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Seis Sigma
Nota:6 Sigma marca registrada da Motorola. Black Belt marca registrada da
Sigma Consultants.
A Capabilidade
Sigma aumenta.
PPM
2
3
4
5
6
308.537
66.807
6.210
233
3.4
Capabilidade
do Processo
Defeitos por
Milho de
Oportunidades
Definio
Seis Sigmas uma metodologia para melhoria de
processos que faz com que se atinjam nveis de
defeitos de 3,4 ppm para as caractersticas crticas de
qualidade dos clientes (CTQs).
Mikel Harry
Explicando Melhor
Seis Sigma um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas
que visam melhoria;
Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanas, RH,
Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;
Todos usam a metodologia para melhoria, no s os
especialistas;
nfase na aplicao intensiva de ferramentas bsicas e, quando
necessrias, tcnicas mais avanadas;
O pensamento estatstico utilizado largamente por todas
pessoas da empresa.
Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma
so; Reduzir a variabilidade do processo e ter retorno financeiro
Pensamento Estatstico
O pensamento estatstico norteado pelos seguintes
princpios:
todo trabalho por ns executado um conjunto de
processos inter-relacionados;
todo processo est sujeito a variao, em maior ou
menor quantidade;
Transforme a realidade em nmeros e depois aplique
as tcnicas estatsticas para reduzir a variao do
processo e depois transforme os nmeros em
realidade
Processos
Forne- Entradas
cedores
Sadas
Processo
Clientes
=8
=1
v
v
v
9
10
11
12
13
m= 9
3s
2s
1s
1s
2s
s = 1
3s
68,26%
95,46%
99,73%
-3.0
-2.0
-1.0
-0.0
1.0
2.0
-3.0
Limite
Inferior
Limite
Superior
2
3
Viso de Fora
para Dentro
A Viso do Cliente
em Relao a
Contribuio do
fornecedor
Processo do Cliente
Processo
A Viso Tradicional
do fornecedor
quanto a Sua
Contribuio
Fatia de mercado
melhorada
Reinvestir e Refinar
Resultados
melhorados
CTQ 1
Y
Y
.37
.15
G
0
.25
.20
.10
.50
.30
META
META
.054
.019
CTQ 3
CTQ 4
.037
.037
.05
.025
META
.075
.05
.025
R
.75
.006
META
.004
Satisfaao do Cliente
VD
AM
VM
R
.075
Execuo
2 Crie o Painel
Painel de Acompanhamento de Cliente
PESQUISA
.37
.15
.10
FATORES DE SUCESSO DE
CLIENTE
CTQ 2
CTQ 1
DESEMPENHO
.20
.25
G
G
Identificao
de
Necessidades
.50
R
0
.30
META
META
CTQ 3
CTQ 4
.037
.025
.037
.05
.025
G
0
R
.75
.054
.019
META
.075
.006
Projeto
6 Sigma
.05
META
R
.075
.004
Satisfaao do Cliente
VD
Comunicao
Comunica
do Progresso
AM
VM
Aes
Rpidas
Realimenta
Realimenta
o no Painel
CLIENTE
Execuo pela
Empresa
Processo Convencional
Um processo que gera 99% de produtos bons:
20.000 itens perdidos por hora pelo correio;
15 minutos por dia de gua no-potvel;
5.000 cirurgias incorretas por semana;
2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto;
200.000 receitas mdicas incorretas por ano;
7 horas de falta de energia eltrica por ms.
Ainda mais:
trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo
tempo;
nenhum proprietrio para um problema;
hbito de gerenciar atravs de uma organizao
funcional;
falta de treinamento ou pessoas com experincia;
falta de mtricas para processos com impacto no
cliente;
ausncia de sistemas financeiros ou de informao
integrados;
enfoques fragmentados.
Qual o objetivo?
