Fuente: ICTNET.

es - Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)

Captulo 5

LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL

HOUSEKEEPING
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un
contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias
semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta
(request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o
una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo
en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo
innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el
volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer
al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la
realizacin del trabajo?).
Como se indica en la figura 2-3, la estandarizacin, las 5 S (housekeeping) y a eliminaci6n del muda
son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento.
Kaizen, en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres
actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda.
Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho, palabras como
housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan
la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas.
Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a colacin estos
temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la
posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos
ltimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres
pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estndares.
En la introduccin del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar
equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una "Campaa de las 5 S" o una "Campaa de las 5
C".
Campaa de las 5 S
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
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Captulo 5

2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil
acceso a estos.
3. Srub (limpiar): limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre,
desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin.
5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin
fin y que pueda mejorarse.
Campaa de las 5 C
1. Clear out (limpiar): determinar qu es necesario e innecesario y deshacerse de esto ltimo.
2. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y
mantener cada cosa all.
3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajo
durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y mantener.
5. Custom and practice (costumbre y prctica): desarrollar el habito de mantenimiento de rutinas y
esforzarse por un nuevo mejoramiento.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

Seiri (SORT - SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tems del gemba en dos
categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un
tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos
no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso,
cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,
tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en
los prximos 30 das.
Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del gemba
como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y
las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y
mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse
una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de
etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoo.
Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los tems
que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer
esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan
un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar
en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus
correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda
las necesidades del gemba deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el
excedente.
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Captulo 5

En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa
conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de gembutsu
innecesario, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: Cunto dinero se inmoviliza en
productos prematuramente fabricados?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber
actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto
suministros suficientes para unos 20 aos!.
Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder
creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las
personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu
tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro
personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de
produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa
que ha llegado el momento de hacerlo?.
Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha
realizado con mucha anticipacin: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del
que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la
produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un
control insuficiente entre produccin y compras en el gemba. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para
enfrentar los cambios en la programacin de produccin.
Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de
planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de
suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el
sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio
libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems
innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems
que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o un escritorio
tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma
indiscriminada; en un slo cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de
borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces,
perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos.
Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones,
los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn.
A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que
decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel,
y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del
cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en un rincn de sta.
Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los
implementos que estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez,
el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms
implementos.

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Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de
revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla
autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los
empleados para trabajar en forma eficaz.

SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del gemba,
dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como
herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de
trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo
de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se
permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el
contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando
un rectngulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por
ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen
mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin
en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De
esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre
la base de primeros en entrar, primeros en salir.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi
que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera,
creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso
al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa,
y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba
una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que
cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa".
Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada
tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el gemba tambin debe tener su destino
sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin
de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y
carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las
estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar
un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo,
se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier
desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados
con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de
produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de
recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso.

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El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se
designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada
all. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se
deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la
correspondiente accin correctiva.

SEISO (SCRUB - LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar.
Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina
esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta
que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues
en solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en
el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una
gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles
mientras limpian las mquinas.
En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de
madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia,
incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez
que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos
limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y
otra vez: No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de
madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que
se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se
admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta.

SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra
interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin
un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es
fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un
asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se
vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo
seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de
planeacin.
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SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y
seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren
autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La
esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no
necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma
ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base
continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para
el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta
es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y
asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de
evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.
I
Un gerente de gemba de una empresa de qumicos me dijo una vez que cuando le pidi a sus
operadores del gemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta
de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el
centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos
comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado:
los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones.
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1.
2.
3.
4.
5.

Autoevaluacin.
Evaluacin por parte de un consultor experto.
Evaluacin por parte de un superior.
Una combinacin de los tres puntos anteriores.
Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede
revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede
recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo
grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos
elementos en una prxima ocasin.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba
deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso,
los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.
Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado
intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan
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a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor,
suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de
ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la
gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

INTRODUCCION DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la
continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A
menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son
una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen
necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un
aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5
S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin
de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas,
haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y
liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad
de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre
participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a
los estndares.
Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los problemas es el primer
paso para la eliminacin del desperdicio.
La eliminacin del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S.
Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados
con escasez de materiales, lneas desbalanzeadas, averas en las mquinas y demoras en las
entregas.
Resuelve grandes problemas logstico en el gemba, de una forma simple.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operacin.
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos,
ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo
libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas.
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Captulo 5

Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el
mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en
colaboracin con los departamentos de diseo.
Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han
entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.

