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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE CENTROS DE CMPUTO

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CAPTULO II
LA PLANIFICACIN ( 1)
1. Introduccin
Una cuestin muy debatida por todos los que afrontamos responsabilidades
empresariales es: Sigue siendo vlido emplear sistemas de planificacin en una
poca de incertidumbre y de cambios constantes? Sinceramente, se piensa que
s. Es ms: se considera que en los tiempos que corren necesitamos ms que
nunca planificar y establecer objetivos que signifiquen un autntico progreso.
Realmente vivimos en una poca marcada por el cambio. Muchas cosas han
cambiado en la sociedad y en la empresa. Y muchas ms cambiarn en el futuro
-los productos, los mercados, las tecnologas, las estructuras de las empresas,
los niveles de mando-. Pero precisamente por esta razn debemos planificar. No
podemos permitir que la empresa navegue como un barco que va a la deriva
siguiendo el rumbo que nos marca el azar. Slo si planificamos podremos
innovar y aprovechar los cambios como factores de oportunidad. Slo si
planificamos, la empresa llegar a buen puerto y podr cumplir su misin.
2. La necesidad de planificar
La gestin del cambio en un entorno que cambia y evoluciona de forma acelerada
es, a la vez, un desafo y una oportunidad. Debemos planificar para un futuro
incierto, porque si algo sabemos con certeza del futuro es que no ser una
extensin del pasado, y que en l la tasa de cambio seguir acelerndose.
Debemos planificar en medio de las revoluciones actuales porque la tasa de
progreso tecnolgico se acelera y produce un cambio discontinuo en forma de
saltos, y porque la poblacin cambia rpidamente en nmero, en edad,
distribucin geogrfica y nivel de educacin, y las expectativas de la gente son
cada vez mayores.
Mientras la vida econmica de las decisiones directivas se acorta, el grado de
integracin se incrementa. El promedio de vida rentable de un producto cada da
es menor, como lo es el tiempo promedio que transcurre entre una invencin
tcnica y su aplicacin prctica: la innovacin.
1 Management: La tecnologa punta del mando. Pginas 25 a 32. Francisco Javier Palom Izquierdo;

Coleccin Prodctica; Marcombo, S.A., 1989. Boixareu Editores.

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Entre otras muchas razones, debemos planificar porque el tamao de las


empresas y organizaciones lo exige, para poder coordinar, organizar y controlar.
Los buenos resultados obtenidos sin planificacin son fruto de la suerte y no de
la buena direccin. Gracias a la planificacin, los mnagers pueden lograr que
ocurran cosas que nunca hubieran sucedido por s solas.
3. Concepto y objeto de la planificacin
En lneas generales, la planificacin es un proceso mediante el cual
determinamos de dnde venimos, en qu situacin estamos, a dnde queremos
ir y cmo y cundo llegaremos all. La planificacin tiene un propsito muy
concreto: decidir qu debemos hacer hoy, esta semana, este mes, o este ao,
para estar en una situacin determinada el prximo mes, el prximo ao, o
dentro de 5 o 10 aos.
La planificacin no se ocupa de las decisiones futuras, sino del impacto futuro
de las decisiones actuales. Al planificar, trabajamos hacia atrs desde nuestros
objetivos para decidir qu debemos hacer ahora a fin de alcanzarlos en una fecha
futura.
La planificacin no est encaminada a eliminar el riesgo -asumir riesgos es
esencial para el progreso- sino a asegurar que se aceptan los riesgos oportunos
en el momento oportuno.
La planificacin est orientada a garantizar el uso eficaz de los recursos
disponibles para el logro de los objetivos ms importantes. Tiende a prevenir la
crisis antes de que aparezca (una serie continuada de crisis indica una pobre
planificacin).
Orientado hacia la consecucin de objetivos especficos y
medibles.
Basado en informacin actual respecto al entorno y las
expectativas futuras.
Involucra a los subordinados y asegura su comprensin e
integracin.
Asigna tareas, responsables y plazos.
Establece la base para el control.
Fig. 1. Caractersticas esenciales que debe reunir un buen plan

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A muchos mnagers no les gusta planificar por las siguientes razones: lleva
tiempo (si no disponemos de tiempo para planificar es porque no lo hicimos
ayer), implica pensar (es un trabajo duro), requiere papel y escritura (los planes
deben constar por escrito para demostrar su real existencia y poder revisarlos
cuando sea preciso), exige utilizar procedimientos sistemticos y, sobre todo,
exige un compromiso hacia un resultado especfico en un tiempo determinado.
Por ltimo, el objetivo de la planificacin no es desarrollar un plan, sino
establecer un proceso de planificacin en marcha como una rutina para todo el
equipo de direccin y, en definitiva, para toda la empresa.

