Raymundo Contador Contador 2013 Abordagens-Da-Estrategia-Compe 30680

ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA E
FORMULAO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

APPROACHES OF COMPETITIVE STRATEGY AND BUSINESS STRATEGY
FORMULATION
Recebido em 21.07.2013. Aprovado em 29.11.2013
Avaliado pelo sistema double blind review
Ricardo Viduedo Raymundo

ricardo.viduedo@hotmail.com
Faculdade Campo Limpo Paulista (FACCAMP) SP Brasil.
Jos Luiz Contador

jluiz@feg.unesp.br
Faculdade Campo Limpo Paulista (FACCAMP) SP Brasil.
Jos Celso Contador

celsocontador@terra.com.br
Universidade Paulista (UNIP) SP Brasil.
Resumo
Este artigo fornece uma alternativa para facilitar a formulao da estratgia competitiva de empresas,
apresentando um procedimento de fcil aplicao que, alm de considerar preceitos que
fundamentam as duas principais correntes que tratam o assunto, a de Porter e a da RBV, oferece
empresa possibilidades de aumentar sua competitividade. Inicialmente, faz-se um estudo sobre a
teoria da estratgia competitiva para mostrar como os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam
ser utilizados para a formulao da estratgia competitiva de empresas. Desse estudo emergiu o citado
procedimento que foi ento aplicado a uma clnica odontolgica, com os objetivos de testar sua
aplicabilidade. So tambm discutidas as vantagens desse procedimento, entre as quais se destaca a
possibilidade de gerar um artefato em design science para formulao da estratgia competitiva de
empresas. Por fim, apresenta-se o contedo desse possvel artefato para nortear o desenvolvimento de
seu projeto.
Palavras-chave: Estratgia Competitiva; Competitividade empresarial; Design Science; Artefatos;
Clinica Odontolgica.
Abstract
This paper provides an alternative to facilitate the formulation of enterprises competitive strategy,
presenting an easy application procedure which, besides considering precepts that underlie the two
main currents that address the issue, Porter and Resource Based View, offers to the enterprise the
opportunity to increase their competitiveness. Initially, is carried out a study of the theory of
competitive strategy to show how models and techniques resulting from them could be used to
formulate the competitive strategy of companies. From that study emerged the aforementioned
procedure which was then applied to a dental clinic, aiming to test its applicability and verify its
effectiveness. Also are discussed the advantages of this procedure, among which stands out the
possibility of generating an artifact in design science for formulating competitive strategy of
companies. Finally, it presents the contents of this possible artifact to guide the development of your
project.
Keywords: Theory of Competitiveness, Competitive Strategy, Design Science; Artifacts; Dental Clinic.
ISSN 1982-2596
RPCA * Rio de Janeiro * v. 7 * n. 4 * out./dez. 2013 * 136-161* 136
Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador
Introduo
Neste artigo, entende-se por teoria da estratgia competitiva ou da competitividade o
conjunto de conhecimento que se dispe para formular a estratgia competitiva de empresas,
ainda que seja dbio se esse arcabouo de ideias constitui uma teoria do ponto de vista
cientfico.
Essa teoria fundamentada por dois modelos bsicos: o da organizao industrial com
retornos acima da mdia (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o baseado em recursos
com retornos acima da mdia, originado nos anos de 1980.
Decorre do primeiro a corrente de pensamento de Porter, para quem a vantagem competitiva
da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado (PORTER, 1979;
1980; 1985; 2009), e do segundo, a corrente da Viso Baseada em Recursos (Resource Based
View RBV), cujos autores defendem que a vantagem competitiva provm basicamente dos
seus fatores internos (BARNEY, 1991; 2001; PETERAF, 1993; KROGH; ROSS, 1995).
Embora essas duas correntes forneam conceitos importantes para a anlise do fenmeno da
competitividade que gozam de ampla aceitao por acadmicos e por empresrios, seus
constructos no auxiliam muito a propositura de um mtodo para formulao da estratgia
competitiva de organizaes.
Pesquisa realizada no Portal de Peridicos da Capes sobre artigos que contm no assunto os
termos competitive strategies / formulation exibiu somente cinco trabalhos e nenhum deles
utilizando aplicao direta do arcabouo terico fornecido por Porter ou pela RBV.
O presente artigo explora essa lacuna procurando mostrar como as abordagens da estratgia
competitiva e os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam ser utilizados para a
formulao da estratgia competitiva da empresa. Alm das correntes de pensamento de
Porter e da RBV, incluiu-se no estudo o modelo de campos e armas da competio - CAC
(CONTADOR, 2008) e o Balanced Scorecard (BSC), considerando assim quatro abordagens.
O artigo est organizado em seis sees. Na prxima, so apresentados seus objetivos, os
procedimentos metodolgicos adotados e suas contribuies. Na terceira seo feita uma
comparao das abordagens da estratgia competitiva, o que levou identificao de um
procedimento de fcil entendimento e utilizao para formular a estratgia competitiva,
originado do modelo CAC. Nessa mesma seo so apresentadas tambm as vantagens desse
procedimento, mostrando inclusive que pode ser adotado para gerar um artefato em design
science. Na quarta seo mostrada a aplicao desse procedimento a uma clnica
odontolgica, com o objetivo de ilustrar sua utilizao e testar sua efetividade Na seo
seguinte apresentam-se as diretrizes para nortear o projeto de um possvel artefato a ser
desenvolvido com base no procedimento adotado e, na ltima seo, as concluses.
Objeto, objetivos e procedimentos metodolgicos
O problema abordado neste artigo pode ser assim expresso: como utilizar a teoria da
competitividade para formular a estratgia competitiva da empresa? Seu objeto , portanto, a
formulao da estratgia competitiva de empresas, e seu objetivo geral, apresentar um estudo
sobre a citada teoria para mostrar como os modelos e tcnicas dela decorrentes poderiam ser
utilizados para esse fim. Esse objetivo geral foi decomposto em quatro objetivos especficos:
-
1: desenvolver um estudo comparativo sobre as abordagens da estratgia competitiva voltado

formulao da estratgia empresarial;
- 2: identificar um procedimento que promova a competitividade da empresa e possa facilitar

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

a tarefa de formulao da sua estratgia competitiva;

- 3: mostrar que esse procedimento foi eficaz para formular alternativas de estratgia
competitiva para uma clnica odontolgica, ou seja, forneceu informaes que auxiliaram na
deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e gerou aes operacionais para
implementao da estratgia competitiva da empresa que foram aceitas pelos gestores da
clnica odontolgica; e
- 4: mostrar que esse procedimento capaz de gerar artefatos para a formulao de
alternativas de estratgia competitiva empresarial e como constru-los com base nesse
procedimento.
O mtodo de investigao adotado para a consecuo do primeiro objetivo especfico foi a
pesquisa bsica, qualitativa do tipo bibliogrfica e interpretativa, visto que as diversas
abordagens da estratgia competitiva foram analisadas com o fim de serem utilizadas para a
formulao da estratgia da empresa.
Para cumprir o segundo objetivo, fez-se uma anlise comparativa dos atributos qualitativos
dessas abordagens para justificar a escolha pelo procedimento adotado para formulao da
estratgia.
Na conduo do terceiro objetivo especfico utilizou-se a metodologia de estudo de caso
adotando diversos mtodos de estudo e utilizando questionrio estruturado e entrevistas
semiestruturadas.
Para o quarto objetivo, utilizaram-se entrevistas e questionrio endereados aos
proprietrios da clnica odontolgica.
Estudo sobre Estratgia Competitiva
A chamada era do Planejamento Estratgico surge com as obras: Leardership in
Administration de Philip Selznick, publicada em 1957; Strategy and Structure de Alfred
Chandler, publicada em 1962; Business Policy de Edmund Learned e outros, publicada em
1965; e Corporate Strategy de Igor Ansoff, tambm publicada em 1965.
Na poca de seu desenvolvimento, os desafios competitivos no eram significativos, e por isso
focava-se o desenvolvimento de instrumentos que permitissem empresa aumentar sua
participao de mercado, pouco levando em considerao a ao dos concorrentes. Da
considerar na sua essncia apenas duas entidades: a empresa e o mercado comprador.
Diante do acirramento da competio, tornou-se imperioso adotar a abordagem da estratgia
competitiva, que norteada pelo propsito de ampliar a competitividade da empresa e que
considera trs entidades: a empresa, o mercado comprador e o concorrente.
Essa abordagem fundamenta-se em dois modelos: o da organizao industrial com retornos
acima da mdia (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o baseado em recursos com
retornos acima da mdia (ou Resource Based View RBV), originado nos anos de 1980.
O primeiro deles j considerava a predominncia do ambiente externo na estratgia da
empresa (para melhor entendimento, ver Parnell, 2006) e pressupe que a maioria das
empresas dispe de recursos internos semelhantes e, portanto, seu desempenho econmico
depender do potencial de lucro oferecido pelo setor industrial a que pertence e das suas
habilidades em utilizar os recursos internos de forma direcionada s estratgias exigidas pelo
mercado externo (HITT et al., 2008, p. 15).
Esse modelo d origem concepo de Porter que, no final dos anos de 1970, consolidou a
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abordagem da estratgia competitiva publicando as cinco foras competitivas que

