ou mais de 19 anos, apesar da maioria se encontrar h um
bom perodo de tempo no mercado atuante.
Mangabeira
Valentina
Cruz das Armas
Jaguaribe
Castelo Branco
Centro
Expedicionrios
Cabo Branco
Tambauzinho
Tamba
Manara
Bessa
Torre
Bairro dos Estados
Cristo Redentor
Ernesto Geisel
gua fria
Bancrios

2
3
1
1
1
3
2
1
1
4
6
6
1
2
3
2
2
3

Grfico 2 - Localizao das academias visitadas

Fonte: dados da pesquisa (2008)

A presente pesquisa foi realizada em 44 academias, localizadas em 18 bairros da

cidade de Joo Pessoa. Enfim, foram visitados os locais de maior representatividade de
academias e locais distintos quanto classe da populao e caractersticas das academias.

25
8
16
37
20
18
35
43
35
27
16
44

Grfico 3 - Servios oferecidos pelas academias

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Outros
RPM
Lutas marciais
Ginstica localizada
Avaliao nutricional
Ginstica Lift
Ginstica Jump
Avaliao fsica
Ginstica Step
Personal Trainer
Dana de Salo
Musculao

63

No Grfico 3 pode-se observar que todas as academias possuem a musculao dentre

suas modalidades oferecidas e 43 delas possuem avaliao fsica, enquanto que 18 oferecem a
ginstica Lift, 16 dispem de lutas marciais e 8 de RPM (ciclismo indoor). Logo, as
academias se encontram, em sua maioria, com um bom nmero de servios oferecidos aos
seus consumidores.
Vale ressaltar que dentre as academias pesquisadas apenas 2 ofereciam todas as
modalidades mencionadas, inclusive outros servios que no foram dispostos nas alternativas,
como hidroginstica, natao, yoga, entre outros citados. Portanto, foi percebido que grande
parcela das academias oferece servios semelhantes, pois atividades como musculao, aulas
de dana e ginstica so comuns boa parte delas, dificultando assim, a diferenciao.
4

1
01 proprietrio
14

02 proprietrios
03 proprietrios
Mais de 03 proprietrios

25

Grfico 4 - Nmero de proprietrios

Fonte: dados da pesquisa (2008)

No Grfico 4 pode-se verificar que a maioria das academias possui dois proprietrios,
destacando que, geralmente, estas empresas so de porte menor, ou seja, microempresas As
empresas de porte maior encontradas na cidade so administradas por 2 proprietrios. O
estudo feito na cidade de Santa Maria-RS, por Roth (2007), indicou, em contra partida, que as
academias de maior porte possuem mais de trs proprietrios.

Outros

1 grau incompleto

1 grau completo

1
1

2 grau incompleto
2 grau completo

Superior incompleto

3
21
15

Grfico 5 - Grau de instruo dos proprietrios

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Superior completo
Ps-Graduao

64

Quanto ao grau de instruo dos respondentes, 21 gestores possuem ensino superior na

rea, enquanto 15 academias tm ps-graduao. Pde-se observar que dos demais
respondentes 3 ainda no concluram o curso e 5 se encontram apenas com o tcnico fora da
rea de atuao, segundo grau completo ou incompleto e o primeiro grau completo. Porm,
faz-se necessrio destacar que esta parcela de respondentes que no possuem ensino superior
na rea possui o auxlio de profissionais formados na rea, exercendo apenas a administrao
do negcio.
3
De 01 a 05

5
19

De 06 a 10
De 11 a 19
Mais de 19

17

Grfico 6 - Quantidade de funcionrios

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Com relao quantidade de funcionrios das academias, verificou-se que 19

academias possuem entre 1 e 5 funcionrios, enquanto 17 dispem de 6 a 10 funcionrios.
Apenas 8 possuem de 11 a 19 ou mais de 19 funcionrios.
De acordo com o Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa - SEBRAE (2008), o
porte de uma empresa pode ser dado por vrios critrios, dentre eles o nmero de
funcionrios. Seguindo esse critrio, classifica-se a microempresa como aquela que apresenta
at 19 funcionrios e pequena empresa aquela que possui entre 20 e 100 funcionrios. Logo,
constata-se atravs dos resultados obtidos que em Joo Pessoa, a maioria das academias (41
academias) classificada como microempresa, enquanto apenas 3 academias do total de
respondentes so pequenas empresas.
Mais de 300

4
De 201 a 300

10
25
5

De 101 a 200
Menos de 100

Grfico 7 - Nmero mdio mensal de clientes

Fonte: dados da pesquisa (2008)

65

Quanto ao nmero mdio mensal de clientes, as academias em sua maioria (25)

apresentam uma mdia de 101 a 200 clientes por ms. Pode-se observar que apenas 4
academias possuem mais de 300 clientes, reportando o estudo realizado, por Roth (2007), na
cidade de Santa Maria-RS.
importante enfatizar uma facilidade maior que micro e pequenas empresas possuem
e poderia ser convertida em benefcios competitivos sobre seus concorrentes, que a
capacidade delas estabelecerem um vnculo com os seus consumidores por meio de um
contato maior com seus clientes e servios personalizados para cada um deles, j que em
micro e pequenas empresas a relao com o cliente pode ser transformada numa relao de
amizade.

10

Crianas
Jovens
34
30

Adultos
Idosos

Grfico 8 - Perfil dos clientes

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Foi demonstrado por meio do Grfico 8 que, em Joo Pessoa-PB, h uma

predominncia do pblico jovem e adulto nas academias. Como identificado no Grfico,
apenas 15 academias apresentam idosos e crianas como um de seus principais clientes. Tal
questo objetivava identificar o principal perfil dos clientes, uma vez que as academias
puderam escolher mais de uma alternativa, evidenciando assim a necessidade de adotar novas
estratgias para o alcance do pblico infantil e idoso.

Profissionais formados na rea

Estagirios

17

Familiares auxiliados por profissionais

43

Familiares sem o auxlio de profissionais

Grfico 9 - Constituio do corpo profissional das academias

Fonte: dados da pesquisa (2008)

66

Quanto formao do corpo profissional, as academias de ginstica e musculao so

constitudas em sua maioria (43 academias) por profissionais formados na rea, enquanto em
17 delas existem estagirios e em 7 das academias pesquisadas h familiares auxiliados por
profissionais.

36,40%
63,60%

No

16

Sim
28

Grfico 10 - Associao a sindicatos

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Foi observado que mais da metade das academias respondentes, ou seja, 28 (63,6%)
so associadas a sindicatos das academias. Por mais que os dados tenham apontado que um
bom nmero de empresas pertence a sindicatos de academias, existem alguns gestores que
vem os sindicatos com indiferena e indignao, alegando no favorecer o setor e atuar
limitadamente. Entretanto, importante para qualquer segmento uma entidade local que atue
em busca de objetivos comuns a todas as empresas do ramo.
4

11

Financiamentos

Elevada carga tributria

Equipamentos com custos elevados

29

16

Altos custos fixos

Elevado nmero de concorrentes

21

Outros

Grfico 11 - Duas principais dificuldades do setor

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Foi verificado, no Grfico 11, que as duas principais dificuldades encontradas no setor
de academias de ginstica e musculao de Joo Pessoa-PB foram a elevada carga tributria e
os equipamentos com custos elevados. Exclusivamente 4 dos gestores das academias

67

responderam alternativas, como: a defasagem dos preos no setor, devido aos preos adotados
pelos concorrentes, uma vez que a existncia de academias com preos muito baixos acaba
por levar a baixa dos preos das outras academias para que estas consigam manterem-se
competitivas; a concorrncia desleal devido falta de qualificao de determinados
profissionais do setor; e o pouco conhecimento da populao sobre a importncia da atividade
fsica orientada.
Outros
1
37

Procura por esttica, sade e interao

Profissionais qualificados

16
27

Crescimento do setor no mercado

6
Fornecedores

Grfico 12 - Duas principais facilidades do setor

Fonte: dados da pesquisa (2008)

As duas principais facilidades do setor escolhidas pelos proprietrios das academias

foram procura por sade, esttica e interao com os votos de 37 academias e o crescimento
do setor no mercado com 27 votos. Com apenas 1 dos votos dos proprietrios foi mencionada
importncia que a mdia d a atividade fsica.