4. El proceso integrado de planificacin estratgica


En un proceso de planificacin pueden distinguirse cuatro etapas esenciales:
filosfica, analtica, operativa, y de accin y desarrollo (ver Fig.3 en la siguiente
pgina).
4.1. La etapa filosfica
La finalidad de esta etapa es establecer los principios y valores de la
empresa, definir su misin presente y futura, y establecer las polticas
generales de actuacin.
Los principios empresariales constituyen el sistema de valores que gua los
actos de la organizacin dentro y fuera. Deben ser la representacin
autntica de las convicciones ms profundas del conjunto de los directivos
respecto a las cuestiones ms importantes, como el compromiso de la
empresa con la sociedad y las relaciones con terceros.
Los principios del grupo empresarial son el conjunto de valores
fundamentales por los que se rigen los hechos de la empresa,
tanto a nivel interno como a nivel externo, en las relaciones de la
empresa con sus clientes, proveedores, accionistas, colaboradores,
centros oficiales y, en general, con la sociedad a la que debe servir.
Fig. 2. Definicin de principios empresariales

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Fig. 3. El proceso integrado de planificacin estratgica

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La misin viene a ser el objetivo central de la empresa, lo que le da sentido y


razn de ser a la organizacin. Mientras los principios describen los valores
en los que creemos, la misin describe qu vamos a hacer con estos
principios de tipo filosfico. Por eso la misin es dinmica, orientada hacia
el futuro y hacia las necesidades del mercado y de la sociedad. Describe la
direccin general hacia la que nos vamos a mover como empresa o como
grupo.
Para definirla correctamente
consideraciones.

hay

que

tener

en

cuenta

ciertas

Debe estar al da y redefinirse peridicamente cada tres o cinco


aos.
Debe ser nica, exclusiva, original y diferencial.
No debe referirse a resultados econmicos, sino a la
contribucin y al valor que proporciona a la sociedad.
Debe ser motivadora para todos los que componen la empresa.
Debe ser concisa: 180 palabras son suficientes.
Fig. 4. Puntos que caracterizan la misin u objetivo central de la empresa

Las polticas son como los cauces que determinan nuestra forma de
actuacin en cada rea de la gestin y de la empresa, nos ayudan a actuar
y condicionan nuestros actos.
Polticas son la expresin de acuerdos que sirven de gua y
canalizacin de los razonamientos, decisiones y acciones de la
gestin hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
Fig. 5. Definicin de polticas generales

Las polticas se escalonan segn su grado de concrecin y su acercamiento


a la prctica directa.
Existen polticas generales que ataen al conjunto de la empresa, polticas
departamentales que afectan a cada departamento en su rea de actividad,
y polticas operacionales que se refieren a actividades concretas de ncleos
especficos de actividad.
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4.2. La etapa analtica

Esta etapa tiene como finalidad identificar las fortalezas, debilidades y


carencias que tiene la empresa a nivel interno, as como las oportunidades,
problemas y amenazas que existen o pueden existir en el exterior, es decir,
en el entorno. Gracias a este anlisis interno y externo ser posible
establecer y generar objetivos alcanzables y disear estrategias viables.
El anlisis interno viene a ser algo parecido a pasar por el escner las reas
ms importantes que componen la organizacin, a fin de conocer qu
recursos y caractersticas representan una autntica ventaja diferencial y,
por lo tanto, hay que explotar al mximo (fortalezas), qu recursos y
caractersticas representan una actual o potencial desventaja competitiva
(debilidades) y, por ltimo, qu recursos y caractersticas debera poseer
la organizacin para ser competitiva en el futuro y que en la actualidad no
posee todava (carencias).
En el anlisis externo es preciso estudiar tanto las circunstancias del
entorno actual como las circunstancias del entorno futuro, a fin de
descubrir qu factores pueden hacer que la situacin de la empresa mejore
significativamente (oportunidades), qu factores pueden tener un impacto
negativo (problemas) y qu factores en el entorno conviene tener siempre en
cuenta, independientemente de la probabilidad de que se cumpla o no,
dada su gran magnitud y envergadura (riesgos y amenazas).
4.3. La etapa operativa
Esta etapa tiene como finalidad generar los objetivos, encontrar estrategias
que permitan alcanzarlos, y organizar estas estrategias en forma de
programas de accin que sirvan para definir responsabilidades y establecer
los presupuestos.
Las metas son el punto crucial por considerar en todo proceso de
planificacin. Describen de forma especfica y mesurable los resultados ms
importantes que deseamos alcanzar en el futuro. Puede decirse que todo lo
desarrollado en un proceso de planificacin hasta llegar a los objetivos, no
es ms que una preparacin para generarlos de manera inteligente y
adecuada, y todo lo que se desarrolla despus tiene como propsito decidir
cmo alcanzarlos.
La palabra estrategia proviene etimolgicamente de la palabra griega
strategos, que significa general, y es el arte de dirigir asuntos. A nivel de
empresa, es el arte o la manera de alcanzar los objetivos.