determinam da rentabilidade da indstria (PORTER, 1979, 1980) e disseminando o conceito
de vantagem competitiva (PORTER, 1985).
A prevalncia que Porter atribuiu aos fatores externos fez surgir a RBV, cuja nfase est nos
fatores internos da empresa a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus
recursos, tornando-se mais lucrativa (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; KROGH e ROSS,
1995).
A RBV um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades controlados pela
empresa como fontes de vantagem competitiva que, segundo Barney (1991), devem ser
valiosos, raros, de difcil imitao e organizados (modelo VRIO, BARNEY, 1991). Tambm teve
grande repercusso o conceito de competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Atualmente, esses dois modelos podem se vistos como complementares: a escolha do
mercado mais atraente deve ser feita com base nos preceitos do modelo de OI, e a escolha,
desenvolvimento e uso de recursos, de capacidades e de competncias devem ser feitos com
base na RBV (HITT et al., 2008, p. 16).
Na dcada de 1990 surge o Balanced Scorecard BSC (KAPLAN; NORTON, 1996), um sistema
de gesto estratgica que pode ser utilizado para formular estratgia se for associado a outro
modelo, como o de Porter, por exemplo. Sua maior fora, que justifica relacion-lo neste
estudo, est na nfase que d ao alinhamento das aes internas da empresa ao objetivo de
atrair o cliente, utilizando-se de indicadores.
Na dcada de 2000, surgiu o modelo de campos e armas da competio (CONTADOR, 2008),
que de certa forma alia as concepes de Porter e da RBV, ou seja: alia a concepo de que a
competitividade da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado
(posicionamento representado pelos campos da competio) concepo de que ela provm
basicamente dos seus fatores internos (denominados armas da competio). Trata-se de um
modelo qualiquantitativo (trabalha tambm com variveis numricas), possui um
pensamento central que orienta a formulao das estratgias competitivas (representado pela
sua tese, que foi validada pelo autor) e gera estratgias competitivas operacionais alinhadas
estratgia competitiva de negcio.
Antes de tratar do estudo comparativo entre as principais abordagens da estratgia
competitiva, necessrio apresentar os principais conceitos do modelo de campos e armas da
competio que, por ser recente, talvez sejam pouco familiares ao leitor.
O modelo de campos e armas da competio (CAC)
O modelo de campos e armas da competio (CONTADOR, 2008) nasceu de uma ideia simples:
separar as chamadas vantagens competitivas segundo o interesse do cliente, distinguindo as
que lhe interessam das que no lhe interessam. As primeiras relacionam-se aos campos da
competio (como preo, qualidade do produto, prazo de entrega), e as segundas, s armas da
competio (como propaganda, pessoal, equipamentos). O interesse do cliente o que
caracteriza um campo da competio se houver interesse, haver competio entre
empresas para conseguir sua preferncia. As armas da competio interessam apenas
empresa, que as utiliza para tentar superar os concorrentes na busca do cliente.
Conceito de campo da competio
Contador (2008) define campo da competio como o locus imaginrio da disputa num
mercado entre produtos ou entre empresas pela preferncia do cliente, onde a empresa busca
alcanar e manter vantagem competitiva, como preo e qualidade do produto.
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A configurao apresentada por Contador (2008, p. 19) fornece os 14 campos da competio

agregados em cinco macrocampos:
- Competio em preo: 1) em preo propriamente dito; 2) em condies de pagamento; e 3)
em prmio e/ou promoo;
- Competio em produto (bem ou servio): 4) em projeto do produto; 5) em qualidade do
produto; e 6) em diversidade de produtos;
- Competio em atendimento: 7) em acesso ao atendimento; 8) em projeto do atendimento; e
9) em qualidade do atendimento;
- Competio em prazo: 10) em prazo de entrega do produto; e 11) em prazo de atendimento;
- Competio em imagem: 12) do produto e da marca; 13) de empresa confivel; e 14) em
responsabilidade social (nos aspectos preservacionista e cvico).
Contador (2008) define tambm outro tipo de campo: o coadjuvante. Enquanto o campo da
competio aquele no qual a empresa vai efetivamente criar ou manter vantagem
competitiva, o campo coadjuvante aquele que complementa a estratgia competitiva de
negcio da empresa. um campo auxiliar que contribui para o alcance e a manuteno das
suas vantagens competitivas. Assim como o campo da competio, o coadjuvante representa
um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente e so os mesmos
14 campos listados anteriormente.
Uma combinao entre um ou dois campos da competio e um ou dois coadjuvantes
representa a estratgia competitiva de negcio e a estratgia de posicionamento do produto
ou da empresa no mercado e retrata as maneiras de a empresa se diferenciar das
concorrentes.
Conceito de arma da competio.
Contador (2008) define arma como qualquer atividade executada ou qualquer recurso
administrado por um grupo de funcionrios da empresa com atribuies homogneas. Se uma
arma for utilizada pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva, ento
ela adquire status de arma da competio.
Uma empresa possui dezenas de armas, mas apenas as que possuem contedo estratgico so
armas da competio. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para
competir em um campo so necessrias vrias armas. por meio de sua atuao sobre as
armas da competio que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos ou
a si prpria.
O conjunto das armas da competio da empresa e suas respectivas intensidades representam
a estratgia competitiva operacional dela.
As armas da competio so classificadas, segundo sua importncia para a competio, em
armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para cada campo da competio, cujas
definies so:
- Arma relevante, arma que proporciona elevada vantagem competitiva empresa no campo
escolhido para competir sua alta intensidade o que proporciona competitividade
empresa;
- Arma irrelevante, arma que no propicia vantagem competitiva empresa e que deve ter
baixa intensidade, exigindo pequeno investimento; e
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- Arma semirrelevante, arma que proporciona mediana vantagem competitiva empresa no

seu campo da competio e no coadjuvante e que deve ter intensidade mediana, no sendo
justificvel um alto investimento.
As variveis quantitativas do modelo
O modelo CAC utiliza as seguintes sete variveis quantitativas:
1. Grau de competitividade da empresa, medido por um indicador de crescimento de
mercado num dado perodo de tempo, assegurada uma rentabilidade satisfatria.
2. Intensidade da arma o grau de eficcia com que a arma utilizada pela empresa, ou a
potncia e alcance de uma arma, varivel discreta com domnio no intervalo [1 e 5].
3. Intensidade mdia das armas a mdia aritmtica da intensidade de todas as armas da
competio da empresa, varivel contnua com domnio no intervalo [1 e 5].
4. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competio, a varivel que mede a
aplicao de esforos nas armas que proporcionam vantagem competitiva no campo
escolhido para competir. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [0 e 1],
definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas relevantes para aquele
campo e a soma da intensidade mxima possvel de ser obtida em tais armas. Se todas
as armas relevantes forem utilizadas com intensidade mxima, o foco ser igual a um.
5. Disperso, o mesmo que disperso das armas no campo da competio, a varivel que
mede a aplicao de esforos nas armas que no proporcionam vantagem competitiva
nos campos escolhidos para competir, e o oposto do foco. uma varivel contnua,
com domnio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade
das armas irrelevantes para aquele campo e a soma da intensidade mxima possvel de
ser obtida em tais armas.
6. Aproveitamento a capacidade da empresa em ser competitiva com menor custo e
medido pela diferena entre o foco e a disperso em um mesmo campo da competio.
7. Poderio competitivo, medido em relao a um subconjunto de campos, dado pela
mdia dos focos nesse subconjunto.
Conceitos de competitividade, estratgia e vantagem competitiva
Segundo o modelo CAC, competitividade a capacidade da empresa em obter resultado
sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de
mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio do alcance de vantagens
competitivas.
A estratgia competitiva de negcio a estratgia de posicionamento de um produto ou da
prpria empresa num mercado, cuja essncia est na escolha dos campos da competio e dos
campos coadjuvantes para cada par produto/mercado.
A formulao da estratgia competitiva operacional consiste na escolha das armas da
competio a serem usadas pela empresa e na determinao da intensidade de cada arma. O
uso das armas relevantes aos campos da competio e coadjuvantes escolhidos pela empresa
promove o alinhamento entre a estratgia operacional e a estratgia de negcio.
Contador (2008) define vantagem competitiva como a posio de superioridade reconhecida
e valorizada pelo cliente que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente
ou a si mesma em momento anterior. A vantagem competitiva est relacionada aos campos da
competio s h vantagem competitiva nos campos da competio. Portanto, h 14 tipos
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bsicos de vantagem competitiva (alm de suas combinaes), cada um relacionado a um dos