4.2

ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

As Tabelas 1, 2 e 3 evidenciam os resultados obtidos referentes ao grau de

concordncia em relao s afirmaes que tratam das estratgias competitivas genricas
utilizadas pelas academias. A Tabela 1 contm afirmaes s quais refletem as estratgias
baseadas em liderana em custo, enquanto as Tabelas 2 e 3 evidenciam as estratgias
competitivas genricas baseadas na diferenciao e no foco, respectivamente.

68

Tabela 1 - Estratgias competitivas genricas de liderana em custo

AFIRMAES
Esta empresa visa possuir o menor preo
de mercado
A empresa possui custos menores do que os
concorrentes
Os preos utilizados por esta empresa so
adotados pelos concorrentes
Esta empresa possui preos mais baixos do
que a concorrncia
Esta empresa busca negociar melhores
preos com fornecedores
MDIA TOTAL

SCO

Mdia

Desvio

11

11

2,70

1,41

12

2,98

1,62

18

2,93

1,34

10

11

3,14

1,44

10

29

4,68
3,29

0,67
0,36

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Com base na Tabela 1, das academias respondentes 22 indicaram discordar quanto a

visar possuir o menor preo de mercado, enquanto 13 academias esto de acordo com essa
questo. Essas opinies divergentes podem incidir da existncia de academias que adotam
preos muito baixos em relao ao mercado, bem como da existncia de academias que
utilizam preos maiores baseados no fator qualidade dos servios.
Em relao a possuir custos menores do que os seus concorrentes, 21 academias no
acreditam na afirmativa, enquanto 11 foram favorveis a esta. Fato este provavelmente
explicado pela freqncia de investimentos realizados na empresa, existindo academias que
realizam poucos investimentos e outras que realizam mais, bem como academias que possuem
imvel prprio ou alugado.
Quanto os preos adotados pelas empresas serem utilizados pelos concorrentes, 18
academias no acreditam ser verdade, enquanto 16 academias responderam com indiferena
ou aderiram afirmativa. Mais uma vez, essa diferena de opinies pode ser originada das
variaes de preos adotados de um bairro para o outro, devido a fatores como o poder
aquisitivo da populao local, diferenciao dos servios e preos dos concorrentes.
Em resposta afirmao de possuir preos mais baixos que a concorrncia, 19
academias demonstraram concordar, j 17 discordaram. Houve um equilbrio nas respostas
provavelmente causado pelas diferenas entre as localidades onde as academias esto
inseridas. Bairros populares, geralmente, adotam preos mais baixos do que bairros nobres,
dependendo do local, do pblico-alvo e das caractersticas dos servios ofertados.

69

Quanto negociao de melhores preos com os fornecedores, as academias se

mostraram favorveis a isso, uma vez que 39 delas concordaram e no houve nenhuma
discordncia. Esses dados podem ser explicados pela busca de melhores preos e prazos de
pagamentos, j que as mquinas e equipamentos so onerosos e, geralmente, so
encomendadas em fornecedores de regies como So Paulo, devido existncia de
pouqussimos estabelecimentos destinados venda de produtos de fitness na cidade.
Tabela 2 - Estratgias competitivas genricas de diferenciao

AFIRMAES
Esta academia possui servios
diferenciados em relao concorrncia
Os servios oferecidos na academia so
melhores do que os dos concorrentes
A academia adota preos mais altos por
causa dos servios diferenciados
A academia possui mq. e equipamentos
mais modernos que os dos concorrentes
O atendimento aos clientes da academia
melhor do que os dos concorrentes
A academia busca inovar e lanar servios
no mercado antes da concorrncia
MDIA GERAL

SCO

Mdia

Desvio

17

19

4,43

0,85

15

15

12

4,02

0,90

13

11

2,59

1,45

11

13

3,43

1,26

19

13

4,14

0,88

18

10

3,75
3,73

1,10
0,24

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Conforme descrito pela Tabela 2, no que se refere oferta de servios diferenciados

em relao concorrncia, as academias demonstraram por meio da mdia 4,43 acreditar
nessa afirmao. Foi percebido durante as visitas que cada academia tem suas peculiaridades
como, por exemplo, algumas dispem de um leque maior de servios e profissionais mais
qualificados em relao s demais, no entanto, em todas h servios semelhantes como a
oferta de musculao e outras atividades.
Em relao oferta de servios melhores do que os concorrentes, a maior parcela das
academias concordou, parcial ou totalmente, com a afirmativa. Percebeu-se que algumas
academias no afirmaram possuir servios melhores do que os concorrentes. O que mostra a
sinceridade das opinies e o reconhecimento dos proprietrios da situao das academias no
setor diante de academias de porte maior.
Quanto utilizao de preos mais altos por causa dos servios diferenciados, 24
academias discordaram da questo. Baseado nos resultados houve uma preponderncia a

70

negar a afirmao, o que pode ocorrer devido s caractersticas do bairro em que esto
localizadas, bem como da existncia de poucas academias acima dos preos de mercado.
Em resposta a ter mquinas e equipamentos mais modernos que os dos concorrentes,
do total, 12 academias negaram e 17 concordaram. Isso pode ser explicado pela existncia de
academias com um maquinrio atual e diferenciado, bem como de academias que utilizam um
maquinrio mais antigo.
Foi demonstrado atravs das respostas relacionadas ao atendimento da academia ser
melhor do que os concorrentes que os respondentes, apenas 1 academia discordou e 9 foram
indiferentes afirmao. Logo, grande parte das academias alegou possuir um atendimento
aos clientes superior ao dos concorrentes, porm, foram observadas poucas estratgias
diferenciadas utilizadas para ret-los nas academias.
Em relao a inovar e lanar servios antes dos concorrentes, 7 academias do total
negaram a afirmao, ao contrrio de 28 que concordaram. Esse resultado pode ser explicado
pela iniciativa de certas academias de buscarem se diferenciar dos concorrentes oferecendo
servios que estes no possuem, no entanto, essa estratgia pode ser naturalmente imitada,
deixando de ser um diferencial competitivo.