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Editorial:
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Edicin:
Ao edicin:
Nmero de pginas:
P.V.P.:
I.S.B.N.:

Captulo 5

Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba)

Masaaki Imai
McGraw-Hill Interamericana de Espaa, S.A.U.
Gloria Rosas Lopetegi
1
1998
314
3.500.- ptas.
958-600-798-7

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DANDO UN PASEO POR LA FBRICA U

OFICINA, OBSERVANDO COMO SE GUARDAN
LAS HERRAMIENTAS, COMO SE MANIPULAN
LOS DESECHOS PRODUCIDOS POR LAS
MQUINAS, COMO SE ORGANIZAN LAS
MESAS DE TRABAJO, ...DAN UNA
INFORMACIN MS FIABLE Y PROFUNDA DE
LA EMPRESA QUE LA INFORMACIN DE LOS
CATLOGOS.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN, ORDEN

Y LIMPIEZA.
EL ASPECTO DE LAS INSTALACIONES DAN IDEA DE LA GESTIN DE UNA
EMPRESA.
ES UN PUNTO PARA LAS EMPRESAS QUE INICIEN UN PROCESO DE MEJORA,
DESEEN AVANZAR EN UNA GESTIN DE CALIDAD TOTAL
CONSERVAR MATERIALES INNECESARIOS OCUPA ESPACIO Y GENERA
COSTES INTILES
A PESAR DE SER CONCEPTOS SENCILLOS RESULTA DIFCIL SU PUESTA EN
PRCTICA.
EST INTIMAMENTE LIGADO CON LOS PILARES DE LA GESTIN Y LA
DISCIPLINA DE LA EMPRESA. UNA DEFICIENTE ORGANIZACIN DEL LUGAR DE
TRABAJO ES SNTOMA DE HBITOS RELAJADOS Y ANTESALA DE PROBLEMAS
MS IMPORTANTES, MOTIVACIN, CONTROL DE CALIDAD, EFICACIA EN LOS
PROCESOS...
ES RESPONSABILIDAD DE TODOS

LAS 5S
LAS 5S FUE UN PROGRAMA DESARROLLADO POR TOYOTA PARA CONSEGUIR
CON UN ENFOQUE SISTMICO MEJORAS DURADERAS EN EL NIVEL DE
ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA.
APLICABLE A TODO TIPO DE EMPRESAS, REAS, ALMACENES, GESTIN DE
STOCKS, PUESTO DE TRABAJO, ARCHIVOS,....
SON MUCHAS LAS EMPRESAS QUE SIGUIENDO ESTE ENFOQUE DE LA S5S
EXPERIMENTAN UNA MEJORA DRSTICA EN SU ORGANIZACIN, ORDEN Y
LIMPIEZA.

SEIRI-ORGANIZACIN-SORT(SEPARAR)-CLEAR OUT(ELIMINAR)

EN EL DA A DA POCO A POCO SE ACUMULAN A

NUESTRO ALREDEDOR GRAN CANTIDAD DE
COSAS QUE NO EMPLEAMOS Y QUE DIFICULTAN
NUESTRO TRABAJO.

OBEDECEN A CONSERVAR POR SI ACASO....

SEIRI-ORGANIZACIN-SORT(SEPARAR)-CLEAR OUT(ELIMINAR)

CONSISTE EN IDENTIFICAR, CLASIFICAR Y SEPARAR LOS MATERIALES

NECESARIOS DE LOS INNECESARIOS Y DESPRENDERSE DE STOS.
SLO SE DISPONE DE LOS MATERIALES NECESARIOS.
MATERIAL INNECESARIO ES TODO AQUELLO QUE NO SE UTILIZA Y NO SE
PREV UTILIZAR EN EL FUTURO.

NO ES:
DEFINIR UNA NUEVA DISTRIBUCIN DE MQUINAS O UN MTODO PARA
PLANIFICAR LA PRODUCCIN
DEFINIR LAS TAREAS O RESPONSABILIDADES DE CADA UNO.