14 campos.
A tese do modelo e os condicionantes da competitividade da empresa
O modelo CAC foi construdo sobre uma ideia central: Para a empresa ser competitiva, no h
condio mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do
vantagem competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par produto/mercado
(CONTADOR, 2008, p. 17). Essa proposio, que foi enunciada como tese, foi validada por
meio das pesquisas realizadas por Contador em 176 empresas de 12 setores econmicos. A
varivel foco, que exprime matematicamente essa tese, explica, na mdia das pesquisas
realizadas, 79% da competitividade empresarial. essa tese que fornece o critrio para a
empresa se tornar competitiva ou mais competitiva.
Segundo Contador (2008), a validao da tese levou validao dos quatro condicionantes da
competitividade: 1) produto adequado ao mercado a que se destina; 2) escolha adequada dos
campos da competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3) uso adequado
das armas da competio, o que significa identificar as armas que so relevantes,
semirrelevantes e irrelevantes para os campos da competio e para os coadjuvantes; e 4)
alinhamento das armas aos campos da competio e aos coadjuvantes, o que significa definir a
intensidade de cada arma em funo da sua relevncia para a competio.
Estudo comparativo das principais correntes da estratgia competitiva
O estudo comparativo das abordagens da estratgia competitiva tem por objetivos: a)
posicionar essas abordagens dentro do espectro da teoria da estratgia competitiva; b)
fornecer um panorama terico amplo da utilidade e da aplicabilidade de cada abordagem na
formulao da estratgia competitiva da empresa; e c) permitir a obteno de um
procedimento prtico para formulao dessa estratgia, principal interesse deste artigo.
Buscou-se consultar alguns artigos mais recentes relacionados com as correntes de
pensamento de Porter e da RBV para averiguar as possveis novas contribuies teoria da
estratgia competitiva, entre eles: Arend e Lvesque (2010); Barney et al. (2011); Hart e
Dowell (2011); Ito e Gimenez (2011); e Sheehan e Foss (2007).
Comparao quanto ao posicionamento e aos objetivos dos modelos
Na concepo de Porter, a competitividade da empresa provm predominantemente do seu
posicionamento no mercado. Trata-se, portanto, de um modelo de posicionamento segundo o
qual a empresa deve ganhar mercado distinguindo-se de seus concorrentes por meio de suas
prprias caractersticas ou das de seus produtos que atraiam o cliente. Seu objetivo
maximizar a rentabilidade da empresa
A RBV no se preocupa com o posicionamento da empresa no mercado, sua nfase est nos
fatores internos da empresa, que busca alcanar vantagem competitiva a partir das suas
capacitaes (execuo de uma atividade de forma integrada a partir de recursos que sejam
valiosos, raros, de difcil imitao e organizados - modelo VRIO, BARNEY, 1991). Seu objetivo
fazer com que a empresa obtenha retorno sobre investimento acima da mdia.
O BSC, no criado com o objetivo de obter vantagem competitiva por meio do posicionamento
da empresa no mercado, pode ser utilizado para esse fim se for associado a outras teorias.
Funciona como um modelo de alinhamento entre as aes da empresa e a satisfao do
cliente, cujo objetivo aumentar o retorno sobre o investimento, concentrando-se no nvel
operacional da empresa.
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O modelo de campos e armas da competio alia a concepo de Porter com a da RBV, uma
vez que, por meio da escolha dos campos da competio e coadjuvantes, busca explorar as
oportunidades do mercado por meio das caractersticas do produto e da prpria empresa e,
por meio dos recursos internos (armas da competio), mostra ser possvel assegurar
vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir. Seu objetivo aumentar o grau
de competitividade da empresa (crescimento da receita num perodo de tempo assegurada
uma rentabilidade satisfatria).
Comparao quanto proposta para formulao de estratgias competitivas
A formulao da estratgia competitiva da empresa por meio do pensamento de Porter
estaria estruturada em decises tomadas em trs nveis.
A deciso de nvel mais alto buscaria identificar em que indstria (setor) atuar a partir da
anlise da rentabilidade dos diversos setores da economia e da avaliao da posio que a
empresa seria capaz de ocupar entre seus concorrentes em termos de rentabilidade. Podemse utilizar tambm as cinco foras competitivas para avaliar os riscos inerentes ao setor.
A deciso de segundo nvel refere-se estratgia competitiva de negcio e utilizaria as trs
estratgias genricas (liderana em custo; diferenciao e enfoque) e o conceito de
posicionamento estratgico que, segundo Porter (2009), tem origem em trs fontes distintas:
a) posicionamento baseado na variedade (escolher alguns tipos de produtos e servios que
satisfaam um subconjunto de necessidades dos clientes, os quais a empresa capaz de
produzi-los melhor do que os concorrentes); b) posicionamento baseado nas necessidades
(atender a maioria das necessidades de um segmento especfico de consumidores a partir de
um conjunto de atividades diferenciadas); e c) posicionamento baseado no acesso (segmentar
os clientes que possuem necessidades parecidas, mas so acessveis de forma diferente). Para
tanto, pode-se utilizar, tambm nesse nvel decisrio, as cinco foras competitivas para
auxiliar a formulao da estratgia competitiva de negcio.
Desta anlise, seria escolhida uma das cinco seguintes estratgias de negcio para diferenciarse dos concorrentes e obter vantagem competitiva: liderana em custo; diferenciao;
liderana em custo focada em um segmento de mercado; diferenciao focada; e uma
combinao entre elas.
A deciso de nvel inferior refere-se estratgia operacional e envolveria a anlise da cadeia
de valores. Essa cadeia desagrega a empresa nas suas atividades ou funes operacionais de
relevncia estratgica (atividades primrias e de apoio) para melhor compreender o
comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao. Porter sugere analisar
essas atividades a fim de verificar a aptido da empresa em adotar cada estratgia alternativa
de negcio, identificar em que atividades dessa cadeia investir para fortalecer a estratgia
adotada, aumentando o valor do produto ou da empresa para o cliente, e ainda para verificar
como reduzir custos. Uma empresa passa a ter vantagem competitiva se executar as
atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz, diz Porter.
Porter d proeminncia estratgia de negcio em detrimento da operacional, mas no
mostra como integr-las, ou seja, no apresenta a forma de alinhar os dois tipos de estratgia,
entendendo a operacional no como implementadora, mas como um complemento da de
negcio.
Aliando-se as ideias de Porter ao modelo de organizao industrial (HITT, IRELAND e
HOSKISSON, 2008) possvel sugerir o roteiro para formulao da estratgia competitiva da
empresa mostrado na Figura 1.
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Desenvolver os passos seguintes:
1. Estudar o ambiente externo, principalmente o
ambiente da indstria (setor).
2. Identificar uma indstria (setor) com alto
potencial de retornos acima da mdia.
3. Formular uma estratgia para obter retornos
acima da mdia.
4. Desenvolver ou adquirir os ativos e as
capacidades necessrios para implantar a
estratgia.
5. Utilizar os pontos fortes e fracos da empresa
para implantar a estratgia.
Utilizando, respectivamente:
A anlise de fatores econmicos, sociais,
tecnolgico, etc. mais as cinco foras
competitivas.
A anlise da rentabilidade do setor.
As cinco foras competitivas, as trs
estratgias genricas e o conceito de
posicionamento estratgico.
Anlise dos recursos e capacitaes da
empresa
A anlise da cadeia de valores.
Figura 1 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de OI com

apoio dos conceitos de Porter
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008).
A RBV, por sua vez, concentra-se na estratgia operacional da empresa. A partir de recursos
que possuam valor estratgico, localiza capacitaes que se identificam com as atividades-fim
desenvolvidas por uma ou mais reas funcionais da empresa e busca utiliz-las para obter
vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Para isso, sugere analisar o ambiente
externo para identificar uma indstria (setor) que apresente as oportunidades que possam
ser exploradas pelas capacitaes da empresa. Assim, a estratgia de negcio surge a partir
das capacitaes da empresa e das suas competncias essenciais.
A Dell, por exemplo, possui capacitao em trs reas funcionais: distribuio (utilizao
eficaz de tcnicas de gerenciamento logstico); recursos humanos (capacidade de motivar,
capacitar e reter funcionrios); e gerenciamento da informao (controle eficaz e eficiente dos
estoques por meio de mtodos de coleta de dados no ponto de compra) (HITT et al., 2008, p.
78).
Porm, conforme observa Lado et al. (2006), esses tipos de recursos so tambm menos
mensurveis e menos identificveis, o que os impossibilita de serem observveis e medidos
com exatido, dificultando a formulao da estratgia.
A Figura 2 exibe um possvel roteiro para formulao da estratgia competitiva da empresa a
partir do modelo baseado em recursos com retornos acima da mdia.
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Desenvolver os passos seguintes:

1. Identificar os recursos tangveis e intangveis da
empresa e estudar seus pontos fortes e fracos em
relao aos concorrentes.
2. Analisar e qualificar os recursos tangveis e
intangveis da empresa.
Utilizando, respectivamente:
Os conceitos fornecidos por Barney
(1991).
3. Identificar as capacitaes da empresa (execuo de

uma atividade de forma integrada a partir dos seus
recursos).
4. Localizar uma indstria (setor) que apresente as
oportunidades que possam ser exploradas pelas
capacitaes da empresa.
5. Formular uma estratgia que melhor permita
empresa utilizar suas capacitaes no tocante s
oportunidades do ambiente externo.
6. Estabelecer uma estratgia operacional para
aprimorar os recursos internos com o objetivo de
fortalecer as capacitaes adotadas na estratgia de
negcio.
Os critrios de vantagens
sustentveis: valiosos, raros, difcil
de imitar e organizados.
A anlise da cadeia de valores.
O modelo de OI de retornos acima

da mdia.
No especificado
No especificado
Figura 2 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de baseado

em recursos com apoio dos conceitos de Porter e da RBV
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)
O BSC, por meio de indicadores, concentra-se na estratgia operacional da empresa com
decises sobre aes que possam melhorar os processos internos e a capacitao das pessoas,
tendo como objetivo satisfazer as necessidades do cliente para, finalmente, alcanar as metas
financeiras. Embora proponha alinhar as aes das reas funcionais da empresa para atingir
seus objetivos, esse alinhamento no automtico, exigindo algum esforo para alcan-lo.
Alm disso, o alinhamento se d entre processos internos e a misso da empresa e no entre
processos e sua estratgia de negcio. Embora no esteja relacionado teoria da
competitividade, pode ser utilizado para melhorar o posicionamento competitivo da empresa
se, ao definir como satisfazer as necessidades do cliente, utilizar, por exemplo, as estratgias
genricas de Porter ou o conceito de campos da competio. O BSC utiliza metas numricas
para seus indicadores de desempenho, embora essas metas no indiquem necessariamente
uma relao de causa e efeito sobre as quatro perspectivas do modelo.
No modelo CAC (CONTADOR, 2008), a formulao da estratgia competitiva da empresa est
estruturada em decises tomadas em dois nveis e rigorosamente alinhadas. A deciso de
primeiro nvel refere-se estratgia de negcio (escolha dos campos da competio e
coadjuvantes em que a empresa vai competir considerando tanto as necessidades e anseios
do cliente quanto posio competitiva dos concorrentes), enquanto que a deciso de
segundo nvel reside na definio da estratgia operacional (escolha das armas da competio
e deciso sobre suas respectivas intensidades). A deciso no segundo nvel tem por objetivo
implementar aquela tomada no nvel superior, propondo inclusive aes administrativas para
isso, o que as tornam perfeitamente alinhadas estratgia de negcio.
Observa-se que, entre os autores analisados, o nico a propor um processo estruturado para
formular a estratgia competitiva Contador. A Figura 3 apresenta os passos para formulao
da estratgia competitiva segundo o modelo CAC, os quais buscam assegurar o atendimento
dos quatro condicionantes da competitividade. Os passos aplicam-se a um negcio j definido,
no incluindo a identificao de um setor econmico para atuar.
O modelo de Contador (2008), que qualiquantitativo, utiliza trs variveis quantitativas
ISSN 1982-2596

(foco, disperso e intensidade mdia das armas), por meio das quais busca aumentar a
competitividade da empresa, medida por uma quarta varivel quantitativa (grau de
competitividade). As pesquisas de Contador comprovaram que existe forte correlao entre o
foco e o grau de competitividade, o que explica a razo de uma empresa ser mais competitiva
que outra. Isto apresenta grande utilidade prtica, pois fornece o caminho a ser trilhado para
buscar vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Passo 8
Passo 9
Passo 10
Passo 11
Delinear o negcio: definio dos pares produto/mercado e explicitao das exigncias,

necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir
de seu produto/ servio traduzidas em termos de campos da competio
Fixar os objetivos permanentes, que reflitam o pensamento dos proprietrios, traduzidos
em campos da competio
Estruturar o sistema de inteligncia competitiva da empresa
Entender o negcio, que consiste em entender o macro ambiente empresarial e a estrutura
do setor (os clientes e os fornecedores; os concorrentes atuais e os potenciais; e tentar
descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes)
Identificar os campos de interesse para cada par produto/mercado (campos da competio
e coadjuvantes atuais da empresa; os valorizados pelos clientes e os escolhidos pelos
concorrentes)
Determinar o conjunto das armas da competio da empresa e classificar essas armas
segundo sua relevncia para competir em cada um dos campos de interesse
Avaliar a intensidade com que a empresa utiliza as armas da competio (no caso da
empresa j existente) e calcular as variveis quantitativas do modelo
Formular alternativas de estratgia competitiva de negcio com base no mapa estratgico
da empresa
Decidir a estratgia competitiva de negcio
Definir a estratgia competitiva operacional, ou seja, as armas da competio e respectivas
intensidades
Definir as aes administrativas para implementar a estratgia competitiva operacional
Figura 3 Passos do processo de formulao da estratgia competitiva pelo modelo CAC

Fonte: Adaptado de CONTADOR (2008).
Articulao das ideias das diversas correntes sobre vantagem competitiva
O BSC, embora no tenha sido criado como um modelo de competitividade, aproveita a
importante ideia de alinhamento estratgico para analisar as aes operacionais que levam
maior satisfao das necessidades do cliente.
O modelo CAC, criado para aumentar a competitividade da empresa, foi estruturado sobre a
ideia de alinhar a estratgia operacional de negcio, ideia representada pelo alinhamento
entre as armas da competio e os campos da competio e coadjuvantes escolhidos pela
empresa.
Embora a RBV tenha nascido em contraponto abordagem de Porter, ambas podem ser
classificadas como modelos qualitativos e so vistos por vrios autores (HAMEL e PRAHALAD,
1995; SPANOS e LIOUKAS, 2001) como modelos complementares, uma vez que buscam
alcanar vantagem competitiva sustentvel, o primeiro, por meio da viso baseada nos
recursos e, o segundo, pela viso baseada no mercado.
Veja-se que o modelo CAC corrobora a opinio desses atores. Por um lado, um modelo de
posicionamento, assim como o de Porter, por outro, mostra ser possvel assegurar vantagem
competitiva por meio dos recursos internos da empresa, desde que estejam alinhados aos
campos escolhidos para competir. Pela RBV, a empresa pode criar vantagens competitivas a
partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa, desde que os recursos possuam alguma
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singularidade que possa distinguir a empresa que os domina. O modelo CAC compartilha
dessa ideia, mas distingue os recursos por meio da intensidade das armas. Alm disso, leva
simultaneamente em considerao as exigncias e anseios do cliente e a posio competitiva
dos concorrentes, o que o torna capaz de gerar vantagem competitiva e o distingue da RBV e
do BSC.
A escolha do procedimento a ser adotado
O objetivo do estudo comparativo entre as principais correntes da estratgia competitiva foi
angariar conhecimentos que pudessem ser utilizados para desenvolver um procedimento que
facilitasse a tarefa de formulao da estratgia competitiva da empresa.
Porter e a RBV propem uma viso sobre competitividade com forte apego terico e filosfico
que, mesmo carente de comprovao emprica, goza de aceitao geral. Porm, como mostram
as Figuras 1 e 2, no mostram como formular a estratgia competitiva num nvel de detalhe
que favorea a operacionalizao para gerar um procedimento padronizvel seria
necessrio um grande esforo adicional. E, at onde os autores deste artigo conseguiram
pesquisar, nada foi encontrado que pudesse auxiliar essa tarefa. Assim, a transformao dos
conceitos de Porter e da RBV em um procedimento para formulao da estratgia uma tarefa
ainda a ser feita.
O BSC, por sua vez, configura-se num modelo a partir do qual parece possvel prescrever
formalmente os passos para a implementao da estratgia da empresa buscando a satisfao
das necessidades dos clientes. facilmente entendvel e pode ser perfeitamente
implementado a partir da prpria arquitetura do sistema fornecido por Kaplan e Norton
(1996). Porm, como no um modelo de competitividade, seria necessrio associ-lo a
algum outro de forma que, ao tratar dos objetivos estratgicos relacionados com a perspectiva
dos clientes, seja possvel gerar uma estratgia de negcio para obter vantagem competitiva
pelo posicionamento da empresa no mercado, o que requer, sem dvida, algum esforo
adicional.
J o modelo CAC possui um procedimento com passos bem delineados para a formulao da
estratgia competitiva da empresa, suficientemente detalhados para permitir sua
implementao, conforme mostra a Figura 3. Os passos 1, 3, 4 e 5 so objetivamente
traduzidos em funo de campos da competio, e os demais podem ser implantados por meio
de instrues padronizadas e de rotinas computacionais, exceo do passo 9, por se tratar de
uma deciso estratgica.
Alm disso, a tese do modelo CAC, j empiricamente comprovada pela via epistemolgica
(CONTADOR, 2008, p. 127), garante que a empresa possui grande probabilidade de se tornar
mais competitiva, o que pode no ser verdadeiro em relao ao pensamento de Porter ou da
RBV.
Adicionalmente, o modelo CAC adequado para gerar artefatos em design science com o
propsito de formular alternativas de estratgia competitiva, conforme ser visto na seo 5.
Embora o BSC tambm possa ser implementado por meio de passos bem delineados, pela
observao de seus prprios autores, cada empresa deve abordar de maneira especfica a
arquitetura de seu sistema de indicadores, o que significa que o sistema deve ser customizado.
Isto acaba por restringir a soluo quela empresa singular, impedindo que seja
compartilhada por outras empresas.
Desta anlise, parece acertada a deciso de adotar o procedimento adaptado daquele do
modelo CAC para formular alternativas de estratgia competitiva empresarial, pois apresenta
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as seguintes propriedades, nem sempre presentes nos procedimentos extrados das demais
abordagens: a) est descrito num nvel operacional de implementao; b) leva
simultaneamente em considerao as exigncias e anseios do cliente e a posio competitiva
dos concorrentes; c) sua concepo garante, com alta probabilidade, que a empresa
aumentar sua competitividade; d) assegura o perfeito alinhamento da estratgia operacional
de negcio, que decore da prpria lgica do procedimento; e e) possui as caractersticas
necessrias gerao de artefatos.
Formulao da estratgia competitiva de uma clnica odontolgica pelo modelo CAC
Nesta seo ser mostrado como foi aplicado o procedimento adotado para formular a
estratgia competitiva, prescrito pelos dez passos da Figura 3, a uma clnica odontolgica. O
objetivo dessa aplicao ilustrar a utilizao do procedimento e testar sua capacidade de
gerar informaes que auxiliassem na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e de
propor aes operacionais para implementar a estratgia da empresa.
A clnica uma empresa familiar de porte mdio, constituda por dois scios h cerca de vinte
anos, que conta atualmente com 38 colaboradores, incluindo os proprietrios, e doze
unidades de produo (cadeiras odontolgicas), prestando servios nas especialidades de
implantodontia, ortodontia, esttica odontolgica, clareamento, endodontia, periodontia,
dentstica, odontopediatria e prtese. Ela no atende usurios de convnios ou planos de
sade odontolgicos, mas somente pacientes particulares. Sua administrao realizada
pelos proprietrios.
PRODUTO: FAMLIA DE SERVIOS
MERCADO: PACIENTES PARTICULARES
CAMPOS DA COMPETIO
Preo
VALORIZADOS PELOS CLIENTES