Tabela 3 - Estratgias competitivas genricas de foco

AFIRMAES
Esta empresa possui um n. maior de
servios oferecidos do que os concorrentes
Esta empresa atende a diversas classes e
tipos de consumidores
Esta empresa atende a clientes de diversas
faixas de renda
Atende a um pblico especfico de
mercado (ex: apenas terceira idade)

SCO

Mdia

Desvio

10

15

3,64

1,20

34

4,77

0,74

10

32

4,73

0,62

29

1,70

1,19

3,71

0,30

MDIA TOTAL
Fonte: dados da pesquisa (2008)

De acordo com a Tabela 3, no que se refere a possuir um maior nmero de servios

ofertados do que os concorrentes, 15 academias acreditam ser verdade, enquanto apenas 10
negaram, possuindo um nmero reduzido de servios ofertados.
No que se refere a atender diversas classes e tipos de consumidores, a maioria das
academias (42) apresentou aceitao. Foi observado que nenhuma das academias visitadas

71

desenvolve suas atividades para um pblico especfico de mercado, o que poderia ser um
nicho de mercado atrativo e diferenciado na cidade.
Quanto a atender clientes de diversas faixas de renda, 42 academias confirmaram a
questo. Isso pode ser explicado pelas academias no visarem atrair apenas um tipo especfico
de cliente e tambm receberem clientes de localidades diferentes de onde a empresa situada.
Com relao a atender um perfil especfico de clientes, como destinar suas atividades
apenas terceira idade, 8 academias apontaram indiferena ou aceitao, gerando uma
incoerncia nas respostas, j que todas as respondentes visam atender a todos os perfis de
clientes, assim mencionado pelos prprios proprietrios em conversas e confirmado em
afirmaes relativas ao assunto.
Concluindo, a Tabela 4 ilustra todas as estratgias mencionadas anteriormente,
seguindo a ordem da maior mdia para a menor, em que F significa estratgia baseada em
foco, L refere-se liderana em custo e D diferenciao.
Tabela 4 - Estratgias competitivas genricas mais utilizadas

AFIRMAES

Mdia

Desvio

Esta empresa atende a diversas classes e tipos de consumidores

4,77

0,74

Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda

4,73

0,62

Esta empresa busca negociar melhores preos com fornecedores

4,68

0,67

Esta academia possui servios diferenciados em relao concorrncia

O atendimento aos clientes da academia melhor do que os dos
concorrentes
Os servios oferecidos na academia so melhores do que os dos
concorrentes
A academia busca inovar e lanar servios no mercado antes da
concorrncia
Esta empresa possui um n. maior de servios oferecidos do que os
concorrentes
A academia possui mq. e equipamentos mais modernos que os dos
concorrentes

4,43

0,85

4,14

0,88

4,02

0,90

3,75

1,10

3,64

1,20

3,43

1,26

Esta empresa possui preos mais baixos do que a concorrncia

3,14

1,44

A empresa possui custos menores do que os concorrentes

2,98

1,62

Os preos utilizados por esta empresa so adotados pelos concorrentes

2,93

1,34

Esta empresa visa possuir o menor preo de mercado

2,70

1,41

A academia adota preos mais altos por causa dos servios diferenciados

2,59

1,45

Atende a um pblico especfico de mercado (ex: apenas terceira idade)

1,70

1,19

D
D
D
F
D

Fonte: dados da pesquisa (2008)

72

A partir da Tabela 4, foi ilustrado que as estratgias mais empregadas pelas academias
para que estas se sobressaiam no ambiente competitivo do setor, apresentaram maiores mdias
de concordncia foram: atender a diversas classes e tipos de consumidores e clientes de
diversas faixas de renda; buscar negociar melhores preos com fornecedores; possuir servios
diferenciados em relao concorrncia; propiciar o atendimento e oferta de servios aos
clientes melhor do que os dos concorrentes.
Vele-se enfatizar que apenas 6 afirmativas obtiveram desvio-padro menor que 1. A
presena de desvios altos podem ser originadas pela quantidade de respostas indiferentes dos
proprietrios em determinadas afirmaes. A aplicao de pesquisas com questionrios se
deparar com algumas limitaes. No caso do estudo realizado com os proprietrios das
academias, foi percebido que em determinadas afirmativas, estes tiveram receio ou vergonha
de as responderem verdadeiramente, gerando uma situao desconfortvel para os dirigentes,
como assumir que os concorrentes esto se posicionando melhor, o que pode estar atribudo
presena do pesquisador durante a aplicao dos questionrios.
Por conseguinte, foi visto que as academias, em sua maioria, procuram
competir adotando estratgias de diferenciao e que as menores mdias foram relativas s
estratgias de foco, uma vez que as academias no destinam seus servios a um pblico
especfico e s estratgias de liderana em custo, pois no visam o menor preo de mercado,
no tm custos mais baixos do que os adversrios e no tm seus preos utilizados pela
concorrncia.

4.3

COMPOSTO DE MARKETING

As Tabelas 5, 6, 7 e 8 demonstram as afirmaes relativas s variveis que constituem

o composto de marketing, sendo elas o servio, o preo, localizao e a varivel comunicao.
O composto uma importante ferramenta do Marketing utilizado para que as empresas
estudem o mercado em que esto fixadas e possam assim tomar decises relativas ao seu
negcio.

73

Tabela 5 Servio

AFIRMAES
A concorrncia oferece mais variedades aos
clientes do que esta empresa
Os servios da concorrncia so
semelhantes aos desta empresa
Esta empresa pode ser considerada uma
empresa inovadora
Esta empresa possui uma imagem
consolidada no mercado
Esta empresa pode ser considerada lder em
oferecer equipamentos modernos
As caractersticas dos servios ofertados
so satisfatrias para os clientes.

SCO

Mdia

Desvio

10

14

2,95

1,49

10

10

10

2,86

1,47

20

14

3,98

0,98

15

26

4,66

0,61

15

13

3,00

1,10

25

16

4,36

0,61

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Em relao concorrncia oferecer mais variedades aos clientes do que a empresa

respondente, 30 do total de academias apontaram discordncia e indiferena, enquanto 11
concordaram ou concordaram totalmente. Pde-se perceber que algumas academias
analisaram sua situao diante dos concorrentes e consideraram ofertar um nmero mais
reduzido de servios do que estes. Desta forma, existem academias que conhecem suas
limitaes em relao ao mercado.
Quanto aos servios da academia serem semelhantes ao dos adversrios, 20 do total de
academias demonstraram discordncia com relao afirmativa, porm 22 indicaram
concordncia ou indiferena. Esta negao questo pode ser explicada pelo entrave que as
academias apresentam de assumir oferecerem servios semelhantes, como tambm da oferta
de servios diferenciados, variando assim, de academia para academia.
Em se tratando de inovao, a maioria das academias (34) respondeu concordar e
concordar totalmente com a questo. Foi percebido que boa parte das academias busca se
destacar no mercado, mesmo com obstculos, porm existem aquelas as quais vivem na
mesmice e esquecem que a inovao, seja nos servios ou at mesmo no atendimento ao
cliente um fator que motiva a satisfao dos clientes e vem contribuindo de maneira
significativa para o sucesso de um negcio, alm de ser uma alternativa para se sobressair na
competio.
Em resposta imagem consolidada das academias no mercado, estas se encontram
entre concordar e concordar totalmente com a afirmao, com uma mdia de 4,66

74

evidenciada por 41 do total das academias pesquisadas. Tal fato pode ser explicitado pelo
tempo de atuao no mercado da maioria das academias serem de 5 a 10 anos.
Quando se fala em ser lder de equipamentos modernos, grande parte das academias
(30) indicou discordncia e indiferena com a afirmao. Assim sendo, poucas so as
academias que possuem um maquinrio moderno. Pode-se explicar isso porque um
maquinrio mais moderno custa bem mais caro do que um maquinrio tradicional.
Com relao s caractersticas dos servios oferecidos serem satisfatrios para os
consumidores, nenhuma academia discordou da afirmao e 41 academias concordaram ou
concordaram totalmente. importante para o crescimento de uma empresa sempre avaliar o
grau de satisfao do consumidor, para que possam ser corrigidas possveis falhas.
Tabela 6 - Preo

AFIRMAES
Acha necessrio realizar pesquisas para
conhecer as preferncias dos consumidores
Esta empresa segue os preos de mercado
do setor em que atua.
Esta empresa estabelece seus preos com
base nos seus custos
A empresa estabelece preos com base no
poder aquisitivo dos consumidores
Esta empresa possui um faturamento
satisfatrio adotando seus preos atuais

SCO

Mdia

Desvio

25

4,41

1,00

17

14

3,86

1,09

14

19

4,05

1,10

17

10

3,36

1,42

12

14

3,34

1,24

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Em relao necessidade de realizar pesquisas para conhecer as preferncias dos

consumidores, 34 academias concordaram ou concordaram totalmente com a firmao.
Apesar de observada a concordncia com a afirmao, percebe-se que as academias no
possuem o hbito de realizarem pesquisas de mercado de uma maneira mais formal,
restrigindo-se, apenas, a prtica perguntas informais aos seus consumidores.
A mdia 3,86 indicou que as academias pesquisadas concordaram em relao a seguir
os preos de mercado do setor em que atuam, enquanto apenas 5 negaram a afirmao. Esse
resultado se deve existncia de academias seguindo os preos adotados pelo mercado e
concorrncia, assim como de academias que para se manterem competitivos adotam preos
abaixo da mdia local, atraindo um pblico de classe mais baixa.

