Administracin de

Empresas

Competencia vs. Competitividad

Integrantes:

Chica Villacreses Evelyn.

Henrquez Daz Joselyne
Holgun Santana mbar.
Montecel Santana Gisella.
Naranjo Macas Rogelio.

Competencia
Mgs. Daisy Cabrera Enrquez
4-12
29-05-2015
0

Un saber y un saber-hacer que se desarrolla a travs de habilidades de

pensamiento,

conocimientos

especficos

prcticas

de

desempeo

ocupacionales
La competencia, en administracin, es un concepto que se refiere a la
titularidad de una determinada potestad que sobre una materia posee
un rgano administrativo. Se trata, pues, de una circunstancia subjetiva del
rgano, de manera que cuando ste sea titular de los intereses y potestades pblicas, ser competente.
Vulgarmente, el trmino suele ser objetivizado, equiparando la nocin de competencia con la de inters.

Definicin de Competencia
El significado de la palabra competencia (del latn competencia) tiene dos grandes vertientes: por un lado,
hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a cabo dos o ms sujetos respecto a algo. En el
mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que
viven las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o
servicio.
Las competencias o conocimientos para desempear un puesto administrativo son muy variados. Puede cambiar
de acuerdo con el campo administrativo, con el tipo de empresa. Una multinacional seguro como competencia
quiere ingls, en otro no es necesario. En general y groseramente los puestos administrativos requieren
manejo de sistemas informticos, como competencias personales, ser ordenada, detallista, buena capacidad de
expresin, tolerancia a la rutina, cumplimiento de normas y jerarquas. Es muy estimado, en la empresa que
trabajo las administrativas son plsticas y no hacen trabajos tan rutinarios y lo principal es seriedad la
responsabilidad y la eficacia.
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de
nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa
competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al
caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos). Tambin se
considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos. La mayora de los
bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea

obtener xito los empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, as como sus estrategias de
ventas y los mercados que atiende.

Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden que nuestro
producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a
mtodos ticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para emplear mtodos
ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las
acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la distribucin la
publicidad y la venta de nuestro producto.

Competencia de la administracin
Es su capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia informacin que lleva a un entendimiento entre
ustedes y otros. Debido a que la administracin implica lograr que se haga el trabajo por medio de otras
personas, la competencia en la comunicacin es esencial para un desempeo gerencial efectivo e incluye.

Comunicacin informal

Comunicacin formal y Negociacin.

La comunicacin no es algo que pueda hacer por otras personas; es algo que hace con ellas.

Comunicacin informal, los gerentes constituyen una red social de contactos. El china, estas conexiones
se conocen como guanxi. En Japn se llaman kankei y en corea se llaman kwankye. Cualquiera que sea el idioma
en que se diga, mantener redes sociales es importante en especial para el trabajo gerencial.
Sus dimensiones en la competencia son:
Promueve la comunicacin bidireccional pidiendo retroalimentacin, escuchando y creando una conversacin
de concesiones mutuas.
Se percata de los sentimientos de otros.
Forma relaciones interpersonales solidas con las personas.

La comunicacin formal, como un boletn, se usa con frecuencia para informar a la gente de
acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los
proyectos en curso.
La comunicacin formal tambin puede tener lugar en un nivel ms personal, como durante conversaciones con
proveedores y clientes. Sus dimensiones en la competencia son:

 Informar a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas.

Hace presentaciones pblicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadora
Cheeks implica negociacin los buenos negocias aprenden a buscar las opciones contrarias y encontrar formas
de responder a los puntos de vista vigentes que descubren. Conseguir un consenso y compromiso es til para
las negociaciones con jefes, colegas y subordinados, as como los clientes.
Sus dimensiones en competencia son:
Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los recursos.
Es hbil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con los superiores.
Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados problemticos.

Competencias que debe tener un administrador

1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en todos lados, oportunidades
que se pueden convertir en empresas.
2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su

empeo.

3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus

clientes, incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.

promesas frente a sus

4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan

mejor, ms rpido y ms barato.

cmo hacer las cosas,

5. Toma de riesgos calculados - Este, dice Noelia Garca,

es uno de los aspectos
ms importantes. Segn las investigaciones, un empresario no es una persona que le gusta el riesgo, sino que
toma riesgos calculados. Lo determina y adems, siempre tiene un plan B si algo sale mal.
6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave, seala Noelia Garca. Esto porque hay que
tener una meta de largo plazo, que ser conseguida con las tareas en todas las dems competencias de esta
lista.

7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de informacin sobre sus
clientes, sobre tecnologas nuevas y nuevas oportunidades.
8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace para ver si se est
avanzando en la consecucin de las metas.
9. Persuasin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras personas a seguirlas o hacer algo
para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores
para obtener un crdito, o conseguir un nuevo cliente.
10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas seguras de sus capacidades.

Ejemplos de competencia
En el mercado existe toda clase de bienes y productos.

Ejemplo 1: En el caso de mercado de bebidas gaseosas, Coca Cola y Pepsi tienen juntas la mayor cuota
de mercado y donde predomina claramente la competencia imperfecta. Si el precio medio de las
gaseosas de otros productores del mercado es de U$ 0.75, Pepsi puede ser capaz de fijarlo en U$0.70
u U$0.80 y seguir siendo una empresa viable. Difcilmente podra fijarlo en U$0.40 o U$0.05 la lata, ya
que a esos precios seguramente quebrara. Vemos entonces, como se mencion anteriormente, que el
competidor imperfecto tiene, al menos, un cierto grado de maniobra para fijar su precio.

Se puede concluir entonces que todas las bebidas gaseosas compiten entre s, sin importar mucho si tienen
determinado color o sabor.

Ejemplo 2: El laboratorio farmacutico Pfizer desarroll y lanz al mercado el ao 1998 Viagra, un

medicamento que combate la disfuncin erctil. Este descubrimiento le dio el control monopolstico de
dicho medicamento durante varios aos, por la existencia de una patente para la composicin original, y
por la inexistencia de buenos sustitutos en el mercado.

Ejemplo 3: La Compaa de Telfonos de Chile (Telefnica CTC), era hace 15 aos quien ejerca el
control monoplico de los servicios de larga distancia en gran parte del pas. Con la modificacin de la
ley de telecomunicaciones que favoreci la llegada del sistema multi-portador de larga distancia, como
4

tambin el desarrollo de la tecnologa de telefona celular, Telefnica CTC , ha ido perdiendo

gradualmente su calidad de empresa monoplica en esta rama de la industria de las comunicaciones.

Ejemplo 4: los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.

Lo que debemos saber sobre la competencia:

La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es una empresa eficiente y eficaz. La
competencia obliga a las empresas ser cada vez mejores.
Solo en un ambiente competitivo es posible disear polticas y programas de mejoramiento de los procesos
productivos y de gestin empresarial, As en un principio, la competencia oblig a las empresas a mejorar su
proceso productivo. Hoy en da se piensa en el factor trabajo (las personas) como el elemento ms importante
para mejorar la competitividad (la productividad) de las empresas.
Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir la mayor eficiencia posible de las
empresas este tambin supone que las empresas deben saber desenvolverse en l.
Un aspecto muy importante para una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver
con los competidores. Necesarios e imprescindibles para la existencia de un mercado saludable, es tambin
una amenaza en el buen sentido de la palabra, que toda empresa debe tener presente.
La empresa tiene que informarse acerca de sus competidores para no ser sorprendidas por ellos.

Competitivida
d

Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes

estrategias y mtodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con
tal de no slo obtener los mejores resultados sino tambin de que esos
resultados sean los mejores en el rubro. As, las empresas realizan diferentes
campaas en las que a travs de elementos como publicidad, calidad del
producto o servicio, confianza, efectividad o tradicin apelan a diferentes
clientes que pueden ya existir o que pueden generarse a partir del momento.
Mientras que una empresa siempre busca obtener un determinado tipo de

resultado que le permita subsistir en el rea en el que se inserta, la idea de competitividad empresarial supone
adems que las empresas compiten entre s para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de la
existencia de una oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda. La competitividad empresarial
puede, sin embargo, estar tambin ligada a los diferentes mecanismos que se instauran dentro de la entidad
misma para favorecer el buen desarrollo y el inters por mejorar de todas las secciones que la componen, as
tambin como de los individuos que trabajan en ella, sea cual sea su puesto. La competitividad empresarial
siempre existe, en mayor o menor medida, dependiendo del rubro, de la ecuacin oferta-demanda, de la idea
de auto exigencia, etc. Todos ellos son los elementos que pueden hacer que vare la atencin que una empresa
le presta a su producto o servicio y al posicionamiento que este tiene en el mercado.

Definicin de Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en
relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes
del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas.

Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a
que utiliza tcnicas de produccin ms eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea
ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de
producto.

La competitividad

es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas

(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en
desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la dimensin
a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble

aspecto;

competitividad

competitividad interna est

interna

como

competitividad

externa.

La

referida a la competencia de la empresa consigo misma a

como

partir de la comparacin de

su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus

estructuras

internas

(productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis

resulta esencial para

encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo

general se le confiere

menos importancia que al anlisis competitivo externo,

el cual expresa el

concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los siguientes
elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategiacompetitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideracin pero intentar un
mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema,
es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al
cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la
organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este
suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas
de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de
la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo
posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente
su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la
empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de
un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la
dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

Concepto de competitividad
El concepto de competitividad generalmente es utilizado de manera sistematizada y generalizada provocando
que el significado del mismo llegue a ser confuso o indefinido.

Razones de la confusin.

Los distintos enfoques seguidos para definirlo y analizarlo

Los distintos niveles a los que se aplica

7

La variedad de indicadores utilizados para medirlo

La multitud de factores que parecen tener un impacto sobre el mismo

En trminos generales podemos definir a la competitividad como:

La capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios
La necesidad de definir con claridad y comprender este trmino va ms all de objetivos puramente
semnticos, pues
el termino se utiliza con frecuencia para justificar la implementacin de polticas pblicas
Es comn confundir a la competitividad con los conceptos de productividad, as como pensar que la ventaja
competitiva es igual a la ventaja comparativa.

Ventaja comparativa: la que deriva de costo o disponibilidad de factores (clsicos de comercio

internacional). Ejemplos: disponibilidad de materia primas, costo de insumo, cercana.

Ventaja competitiva: la que se desarrolla con actividades particulares. Ejemplos: tecnologas,

marcas, equipos de trabajo.

Ejemplo:

Ejemplo 1:
Tienen una ventaja competitiva?
Nike+ Sportswatch GPS
En que se basa la ventaja competitiva?
El reloj ofrece una interfaz amplia y de fcil acceso para dar al deportista toda la informacin necesaria
mientras corre, e incluye marcas sonoras, retos u objetivos de carrera, alarmas y recordatorios, entre
otras funciones.
De qu forma las TI o Internet han apoyado el logro de la ventaja competitiva?
Puedes realizar la compra en lnea por medio de su sitio.
Ejemplo 2:
Tienen una ventaja competitiva?
Paquetes de viaje internacionales
En que se basa la ventaja competitiva?
8

Puedes hacer compra de vuelos y reservaciones s de hoteles a precios de bajo costo con alcance
internacional con bajo costo.
De qu forma las TI o Internet han apoyado el logro de la ventaja competitiva?
La empresa funciona mediante su sitio web, su forma de pago es en lnea.

EVOLUCIN DE LA
ADMINISTRACIN

Antecedentes
Dos aportaciones importantes a la administracin se sitan en el siglo XVIII y estas fueron:
La Revolucin Industrial (Iniciada en Gran Bretaa), que logra la manufactura ms econmica de bienes,
mediante las fbricas.
El texto del Escocs Adam Smith sobre La Riqueza de las Naciones en la que sostena que la divisin del
trabajo lograba la especializacin y permita espectaculares economas

ENFOQUES
ENFOQUE CLASICO
9

La Administracin Cientfica
Frederick Taylor se dedic a estudiar por meses cada tarea de la fbrica donde trabajaba para encontrar la
mejor manera de hacerlo.
Taylor propuso cuatro principios de la administracin:

Desarrollar un Mtodo Cientfico para cada una de las Tareas.

Seleccionar y capacitar cientficamente a los obreros.
Cooperar con los obreros para que su trabajo se sujete al mtodo cientfico establecido.
Asignar responsabilidades tanto a los administradores como a los obreros.

Otros investigadores se inspiraron en la labor de Taylor y tambin dieron aportes a la administracin como los
siguientes:

Se mejor el desempeo laboral tambin en el campo de la construccin.

Se elabor un sistema de incentivos
Se cre un instrumento para planificar y controlar el trabajo, la grfica de barras conocida como
Grafica de Gantt.

La Administracin General
El precursor de esta teora fue el Francs Henry Fayol escribi en la misma que Taylor mientras que l
hablaba de la administracin en la planta de la fbrica (trabajo de obreros y supervisores). Fayol escriba
sobre las actividades de los gerentes y sobre la administracin en general.
Fayol fue el primero que defini a la administracin como un conjunto que comprende las funciones de:
planificacin, organizacin, direccin y control. Identifico 14 principios administrativos y argumento que la
administracin era posible a todas las empresas humanas.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN, SEGN HENRY FAYOL

Para facilitar su estudio y memorizacin agrego los 14 principios en 4 ttulos:

DIRECCIN

10

o
o

Disciplina: Respeto a las reglas que rigen en la organizacin.

Unidad de Direccin: Conjunto de actividades que tengan el mismo objetivo, dirigido por un solo

gerente.
Subordinacin de los intereses individuales al inters general: Los intereses de un empleado o de un

o
o

grupo de empleados no deben ser ms importantes que los de la organizacin.

Centralizacin: Concentracin de las decisiones en manos de la gerencia.

EFICIENCIA

Divisin del Trabajo: especializacin hace que los empleados sean ms eficientes y eleva la

produccin.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el momento oportuno y en el lugar adecuado.
Estabilidad del Personal: la rotacin elevada de empleados crea ineficiencia, se debe contar con una
adecuada seleccin de personal y tener reemplazos disponibles para eventuales vacante.

MANDO

Autoridad y la Autoridad: La autoridad tiene dos elementos: formal y personal, la formal otorga el
derecho de dar rdenes, la personal para lograr la obediencia.
No puede haber autoridad sin responsabilidad y viceversa.
Unidad de Mando: Un empleado debe recibir rdenes de un nico superior. Caso contrario habra
conflictos en las instrucciones.
Jerarqua: Cadena o lnea de autoridad que debe ir desde la alta gerencia hasta los niveles bajos.

MOTIVACIN

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Remuneracin: El pago debe ser justo.

Iniciativa: Los empleados se esfuerzan mucho ms si tienen libertad.
Equidad: Los gerentes deben ser justos con sus subordinados.
Espritu de Grupo: Solidaridad y Sensacin de unin que permite disfrutar de armona en la
organizacin.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS

HUMANOS O CONDUCTISTA.
Segn las teoras antes estudiadas, la administracin buscaba slo objetivos tcnicos y econmicos de la
empresa (mejorar la produccin y lograr mayor utilidades). Es decir que la mayor preocupacin de los
administradores era los recursos materiales.
A principios del siglo XX, surgi un grupo de personas que
reconocieron la importancia del recurso humano para el xito de
la organizacin y propusieron formas ms eficaces para dirigir a
las personas.
Entre los que sobresalieron como partidarios del enfoque de los
recursos humanos se encuentran:
Robert Owen (Reformador Social).- Escocs, compro
su primera fbrica a los 18 aos, se convirti en reformador social, impresionado por las crueldad que
se observaba en algunas empresas, entre las cosas que sostena se encuentran las siguientes:
- No se debe tratar a los trabajadores con menos atencin que a las mquinas.
- El dinero gastado en mejorar la mano de obra.
- Demostrar inters por los empleados.
- Se debe regular las horas laborables.
- El trabajo infantil debe ser prohibido.
12

Se debe alimentar a los obreros.

