UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE

EMPRESAS (MADE XXXII)

PLAN ESTRATEGICO DE LA COMPAA COCA COLA FEMSA EN LA

UNIDAD OPERATIVA DE NICARAGUA PARA EL PERIODO 2014 AL 2019.

ELABORADO POR:
Iris Concepcin Espinoza Moncada.

Managua, Nicaragua
Septiembre 2013

TABLA DE CONTENIDO
1. Resumen ejecutivo.

Pgina
4

2. Introduccin.

3. Anlisis macro ambiental.

3.1 Factores econmicos

10

3.2 Factores demogrficos.

19

3.3 Factores polticos-legales

21

3.4 Factores culturales

24

4. Anlisis del sector industrial manufacturera y comercializadora de bebida no

carbonatadas y no carbonatadas.
4.1 Caracterizacin general de la industria

26
26

4.1.1 Condiciones bsicas

27

4.1.2 Estructura del mercado

34

4.1.3 Conducta

38

4.1.4 Ejecutoria

40

4.2 Grupos estratgico de la industria

42

4.3 Anlisis de las cinco fuerzas competitivas y la accin del gobierno.

44

4.3.1 Poder de negociacin de proveedores

44

4.3.2 Poder de negociacin de compradores

45

4.3.3 Amenazas de productos sustitutos

47

4.3.4 Rivalidad entre competidores

48

4.3.5 Amenazas de nuevo ingresos

50

4.3.6 Accin del gobierno

52

5. Anlisis interno de COCA COLA FEMSA Nicaragua

59

5.1 Antecedentes de la empresa (Misin, Visin, Valores)

59

5.2 Desempeo operativo de los ltimos 3 aos

60

5.3 Situacin Actual

74

5.3.1 Logstica Interna

75

5.3.2 Operaciones

76

5.3.3 Logstica Externa

80
2

5.3.4 Mercadotecnia y ventas

82

5.3.5 Servicio post venta

85

5.3.6 Aprovisionamiento

87

5.3.7 Desarrollo de Tecnologa.

88

5.3.8 Recursos Humanos

90

5.3.9 Infraestructura

91

5.4 Perspectiva
6. Conclusiones del Anlisis Externo e Interno (FODA)

93
95

6.1 Diagnstico Externo (Oportunidades y Amenazas)

95

6.2 Diagnstico Interno (Fortaleza y Debilidades)

96

6.3 Fuentes de Ventajas Competitivas

97

7. Plan Estratgico

98

7.1 Declaracin de la Visin y Misin de Coca Cola Femsa

98

7.2 Objetivos Estratgicos

99

7.3 Planteamiento de Estrategias

99

7.3.1 Matriz MPC

99

7.3.2 Matriz EFE

100

7.3.3 Matriz EFI

101

7.3.4 Matriz IE

101

7.3.5 Matriz FODA

103

7.3.6 Matriz PEEA

110

7.3.7 Matriz BCG

113

7.3.8 Matriz de la Estrategia Principal

115

7.3.9 Matriz MPEC

116

7.4 Planes de Accin

7.4.1 Cuadro de Mando Integral.

118
119

8. Conclusiones y Recomendaciones.

120

9. Referencias Bibliogrficas

122

10. Anexos.

124

1. RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo principal del estudio es crear un plan estratgico para Coca Cola
FEMSA unidad operativa Nicaragua del periodo del 2014 al 2019 alineado a la
estrategia que debe implementar la compaa, a travs del anlisis de los 4
anlisis se concluye: En el Anlisis Externo del sector industrial de bebidas no
alcohlicas carbonatadas y no carbonatadas, los factores polticos y econmicos
en el panorama mundial y nacional influyen en el crecimiento de la industria
reduciendo los mrgenes de utilidad afectados por la volatilidad de los precios de
combustible, en lo cultural el hbito de consumo de bebidas en la actualidad est
siendo removido hacia nuevos productos sustitutos y nuevos competidores en
respuesta a la tendencia de no consumo de bebidas calricas.
En el Anlisis Interno de la industria se determina que Coca Cola est en el grupo
estratgico 1 con el 77% y los otros competidores con 23% en el grupo 2; segn
las 5 fuerzas de PORTER, 3 de ellas mueven la competencia del sector industrial
de bebida como son: Poder de Negociador de Proveedores, Rivalidad Interna y
Amenaza de productos sustitutos, mientras que el poder de negociacin de los
compradores y la Amenaza de Nuevos Ingresos, no; El Anlisis interno de Coca
Cola usando la CADENA DE VALOR identifica que las ventajas competitivas son
el posicionamiento del mercado, el prestigio de la marca global y la adecuada
cadena suministro alineada a los objetivos estratgicos.
A travs del anlisis de las diferentes matrices de decisin y anlisis FODA se
recomienda que la estrategia que debe seguir Coca Cola es: Desarrollar la oferta
de productos retornables en la categora de bebidas no

carbonatadas, que

permita ampliar el portafolio entre ellos jugos y productos retornables personales y

familiares alineado a Desarrollo de producto y diversificacin, sin desestimar que
la volatilidad en los precios del combustible tengan el menor impacto en el precio
del producto contando con un programa para desarrollar productos alternativos
bajando as la dependencia de los insumos derivados del combustible a travs del
programa de investigacin y desarrollo.
4

2. INTRODUCCIN
Coca Coca como embotelladora nace en marzo del ao 1958 con el nombre de
MILCA, en 1983 la embotelladora pas a ser una empresa estatal, en 1990 retorna
a sus antiguos dueos y en 1997 la embotelladora se integra al grupo PANAMCO,
en el ao 2003 Coca Cola FEMSA compra la planta embotelladora a PANAMCO,
desde entonces es parte del Coca Cola FEMSA y opera bajo la razn social de
Industria Nacional de Refrescos.

Actualmente dispone de una cobertura nacional en sus 4 puntos cardinales con 28

Centros de Distribucin, 3 Cds de dominio propios con 30% de la venta pas y 25
Cds terceros con 19% de la venta pas ms 1 Cds conformado por 54 Rutas de
reparto ubicada en Managua con el 51% de la venta restante; el portafolio de
productos de bebidas no alcohlicas de 114 skus en la categora de carbonatados
y no carbonatados en sus empaque retornables y no retornables con una relacin
de 48/52; su participacin de mercado en la industria es de 61.1% contra sus
restantes competidores del pas, su fuerza laboral a nivel compaa es de 814
empleados directos, se dispone de una capacidad instalada de produccin de 3.5
millones de cajas fsicas al mes y su utilizacin en el ltimo ao 2013 es del 62%.

El objetivo del presente trabajo es formular el plan estratgico para la empresa

Coca Cola FEMSA (Unidad Operativa-Nicaragua) que cubre el periodo del 2014 al
2019, la justificacin de la realizacin del presente trabajo es que el plan
estratgico cuente con un anlisis en sus tres ejes como son: Factores externos
de la industria,

gestin empresarial interna y la direccin estratgica de la

empresa.

Su implementacin beneficiar a la organizacin principalmente por la situacin

actual competitiva del mercado donde la empresa Coca Cola FEMSA (Unidad
Operativa Nicaragua) demanda fortalecer su posicin de liderazgo en el mercado
en todas sus categoras de bebida no alcohlicas, debido a la diversificacin e
5

insercin de nuevos producto no carbonatados y carbonatados a muy bajos

precios en el mercado nacional, por ello sus beneficios sern materializados tanto
para la organizacin como para la sociedad, por tal razn se presenta el plan
estratgico para los futuros 5 aos.

El alcance del trabajo investigativo es realizar un plan estratgico para la Unidad

Operativa de Nicaragua- Coca Cola FEMSA para un periodo de 5 aos desde
2014 al 2019, las limitaciones encontradas fueron especficamente el acceso de
informacin de los estados financieros de la Operacin de Nicaragua por sus
caractersticas de confidencialidad, sin embargo a travs de la disponibilidad de
los datos de crecimiento de las ventas, participacin de mercado, demanda de
capacidad de produccin y los estados financieros del Coca Cola FEMSA como
divisin, se pudo llegar a traducir e interpretar los resultados complementario
necesarios.

La presente Investigacin documental de campo es de tipo descriptiva y las fuente

de recoleccin utilizadas son de tipo mixta como: Primaria: Intranet de Coca Cola
FEMSA (se dispuso de generalidades de la compaa y datos financieros),
Sistema de Aplicacin de Procesos SAP (se obtuvo a travs de ellos datos de
produccin reales de los ltimos aos y

utilizacin de lnea); Secundaria:

Compaa AC-Nielsen, quien es una agencia consultora que a travs del rea de
mercadeo facilit los estudios de participacin de mercados de la industria en el
pas, por otro lado el Banco Central de Nicaragua con datos del entorno poltico,
macro econmico del pas entre otros.

Las herramientas o tcnicas de recoleccin de informacin fueron entrevistas a

ejecutivos en mercadeo, administracin y finanzas, produccin/manufactura,
recursos humanos y analista de Informacin de Ventas/Manufactura y finalmente
las

observaciones en el campo fueron realizadas en el rea de produccin,

recursos humanos y ventas principalmente.

6

El captulo 1 est conformado por un resumen ejecutivo que sintetiza los

principales hallazgos del trabajo investigativo dado un panorama breve del
contenido del plan de tal forma que permita conocer cmo llegar a los objetivos de
fortalecimiento de la posicin de liderazgo de la compaa Coca Cola FEMSA en el
mercado de bebidas no alcohlicas en Nicaragua, el objetivo del estudio
investigativo en mencin, su justificacin, alcance del estudio y la metodologa de
investigacin empleada en el trabajo investigativo y las principales limitaciones
encontrada.
En el captulo 2, est compuesto por la introduccin y trata de una idea precisa de
los aspectos componentes del trabajo de cuestin el que contiene la justificacin,
el objetivo del plan estratgico, alcance, la metodologa utilizada y sus limitantes
encontradas para su desarrollo y el tipo de investigacin documental.
El captulo 3 contiene el anlisis de todos los factores macro ambientales
econmicos polticos / legales , culturales y demogrficos que impactan directa e
indirectamente, positiva o negativamente a la industria de bebidas no alcohlicas
los cuales son de gran impacto para conocer la tendencia actuales y futuras de
estos aspectos en mencin.
En el captulo 4, profundiza en el anlisis de la industrial estructurado en dos
grandes componentes el primero es: La caracterizacin general del sector de la
industria de bebidas no alcohlicas que contiene: Condiciones bsicas, Estructura,
Conducta y Ejecutoria destacndose los factores que las integran haciendo nfasis
en cmo estas variables del modelo afectan la competitividad;

el segundo

componente es el Anlisis de las 5 fuerzas de PORTER determinado bajo el

grupo estratgico y las consideraciones de las acciones del gobierno como mega
fuerza que sin ser una fuerza competitiva ms puede afectar a cada una de las
fuerzas competitivas de la industria.

En el captulo 5, se detalla sobre el anlisis interno de Coca Cola Femsa

Nicaragua, utilizando como marco de referencia la CADENA DE VALOR, donde
cada uno de los eslabones denominados reas o unidades organizativas que
conforman la cadena de valor se integran o interrelacionan a travs de su
coordinacin y colaboracin mutua alineados a la nica estrategia del negocio, la
situacin actual de la empresa la tendencia de indicadores operativos y factores
crticos claves que permiten determinar su posicin estratgica, antecedentes,
evolucin, giro de negocio, visin, misin, estructura organizativa, la generacin de
valor que esperan principalmente los accionistas y seguir siendo lder

competitiva.
Desempeo de los principales indicadores operativos de los ltimos 3 aos entre
ellos se mencionan: Mercadotecnia (Portafolio de skus de venta, participacin de
mercados, volumen de demanda, distribucin entre otros), Produccin (Nmero de
SKUs de produccin, utilizacin de lnea, ltimas adquisiciones e inversiones),
Recursos humanos (Rotacin del personal, medicin del desempeo, capacitacin
y desarrollo), Finanzas (Anlisis de estados financieros, razones financieras),
Gestin y Aseguramiento de Calidad.
El captulo 6 trata sobre las conclusiones del anlisis externo de la industria y el
anlisis interno de Coca Cola Femsa - Nicaragua, las ventajas competitivas
derivadas de la aplicacin de la cadena de valor de la compaa, sus fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades es decir el anlisis FODA.
Finalmente el captulo 7 que contiene el plan estratgico determinado por los
objetivos estratgicos

a cumplir, la congruencia con la visin y misin de la

organizacin que a su vez se complementen con sus planes de accin,

planteamiento, control y evaluacin de las estrategias y la identificacin de las
principales oportunidades y amenazas las cuales son determinantes para crear
ventajas competitivas y el tipo de estrategias que debe seguir la unidad Operativa
en Nicaragua como puede ser desarrollo de mercado o producto, diversificacin y
participacin de mercado.
8

3. ANALISIS MACROAMBIENTAL
Como objetivo el anlisis del entorno en la Industria de Bebidas Gaseosas, es
conocer

y comprender aquellos factores generales del entorno poltico,

econmico, cultura y demogrfico que intervienen en mayor o menor medida

en esta industria valorando el impacto futuro de los mismos que puede ser
distinto del impacto actual. A travs del anlisis realizado se destacan de las
Oportunidades y Amenazas del medio ambiente externos se podr concluir lo
siguiente
Respecto a las amenazas del sector: El ingreso de nuevos competidores es
reducido, las barreras de ingreso son altas, por ejemplo, La diferenciacin del
producto implica que las principales empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad histrica, servicio al cliente
y calidad de los productos implicando prdidas de iniciacin que abarca un largo
perodo de tiempo, estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de
rescate si falla el ingreso.
En el mbito poltico /gubernamental es notable el incremento de barrera en la
continuidad del negocio local e internacionalmente fomentando el no consumo de
bebidas gaseosas lo cual pone en alto riesgo la inversin actual inclusive, Un
informe reciente publicado por la OMS aconseja restringir la venta y la publicidad
de gaseosas.
Respecto a las Oportunidades del sector: Existe una alta tendencia de
incremento de las ventas en el sector de consumo de bebidas no retornables
siendo ms barata su inversin fija en tecnologa y envase de vidrios / plsticos
retornables; as mismo los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y
embotellado de bebidas gaseosas han propiciado el menor costo de inversin.

3.1 FACTORES ECONOMICOS

El entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayuda a todos los
empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y
anticiparse a los cambios, la cultura econmica ya no es un lujo sino una
herramienta de vital importancia y para obtener mejores resultados hay que
entender los indicadores macroeconmicos como Producto Interno Bruto, Inflacin,
Riesgo Pas, Tasa de Inters y Devaluacin.
Producto Interno Bruto: segn el Banco Central de Nicaragua BCN, nos indica a travs
del siguiente grfico la evolucion del indicador del producto interno bruto.

Grfico 3.1

Segn el BCN el Producto Interno Bruto (PIB) registr una tasa de crecimiento de 5.2

por ciento en 2012

y 5.4% en 2011, este resultado estuvo determinado por

factores de demanda tales como la profundizacin del proceso de apertura

comercial, el mayor dinamismo de la inversin privada, la reactivacin del crdito,
y el flujo de recursos externos procedentes de la inversin extranjera directa y las
remesas familiares.
Por el

lado de la oferta, se destaca el mayor esfuerzo productivo del sector

privado, respaldado por el gobierno mediante la aplicacin de polticas sectoriales

10

en un ambiente de estabilidad macroeconmica, pese al frgil contexto

internacional. Adicionalmente, las exportaciones siguieron creciendo debido a la
profundizacin del proceso de apertura comercial, la mejora de los precios de
exportacin y el aumento de la demanda de productos de Zona Franca. Sin
embargo, este crecimiento no fue suficiente para compensar el incremento de las
importaciones, generado por la mayor demanda interna.

Desde un punto de vista sectorial, destacan los crecimientos de: pecuario, minera
y manufactura, impulsados por la mayor demanda externa; construccin, que fue
favorecida por el mayor crdito hipotecario y el programa de crdito justo para la
vivienda de inters social; y granos bsicos como el maz, arroz y sorgo, que
fueron favorecidos por polticas sectoriales de apoyo a los productores.

En cuanto la Tasa de Inflacin: segn el Banco Central de Nicaragua (BCN)

public la inflacin a julio 2013, en el cual se destaca que la tasa de inflacin
acumulada en el ao 2012 fue de 6.62 por ciento, inferior a la tasa observada en
2011 (7.95%), para el caso del 2013 el BCN proyecta que la tasa de inflacin en
2013 se ubicar en un rango entre 6.5 y 7.5 por ciento, ver comportamiento en de
tasa de inflacin en grfico 3.2
Grfico 3.2

Fuente: BCN
11

Este nivel de inflacin fue determinado principalmente por presiones externas,

provenientes del incremento del precio mundial del petrleo y de los alimentos; y
factores internos relacionados con choques internos de oferta, como el incremento
de la tarifa de energa elctrica a inicios de ao.
Estos factores fueron atenuados por polticas de estabilizacin de precios de
bienes de primera necesidad y la poltica de subsidios implementada por el
Gobierno, en un marco en que la poltica monetaria mantuvo el deslizamiento
cambiario como ancla nominal de precios de la economa, los incrementos
observados en los precios domsticos respondieron parcialmente a la evolucin
de los precios mundiales de alimentos y petrleo.
El comportamiento anual del ndice de Precios al Consumidor (IPC) estuvo
determinado principalmente por incrementos de precios en las divisiones de
alimentos y bebidas no alcohlicas, restaurantes y hoteles y en la divisin de
transporte, consistente con el rgimen cambiario de deslizamiento cambiario
preanunciado y el marco de polticas econmicas establecidas en el Programa
Econmico y Financiero (PEF)

Segn el Banco Central de Nicaragua a travs del grafico 3.3 nos indica que
alimentos y bebidas no alcohlicas mostr una variacin positiva de 2.67 por
ciento, y se ubic como la divisin de mayor contribucin a la inflacin nacional
(0.95 puntos porcentuales), El aumento de los precios de las divisiones alimentos
y bebidas no alcohlicas; transporte; restaurantes y hoteles, impulsaron el
resultado inflacionario del mes aportando en conjunto 1.14 puntos porcentuales.
En cambio las divisiones de recreacin y cultura mostraron el comportamiento
contrario reflejando una contribucin de -0.14 puntos porcentuales.

12

Grfico 3.3

El crecimiento del valor agregado de la industria manufacturera mostrado a travs

del grfico 3.4 siendo la fuente el Banco Central de Nicaragua fue de 5.1 por
ciento, desacelerada en 1.9 puntos porcentuales con relacin al ao anterior,
producto de una combinacin de factores de demanda externa como interna.

El mayor aporte al crecimiento de la manufactura provino de las actividades

vinculadas a la produccin de alimentos, bebidas, textiles y maquinarias, por su
parte la actividad de bebidas registr un crecimiento de 15.6 por ciento, acelerada
en 5.6 puntos porcentuales con relacin a 2011 este comportamiento obedeci a
la mayor demanda, tanto externa como local, principalmente de aguardientes y
rones; por otro lado la actividad de textiles (incluye empresas de Zona Franca, y
las dems que no estn adscritas a este rgimen tambin registr un crecimiento
desacelerado de 6.5 por ciento (10.6% en 2011).
13

Grfico 3.4

Respecto al ndice de Riesgo Pas en Nicaragua segn el reporte de Nestor en el

cuarto trimestre del 2013 (ver grfico 3.5) el que proyectan que tiende a
incrementarse slo en 20 puntos bsicos hasta el nivel de 4,200 puntos bsicos (
42.1 puntos en una escala de 0 a 100), en otras palabras en el cuarto trimestre de
2013 con respecto al cuarto trimestre de 2012 mantiene el calificativo de alto.
Grfico 3.5

Fuente: Reporte Nstor Bendaa.

14

El ndice de riesgo-pas se mide normalmente en puntos: 100 puntos bsicos

corresponden a una diferencia de 1 punto porcentual. Si el ndice de riesgo-pas
de Nicaragua alcanza 4,200 puntos bsicos en el cuarto trimestre de 2013, implica
que en ese ao, los bonos de Nicaragua rindieron 42.0 puntos porcentuales por
sobre la tasa de los bonos estadounidenses.
Cuando el riesgo pas se suma a las tasas de inters de otro pas como Estados
Unidos, se pude ver que: si la tasa de los Bonos del Tesoro es de 0.25% a finales
de 2013, la de los bonos de Nicaragua sera de 0.25 + 42.0 = 42.25%; si los
Estados Unidos reciben un crdito de 1 milln de dlares a 0.25% anual, al cabo
de un ao deber pagar por intereses 2,500 dlares; pero si Nicaragua recibe un
crdito similar, luego de un ao debera pagar 422,500 dlares de intereses.
Segn el BCN indica a travs del siguiente grfico 3.6 la evolucin del riesgo pas
del 2007 al 2013.
Grafico 3.6

15

Segn el ltimo reporte del reconocido economista Nstor Bendaa, (ver grfico
3.7) el riesgo cay 250 puntos bsicos con respecto al observado en el cuarto
trimestre de 2011 y es calificado como muy bajo, teniendo una relacin de las
reservas brutas de 2.59 veces de la base monetaria, en otras palabras, un
inversionista en Nicaragua puede recuperar el monto de su inversin con los
intereses devengados en 2.2 aos despus de realizada su inversin financiera.
Grfico 3.7

Fuente: Reporte del ltimo trimestre de Economista Nstor Bendaa.