Ser um fornecedor de
Classe Mundial, provendo:
USL
10
11
12
USL
9.0
9.5
10.0
10.5
11.0
Custo da no-qualidade
Nvel Sigma
PPM
% do
Faturamento
308537
> 40%
66807
25 40%
6210
15 25%
233
5 15%
3.4
< 3%
Custo da no-qualidade
Custo da no-qualidade tradicional
Inspeo Refugos
Garantia
Retrabalho
Mudanas de Engenharia
Tempos de ciclo longos
Perda de Vendas
Atraso na entrega
Desmotivao de
A Empresa Escondida
colaboradores
Recursos para
Recursos
Perda da
descobrir o
em excesso
confiana
certo ou errado
do cliente
Erros de
desenvolvimento
Falha
Interna
Sucata
Re-trabalho
Falha
Interna e
Externa
Crena
Antiga
Avaliao
Aumento da
Qualidade,
Custo Maior
Qualidade
Avaliao
Inspeo
Teste
Auditorias da
Qualidade
Equipamento
de Teste
Qualidade
Nova Crena
Falha
Externa
Custo para o
Cliente
Custo da
Garantia
Custo de
Reclamaes
Devoluo
de Material
Aumento da Qualidade,
Custo Reduzido
Preveno
Avaliao
e
Preveno
Falha
Interna e
Externa
Qualidade
Planejamento
da Qualidade
Planejamento
do Processo
Controle do
Processo
Treinamento
Foco no cliente
Fase 0
Definio
D
M
A
I
C
O que deve
ser feito ?
Fase 1
Medio
Como
estamos
atualmente ?
Fase 2
Anlise
O que
importante ?
Fase 3
Melhoria
Como
melhorar ?
Fase 4
Controle
Como
manter a
melhoria ?
Fonte: Zinkgraf. S. A.; Snee, R. D. Institutionalizing six sigma in large corporations. QPRC, 1999.
Definir
Contrato da Equipe
Definio Problema:
Meta:
Caso de Negcio:
Escopo:
Projeo Custo Benef.:
Marcos:
Caso de Negcio
Inputs
Processo
Outputs
CLIENTES
FORNECEDORES
Mapeamento de Processo
Reunir/expor dados
verificando necessidades
e exigncias de clientes
Caractersticas
Atrativas
Rendimento: 60%
Quanto mais melhor
Rendimento : 90%
Rendimento : 45%
Rendimento : 98%
Panfleto Schneider
Caractersticas
Necessrias
Carta CQ
Documenta o
Monitoramento
Analisar
DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo
Implementar
Melhoria
Medir
Definir
Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE
Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar
Medir
Indicadores
E
Desenvolva medidas
baseadas nos mapas
CTQs e SIPOC
Input
Medidas
Processa
Medidas
Output
Medidas
Afunilamento
O1 O2
Capacidade de Processo
O3 O4
LSL
I1
USL
Cp = 0.4
= 2.7
FMEA
I2
I3
I4
Calcula a capacidade e o
sigma do processo atual
Determina as poucas
medidas crticas
Desenvolve um plano
de coleta de dados
R&R
Col N
1
2
Inspetor
A
Sample # 1 Tent. 2Tent.
1
2.0
1.0
2
2.0
3.0
3
1.5
1.0
4
3.0
3.0
5
2.0
1.5
Totais
10.5
9.5
Mdias
2.1
1.9
Soma
XA
4.0
2.0
5
B
Difer. 1Tent. 2Tent.
1.0
1.5
1.5
1.0
2.5
2.5
0.5
2.0
1.5
0.0
2.0
2.5
0.5
1.5
0.5
3.0
9.5
8.5
0.6
1.9
1.7
R
A
Soma
XB
3.6
1.8
6
Difer.