ATUAIS DA EMPRESA
DOS CONCORRENTES (viso dos gestores)
2
IDENTIFICADOS:
NO DELINEAMENTO DO NEGCIO
NOS OBJETIVOS PERMANENTES
NO ENTENDIMENTO DO NEGCIO
VARIVEIS DO MODELO CAC
FOCO
0,45
DISPERSO
0,49
APROVEITAMENTO
-0,05
POSTO DO FOCO
4
PODERIO COMPETITIVO (campos atuais)
APS A REDEFINIO DA ESTRATGIA COMPETITIVA
CAMPOS ADOTADOS
FOCO
DISPERSO
APROVEITAMENTO
Qualida- Qualide do
dade
atendido
mento servio
2
1
2
1
1
x
x
x
x
x
0,56
0,43
0,13
1
0,51
0,54
0,45
0,09
2
0,54
2
0,90
0,50
0,40
1
0,81
0,60
0,21
Condi- Imagem
Poderio
es de
de
compepaga- empresa
titivo
mento confivel
3
4
3
3
x
x
0,43
0,52
-0,09
5
0,43
0,53
0,40
0,13
3
0,49
3
0,76
0,57
0,19
0,83
Figura 4 Mapa estratgico para a clnica odontolgica

Fonte: Autores
O objetivo final do procedimento gerar informaes para orientar o estrategista na deciso
sobre qual estratgia de negcio adotar, consubstanciadas no mapa estratgico mostrado na
Figura 4. O contedo dessa figura ser explicado ao longo desta seo.
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Preparao para a formulao da estratgia competitiva

A preparao para a formulao da estratgia competitiva compreende os quatro primeiros
passos da Figura 3.
Os dois primeiros devem ser cumpridos pelos proprietrios da empresa que, baseados em
seus valores e crenas, possuem, com razovel clareza, a imagem da empresa que desejam ter.
O delineamento do negcio se traduz, primeiramente, na definio dos pares
produto/mercado para os quais a empresa deseja formular sua estratgia competitiva.
Decidiu-se considerar um nico par constitudo por todas as especialidades (famlia de
servios odontolgicos) e de todos os pblicos-alvo, pois, embora a clnica preste servio
odontolgicos em diversas especialidades, os pacientes so atendidos em diversas delas, ou
seja, no cabe estabelecer conjuntos distintos de servios-clientes.
Em relao explicitao das exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente
que a empresa deseja satisfazer a partir de seu servio, em entrevista semiestruturada com os
proprietrios, verificou-se que desejam fornecer servios e atendimento de qualidade, o que
remete aos campos da competio qualidade de servio e qualidade de atendimento.
O Passo 2 refere-se definio dos objetivos permanentes, que acabam por se constituir na
espinha dorsal da cultura da empresa. O adjetivo permanente no atribui ao objetivo o carter
de imutabilidade, mas pretende caracterizar um grau elevado de perenidade. Na empresa em
questo, esse passo foi cumprido tambm por meio de entrevistas semiestruturadas com os
dois proprietrios da clnica.
Os objetivos permanentes devem traduzir a misso e a viso da empresa em termos de
campos da competio. A clnica no as possui formalmente definidas, mas os proprietrios
desejam torn-la uma referncia local com respeito a sua integridade e qualidade de servio, a
ser mantida por geraes. Dessa manifestao, foi possvel identificar que os campos da
competio que retratam os objetivos permanentes dela so qualidade de servio e imagem
de empresa confivel.
Os resultados desta anlise so transferidos para o mapa estratgico (ver linhas
correspondentes na Figura 4).
O Passo 3 trata da estruturao do sistema de inteligncia competitiva da empresa. Para o
modelo CAC, inteligncia competitiva a capacidade de entender o ambiente empresarial e o
funcionamento da empresa, identificar e avaliar oportunidades, ameaas e riscos e formular
alternativas de estratgia competitiva. Centra-se num sistema de informao estratgica e,
organizacionalmente, deve ser composto por uma assessoria de inteligncia competitiva e um
comit de avaliao formado por especialistas das diversas reas funcionais da empresa cuja
funo fornecer informaes e avaliar as estratgias competitivas de negcio e operacionais
propostas pela assessoria de inteligncia competitiva.
Neste estudo, o papel da inteligncia competitiva da empresa foi desempenhado pelos autores
deste artigo.
O Passo 4 entender o negcio significa dotar a empresa de conhecimento prvio acumulado
para que se possa identificar, mais rapidamente que os concorrentes, uma oportunidade,
ameaa ou risco e agir antes deles. Contador (2008) sugere utilizar as cinco foras
competitivas de Porter.
O resultado dessa anlise deve definir a direo que nortear o desenvolvimento da empresa,
os campos da competio e, possivelmente, as armas para neutralizar ou combater as
ameaas provenientes das cinco foras competitivas de Porter.
Na clnica, esse passo foi concretizado por meio de entrevistas com seus proprietrios e de
consulta a dados estatsticos sobre o segmento. Concluiu que se deve preparar a clnica para o
crescimento de servios de esttica e de necessidades funcionais (servios no contemplados
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pela crescente melhoria da sade bucal, que ameaa a demanda), atendendo exclusivamente
clientes particulares e, para enfrentar a ameaa de novos entrantes e combater a rivalidade
entre empresas existentes, deve-se fortalecer os campos qualidade do atendimento, qualidade
do servio e imagem de empresa confivel (ver linha corresponde na Figura 4).
Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes
A identificao do posicionamento competitivo, segundo Contador (2008), compreende os
passos 5, 6 e 7 da Figura 3, os quais podem ser cumpridos pelas sete atividades seguintes:
1) identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da empresa para cada par
produto/mercado
2) identificar os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes para cada par
produto/mercado
3) identificar os campos da competio e os coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes em
cada par produto/mercado
4) determinar o conjunto das armas da competio da empresa
5) classificar as armas da competio segundo sua relevncia para competir em cada um dos
campos da competio em anlise
6) avaliar a intensidade com que a empresa utiliza cada arma da competio
7) calcular, para cada par produto/mercado, as seguintes variveis quantitativas do modelo
CAC: intensidade mdia das armas, foco e disperso em cada campo da competio e
coadjuvante, aproveitamento e poderio competitivo.
As trs primeiras atividades so autoexplicativas e foram cumpridas na clnica em estudo
utilizando dois questionrios semelhantes contendo a explicao de cada um dos 14 campos
da competio com espao reservado para assinalar os campos de interesse, assim como sua
ordem de preferncia. Um dos questionrios foi enviado aos dois proprietrios da clnica que
indicaram os campos que a empresa atualmente compete e aqueles que, segundo sua viso,
seus principais concorrentes competem. O segundo questionrio foi utilizado para identificar
os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes e foi aplicado pela recepo
da clnica aos pacientes em tratamento que l compareceram num perodo de cinco dias
consecutivos, solicitando que indicassem quatro campos. A ordem de preferncia desses
campos foi identificada pelo nmero de votos recebidos. A Figura 4 (mapa estratgico) exibe o
resultado da pesquisa a esses pblicos.
Das respostas colhidas desses questionrios, emergiram cinco campos da competio de
interesse da clnica: a) preo; b) qualidade de atendimento; c) qualidade do servio; d)
condies de pagamento; e e) imagem de empresa confivel.
As outras quatro atividades da identificao do posicionamento competitivo da empresa sero
tratadas nas trs subsees seguintes.
Determinao do conjunto das armas da competio do setor ao qual pertence a
empresa
A determinao do conjunto de armas da competio do setor reveste-se de importncia
especial, pois todo o processo de formulao da estratgia competitiva baseia-se na correta
identificao dessas armas, que so as mesmas para qualquer empresa do mesmo segmento
econmico.
A identificao das armas da competio da empresa deve ser feita segundo o procedimento
estabelecido por Contador (2008) que, na clnica consistiu-se em:
1) seleo, a partir da relao de armas do Apndice de Contador (2008), de todas as armas
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que poderiam ser utilizadas por uma clnica odontolgica, gerando a Lista de Armas verso 1;
2) anlise da Lista de Armas verso 1, com o objetivo de adequar essas armas a uma clnica,
eliminando algumas e fundindo outras numa nica arma, procedimento que resultou em 103
armas na clnica, denominadas por Lista de Armas verso 2;
3) elaborao de questionrio com a descrio, j adaptada a uma clnica, do contedo de cada
uma das 103 armas; e
4) encaminhamento desse questionrio aos proprietrios da clnica, que deveriam perguntar
esta arma, se utilizada na gesto da minha clnica, gera alguma vantagem competitiva em
relao aos meus concorrentes?, e oferecendo as seguintes opes de resposta: concordo (C);
tendo a concordar (TC); discordo (D); e tendo a discordar (TD). A arma que recebeu uma das
duas primeiras opes de respostas de ambos os proprietrios foi considerada uma arma da
competio. Isto gerou um total de 50 armas da competio.
Classificao das armas da competio segundo sua relevncia
Para classificar as armas da competio segundo sua relevncia para competir num
determinado campo, Contador (2008) fornece dois mtodos: a) utilizar a matriz de
priorizao das armas associada ao ndice de Nihans (CONTADOR, 2008, p. 92); e b) mtodo
expedito, que foi o adotado para o caso da clnica dentria. Esse mtodo consiste em
identificar, de forma subjetiva, dentro da lista de armas da competio, as que do sensvel
vantagem competitiva no campo da competio em anlise (armas relevantes), as que no
trazem vantagem competitiva (armas irrelevantes) e as que proporcionam mediana vantagem
competitiva no campo em anlise (semirrelevantes), forando uma distribuio aproximada
de 25%, 45% e 30% nas trs classes, respectivamente. Isto foi feito para todos os cinco
campos da competio em anlise. No caso da clnica, essa anlise foi feita pelos proprietrios,
interagindo com os autores deste artigo.
A Figura 5, uma planilha Excel, exibe, para as primeiras dez armas e para a ltima, o resultado
dessa classificao. As colunas denominadas Rel e Irrel identificam se a arma relevante para
aquele campo da competio (caso em que recebe os dgitos 1 na primeira coluna e zero, na
segunda) ou irrelevante (dgitos zero e 1, nas colunas) ou se semirrelevante (dgitos zero
nas duas colunas). As colunas IA Atual e IA Prop aparecem inicialmente em branco e so
utilizadas para anotar respectivamente o valor da intensidade da arma na situao atual e
para designar sua intensidade quando da definio da estratgia competitiva operacional.
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Qualidade
Imagem de
Qualidade do Servio Condies de pgto
Atendimento
empresa confivel
Pontuao
Pontuao
Pontuao
Pontuao
Pontuao
Rel. Irrel.
Rel. Irrel.
Rel. Irrel.
Rel. Irrel.
Rel. Irrel.
Foco Disp.
Foco Disp.
Foco Disp.
Foco Disp.
Foco Disp.
Preo
Prop
IA
Atual
Armas da Competio
1 Facilidade de acesso
2 Layout da rea de atendimento
3 Layout e ambiente fsico da rea de espera
4 Administrao de vendas
5 Pontualidade
6 Cadastro eletrnico de clientes
Elaborao de proposta (oramento) tcnico7