Tasa de Inters: Si una persona, empresa o gobierno requiere de dinero para

adquirir bienes o financiar sus operaciones y solicita un prstamo, el inters que
se pague sobre el dinero solicitado ser el costo que tendr que pagar por ese
servicio, la tasa de inters en la actualidad demuestra que son las ms bajas de
los tiempos en Nicaragua, ver grfico 3.8

16

Grfico 3.8

La Devaluacin se conoce que es la disminucin o prdida del valor nominal de

una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras, segn la tabla 3.1
fuente BCN la economa nicaragense muestra una tendencia hacia la baja de la
devaluacin

variable determinante para visualizar la tendencia positiva de la

economa del pas. Como vemos en la siguiente tabla el factor de devaluacin se

redujo a un 5% anual desde el 2003, dicho factor se ha sostenido desde entonces.
Tabla 3.1

Devaluacin anual %

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
12 12 12 12 10
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Fuente: BCN

17

Resumiendo todas las variables indicativas expuestas en este capito 3.1

determinan que la situacin econmica de un pas donde el crecimiento anual de
la economa nicaragense fue de 5.2 por ciento en 2012, el resultado del Producto
Interno Bruto (PIB) de este ao obedeci a la profundizacin del proceso de
apertura comercial, mayor dinamismo de la empresa privada y las remesas
familiares, sin embargo este crecimiento no fue suficiente para compensar el
incremento de las importaciones, generado por la mayor demanda interna.

Desde un punto de vista sectorial se destacan los crecimientos en los siguientes

rubros: Pecuario, Minera y Manufactura, impulsados por la mayor demanda
externa; la construccin fue favorecida por el mayor crdito hipotecario y el
programa de crdito justo para la vivienda de inters social, respecto a los granos
bsicos como el maz, arroz y sorgo fueron favorecidos por polticas sectoriales.

Las actividades que se vieron afectadas durante el ao son: el caf, en cuya

produccin influy el ciclo bajo de la venalidad del cultivo como el frijol y la caa
de azcar que fueron perjudicados por factores climticos adversos, segn el BCN
a travs del siguiente grfico 3.8 detallan las actividades con mayor aporte al
crecimiento de la economa en ste perodo.
Grfico 3.8

18

3.2 FACTORES DEMOGRAFICOS.

Para toda industria es importante conocer el ingreso disponible promedio y la
evolucin del ingreso per cpita del Pas, los fabricantes de refrescos deben de
tomar muy en cuenta este factor determinante en los niveles de consumo de los
hogares Nicaragenses.

Segn el Banco Central de Nicaragua a travs de la grfica siguiente muestra la

tasa de crecimiento de la poblacin al ao 2012.

Grfico 3.9

Fuente: BCN

Considerando el nivel de probreza de un pais para determinar el impacto en los

ingresos de las compaias, resulta alentador que los indices de pobreza vienen en
disminucin del general del 48.3 a 42.5 y en menor grado en la pobreza extrema,
esta reduccin es importante ya que la dispersin de la poblacion, falta de
infraestructuras productivas y pocas oportunidades econmicas hace que la
reduccion de la pobreza en la zonas rurales sea mas dificil, ver ltimo reporte de
Funides en tabla adjunta 3.2

19

Tabla 3.2

Esta informacin tiene singular relevancia para determinar posibles nichos de

mercado y da una pauta sobre que sku son los que se deben introducir en esos
segmento o zonas del mercado, por ejemplo caso Big Cola atiende una parte de
la poblacin en las zonas urbanas sin embargo su mayor demanda est en zona
rurales.

Su estrategia para captar consumidores de segmentos desatendidos fue crear

presentaciones de refrescos mucho ms grandes de las tradicionales de Coca
Cola y PepsiCo a precios muy competitivos, Big Cola ofrece presentaciones de 2,2
y 3,3 litros para familias numerosas que adems suelen ser las familias de
menores recursos y sus precios de venta son entre un 40 y un 45% ms bajos que
su competencia ms importante.

20

3.3 FACTORES POLITICO-LEGALES

En cuanto al ambiente poltico segn el ltimo reporte del trimestre de economista
Nstor Bendaa a travs de la grfica 3.10 muestra el riesgo poltico en Nicaragua
en 2012 aument en 200 puntos en relacin con cuarto trimestre 2011, calificado
como alto principalmente por las crisis institucionales que ha afectado
negativamente

el

apoyo

internacional

impidiendo

as

mitigar

problemas

econmicos y sociales al pas, puntualmente atenuados por: La demanda de

cambiar a los magistrados del Consejo Supremo Electoral y dar mayor credibilidad
a las elecciones presidenciales, dependencia econmica de intercambio comercial
con Venezuela en el marco del convenio del ALBA y el anuncio de la supervisin
de los desembolsos de Nicaragua en el Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo por parte de la Secretara de Estado de Estados Unidos.
Grfico 3.10

Fuente: Reporte del ltimo trimestre de Economista Nstor Bendaa

21

MARCO LEGAL: En

los aspectos legales a nivel local existen una serie de

normativas y leyes que la industria de alimento que se deben cumplir con el fin de
garantizar

la

seguridad

alimentaria,

seguridad

del

trabajo,

cumplimiento

gubernamentales - tributarios entre otros:

Ley 453 Ley De Equidad Fiscal
Ley 562 Cdigo Tributario de la Repblica de Nicaragua
Ley 618 Higiene y Seguridad el Trabajo.
Reglamento de Inspeccin Sanitaria, Decreto 432 Compendio.
Leyes especiales complementarias a la ley general de salud y su reglamento
Ley 431 Ley de Trnsito, Reglamento de Ley de la Polica Nacional
Ley 217 Ley General del Medio Ambiente y los Recursos Naturales
Ley 185, Cdigo del trabajo.
Ley No 219 Normalizacin Tcnica y Calidad y su Reglamento
NTON 11009 03, Etiquetado: Las inscripciones, leyendas o disposiciones que se
impriman, adhieran o graben en el envase mismo, en la envoltura o en el embalaje
de un producto de presentacin comercial y que se refiere al producto contenido y
sus caractersticas.
NTON 03 043-03 BEBIDAS CARBONATADAS.
Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), Las BPM son una herramienta bsica
para la obtencin de productos seguros para el consumo humano que se centran
en la higiene y forma de manipulacin.
CODEX ALIMENTARIUS DE NICARAGUA.
Normas Internacionales de Acceso a Mercados.
Ley de Modernizacin de la Seguridad Alimentaria Exteriores y Socios
Comerciales de Nicaragua.
Sistema HACCP (Hazard Anlisis Critical Control Point)
Este Sistema valora las fuentes de riesgos (biolgicos, qumicos y fsicos) y
Normas. Internacionales ISO.

22

Tratados de Libre Comercio: TLC Mxico Nicaragua: Partiendo de que el

embotellador ms grande del mundo llamado Coca Cola FEMSA tiene inversiones
en Nicaragua y donde la mayora de las acciones pertenece a un Grupo Mexicano
se denota la importancia del TLC entre Mxico y Nicaragua.

Dicho tratado est destinado a resguardar la estabilidad en las operaciones de

negocios, de tal forma que se garantice al inversionista un grado de confianza en
su planificacin a largo y mediano plazo. Estas normas se basaron en los
principios de asimetra, gradualidad y transparencia en los compromisos
adquiridos, todo bajo el contexto de las disposiciones de la Organizacin Mundial
de Comercio.

Los temas que se incluyeron en el tratado fueron los siguientes:

Acceso a mercados.

Agricultura

Normas fitosanitarias

Reglas de origen

Servicios

Normas Tcnicas

Compras Gubernamentales

Prcticas desleales de comercio

Medidas de salvaguardia

Propiedad Intelectual

Inversiones

Solucin de controversias.

23

3.4 FACTORES CULTURALES

En el mbito nacional el gobierno a travs del ministerio de la agricultura y
ganadera MAGFOR, planteo el consumo de bebidas gaseosas como una
problemtica El fenmeno principal que enfrentamos es que por cada 100 litros
de gaseosa apenas se consumen ocho litros de leche adems del diferencial de
precio C$20.00 / Lts. versus C$5.00 / Lts., quien en una reunin con el presidente
Daniel Ortega y los productores de ganado y leche del pas, trat el tema para
atacar el problema desde la ptica gubernamental y privada.

Segn el artculo en el peridico EL NUEVO DIARIO por Gioconda Cajina afirma

que en los pases ms organizados los gobiernos estn ejerciendo control sobre
el consumo de gaseosas, protegiendo a los menores de edad ya que los nios
consumen el 50% de las existencias de mercado, manteniendo elevados niveles
de cafena en la sangre provocando anemias, excesos de pesos. Mientras en los
pases menos organizados como Nicaragua la produccin de estas bebidas ha
venido incrementndose hasta en 400%.

La manufactura de gaseosas segn informe del Banco Central en 1990 era menor
de 5 millones de cajillas por ao, llegando en el 2012 a una produccin de 25,
745,800 de cajillas, la opinin a nivel mundial, mdicos nutricionistas y
profesionales de la salud aseguran que las bebidas gaseosas son un gran
problema en la dieta de las actuales generaciones debido a los grandes aportes
de azcar y caloras vacas, es decir, la ingesta de bebidas gaseosas se ha
convertido para algunos sectores de la sociedad mundial en un problema de salud
pblica y que favorecen un estilo de vida ms saludable. Esto obliga a diversificar
la oferta de bebidas nutritivas y bajas en caloras.

24

Otro factor importante a tener en cuenta son los hbitos de compra de los
individuos de una determinada regin con el fin de determinar si la venta de un
producto podra ser exitosa o no, como se puede observar en el siguiente grfico
3.11 los % de consumo de las gaseosas son mucho mayores que las dems
bebidas no alcohlicas .
Grfico 3.11

Fuente: Reporte de NUEVO DIARIO, 3 junio 2012.

Tanto Coca Cola como Pepsi llevan su publicidad a todos los lugares y eventos
que les sean posibles, es decir que la industria utiliza una intensa publicidad para
promover el producto. Coca Cola se encuentra siempre presente en los mundiales
de futbol de la FIFA mientras Pepsi se enfoca ms hacia el consumidor juvenil y
est presente en eventos deportivos como el Team Pepsi de Futbol con David
Beckham como imagen y en el caso venezolano el Team Pepsi local de beisbol.
Coca Cola se encuentra presente como patrocinador oficial de uno de los eventos
musicales ms llamativos de los ltimos tiempos como los American Idol con
importante audiencia en Estados Unidos y el Latinoamrica gracias a la televisin
por suscripcin.

25

4. ANALISIS

DEL

SECTOR

COMERCIALIZADOR

DE

INDUSTRIAL
BEBIDAS

MANUFACTURERO

CARBONATADAS

Y
NO

CARBONATADAS.
En esta parte abordaremos aspectos generales de la industria, la caracterizacin
de la industria

tales como sus condiciones bsicas, estructura, conducta y

ejecutoria del sector, en conclusin este mtodo de anlisis nos permite ver
claramente los fuertes lazos entre los juicios de valores, las caractersticas del
mercado.

En cuanto al anlisis estructural de la industria de bebidas gaseosas se podra

dividir en 2 grupos estratgicos con caractersticas competitivas basadas en:
similitud en poltica de precios, lnea de productos (alta calidad y variedad), altas
coberturas de canales de distribucin, y reconocimiento y lealtad a la marca.
Como principales dimensiones estratgicas se destacan: La alta calidad de sus
productos reconocidos por ms de 1 siglo de vida.

4.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA

La caracterizacin de la industria de bebida no alcohlicas

tales como sus

condiciones bsicas de la oferta y la demanda, estructura, conducta y ejecutoria

del sector son las siguientes:

CONDICIONES BASICAS, trata sobre el anlisis de la demanda y oferta local,

(elasticidad de precios, productos sustitutos, tipos de mercado, mtodos de
compra, crecimiento de la industria y la ESTRUCTURA DEL MERCADO aborda
temas tales como el nmero de empresas que conforman la industria y su
distribucin por tamao, adicionalmente se aborda el tema de la diferenciacin del
producto y las condiciones de entrada al sector.

26

Respecto a la CONDUCTA

se analiza el tema de estrategia de precios,

promocin, produccin, inversin en planta, investigacin e innovacin y tcticas

legales, finalmente

se analiza la

EJECUTORIA del mercado temas sobre la

inflacin, la rentabilidad del sector, avances tecnolgicos, calidad de producto y el

impacto del empleo.

4.1.1 CONDICIONES BASICA.

Los determinantes de la demanda de bebidas gaseosas: Las bebidas gaseosas
son parte de la canasta familiar bsica, representando el 1.92% de la misma. El
consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los ltimos 5 aos en
aproximadamente 8% anualmente a nivel local. Este incremento se debe tanto a
un aumento de la gama de productos ofrecidos como, en especial, a la reduccin
de precios. Si los ingresos se contraen muestra que en principio, la demanda por
gaseosas es bastante elstica a la variacin en los precios, lo que es consistente
con el hecho de que el producto no es de primera necesidad.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: Con el actual enfoque de afectaciones a la salud

que se est manejando a nivel local y mundial que se est dando al consumo de
las bebidas gaseosas surgen muchas alternativas de productos sustitutos como
sera las aguas embotellas o saborizadas, jugos naturales, agua embotellada o
saborizadas, bebidas lcteas o incluso caf.
El desarrollo potencial de productos sustitutos se convierte en una fuerza
competitiva para estas empresas. La poblacin ingiere grandes cantidades de
gaseosas ente el almuerzo y la cena y la bebida que prefieren antes de los
refrescos son los jugos, La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio
que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.

27

TIPOS DE MERCADOS: El mercado de las bebidas gaseosas se podra identificar

como Competencia Monoplica entre las dos grandes Marcas mundiales (Coca
Cola y Pepsi), el nacimiento de Pepsi en 1893 supuso el mayor problema de
competencia para la compaa Coca Cola, Pepsi inici una actitud agresiva,
aumentando las cantidades de producto y reduciendo los precios respecto a Coca
Cola, aumentando as sus ventas, pero una nueva subida de los precios del
azcar complic la existencia a Pepsi, cuya imagen era la de "la cola de los
pobres".

Sin embargo su resurgir vino de la propia Coca Cola, su vicepresidente se hizo

cargo de la compaa con una actitud ms agresiva que la que le permitan en su
anterior

empresa.

Pepsi

consigui

recuperar

cuotas

cambiando

su

posicionamiento gracias a unificar su sabor y a una agresiva estrategia publicitaria,

en la actualidad hay insercin de nuevos competidores en la rama de bebidas
como es AJE GROUP, Big Cola desde hace 23 aos con una participacin del
10% del mercado.

METODOS DE COMPRA: Una de las mayores fortalezas de la industria de bebida

es sus polticas de distribucin dada la alta cobertura local e internacional la red de
distribucin, la industria de bebida utiliza en la actualidad los siguientes medios
para la adquisicin de sus productos en toda la red como:
Centros de Distribucin (Mayoristas propios), Concesionarios (Mayoristas
independientes), Canal On Premise (Consumo en el lugar adquisicin, ejemplo:
Restaurantes), Canal Off Premise (Compra para llevar y consumir fuera del lugar
de adquisicin ejemplo: Supermercados), Detallistas/ Minoristas: Pulperas.
Venta on line.

28

La red de distribucin nacional es ejecutada por la fuerza de venta compuesta

desde asesores hasta gerentes de venta asignados para las regiones forneas y
Managua llegando as a todas las zonas del pas.

En el grfico siguiente se muestra un ejemplo de la red de distribucin de la

empresa Coca Cola en Nicaragua.

Grfico 4.1

Fuente: Coca Coca Femsa Interna.

La red de distribucin de Coca Cola en Nicaragua es muy similar a la de Pepsi no

obstante Big Cola como tercer competidor tiene presencia fsica con centros de
distribucin en Managua, Masaya y Len el resto ubicados en el pas son
distribuidores independientes.

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA: En la mayora de los mercados establecidos

en el mundo, las bebidas refrescantes ocupan el 1er lugar de bebidas fabricadas,
superando incluso a la leche y el caf en trminos de consumo per cpita.
29

Entre los productos envasados listos para beber y mezclas a granel para
dispensar a chorro, se dispone de bebidas refrescantes, en casi todos los tamaos
y sabores imaginables y en prcticamente todos los canales de distribucin a
minoristas; adems de esta disponibilidad universal, el crecimiento de la categora
de bebidas refrescantes se puede atribuir, en buena medida, a un envasado
conveniente.

Dado que los consumidores cada vez tienen ms movilidad, han optado por
artculos envasados fciles de transportar, con la llegada de los botes de
aluminio y ms recientemente las botellas de plstico con tapn de rosca, los
envases de bebidas refrescantes se han hecho ms ligeros y manejables.

Segn el BCN la trayectoria de la produccin de bebidas no alcohlicas, se

muestra por medio de un ndice simple de volumen y tiene como periodo base el
ao 1994. Este ndice refleja el comportamiento de la produccin total de aguas
gaseosas, generada por dos empresas que destinan el producto para consumo
local.

Segn la consultora AC nielsen se muestra en la siguiente tabla que el sector de la

bebida gaseosa mantiene una tendencia de 6% anualmente, podramos decir que
la tendencia en los aos actuales se ha mantenido constante , no obstante este
crecimiento est distribuido por los principales competidores como Coca Cola,
Pepsi Cola y Big Cola principalmente.

30

Tabla 4.1

Fuente: AC nielsen.

ESTACIONALIDAD DEL PRODUCTO: La demanda de bebida localmente

obedece a las estaciones del ao donde, principalmente en el pas se acenta
demanda pico en dos temporadas (Semana, Santa esto debido a la temporada de
verano y Diciembre por las actividades festivas de fin de ao, navidad y la
pursima). En el siguiente grfico dado la fuente interna de Coca Cola Femsa se
muestra que la demanda es cclica anualmente la cual se podra decir que
estacional, esta es una constante en todos los aos.
Grfico 4.2

Fuente: Coca Cola Femsa Interna.

31

OFERTA DE LAS BEBIDAS GASEOSAS: A nivel Internacional, podramos decir

que adems de los 2 gigantes competidores como son Coca Cola y Pepsico han
surgido recientemente nuevos pequeos competidores como BIG COLA y Salva
Cola (Empresarios Latinoamrica) principalmente en el mercado latinoamericano y
estn presente localmente.

La forma de operar es que las Marcas Coca Cola y Pepsi otorgan la franquicia de
sus productos para su envasado, distribucin y venta en determinadas zonas del
mundo, como es el caso de Coca Cola FEMSA en Latinoamrica, Sabmiller y
Grupo Mariposa en Pepsi, entre otros.

A pesar del proceso recesivo por el que atraviesa la economa nacional desde
1979, que tuvo como consecuencia una reduccin en el consumo de productos
masivos, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo.
La razn de dicho dinamismo es gran parte explicado por el ingreso de las bebidas
econmicas y diversificacin de producto en sabores y otras presentaciones.

Las grandes industrias proveen producto al mercado nacional a travs de la

produccin Local como es Coca Cola / Pepsi / Big Cola en la mayora de sus
productos ya que se dispone de tecnologa e infraestructura desde los aos 50, sin
embargos estos nuevos competidores importan los productos encareciendo su
estructura de costo principalmente por los costos de transporte que ocupan una
gran parte de la misma, no obstante informes recientes BIG COLA instal una
planta embotelladora para abastecer su mercado local y parte de exportacin
proveyndolo de competencias en el marco de la rentabilidad, estos nuevos
competidores se han posicionado en los sectores de menores recursos de la
poblacin ( zonas rurales) y han logrado quitar mercado a las marcas de gaseosas
tradicionales, como Coca Cola y Pepsi.

32

Esto se tradujo en una guerra de precios y la consecuente disminucin de los

mrgenes de rentabilidad de las empresas del sector, en tal sentido, la estrategia
de las empresas embotelladoras de las marcas econmicas solo ser sostenible
en tanto dichas empresas cuenten con una estructura de costos ms eficiente que
las de sus competidores tradicionales.

Esto se lograra en base a una serie de factores, incluyendo la disminucin de los

costos de los comodities (materias primas, como el azcar, el combustible en
relacin al costo de transporte, envases pet (costo de resina) y concentrados, el
no pago de regalas a los dueos de las marcas, la ausencia de estndares
operativos y de produccin impuestos por estos ltimos, la menor depreciacin por
su concentracin en envases no retornables (que requieren una inversin en
planta menor) y el menor tamao de su estructura administrativa y comercial, pese
a oposicin sindical de hacer ms esbeltas las estructuras operativas para el caso
de las grandes industria.

Es importante indicar que el amplio sistema de comercializacin de las marcas

tradicionales limita la cobertura de las marcas econmicas. Sin embargo, las
empresas de bebidas econmicas en algunos casos han tercerizado los canales
de distribucin y comercializacin de sus productos, lo que les ha permitido
minimizar costos en trminos de personal y transporte, y obtener una mayor
llegada a otros segmentos del mercado no atendidos por las marcas tradicionales

A inicio del siglo 20 se desarrollaron nuevas presentaciones caracterizadas por su

mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda.
En cuanto a polticas pblicas, el MIFIC ha formulado una poltica de desarrollo
industrial con el apoyo del programa de las naciones unidas para el Desarrollo
desde el 2005.

33

Impulsar el desarrollo econmico y social del pas slo es posible mediante la crea
cin de nuevas empresas en nuevas actividades industriales a una tasa muy p
or encima del nivel actual, as como mediante la ampliacin de las capacidades de
las empresas existentes y el incremento de la competitividad (mejor calidad y
menores precios).