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Elegir las estrategias operativas ms adecuadas para la consecucin de los


objetivos requiere capacidad de anlisis y de decisin entre diferentes
alternativas.
Segn Peter Drucker la mejor estrategia consiste en aprovechar los puntos
fuertes de la empresa en zonas de oportunidad. Es precisamente desde
esta perspectiva donde se debe iniciar cualquier anlisis estratgico, sin
descuidar, claro est, los puntos dbiles y las carencias de la empresa, ni
los problemas y amenazas del entorno.
En la figura 6 se muestra una matriz que sirve para identificar estrategias
teniendo en cuenta estos conceptos.
Fortalezas
(1)
Conocimientos altos en
proceso
de
datos
y
sistemas de informacin.
Hardware alquilado.
Equipo humano orientado
al resultado.
Productividad
anlisis/programacin.
Aceptacin de cambios

X1

Oportunidades
(2)
(3)
(4)
X2

X3

X4

(5)
X5

( 1 ) Cambiar a un sistema de informtica distribuida.


( 2 ) Eliminar listados intiles.
( 3 ) Revisar listados de alto volumen y costo.
( 4 ) Revisar procesos que ocupan mucho personal administrativo.
( 5 ) Incrementar exactitud.
Fig. 6.

Ejemplo de matriz utilizada para identificar


estrategias en un departamento informtico

Los programas de accin son el instrumento que nos permitir poner en


prctica todo lo planificado anteriormente. Una vez halladas las estrategias
hay que concretarlas en acciones determinadas, nombrar al responsable de
llevarlas a cabo, definir cmo ejecutarlas, en qu momento y con qu costo.

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4.4. La etapa de accin y desarrollo


Los programas de accin orientada a objetivos son precisamente los
documentos que reflejan por escrito y de forma detallada y especfica qu
tareas y en qu orden se han de hacer, qu plazos se han de cumplir en
cada una, quin es el responsable de cada tarea, qu costo tiene cada uno y
qu resultados se prev lograr.
Programas de accin orientada a objetivos
Requisitos fundamentales:
Qu debe hacerse?
(Accin)
Quin debe ejecutar?
(Responsabilidad)
Control
Cmo debe realizarse?
(Estrategia)
accin
Cundo se ejecuta?
(Oportunidad)
Costo de cada etapa
Costo del plan
Resultados de cada etapa
Fig. 7.

Control
econmico

Los programas de accin son un instrumento de


control econmico y de control de la accin

Pero no basta con desarrollar los programas de accin. Antes de probarlos


definitivamente deben ser examinados por el grupo, contestando a las
siguientes cuestiones:
Son concretos, detallados y conducen a resultados prcticos?
Son coherentes en cuanto a las fechas, los plazos y los pasos por
realizar?
Son comprensibles? Hay puntos obscuros en su redaccin? Pueden
dar lugar a confusiones en las tareas, las responsabilidades, etc.?
De verdad estn orientados a la consecucin de un objetivo?
Cul es el grado de probabilidad de que se cumplan?
Existen reservas suficientes?
Los implicados los aceptan y estn suficientemente preparados para
llevarlos a cabo?

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Etapa
N
Divisin, Departamento,
Centro:

Programa de accin
Responsable del programa:

Fecha:

Objetivo cifrado:
Etapa Accin responsable

Fecha
Previsto

Fig. 8.

Costo
Real

Previsto

Resultado
Real

Previsto

Real

Ejemplo de programa de accin orientada a objetivos que describe


acciones, responsables, fechas, costos y resultados

Por ltimo, el conjunto de programas de accin, a travs de su valoracin


econmica, detallada ya en stos, debe permitir establecer los presupuestos
e iniciar la etapa de accin y desarrollo, de organizacin y control. ( 1)
En las siguientes pginas, se muestra un resumen esquemtico del
presente captulo, el cual he llamado a propsito: Gua general para un
diagnstico de una organizacin, ya que si lo analizamos con detenimiento,
podremos aplicarlo en cualquier empresa; estoy seguro que a muchos les
ser de gran utilidad en el futuro.

1 Management: La tecnologa punta del mando. Pginas 25 a 32. Francisco Javier Palom Izquierdo;

Coleccin Prodctica; Marcombo, S.A., 1989. Boixareu Editores.

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