comercial / contrato de prestao de servio.
8 Financiamento ao cliente
9 Servios complementares
10 Equipe de atendimento
No
Descrio
Etc
0
Soma
50 Integrao entre funcionrio e empresa
116 169 17
17
57
56
16 14
72
35
16 20
65
60
13 21
46
70
17 14
65
40
Intencidade mdia das armas, foco e disperso
2,3 3,4
0,81
0,6
0,67 0,66
0,9 0,5
0,71 0,67
0,76 0,57
Figura 5 Armas da competio da clnica odontolgica e sua classificao quanto

relevncia
Fonte: Autores
Avaliao da intensidade das armas da competio e clculo das variveis quantitativas
do modelo CAC
A intensidade com que uma arma utilizada pela empresa deve ser avaliada entre os nveis 1
e 5, conforme as consideraes feitas na subseo 3.1. Para melhorar o resultado dessa
avaliao, Contador (2008) prope que seja feita por pessoa que conhea seu estado da arte e
os diversos graus de evoluo. Alm disso, orienta descrever de forma adequada a intensidade
5 (estado mais avanado da arma) e a intensidade 1 (arma no seu estado mais simples), o que
d uma boa compreenso dos demais nveis de intensidade, permitindo uma avaliao com
aceitvel preciso.
No caso da clnica, a avaliao da intensidade de cada arma da competio foi feita
entrevistando o gestor mais familiarizado com a arma.
O clculo das variveis intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento para
cada um dos campos da competio em estudo, e poderio competitivo em quaisquer
subconjuntos de campos que se deseje, feito conforme as respectivas definies fornecidas
na subseo 3.1. Para isso, pode-se utilizar a mesma planilha Excel da Figura 5. Os valores
dessas variveis podem ser vistos no mapa estratgico da empresa (vide Figura 4).
Para calcular o foco (ou a disperso) das armas em relao a um determinado campo,
multiplica-se a coluna IA da Figura 5 pela coluna Rel. (ou Irrel.), obtendo as duas colunas
designadas Pontuao, que mostram o quanto cada arma contribui para o foco (ou disperso).
Na Figura 5, os valores do foco e da disperso aparecem na ltima linha e foram calculados em
relao intensidade proposta para as armas (coluna IA Prop), decorrente da formulao da
nova estratgia competitiva operacional.
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Formular alternativas e decidir a estratgia competitiva de negcio

Nesta subseo e nas duas prximas ser mostrado como foram aplicados os passos 8 a 11 da
Figura 3.
O mapa estratgico da Figura 4 resume, na sua parte superior, o diagnstico da situao atual
da empresa e as informaes teis para auxiliar a deciso sobre sua estratgia competitiva de
negcio (escolha dos campos em que a empresa pretende competir), representadas numa
mesma linguagem, a de campos da competio, que retratam os interesses dos diversos
grupos envolvidos. A reunio de todas as informaes numa nica tabela facilita a anlise e as
propostas de alternativas de estratgia competitiva de negcio.
Para formular alternativas de estratgia competitiva de negcio interessante adotar as
consideraes expressas por Contador (2008, p. 385-395) que, embora nem sempre
compatveis entre si, auxiliam a escolha dessas alternativas. Dentre elas, podem-se citar:
1) escolher campos da competio e coadjuvantes na mesma ordem daqueles valorizados
pelos clientes;
2) escolher um subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo, ou seja,
escolher campos de forma a obedecer ordem decrescente do foco;
3) comparar a empresa com as concorrentes em termos das caractersticas dos produtos ou
servios, dos campos nos quais o produto compete, das vulnerabilidades, do mpeto
competitivo e da posio competitiva, a fim de decidir pelo confronto ou esquivamento da
competio;
4) verificar se a estratgia competitiva do negcio levar a empresa a alcanar seus objetivos
permanentes fixados pelos proprietrios e se atender aos interesses dos stakeholders mais
influentes.
Analisando as informaes do mapa estratgico da clnica (Figura 4), nota-se que o campo
qualidade do servio o que: melhor representa a atual estratgia competitiva de negcio na
viso de todos os pblicos consultados, retrata os compromissos da clnica com seus objetivos
permanentes e emerge do delineamento e da anlise do negcio. Assim, esse campo deve
figurar como o mais cotado para ser o campo da competio (campo principal) da clnica.
Nota-se tambm que os campos qualidade de atendimento e condies de pagamento se
encaixam no perfil da empresa e so valorizados pelos clientes em segundo e terceiro lugar. O
campo imagem de empresa confivel emerge dos objetivos permanentes e da anlise do
negcio e deve, portanto, ser considerado ao menos como um campo coadjuvante.
Com relao varivel foco, a escolha sobre os campos a adotar indiferente, uma vez que
seus valores para todos os campos so relativamente prximos (e baixos, na situao atual).
Dessa anlise, e das diretrizes acima referenciadas, resultou a seguinte recomendao para
formular a estratgia competitiva de negcio da clnica: adotar qualidade de servio como
campo da competio e qualquer combinao de dois campos entre qualidade de atendimento,
imagem de empresa confivel e condies de pagamento como campos coadjuvantes.
Apresentadas a anlise e as recomendaes, os proprietrios da clnica optaram por escolher
qualidade de servio como campo da competio e qualidade do atendimento e imagem de
empresa confivel como campos coadjuvantes, que passam a consubstanciar a estratgia
competitiva de negcio da clnica.
Percebe-se, desse exemplo, a objetividade do modelo CAC em definir a estratgia de negcio
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da empresa e como ela fica explicitada com clareza.

Decidir e implantar a estratgia competitiva operacional
Uma vez decidida a estratgia competitiva de negcio, necessrio implement-la. Essa
estratgia no implementvel por si s; trata-se de mera inteno de como a empresa espera
atrair o cliente e obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. E, para que isso se
realize, necessrio que os atributos de seus produtos/servios ou da prpria empresa
retratem os campos da competio escolhidos por ela. Isto ser conseguido por meio da
correta utilizao das armas da competio (estratgia operacional) e pelo alinhamento entre
a estratgia competitiva operacional e a de negcio, usando a primeira para implementar a
segunda.
Pelo modelo CAC, essa implementao feita em dois nveis decisrios: primeiro, (re)definese intensidade das armas da competio de forma a aumentar o foco e eventualmente reduzir
a disperso das armas nos campos escolhidos para competir e, segundo, define-se aes
operacionais administrativas para levar a intensidade das armas da competio aos valores
estabelecidos.
Contador (2008, p. 403) recomenda valores, com pequeno grau de flexibilizao, a serem
adotados para a intensidade cada arma em funo da sua relevncia para o campo da
competio e coadjuvante. Segundo o autor, no se deve deixar essa deciso a cargo da
empresa, pois sempre haver quem ache que uma arma deva ter intensidade maior, fruto da
cultura da Qualidade Total.
No caso da clnica, aps a redefinio da intensidade das armas (ver coluna IA Prop da Figura
5), foram calculados, pela planilha Excel, os valores das variveis foco e disperso, e, por
decorrncia, os do aproveitamento e poderio competitivo, mostrados na parte inferior da
Figura 4. Nota-se um significativo aumento do poderia competitivo, de 0,49, quando calculado
em relao ao conjunto de campos que representam sua estratgia atual, para 0,83, quando
calculado em relao a sua nova estratgia competitiva (campos da competio definidos pela
estratgia de negcio e novos valores da intensidade das armas). Isto evidencia que a empresa
passa a possuir alta probabilidade de se tornar mais competitiva, afirmao que decorre da
tese do modelo CAC.
Para elevar a intensidade das armas da competio aos valores estabelecidos, foram
identificadas 64 aes administrativas. No final, so essas aes que implementaro a
estratgia competitiva da empresa. Se elas forem identificadas corretamente, elevaro a
intensidade das armas relevantes para os campos da competio adotados pela empresa e o
valor do foco nesses campos, e garantiro o alinhamento entre as estratgias.
Avaliao da eficcia do procedimento
Inicialmente, necessrio responder questo: como avaliar a eficcia de uma estratgia se
seus efeitos s podero ser sentidos aps sua implementao?
Alm disso, conforme afirma Zaccarelli (2000), no existe estratgia certa ou errada, mas sim
estratgia que deu certo ou deu errado. Assim, sejam quais forem as tcnicas, modelos ou
teorias utilizadas, a nica avaliao que se pode fazer sobre a eficcia da estratgia no
momento de sua formulao verificar se ela atende aos gestores da empresa e lhes trazem a
segurana de estarem no caminho correto.
Nesse sentido, verificou-se que o procedimento utilizado forneceu informaes que, segundo
declarao dos proprietrios da empresa, mostraram com clareza como se desenvolve o jogo
competitivo, o que lhes auxiliou na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar. E, das 64
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aes administrativas para implementao da estratgia da empresa, submetidas anlise

dos proprietrios da clnica, apenas quatro delas no foram aceitas.
Embora seja um caso nico de aplicao, o procedimento para formulao da estratgia
competitiva de empresas mostrou possuir boas chances de funcionar adequadamente.
Artefato para formulao da estratgia competitiva
Uma importante propriedade do procedimento aqui apresentado possuir as caractersticas
necessrias para gerar um artefato em design science para formulao da estratgia
competitiva de empresas.
O termo design science designa o conjunto de disciplinas que, diferentemente das cincias
naturais e das humanas, trata da realidade social ou material, como engenharia, medicina e
administrao (van AKEN e ROMME, 2009). Segundo van Aken (2005), a finalidade das
pesquisas em design science desenvolver conhecimento que possa ser usado por
profissionais para soluo de problemas reais das suas reas de atuao. O cerne dessa
abordagem, e que se constitui na sua parte mais visvel, est na construo e uso de artefatos
(WASTELL et al., 2009). Artefato um objeto construdo pelo homem para realizar uma
funo desejada (SIMON, 1969), como os sistemas de informao e as prteses ortopdicas.
As duas condies necessrias para que um mtodo possibilite a construo de artefatos so:
1) ser modelvel, no sentido de satisfazer as trs condies citadas por Ackoff e Sasieni
(1971): a) ser simples de entender, resolver e aplicar; b) fornecer uma representao
completa e realista do problema real; e c) explicitar a relao de causa-efeito entre as leis que
governam o comportamento do sistema modelado e o desempenho desse mesmo sistema; e
2) possuir abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau de generalidade que
permita ser compartilhada por classes de empresas do mesmo segmento econmico.
Porm, com relao formulao da estratgia competitiva, parece haver consenso que
estratgia no um problema de lgica, como pensam Zaccarelli (2000) e Hafsi e Martinet
(2008), entre outros. Diante disso, caberia indagar se possvel ento desenvolver um
artefato em design science para a formulao da estratgia competitiva de empresas.
O procedimento adotado neste artigo mostra que sim. Primeiro, porque, na verdade, por ele
apenas a deciso sobre a estratgia a se adotar no um problema de lgica, enquanto todo o
processo que leva a municiar a alta administrao com informaes necessrias tomada de
deciso estratgica pode ser revestido de lgica. Depois, parece claro, o procedimento aqui
adotado contempla as duas condies anteriormente citadas: enquanto os passos que o
compe so passveis de serem implementados por rotinas computacionais, conforme foi
mostrado na seo anterior, a segunda condio assegurada pelo fato de estar
fundamentado nas armas da competio tpicas de qualquer empresa de um mesmo segmento
econmico, assim como as aes administrativas para elevar a intensidade das armas.
Portanto, a soluo obtida pelo procedimento pode ser compartilhada por todas as empresas
de um mesmo segmento econmico (caladista, metal mecnico, hospitalar, etc.).
Diante disso, nas subsees seguintes sero apresentadas sugestes de como desenvolver um
artefato baseado no procedimento aqui adotado para formular a estratgia competitiva de
empresas.
As telas do artefato
O artefato dever conter quatro telas e um arquivo auxiliar. As telas tero nveis variados de
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padronizao, indo de telas contendo espao totalmente aberto para o usurio introduzir suas
anotaes, at telas inteiramente estruturadas que, ao receberem informaes relativas
empresa, geram as sadas desejadas. A seguir so descritas sumariamente cada tela, que se
relaciona com cada par produto/mercado. Normalmente, uma empresa ou uma unidade de
negcio, que so o objeto de aplicao do modelo CAC, possuem poucos desses pares. No caso
da clnica, um nico par foi suficiente para representar todos os servios realizados por ela.
Tela 1 - Definio da empresa almejada
Finalidade: tela semiestruturada para o proprietrio (ou alta direo) da empresa: a) definir
o par produto/mercado para o qual ser formulada a estratgia competitiva; b) explicitar as
exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja
satisfazer a partir de seu produto; e c) enunciar os objetivos permanentes da empresa,
traduzindo os dois ltimos em temos de campos da competio.
Sadas: os campos da competio que emergem da anlise da tela, que so transferidos
automaticamente pelo sistema para a tela do mapa estratgico.
Tela 2 - Entendimento do negcio
Finalidade: tela semiestruturada para descrever o macro ambiente empresarial e como ele
pode influenciar o negcio, identificar os concorrentes atuais e os potenciais e entender a
estrutura do segmento. Deve ser alimentada pela assessoria de inteligncia competitiva e
aprovada pela direo da empresa.
Sadas: diretrizes sobre a evoluo do negcio, os campos da competio e, possivelmente, as
armas para neutralizar ou combater as ameaas e aproveitar oportunidades. Os campos da
competio so transferidos automaticamente para a tela do mapa estratgico, e as armas, se
citadas, para a tela de armas da competio.
Tela 3 - Armas da competio
Finalidade: tela estruturada para: a) exibir o rol de armas da competio da empresa (do
setor) e sua classificao quanto relevncia para cada campo da competio de interesse; b)
anotar a intensidade com que a empresa atualmente utiliza cada arma da competio; e c)
definir a nova estratgia competitiva operacional (intensidade proposta das armas da
competio, segundo recomendaes do modelo CAC).
Sadas: valores da intensidade mdia das armas, foco e disperso das armas da competio
para cada campo da competio de interesse, para as situaes atual e proposta, que so
transferidos automaticamente para o mapa estratgico.
Tela 4 - Mapa estratgico
Finalidade: tela estruturada apresentando as informaes para orientar o estrategista na
deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e para projetar a posio competitiva da
empresa que se espera alcanar a partir da nova estratgia.
Sadas: a) os atuais campos da competio e coadjuvantes da empresa, os campos da
competio valorizados e/ou preferidos pelos clientes, e os campos da competio e
coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes; b) as informaes sobre os campos da
competio que emergiram das telas anteriores; c) a deciso sobre a nova estratgia de
negcio da empresa (escolha dos campos da competio e coadjuvantes); d) os valores da
intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento para cada um dos campos que
emergiram das anlises anteriores, e do poderio competitivo em quaisquer subconjuntos de
campos indicados pelo usurio. Cada nova alternativa de estratgia de negcio deve gerar um
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novo mapa estratgico que, por sua vez, gerar uma nova tela de armas da competio.
Tela 5 - Descrio das intensidades 1 e 5 das armas da competio
Finalidade: arquivo para auxiliar a avaliao da intensidade com que a empresas atualmente
utiliza cada arma da competio. Deve estar funcionalmente interligada Tela 3. Ao se clicar
sobre o nome de uma arma, o sistema exibe a descrio das intensidades 1 e 5 dessa arma.
Algumas observaes sobre o artefato
Primeiramente, importante que o artefato funcione como um tutorial, de forma que ele seja
suficiente para o usurio desenvolver todo o processo em sua empresa, sem necessidade de
auxlio de consultores externos. Assim, devem-se incluir as funes de auxlio, que mostram
como utilizar cada uma das telas, e um captulo explicativo sobre o modelo CAC.
O artefato dever fornecer, j pronta, a relao de armas da competio tpicas do segmento
econmico a que se destina e apresentar a relevncia de cada uma para os campos que
possam ser do interesse do segmento. interessante que se utilize a matriz de priorizao de
armas associada ao ndice de Nihans (CONTADOR, 2008, p.92) nessa tarefa, que, embora seja
um mtodo mais trabalhoso, menos suscetvel a enganos.
desejvel tambm que se crie uma rotina computacional para redefinir a intensidade das
armas da competio adotando os critrios fornecidos por Contador (2008, p. 403).
Os benefcios do artefato
O grande esforo para aplicao do processo de formulao da estratgia discutido na seo
anterior concentra-se nas seguintes tarefas:
a) descrio do contedo de cerca de 80 a 100 armas (Lista de Armas verso 2 vide
subseo 4.2.1) para identificar as armas da competio;
b) descrio dos estados mais simples e mais desenvolvido de cada arma da competio
(intensidades 1 e 5 para cerca de 50 de armas) para a empresa avaliar a intensidade com que
as utiliza; e
c) classificao das armas da competio, segundo sua relevncia, o que deve ser feito para
cada campo da competio de interesse do segmento econmico. Esta classificao, que,
sugere-se, seja feita por meio da matriz de priorizao de armas, a tarefa que talvez
demande o maior esforo na aplicao do procedimento adotado pois, para cada campo da
competio de interesse, se n o numero de armas da competio, devem ser feitas n.(n-1)/2
comparaes (note que a matriz simtrica em relao a sua diagonal principal).
Um dos grandes benefcios do artefato eliminar essas trs tarefas, uma vez que sero feitas
uma nica vez, no ato do projeto do artefato. Isto reduz significativamente o esforo e o tempo
necessrios para formular alternativas de estratgia em cerca de 10 vezes, segundo estimativa
dos autores deste artigo, baseada no controle de tempo utilizado na execuo das diversas
tarefas para formulao da estratgia competitiva da clnica odontolgica.
Outro grande benefcio do artefato est no fato de se constituir num instrumento
autossuficiente para orientar a formulao da estratgia da empresa, caso seja desenvolvido
com carter tutorial. Isto permitiria que mesmo pessoas com pouca formao em teoria
estratgica possam formular a estratgia da sua empresa. A facilidade de compreenso sobre
a aplicao do procedimento manifestada pelos dirigentes da clnica corrobora essa
afirmao.
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Consideraes finais
O propsito deste artigo foi apresentar um estudo comparativo da teoria da competitividade
para identificar um procedimento que facilitasse a tarefa de formulao da estratgia
competitiva empresarial, fosse eficaz e pudesse ser convertido em um artefato para esse fim.
A teoria da competitividade tem dois ramos bem distintos: o da organizao industrial (OI),
que fundamentou o pensamento de Porter, e o baseado em recursos, que originou a Viso
Baseada em Recurso (Resource Based View RBV). Embora essas duas correntes forneam
conceitos importantes para a anlise da competio empresarial, seus constructos no
auxiliam muito a propositura de um mtodo para formular a estratgia competitiva de
organizaes, como evidencia a pesquisa da literatura.
O presente artigo explora essa lacuna procurando mostrar como as abordagens da estratgia
competitiva e os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam ser utilizados para a
formulao da estratgia competitiva empresarial. Para tanto, o estudo analisou quatro
abordagens da estratgia competitiva: a de Porter, a da RBV, o do modelo de campos e armas
da competio - CAC (CONTADOR, 2008) e a do Balanced Scorecard (BSC).
A grande dificuldade do desenvolvimento de artefatos em design science para formular a
estratgia competitiva exatamente encontrar uma abordagem que lhe d sustentao. A
descoberta de tal abordagem, a do modelo CAC, uma contribuio importante deste artigo.
Analisando o contedo do artigo, presume-se que seu propsito, mencionado no incio desta
seo, foi alcanado. Do estudo comparativo da teoria da competitividade pde-se identificar
um procedimento de fcil entendimento e aplicao que, alm de permitir formular
alternativas de estratgia competitiva, capaz de promover a competitividade da empresa.
Deve-se lembrar de que a tese do modelo CAC assegura que a empresa, muito provavelmente,
se tornar mais competitiva se aumentar o valor do foco nos campos em que compete.
Observou-se tambm que o procedimento identificado foi eficaz na formulao da estratgia
competitiva da clnica odontolgica, segundo o conceito de eficcia descrito no terceiro
objetivo especfico, conforme declarao dos dirigentes da clnica registrada na seo 4.5. J a
discusso fornecida ao longo da seo 5 demonstra a possibilidade de transform-lo em um
artefato.
A principal descoberta deste trabalho foi constatar que possvel tratar a complexa tarefa de
formulao da estratgia competitiva empresarial por meio de um procedimento de fcil
entendimento e uso, capaz inclusive de gerar um artefato para a realizao dessa tarefa. A
formulao de estratgias competitivas uma tarefa complexa, o que leva inmeras empresas
a no realiz-la. Assim, a construo de um artefato, que possa tambm funcionar como um
tutorial, facilitaria bastante a realizao dessa tarefa pelas empresas.
A contribuio e originalidade do trabalho residem no estudo comparativo sobre as principais
correntes da teoria da estratgia competitiva voltado formulao da estratgia empresarial.
As implicaes prticas esto na abertura de um campo de pesquisa em design science com o
fim de desenvolver artefatos para empresas de diversos outros segmentos econmicos, o que
estende seus benefcios a um universo maior de empresas.
A limitao da pesquisa vem do fato de ter-se baseado em um nico modelo para o
desenvolvimento do procedimento para formulao da estratgia competitiva. Essa limitao,
contudo, abre caminho para novas pesquisas tericas sobre competitividade, que pode ser
sintetizado na seguinte questo: at que ponto o procedimento originado pelo modelo CAC
poderia ser ampliado ou adaptado para incorporar as ideias que fundamentam o pensamento
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de Porter e da RBV com respeito formulao da estratgia competitiva?

Essa indagao faz sentido, pois o citado procedimento parece ser um ponto de partida
consistente para incorporar aspectos dessas duas abordagens, uma vez que contempla alguns
elementos essenciais de ambas.
Do ponto de vista prtico, o caminho natural para futuras pesquisas est no desenvolvimento
propriamente de artefatos segundo as orientaes fornecidas na seo 5, no s para clnica
odontolgica, mas tambm para outros segmentos da atividade econmica.
Aps a construo propriamente dita do artefato, deve-se ento aplic-lo em algumas outras
clnicas para: a) verificar se o usurio do sistema capaz de formular sem grandes
dificuldades alternativas de estratgia competitiva para sua clnica (teste do artefato quanto
eficcia); e b) avaliar se a reduo de esforo e de tempo na execuo dessa tarefa
expressiva (teste sobre sua eficincia), o que pode ser feito comparando com o tempo
consumido na formulao da estratgia da clnica piloto, que foi de cerca de 180 horas.
No desenvolvimento do artefato propriamente dito, importante observar as diretrizes da
pesquisa em design science propostas por Hevner et al. (2004), que deram um importante
passo para conferir a essa abordagem status de mtodo cientfico de pesquisa.
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Raymundo Contador Contador 2013 Abordagens-Da-Estrategia-Compe 30680

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA E

FORMULAO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Ricardo Viduedo Raymundo

Jos Luiz Contador

Jos Celso Contador

RPCA * Rio de Janeiro * v. 7 * n. 4 * out./dez. 2013 * 136-161* 136

Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador

1: desenvolver um estudo comparativo sobre as abordagens da estratgia competitiva voltado

- 2: identificar um procedimento que promova a competitividade da empresa e possa facilitar

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

a tarefa de formulao da sua estratgia competitiva;

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Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador

abordagem da estratgia competitiva publicando as cinco foras competitivas que

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

A configurao apresentada por Contador (2008, p. 19) fornece os 14 campos da competio

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Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador

- Arma semirrelevante, arma que proporciona mediana vantagem competitiva empresa no

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

bsicos de vantagem competitiva (alm de suas combinaes), cada um relacionado a um dos

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Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador

RPCA * Rio de Janeiro * v. 7 * n. 4 * out./dez. 2013 * 136-161* 143

ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

Figura 1 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de OI com

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Desenvolver os passos seguintes:

3. Identificar as capacitaes da empresa (execuo de

O modelo de OI de retornos acima

Figura 2 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de baseado

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

Delinear o negcio: definio dos pares produto/mercado e explicitao das exigncias,

Figura 3 Passos do processo de formulao da estratgia competitiva pelo modelo CAC

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

VALORIZADOS PELOS CLIENTES

Figura 4 Mapa estratgico para a clnica odontolgica

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Preparao para a formulao da estratgia competitiva

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

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ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

2 Layout da rea de atendimento

3 Layout e ambiente fsico da rea de espera

6 Cadastro eletrnico de clientes

Elaborao de proposta (oramento) tcnico7

50 Integrao entre funcionrio e empresa

Intencidade mdia das armas, foco e disperso

Figura 5 Armas da competio da clnica odontolgica e sua classificao quanto

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