4.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO

Segn datos oficiales estos 2 primeras marcas tienen presencia en ms de 200
pases en el mundo con aproximadamente 1.7 millones de puestos de venta en
Latinoamrica, a nivel mundial es de aproximadamente 6,07 millones.

Localmente el mercado de gaseosas est distribuido de la siguiente manera:

1er Lugar, COCA COLA.
2do Lugar PEPSI.
3er Lugar BIG Cola.
4to otros.

Segn el estudio de AC nielsen desde el 2010 al 2012 la distribucin de

participacin de mercado en la principal categora como es bebidas carbonatadas
ocupa el primer lugar la empresa Coca Cola Femsa con 63.9% el ltimo ao y
muestra un leve crecimiento de 0.6% respecta al ao anterior, en segundo lugar la
empresa Pepsi (Embotelladora Nacional) con 20.4% mostrando un decrecimiento
de 2.1% versus ao anterior sin embargo Big Cola 11.3 % con un crecimiento
ascendente desde el ao 2010 de hasta 2.4%, ver el detalle en grfica 4.3, as
mismo ver en anexos la participacin de mercados de restos de categoras.

34

Grfico 4.3

Fuente: Ac nielsen

La red de distribucin nacional de los 3 competidores ms relevantes est

conformada para: Coca Cola FEMSA esta tiene una red de distribucin que est
conformada por: 3 Centros de Distribucin + 26 Clientes Mayorista Terceros, 80
Rutas Distribuidoras KOF, 2,500 Vendedores Detallistas que reciben el producto a
travs de distribuidores de rutas kof y terceras, sin embargo la embotelladora
Pepsi tiene presencia en todas las zonas del pas con el mismo mecanismo de
distribucin de Centros de Distribucin propios y de terceros, no obstante Big cola
est presente en 4 regiones del pas: Managua, Masaya Len y Estel dado su
reciente establecimiento como embotellador productor en Nicaragua.
Los compradores estn compuestos por minoristas y mayoristas, los minoristas
tiene: pulperas, tiendas de conveniencia (tiendas en gasolineras), farmacias,
supermercados, los minisper, bares, restaurantes entre otros, actualmente los
volmenes de compra son muy

representativos para el posicionamiento del

mercado y rentabilidad de las marcas considerando que el crecimiento nacional es

muy poco asociado a la mejora de la economa por los mismo.

35

Al integrarse nuevos competidores donde su mercado meta es el sector no

explorado situado en los lugares lejanos,

hace que estas grandes marcas

busquen otras estrategia para captar la venta y no permitir el crecimiento de

nuevos competidores.
LAS BARRERAS DE ENTRADA: En este aspecto es importante resaltar que el
actual gobierno como estrategia al crecimiento de la economa nacional tiene
polticas a favor de la inversin extranjera, muestra de ello es que a pesar de la
opinin pblica sobre el no fomento al consumo de bebidas gaseosas
principalmente en para las edades en crecimiento; hasta el ao pasado se instal
una planta embotelladora de bebida gaseosa de la marca BIG COLA para el
abasto del mercado local y de exportacin a Centroamrica.

Las barreras de entradas, son elementos de proteccin para las empresas. Lo

que hace es que el competidor potencial tenga que realizar fuertes esfuerzos (en
inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir,
mayores sern las barreras de ingreso para estos competidores.
Si las barreras de entrada son altas, la intensidad de la amenaza de nuevos
ingresos es baja.
En esta industria de las bebidas carbonatadas en Nicaragua, el segmento de
mercado son consumidores con ingresos de medios a altos en las marca CocaCola y Pepsi cola sin embargo se conoce un tercer y cuarto competidor con
presencia local y regional donde su mercado meta es el sector rural y de bajo
ingreso econmico.
LAS ESTRUCTURAS DE COSTOS: Tanto de Coca y Pepsi son altas
principalmente por las grandes infraestructura y tecnologa necesaria para cumplir
con los estndares de calidad que las identifica a travs de la historia, sin embargo
los nuevos competidores en busca de introducirse al mercado local han
tercerizado su distribucin abaratando los costos de transporte, principal rubro
36

segn su peso y frmulas de menores costos; otros factores que encarecen la

estructura de costo de estos productos son el crecimiento de los comodities
(Azcar), derivados del petrleo para la produccin de envases no retornables y el
costo de distribucin.
En cuanto a la amenaza de nuevos ingresos, es difcil entrar a esta industria
porque las barreras de entrada son altas: como son inversin en capital y
necesidad de hacer economas de escala, largo periodos de madurez para lograr
participacin de mercado y necesidades grandes de conocimiento muy tcnico
para desarrollo, crecimiento y operacin en el tiempo.
A nivel gubernamental local no existes barreras de salida, sin embargo si la
industria se instala con infraestructura / tecnologa para cumplir con los estndares
de calidad habran altos costos de los activos fijos, sin embargo esta industria por
ser transnacionales tienen la opcin de traslado de sus maquinarias y equipos a
otras plantas en su red, cosa que no pasado a nivel pas, quiz por estrategia de
produccin se han reducidos filiales en regiones de pases.
DIFERENCIACION: Tanto Coca Cola como Pepsi, es una muestra estratgica
visual muy clara y diferenciada distinguiendo sus envases, embalajes e incluso
etiquetado de las dems bebidas, con una fuerte identidad visual (colores, formas
y tipografas) en el punto de venta, a continuacin se muestran en las figuras
siguientes algunos skus de las principales marcas que ofrecen al mercado.
Figura 4.1

Fuente: www.ajegroup.com, www.pepsico.com, www.coca cola.com.

37

4.1.3 CONDUCTA.
Las estrategias de la industria de gaseosas estn dirigidas a maximizar el
crecimiento y la rentabilidad, los esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en:
la transformacin de los modelos comerciales para enfocarlos en el potencial de
valor de los clientes y el uso de un enfoque de segmentacin basado en el valor
para capturar el potencial de la industria.

Como estrategia de esta industria se ha acudido a la diversificacin de productos

en tamaos, uso de tipos de envases, impulso de otras frmulas ms econmicas
y segmentacin de mercado donde la implementacin de estrategias de multisegmentacin en los

principales mercados es identificar distintos grupos de

mercado, divididos por ocasin de consumo, intensidad competitiva y nivel

socioeconmico.
Como siguiente accin est la implementacin de estrategias de producto,
empaque y precios a travs de diferentes canales de distribucin, otra es impulsar
la innovacin a lo largo de nuestras distintas categoras de productos y alcanzar el
ms alto potencial operativo del modelo comercial y de procesos para impulsar
mejoras operativas a lo largo de historia.
Como conducta estratgica operativa, Coca Cola con su liderazgo de mercado
hace mencin en: las asociaciones de negocio, relaciones de colaboracin con
sus clientes, Mercadotecnia de Canales, Multi-segmentacin, Gestin de Valor del
Cliente, Estrategias Go-to-market, Modelos de Venta y Distribucin Flexibles,
Pleno Potencial Operativo, Experiencia gerencial y Desarrollo Sostenible.

38

A continuacin se detalla cmo estn conceptualizadas las estrategias de

produccin, precio y publicidad en los tres principales competidores:
COCA COLA:
Caracterizada por cautelosa en los lanzamiento de productos y lo hace por el
cuido de reforzar su marca, sus tcticas de marketing van dirigidas hacia la
familia, la promocin es constante durante todos los meses del ao principalmente
en navidad, juegos olmpicos / deportivos

y cuenta con un departamento de

desarrollos de nuevos productos que a su vez viven en constante innovacin y

desarrollo de sistemas de produccin amigables con el medio ambiente.

PEPSI COLA:
Caracterizadas

con

orientacin

Jovial,

utiliza

grandes

campaas

de

mercadotecnias, innovadores, su estrategia es combinada por su mercado meta

de Jvenes y el general, sin embargo no le permite la identificacin del mismo, sus
precios de productos estn en nivel intermedios a su vez sus costos son ms
bajos que Coca pero ms altos que Big Cola.

BIG COLA:
Mantiene precios bajos dado sus estructuras de costos bajas, no pagan derechos
por la marca por ser dueos, subcontratan al servicio logstico siendo ms barato
que el propio, gastan en menores cantidades en publicidad hacen uso de los
medios tradicionales de boca en boca y relaciones pblicas, su estrategia de
diferenciacin est en variar sus tamaos, no invierten en investigacin y
desarrollo por lo mismo por ser tan jvenes en el mercado tiene un reducido
porfolio de 32 productos.

39

4.1.4 EJECUTORIA
El marco estratgico para mejorar y mantener la posicin en la industria global de
bebidas est basado en los siguientes pilares: Alcanzar el pleno potencial
operativo, impulsar el crecimiento por medio de innovacin, crecer a travs de
fusin y adquisiciones que generen valor y promover el desarrollo sostenible de la
industria, apoyados en los principales valores organizacionales los cuales han
guiado el xito desde el principio a ambas compaas lderes mundiales.
De acuerdo a reportes del BCN la tasa de inflacin nacional demuestra una baja
tendencia en los ltimos dos aos, este indicador macroeconmicos muestran una
mejora en la economa del pas sin embargo su estimacin de cierre 2013 es
entre 6.5 y 7.5%.
Segn el BCN ver grfico 4.4 el crecimiento de nmero de asegurados en el pas
que est creciendo al 2012 lo que es una resultante del crecimiento de la tasa de
empleo del pas, segn la fuente del Instituto Nicaragense de Seguridad Social
INSS del 2010 al 2012 creci 3%, sin embargo esto puede ser una resultante ya
que al crecer en cajas vendidas ayuda a crecer la tasa de empleo tanto directa
como indirectamente.
Grfico 4.4

40

El crecimiento en el portafolio de productos como son los de Coca Cola en el ao

2005 es de 164 al 2013 (aproximadamente es 500 skus) esto demanda
innovaciones en la forma de hacer las cosas,

cambiando la cultura a nivel

operativo, tctico y estratgico.

LA CALIDAD DE BEBIDAS GASEOSAS: Desde sus inicios la calidad ha sido
determinante para su sostenibilidad y crecimiento a travs de los aos en el
mercado, por lo mismo la industria de la marca y franquicias tiene
mecanismos/programas de monitoreo y control para medir el desempeos de las
variables tanto del producto como de empaques, como son: Carbonatacin, Brix,
Contenido Neto, Etiquetado, condicin de envase, condicin cierre, sabor, olor y
apariencias.
A su vez existen una serie de normativas locales e internaciones que buscan
asegurar la seguridad alimentaria del consumidor, dentro de las normas
internacionales que la industria en su mayora debe cumplir y mantenerse
certificado y actualizado ya sea por requerimientos internos o externos son:
ISO 9000 (Calidad de los Productos en su manufactura)
ISO 22000 (Inocuidad Alimentaria)
ISO 14000 (Proteccin al medio Ambiente)
ISO 18000 (Seguridad del producto y el trabajador)
Entre otros, BHM, HACCP y pre requisitos operativos.

Estas grandes industrias cuentan con programas de certificacin y/o recertificacin

anuales que los acreditan con normas internacionales para su operatividad,
respaldo y cumplimiento con los requisitos internos, locales e internacionales
afines a garantizar la calidad y seguridad alimentaria.

41

4.2 GRUPOS ESTRATEGICOS DE LA INDUSTRIA.

La industria de bebidas gaseosas se divide en 3 grupos estratgicos con
caractersticas competitivas basadas en: similitud en poltica de precios, lnea de
producto (alta calidad y variedad), altas coberturas de canales de distribucin, y
reconocimiento y lealtad a la marca.

El grupo 1, al cual llamaremos G-1 est compuesto por 2 empresas, Coca Cola y
Cervecera tiene el 78% del Mercado y estas empresas compiten en base a
calidad y diversificacin tamao; las empresas del G-1 tienen las mismas
caractersticas competitivas en la categora t/aguas; venden en el mismo rango
de precios/calidad buscando competir con identificacin de marca, cubren las
mismas areas geogrficas con similares mtodos y canales propios de
distribucin usando similares mtodos para promocionar sus productos.

El grupo 2 llamado G-2,

est conformado por alrededor de 2 empresas y

conforma el 19% del mercado, Pepsi y Eskimo las empresas en este grupo
compiten en base a precios y calidad; las empresas del G-3 con 18% buscan
vender en base a precios y contenido de volumen en el 100% del portafolio son
productos de baja calidad y marca no reconocida, en su mayora no poseen
canales de distribucin propios, no tienen cobertura nacional y no cuentan con
recursos que permitan igualar los mtodos promociones como en el G-1, en la
siguiente grfica 4.5 ver ubicacin del Grupo Estrategico por calidad y precio.

As mismo en la grfica 4.6 se podr observar la relacin participacion de mercado

de los 3 grupos estratgicos donde el G1 tiene dominio ante el Grupo 2 y 3 .

42

Grafico 4.5

EK
PS

G2: PEPSI
/ ESKIMO

ALTA

CALIDAD

CCF
G1: COCA
CCN

COLA /
CERVECERIA

MEDIO

BAJA

G3: BIG COLA

/ KOLA
SHALER
KS
BC

BAJO

MEDIO

ALTO

PRECIO
Fuente: AC Nielsen, reporte al 2012

Grfico 4.6

Fuente: AC Nielsen, reporte al 2012

43

4.3 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCION

DEL GOBIERNO.

Al analizar las fuerzas competitivas tendremos la perspectiva de cules son las

fuerzas que ms influencian la intensidad de la competencia entre los diferentes
actores en la industria.

4.3.1 PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES

Se puede afirmar que es alto en esta industria. Las economa de escala son
tpicas principalmente en los comodities (Azcar, Resinas de las que se deriva el
envase pet) lo cual estn influenciadas por el precio del petrleo en gran medida.
Sin embargo al estar concentrada la produccin en pocas empresas, los
proveedores no pueden darse el lujo de perder a sus clientes en virtud de que no
tendrn otras empresas productoras esperando ansiosas por sus servicios. De
hecho, ambas empresas han procurado hacerse con el control de aquellas
compaas relacionadas que puedan ser vitales para su operatividad.

Esto ha ocurrido por ejemplo con la adquisicin de las embotelladoras y las

empresas de distribucin de los refrescos. Un ejemplo lo constituye Pepsico que
presenta un elevado grado de integracin vertical luego de adquirir buena parte de
sus embotelladoras a nivel mundial.

PODER DE NEGOCIANCION CON PROVEEDORES, alta.

Segn el analisis de la tabla siguiente muestra que el poder de negiciacion con
los proveedores es alta analizado bajo las variables de No de proveedores,
valoracin de importancia de los clientes, si compiten con productos sustitutos,
tipo de negociacin, reconocimiento y participacin de mercado.

44

Tabla 4.2
Conceptos

Coca

Pepsi

Otros

No de Proveedores

Moderados

Moderado

Medio

s
Valoracin de Importancia Alta

Alta

Baja

Muy bajo

Alto

de Clientes.
Compiten con productos Muy Bajo.
sustitutos
Se negocia con economa Alta en general

Alta,

en Media, (Volumen de

de escala

general

produccin)

Reputacin/reconocimiento Muy Alta

Muy Alta

Mediana.

de Proveedores
Posicin en el mercado

Ocupa
Lugar

el

1er Ocupa

Dndose a conocer

2do Lugar

Fuente: Elaboracin propia.

En cuanto al poder de negociacin de los proveedores para Coca Cola es alta y

esto debido a que sus materias primas estratgicas como el azcar no tienen
sustitutos y por otro lado en su mayora se podra considerar que estn en manos
de productoras que son casi monopolio por la calidad que se requiere.

4.3.2 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES

Esta variable se debe tener en cuenta de manera constante. En primer lugar, los
consumidores al encontrarse prcticamente en todos los rincones del mundo, son
muchos, sin embargo con excepcin de empresas como aquellas con las cuales
se tienen alianzas estratgicas, no compran por volmenes; el caso por ejemplo
de Mc Donalds con Coca Cola y KFC con PepsiCo. Sin embargo, los
consumidores de refrescos son bien sensibles al precio, tanto que las dos rivales
de la industria se ven enfrentadas en guerras de precios con bastante frecuencia.
45

Con excepcin de aquellos consumidores que prefieren un refresco sobre otro, el

resto responder a un aumento en los precios de alguna de las rivales adquiriendo
los productos de la competencia, esto porque son productos poco diferenciados
que en la mayora de los casos tienen un color idntico y un sabor ligeramente
distinto.

Los dos grandes lderes (Coca y Pepsi), a travs de su estrategia de precio para
atacar los nuevos competidores alinean los precios de productos claves, esto a su
vez permite que la industria lder tenga bajo su control el poder de negociacin de
los compradores.

PODER DE NEGOCIACION CON COMPRADORES, baja

Tabla 4.3
Conceptos

Coca

Pepsi

Otros

No de Compradores

Altos

Medio

Bajo

Medio

Baja

Alto

Bajo

Alta.

Bajo.

Compran altos volmenes Alta

de venta.
Cobertura de Canales de Alto.
Distribucin.
Amplio

portafolio

productos

en

de Alta.

sabores

tamaos.
Valoran Calidad del producto Si, excepto en Si, excepto en Impera
ante precio.

zonas pobres.

zonas pobres.

precio.

Diversificacin de Productos Alto,

Altos,

Medio,

econmicos.

retornables

tamaos

retornables

el

familiares
econmicos.
Fuente: Elaboracin propia.
46

Para el caso de Coca Cola se considera que el poder de negociacin de

compradores es baja debido a la favorabilidad de la compaa en las variables
como: posicionamiento en el mercado, alta cobertura de canales de distribucin,
amplio portafolio, alta calidad del producto, diversificacin de sus productos.
4.3.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las empresas de esta industria compiten por ejemplo con empresas que producen
jugos naturales, agua embotellada o saborizadas, bebidas lcteas o incluso caf.
Tanto Coca Cola como PepsiCo compiten en algunos mercados del mundo con
marcas de la gigante suiza de alimentos Nestl, como son Acqua Panna, Hepar,
Ice Mountain, Levissima, Nestl Aquarel, Perrier y S. Pellegrino. Es de hacer notar
que la divisin de bebidas de Nestl es la tercera ms importante del mundo.
Tambin compiten con empresas que producen bebidas energticas como la
austriaca Red Bull Gmbh. As, el desarrollo potencial de productos sustitutos se
convierte en una fuerza competitiva para estas empresas.

AMENAZA DE PRODUCTO SUSTITUTOS es alta.

Tabla 4.4
COCA

Fidelizacin

PEPSI

Nuevos ingresos (OTROS)

los Alta

Alta

Baja

Productos Alta

Alta

Media.

de

Consumidores
Identificacion

de

Sustitutos
Fuente: Elaboracin propia.

Podemos decir que en la actualidad hay una gran tendencia de consumo de otras
bebidas no calricas lo cual se considera una amenaza de productos sustitutos
como jugos u otros, esta amenaza es vital ya que pese a que las empresas han
ampliado su portafolio a productos bajos en caloras y jugos principalmente su
Pareto de venta es en los productos de consumo tradicional.
47

Sin embargo la fidelizacin de los consumidores es alta sin embargo demanda la

implementacin de programas de fortalecimiento en esta direccin, en la siguiente
grfica se muestra la distribucin de los hbitos de consumo entre bebidas
gaseosas y sustitutos en los tiempos de alimentacin.

Grfico 4.7

Fuente: Artculo consolidado propio extrado de internet en el nuevo diario.

4.3.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

Desde su inicio se podra decir que el mercado de bebidas refrescantes
carbonatadas lo dominan dos grandes marcas, Pepsi y Coca y un tercer
competidor como es Big Cola, los cuales estn caracterizados por:

SOLIDO PORTAFOLIO DE MARCA: ha convertido en un proveedor integral para

sus clientes, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo refrescos,
agua embotellada, jugos, naranjadas, isotnicos, ts, energa drinks, leche, caf e
incluso cerveza en algunos mercados y SENTIDO DE PERTENENCIA DE
MARCA de parte de los consumidores logrado a travs de la trayectoria que la
marca ha construido, ver matriz de perfil competitivo MPC en la siguiente tabla.

48

Tabla 4.5
Factores de xitos

Coca

Pepsi

Big Cola y Otros

Cuota de Mercado

64%

20%

16%

Publicidad

Alta

Alta

Baja

Sabor de Producto

Alta Calidad

Alta Calidad

Baja Calidad

Imagen de Marca

Muy reconocida

Muy reconocida

Poco reconocida

Alta

Baja,

Capacidad

de Muy Alta

Produccin

nuevas

inversiones.

Posicin Financiera

Ocupa el 1er Lugar Ocupa 2do Lugar

Dndose

conocer.
Localizacin
Planta

de Alta
mundial

cobertura Alta

cobertura Baja

ms

ms

200 pases
Rentabilidad

de mundial

de asentados

200 pases

Latinoamrica

Altos mrgenes de Medianos

rentabilidad

mrgenes

cobertura,

Baja rentabilidad.
de

rentabilidad.
Fuente: Elaboracin propia con datos de AC Nielsen.

El resultado de la MPC ubica a Coca Cola con mayores fortalezas en cuota de

mercado, calidad, imagen de marca, alta publicidad, capacidad de produccin,
cobertura de red de distribucin, posicin financiera como principales variables de
anlisis.

Pepsi est en 2do lugar con principales oportunidades en cuota de mercado

principalmente, las dems variables seguidos de Coca Cola, no obstante Big Cola
con ms baja participacin de mercado sin embargo en poco tiempo va creciendo
restando participacin a los dems competidores.