SEIRI-ORGANIZACIN-SORT(SEPARAR)-CLEAR OUT(ELIMINAR)

EL MATERIAL INNECESARIO:
DIFICULTAN EL FLUJO DE PROCESOS
COMPLICAN LAS OPERACIONES DE LOS TRABAJADORES; MLTIPLES
MANIPULACIONES.
COMPLICAN LA BSQUEDA DE ELEMENTOS NECESARIOS.
IMPIDEN LA MEJORA DE DISTRIBUCIN EN PLANTA, EXPANSIN DE LA
ACTIVIDAD E IMPLANTACIN DE OTRAS NUEVAS.
CAUSAN ACCIDENTES
SON DESPERDICIO:
EMPLEO DE REURSOS DE ALMACENAMIENTO ADICIONALES
COSTES DE FINANCIACIN
DETERIORO PROGRESIVO Y PRDIDA DE VALOR

SEIRI-ORGANIZACIN-SORT(SEPARAR)-CLEAR OUT(ELIMINAR)

PROPSITO
DISPONER EN LA ACTIVIDAD DIARIA SLO DEL MATERIAL NECESARIO
TENER IDENTIFICADO Y SEPARADO EL MATERIAL INNECESARIO DEL
NECESARIO
EVITAR RETROCESO DE LA MEJORA CONSEGUIDA, IDENTIFICANDO SLO EL
MATERIAL NECESARIO QUE DEBE HABER EN EL PUESTO.

SEITON-ORDEN-STRAIGHTEN(ORDENAR)-CONFIGURE

CADA COSA EN SU SITIO Y UN SITIO PARA CADA COSA

UNA VEZ ELIMINADO LO INNECESARIO,
SE ESTABLECE EL MODO EN QUE DEBEN UBICARSE E IDENTIFICARSE LOS
MATERIALES NECESARIOS, DE MANERA QUE SEA FCIL Y RPIDO
ENCONTRARLOS, UTILIZARLOS Y REPONERLOS POR CUALQUIERA
LA UBICACIN DEL MATERIAL DEPENDE DE LA FRECUENCIA DE USO
LA IDENTIFICACIN ES UNA CONDICIN PARA EL ORDEN.

NO ES:
DISPONER LAS COSAS DE FORMA ESTTICA.

SEITON-ORDEN-STRAIGHTEN(ORDENAR)-CONFIGURE

ES NECESARIO PORQUE:
EXISTEN PRDIDAS DE TIEMPO EN BUSCAR Y LOCALIZAR PIEZAS,
HERRAMIENTAS, MATERIALES,...
GASTO DE DINERO EN:
COMPRAR MATERIALES QUE NO SE LOCALIZAN
REEMPLAZAR MATERIAL DETERIORADO POR MAL ALMACENAMIENTO
...
IMAGEN NEGATIVA DE LUGAR DESORDENADO

SEITON-ORDEN-STRAIGHTEN(ORDENAR)-CONFIGURE

FIN PERSEGUIDO:
TODOS CONOCEN DONDE ENCONTRAR MAT. NECESARIOS PARA SU TRABAJO
ACCESO, USO Y DEVOLUCIN DE ESTOS MATERIALES SEA FCIL, CMODO Y
RPIDO
REDUCIR O ELIMINAR TIEMPOS DE BSQUEDA, USO Y DEVOLUCIN DE MATERIALES
REDUCIR ERRORES HUMANOS
EVITAR INTERRUPCIONES DE PROCESO
REDUCIR TIEMPOS DE CAMBIO
REDUCIR STOCKS

SEISO-LIMPIEZA-SCRUB-CLEAN AND CHECK

MEJOR QUE LIMPIAR ES NO MANCHAR

BSICAMENTE ES CUIDAR DEL MATERIAL NECESARIO Y
DEVOLVERLO A SUS CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO
CONSISTE EN:
IDENTIFICAR Y ELIMINAR LAS FUENTES DE SUCIEDAD, LUGARES DIFCILES DE
LIMPIAR, PIEZAS DETERIORADAS Y DAADAS Y LOS APAOS DE FORMA QUE TODOS
LOS MEDIOS SE ENCUENTREN EN PERFECTO ESTADO DE USO
HACER VISIBLES LAS ANOMALAS Y CORREGIRLAS
MANTENER EN BUEN ESTADO REQUIERE ESTABLECER O NORMALIZAR LOS
PROCEDIMIENTOS DE LIMPIEZA

NO ES:
LIMPIAR Y SLO LIMPIAR POR ESTTICA
BUSCAR A UNA EMPRESA QUE LIMPIE POR NOSOTROS LOS
SBADOS SI NO PODEMOS HACERLO.