75

Quanto a estabelecer os preos com base nos custos, a maioria dos respondentes
concordou com a afirmativa, tendo em vista que somente 4 negaram-na. Pode-se observar que
h academias que no formulam seus preos com base nos custos. Vale ressaltar a
importncia de se utilizar os custos na formao dos preos, uma vez que estes influenciam a
obteno dos objetivos organizacionais, sendo a adoo de uma adequada formao de preos
uma questo primordial para que as empresas se mantenham vivas no mercado e possam
alcanar o lucro to almejado.
Foi comprovado a partir dos resultados que 27 academias concordaram parcialmente
ou totalmente em estabelecem seus preos com base no poder aquisitivo dos consumidores.
Do total de academias, 14 responderam com discordncia. Tal fato pode ser esclarecido por
existirem academias que adotam preos mais baixos do que o poder de compra do cliente ou
preos acima da mdia de mercado.
No que diz respeito a possuir um faturamento satisfatrio empregando os preos
atuais, 21 academias indicaram concordar parcialmente ou totalmente. Percebeu-se uma
divergncia de respostas, elucidadas pela percepo do proprietrio da situao atual da
academia no mercado, algumas apontam uma situao negativa em relao ao faturamento,
uma razo para isso pode ser a incorreta formao dos preos e gesto do negcio.
Tabela 7 - Localizao

AFIRMAES
O concorrente est melhor localizado do que esta
empresa
O concorrente est situado nas proximidades
desta empresa.
Esta empresa possui espao fsico para que possa
crescer.
Esta empresa de fcil acesso para os seus
clientes.

SCO

Mdia

Desvio

13

10

3,05

1,46

25

3,89

0,95

13

20

3,95

1,29

10

27

4,48

0,88

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Quando se assegura que o concorrente est melhor localizado do que a academia

respondente, 20 do total de academias mostraram discordar totalmente ou discordar, enquanto
18 academias preferiram concordar ou concordar totalmente com a afirmativa. A localizao
deve ser fruto de uma deciso estratgica que facilite a ida do cliente academia, como
facilidade de acesso ao local, proximidade com o pblico visado e existncia de

76

estacionamento.

Conforme

SEBRAE

(2007),

uma

localizao

inadequada

do

empreendimento pode levar este ao fracasso.

Em relao ao concorrente estar situado nas proximidades da empresa respondente, 33
do total de academias demonstraram concordar parcialmente ou totalmente com o assunto.
Como foram explanados pelos dados acima, na maioria das academias os concorrentes se
encontram localizados nas proximidades destas, o que torna a competio do setor ainda mais
acirrada, principalmente, por meio do fator preo.
Quanto a ter espao fsico para crescer, os dados traduziram que apenas 7 (sete)
academias discordaram totalmente ou parcialmente com a questo. Assim sendo,
compreende-se que a maior parcela das academias possui espao fsico para crescer em caso
de aumento da quantidade de clientes, mquinas e equipamentos e introduo de espaos
destinados para novos servios.
No que diz respeito localizao das academias serem de fcil acesso para seus
clientes, houve concordncia por parte de 37 academias e apenas 2 discordaram da afirmativa.
Enfim, a maioria das academias acredita estar localizada em um ponto de fcil acesso para os
clientes, mesmo sem algumas estarem localizadas em pontos estratgicos mais movimentados
ou visveis.
Tabela 8 - Comunicao

AFIRMAES
Esta empresa costuma utilizar propagandas
na mdia.
Esta empresa realiza promoes para os
clientes
A concorrncia gasta mais com propaganda
do que esta empresa.
A propaganda que a concorrncia utiliza
eficaz
A concorrncia realiza mais propagandas do
que esta empresa

SCO

Mdia

Desvio

17

2,68

1,31

14

15

3,82

1,26

10

3,30

1,68

14

10

3,34

1,75

12

3,48

1,65

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Quanto ao costume de utilizar propagandas na mdia, do total de academias

pesquisadas, 25 delas discordaram totalmente ou discordaram. Diante dos dados, percebe-se
que grande parcela das academias no costuma utilizar propagandas na mdia. Essa uma
deficincia das academias, j que as propagandas possuem um papel vital no fortalecimento e

77

reconhecimento da marca pelo consumidor. Foi percebido durante as visitas que a atividade
de propaganda mais utilizada o boca-a-boca.
Quando se fala em realizar promoes para os clientes, 29 das academias se mostram
concordar parcialmente ou totalmente, enquanto 9 (nove) discordaram totalmente ou
parcialmente. Atravs de conversas com os respondentes, foi evidenciada a utilizao de
pacotes personalizados e descontos para os clientes em matrculas e horrios mais baratos. As
tcnicas de promoo variam de academia para academia.
Em relao concorrncia gastar mais com propaganda, 17 academias concordaram
parcialmente ou totalmente e 15 delas discordaram totalmente ou parcialmente com a
afirmativa. Enfim, foram apontadas consideraes divergentes, realando o reconhecimento
por parte de determinadas academias de que os concorrentes andam exercendo mais
atividades de propaganda do que elas.
Na afirmativa referente propaganda da concorrncia ser eficaz, 14 academias foram
indiferentes, enquanto 10 academias no tiveram condies de opinar. Isso mostra que
existem academias neutras, que pode ser explicitado pela limitao em assumir a eficcia da
propaganda adversria, como tambm pelo equilbrio entre a propaganda da academia
respondente e de seus concorrentes e presena de academias que no esto atualizadas sobre
as atividades dos concorrentes.
No que diz respeito concorrncia realizar mais propagandas, o maior nmero de
votos aparentou indiferena (12 academias), enquanto que as outras distriburam os votos de
forma equilibrada nas demais alternativas, demonstrado com base nos dados, divergncias de
opinies e falta de conhecimento das atividades realizadas pelos adversrios por parte de
algumas academias, assim como, a confirmao de que determinadas academias no esto
exercendo mais esforos de marketing do que os concorrentes, deixando estes frente, neste
caso, na competio.