49

4.3.5 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS.

El ingreso de nuevos competidores en la industria de bebidas gaseosas no es un
peligro para las empresas ya existentes. Los productos que ofrecen las dos
principales competidoras de la industria pueden considerarse ya productos de
tradicin. Tanto Coca Cola como PepsiCo tienen una fuerte imagen de marca
como se ver ms adelante en la matriz de perfil competitivo - y gran fidelidad de
parte de sus clientes habituales.

Cualquier nuevo competidor no solo tendra que gastar grandes cantidades de

recursos financieros para la instalacin de su fbrica y la conquista de los canales
de distribucin sino que adems deber invertir grandes cantidades de recursos
para promocionar sus marcas y as superar la fidelidad que los consumidores
muestran hacia las marcas de tradicin.

Es importante sealar que al encontrarse el control de la industria en manos

bsicamente de dos grandes empresas que funcionan bajo una estructura
oligoplica en la cual fijan la mayora de las estrategias competitivas que tienen
incidencia sobre las normas de comportamiento de los consumidores, erigen
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevos competidores,
especialmente si se trata de empresas pequeas.

Otra importante limitacin para la entrada de nuevos competidores se origina en el

control que ejercen Coca Cola y PepsiCo sobre los canales de distribuciones
regionales y globales, que les permite colocar sus productos de forma rpida en
cuanto lugar sea humanamente posible.

50

AMENAZA DE NUEVO INGRESO es baja,

En la siguiente tabla se muestra los resultados de los 3 principales competidores
analizados bajo los siguientes factores de xito.

Tabla 4.6
Factores de xitos

Coca

Pepsi

Big Otros

Economia de Escala

Alta

Alta

Baja

de Baja

Baja

Alta

Media

Baja Cobertura.

Diferenciacion
Producto

Canales de Distribucion

Alta cobertura

Cobertura
Crecimiento del Sector

Alta

Media

Baja

Exceso de Capacidad y Baja

Media

Alta

Altao

Muy baja, e incipiente.

barreras de salida
Dominio del Mercado

Alto

Fuente: Elaboracin propia.

La industria de bebida gaseosa requiere grandes inversiones para su ingreso,

alianzas con proveedores de materias primas estratgicas, redes de distribucin
amplias y con infraestructura tanto en almacenes, transporte y capital de trabajo,
el crecimiento del sector es apenas del 6% en los ltimos aos por ello la
distribucin es los mayores productores es pequea por todo lo anteriormente
descrito la amenaza de nuevo ingreso se considera baja no obstantes hay mucha
sensibilidad o afectacin a las industrias ya establecidas por su bajo crecimiento.

51

4.3.6 ACCION DEL GOBIERNO

En el mbito internacional, las condiciones polticas en pases extranjeros tambin
son una fuerza importante a tener en cuenta. Por ejemplo, La principal empresa
de la industria, Coca Cola; se vio envuelta durante el ltimo trimestre de 2010 por
un conflicto laboral en Valencia, Venezuela.

La huelga de trabajadores de la planta y centro de distribucin fueron una causa

importante en el descenso de los ingresos totales de la divisin Latincentro
(Colombia, Venezuela, Nicaragua, Guatemala, Costa Rica y Panam) de la
gigante de refrescos. Los ingresos totales descendieron un 5,3% durante el primer
trimestre de 2011 en relacin a igual periodo del 2010.

Muy a pesar del compromiso de Pepsi con el cuidado del medio ambiente, tanto
ella como su principal competidora, Coca Cola se han visto envueltas en
escndalos relacionados con contaminacin y violacin de las leyes ambientales
de algunos pases donde operan. PepsiCo en China se encuentra en una lista
publicada por el Instituto de Asuntos Pblicos y Ambientales calificada como
contaminador grave del agua por verter sus aguas residuales sin el tratamiento
adecuado y por estar violando las leyes de contaminacin.

En el mbito nacional, es importante mencionar que las acciones del gobierno

influirn de manera directa o indirectamente sobre la industria. El gobierno de
Unidad
MIFIC

Nacional
Ministerio

de

y
Fomento, Industria

reconciliacin
y

Comercio

y
han

El
formulado

una Poltica para el Desarrollo Industrial con el apoyo del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) desde el ao 2005.

52

No obstante, las ultimas opiniones del gobierno en turno sobre el consumo de

bebidas gaseosa contrapuesto con el consumo de leche se plantearon posibles
restricciones de venta en los centros educativos con la finalidad de no daar la
salud de la adolescencia y niez dada las recientes publicaciones de que la bebida
gaseosas son dainas para salud humana contribuyendo a la obesidad, problemas
gstricos entre otros.

Sin embargo no se tenido afectaciones o amenazas directas a la compaa al

respecto, por otro lado la industria de alimentos donde est ubicada esta industria
debe cumplir con una serie de normativas para asegurar la seguridad alimentaria
del consumidor y el cumplimiento a los derechos de los trabajadores y
cumplimiento a leyes tributarias entre otras.

En la siguiente grfica se muestra el cremiento % del pais versus resto de paises

de la region centroamericana, lo que demuestra ser un mejor indicador del
crecimiento econmico real de los paises de centroamrica..
Grfica 4.8

53

Valoracin del riesgo econmico del pas formado por los indicadores
macroeconmicos, clasificndose como riesgo muy bajo por lo que la
conjugacin de estas variables es indicativa de una tendencia positiva al
desarrollo del pas.
Grfico 4.9

Fuente: Reporte de ultimo trimestre de Nstor Bendaa (Economista Nicaragense)

Respecto al panorama de la economia mundial: Al estar estudiando una industria

muy rentable donde sus nuevos competidores son inversores de considerables
capital, es muy importante considerar las estrategias que cada compaa debe
tomar para los futuros aos dado que se proyecta para los proximos aos una
constante en el crecimiento de la economia mundial, ver siguiente grfico que
segn el EJU muestra un crecimiento real de la economa mundial.

54

Grfico 4.10

RESUMEN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN LA INDUSTRIA DE BEBIDAS.

Segn la siguiente tabla 4.7 y grfica 4.11 se dice que este sector se caracteriza
por tener una baja amenazas de nuevo ingresos y alta amenazas de producto
sustituto, significa pese a tener baja amenaza de nuevos ingresos o competidores
las compaas ya existes

pueden diversificar su portafolio ampliando o

diversificando sus tecnologas.

Sin embargo los proveedores de alguna manera estn ejerciendo poder para
incrementar los precios influenciados por

las variaciones en el precio del

combustible, pero su accin se ve mermada por los sntomas de la reciente crisis

econmica mundial.

El mercado nicaragense ha crecido un 6.8% desde inicio del 2012 a la fecha y

ao con ao se mantiene su crecimiento en 5% aproximadamente, incrementando
la revalidad dentro de los competidores por mantener sus cuotas de mercado y
ms an, sus mrgenes de ganancias.

55

Tabla 4.7
Fuerzas

Condiciones

Acciones

para Inten

Rent

sidad

abilid

Combartirlas

ad
Amenazas

de Altas barreras de entrada.

Nuevos

No

son

muy Baja

Alta.

Baja

Alta

muy Baja

Alta.

necesarias.

Ingresos.
Rivalidad

de Diferenciacion de la marca Publicidad,

Competidores

de producto

existentes.

Promocion,
bajas de precios
con

productos

alternativos.
Riesgos

de Sustitutos a precios mas No

Productos

bajos e inexistentes.

son

necesarias.

Sustitutos
Poder

de Amplia

cantidad

de La

industria Baja

negociacion de proveedores de materias negocia

Compradores

primas e industrias mas precios,

concentradas.

economia

los

qued

usa

a a la

de

indus

escala.
Poder

tria

de Al ser un oligopolio tanto Fijas los precios Baja

negociacion de coca como pepsi estan a

Consumidores

Le

los

Le
qued

mas concentrados que los compradores

a a la

clientes y distribuidores.

indus
tria

Fuente: Elaboracin propia consolidada del anlisis de las 5 fuerzas.

56

RESUMEN GRAFICO DE LAS 5 FUERZAS

Grfico 4.11

GOBIERNO

ANI

RI

APS

PNC

C C

PNP

Fuente: Elaboracin propia.

El grfico 4.11 muestra que de las 5 fuerzas 3 de ellas mueven la competencia

del sector industrial de bebida como son: Poder de Negociador de Proveedores
PNP, Rivalidad Interna RI y Amenaza de productos sustitutos APS.

Mientras que el poder de negociacin de los compradores

PNC no es

considerada fuerza que mueve la competencia principalmente por que la oferta

est concentrada en 2 de 3 grandes compaa, en cuanto a la Amenaza de
Nuevos Ingresos ANI el sector es muy cerrado por sus grandes inversiones y
tecnologa.

Se estima que para los prximos aos se espera la misma tendencia en cuanto a
las fuerzas competitivas, sin embargo la rivalidad interna del sector puede estar
ms crticas debido a la inequidad en costos arancelarios que tiene un nuevo
competidor (Big Cola) dado el apoyo de parte del gobierno por las barreras de
entrada a la nueva industria lo que hace que su estructuras de costos sean ms
bajos.
57

RENTABILIDAD: La industria de bebidas gaseosas tiene una rentabilidad

promedio entre un 15% a 20%, tanto Pepsi como Coca Cola su capital social
distribuido entre accionistas mayoritario, dueos de la marca y accionistas
minoritarios-publico, no obstante en Big Cola, actualmente los dueos de la marca
son los accionistas y no tiene participacin abierta al pblico en el mercado
burstil.
Por ejemplo los principales Accionistas de Coca Cola FEMSA est distribuido: El
capital social consta de tres clases de acciones: acciones Serie A propiedad de
FEMSA, acciones Serie D propiedad de The Coca-Cola Company y acciones
Serie L, del pblico inversionista. La siguiente tabla muestra nuestros accionistas
mayoritarios al 20 de abril de 2011
Tabla 4.8
Acciones

Accionista
FEMSA (Accionista
Serie A)(1)
Coca-Cola Company
(Acciones Serie D)(2)
Pblico
Serie L)(3)
Total

(Acciones

en Porcentaje Tenencia de Porcentaje

de

Circulacin

Acciones en Circulacin Derechos de voto

992,078,519

50.0%

63.0%

583,545,678

29.4%

37.0%

409,829,732

20.6%

1,985,453,929 100.0%

100.0%

Fuente: Reporte de Morgan Stanley, enero 2012

58

5. ANALISIS INTERNO DE COCA COLA FEMSA NICARAGUA.

Este captulo consta de realizar un diagnstico de la cadena de valor en Coca
Cola Femsa Nicaragua, donde se interrelacionan cada una de las reas dela
organizacin desde la recepcin de materiales estratgico hasta la entrega de
producto terminado a los Centros de Distribucin (CEDIS) mediante un anlisis
interno determinado por sus fortalezas, debilidades y fuentes

de ventajas

competitivas.

5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA (HISTORIA, MISION, VISION Y

VALORES).
Coca-Cola FEMSA, es el embotellador ms grande mundo de productos CocaCola y pertenece al grupo de los 10 embotelladores ancla de The Coca-Cola
Company a nivel mundial, con presencia en 9 Pases con 70 mil empleados, 38
Plantas embotelladoras, 853 Centros de Distribucin, Alrededor de 1 milln 600mil
clientes, Ms de 200 millones de consumidores.
En Nicaragua inicia en el ao 1958 donde nace con el nombre de MILCA. En 1983
pasa a manos del gobierno de turno, en 1990 regresa a sus antiguos dueos,
luego en 1997 MILCA es comprada por PANAMCO y en 2003 PANAMCO vende a
COCA COLA FEMSA y se mantiene en manos de estos ltimos hasta la fecha.
Sus acciones estn distribuidas de la siguiente manera: el 53.7% del capital social
es propiedad de Fomento Econmico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA), el 31.6%
es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 14.7% es
propiedad de inversionistas pblicos.

59

La Estructura Organizativa est conformada de forma matricial y funcional a nivel

regional con las reas de apoyo correspondientes, sin embargo en la unidad
Operativa en Nicaragua cuenta con 6 niveles y en ese orden jerrquico: Gerente
de Operaciones, Jefe de rea, Coordinadores, Supervisores, Personal Operativo
para un total de 426 empleados en la Gerencia de Operaciones Manufactura y 388
empleados en Gerencia de Operaciones Comerciales (ver organigrama y
estructura organizativa en anexos Figuras # 1 y 2).

5.2 DESEMPEO OPERATIVO DE LOS ULTIMOS 3 AOS.

A travs de las reas organizativas de MERCADOTECNIA y VENTA Coca Cola
espera seguir mantenido el liderazgo del mercado con las categoras
carbonatadas, sin embargo los lineamientos estratgicos son ganar ms
participacin de mercado en algunas categoras de bebidas no carbonatadas,
posicionando en la mente de los consumidores tanto los que estn en busca o
inclinados en bebidas naturales, las opciones de productos que tenemos
disponibles para saciar esta necesidad como Jugos, Aguas con sabor,
Energizante e Isotnicos.
Coca Cola Femsa en Nicaragua dispone de un portafolio de productos distribuidos
en las siguientes categoras y sus ventas tiene el peso relativo segn se muestra
en grfica siguiente.
Grfica 5.1

Fuente: AC nielsen reporte 2012.

60

Los resultados de los indicadores de VENTA los 112 SKUs muestran a travs de
la grfica 5.2 que en los ltimo 3 ao el crecimiento ha sido 9%, 4.6%, 2 %.
Grfica 5.2

Fuente: Informacin interna de Coca Cola Femsa.

Los indicadores operativos de MERCADOTECNIA indica que la participacin de

mercado de los ltimos 3 aos desde el 2010 al 2012 de las 4 categora de
producto como son CARBONATADOS, JUGOS, AGUAS, E ISOTONICOS de las
diferentes competidores est segn se muestra a continuacin.
Tabla 5.1
CARBONATADOS
COCA COLA FEMSA
PEPSI
BIG COLA
KOLA SHALER
CERVECERIA NACIONAL
OTROS

2010
67.8%
20.6%
8.9%
1.1%
0.0%
1.7%
100%

2011
63.27%
22.3%
11.2%
1.2%
0.0%
2.0%
100%

2012
63.94%
20.4%
11.3%
1.2%
0.0%
3.1%
100%

Fuente: AC nielsen.

En la categora de CARBONATADOS COCA COLA es lder y PEPSI seguido.

Segn la tabla 5.2 donde se analiza la categora de productos AGUA, Cervecera
Nacional tiene la mayor participacin de mercado 56% con su marca Fuente Pura,
61

seguido de Coca Cola Femsa 33% con su marca Alpina y en tercer lugar Pepsi 9%
principalmente.
Tabla 5.2
AGUA
COCA COLA FEMSA
PEPSI
BIG COLA
KOLA SHALER
CERVECERIA NACIONAL
OTROS

2010
32.7%
9.4%
0.0%
0.0%
52.0%
6.0%
100%

2011
32.2%
8.6%
0.0%
0.0%
52.95%
6.2%
100%

2012
33.5%
5.3%
0.0%
0.0%
56.47%
4.8%
100%

Fuente: AC nielsen

De acuerdo la tabla 5.3 la categora de productos JUGOS, la mayor participacin

de mercado la tiene COCA COLA FEMSA 26%, seguido de ESKIMO 18% y en
tercer lugar PARMALAT con 16%.
Tabla 5.3
JUGOS
COCA COLA FEMSA
PEPSI
BIG COLA
KOLA SHALER
CERVECERIA NACIONAL
ESKIMO
PARMALAT
OTROS

2010
21.7%
23.4%
1.9%
0.0%
3.3%
15.0%
7.0%
27.7%
100%

2011
25.1%
10.71%
2.8%
0.0%
3.1%
18.2%
15.1%
24.9%
100%

2012
26.6%
2.96%
1.7%
0.0%
3.9%
18.7%
16.2%
30.0%
100%

Fuente: AC nielsen.

Finalmente en la categora de ISOTONICOS la participacin de mercado con el

73% la tiene PEPSI y en segundo lugar COCA COLA 25%.
62

Tabla 5.4
ISOTONICOS
COCA COLA FEMSA
PEPSI
BIG COLA
KOLA SHALER
CERVECERIA NACIONAL
OTROS

2010
22.0%
75.4%
0.0%
0.0%
2.6%
0.0%
100%

2011
25.0%
73.00%
0.0%
0.0%
2.1%
0.0%
100%

2012
25.8%
73.02%
0.0%
0.0%
1.2%
0.0%
100%

Fuente: AC nielsen.
La participacin general de

mercado en Nicaragua de los principales

competidores en la industria de bebidas muestran a travs de la siguiente grfica

5.3 que la empresa COCA COLA FEMSA tiene un dominio del 61 % del mercado
en todas sus categora de productos seguido por PEPSI con 17% y 7% BIG COLA
no obstante un 10% del mercado est concentrado en OTROS competidores
pequeos.
Grfica 5.3

Fuente: AC nielsen.

63

OPERACIONES Y PRODUCCION: La capacidad instalada de la planta de

produccin desde el ao 2010 al 2013 se ha mantenido para un total de 3.501
millones de caja fsicas por mes en sus 7 lneas de produccin, en tabla siguiente
se muestra la capacidad de produccin en sus diferentes categoras de
empaques.
Tabla 5.5
Capacidad
miles de Cajas Fsicas
622 hrs mes Diciembre
Ao
VR
RP
PET
2010
759
267
855
2011
759
267
855
2012
759
267
855
2013
759
267
855

LATA
1,620
1,620
1,620
1,620

TOTAL
3,501
3,501
3,501
3,501

Fuente: Coca Cola.

Respecto a la utilizacin de los activos de las lneas de produccin ha venido

creciendo aos con ao en un 3% promedio, sin embargo este crecimiento est
alineado a los planes o estrategias comerciales se tiene potencial en los productos
retornables que son los empaques de vidrio (VD) y retornable plstico (RP) donde
el crecimiento es del 4% y 5% en los ltimos aos, ver tabla 5.6 no obstante para
el 2013 la saturacin demanda crecer en inversiones para ampliar capacidad de
produccin de familiares retornables.
Tabla 5.6
Utilizacion de Capacidad Instalada
Ao
2010
2011
2012
2013

VR
71%
74%
78%
82%

RP
94%
99%
104%
109%

PET
76%
80%
84%
88%

LATA
27%
28%
29%
31%

Total
53%
56%
59%
62%

Fuente: Coca Cola

64

Otro indicador clave que refleja

el rendimiento del personal es LA

PRODUCTIVIDAD el cual es una relacin de las cajas producidas por hombre

laborando, en la grfica siguiente se muestra la tendencia hacia la mejora de este
indicador operativo.
Grfica 5.4

Fuente: Coca Cola.

INVERSIONES: Las inversiones estn clasificadas bajo 4 diferentes pilares

estratgicos de la cadena de suministro atendidas en este orden de prioridad:
Seguridad y ambiente, Calidad, Volumen y Costo, estas desde el 2011 al 2013
han tenido una ejecucin de la siguiente manera se podr observar en la tabla 5.7
que algunas han incrementado su inversin as como otras han decrecido dado
que sus requerimientos han disminuido por que desde sus inicios la demanda de
inversin fue mayor ahora solo queda mantener.

65

Tabla 5.7

Fuente: Coca Cola.

En los temas concernientes a la Seguridad el incremento ha tenido su soporte en

Certificaciones Internacionales para garantizar y la seguridad del trabajador, la
comunidad y/o vecinos y los activos e infraestructura y la imagen de la compaa,
en el rubro Capacidad ha venido en decremento debido a la baja en exportaciones
dado que la otras filiales ha crecido en inversiones para reducir costos de
transporte, esto implicaba que la produccin total es para tanto para el consumo
local como de exportacin en muy baja proporcin, respecto a la Calidad
inicialmente en 2011 se inici un trabajo arduo en preparacin de Certificaciones
internacionales como ISO sin embargo a la fecha solo queda el mtto de las
certificaciones por lo que es un proceso de menor costo y finalmente la
Productividad tambin ha tenido una leve inversin en salarios, esto conlleva a
motivar al trabajador a rendir ms ya sea por ser ms eficiente sino por tener
menor ausentismo lo que implica que los costos se mantengan controlados..

66

No obstante el grupo ha venido creciendo en adquisiciones de otras compaas

que producen categoras de productos afines al que comercializa actualmente
COCA COLA FEMSA, esto se podr observar en la siguiente figura.
Figura 5.1

Fuente: www.coca cola femsa.com

RECURSOS HUMANOS: La rotacin de personal es un indicador operativo y

crece o decrece en funcin de la bajas del personal en nminas por los diferentes
causales de salida como despidos, renuncia u otros, la rotacin en Coca Cola
Femsa operacin Nicaragua, en 2010 fue de 0.49 en el 2013 lleva 0.34%, esto es
equivalente a un promedio de baja por ao de 2 personas, ver tabla siguiente.
Tabla 5.8

Fuente: Interna Coca Cola

67

En el 2011 se muestra un incremento del 50% aproximadamente versus el 2010

debido a que hubieron algunas bajas por renuncias por cambio de trabajo en otras
compaas, sin embargo contrario a la tendencia que tiene el 2013 una baja del
50% aproximadamente no obstante se puede decir que los niveles de rotacin son
muy buenos lo que indica que la compaa es muy estable laboralmente.
Segn la tabla 5.9 muestra un resumen de los ltimos resultados de la encuesta
de Clima Organizacional la cual es una muestra de la PERCEPCION del personal
sobre los 10 aspectos de estudio indican que ha mejorado versus el periodo
anterior, cabe mencionar que la encuesta tiene una aplicacin de cada 2 aos.
Para el 2011 los aspectos como Proteccin patrimonial muestran oportunidades
sin embargo se ha implementado acciones como parte del plan de trabajo as
mismo Comunicacin.
Tabla 5.9

Fuente: Coca Cola

68

FINANZAS: En este apartado se tienen limitantes para definir a detalle el anlisis

de los estados financieros debido al sigilo de la empresa, sin embargo a travs de
la informacin que est disponible en internet dado que el Grupo FEMSA y la
unidad de negocio Coca Cola Femsa cotizan en la bolsa de valores y como
obligaciones tiene compartir trimestralmente el estatus de sus estados financieros,
en los siguientes prrafos se va comentar sobre los estados financieros como
Unidad de Negocio Latinoamrica y no de la Unidad Operativa Nicaragua.