SEISO-LIMPIEZA-SCRUB-CLEAN AND CHECK

ES NECESARIO CUANDO:
DESCONOCIMIENTO DEL EQUIPO POR PARTE DE OPERARIOS
DIFICULTAD EN LA DETECCIN DE LOS SNTOMAS DE AVERAS
ZONAS DIFCILES Y/O PELIGROSAS DE LIMPIAR
REALIZACIN DE ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA ENSUCINDOSE DE NUEVO
RPIDAMENTE
ACEPTACIN DE LA SITUACIN CONVIVIENDO CON LA SUCIEDAD
ESCASA ATENCIN A LOS DETALLES
DERIVA EN:
IMAGEN GENERAL DE ABANDONO
DEFECTOS PERMANECEN OCULTOS
PENOSIDAD EN TRABAJOS SIMPLES
MAYOR NMERO DE ACCIDENTES

SEISO-LIMPIEZA-SCRUB-CLEAN AND CHECK

PROPSITO:
QUIEN LLEGA A TRABAJAR A UN PUESTO, SE LO ENCUENTRA LIMPIO Y TODO
EN PERFECTO ESTADO DE USO.
EL CONOCIMIENTO DE LOS OPERARIOS DE SUS MQUINAS MEJORA DA A DA
SE DEVUELVE EL EQUIPO A SUS CONDICIONES BSICAS DE FUNCIONAMIENTO
LAS ANOMALAS SE HACEN VISIBLES ANTES DE QUE PROVOQUEN AVERAS O
DEFECTOS
AUMENTAR EL SENTIMIENTO DE ORGULLO, SATISFACCIN Y SEGURIDAD EN
EL TRABAJO

SEIKETSU-CONTROL

VISUAL-SYSTEMATIZE- CONFORM

UNA IMAGEN VALE MS QUE MIL PALABRAS

ES DIFCIL MANTENER LOS PASOS ANTERIORES
CONSISTE EN:
CUALQUIERA PUEDE DISTINGUIR UNA SITUACIN NORMAL DE OTRA ANORMAL,
MEDIANTE NORMAS SENCILLAS Y VISIBLES PARA TODOS.
FACILITAR EL CONTROL POR EXCEPCIN
REQUIERE ESTABLECER EL CMO ACTUAR PARA CORREGIR LAS ANOMALAS

NO ES:
HACER QUE EL REA DE TRABAJO PAREZCA MS VISTOSA.
PODER CONTROLAR FCILMENTE LO QUE HACE CADA EMPLEADO

SEIKETSU-CONTROL

VISUAL-SYSTEMATIZE- CONFORM

ES NECESARIO CUANDO SE DESCONOCE:

SI APARECEN NUEVOS MATERIALES INNECESARIOS
SI ESTN TODOS LOS ELEMENTOS NECESARIOS O FALTA ALGUNO
SI LOS ELEMENTOS NECESARIOS ESTN EN SU SITIO CORRECTO
SI EXISTE MS O MENOS CANTIDAD DE LO NECESARIO
SI SE CUMPLEN PROCEDIMIENTOS DE LIMPIEZA
SI ESTN TODOS LOS MEDIOS DE LIMPIEZA Y EN SU SITIO
SI LOS INDICADORES ESTN POR ENCIMA O POR DEBAJO DE LOS VALORES
ADECUADOS
EL ESTADO DE FUNCIONAMIENTO DE LAS MQUINAS E INSTALACIONES.

SHITSUKE-DISCIPLINA

Y HBITO-STANDARIZE-

POR MUCHO QUE NOS ESFORCEMOS PARA MANTENER LA

ORGANIZACIN, EL ORDEN Y LA LIMPIEZA, SIEMPRE VOLVEMOS A LA
SITUACIN INICIAL. NUESTRO PROBLEMA ES QUE NO HAY
SUFICIENTE DISCIPLINA EN LA EMPRESA
CONSISTE EN::
TRABAJAR PERMANENTEMENTE DE ACUERDO CON LAS NORMAS
ESTABLECIDAS
HACER DE LA ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA UNA PRCTICA DIARIA EN
LA EMPRESA, ASUMIDA POR TODOS.
LA REALIZACIN DE EVALUACIONES PERIDICAS. AYUDA A IDENTIFICAR
DESVIACIONES Y NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
ASUMIR EL COMPROMISO DE TODOS PARA MANTENER Y MEJORAR EL NIVEL
DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA.