4.4

FATORES DE COMPETIO

A Tabela 9 faz referncia as variveis que mais predominam na competio com os

concorrentes no setor de academias de ginstica e musculao de Joo Pessoa-PB, tomando-se
como base para respostas a vivncia dos proprietrios destas. As variveis dispostas so: o

78

preo, diferenciao dos servios, qualidade, gastos com propagandas e introduo de novos
servios.
Tabela 9 - Fatores predominantes na competio com os concorrentes

SCO

MDIA

DESVIO

Guerra de preos

FATORES

14

12

3,66

1,27

Diferenciao dos servios

17

18

4,14

1,07

Qualidade

14

22

4,20

1,19

Gastos com propagandas

11

11

11

2,89

1,28

Introduo de novos servios

15

14

3,84

1,22

Fonte: dados da pesquisa (2008)

De acordo com a Tabela 9, a guerra dos preos considerada uma varivel importante
na competio do setor, tendo em vista que 26 academias apresentaram concordncia com a
afirmao. A guerra de preos foi, principalmente em bairros mais perifricos, visto como um
problema do setor, dificultando o crescimento, uma vez que existem academias que a fim de
ganhar clientes adotam os preos bem abaixo dos preos da concorrncia e de mercado,
provocando uma defasagem dos preos.
A diferenciao dos servios apresentou concordncia por 35 academias como um
fator dominante na competio do segmento. De acordo com Oliveira (2006), os
consumidores de academias so apresentados s novidades, seja dos concorrentes ou de
informaes sobre novas tecnologias e equipamentos por intermdio da mdia, exigindo
sempre o melhor e para um empreendimento que distribui servios deve haver o investimento
constante em novidades.
J 36 respostas mostram que os proprietrios concordam com a importncia do fator
qualidade na competitividade do setor. Tal fato pode ser evidenciado pela procura de servios
cada vez melhores por parte dos clientes, que avaliam um conjunto de fatores numa academia.
A qualidade um importante atributo de diferenciao, pois uma empresa sem qualidade no
agrada os seus consumidores e no consegue se sobressair dos adversrios.
Entretanto, do total, somente 14 proprietrios apontaram concordncia em relativa a
gastos com propagandas. Mais uma vez isso elucida a falta de utilizao de propagandas na
mdia ou do uso eficiente desta. Porm, a propaganda pode ajudar a construir uma imagem da
marca para o consumidor, de modo a contribuir ativando suas necessidades ou informando-os

79

sobre os benefcios da marca propagada. No que se refere introduo de novos servios, 29

academias apresentaram concordncia com a influncia dessa varivel na competio.
Assim sendo, os fatores que mais pesam na competio entre as academias, conforme
os votos dos respondentes a diferenciao dos servios e a qualidade. Os que no so
considerados to primordiais na competio, mas tambm a influenciam, so os gastos com
propagandas, guerra de preos e a introduo de novos servios.
A este respeito, Kotler (2000, p. 459), afirma que uma empresa prestadora de
servios pode sair ganhando ao executar um servio com qualidade consistentemente superior
concorrncia e superar as expectativas dos clientes. J para Reissmann (2005), a
diferenciao envolve a oferta de servios exclusivos, seja por meio de atributos como
qualidade elevada, melhor desempenho ou caractersticas exclusivas, o que pode explicar o
aumento de preos por parte das academias, devido aos servios distintos dos concorrentes.

4.5

VANTAGENS DIFERENCIAIS

A Tabela 10 indica o grau de importncia que o cliente percebe quanto s possveis

vantagens diferenciais de uma empresa sobre os seus concorrentes. Para isso levou-se em
considerao a percepo e o conhecimento dos proprietrios em relao aos seus clientes.
Tabela 10 - Fatores mais importantes para um cliente numa academia

FATORES
Qualidade dos servios
Preos dos servios
Qualidade do atendimento ao cliente
Estrutura fsica da empresa
Mquinas e equipamentos
Imagem da empresa
Capacitao dos Profissionais
Localizao
Diversidade de servios oferecidos

1
0
0
0
2
1
0
1
0
0

2
0
2
0
0
1
2
2
3
2

3
2
3
1
2
1
3
3
2
5

4
16
24
13
22
23
19
11
18
16

Fonte: dados da pesquisa (2008)

5
25
15
29
17
17
19
26
20
20

SCO
1
0
1
1
1
1
1
1
1

Mdia
4,57
4,18
4,68
4,25
4,30
4,32
4,41
4,32
4,30

Desvio
0,62
0,76
0,56
0,94
0,85
0,83
1,00
0,88
0,88

80

Fundamentando-se na percepo dos respondentes, a qualidade dos servios

fundamentada na mdia 4,57 considerada pelos clientes uma vantagem diferencial.
Pode-se perceber que a maior parte dos proprietrios (39) acredita que os preos dos
servios tm importncia numa academia para os clientes. O que pode explicar a chamada
guerra de preos no setor para se atrair consumidores, porm, sabido que o preo no
uma varivel favorvel para se reter clientes, uma vez que medida que outra academia oferte
preos menores, isso pode lev-lo a utilizar os servios dela.
A qualidade do atendimento ao cliente vista, por 42 academias, como um fator bem
importante para um cliente na academia. A qualidade no atendimento em academias um
instrumento que influencia a reteno de um cliente, principalmente, porque esta pode utilizla para o conhecimento dos anseios da sua clientela e ento, criar programas especficos e
personalizados para eles.
Quanto importncia da estrutura fsica da empresa para o cliente, as academias
acreditam ser importante e muito importante, a partir de 39 academias que assim a
avaliaram. Uma estrutura fsica bem distribuda e organizada pode facilitar a ida dos clientes
academia, pois concordado que as condies do ambiente como um todo algo bastante
verificado nesse estabelecimento.
Os equipamentos, sob o ponto de vista de 40 respondentes, possuem importncia. O
estado das mquinas pode interferir na execuo das atividades numa academia, podendo ser
um diferencial competitivo numa empresa, uma vez que, mquinas e equipamentos atuais e
bem conservados chamam a ateno do pblico freqentador de academias.
A imagem da empresa vista com importncia pela maioria dos votos dos
respondentes (38 academias). Uma empresa com imagem bem cuidada fundamental para o
reconhecimento da marca, confiabilidade do cliente e para a organizao se manter no
mercado.
A capacitao dos profissionais foi avaliada por apenas 3 academias como um fator
sem importncia ou pouco importante para os clientes. Atravs de conversas foi identificado
que essa opinio desencadeada pela existncia de academias que no oferecem profissionais
to qualificados e ainda assim, conseguem se destacar no mercado. Entretanto, a qualificao
do corpo profissional de uma empresa importante por ser uma condio para a formao da
imagem e competitividade desta no setor atuante, assim como para a melhoria da qualidade
dos servios e do atendimento ao cliente.

81

O item localizao foi avaliado com importncia, evidenciado pelos votos de 38

academias. O local e o ambiente de uma academia auxiliam na fidelizao do cliente, e quanto
mais agradvel o local e o ambiente, mais essa viso fortalecida. Ao avaliar o ambiente de
uma academia devem-se considerar instalaes, mquinas e equipamentos, pessoal
qualificado, higiene, entre outros fatores que influenciam na satisfao do comprador dos seus
servios.
Em resposta diversidade de servios oferecidos, 36 academias votantes consideram
este item importante para o cliente de uma academia. Tal fato pode ser esclarecido pela maior
possibilidade de escolha e de preferncias dos consumidores em relao s atividades
prestadas pela organizao.
Conclui-se com esta questo que todos os fatores descritos foram analisados como
importantes, ressaltando a percepo dos proprietrios e o que eles julgam ser vitais para seus
clientes, uma vez que fundamental para qualquer empresa conhecer o mercado em que est
inserida e, principalmente, as preferncias, satisfaes e insatisfaes dos seus clientes. Por
conseguinte, os fatores de maior importncia avaliados foram a qualidade dos servios e do
atendimento ao cliente, porm, se estes no estiverem em consonncia com os demais
citados, a empresa estar perdendo espao e consumidores para seus concorrentes mais
completos.