La informacin financiera consolidada incluida en este reporte anual fue preparada

de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF o IFRS
por sus siglas en ingls) emitidas por el IASB, International Accounting
Standards Board.

BALANCE GENERAL: En la siguiente tabla 5.10 demuestra que los ltimos 3 aos
desde el 2010 al 2013 la relacin de A=P+C ha crecido adems que la proporcin
de

Capital Contable es de 71% y 29% pasivo en el 2012, esto es un buen

indicativo de la mejora financiera ya que sus deudas son menores cada vez.
Tabla 5.10 (MM de pesos mexicanos).

Fuente: www.femsa.com
69

ESTADOS DE RESULTADOS: Segn la tabla 5.11 los ingresos totales

consolidados aumentaron 18.2% alcanzando 238,309 millones de PM en 2012 en
comparacin con 201,540 millones en 2011 y 169,702millones en 2010 con 18.8
%. Todas las operaciones de FEMSA bebidas y comerciocontribuyeron
positivamente a dicho incremento.
Tabla 5.11
Estado de Resultados

2012

2011

2010

Ingresos Totales

238,309

201,540

169,702

Costo de Ventas

137,009

117,244

98,732

Utilidad Bruta
101,300
Gastos de Operacin
72,073
Utilidad de Operacin
29,227
Otros (ingresos) gastos no operativos, neto
-345
Gastos financieros, neto
1,904
Utilidad antes de impuesto a la utilidad y participacin en los resultados
de asociadas y negocios conjuntos registrada utilizando
mtodo de participacin
27,668
Impuesto a la Utilidad
7,949
Participacin en los resultados de asociadas y negocios conjuntos registrada
utilizando mtodo de participacin, neta de impuestos
8,332
Utilidad neta consolidada
28,051
28,051
Utilidad neta controladora
20,707
Utilidad neta no controladora
7,344

84,296
59,812
24,484
625
196

70,970
48,441
22,529
282
2,153

23,663
7,618

20,094
5,671

4,856
20,901
20,901
15,332
5,569

3,538
17,961
17,961
12,922
5,039

Fuente: www.femsa.com

La utilidad de operacin consolidada aument 19.4%, 29,227 millones en 2012

comparada con 24,484 millones en 2011, debido a Coca-Cola FEMSA y FEMSA
Comercio, como porcentaje de los ingresos totales, los gastos de ventas
incrementaron 0.2 puntos porcentuales de 12.1% en 2011 a 12.3% en 2012.

La utilidad neta consolidada alcanz 28,051 millones en 2012 comparada con

20,901 millones en 2011 y 12,922 millones en 2010, una diferencia principalmente
atribuible a una ganancia virtual excepcional relacionada con la revaluacin de
ciertas participaciones accionarias de Heineken en Asia.

70

La utilidad neta mayoritaria por Unidad (1) FEMSA para el 2012 fue de 5.79 ($4.46
dlares) por cada American Depositary Share ADS), nota la paridad = 13.03
pesos mexicanos por 1 dlar.

Segn tabla 5.12 el peso relativo y crecimiento en ingreso totales y utilidad bruta
por cada giro de negocio indica que Coca Cola Femsa representa el 62% de la
ingresos totales y tuvo un crecimiento en utilidad bruta de 21.4% mayor que el
consolidado del grupo.
Tabla 5.12

Fuente: www.femsa.com

Por otro lado los ingresos totales de Coca-Cola FEMSA incrementaron 19.9% es
decir 147,739 millones de PM, resultado del crecimiento de doble digito en
ingresos totales en nuestras dos divisiones y la integracin de Grupo Tampico,
Grupo CIMSA y Grupo Fomento Queretano en Mxico.

71

LAS RAZONES FINANCIERAS Y DE RENTABILIDAD.

Las Razones Financieras contenidas en Razones de APALANCAMIENTO
Financiero y Liquidez mostrada en la siguiente tabla 5.13 indican que: El ndice de
endeudamiento de la empresa es bajo, casi la 4ta parte el cual es buen indicativo,
significa que se ha financiado de sus activos con deuda de acreedores teniendo
los siguientes datos para el ao 2012 = 29%, 2011 = 27%, 2010= 31.6%.
SOLVENCIA, es otro indicativo financiero muy bueno con 3.45 en el 2012, la
cobertura de inters de igual forma es muy bueno con 14.5 implica que est ms
sobrado para pagar sus inters financieros, por otro lado para el ao 2011 los
gastos financieros son casi nulos 192 millones = 120.7 implica que mientras ms
alto la cobertura de pago es mejor.
LIQUIDEZ,

para el ao 2012 est en 1.555 la cual por el tipo de industria

analizada como grupo MANUFACTURA (Coca Cola Femsa) y SERVICIO (Femsa

Comercio) se considera aceptable. LA PRUEBA ACIDA, con un valor de 1.22
para el ao 2012 y ha venido mejorando e

indica que el inventario puede

convertirse fcilmente en efectivo.

Tabla 5.13
Razones de Apalancamiento Financiero
RAZON DEUDA CAPITAL
SOLVENCIA
COBERTURA DE INTERESES
ENDEUDAMIENTO

Razones de Liquidez
LIQUIDEZ
FONDO DE MANIOBRA
PORCENTAJE DE FONDO DE MANIOBRA
PRUEBA ACIDA

2012
0.408
3.45
14.5
29.0%

2011
0.371
3.70
120.7
27.0%

2010
0.461
3.17
9.3
31.6%

2012
1.555
26,939
36%
1.22

2011
1.525
20,658
34%
1.16

2010
1.686
20,944
41%
1.55

Fuente: www.femsa.com, elaboracin propia de los clculos.

72

RAZONES DE RENTABILIDAD.
Segn la tabla 5.12 y de cuerdo al anlisis de los ltimos 3 aos se muestra que
El MARGEN BRUTO creci en 0.7 puntos porcentuales con respecto a los niveles
del 2011 y casi neto 2011-2010 pasando de 41.8% en 2011 a 42.5% en 2012 esto
es positivo a nivel rentabilidad.

En cuanto a los resultados de rentabilidad mediante el ANALISIS DU PONT los

resultados son los siguientes: El RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS
TOTALES (ROA) indica, que la eficacia general de la administracin del Grupo
Femsa para generar utilidades con sus activos disponibles, para el ao 2012 por
cada dlar invertido en activos la empresa gan 15 centavos sin embrago en los
aos anteriores mejor 1 centavo ms cada ao.

EL RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO (ROE), indica que el retorno ganado

sobre la inversin de los accionista comunes en la empresa para el ao 2012 fue
que por cada dlar invertido en acciones comunes los inversionistas se ganaron
21 centavos, sin embargo los aos 2011 y 2010 se tuvieron mejores ganancias 22
centavos en 2011 y 26 centavos en 2010.

Tabla 5.12
Razones de Rentabilidad
Margen Bruto
Margen de Operacin

Analisis Dupont
ROE
ROA
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL CONTABLE
CAPITALIZACION

Razones de Eficiencia
ROTACIN DE ACTIVOS

2012
42.5%
12.3%

2011
41.8%
12.1%

2010
41.8%
13.3%

2012
21%
15%
1.41
0.160

2011
22%
16%
1.37
0.140

2010
26%
17%
1.46
0.150

2012
1.2

2011
1.3

2010
1.3

Fuente: www.femsa.com, elaboracin propia de los clculos.

73

5.3 SITUACION ACTUAL.

El anlisis de la situacin actual se da a travs de la utilizacin del marco terico
conceptual de la Cadena de Valor donde tiene una gran relevancia la correcta
gestin de la cadena de valor ya que permite a que la empresa logre un mejor
servicio de venta, reduce los costos, reducen el inventario, optimizar el capital de
trabajo y en consecuencia a tener mayores ventajas competitiva.
COCA COLA FEMSA ha creado grandes esfuerzos en fortalecimiento de su
cadena de valor desde su etapa inicial hasta el consumidor destacando que la
alineacin en el desempeo basado en cumplir y tener las metas claras de cada
rea de sus eslabones, la colaboracin/apoyo entre ellos con llevan a cumplir ms
eficazmente con la estrategia del negocio.
Saber Disear los Productos, seleccionar el tipo de proceso, en consecuencia
hacer la perfecta distribucin, determinacin de las capacidades de produccin,
recursos necesarios como

humanos/materiales, distribucin de la planta y

determinacin de la localizacin son clave cumplir con la estrategia del negocio.

En el siguiente diagrama se muestra la CADENA DE VALOR de Coca Cola
Femsa.
Figura 5.2

Fuente: Elaboracin propia.

74

5.3.1 LOGISTICA INTERNA

Los materiales se clasifican en no estratgicos y estratgico. Los Materiales
Estratgicos son: azcar, concentrados, envase pet y vidrio, etiquetas, dixido de
carbono, tapa plstica y metlica,

qumicos de saneamiento, qumicos de

tratamiento de agua.
Los

Materiales

no

Estratgicos

son:

qumicos

de

lubricacin,

plstico

termoencogible, plsticos strech-paletizador.

Los materiales estratgicos por estar relacionado directamente con la fabricacin
del producto primero deben estar en la lista de proveedores autorizado de Coca
Cola Company, luego gestionados por abastecimiento regional y por ltimo por el
rea de logstica regional realiza la planificacin de materiales con el MRP y
coloca las ordenes de pedidos al proveedor considerando su Plan maestro de
produccin, Inventario disponibles, Tiempo de respuesta de entrega de proveedor,
Tamao de lote mnimo y Capacidades de almacenamiento. Para los materiales
no estratgicos estos son gestionados localmente por el rea de abastecimiento y
por el rea de inters.
El Plan de entrega es manejado por al rea de almacn general donde se convoca
al analista de materias primas para su validacin de recepcin analizando una
muestra x y segn su cumplimiento de los parmetros previamente definidos se
le autoriza su recepcin o no.
Los tiempos promedios que tarda la compaa desde que los materiales entran a
las

instalaciones

hasta

que

inicia

el

proceso

de

fabricacin

son

de

aproximadamente 1 hora sin embargo los tiempos ms tardos podran ser la

recepcin de azcar, la cual dura alrededor de 2 horas validando paso a paso
cada uno de los parmetros previamente definidos.
La compaa es regida por requerimientos operativos formales para la realizacin
de estas tareas los cuales son actualizados y publicados al menos cada ao y
validados por los jefes de reas responsables.
75

Se lleva un control de la calidad de los productos entrantes en virtud que todos los
materiales que estn intrnsecamente relacionados con la calidad del producto son
previamente aprobados por Coca Cola Company quien emite un listado de
proveedores autorizados.
5.3.2 OPERACIONES-PRODUCCION.
La planta de produccin de Coca Cola Femsa ha venido incrementando su
capacidad de produccin para abastecer el mercado nacional y de exportacin,
dentro las inversiones est la instalacin de lnea de lata con una capacidad de
1.620 millones de cajas fsicas por mes ms 1 lnea de producto no retornable
familiares con una capacidad de 450mil cajas fsicas.
Segn la tabla 5.4 la capacidad instalada de la planta de produccin en Nicaragua
desde el ao 2010 al 2013 se ha mantenido para un total de 3.501 millones de
caja fsicas por mes. En

anexo la Figura # 3 se presentan

las 7 lneas de

produccin, 6 de envasado ms 1 de re-empaque .

Actualmente la capacidad instalada en promedio alcanza un 60% de utilizacin ver
tabla 5.5, se puede visualizar como ha venido creciendo la capacidad instalada de
la planta de produccin un 3% cada ao desde el 2010 al 2012, este efecto se va
dando conforme el crecimiento de la demanda, sin embargo es notorio un
crecimiento de hasta 5% de un ao contra otro debido a que la estrategia va
direccionada hacia la venta de productos retornables.
De acuerdo al anlisis de la capacidad instalada podemos concluir que la misma
est preparada para competir a un corto, mediano y largo plazo.
Para lograr alcanzar estos porcentajes de utilizacin la compaa trabaja en dos
vas:
Mantenimiento Industrial/Edificio. (En el corto plazo): La compaa a travs de un
presupuesto ejecutado mensualmente garantiza el funcionamiento de los
equipos/maquinas requeridos para la produccin diaria.
76

Direccin de Tecnologa. (En el largo y mediano plazo): La compaa cuenta con

una rea denominada DIRECCION DE TECNOLOGIA

que son un grupo de

ingenieros expertos en tecnologa quienes a travs de los planes de inversin

anuales de la unidad operativa ejecutan las adecuaciones de infraestructuras,
maquinaria y equipos que son justificados ya sea en temas de capacidad,
productividad, calidad, seguridad y ambiente las cuales van alineadas a los
objetivos estratgicos del negocio.
Los cuellos de botella en las lneas de produccin son identificados por el equipo
que gobierna la velocidad de llenado, este es llamado LLENADORA, donde existe
un mecanismo para poder identificarlo como son los diagramas en V indica que
tantos los equipos que estn antes como despus debern tener mayor capacidad
que la llenadora. Ver grfico 5.5 del diagrama en V sobre la capacidad de cada
una de las mquinas de una lnea de produccin en envase de vidrio.
Grfico 5.5

Fuente: Coca Cola Femsa.

Se desconoce los datos respecto a la competencia sin embargo Coca Cola en

Nicaragua es la industria de bebidas ms grande en capacidad instalada y su
inventario de maquinarias data a los sumo de 13 aos atrs y por ende sus costos
de conversin a nivel regional son lo ms bajos entre las filiales de Coca Cola
Femsa.

77

Respecto a la utilizacin de los activos (lneas de produccin) las mismas han

venido creciendo aos con ao en un 3% promedio desde 53% al 62% actual, este
crecimiento est alineado a los planes o estrategias comerciales donde se ha
identificado que el mercado local tiene potencial en los productos retornables que
son los empaques de vidrio (VD) y retornable plstico (RP) donde el crecimiento
es del 4% y 5% en los ltimos aos:
La compaa mide diariamente el indicador de eficiencia de lnea el cual es parte
de sus factores crticos de desempeos y estn alineados desde la supervisin
hasta la gerencia, igualmente a travs son parte de las metas del personal
operativo para su cumplimiento y obtencin del bono de productividad; el
desempeo de la eficiencia de planta ha venido creciendo desde 65.21% en el
2009 a 73.65% en el 2012 esto dada la implementacin de sistemas integral de
gestin y mejoras en maquinaria de la parte operativa y mtto industrial (ver en
anexos en grfico #1).
Dentro del proceso de produccin las partes que mayor valor aadido
proporcionan son los procesos de preparacin de la bebida, estos pasan desde
el tratamiento del agua, elaboracin del jarabe simple, elaboracin de jarabe
terminado y envasado. Ver flujo grama en figura #4.
Figura 5.3

Fuente: interna de Coca Cola Femsa.

78

MAQUINAS Y EQUIPOS.
Coca Cola Femsa en Nicaragua dispone de 7 lneas de envasado y re-empaque o
maquila son de fabricacin reciente con 6 aos las ms reciente lnea 7 producen
carbonatado familiares y no carbonatados personales, por otro lnea 8 que envasa
personales lata de 355 mililitros; sin embargo la lnea 5 ms antigua con 12 aos y
aun as es la ms productiva con eficiencia diarias de 80% - 85% el cual es un
resultado por arriba del promedio.
En la figura 5.4 se observa un ejemplo del LAYOUT (Diagrama de distribucin de
ubicaciones de equipos y mquinas de operacin que muestra el flujo del
proceso) por ellos cada uno de los equipos estn ubicados en secuencia y todos
giran en funcin de la LLENADORA implica que esta mquina es quien determina
la velocidad de produccin de la lnea.
Figura 5.4

Fuente: Coca Cola Femsa.

79

5.3.3 LOGISTICA EXTERNA

El tiempo que tarda un producto en fabricarse desde su inicio del proceso
considerando que se disponen de todos los materiales es de 4 horas desde la
preparacin de jarabe simple, jarabe terminado luego el proceso de soplado de
envase pet o lavado de envase retornable para su envasado.
Los niveles de inventarios varan y son definidos bajo la siguiente premisa: La
produccin es planeada a travs del mtodo de PUNTO DE REORDEN el cual
implica clasificar los productos en ABC para luego definir la poltica de inventario
garantizando los inventarios mnimos y mximos. La rotacin va de primeras
entradas primeras salidas.
Los das pisos de inventarios varan por tipo de producto desde 3 das Tipo A
hasta 27 das Tipo C los cuales fueron definidos con el fin de minimizar el costo
de capital y garantizar el nivel de servicio al cliente final.
Se desconoce los niveles que maneja la competencia sin embargo se puede
afirmar que entre todas las plantas de Coca Cola Femsa a nivel regional la planta
de Nicaragua

es quien maneja como promedio los niveles ms bajos de

inventarios y el mejor nivel de servicio.

Actualmente Coca Cola trabaja con una estrategia de Distribucin intensiva, donde
es prioritario para la empresa llegar a todos los consumidores donde se
encuentren para esto define la siguiente estrategia: Contar con una de las ms
fuertes redes de distribucin del pas con ms de 100 rutas de distribucin de
preventa y reparto, adems cuenta con la flota de transportes ms modernas y
especializadas de la industria.
La red de distribucin a nivel nacional que dispone la compaa est organizada
de la siguiente manera: Flete Primario, el cual lleva la carga a los Centros de
Distribucin

(CEDIS)

localizados

en

Managua/Masaya/Matagalpa/Len

(equivalente al 73.5% del flete total). Para el flete primario es realizado

directamente

administrado por FEMSA LOGISTICA. Se utilizan 2 tipos de

80

transporte que son propiedad de la compaa con la finalidad de garantizar una

entrega oportuna y mantener la imagen de la compaa a travs de la seguridad o
integridad del producto, dado que cada una de las cargas es certificada antes de
salir de las bodegas de la compaa.
Flete secundario el cual lleva la carga de los CEDIS al detallista. Esto cubre el
resto de destinos (equivalente al 27.5% del flete total). Este servicio es
tercerizado, sin embargo el producto que es entregado es certificado por el rea
de operaciones garantizndole al cliente

exactitud en cantidad y frescura del

producto. Ver figura 5.5 de la Red de distribucin Primaria.

Figura 5.5

Fuente: Coca Cola Femsa interna.