0.0
0.0
0.5
0.5
1.0
2.0
0.4
R
B
LSC
1000
LIC
-1000
10
20
30
D B F A C E Outro
Carta CQ
Documenta o
Monitoramento
Analisar
DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo
Implementar
Melhoria
Medir
Definir
Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE
Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar
Analisar
Porta do Processo
Execute uma anlise
detalhada de processo
para identificar problemas
VA
Porta de Dados
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
NVA
O
O
O
n
O
O
n
n
X
O
X
O
n
X
Use Estratificao de
Anlise Multi-Vari, e
outras tcnicas para
identificar causas
potenciais
9 10
Causa e Efeito
Apresente suas teorias
sobre causas-raiz usando
um diagrama de causa-efeito
Teste-Hiptese
Quadr. X
Anlise de Regresso
Projetos de Experimentos
Teste-t
ANOVA
Y
Regresso
X1
Verifique as causas-raiz
usando uma ferramenta
estatstica
Use DOE e otimizao de
superfcie de resposta para
quantificar relacionamentos
Carta CQ
Documenta o
Monitoramento
Analisar
DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo
Implementar
Melhoria
Medir
Definir
Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE
Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar
Implementar a Melhoria
Gerando Solues
Anlise Custo-Benefcio
A
B
C
4
1
3
2
D
Execute uma anlise
custo-benefcio para a
soluo escolhida
Planejamento
de Implementao
1 2 3
5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
G
E
F
H
G
I
Escolhendo a Soluo
Testes Piloto
Avaliando Riscos
Original
Teste
Escala Real
Recomendar uma
soluo que inclua os
principais envolvidos
Desenvolver um plano
completo para implementao
e mudana de gesto
Carta CQ
Documenta o
Monitoramento
Analisar
DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo
Implementar
Melhoria
Medir
Definir
Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE
Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar
Controlar
Desenvolva um plano de
desenvolvimento de como responder
a mudanas de processo
Date of Issue :
Revision Date
Product Name
Process Name
Process Code #
Issued by:
Reason
Results
Learnings
12
After
}
Before
After
Good
}
Step 4 changes
implemented
Recommendations
Improvement
A2 A1 A3 A4
A1 A2 A3 A4
Qualificao,
Validao e
Revalidao
next
Improvement
Remaining Gap
Target
Documentao e
Padronizao
Training
Manual
Approved by:
Signature
Flowchart
Gesto de Mudana
de Processo
Before
Encerramento
Lies Principais
Carta de Processo CQ
Avaliar Resultados
Training Op
Curriculum
Proc erating
edu
Manres
ual
Preencher
LSL
Monitoramento
USL
= 2.7
Cp = 0.4
LSC
Documentar novos processos, usando
manuais de treinamento e outras
ferramentas para assegurar
padronizao
LIC
Monitorar o processo usando cartas de
controle para assegurar que o
processo permanea em controle e em
conformidade com a especificao
=
Cp =
3.7
1.4
Carta CQ
Documenta o
Monitoramento
Analisar
DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo
Implementar
Melhoria
Medir
Definir
Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE
Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar
Princpios Fundamentais
1. Implantao de Seis Sigma depende de lderes com
habilidade para tomar decises difceis
2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratgia de
negcio e indicadores da empresa
3. Seis Sigma s eficaz quando apoiado por um
aprendizado organizacional
4. Seis Sigma requer obteno de inteligncia de
mercado e de cliente
Princpios Fundamentais
5. Projetos Seis Sigma devem trazer reduo de custos
6. So necessrios especialistas em tempo integral na
conduo dos projetos (BB e MBB)
7. O sucesso dos lderes e equipes premiado em
base contnua
8. Ferramentas estatsticas, softwares, etc. so necessrias mas no suficientes por si s.
Formao acadmica:
Competncias
Competncias de lder:
Lucro
Nada feito
Desperdcio
Custo
Lucro
Prejuzo
Faturamento
Total
Estratgia de
Melhoria focada
Desperdcio
Faturamento
Custo
fazendo
a coisa
certa
Estado atual
Lucro
Desperdcio
Desperdcio
Custo
fazendo
a coisa
certa
Custo
fazendo
a coisa
certa
Custo
fazendo
a coisa
certa
Opo 1.
ou
Opo 2.
Seis Sigma na GE
Faturamento: US$129.9 bilhes
Lucro: US$12.7 bilhes
Funcionrios: 340 000
5 000 Black Belts e 95 000 Green Belts
(dados de 2000)