4.6

SEGMENTAO

A Tabela 11 indica as variveis de segmentao, sejam elas: geogrficas,

demogrficas, psicogrficas e comportamentais, utilizadas para atender cada cliente na
organizao de forma distinta.
Tabela 11 - Variveis utilizadas em estratgias para atender cada cliente

ALTERNATIVAS
Comportamentais
Psicogrficas
Geogrficas
Demogrficas

FREQ. ABSOLUTA
16
15
13
06

Fonte: dados da pesquisa (2008)

82

Com base na Tabela 11, para estabelecer estratgias diferenciadas a fim de atender os
diversos perfis de clientes, 16 do total das academias utilizam variveis comportamentais, as
quais se baseiam nos benefcios que o usurio espera em relao aos servios das academias e
na condio do usurio na empresa, enquanto 15 utilizam variveis psicogrficas baseadas no
estilo de vida do cliente e na personalidade do mesmo.
A segmentao se mostra uma importante ferramenta no apenas para atuar em
mercados especficos, mas tambm para atender cada cliente de forma personalizada e ainda
pouco utilizada pelas academias de ginstica e musculao, uma vez que estas, de acordo com
os gestores, procuram atender seus clientes de forma igualitria. Pode-se explicar isso pela
falta de conhecimentos e prticas administrativas referentes ao Marketing.

4.7

GERENCIAMENTO DO NEGCIO

As Tabelas de 12 a 16 tratam de atividades de gerenciamento do negcio, referentes ao

planejamento e estudo antes de iniciar o negcio, freqncia de realizao de atividades de
marketing, como tambm, aos investimentos realizados no ltimo ano, critrios usados na
formao dos preos e a freqncia de realizao de investimentos nas academias.
Tabela 12 - Planejamento ou estudo ao iniciar o negcio

ALTERNATIVAS

Sim
No
TOTAL

FREQ. ABSOLUTA
27
17
44

FREQ. RELATIVA (%)

61,4%
38,6%
100%

Fonte: dados da pesquisa (2008)

A maioria dos dirigentes realizou algum estudo de mercado ou planejamento antes de

iniciar o negcio, elucidados por 27 votos. O planejamento uma ferramenta administrativa
estratgica importante para se analisar o ambiente competitivo da empresa, suas
oportunidades, ameaas, pontos positivos e negativos diante dos concorrentes, no bastando

83

apenas uma prvia anlise, pois o planejamento um auxlio para o bom direcionamento e
andamento do negcio, devendo ser utilizado ao se tomar atitudes da empresa.
Tabela 13 - Freqncia de realizao de atividades de comunicao

ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL

FREQ. ABSOLUTA
4
19
11
10
0
44

Fonte: dados da pesquisa (2008)

A freqncia de realizao de atividades de comunicao das academias se d

trimestralmente em 19 do total das academias e semestralmente em 11 seguidos com
anualmente em 10 academias. Deste modo, observou-se que apenas 4 academias realizam
atividades de comunicao mensalmente e ainda pode-se ressaltar a limitao que as
academias de Joo Pessoa possuem para propagarem e fortalecerem suas marcas, j que a
maioria so microempresas e, geralmente, no dispem de capital suficiente para a utilizao
constante e mais eficiente dos meios de comunicao.

Tabela 14 - Investimentos realizados nas academias no ltimo ano

ALTERNATIVAS
Aquisio de mquinas e equipamentos
Propagandas
Cursos
Funcionrios
Estrutura fsica
Outros

FREQ. ABSOLUTA
36
19
19
20
26
1

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Com base na Tabela 14, do total das academias respondentes, os investimentos mais
realizados no ltimo ano foram aquisio de mquinas e equipamentos, modificaes na
estrutura fsica e contratao de novos funcionrios. Foi evidenciado que apenas 1 do total de
academias buscou os servios de consultorias. Deste modo, apesar de investimentos

84

importantes, apenas uma academia buscou a ajuda de uma empresa especializada, ou seja,
consultorias para melhorar a sua situao e buscar crescer no setor.

Tabela 15 - Critrio utilizado na formulao dos preos das academias

ALTERNATIVAS
Preos de mercado
Custos e despesas
Poder de compra dos clientes
outros

FREQ. ABSOLUTA
29
28
7
1

Fonte: dados da pesquisa (2008)

Com relao ao critrio utilizado pelos gestores das academias para a formulao dos
preos dos servios, foi observado que a superioridade das academias adota preos com base
nos preos de mercado (29) e formulam seus preos com base nos custos e despesas (28).
Apenas 1 academia respondeu formular seus preos com base nos preos dos concorrentes,
porm em conversas com os proprietrios foi mencionado que os preos dos adversrios
bastante considerado no processo.
Foi observado que em grande parte das academias os preos adotados no so
suficientes para cobrir todos os custos e despesas das mesmas. Na verdade, deveria haver um
equilbrio entre as alternativas descritas, para que os preos possam ser frutos da unio desses
trs elementos que so os custos e despesas, preos de mercado e poder de compra dos
clientes, porm h uma grande dificuldade no alcance do equilbrio entre estas.
Tabela 16 - Freqncia de investimentos nesta empresa

ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL

FREQ. ABSOLUTA
4
8
17
10
5
44

Fonte: dados da pesquisa (2008)

A maior parte dos respondentes (27 academias) indicou realizarem investimentos

semestralmente ou anualmente. Apenas 5 (cinco) academias responderam no existir tempo
determinado, procurando suprir as necessidades o mais breve possvel; variar a freqncia de

85

realizao de investimentos, sendo de acordo com o planejamento; realizarem investimentos

de acordo com as necessidades e possibilidades da empresa; e quando a receita permitir.
A partir dos resultados da pesquisa, constatou-se que fatores como diferenciao,
qualidade dos servios, atendimento ao cliente e pesquisas de satisfao do consumidor so
necessrios para os administradores das academias.
Faz necessria ateno para a incoerncia das respostas relacionadas segmentao e
preos, pois se notou uma variao de respostas em questes semelhantes, como por exemplo,
os dirigentes responderam as questes de segmentao e no atendem a um pblico especfico
de clientes. E ainda foi visto que na afirmativa referente ao preo do mix de Marketing, as
respostas das academias com relao a estabelecer seus preos atravs dos custos e despesas
(Tabela 6) foram divergentes das que utilizam esse critrio para a formulao dos preos
(Tabela 15).
Tambm foi indicado que as academias consideram possuir uma imagem consolidada
no mercado e acham que seus servios so satisfatrios para os clientes. No entanto,
geralmente apresentam servios homogneos ao dos concorrentes, no costumam utilizar-se
de pesquisas formais, assim como, utilizam prticas semelhantes para atrair e reter clientes, o
que demonstra na prtica que h uma contradio entre o que as academias acham
importantes e o que de fato efetivado.

86

5.