La empresa debe participar en proyectos de la comunidad.

Elton Mayo (Teora del Comportamiento Organizacional).- El efecto de la productividad de

los obreros, los distintos grados de iluminacin que tuviera la fbrica, las conclusiones de Elton Mayo y
un
-

grupo de asesores fueron:

Los sentimientos humanos y el comportamiento estn estrechamente ligados entre s.
La influencia del grupo afecta el comportamiento organizacional.
El dinero como factor determinante de la produccin es menos importantes que los sentimientos.

Abraham Maslow (Teora Jerarqua de las Necesidades).- Deca que el administrador debe
considerar que la motivacin del trabajador era no solo el deseo de lograr las metas de una
organizacin, sino tambin el deseo de satisfacer las necesidades individuales.
Douglas Mc Gregor (Teora X y Y).- Presento dos conjunto de Hiptesis o supuestos sobre las
personas y su posicin ante el trabajo. Los gerentes ubican a sus subordinados de acurdo a dos tipos de
conducta.

TEORA X
Presenta una visin negativa de los
trabajadores y afirma lo siguiente:
Les desagrada Trabajar.
Deben ser supervisados
estrechamente, para trabajar
con eficacia.
Quieren eludir las
responsabilidades
Tienen pocas ambiciones

TEORA Y
Presenta una visin positiva de los
trabajadores y afirma lo siguiente:
Piensan que trabajar es algo
natural
Se pueden dirigir solos
cuando estn comprometidos
con los objetivos.
Pueden aprender y aceptar
responsabilidades.
Consideran que su trabajo les
permite desarrollar su talento
creativo.

ENFOQUE CUANTITAVO
Teora de la Investigacin de Operaciones.- Esta teora se inici a mediados de la dcada de los aos 40 y
se asimilo de las tcnicas cuantitativas que utilizaron los militares norteamericanos durante la segunda Guerra
Mundial cuando buscaba soluciones matemticas y estadsticas para solucionar sus problemas.
Con el desarrollo de las computadoras, se facilit la aplicacin de estas tcnicas en matemticas en la
administracin, sobre todo en planificacin y control. Algunas de estas tcnicas son: la Teora de las
posibilidades, la programacin lineal o ruta crtica.
13

ENFOQUE DE PROCESOS
A partir de los aos 60 se determin que el enfoque de los proceso podra abarcar y sintetizar la diversidad
de las teoras que exista entonces. Se considera que estas actividades comprenden todo el mbito
administrativo porque se ejecutan de manera circular y continua.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Un sistema se define como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre s y ordenadas de
modo que producen un todo unificado, hay dos clases de sistemas los sistemas cerrados no estn influenciados
por su entorno, ni interactan con l. Los sistemas abiertos interactan directamente con su entorno. Por lo
tanto, las organizaciones son sistemas abiertos.

ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS O SITUACIONAL

Integra gran parte de las teoras de la administracin. Sostiene que las organizaciones son distintas en cuanto
a tamao, objetivos, tareas realizadas, etc. y que por lo tanto, no todos los principios de administracin
funcionan en todas las situaciones.
Es decir, la forma de administrar una empresa depende de sus variables y de su situacin o momento, las
variables ms continentes son:
a)
b)
c)
d)

Tamao de la Organizacin.
Tecnologa Utilizada.
El recurso humano.
La incertidumbre del entorno.

Bibliogr
afa:
http://www.definicionabc.com/?s=Competitividad%20empresarial
http://www.degerencia.com/articulo/competitividad_empresarial_un_nuevo_concepto
http://es.slideshare.net/CarlosParejaRamos/competitividad-empresarial-8453409
http://repiica.iica.int/DOCS/B0241E/B0241E.PDF
http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad

14

http://definicion.de/competencia/#ixzz3bSEgK375
http://mikoscompeadm.blogspot.com/
http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/las-10-competencias-debe-teneremprendedor-exito/42791
http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml#ixzz3bSSpjpuP
http://html.rincondelvago.com/competencia-monopolios-y-oligopolios.html
http://www.contactopyme.gob.mx/promode/compe.asp

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