A nivel general se cuenta una poltica de devoluciones el cual da la posibilidad de

que s se detectan faltantes en la carga o producto cercano a vencer por mala
rotacin, se acepta como procedente de manufactura.
A travs del agente de servicio el cual le reporta a la jefatura de mercadeo, se
hace continuo monitoreo mensual de los distribuidores para asegurar que a los
consumidores reciben productos dentro de la fecha de consumo, es una ventaja
81

competitiva al contar con una empresa de distribucin, en trminos de imagen de

la compaa ya que gestiona una mejora en servicio al consumidor.
5.3.4 MARKETING Y VENTAS
La estrategia de Marketing se basa en mantener y fortalecer el liderazgo del
mercado en la categora de bebidas carbonatadas. Adicionalmente se tiene la
estrategia de ganar ms participacin de mercado en la categora de bebidas no
carbonatadas ofreciendo una serie de productos disponibles al consumidor (jugos,
aguas saborizadas, energizantes e Isotnicos).
Todo lo anterior basado en la ejecucin de un mix idneo de la mezcla de
Marketing: Producto, Precio, Plaza y Promocin.
Figura 5.6

Fuente: Propia

El mercado meta por tradicin en COCA COLA FEMSA ha sido la familia en

general desde la ama de casa, nios, jvenes adolescentes y adultos mayores. Se
cuenta con un plan de mercadeo enfocado en actividades al aire libre, deportivas,
eventos cotidianos de celebracin familiar y eventos masivos de artistas
nacionales e internacionales, as como tambin se tiene contemplado ofrecer
82

degustaciones en los que se incluyan lectura de la informacin nutricional de

nuestros productos.
El fin de la estrategia planteada debe ir enfocada en la familiarizacin de los
consumidores con estas marcas, pero no simplemente reconocerla si no identificar
en ellas una opcin de producto saludable que es lo que buscan al consumir
productos naturales.
Entre los 114 SKUs de productos diferentes de la embotelladora COCA COLA
FEMSA se tiene una lnea de productos no carbonatados los cuales incluyen:
CATEGORIA DE CARBONATADOS: Estos estn compuestos por la siguientes
marcas: Coca Cola, Light, Zero, Fantas, Sprite, Fresca, Soda Canada Dry y
Quinada.
NO CARBONATADOS: Estn compuestos por Agua: Alpina; Jugos: Jugos del
Valle y Hi-C; Hidratante: Powerade; T: Nestea
Las acciones de Marketing son: Enfocarse en una campaa publicitaria especfica
para productos no carbonatados, implementar

un plan de medios (tv radio,

prensa) de manera que imponga estabilidad en la marca haciendo nfasis en los

productos no carbonatados, elaborar promociones y tcticas con los productos no
carbonatados apoyados en la fuerza de venta, aactivacin de degustaciones en
puntos de alto trfico como supermercados.
Todo esto permitir llegar a todos los consumidores en el pas a travs del
abastecimiento en: Pulperas, Mini superes, Restaurantes, Bares, Discotecas,
Hoteles, Bodegas y/o distribuidores independiente y Supermercados.
CANALES DE DISTRIBUCION: Se podra clasificar los canales de consumo en
dos categoras CANAL ON (venta que se realiza para consumo inmediato a la
compra, ejemplo restaurante) y CANAL OFF (venta que se realiza para consumo
posterior a la compra, ejemplo Pulpera).
83

El CANAL OFF, en el ltimo ao 2012 ha crecido 1% para un total de 88% de la

venta total donde el 79% es vendido en los siguientes 4 canales con su debida
participacin: Pulperas. 39%, Distribuidores terceros de municipios: 28%,
Almacenes mayoristas. 7%, Cadena de supermercados 6%, Otros 21%
EL CANAL ON, en el ltimo ao ha decrecido en 1% pasando de 13% a 12% de
la venta total donde sus 2 principales canales de venta son: Restaurante de
comida rpidas: 2.3%, Sodas/Fondas: 1.6%, Otros: 8.1%. Ver tabla #1 en anexos
venta por canal de los ltimos 3 aos.
CUOTA DE MERCADO: Segn el anlisis de datos donde se correlaciona la
participacin de mercado por categora como: Bebidas carbonatadas, Jugos,
Aguas e Isotnicos con las 5-7 marcas y/o empresas ms representativas del pas
se determin que el liderazgo del mercado los ltimos 3 aos los tiene:
Coca Cola - Femsa: Bebidas carbonatadas con 2010-68%, 2011- 63%, 2012- 63%
su 2do competidor es Pepsi-Cabcorp la cual ha venido ganado 1pto de
participacin contra ella misma de 22% a 23% y el 3er competidor tambin ha
venido ganando participacin en 2% del 2010 al 2012.
Coca Cola Femsa: Jugos con 2012-22%, 2011-25%. 2012-27%, Coca Cola
Femsa ha venido ganando participacin y su 2do competidor Pepsi-Cabcorp va
disminuyendo desde 23.4% a 3% el ltimo ao.
Cervecera Nacional: Agua con 2012-52%, 2011-53%, 2012-56%, Coca Cola
Femsa ha venido perdiendo participacin desde 33% a 28% el ltimo ao, sin
embargo desde mediados del 2012 se han integrado estrategias como ECO-FLEX
envases aligerados entre otros.
Pepsi (Cabcorp): lidera las bebidas Isotnicas con 2010-75%, 2011-73%, 201273.3% ha venido perdiendo puntos, sin embargo el 2do competidor Coca ColaFemsa ha venido ganado 2% en el ltimo ao. (Ver en Anexo Grafico #2 para
visualizar detalles de participacin de mercado por categora en anexos).
84

DEMANDA DE VENTA: La demanda de venta de todo el portafolio de venta

conformado en las diferentes tipo de envase como vidrio, retornable plstico, lata y
plstico no retornable tamaos ha venido creciendo como promedio 5%; 2010 vs
2011 creci en 5.03%, 2011 vs 2012 en 4.9% y 2012 vs 2013 se estima que
para el ao 2013 se espera un 5%, esto en cajas fsicas vendidas implica 2,
163,000 cajas fsicas por mes para un equivalente aos de 25, 953,000 cajas
fsicas vendidas. Ver grfica 5.2.1 de comportamiento de la demanda
El peso de participacin en las ventas por tipo de empaque est conformado de la
siguiente manera:
No retornable plstico: 34.8%.
Vidrio retornable: 28.9%
Lata no retornable: 22.9% (El 55% es de venta de exportacin a filiales de Costa
Rica y Guatemala)
Retornable Plstico: 13.4%.
Esto nos da la claridad que Nicaragua es un mercado de retornabilidad con un
42%, es por ello que en este ao los planes de mercadeo estn orientados a
incentivar el empaque retornable familiar y personal con el fin incrementar el
volumen de venta. Esto se determin por las condiciones de la economa nacional
y la tendencia del mercado.
5.3.5 SERVICIO POST VENTA
FEMSA cuenta con productos de atencin a equipos fros, pinturas de locales,
rotulaciones, exhibidores de los productos entre otros.
Estructuralmente se cuenta con la fuerza de venta de 241 personas estructuradas
en sus diferentes niveles segn se detalla:
Gerente Ventas.
Jefe de Ventas Regionales.
85

Jefes de Venta.
Jefe de Ventas Especiales.
Jefe de Ventas Rutas Residentes.
Asesor de Venta.
Asesor de Venta SB.
Conductor Vendedor.
Auxiliar de Rutas.
La informacin del comportamiento del mercado y los factores claves de los
clientes son utilizadas por las reas de tecnologa, mercadotecnia y staff de O.C,
siendo canalizadas al sistema de diseo de productos, procesos y servicios para
disear productos nuevos generando valor al responder y anticiparnos a las
necesidades y condiciones cambiantes de los mercados
SERVICIOS DE PROVEEDORES: El rea de Manufactura tambin cuenta con
servicios de proveedores externos principalmente para el uso de maniobras
generales utilizados en el rea de produccin, servicios de vigilancia, conserjes y
limpieza de edificio, servicio de mantenimiento de equipos auxiliares y
refrigeracin.
La compaa dispone de un departamento de atencin y servicio al cliente
denominado centro de informacin y servicio que tiene ligado el nmero telefnico
al publico 1800 1223 donde su finalidad es atender todas las quejas y sugerencias
del cliente y canalizarlas con las reas correspondiente para su solucin, en caso
de ser procedente
Otra va es a travs la misma fuerza de venta en el momento de su visita en la
realizacin de pedidos. Y ltima es a travs de un programa llamado MAS que
lidera la jefatura de Operacin y un equipo del rea de Manufactura donde su
alcance es hasta los CEDIS y Concesionarios.

86

Se cuenta con un rea de equipos fros que se encarga de abastecer, reparar y

mantener los equipos fros, dispensadores de BIB, rtulos luminosos de acuerdo
a lo convenido con el cliente por la fuerza de venta.
5.3.6 APROVISIONAMIENTO.
Se realiza una exhaustiva seleccin de proveedores que el rea de compras
ejecuta de dos maneras: Un proceso centralizado principalmente para los
materiales estratgicos para el negocio, el cual es negociado por el rea de
abastecimiento Centro Amrica y Coca Cola company quien aprueba una lista de
proveedores donde cada uno demuestra que sus productos cumplen con los
parmetros para los materiales crticos ejemplo: Azcar, Tapas plsticas y
metlicas etc.
Localmente el rea de compras est en la capacidad de hacer las gestiones de
compras locales. Para compras mayores a un mi dlares deben pasar por un
proceso de licitacin.
Respecto a los servicios subcontratados como: Outsourcing de personal,
mantenimiento de instalaciones (ej., refrigeracin, limpieza, seguridad, transporte)
hay un proceso de evaluaciones trimestrales, semestrales y anuales de
proveedores a cargo del Depto. de Compras y Calidad.
El que recibe el servicio debe realizar una encuesta para evaluar el servicio donde
se consideran parmetros de OPORTUNIDAD y CALIDAD.
Todos los materiales que estn intrnsecamente relacionados con la calidad del
producto son previamente aprobados por Coca Cola Company el cual emite un
lista de proveedores autorizados; donde luego durante su recepcin en planta, se
valida por medio de una muestra el grado de cumplimiento con los parmetros
previamente definidos. Si cumple ingresa el producto de lo contrario no se
recepciona, sin embargo se podra dar el caso que una parte del lote se rechace
dado que la validacin fue muestral poco representativa o ya en el proceso se
detecten algunas desviaciones en el desempeo por lo cual se notifica al
87

proveedor la no conformidad encontrada para una reposicin inmediata y

validacin tcnica en planta.
El rea de calidad tiene a cargo realizar inspecciones y controles a las
instalaciones del proveedor de azcar las cuales son aleatorias.
Se lleva un control en cuanto al cumplimiento de precios y condiciones pactadas
con los proveedores ya que se manejan contratos de abastecimientos con
perodos de caducidad. Si no hay contrato de compra se podra cambiar al
proveedor actual por otro que ofrezca menor precio.
5.3.7 DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Hay un alto nivel de automatizacin con la finalidad de estar preparados para
enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la
empresa realice lo siguiente: Constante inversin en infraestructura y tecnologa
de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y
mejora la productividad, Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de
mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad aumentar
los conocimientos y Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la
Productividad en todos los procesos, Sistema de comunicacin interna, en tiempo
real, la cual integra todos los niveles de la organizacin.
Desde 2003 que Coca Femsa compro a Panamco el desarrollo tecnolgico es muy
notable por ejemplo: Alto grado de automatizacin en los equipos de inspeccin
de lnea que garantizan la calidad del producto a travs del cumplimiento de los
atributos de calidad. Se dispone de lneas de llenado que las operan 5 personas
donde antes se haca con 14, su reduccin es parte de la automatizacin e
inclusin de nuevas maquinarias de lneas.
Respecto a tecnologa de sistemas informticos se cuenta con: Recursos
Humanos: El Portal de RH, SAP Nomina, Universidad Virtual, El Empleo.com (Sitio
Web de Empleo Coca Cola), Produccin y Mantenimiento: SAP Homologado R3,
Indicadores Modelos Operativos (SharePoint), DOC MANAGER (Sistema Oficial
88

Documental), Administracin de Inventarios: BASIC se utiliza para apoyo al rea

de ventas y distribucin. Registra pedidos, inventarios, ruteo, camiones de
entrega, cobros, liquidaciones de venta, consignaciones y equipo frio.
Logstica: AVAIL-ARETE es el software para la realizacin de la planeacin de la
produccin y pronsticos de venta, MRP es una herramienta en Excel que se usa
para la planeacin de requerimientos de materiales.
Calidad: SCEP, es el sistema de Control Estadstico de Procesos que sirve para
registrar y monitorear las variables crticas del proceso que garantizan la calidad
del producto.
Distribucin: ROADNEC, sirve para hacer el diseo de rutas de reparto.
No se conoce el nivel de automatizacin de la competencia sin embargo se puede
afirmar que los sistemas informticos con los que cuenta FEMSA son de primer
nivel donde muy pocas empresas nacionales podran tenerlos.
El desarrollo tecnolgico de los medios de produccin de la empresa es el
apropiado y consigue generar ventaja competitiva dado que permite dar mayor
capacidad de respuesta a la produccin ante una demanda inesperada esto
debido a la automatizacin disponible de las mquinas y sistema de informacin.
Los productos que desarrolla la empresa llevan incorporada una tecnologa difcil
de imitar por ejemplo los proveedores de maquinarias y equipos de lneas,
sistemas auxiliares y refrigeracin son exclusivos de lneas de embotellado sin
embargo no implica que no se puedan vender a otras embotelladoras de la
competencia, pero cabe destacar que los costos de adquisicin son muy altos
(Millones de dlares), adems de los contratos de mantenimiento y garanta que
brindan que tambin encarece su costo.
Por otro lado a travs de la DIRECCION DE TECONOLOGIA el equipo de
ingeniera ha dotado de proyectos innovadores que hacen ms eficientes,
productivos y exclusivos los procesos productivos.
89

5.3.8 GESTION DE RRHH

El nivel de rotacin en la compaa es muy bajo sin embargo en el 2011 y 2012
tiene los datos ms altos dado que estas personas se retiraron por tres motivos:
una mejor oferta de trabajo, decisin de crear su propia empresa despus de
laborar 20 aos en la compaa y mala disciplina operativa, ver tabla 5.2.6.
Las mayores causas de salida voluntaria de los miembros de la planilla son por
mejores ofertas de trabajo en el mercado, cambio de aspiraciones en el sentido de
montar algo propio y jubilacin.
La evaluacin de personal se hace con unos criterios establecidos, razonados y
consensuados, oficialmente se dispone de 4 forma de evaluacin y los criterios
estn alineados a la vivencia de los valores de la compaa en su puesto de
trabajo y los indicadores operativos:
EVALUACION AL DESEMPEO (se aplica anualmente y el alcance es personal
operativo de piso), REVISIONES VERTICALES (Aplica desde Supervisores a
Director y se realiza cada 3 meses), REVISION 360 GRADOS (Aplica desde
Supervisores a Director y se realiza 1 vez por ao), FACTORES CRITICOS DE
DESEMPEO: Se evala con el cumplimiento de las metas del ao las cuales
fueron definidas a travs de los focos del rea como indicadores operativos y otros
estratgicos que deben ser alineados dada la estrategia del negocio.
Estas metas deben tener las siguientes caractersticas claves: Objetivos medibles,
Capaces de ser influenciables, Contar con un Impacto permanente en el valor de
la compaa, Metas claras y a la vista de todos, De alto impacto, De influencia y
control gerencial.
Los empleados tienen trazado un plan de carrera profesional segn el nivel
jerrquico alcanzado. Para esto la compaa determina cartas de reemplazos para
puesto claves, a travs de un programa desarrolla un PLAN DE CARRERA para
los puestos de Jefatura y Gerencia haciendo uso de un

Diagnostico de

necesidades de capacitacin en dependencias de sus aspiraciones laborales

90

internas donde en un periodo determinado se ejecuta el plan y se prepara al

trabajador para rotar de forma horizontal ya sea para profundizar en las reas
requeridas y de forma vertical para escalar a una posicin mejor.
En la parte operativa a travs de las cuatro clasificaciones de puestos como:
Maniobra Generales, Operador de Equipo, Especializado I y II cada uno cubre
cierta relevancia por su nivel de importancia. De acuerdo a sus resultados se les
brinda la oportunidad de ocupar puesto de ms alto nivel.
La compaa se destaca por reconocer los aportes del empleado a los resultados
econmicos dndoles la oportunidad,

de primero explorar la posibilidad de

promoverse internamente y en el caso de no cumplir con los requisitos

establecidos buscar opciones externas, este ltimo caso ha sido muy remoto y ha
aplicado en su mayora para puesto de mando medio.
5.3.9 INFRAESTRUCTURA
La empresa cuenta con una planificacin y control presupuestario que le permite
tomar las acciones correctoras oportunas. Cada ao, seis meses antes de iniciar
el ao siguiente el equipo de la alta gerencia realiza el Plan de Negocios del ao
siguiente, l que est originado por: la estrategia comercial del negocio, los planes
de inversiones justificados por aspectos de Seguridad y Ambiente,

Calidad,

Productividad y Capacidad. De ste mismo plan se deriva el presupuesto

operativo detallado por grandes rubros, como Costo Laboral, Costo Fijo y Variable
de Produccin, Costo de Mantenimiento, Costo de Admn., Costo de Marketing,
Costos financieros, cada uno de ellos dispone de sus CENTROS DE COSTOS
cargados en el sistema SAP donde se baja debitando los gastos del rea por los
responsables.
El control del presupuesto es vigilado por el rea de Admn. de Operaciones de
Manufactura y Comercial por su parte de forma semanal dando una retro a la
gerencia y las reas responsables en caso de desviaciones con el fin de tomar
acciones correctivas y preventivas al cierre del mes y de forma semestral a nivel
91

regional se realiza una actualizacin en las cantidades inducido por crecimiento o

decrecimiento del volumen de venta, ejecucin del plan de inversiones CAPEX.
Las acciones estn distribuidas de la siguiente manera: El 53.7% del capital social
es propiedad de Fomento Econmico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA), el 31.6%
es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 14.7% es
propiedad de inversionistas pblicos.
Los pagos de beneficios y dividendos se realizan bajo pago y reinversin ver como
se clasifican las acciones y a cuanto ascendi su pago por accin en pesos
mexicanos.
Tipo de accin/ao
Acciones serie D
Utilidad por accin

2012

2011

0.386 0.287
1.16

0.86

2010
0.162
2.25

La Alta Direccin conformada por Gerentes y Directores Regionales presta

especial atencin a los indicadores financieros. Con una frecuencia mensual se
analiza de forma conjunta los resultados econmicos de cada unidad operativa y
en base a ellos se ajusta los lineamientos estratgicos de ser necesario para
cumplir con la meta planteada.
Por otro lado trimestral y anualmente hay una revisin de los resultados
econmicos dirigida por el CEO de Coca Cola Femsa donde participa las jefaturas
de reas de cada unidad operativa y se evala el resultado as mismo se valoran
tendencias y se adecuan las estrategias del negocio de ser necesario.
Los indicadores principales son los siguientes: Estados de Resultados del periodo,
sus costo y gasto fijo y variable de venta, contribucin variable; Tendencia de
Utilidad de Operacin Neta (UAFIR) y EBITDA; Valor Econmico Agregado (VEA).
Ver en Anexos Grfico # 4, 5,6 tendencia de UAFIR y EBITDA.

92

5.4 PERSPECTIVA.
La perspectiva de los directivos, clientes y proveedores est direccionada de la
siguiente forma:
LOS DIRECTIVOS: Tienen como meta principal del negocio maximizar el crecimiento y la
rentabilidad del negocio con el fin de crear valor para nuestros accionistas, a travs de un
programa llamado VISION 2020 los esfuerzos estn dirigidos a duplicar el negocio cada 5
aos, implica tener una rentabilidad de 20% anual administrando el costo y gasto en las
reas de manufactura, finanzas-compra y comercial con el fin de maximizar sus

utilidades.
Gestionar mejores productividades: Flexibilizando la operacin y mejorar la
velocidad de respuesta adecuando la tecnologa para ampliar capacidades en
productos retornables segn la estrategia comercial, crear cultura operativa con
base en el compromiso y desarrollo del personal, asegurar el abasto o nivel de
servicio de producto al 100%, garantizar que los procesos productivos mantengan
el cumplimiento de las normas y certificaciones internacionales (ISO 9000, ISO
14000, ISO 22000 PAS 220, OSHA 18000) asegurando la calidad de los
productos que se comercializan.
LOS CLIENTES: A travs de la misin de la compaa como es Satisfacer y
Agradar con Excelencia al Consumidor de Bebidas,

Coca Cola alinea su

estrategia comercial en busca de crecer en todas las categoras del portafolio de

producto el cual debe estar enfocado en crear cambios en los hbitos y gustos del
consumidor

considerando el bienestar en salud, funcionalidades y bajos en

caloras para lograr el liderazgo en diversas categoras clave de bebidas no

carbonatados como Jugos, Aguas, e Isotnicos.
La transformacin de los modelos comerciales enfocados en generar valor al

clientes, implementando estrategias de multi-segmentacin en los principales

mercados para identificar distintos grupos de mercado divididos por: Ocasin de
consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconmico; as como implementar
estrategias de producto, empaque y precios a travs de diferentes canales de
93

distribucin, e impulsar la innovacin a lo largo de las distintas categoras de

productos alcanzando el ms alto potencial operativo del modelo comercial
garantizando un servicio al cliente excelente.
LOS PROVEEDORES: juegan un papel muy importante en la cadena de
suministro y la perspectiva de Coca Cola Femsa es que sean aliados / socios
estratgicos a largo plazo donde sus servicios y productos que proveen estn
alineados a la estrategia del negocio procurando excelencia en CALIDAD,
PRECIO Y SOSTENIBILIDAD, las reas vinculadas con abastecimiento y finanzas
en Coca Cola trabajan con los proveedores por ser parte del xito de la VISION
2020 crear una relacin de colaboracin y no transaccional que procure desarrollo
de proveedores confiables y factibles, crear productos alternativos viables,
economas de escalas, productividad y mayores rendimientos y sobre todo que
inspiren confianza para ser considerados en la estrategia a largo plazo.
Por otro lado la volatilidad de los precios de los insumos estratgicos como:
Resina, fructosa-azcar y combustibles - gasolina, disel y gas LP principalmente
se debe mantener el control donde las negociaciones sean un ganar - ganar y as
mantener el control de los costos que contribuyan a mantener la rentabilidad.
Todo lo anterior que converja en crear una plataforma de seguimiento, gestin y
control de indicadores claves operativo que conlleven al cumplimiento de la
estrategia del negocio.

94

6. CONCLUSIONES (FODA).
A travs del diagnstico FODA como principales factores externos e interno se
concluye lo siguiente:
Factores Externos.
Oportunidades: se identific desarrollo de mercados de nuevos clientes
principalmente en zonas forneas (rurales) del pas y crecimiento ascendente del
mercado de bebidas no carbonatadas; Amenaza: Tendencia de consumo de
bebida no carbonatada influenciada por las campaas negativas sobre el consumo
de bebidas gaseosas.
Factores Internos.
Fortaleza: Liderazgo del mercado nacional con ms del 61%, slida posicin
econmica, compaa prestigiosa y global y amplia red de distribucin nacional;
Debilidad: Volatilidad en los precios del combustible provoca incertidumbre en
precios de las materias primas estratgicas como son azcar, resinas (envases
plsticos) como mayor parte de la estructura de costo de las bebidas.
6.1 DIAGNOSTICO EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
OPORTUNIDADES
Nuevos clientes y/o zonas rurales en el pas por penetrar.
Crecimiento ascendente del mercado de bebidas no carbonatadas.
Crecimiento de los ltimos 5 aos en los ndices principales como Turismo y la
Inversin extranjera de Hoteles y restaurantes.
Alta demanda de consumo de productos con envases retornables.
Accesibilidad de adquisicin y/o fusin con compaas productoras de bebidas en
la regin.

95

AMENAZAS
Inclinacin de los clientes al consumo de bebidas naturales.
Incremento en el precio de materias primas como envases plsticos y azcar.
Otros competidores con ofertas de precios ms bajos.
Campaas de prohibicin sobre consumo de bebidas carbonatadas de parte del
gobierno en colegios.
Abastecimiento de materias primas importadas

con

retrasos por procesos

administrativos burocrticos en las gestiones aduaneras.

Economa del pas es muy dependiente de la cooperacin externa y remesas de
USA lo cual impacta en la capacidad de compra de los consumidores desplazando
demanda a productos de precios ms bajos.
6.2 DIAGNOSTICO INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
FORTALEZAS.
Producto de consumo masivos lder en el mercado.
Tecnologa de punta en sistemas de marketing, sistemas de ventas, cadena de
proveedores y procesos de produccin.
Procesos de gestin estandarizados debidamente certificados internacionalmente
(ISO 22K, 18K, 14K, 9K).
Respaldo econmico y colaboracin del mayor embotellador del mundo (Coca
Cola - FEMSA).
Excelente administracin de la cadena de suministro en Latinoamrica que
posibilita ptimos niveles de abastecimiento.
Amplio portafolio de productos (ms de 300 skus).

96

DEBILIDADES.
Precio de materias primas muy ligadas a precios del petrleo lo cual hace que
aumenten los costos de fabricacin.

Lento proceso de desarrollo de nuevos productos para el mercado nicaragense.

Dbil programa de remuneracin e incentivos que provoca una baja retencin de
personal altamente capacitado.
Organizacin sindical obstruye decisiones estratgicas de la alta Direccin.
Decisiones son tomadas regionalmente lo cual impacta en los tiempos de
respuesta ante estrategias de la competencia.
6.3 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas:
Lnea de bebidas de consumo masivo lder en el mercado.
Tecnologa de punta en sistemas de marketing, ventas, cadena de proveedores y
procesos de produccin.
Procesos de gestin maduros debidamente certificados bajo estndares
internacionales (ISO 22mil, 18mil, 14mil, 9mil, FSSC 22mil).
Respaldo econmico y colaboracin del mayor embotellador del mundo (Coca
Cola - FEMSA).
Excelente administracin de la cadena de suministro que posibilita ptimos niveles
de abastecimiento.
Participacin de acciones en la bolsa de valores de NewYork.
Coca Cola Company socio estratgico de Coca Coca Femsa con el 31.6% de las
acciones y amplio portafolio de productos (ms de 300 skus).
97

7. PLAN ESTRATEGICO.
El plan estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener la Coca
Cola FEMSA Nicaragua para conseguir sus objetivos de corto, mediano y largo
plazo, el posicionamiento para lograr una ventaja competitiva en la relacin con el
entorno y ayuda a minimizar la incertidumbre contemplando los escenarios
necesarios que permite tomar decisiones ante los cambios del entorno.
7.1 DECLARACION DE LA MISION Y VISION DE COCA COLA FEMSA.
La cultura organizacional se basa en los siguientes pilares organizacionales:
MISION ACTUAL: Satisfacer y agradar al consumidor de bebida.
MISION PROPUESTA: Satisfacer y agradar con excelencia al cliente y
consumidor de bebidas no alcohlicas, generando consistentemente valor
econmico a los accionistas siendo as mismo parte del desarrollo social a la
comunidad y reconocido por la calidad de sus productos, los procesos y de su
gente
VISION ACTUAL: Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su
excelencia operativa y la calidad de su gente.
VISION PROPUESTA: Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su
excelencia operativa y la calidad de su gente, con la oferta ms amplia del
mercado de bebidas no alcohlicas, amigables con el ambiente y bienestar fsico.
Los Valores de COCA COLA FEMSA son:
Pasin por el Servicio y Enfoque al Cliente Consumidor.
Innovacin y Creatividad.
Calidad y Productividad.
Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia del Personal.
Honestidad, Integridad y Austeridad.
98

7.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

Incremento de utilidad y generacin de valor econmico.
Obtener mayor participacin de mercado en las categoras de producto: Jugos,
Aguas e Isotnico.
Incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes de forma integral.
Ser bench en la divisin en los procesos de implementacin de estrategia de
venta de generacin de valor al cliente GVC.
7.3 PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO.
Definir hacia donde debe estar dirigida la estrategia a seguir de la Compaa
COCA COLA FEMSA en Nicaragua en este periodo soportada a travs del anlisis
de las diferentes matrices de decisin como MPC, EFE, EFI, IE, PEEA, BCG y
MPEC donde a travs de su depuracin determinen que tipo de estrategia se debe
seguir ya sea: Desarrollo de producto, mercado, diversificacin concntrica o
penetracin de mercado.
7.3.1 MATRIZ MPC (Matriz de Perfil Competitivo).
Segn los resultados de la matriz MPC (ver tabla # 3 en anexos), la cual evala
los principales competidos de la industria de bebidas no alcohlicas como: Coca
Cola /Pepsi/ Kola Saler/ Big Cola en cuanto a sus debilidades y fortalezas con su
posicin estratgicas

a travs de los factores claves de xito se concluye lo

siguiente:
Del total ponderado de las 7 variables o factores analizados se concluye que
COCA COLA es la empresa con mejor posicin competitiva antes sus
competidores con un resultado de 3.50 puntos donde su mayores fortalezas son
red de distribucin, calidad de producto, promocin y publicidad, innovacin de
nuevos productos y portafolio diversificado y participacin de mercado.

99

Pepsi en segundo lugar donde su principal factor de xito ante Coca Cola es el
precio con un total ponderado de 3.45, por otro lado Kola Shaler con 1.90 dentro
de sus fortalezas se puede destacar la calidad de su producto soportado por ser
producto creado en para el mercado nicaragense y finalmente Big Cola con un
total ponderado de 1.90 siendo su mayor fortaleza el precio lo que hace un factor
de xito debido a que la economa del pas y el poder adquisitivo de la poblacin
es baja lo que les permite mayor posibilidades de adquirir bebida de su portafolio
de oferta.
Finalmente se concluye que Coca Cola, tiene mayores fortalezas versus sus
competidores en sus factores de xitos de Calidad de producto, promocin y
publicidad, Innovacin y desarrollo de productos, amplio portafolio de producto,
participacin de mercado y red distribucin sin embargo no lo tiene en precio lo
que es una variable muy sensible que el mercado nicaragense valora por su
economa misma.
7.3.2 MATRIZ EFE, Evaluacin de Factores Externos
Los resultados de la Matriz ( ver tabla # 4 en anexos) en ella se demuestra que el
total ponderado es de 2.58 refleja que la Compaia Coca Cola FEMSA est
respondiendo de manera eficiente a las oportunidades y minimizando las
amenazas existentes en la industria, tratando siempre de satisfacer las
necesidades de los consumidores, creciendo en el mercado sin embargo con
significativas amenazas de mejorar en el precios de competidores, campaas
negativas, abastecimiento de materiales importados por ser estratgico y el poder
adquisitivo de la poblacin es bajo lo que tiende a que el consumo de bebida sea a
productos de menor costo.
7.3.3 MATRIZ EFI Evaluacin de Factores Internos
Los resultados de la Matriz EFI ( ver tabla 5 en anexos) en ella se demuestra que
el total ponderado de los factores analizados es de 2.93 reflejando que las
fortalezas internas de Coca Cola son gran ventaja para tener una posicin antes
sus debilidades, no obstante sus debilidades de mayor relevancia son
100

centralizacin de la decisiones regionales que impiden dar mayor capacidad de

respuesta, las buenas relaciones sindicales son clave para que las decisiones
estratgicas puedan ser ejecutadas con el personal de bsico nivel y los dbiles
programas de remuneracin no permiten retencin del talento humano.
7.3.4 MATRIZ EI Externa / Interna
Segn la tabla 7.1 el resultado muestra que los ingresos de la unidad de negocio
reflejan una utilidad de 11% esto visto de la perspectiva como un todo del
portafolio de bebidas esto as mismo alineado con la ubicacin en la divisin 2 de
los factores de matriz EFE y EFI donde la compaa aporta el mayor porcentajes
de las ventas.
Tabla 7.1
MATRIZ DE RESULTADO "EI"
Divisin

Ingresos

Porcentaje de
ingresos

Utilidades

1- Unidad
Estrategica

$100,161,373

100%

$10,553,286

Porcentaje
Calificaciones del
de
EFI
utilidades

11%

2.93%

Calificaciones
del EFE.

2.58%

Fuente: Elaboracin propia

Segn el grfico 7.1 la ubicacin de los factores externos e internos la cual est
ubicada en la divisin 2 donde la estrategia debe ir direccionada a CRECER Y
CONSTRUIR, especficamente implica desarrollar el mercado de bebidas y los
productos implicando retener y mantener su posicin actual con las siguientes
estrategias:
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que permitan llevar el
producto a zonas ms retiradas (Desarrollo de mercado).
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas as mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales familiares (Desarrollo de producto y diversificacin).
101

Grfico 7.1

Fuente: Elaboracin propia.

102

7.3.5 MATRIZ FODA

En tabla 7.2 se muestra el Despliegue de Estrategias como son: ED: Estrategia
defensivas, EO: Estrategias Ofensivas, ER: Estrategia Reorientacin, ES:
Estrategia de Supervivencia.
Tabla 7.2
Relacin

Estrategia

A2-F2

ED1

A3-F2

ED2

E.D. A4-F6
(FA)

ED3

A2-F2

ED4

A5-F4

ED5

F1-O1

EO1

F4-O5

EO2

E.O. F2-O4
(FO)

EO3

F3-O5

EO4

F6-02

EO5

D1-O4

ER1

D2-O4

ER1

D5-O5

ER2

D3-O5

ER3

E.R.
(DO)

Descripcin
Utilizar las capacidades tecnologicas para producir mas eficientemente a fin
de reducir los costos de produccion.
Ampliar la oferta de productos retornables que tienen un bajo costo de
adquisicion a fin de competir con productos de bajo precio.
Reduccin de gastos en publicidad y mercado en bebidas carbonatadas para
reorientar esos recursos en bebidas no carbonatadas y buscar alianzas
estrategicas con el gobierno.
Sustituir el azucar por un producto edulcorante de menor costo que no vare el
sabor y calidad de la coca cola.
Hacer lobby con el gobierno por medio del corporativo de Coca Cola para
obtener beneficios que permitan reducir tramites burocrticos por la
importacion de materias primas.
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que nos permitan llevar
el producto a zonas mas retiradas
Compra de empresas competidoras (ejemplo Kola Shaler) para tener mayor
participacion del mercado.
Incrementar la capacidad de fabricacion de producto en envase retornable
para cubrir la demanda de mercado que consume este producto, lo cual
permitira incrementar los margenes de rentabilidad.
Aprovechar las certificaciones internacionales para incursionar en segmentos
mas selectivos
Lanzamiento de una amplia gama de bebidas no carbonatadas para ampliar
participacion de mercado de este tipo de bebidas
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categoria de bebidas no
carbonatadas asi mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares. (Desarrollo de producto y diversificacin)
D1-O4
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categoria de bebidas no
carbonatadas asi mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares. (Desarrollo de producto y diversificacin)
D2-O4
Compra de empresas productoras de bebidas no alcoholicas (ejemplo
Centrolac) para tener mayor participacion del mercado y ampliar el portafolio
de productos en la categoria saludables (Estrategia de diversificacio
concntrica) D5-O5
Creacion de plan de desarrollo o carrera en un corto plazo (2 aos) con los
puestos claves para desarrollarse en nuevos puestos gerenciales en las
nuevas fusiones o adquisiciones del GRUPO. D3-O5

103

Relacin

Estrategia

D1-A1

ES1

D1-A3

ES1

Descripcin
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categoria de bebidas no
carbonatadas y ampliar el portafolio como Jugos y expandir la red de
distribucion productos retornables personales y familiares con precios de
oferta mas bajos por sus bajos costos de produccin por la no dependencia
de derivados del petroleo en la fabricacion del envase. (Desarrollo de
producto y diversificacin) D1-A3,A1
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categoria de bebidas no
carbonatadas y ampliar el portafolio como Jugos y expandir la red de
distribucion productos retornables personales y familiares con precios de
oferta mas bajos por sus bajos costos de produccin por la no dependencia
de derivados del petroleo en la fabricacion del envase. (Desarrollo de
producto y diversificacin) D1-A3,A1

ES2

Compra de empresas productoras de bebidas nutritivas (ejemplo Centrolac)

asi ganar mayor participacion del mercado, ampliar el portafolio de productos
en la categoria saludables con empaques no dependientes de derivados del
petroleo (Estrategia de diversificacio concntrica) D1-A2,A4

D1-A4

ES2

Compra de empresas productoras de bebidas nutritivas (ejemplo Centrolac)

asi ganar mayor participacion del mercado, ampliar el portafolio de productos
en la categoria saludables con empaques no dependientes de derivados del
petroleo (Estrategia de diversificacio concntrica) D1-A2,A4

D5-A2

ES3

D5-A5

ES3

D5-A6

ES4

D2-A2

ES5

D2-A4

ES5

D1-A2
E.S.
(DA)

Desarrollar proveedores de materiales directos localmente con autonomia de

decisin de compra por el area de abastecimiento pais . D5-A5,A2
Desarrollar proveedores de materiales directos localmente con autonomia de
decisin de compra por el area de abastecimiento pais . D5-A5,A2
Mesurada decisiones de inversin o ampliacin de infraestructuras en las
planta de produccin tomando como base la vulnerable situacin econmica
del pais.A6-D5
Desarrollo de proveedores de materias primas como edulcurantes sustitutos
la azucar a base de caa de azcar con menor contenido calrico y a
menores costos. D2-A2,A4
Desarrollo de proveedores de materias primas como edulcurantes sustitutos
la azucar a base de caa de azcar con menor contenido calrico y a
menores costos. D2-A2,A4

Fuente: Elaboracin propia

Resumen de Estrategias:
ED2=ES1, ES2= EO2=ER2, EO3=ER1, ED4= ES5
NOMENCLATURA: ED: Estrategias Defensivas, ER: Estrategias de Reorientacin.
EO: Estrategias Ofensivas, ES: Estrategias de Supervivencias.

104

MATRIZ DE ESTRATEGIA Y SU JERARQUIZACION.

Tabla 7.3

Fuente: Elaboracin propia

Segn la tabla 7.3 se ha determinado 23 estrategias en total especficamente 5

estrategias

defensivas,

estrategia

de

supervivencia,

estrategia

de

reorientacin, 5 estrategia ofensiva, de las cuales se repiten 2 veces la ED1 esta

es estrategia defensiva con 40% de peso en su categora defensiva y las ES1,

105

ES2, ES3, ES5 con 22% de peso cada una en su misma categora de estrategia
de supervivencia.

FORTALEZAS.
F1: Producto de consumo masivos lder en el mercado.
F2: Tecnologa de punta en sistemas de marketing, sistemas de ventas, cadena
de proveedores y procesos de produccin.
F3:

Procesos

de

gestin

estandarizados

debidamente

certificados

internacionalmente (ISO 22K, 18K, 14K, 9K).

F4: Respaldo econmico y colaboracin del mayor embotellador del mundo (Coca
Cola - FEMSA)
F5: Excelente administracin de la cadena de suministro en Latinoamrica que
posibilita ptimos niveles de abastecimiento.
F6: Amplio portafolio de productos (ms de 300 SKUs)
OPORTUNIDADES.
O1: Nuevos clientes y/o zonas rurales en el pas por penetrar.
O2: Crecimiento ascendente del mercado de bebidas no carbonatadas.
O3: Crecimiento de los ltimos 5 aos en los ndices principales como Turismo y
la Inversin extranjera de Hoteles y restaurantes.
O4: Alta demanda de consumo de productos con envases retornables.
O5: Accesibilidad de adquisicin y/o fusin con compaas productoras de bebidas
en la regin.

106

DEBILIDADES:
D1: Precio de materias primas muy ligados a precios del petrleo lo cual hace que
aumenten los costos de fabricacin
D2: Lento proceso de desarrollo de nuevos productos para el mercado
nicaragense.
D3: Dbil programa de remuneracin e incentivos que provoca una baja retencin
de personal altamente capacitado.
D4: Organizacin sindical obstruye decisiones estratgicas de la alta Direccin.
D5: Decisiones son tomadas regionalmente lo cual impacta en los tiempos de
respuesta ante estrategias de la competencia.
AMENAZAS.
A1: Inclinacin de los clientes al consumo de bebidas naturales.
A2: Incremento en el precio de materias primas como envases plsticos y azcar.
A3: Otros competidores con ofertas de precios ms bajos.
A4: Campaas de prohibicin sobre consumo de bebidas carbonatadas de parte
del gobierno en colegios.
A5: Abastecimiento de materias primas importadas con retrasos por procesos
administrativos burocrticos en las gestiones aduaneras.
A6: Economa del pas es muy dependiente de la cooperacin externa y remesas
de USA lo cual impacta en la capacidad de compra de los consumidores
desplazando demanda a productos de precios ms bajos.

107

ESTRATEGIA OFENSIVA: FO (Fortalezas y Oportunidades)

Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que nos permitan llevar el
producto a zonas ms retiradas. (Estrategia de desarrollo de mercado) F1- O1.
Compra de empresas competidoras (ejemplo Kola Salir)

para tener mayor

participacin del mercado (Estrategia de Integracin Horizontal) O5 - F4

Incrementar la capacidad de fabricacin de producto en envase retornable para
cubrir la demanda de mercado que consume este producto, lo cual permitir
incrementar los mrgenes de rentabilidad (Estrategia de desarrollo de producto)
O4-F2
Aprovechar las certificaciones internacionales para incursionar en segmentos ms
selectivos (Estrategia de Penetracin de mercado) O5-F3
Lanzamiento de una amplia gama de bebidas no carbonatadas para ampliar
participacin de mercado de este tipo de bebidas (Estrategia de diversificacin
concntrica (O2-F6).
ESTRATEGIA DEFENSIVAS: FA (Fortalezas y Amenazas)
Utilizar las capacidades tecnolgicas para producir ms eficientemente a fin de
reducir los costos de produccin (Recorte de gastos) A2-F2
Ampliar la oferta de productos retornables que tienen un bajo costo de adquisicin
a fin de competir con productos de bajo precio (Reduccin de costos) A3-F2
Reduccin de gastos en publicidad y mercado en bebidas carbonatadas para
reorientar esos recursos en bebidas no carbonatadas y buscar alianzas
estratgicas con el gobierno. (Estrategias de reduccin de costos) A4-F6
Sustituir el azcar por un producto edulcorante de menor costo que no vare el
sabor y calidad de la coca cola (estrategia reduccin de costo) A2-F2

108

Hacer lobby con el gobierno por medio del corporativo de Coca Cola para obtener
beneficios que permitan reducir trmites burocrticos por la importacin de
materias primas. (Estrategia de reduccin de costos) A5-F4
ESTRATEGIA DE REORIENTACION: DO (Debilidades y Oportunidades)
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas as mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares. (Desarrollo de producto y diversificacin) D1D2-O4
Compra de empresas productoras de bebidas no alcohlicas (ejemplo Centrolac)
para tener mayor participacin del mercado y ampliar el portafolio de productos en
la categora saludables (Estrategia de diversificacin concntrica) D5-O5
Creacin de plan de desarrollo o carrera en un corto plazo (2 aos) con los
puestos claves para desarrollarse en nuevos puestos gerenciales en las nuevas
fusiones o adquisiciones del GRUPO. D3-O5
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA: DA (Debilidades y Amenazas)
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas

no

carbonatadas y ampliar el portafolio como Jugos y expandir la red de distribucin

productos retornables personales y familiares con precios de oferta ms bajos por
sus bajos costos de produccin por la no dependencia de derivados del petrleo
en la fabricacin del envase. (Desarrollo de producto y diversificacin) D1-A3, A1
Compra de empresas productoras de bebidas nutritivas (ejemplo Centrolac) as
ganar mayor participacin del mercado, ampliar el portafolio de productos en la
categora saludables con empaques no dependientes de derivados del petrleo
(Estrategia de diversificacin concntrica) D1-A2, A4
Desarrollar proveedores de materiales directos localmente con autonoma de
decisin de compra por el rea de abastecimiento pas. D5-A5, A2
109

Mesurada decisiones de inversin o ampliacin de infraestructuras en las planta

de produccin tomando como base la vulnerable situacin econmica del pais.A6D5
Desarrollo de proveedores de materias primas como edulcorantes sustitutos la
azcar a base de caa de azcar con menor contenido calrico y a menores
costos. D2-A2, A4
7.3.6 MATRIZ PEEA Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin.
Tabla 7.4

Fuente: Elaboracin propia.

110

Segn la tabla 7.4 para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el

peor.
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.
El promedio para la EA es:

-3.86

El promedio para la VC es:

-2.57

El promedio para la FI es:

4.00

El promedio para la FF es:

3.88

El vector direccional es:

EJE X= VC+FI=

1.43

EJE y= EA+FF=

0.02

Grafico 7.2

Fuente: Elaboracin propia

111

CONCLUSION DE MATRIZ PEEA:

Segn el grafico 7.2 la ubicacin de vector direccional en el cuadrante superior
derecho FF/FI indica que esta es una empresa slida en los aspectos financieros y
que ha logrado ventajas competitivas en esta industria creciente y estable, por ello
se concluye que la empresa se encuentra en posicin excelente para usar sus
fortalezas internas y aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y
evitar amenazas en tal caso se aconseja implementar estrategias de tipo
intensivas principalmente en: Penetracin en el mercado, Desarrollo del mercado,
Desarrollo del producto, Integracin hacia adelante, atrs y horizontal y
diversificacin de productos.
Como producto del tamizaje realizado a travs del anlisis de la matriz PEEA las
Estrategias Intensivas a implementar son: PENETRACION DE PRODUCTO,
DESARROLLO DE MERCADO Y PRODUCTO, especficamente:
Ampliar la oferta de productos retornables que tienen un bajo costo de adquisicin
a fin de competir con productos de bajo precio.
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que nos permitan llevar el
producto a zonas ms retiradas de la zona urbana del pas.
Incrementar la capacidad de fabricacin de producto en envase retornable para
cubrir la demanda de mercado que consume este producto, lo cual permitir
incrementar los mrgenes de rentabilidad.
Lanzamiento de una amplia gama de bebidas no carbonatadas para ampliar
participacin de mercado de este tipo de bebidas
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas as mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares. (Desarrollo de producto y diversificacin)

112

7.3.7 MATRIZ BCG Boston Consulting Group.

Tabla 7.5

Fuente: Elaboracin propia

Grafica 7.3

Fuente: Elaboracin propia.

Los resultados de la matriz BCG (ver grfico 7.3) indica que al analizar las 4
categoras de bebidas como: Carbonatadas (ColasFantaSprite- Fresca)
principalmente, Jugos/ Aguas e Isotnicos en cuanto a la relacin entre la
participacin de mercado y el crecimiento del mercado estos se clasifican en:
113

En el cuadrante de Productos Estrellas se clasifican (Bebidas Carbonatadas):

implica que su crecimiento y participacin del mercado tienen muy buen
desempeo indicando muy buen posicionamiento de mercado, sin embargo sus
estrategias deben ir enfocadas a lograr un aumento en su crecimiento de las
ventas como mayor oportunidad.
En el cuadrante de Productos Incognitos se clasificados: Jugos, Aguas e Isotnico,
implica que estos productos estn ubicados en la curva de ciclo de vida del
producto en crecimiento en el mercado y su enfoque debe ser ganar ms
participacin de mercado como principal oportunidad sin embargo su crecimiento
demuestra muy buenos ndices hasta 27% por ello sus estrategia deben ir
enfocadas a penetracin y desarrollo de mercados.
Basado en lo anterior las Estrategias a seguir son de Integracin e
Intensivas:
Ampliar la oferta de productos retornables que tienen un bajo costo de adquisicin
a fin de competir con productos de bajo precio.
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que nos permitan llevar el
producto a zonas ms retiradas
Compra de empresas competidoras (ejemplo Kola Shaler)

para tener mayor

participacin del mercado.

Incrementar la capacidad de fabricacin de producto en envase retornable para
cubrir la demanda de mercado que consume este producto, lo cual permitir
incrementar los mrgenes de rentabilidad.

Lanzamiento de una amplia gama de bebidas no carbonatadas para ampliar

participacin de mercado de este tipo de bebidas

114

Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas

no

carbonatadas y ampliar el portafolio como Jugos y expandir la red de distribucin

productos retornables personales y familiares con precios de oferta ms bajos por
sus bajos costos de produccin por la no dependencia de derivados del petrleo
en la fabricacin del envase.
Compra de empresas productoras de bebidas nutritivas (ejemplo Centrolac) as
ganar mayor participacin del mercado como empresa, ampliar el portafolio de
productos en la categora saludables con empaques no dependientes de
derivados del petrleo.
7.3.8 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Grafico 7.4

Fuente: Elaboracin propia.

115

Segn los resultados de la grfica 7.4 las estrategias ms indicadas para la

organizacin en base a su posicin estratgica interna y externa son:
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios que nos permitan llevar el
producto a zonas ms retiradas - rurales. (Desarrollos de mercados)
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas as mismo ampliando el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares. (Desarrollo de producto y diversificacin).

7.3.9 MATRIZ MPEC (Matriz de Planeacin Estratgicas Cuantitativa)

Segn la tabla siguiente 7.6 el resultado del anlisis realizado de la matriz MPCE
permite determinar de forma analtica cuales alternativas de las estrategias son las
ms atractivas determinndose las siguientes:
Desarrollar la oferta de productos retornables en bebidas no carbonatadas con 6.1
puntos.
Desarrollo de nuevos distribuidores o concesionarios para crecer en cobertura de
zona con 5.1 puntos
Ambas alternativas de estrategia son complementarias y mutuamente incluyente
por ello despus de haber depurado los resultados de las matrices FODA, BCG,
IE, PEEA y relacionando los factores crticos de xitos externos e internos
determinndose que la estrategia atractiva es la siguiente:
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas, que permita ampliar el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares todo lo anterior alineado a Desarrollo de
producto y diversificacin.

116

Tabla 7.6
MATRIZ MPCE
ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS

Factores Crticos de xito

Peso

Desarrollar la oferta de
productos retonables en
bebidas no carbonatadas .

Desarrollo de nuevos
distribuidores o concesionarios
para crecer en cobertura de zona.

PA

PTA

PA

PTA

OPORTUNIDADES "O"

Nuevos clientes y/o zonas rurales en el pas por penetrar.

0.125

0.25

0.5

Crecimiento ascendente del mercado de bebidas no carbonatadas.

0.125

0.5

0.25

Crecimiento de los ltimos 5 aos en los ndices principales como

Turismo y la Inversin extranjera de Hoteles y restaurantes.

0.075

0.075

0.15

Alta demanda de consumo de productos con envases retornables.

0.1

0.4

0.3

Accesibilidad de adquisicin y/o fusin con compaas productoras

de bebidas en la regin.

0.1

Inclinacin de los clientes al consumo de bebidas naturales.

0.1

0.4

0.4

Incremento en el precio de materias primas como envases plsticos y

azcar.

0.1

0.3

0.3

0.125

0.5

0.5

Campaas de prohibicin sobre consumo de bebidas carbonatadas

de parte del gobierno en colegios.

0.05

0.15

0.15

Abastecimiento de materias primas importadas con retrasos por

procesos administrativos burocraticos en las gestiones aduaneras.

0.05

0.1

0.05

0.05

0.2

0.15

0.15

0.6

0.6

Tecnologa de punta en sistemas de marketing, sistemas de ventas,

cadena de proveedores y procesos de produccion.

0.125

0.5

0.375

Procesos de gestion estandarizados debidamente certificados

internacionalmente (ISO 22K, 18K, 14K, 9K).

0.125

0.5

0.125

Respaldo econmico y colaboracin del mayor embotellador del

mundo (Coca Cola - FEMSA)

0.1

0.3

0.3

Excelente administracin de la cadena de suministro en

Latinoamerica que posibilita ptimos niveles de abastecimiento.

0.075

0.225

0.15

Amplio portafolio de productos (mas de 300 skus)

0.075

0.075

0.225

0.075

0.3

0.15

Lento proceso de desarrollo de nuevos productos para el mercado

nicaraguense.

0.05

0.15

0.1

Debil programa de remuneracion e incentivos que provoca una baja

retencion de personal altamente capacitado.

0.05

0.15

0.075

0.225

0.1

0.2

0.3

AMENAZAS "A"

Otros competidores con ofertas de precios ms bajos.

Economa del pas es muy dependiente de la cooperacin externa y

remesas de USA lo cual impacta en la capacidad de compra de los
consumidores desplazando demanda a productos de precios ms
bajos.
FORTALEZAS "F"
Producto de consumo masivos lder en el mercado.

DEBILIDADES "D"
Precio de materias primas muy ligados a precios del petroleo lo cual
hace que aumenten los costos de fabricacion.

Organizacion sindical obstruye decisiones estratregicas de la alta

Direccion.
Decisiones son tomadas regionalmente lo cual impacta en los
tiempos de respuesta ante estrategias de la competencia.

6.1

5.1

Fuente: Elaboracin propia.

117

7.4. PLAN DE ACCION.

El plan de accin se contempla en el CUADRO DE MANDO INTEGRAL
desarrollado contiene: Objetivo Estratgico, Estrategias derivadas del objetivo,
Meta esperadas de cada estrategia, Indicadores para monitoreo y control de
cumplimiento de la meta y las actividades necesarias y finalmente el monto
necesario para desarrollar cada actividad con su cronograma de ejecucin por los
responsables.
Como parte del plan de accin se tiene el desarrollo del El diagrama denominado
CAUSA EFECTO ENTRES LOS 4 FACTORES como son: Financieros, Clientes,
Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento donde en la parte FINANCIERA la
estrategia a seguir se vincula a los beneficios que tienen los inversionista

empresarios en la implementacin, en CLIENTE como se crea valor para el

cliente, la satisfaccin de la demanda y que espera el cliente de la Compaa para
garantizar un cliente fiel, PROCESOS lo necesario de los procesos de produccin
para garantiza entregar de productos de calidad, oportunos y en las cantidades
solicitadas y finalmente en APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO el asegurarse de
esto conlleve a la motivacin, ver grfico # 5 en anexos.
7.4.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo estratgico: Ganar participacin de mercado de un 40 % en la categora
de productos no carbonatadas como jugo, aguas e isotnicos y tener liderazgo del
mercado nacional.
Estrategia: Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de
bebidas no

carbonatadas, que permita ampliar el portafolio como Jugos y

productos retornables personales y familiares todo lo anterior alineado a

Desarrollo de producto y diversificacin.
Ver tabla # 6 en anexos.

118

8. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES DEL PLAN ESTRATEGICO.

A travs de la investigacin realizada bajo las 4 etapas como son: Anlisis Externo
e Interno de la Industria, anlisis interno de Coca Cola Nicaragua, Diagnstico FOD
y finalmente el planteamiento estratgico se concluye lo siguiente:

Anlisis Externo del sector industrial de bebidas no alcohlicas carbonatadas y no

carbonatadas, los factores polticos y econmicos en el panorama mundial y en el
nacional influyen en el crecimiento de la industria reduciendo los mrgenes de
utilidad afectados por la volatilidad de los precios de combustible; en lo cultural el
hbito de consumo de bebidas en la actualidad est siendo removido hacia nuevos
productos sustitutos y nuevos competidores en respuesta a la tendencia de no
consumo de bebidas calricas.
El Anlisis Interno de la industria a travs de la determinacin del grupo estratgico
determin que Coca Cola est en el 1er grupo estratgico en compaa con
Cervecera (64%), con similitud en precios, alta calidad y portafolio, coberturas de
canales de distribucin y posicionamiento y mayor participacin de mercado 61%,
versus el grupo 2 compuesto por Pepsi y Eskimo el 192 %, y el 3er grupo por Big
Cola, Kola Shaler y otros con 18% .
Por otro lado de las 5 fuerzas de PORTER, 3 de ellas mueven la competencia del
sector industrial de bebida como son: Poder de Negociador de Proveedores PNP,
Rivalidad Interna RI y Amenaza de productos sustitutos APS, mientras que el
poder de negociacin de los compradores PNC no principalmente por que la oferta
est concentrada en 2 de 3 grandes compaa, en cuanto a la Amenaza de
Nuevos Ingresos ANI el sector es muy cerrado por sus grandes inversiones y
tecnologa.
Respecto al anlisis interno de Coca Cola FEMSA, bajo el marco de referencia de
la CADENA DE VALOR determina que la principal ventaja competitiva es el
posicionamiento del mercado amparado en el prestigio de la marca global,
119

amplia red de distribucin, excelencia de sus procesos creado por el buen

desempeo de su personal operativo que es parte de su adecuada cadena
suministro la que est alineada a los objetivos estratgicos de la organizacin
desde su nivel directivo, ejecutivo y operativo para crear valor econmico a sus
accionistas, empleados siendo su misin satisfacer y agradar al consumidor de
bebida con excelencia.
Finalmente con el Planteamiento Estratgico analizado por las diferentes matrices
se concluye y recomienda:
Matriz de Perfil Competitivo MPC: segn los 7 factores claves de xitos
predominan las fortalezas antes las debilidades ubica con 3.5 puntos a Coca Cola
como mejor posicin competitiva ante sus competidores PEPSI y BIG COLA.
La matriz EFE concluye que con 2.58 Coca Cola FEMSA est respondiendo de
manera eficiente a las oportunidades y minimizando las amenazas existentes en la
industria; los resultados de la Matriz EFI con un 2.93 de ponderado refleja que las
fortalezas internas de Coca Cola son gran ventaja para tener una posicin antes
sus debilidades, no obstante se debe agilizar los proceso que intervengan la
decisin sindical.
Segn la matriz IE la ubicacin de los factores externos e interno estn en la
divisin 2 por ello la estrategia de la compaa debe ir orientada a Crecer y
Construir; con la matriz FODA se determinan 23 estrategias en total: 9
supervivencia, 5 defensivas, 5 ofensiva, 4 reorientacin.
En la matriz PEEA ubica el vector direccional en el cuadrante superior derecho
FF/FI se recomienda implementar estrategias de tipo intensivas principalmente en:
Penetracin en el mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto,
Integracin hacia adelante, atrs y horizontal y diversificacin de productos.
La matriz BCG indica que las estrategias a seguir son de Integracin e Intensivas:
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas

no
120

carbonatadas y ampliar el portafolio como Jugos y expandir la red de distribucin

productos retornables personales y familiares con precios de oferta ms bajos por
sus bajos costos de produccin por la no dependencia de derivados del petrleo
en la fabricacin del envase.
La matriz MPEC con un valor de 6.1 indica que dentro de las 2 alternativas de las
estrategias las ms atractivas una vez depura las anteriores matrices FODA, BCG,
IE, PEEA y relacionando los factores crticos de xitos externos e internos
determinndose que la estrategia ms atractiva es complementaria y es la
siguiente:
Desarrollar la oferta de productos retornables en la categora de bebidas no
carbonatadas, que permita ampliar el portafolio como Jugos y productos
retornables personales y familiares todo lo anterior alineado a Desarrollo de
producto y diversificacin.
Como garantizar el control, seguimiento y monitoreo que requiere el cumplimiento
de la estrategia se cre el plan de accin con las siguientes acciones e
indicadores de cumplimiento:
Desarrollar portafolio de productos

retornables no carbonatados (Cumplir

en

fecha y cantidad con el plan de lanzamiento de nuevos 9 sku en los tamaos 12

onzas y 6.5 onzas y 2 litros de vidrio retornables).
Ampliar cobertura de los mercados (Ganar 40% de participacin de mercado en
las 3 categoras como Agua, Isotnicos y Jugos manteniendo el liderazgo en
Carbonatados).
Lograr altos niveles de satisfaccin de los clientes por medio de un servicio de
calidad (Abasto de Producto Terminado en el 100% de los clientes de pre-venta).

121

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Agencia de investigacin de mercados. (Nielsen). (2010/12): Reporte de los

ltimos 3 aos de participacin de mercados de bebidas no alcohlicas de
la industria. Nicaragua: NIELSEN.

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2010,

de

http://www.bcn.gob.ni/estadisticas/mercado_cambios/tipo_cambio/cambio/ti
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Grupo Editorial McGraw Hill.

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Trimestral. Nicaragua: FUNIDES

Gitman. Lawrence. J. (2007). Principio de administracin financiera.

(Dcimo primera edicin). Mxico: Grupo Editorial Pearson.

Nassir. Sapag. CH. (2011). Proyecto de Inversin Formulacin y Evaluacin

(Segunda Edicin). Chile: Grupo Editorial Pearson.

Porter. M. (2000). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los

Sectores industriales y de la competencia. (Edicin Revisada). Mxico:
Grupo Editorial Patria.

Porter, M. (2012). Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un

desempeo superior. (Edicin Revisada 10 reimpresin). Mxico: Grupo
Editorial Patria.
122

Reporte Financieros. (2012). Recuperado 15 abril 2013.

http://www.femsa.com/es/business/coca_cola_femsa/

Schroeder. R., Goldstein. S., Rungtusanatham. M. (2011). Administracin de

operaciones conceptos y casos contemporneos. (Quinta edicin).
Mxico: Grupo Editorial McGraw Hill.

Stanton. W., Etzel. M., Walker. B., (2007). Fundamentos de marketing. (Dcimo
cuarta edicin). Mxico: Grupo Editorial McGraw Hill.

Universidad Centroamericana. 2012/13. Informacin documental de maestra

en administracin y direccin de empresa XXXII. Managua: UCA.

Banco Central de Nicaragua. (2010). Tipo de Cambio Oficial. Recuperado el 16 de

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2010,

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http://www.bcn.gob.ni/estadisticas/mercado_cambios/tipo_cambio/cambio/tipcamb
10/avisos/avisofebrero10.htm.

Reporte del nuevo diario (2012), recuperado en 3 julio 2012.

www.elnuevodiario.com.ni/archivo.php?yaer=2012&Month=7&Day...

123

10. ANEXOS

Figura #1: Organigrama de la Gerencia de Operaciones de Manufactura.

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

Figura #2: Niveles de la estructura organizativa para la unidad operativa.

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

124

Figura #3: Lneas de produccin por tipo de empaque que produce.

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

Figura #4: Flujograma del proceso de produccin de bebida.

Fuente: interna de Coca Cola Femsa.

125

Imagen #1: Etapas de los procesos de la administracin de recursos humanos.

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

Imagen #2: Modelo del formato de Revisin Vertical. TOPS

Nombre del colaborador:

Puesto:
Fecha:

Nombre y Firma del Jefe

Nombre y Firma del Colaborador

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

126

Imagen #3 MISION DE COCA COLA

Fuente: Coca Cola.

Imagen #4 VISION DE COCA COLA

Fuente: Coca Cola.

127

Grfico

#1:

Desempeo

de

eficiencia

de

planta

2009-2012.

Fuente: Coca Cola Femsa.

Grfico #2: Participacin de mercado por Categora de los ltimos 3 aos.

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

128

Grfico#3:

Desempeo

de

Coca

Cola

Femsa

2011

2012.

Fuente: www.femsa.com, reporte financiero.

Grfico #4: Ingresos, Utilidad y Activos del Grupo Femsa y sus divisiones.

Fuente: www.femsa.com, reporte financiero.

129

130

TABLA #1: Distribucin de venta por CANAL ON Y OFF en los ltimos 3 aos
2011- 2013.
ON-OFF

OFF

Canal
PULPERIA/ABASTECEDOR
DISTRIBUIDOR TERCERO
ALMACEN MAYORISTA
SUPERMERCADO DE CADENA
PANADERIA
TIENDA DE CONVENIENCIA
SUPERMERCADO NO CADENA
LICORERAS
VERDULERIA/FRUTERIA
AUTOSERVICIO
OTROS OFF
CARNICERIA
VENDEDORES
FARMACIA
CALL CENTER

Total OFF

ON

COMIDA RAPIDA
SODA/FONDA
OTROS ON
KIOSCO / VENTANA
DISCO / BAR
RESTAURANTES
EVENTOS ESPECIALES
COLEGIO/SECUNDARIA
INDUSTRIAS
GASOLINERA
CAFE/REPOSTERIA
HOTEL/PENSION/MOTEL
UNIVERSIDADES
OFICINAS
OTROS CENTROS DE ENSEANZA
LOCALIDADES DEPORTIVAS
CINE / TEATRO
ESCUELA PRIMARIA
CLINICA/HOSPITAL
CASINOS
HELADERIA
BELLEZA/CUIDADO PERSONAL

Total ON
Total general

2011
14,276,240
11,330,958
2,427,810
1,821,218
969,320
558,498
418,982
371,657
333,205
316,250
303,719
281,884
146,461
119,745
13,083
33,689,032
853,840
663,113
622,019
505,257
378,515
288,872
267,966
251,706
214,356
166,189
148,451
116,076
107,741
82,438
68,692
61,327
59,148
52,861
38,213
28,776
15,689
7,985
4,999,229
38,688,261

2012
15,262,438
11,433,784
2,659,983
2,524,605
965,405
558,525
422,617
375,777
332,078
339,090
349,508
264,945
47,389
113,478
12,648
35,662,268
914,115
611,904
533,094
440,597
355,098
351,449
197,900
218,630
244,443
174,347
136,535
120,410
100,034
93,436
58,848
61,882
60,364
50,833
36,754
21,235
15,651
6,031
4,803,591
40,465,859

2013
3,567,005
2,524,654
605,986
502,175
214,667
126,695
78,156
92,846
72,440
72,648
79,637
55,581
2,278
25,244
3,064
8,023,076
208,895
142,236
114,863
106,197
87,948
89,759
35,968
46,925
52,262
42,699
30,151
28,318
22,405
21,326
14,193
15,952
13,352
12,066
8,439
6,067
3,517
1,919
1,105,457
9,128,534

2011
37%
29%
6%
5%
3%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
87%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
13%
100%

2012
38%
28%
7%
6%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
88%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
12%
100%

2013
39%
28%
7%
6%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
88%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
12%
100%

Fuente: Interna-Coca Cola Femsa.

131

Tabla #2: Detalle de la cuenta de inventarios para el Balance General 2011-2012.

Fuente: www.femsa.com, reporte financiero.

Tabla # 3 MATRIZ DE PODER COMPETITIVO MPC

Fuente: Elaboracin propia.

132

Tabla # 4 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS EFE

Fuente: Elaboracin propia.

133

Tabla # 5 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS EFI

Fuente: Elaboracin propia.

134