CONCLUSO

A constante batalha das micro e pequenas empresas para se manterem no mercado so

duras e requerem esforos alm do que, geralmente, elas apresentam na gesto das suas
empresas. A tendncia crescente do setor vem acarretando nos ltimos anos um aumento do
nmero de academias no Brasil. Na cidade de Joo Pessoa, tem sido percebida a incorporao
de novas academias, em grande parte, constitudas por proprietrios jovens e recm-formados,
essencialmente, em educao fsica.
O presente estudo analisou o comportamento competitivo do setor de academias de
ginstica e musculao de Joo Pessoa-PB. Alm disso, verificou as estratgias competitivas
genricas utilizadas por estas, as estratgias de segmentao de mercado, as variveis relativas
a servio, preo, localizao e comunicao, alm de identificar os fatores que predominam
na competio do setor, as vantagens diferenciais para um cliente de uma academia na
percepo dos dirigentes e ainda, questes que abrangem o gerenciamento do negcio e o
perfil das academias.
Os captulos dispostos neste estudo ajudaram a mostrar a coerncia com a
problemtica da pesquisa. A pesquisa de campo foi desenvolvida com quarenta e quatro (44)
empresas do segmento de academias de ginstica e musculao, no qual prepondera uma
intensa concorrncia.
Quanto s estratgias competitivas genricas preferencialmente adotadas pelas
academias na cidade, constatou-se que foi a diferenciao nos servios prestados e no
atendimento ao cliente que conceberam a maior parte das respostas. A guerra de preos foi
constatada como uma estratgia que provocou a defasagem dos preos do setor. As demais
respostas indicaram que as academias buscam atender o mesmo pblico-alvo e a clientes de
diversas faixas de renda, o que pode ser um motivo para a dificuldade de destaque sobre seus
concorrentes, pois visar um tipo especfico de cliente pode distinguir uma academia das
demais e fazer com que seja mais atrativa do que as que objetivam qualquer cliente, pois
podero atingi-lo de forma mais eficiente.
Com base no perfil das academias, como quase todos os proprietrios so formados na
rea de educao fsica, pode-se observar que no h a utilizao de tcnicas administrativas
que visem ao estabelecimento de uma estratgia especificamente voltada para o ambiente
concorrencial e para atender cada cliente de uma forma especfica, apesar da pesquisa

87

divulgar as estratgias competitivas mais utilizadas, essa estratgia usada de forma implcita
pela maioria dos respondentes, assim como foi percebida a deficincia de conhecimento sobre
segmentao de mercado e o poder que as suas variveis tm para atender cada cliente de
forma especfica, pois muitas academias ao responder essa questo explanaram a execuo de
um mtodo comum para atender a todos os seus clientes, gerando uma disfuno, pois se estas
visam possuir o melhor atendimento ao cliente, isso no condiz com a maneira semelhante
que dizem tratar a todos.
Quanto avaliao do composto de marketing, foi perceptvel que as empresas se
consideram consolidadas no mercado, dizem estabelecer seus preos com base nos custos e
preos de mercado, porm, uma parcela considervel no tem tido um faturamento satisfatrio
com os preos atuais. Boa parte das academias tambm considera possuir uma localizao de
fcil acesso e possuir espao fsico para crescer, porm tambm h a ameaa de concorrentes
nas proximidades e so feitas poucas atividades de comunicao, ilustrando a falta de costume
de propagarem a marca na mdia e o desconhecimento das normas bsicas do marketing.
No composto de marketing foi percebvel que um bom nmero de academias negou
oferecer servios semelhantes aos concorrentes, no entanto, ao descreverem os servios
disponibilizados, poucas foram s academias que ofertam servios distintos das demais.
Acham necessria a realizao de pesquisas de satisfao com clientes, no entanto, isso no
medido e considerado de forma eficiente, se restringindo apenas a perguntas informais.
Verificou-se que as atividades de comunicao so efetuadas, pela maior parte das
academias, trimestralmente, e essa uma condio que motiva a diferenciao entre as
empresas, e certamente merece uma nfase maior. As empresas alegam que instrumentos
como outdoors e televiso so onerosos para microempresas, contudo existem vrias maneiras
de diferenciar uma marca. Oferecer servios que atendam as necessidades dos consumidores,
a escolha correta dos preos, a comunicao eficiente com o pblico-alvo, recepo ao
cliente, alm de promoes, sorteios, brindes, panfletos, faixas e parcerias so determinantes
dessa condio.
Essencialmente constitudas por microempresas, as academias de ginstica e
musculao de Joo Pessoa-PB confirmam caractersticas intrnsecas a este tipo de
organizao. Dentre as caractersticas que foram descobertas em um nmero expressivo de
academias e, geralmente, so particulares a este porte de empresa. Pde-se destacar um
nmero pequeno de funcionrios e scios, gesto executada por profissionais formados na
rea, o perfil mdio de clientes, pouco uso de atividades de comunicao, oferta de servios

88

semelhantes, a busca pela diferenciao dos servios e da qualidade do atendimento aos

clientes e o pblico-alvo.
Sabe-se que alguns dos principais motivos que levam as microempresas ao fracasso
so a falta de capital de giro, falta de orientao para o mercado e falhas gerenciais. Assim
como foi constatado, no caso das academias de Joo Pessoa, as duas maiores dificuldades do
setor so a elevada carga tributria e altos custos dos equipamentos. Fatores como estes so
obstculos para a alavancagem do segmento e ainda limitam a concretizao de
investimentos. No h como assegurar o sucesso de uma microempresa, entretanto, o sucesso
de um negcio depende de elementos que diminuam os riscos de fracassos e isso
possibilitado atravs das estratgias, que independe do porte e necessidade para qualquer
empresa que busca vantagens competitivas.
Para a Associao Brasileira de Academias - (ACAD, 2007), as academias convivem
com ciclos, deste modo, devem abandonar as coisas que no lhe trazem benefcios, trocando
assim, as pessoas e estratgias que no funcionam por outras eficazes.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sugerem que deveria se conseguir o equilbrio
ideal entre todas as perspectivas de estratgias, j que poucas ou nenhuma das estratgias so
legitimamente de natureza deliberada, com planos estabelecidos ou emergentes, quando
surgem, mas no foram expressamente pretendidas. No caso das academias, foi notado que
no h a capacidade de preveno e reao com relao aos concorrentes, visto que,
geralmente elas atuam apagando incndios e sem estratgias pr-definidas que visem
objetivos futuros.
Conclui-se o presente estudo realizado nas academias de ginstica e musculao de
Joo Pessoa - PB, demonstrando que o fato dos administradores das academias no possurem
conhecimentos administrativos influncia na falta de prioridade de formulao de estratgias,
acarretando um julgamento pouco profundo do mercado. A inovao e variedade dos servios
esto relacionadas diferenciao neste setor, contudo, bem poucas so as academias que
proporcionam isso aos seus consumidores, o que acaba por ter vrias academias na cidade,
mas, com servios geralmente comuns para quem almeja se destacar no mercado.

89

5.1

RECOMENDAES

J que este estudo foi amplo, pois buscou considerar vrios aspectos concernentes
competitividade das academias de ginstica, sugere-se para estudos futuros, a realizao de
pesquisas de satisfao com os clientes das academias, visando compreender o ponto de vista
do consumidor; e a realizao de estudos de caso, procurando identificar melhor os fatores
que determinam a competitividade do setor.

90

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ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2003.

100

APNDICE

PROPRIETRIOS DAS ACADEMIAS DE GINSTICA E MUSCULAO DE JP

Como preencher:
Indique o seu grau de concordncia em relao a cada um desses aspectos utilizando a escala abaixo, onde 1 indica que
voc discorda totalmente o e 5 concorda totalmente. Utilize as opes 2 para discordar, 3 para nem concordar, nem
discordar ou 4 para concordar, esses so nveis de satisfao intermedirios. Caso voc no saiba ou no tenha
condies de opinar assinale na coluna SCO.

ESTRATGIAS COMPETITIVAS

DISCORDO
TOTALMENTE

CONCORDO
TOTALMENTE

1
1

Esta empresa visa possuir o menor preo de mercado.

Esta empresa possui custos menores do que os custos dos seus concorrentes.

Os preos que esta empresa utiliza so, geralmente, adotados pela concorrncia.

Esta empresa normalmente possui preos mais baixos do que os da concorrncia.

Esta empresa busca negociar melhores preos de compra de equipamentos com os seus
fornecedores.
Esta empresa possui servios diferenciados em relao aos servios oferecidos pelos seus
concorrentes.
Os servios desta empresa so melhores do que os dos concorrentes.

6
7
8
9
10

5 SCO

Esta empresa pratica preos mais elevados do que os concorrentes por causa dos seus servios
diferenciados.
Esta empresa possui mquinas e equipamentos mais modernos que os dos seus concorrentes.

11

Esta empresa possui um programa de atendimento aos clientes melhor do que os dos seus
concorrentes.
Esta empresa busca sempre inovar e lanar novos servios no mercado antes da concorrncia.

12

Esta empresa possui um nmero maior de servios oferecidos do que os seus concorrentes.

13
14

Esta empresa atende a diversas classes e tipos de consumidores. (Ex: terceira idade, jovens,
adultos).
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda.

15

Esta empresa atende a um pblico especfico de mercado. (Ex: apenas terceira idade).

COMPOSTO DE MARKETING
SERVIO

DISCORDO
TOTALMENTE

CONCORDO
TOTA LMENTE

1
16

A concorrncia oferece mais variedades do que sua empresa aos consumidores.

17

Os servios da concorrncia so semelhantes aos desta empresa.

18

Esta empresa pode ser considerada uma empresa inovadora.

19

Esta empresa possui uma imagem consolidada.

4 5 SCO

101

20

Esta empresa pode ser considerada lder em oferecer equipamentos modernos.

21

As caractersticas dos servios oferecidos por esta empresa so satisfatrias para os clientes.

22

Esta empresa acha necessrio realizar pesquisas de mercado para conhecer as preferncias dos
consumidores.

PREO
DISCORDO
TOTALMENTE

CONCORDO
TOTALMENTE

1
23

Esta empresa segue os preos de mercado do setor em que atua.

24

Esta empresa estabelece seus preos com base nos seus custos.

25

Esta empresa estabelece seus preos com base no poder aquisitivo dos seus consumidores.

26

Esta empresa possui um faturamento satisfatrio adotando seus preos atuais. Ex: desconto
(horrios mais baratos e pacotes de servios mais baratos do que servios individuais).

LOCALIZAO

O concorrente est melhor localizado do que esta empresa.

28

O concorrente est situado nas proximidades desta empresa.

29

Esta empresa possui espao fsico para crescer.

3 3 30

5 SCO

CONCORDO
TOTALMENTE

DISCORDO
TOTALMENTE

5 SCO

CONCORDO
TOTALMENTE

5 SCO

Esta empresa costuma utilizar propagandas na mdia.

33

Esta empresa realiza promoes para os clientes. Ex: (concursos, sorteios, aulas grtis,
etc.).
A concorrncia gasta mais com propaganda do que esta empresa.

34

A propaganda da concorrncia eficaz.

35

A concorrncia realiza mais propagandas do que esta empresa.

32

Esta empresa de fcil acesso para os seus clientes.

COMUNICAO

31

DISCORDO
TOTALMENTE

1
27

FATORES DE COMPETIO

36) Na competio entre esta empresa e os concorrentes predominam variveis como:

DISCORDO
TOTALMENTE

1
Guerra de preos
Diferenciao dos servios
Qualidade
Gastos com propagandas

CONCORDO
TOTALMENTE

5 SCO

102

Introduo de novos servios

.
VANTAGENS DIFERENCIAIS
37) Indique o grau de importncia que o cliente d s possveis vantagens diferenciais de uma empresa descritas abaixo
sobre os seus concorrentes.
SEM
MUITO
IMPORTNCIA
MPORTANTE
1
2 3 4 5 SCO
Qualidade dos servios
Preos dos servios
Qualidade do atendimento ao cliente
Estrutura fsica da empresa
Mquinas e equipamentos
Imagem da empresa
Capacitao dos Profissionais
Localizao
Diversidade de servios oferecidos
.
SEGMENTAO

38) Considerando que esta empresa costuma atender a diversos perfis de clientes, esta academia utiliza estratgias
diferenciadas para atender cada cliente considerando variveis como:
(
(
(
(

)
)
)
)

Geogrficas - regio, cidade, bairro, clima,etc.

Demogrficas - idade, sexo, renda, ocupao, nacionalidade, etc.
Psicogrficas - estilo de vida, personalidade, classe social, etc.
Comportamentais ocasies, benefcios, condies do usurio, etc.

GERENCIAMENTO DO NEGCIO

39) Foi realizado algum estudo de mercado ou planejamento antes de iniciar o negcio?
( ) Sim

( ) No

40) Com que freqncia so realizadas atividades de comunicao nesta empresa?

( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente

( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Outros.

Quando? __________________
41) Quais foram os investimentos realizados na academia no ltimo ano?
( ) aquisio de mquinas e equipamentos ( ) propagandas ( ) cursos ( ) funcionrios
( ) estrutura fsica
( ) Outros. Quais? _________________________
42) Qual o critrio utilizado por esta empresa na formulao dos seus preos?
( ) Custos e despesas ( ) preos de mercado ( ) poder de compra dos clientes ( ) outros.
Quais? ____________________

103

43) Com que freqncia so realizados investimentos nesta empresa?

( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente

( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Outros.

Quando? __________________
PERFIL DA ACADEMIA

44) Qual o tempo de atuao desta empresa?

( ) Menos de 1 ano

( ) De 01 a 05 anos

( ) De 06 a 10 anos

( ) 11 a 19 anos

( ) mais de 19 anos

45) Quais destes servios so oferecidos por esta empresa?

(
(
(
(
(

) Musculao
) Dana de Salo
) Personal Trainer
) Ginstica Step
) Avaliao fsica

(
(
(
(
(

) Ginstica Jump
) Ginstica Lift
) Avaliao nutricional
) Ginstica localizada
) Lutas marciais

( ) RPM
( ) Outros
Qual ? ________________________

46) Quantos proprietrios h nesta empresa?

( ) 01 proprietrio

( ) 02 proprietrios

( ) 03 proprietrios

( ) mais de 03 proprietrios

47) Quanto ao seu grau de instruo :

( ) Ps-Graduao
( ) Superior completo ( ) Superior incompleto
( ) 2 grau incompleto ( )1 grau completo
( ) 1 grau incompleto

) 2 grau completo

48) Quantos so os funcionrios desta empresa?

( ) de 01 a 05

( ) de 06 a 10

( ) de 11 a 19

( ) mais de 19

49) Qual o nmero mdio mensal de clientes?

( ) menos de 100

( ) de 101 a 200

( ) de 201 a 300

( ) mais de 300

50) Qual o perfil dos clientes desta academia?

( ) Crianas

( ) Jovens

( ) adultos

( ) idosos

51) Quanto ao corpo profissional da academia, ela constituda por

( ) Profissionais formados na rea
( ) Estagirios
( ) Familiares sem o auxlio de profissionais

( ) Familiares auxiliados por profissionais

52) Esta empresa pertence a algum sindicato?

( ) No

( ) Sim . Qual? __________________

53) Quais as duas principais dificuldades encontradas no setor?

( ) Financiamentos ( ) Elevada carga tributria
( ) Altos custos fixos ( ) Elevado nmero de concorrentes

( ) Equipamentos com custos elevados

( ) Outros. Quais? __________________

54) Quais as duas principais facilidades encontradas no setor?

( ) Fornecedores
( ) Crescimento do setor no mercado
( ) Procura por esttica, sade e interao

( ) Profissionais qualificado
( ) Outros. Quais? ____________________