NO ES:
ESTABLECER MEDIDAS DISCIPLINARIAS PARA EL QUE NO CUMPLE
CON LO ESTABLECIDO

SHITSUKE-DISCIPLINA

Y HBITO-STANDARIZE-

NECESARIO CUANDO:
EMPIEZAN A APARECER INNECESARIOS, ESCONDINDOSE POR LAS
ESQUINAS Y AMONTONNDOSE.
PROPSITO:
MANTIENE VIVA LA CONCIENCIACIN DE TODOS LOS QUE TRABAJAN EN EL
REA HACIA LA ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA
FORMACIN CONTINUA DEL TRABAJADOR.
A TRAVS DE LA EJECUCIN DISCIPLINADA DE LAS NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS SE CREA EL HBITO.
PARA LOGRARLO:
SE PRETENDE QUE TODOS LOS QUE TRABAJAN EN EL REA CONOZCAN EL
NIVEL EXISTENTE DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA. LAS CAUSAS DE
DESVIACIN RESPECTO AL OBJETIVO MARCADO Y QUE ACTE EN
CONSECUENCIA.

IMPLANTACIN EFICAZ
CONDICIONES BSICAS
COMPROMISO CLARO DE LA DIRECCIN, DESDE EL
CONVENCIMIENTO QUE LA ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA ES
UNA DISCIPLINA BSICA PARA LA MEJORA CONTINUA EN
GESTIN
RELACIONES FLUIDAS ENTRE LA DIRECCIN Y LOS EMPLEADOS
SELECCIN ADECUADA DEL REA
FACTORES DE XITO
IMPLICAR A TODOS
ATENDER LAS IDEAS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN EL
REA
RESPETO AL MTODO DE IMPLANTACIN
VOLUNTAD FIRME DE CAMBIAR LA SITUACIN
IMPLICACIN VISIBLE DE LOS DIRECTIVOS
CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO
NO ESCATIMAR RECURSOS PARA LA MEJORA
CELERIDAD EN LA EJECUCIN DE LAS ACCIONES

SELECCIN DEL REA PILOTO

REA REPRESENTATIVA DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

DEBE ESTAR CLARAMENTE DEFINIDA.
NO HAYA PREVISIN DE CAMBIOS DURANTE LA IMPLANTACIN
CLARA NECESIDAD DE MEJORA
ALTA PROBABILIDAD DE XITO: ACTITUD PERSONAS, RECURSOS

VENTAJAS DE LA APLICACIN DE LAS 5S

DISMINUCIN DEL RIESGO DE COMETER ERRORES.
HACER MS RPIDO EL TRABAJO, REDUCIENDO OPERACIONES SIN VALOR
FACILITAR EL TRABAJO
MENOS AVERAS
MENOR NIVEL DE EXISTENCIAS E INVENTARIOS
MENOS ACCIDENTES
MENOS MOVIMIENTOS Y TRASLADOS INTILES
MENOR TIEMPO PARA EL CAMBIO DE HERRAMIENTA
MS ESPACIO
MEJOR IMAGEN ANTE LOS CLIENTES

EN GENERAL ELIMINA INEFICIENCIAS, EVITA ERRORES

Y CONSIGUE QUE TODO FUNCIONE SIN PROBLEMAS.

RAZONES LIGADAS A LA CULTURA DE

EMPRESA Y AL CAMBIO DE ACTITUDES
DE LAS PERSONAS HACIA EL TRABAJO
ORGULLO DEL LUGAR EN QUE SE TRABAJA
COMUNICACIN MS FLUIDA ENTRE LA DIRECCIN Y LOS
TRABAJADORES
ESTMULO A LA COOPERACIN Y AL TRABAJO EN EQUIPO
MAYOR MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
MS SUGERENCIAS E INICIATIVAS DE MEJORA
MAYOR COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD EN LAS TAREAS
MAYOR CONOCIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO
MEJOR IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS