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OBJETIVOS
Veja s, voc possui uma nova ferramenta de ensino, o EAD, que chamamos de
Ensino a Distncia. assim mesmo! Alm dos modelos tradicionais de aula com
professores, carteiras e apostilas, agora este novo recurso eletrnico ajudar voc a
aprender e vivenciar muitos conhecimentos especficos da sua rea profissional.
Mas no tenha receios, tudo est muito bem organizado e preparado para que voc
tenha o maior aproveitamento possvel e utilize todos os recursos dessa nossa aula.
Vamos passo a passo e tudo dar certo no fim de nossa caminhada.
Parabns pela escolha e colha muitos frutos dessa nova experincia na rea do
conhecimento!
Vamos, ento, ter uma viso geral do que nos aguarda nesta disciplina de Gesto
de Pessoas. Esses sero os s que trataremos at o final das aulas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Benefcios sociais.
11.
12.
Avaliao de desempenho.
13.
14.
15.
16.
Planos de carreira.
17.
18.
19.
Empregabilidade.
20.
Chegou a hora! Vamos iniciar com o nosso primeiro tema. Estudaremos sobre a
Gesto de Pessoas:
Conceituao geral
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as
pessoas e a empresa em que se trabalha. Essa gesto realizada por vrios lderes
(que
podem
gestores,
supervisores
ou outra
Segundo Gil (2008), gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
De acordo com Fleury (2002), o conjunto de polticas e prticas definidas de uma
organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no
ambiente de trabalho.
dessa
empresa,
gesto
voltada
para
alcance
dos
objetivos
Mas, pensando bem, de onde surgiram essas ideias e at onde chegamos agora?
Vamos ver esta origem e evoluo da Administrao de Recursos Humanos.
Origens
Administrao de Pessoal era o antigo termo utilizado para a atual rea de Recursos
Humanos, que atualmente denominada de Gesto de Talentos, Gesto de
Colaboradores e tambm Gesto do Capital Humano.
De acordo com Gil (2008), esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos
indivduos nas organizaes, geraram questionamentos sobre a forma como estava
sendo desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos nas empresas, bem
como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser
administradas, tendendo a ser considerados patrimnios da empresa. Dessa forma,
deveriam ser parceiras das organizaes.
Vamos ver agora a transformao que essa rea sofreu especificamente no Brasil,
pois nossa realidade e necessidades eram bem diferentes das percebidas no mundo
exterior.
Estratgica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 1950
Contbil
Antes de 1930
Vamos ver o contexto de cada uma dessas reas. Veja o que nos relata Marras
(2009) em seu livro Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao
estratgico.
Podemos ver, assim, a importncia que vem sendo dada para a Gesto de Pessoas
nas organizaes. Contudo, esse processo de gesto de pessoas e a rea de
Recursos Humanos devem estar sempre atentos ao mercado e s necessidades de
seus clientes internos, ou seja, os profissionais trabalhadores das organizaes.
Aps esse estudo, pense em uma empresa. Voc acha que deveria existir uma rea
com foco em pessoas? Como voc chamaria essa rea responsvel pelas pessoas?
Que atividades essa rea deveria executar?
Convite
Indicaes de sites
so:
<http://www.rh.com.br/>,
<http://www.guiarh.com.br/>
REFERNCIAS
AULA 2
OBJETIVOS
Conceituao geral
Assim nos apresenta o autor Chiavenato (2004), em seu livro Gesto de Pessoas:
o planejamento estratgico de Recursos Humanos refere-se maneira
como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e favorecer e incentivar os objetivos individuais dos
funcionrios.
Percebemos que existe uma preocupao com os objetivos de ambas as partes (da
empresa e dos colaboradores), e isso exige uma maturidade profissional e pessoal
muito grande de todos os envolvidos, sejam eles gestores ou empregados.
Outra forma de entendermos esse conceito, porm na viso de Marras (2009), : a
administrao estratgica de Recursos Humanos privilegia, como objetivo
fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da
empresa e da qualidade dos talentos que a compem.
A est uma nova viso. Podemos entender tambm que os melhores resultados
para a empresa esto em jogo, assim como a valorizao das pessoas que nela
trabalham.
Com todas essas ideias, no podemos perder o foco. Neste ponto, o que fica mais
evidente a preocupao com os resultados a mdio e longo prazos na
organizao. Podemos destacar que necessrio o planejamento antecipado da
definio da fora de trabalho (ou perfil dos trabalhadores) e, principalmente, os
talentos que faro parte dessa estrutura organizacional.
Contraponto
Este contraponto nos traz uma reflexo diferente, pois fica declarada nessa forma
de administrao de RH que a preocupao somente relacionada a curto prazo
para a empresa. claro que essa viso importante, mas, em um mundo cada vez
so
afetadas
pela
produtividade,
tecnologia,
recursos
Empresas
montadoras
de
automveis;
grandes
empresas
de
Objetivos e Estratgias
de RH
1 Etapa:
Avaliar
Recursos Humanos
os
atuais
comparao
2 Etapa:
Prever as
necessidades de
Recursos Humanos
3 Etapa:
Desenvolver e
implementar planos
de Recursos Humanos
Corrigir/evitar excesso
de pessoal
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Corrigir/evitar
falta de pessoal
estrutura
ocupados,
cursos
familiar,
e
experincia
qualificaes
profissional,
adquiridas,
cargos
habilidades
c. Significa que temos que decidir quais aes tomar para adequar
nossos recursos humanos realidade da empresa:
Veja que tudo comea com o Planejamento Estratgico da Empresa. Nele esto
todas as diretrizes da organizao e a prpria razo de existncia da empresa.
Esses passos, obviamente, devem ser seguidos de forma muito criteriosa pela
empresa para que no haja consequncias desastrosas nem a curto, mdio ou
longo prazos, comprometendo todo o planejamento estratgico da organizao.
Aps refletirmos sobre estas etapas do Planejamento Estratgico de RH, surge uma
pergunta muito pertinente: Quais as principais reas de RH mais diretamente
afetadas nesse planejamento?
Nveis
Seleo de
Avaliao
Remunerao
Pessoal
Definio das
Estratgico
Desenvolvimento
de Pessoal
Aspectos a
Previso de
Planejar meios
caractersticas
serem
remunerao
para formar
do pessoal da
avaliados a
no futuro (no
pessoal que
empresa, a
longo prazo.
mundo).
conduzir a
longo prazo.
Definio de
Vinculao
empresa no
Adequao
futuro.
meios para
desses
dos sistemas
avaliar
diagnsticos
interno e
dimenses
de
flexveis,
externo s
futuras.
remunerao
ajustveis s
mudanas.
previses
Identificao
sobre o futuro
de talentos
estratgias
da empresa.
em potencial.
de longo
Fixar mtodos
Formular planos
de carreira.
prazo na
empresa.
Convite
REFERNCIAS
AULA 3
OBJETIVO
Para comearmos bem esclarecidos nesta aula, vamos resgatar um dos conceitos
sobre a rea de Recursos Humanos.
Como vimos, segundo Fleury (2002), o sistema de Recursos Humanos o conjunto
de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
Assim, fica mais fcil entender que o sistema de Recursos Humanos composto por
um conjunto de subsistemas que interagem entre si e possuem atividades, funes e
responsabilidades prprias.
Mas no podemos nos esquecer que o sistema de Recursos Humanos abrange toda
a organizao, no se restringindo uma rea ou departamento apenas, tendo,
portanto, uma importncia e dimenso estratgicas.
Agregando
pessoas
organizao?
Aplicando
pessoas
Recompensando
pessoas
MODERNA
Desenvolvendo
GESTO DE
pessoas
PESSOAS
Recrutamento de pessoal.
Seleo de pessoal.
Desenhos de cargos.
Avaliao de desempenho.
Recompensas e remunerao.
Benefcios e servios.
Como desenvolver as pessoas?
Treinamento e desenvolvimento.
Programas de mudanas.
Programas de comunicaes.
Mantendo
pessoas
trabalho?
Treinamento e desenvolvimento.
Programas de mudanas.
Programas de comunicaes.
Monitorando
pessoas
so?
Sistema de informao
gerencial.
Banco de dados.
Podemos fazer uma distino bem clara, vista a realidade de nossas empresas. Veja
esta indicao:
mais
de
50.000
estabelecimentos
no
Brasil,
possuem
grande
Agora fica mais claro como seguiremos nossos estudos na disciplina Gesto de
Pessoas. A cada passo, nas prximas aulas, veremos como funciona cada
subsistema de RH e suas atividades dentro da organizao.
Convite
Indicaes de sites
REFERNCIAS
AULA 4
OBJETIVOS
Por isso, o gestor de qualquer rea da empresa precisa saber o que seus
funcionrios fazem, como fazem e para que fazem determinado trabalho. Uma forma
de concentrarmos todas essas informaes por meio de uma atividade especfica
do subsistema de Cargos na empresa, que envolve a descrio, a anlise e a
avaliao desses cargos.
Anlise de cargos
Observao in loco.
Questionrio.
Mtodos combinados.
Mas para o incio deste trabalho precisamos definir as reas de anlise que
queremos encontrar em cada cargo da empresa. Por isso, dividimos o trabalho de
levantamento de dados nesses seguintes campos:
Requisitos fsicos
mentais
Responsabilidades
Condies de
trabalho
Descrio de cargos
A descrio de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudana que ocorre
na empresa (por exemplo: ampliao da farmcia, introduo de um novo sistema
de fechamento de caixa, implantao de uma nova portaria) necessria uma nova
anlise do papel de cada um dentro da organizao.
Podemos enxergar esta etapa tambm como nos apresenta Marras (2009):
o processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas,
padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rpido e
fcil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Alm da
descrio das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo
cargo: escolaridade, experincia, responsabilidades, condies de
trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.
Est na hora de conhecer melhor essa tarefa. Vamos l? Veja o exemplo a seguir.
EMPRESA MODELO
Descrio de cargo mensalista
Cargo: Gerente farmacutico
cdigo M-14
DESCRIO SUCINTA
Gerenciar, dentro da drogaria, as atividades e rotinas dos processos,
buscando vantagem competitiva em custo, qualidade e agilidade.
TAREFAS PERIDICAS
da empresa.
Organizao: Manter suas atividades e informaes comuns disponveis e
inteligveis, de forma a permitir a continuidade do trabalho. Disponibilizar
informaes no tempo e nveis desejados.
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.
Avaliao de cargos
Nesta fase, o objetivo transformar algo descritivo em pontos dentro de uma escala
de graus de acordo com fatores, ou seja, comparar os cargos. Cada cargo
avaliado de acordo com fatores e cada fator tem um maior ou menor grau de
responsabilidade ou atuao.
A avaliao de cargos envolve muitos clculos, ento, vamos somente dar dois
exemplos de mtodos para avaliao de cargos de uma drogaria:
FATOR: INSTRUO
CARGO
DEFINIO
GRAU
Farmacutico
Instruo
superior,
Responsvel
conhecimentos e cursos
especficos.
Pleno
desenvolvimento
Instruo
superior.
Corresponsvel
Balconista
Instruo
correspondente
grau
C
ao
completo
2
ou
profissionalizante.
Caixa
Instruo
correspondente
grau
D
ao
incompleto
2
ou
profissionalizante.
Auxiliar
balco
de Instruo
correspondente
grau
E
ao
completo
1
ou
profissionalizante.
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.
o mais utilizado nas empresas. Compara as descries dos cargos e atribui a cada
cargo uma pontuao.
REFERNCIAS
AULA 5
OBJETIVOS
Para que essa atrao e reteno de bons profissionais ocorram, a empresa deve
ser um local de escolha, um local de desejo, enfim, um bom local para se trabalhar.
Veja uma evoluo do que fez e do que faz a diferena hoje em dia nas empresas. A
cada evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas
fontes de diferena.
poca
At 1950
1950 a
1970
1970 a
1980
1980 a 1990
1990 a
2000
Sc.
XXI
Fonte
da
diferena
Exemplo
de busca
pela
diferena
Inveno
Capacidade
financeira
Diversificao
(quantidade)
Qualidade
Consumidor
Talento
Automvel,
avio
Ter verba
para novas
pesquisas,
disponibilizar
muitos
produtos
Ter novos
produtos e
servios
diferenciados
feitos
exatamente
para voc
Certificaes,
ISO, padres,
garantia de
excelncia do
produto
Foco no
consumidor,
linha aberta
com as
empresas
(0800)
As
pessoas
que
fazem a
diferena nas
empresas
Quem
controla
Empregador
Empregador
Empregador
Empregador
Empregador
Controle
do
profissional
(empregado)
Mas, agora, de onde trazer candidatos qualificados para exercer as funes que a
empresa precisa no seu dia a dia? Existem opes que podemos considerar?
Certamente que sim, mas, antes disso, vamos classific-las quanto sua origem. As
fontes de recrutamento so as instncias que devem ser exploradas na busca de
recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de
fonte, o recrutamento de pessoas divide-se em:
a) Recrutamento interno.
b) Recrutamento externo.
Recrutamento interno
Vale lembrar que este tipo de recrutamento vai mexer somente com os recursos
humanos de dentro da empresa, certo?
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
pode
haver
uma
competio
interna
exagerada,
trazendo
Por outro lado, muitas vezes no se consegue alocar pessoas internamente. Ento,
esgotadas as possibilidades, abre-se a vaga para o mercado.
Recrutamento externo
Varivel tempo.
Varivel custo.
Veja que muito importante para a empresa analisar estes dois fatores (tempo e
custo), pois isso interfere diretamente no dia a dia das atividades da organizao.
Tempo, pois muitas vezes no podemos ficar sem profissionais especializados para
determinados cargos. Custo, porque contratar pessoas externas empresa envolve
gastos com agncias, consultorias, entrevistas, testes etc.
Trazer novas ideias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias
do mercado para dentro da empresa.
Consultorias
de
outplacement:
Recolocao
de
profissionais
A esto diversas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar para recrutar
seus candidatos no preenchimento de vagas internas. O importante que o gestor
faa uma anlise detalhada para utilizar a melhor e mais eficiente fonte para cada
tipo de cargo a ser preenchido. No se deve esquecer de levar em conta os fatores
tempo e custo, muito importantes para a administrao eficaz do processo de
recrutamento de pessoal.
Convite
Saiba Mais
Indicao de sites
REFERNCIAS
AULA 6
OBJETIVO
Veremos como feito o processo de seleo do profissional mais adequado, a partir
de um grupo de pessoas potenciais recrutadas. Ser apresentado o termo
competncia, muito usado atualmente. Observar alguns critrios que devem estar
previamente estabelecidos e algumas tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal
com o intuito de minimizar a possibilidade de erro na escolha do profissional.
SELEO DE PESSOAL
Exigncias do cargo
Caractersticas do candidato
Hoje em dia, fala-se muito em seleo por competncias1, ou seja, escolher pautado
em uma avaliao de conhecimentos, habilidades e atitudes que gerem os
resultados esperados pela empresa.
Ento, como escolher a pessoa certa para a vaga? O selecionador deve obter
informaes a respeito das atividades que sero desenvolvidas e as habilidades
indispensveis para execuo.
Nesse momento, Chiavenato (2004) nos traz algumas indicaes para o processo
de seleo de pessoal. Identificar e localizar as caractersticas pessoais do
candidato uma questo de sensibilidade. Requer razovel conhecimento da
natureza humana e das repercusses que a tarefa impe sobre a pessoa. Os
principais aspectos so:
Execuo da tarefa em
si
Identificao
das
caractersticas
pessoais do
candidato
Interdependncia com
outras tarefas
Interdependncia com
outras pessoas
Inteligncia geral.
Ateno concentrada
para detalhes.
Aptido numrica.
Aptido verbal.
Aptido espacial.
Raciocnio indutivo
ou dedutivo.
Ateno dispersa e
abrangente.
Viso de conjunto.
Facilidade de
coordenao.
Esprito de
integrao.
Resistncia
frustrao.
Iniciativa prpria.
Relacionamento
humano.
Habilidade
interpessoal.
Colaborao e
cooperao.
Quociente
emocional.
Liderana de
pessoas.
Facilidade de
comunicao.
Anlise
comportamental
Concesso
de
informaes
Aplicao
de testes
Anlise
global
Laudo final
Saiba Mais: O curriculum vitae tem sido chamado tambm de portflio profissional.
Testes prticos.
Testes situacionais.
Testes
psicolgicos
de
personalidade
(Roscharch,
PMK,
Machover, o da rvore).
Teste grafolgico.
Dinmica de grupo.
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo que seja uma
resposta negativa.
Saiba Mais
Portflio
Indicao de sites
Veja
alguns
sites
que
fornecem
dicas
de
entrevista:
<http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=243>,
<www.curriculum.com.br>, <www.vagas.com.br> e <www.rh.com.br>.
REFERNCIAS
AULA 7
OBJETIVOS
Admisso
O processo de integrao de novos funcionrios consiste em orientar e prdesenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, como: foco
do negcio, sua misso e viso, organograma geral e da rea, polticas da empresa,
benefcios, direitos e deveres, sistema e boas prticas de qualidade, aspectos de
segurana do trabalho.
Pense em seu primeiro dia de aula. Foram muitas descobertas? Com certeza voc
teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio
conhecer ao entrar em uma empresa? Quais aspectos devem ser abordados?
Compensao
Entrada (crdito)
Sada (dbito)
Remunerao do empregado
Salrios
INSS
Horas extras
IR
Adicionais de salrio
Sindicato
Bnus
Vale-refeio
Gratificaes
Faltas/atrasos
De qualquer forma, este assunto ser tratado mais detalhadamente em nossa aula
14.
Demisso
O DP legaliza sua situao de ativo para inativo, verifica se existe alguma pendncia
do funcionrio com as reas da empresa e solicita a devoluo de crach, uniforme,
ou qualquer recurso utilizado no trabalho.
- Entrevista de desligamento
Chefe direto.
As
oportunidades
de
progresso
percebidas
dentro
da
organizao.
Com certeza, todas estas informaes servem como alicerce para as melhorias das
polticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Rotinas legais
Indicao de sites
que
podem
ser
teis
na
hora
de
demitir:
<http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html>.
REFERNCIAS
AULA 8
OBJETIVOS
Veja que, nesse momento, j comeamos a falar do termo salrio. Existem diversas
maneiras de definir o termo salrio, dependendo de sua forma de aplicao e como
ele se apresente para o empregado e empregador (Marras, 2009). Conhea
algumas definies no quadro a seguir:
- Definies de salrio
Tipo de salrio
Definio
1. Salrio nominal
2. Salrio efetivo
3. Salrio
complessivo
4. Salrio
profissional
5. Salrio relativo
6. Salrio absoluto
Poltica salarial
Pesquisa salarial
Note que essa tarefa no to simples quanto parece. Por ser uma rea
especialmente tcnica e metodolgica da Administrao de Recursos Humanos, a
administrao
de
salrios
envolvendo
uma
pesquisa
salarial
requer
um
Para termos uma ideia desse processo de pesquisa salarial, precisamos iniciar os
trabalhos a partir da escolha dos cargos que queremos analisar em nossa empresa.
Assim, devemos ter o seguinte cuidado: inserir em nossa pesquisa apenas os
chamados cargos chaves ou cargos comuns, aqueles que so encontrados com
facilidade no mercado e representam uma amostra vlida.
Desta forma, teremos uma maior segurana na coleta de dados, anlise dos cargos
e uma participao mais adequada das empresas que faro parte de nossa
pesquisa.
Por falar em empresas que participaro de nossa pesquisa, como deve ser feito este
trabalho? Como escolher empresas que tragam um resultado expressivo em nossa
pesquisa e que representem as mdias salariais de mercado?
I.
Regio geoeconmica.
II.
Segmento da empresa.
III.
IV.
Poltica salarial.
V.
Nmero de funcionrios.
VI.
Tipo de mo de obra
VII.
Porte da empresa
Ento, mais uma vez, um convite: passe pelos exerccios agora e fortalea seus
conhecimentos.
Indicao de sites
Entre no site indicado a seguir e pesquise o salrio dos cargos existentes em uma
drogaria: <http://datafolha.folha.uol.com.br>.
- Passo a passo da pesquisa: selecione na guia preos e salrios, a seguir,
salrios, onde encontrar a Bolsa de Salrios, e selecione a data. No rodap da
pgina, encontrar a Pesquisa de cargos e salrios. Faa a sua pesquisa.
REFERNCIAS
AULA 9
OBJETIVOS
Mas esta nova realidade tem uma evoluo gradativa, apesar de ainda ser pouco
disseminada em nosso meio empresarial. Vamos rever um pouco como est se
processando esta nova tendncia no sistema de remunerao de pessoal.
- Mudanas de paradigmas
Funo administrativa
Funo estratgica
Mas que resultados esse novo modelo pode trazer? As empresas esto se
preparando para esse novo desafio? Todo cuidado pouco quando os gestores se
deparam com decises sobre remunerao...
Remunerao tradicional
Mas, por outro lado, este sistema de remunerao por competncias tambm pode
trazer certos desconfortos para os gestores e funcionrios das organizaes. Para
funcionar, este programa de incentivo e remunerao precisa de comprometimento
das pessoas, o que inclui:
Vantagens
Desvantagens
desafiadores.
Os
novos
mtodos
de
remunerao
incluem
Indicao de sites
Visite o site a seguir e conhea mais da remunerao por competncias:
<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-
sistemas_remuneracao_camila.shtm>.
REFERNCIAS
AULA 10
OBJETIVOS
A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm da forma
salarial. Uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios
sociais e servios sociais.
Portanto, o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos
funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais.
Em uma segunda reflexo sobre a aula, temos: quais as diferentes vises sobre
os benefcios sociais?
Alguns
so
pagos
pela
empresa
outros,
pelos
rgos
previdencirios.
2. Benefcios espontneos Concedidos por liberalidade da empresa. So
chamados tambm de benefcios marginais: refeies, seguro de vida em
grupo, emprstimos, complementao de aposentadoria, assistncia mdicohospitalar.
Vimos at aqui os benefcios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas que,
de alguma forma, constituem a remunerao total de seus colaboradores.
Benefcios flexveis
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilizao dos benefcios sociais nas
empresas:
OBJETIVOS
Reduo
da
rotatividade
absentesmo.
Elevao do moral.
Realce da segurana.
do
Custo do programa.
Capacidade de pagamento.
Necessidade real.
Poder do sindicato.
Responsabilidade social.
REFERNCIAS
Saiba Mais: Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como
a)
Objetivos especficos
b)
Objetivos genricos
Diagnstico
Programao
Execuo
Avaliao
1 Etapa: Diagnstico
Aplicao de questionrios.
Observao in loco.
2 Etapa: Programao
Indicativos de avaliao:
1. Aumento da produtividade.
2. Qualidade dos resultados.
3. Reduo de custos (retrabalhos).
4. Modificao das atitudes e comportamentos.
5. Elevao do saber (conhecimento).
6. Aumento das habilidades.
7. Reduo dos ndices de acidentes.
8. Reduo de manuteno SET UP mquinas.
9. Melhoria do clima organizacional.
10. Reduo do absentesmo.
11. Reduo do turnover.
Pois bem, cumpridas estas fases no processo de treinamento de pessoal, os
gestores no podem esquecer da importncia da rea de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) com o seu grande potencial de inovao. Tambm os
profissionais que nela atuam contam com uma generosa dose de competncia e
criatividade.
Finalmente, consenso geral a importncia do investimento em pessoas que
fazem as organizaes e, consequentemente, o sucesso destas. Outro fator
importante que os pontos-chave de qualquer treinamento so o pblico-alvo, o
contedo e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes.
Desenvolvimento gerencial
expresso
desenvolvimento
gerencial
est
na
prtica
ligada
Quociente de inteligncia.
Qualidade educacional.
Nvel motivacional.
Esprito de liderana.
Maturidade.
Background slido.
Trajetria estvel.
Indicao de site
Acesse este site e veja cursos e treinamentos que podem ser realizados na
rea
de
administrao/gesto.
<http://www.administradores.com.br/aperfeicoamento/>.
Disponvel
em:
REFERNCIAS
O que desempenho?
Se o farmacutico rene esses trs nveis citados, ou seja, responde sim para
as trs perguntas, ele competente sobre o conhecimento da legislao bsica do
comrcio farmacutico.
Importncia da avaliao de desempenho
timo
Bom
Regular
Insatisfatrio
Seu trabalho
Seu trabalho
geralmente
costuma ser
apresenta
perfeito
falhas
Apresenta
Tem um timo
muita
relacionamento
dificuldade em
interpessoal
se relacionar
com os
com colegas
colegas
Fatores
timo
Bom
Regular
Insatisfatrio
Conhecimento
Conhece todos
Apresenta
Executa com
do Trabalho
de todos os
os processos da
lacunas no
dificuldades os
processos da
rea e domina
conhecimento
padres
rea, domina
bem os padres
dos padres
operacionais
muito bem os
operacionais
operacionais
especficos do
padres
especficos do
especficos do
seu trabalho.
operacionais
seu trabalho.
seu trabalho.
especficos do
seu trabalho.
Saiba Mais: a busca de informaes sobre os resultados que atingimos por meio das
nossas aes. Basicamente, o feedback um retorno da avaliao feita por outra pessoa,
em forma de comentrio, crtica ou elogio sobre nossas aes. Esse retorno pode ser
verbal, escrito, visual, corporal etc. e deve ser direcionado diretamente por quem faz a
avaliao para quem avaliado. Existem cinco princpios bsicos sobre feedback:
1) A qualidade de qualquer relao, seja profissional ou pessoal, depende da qualidade e
da quantidade de feedback que cada indivduo recebe do outro.
2) A liderana geralmente ignora o fato de que a cordialidade um tipo fundamental de
feedback, como notar a presena de uma pessoa e cumpriment-la.
3) O contato visual um tipo de feedback.
4) Algumas pessoas demandam mais feedback do que outras.
5) Sonegar feedback a algum priv-la de desenvolvimento
Indicao de sites
visitando
link
indicado
lendo
matria
completa:
<http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp >
Veja
tambm
modelos
de
avaliao
de
desempenho
no
site:
<http://www.rhportal.com.br/download.php>.
REFERNCIAS
Segurana do trabalho
Higiene e medicina do trabalho
Segurana do trabalho preceitos legais
A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT, que, no seu artigo 163,
dispe o seguinte:
Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de
Preveno de Acidentes CIPA de conformidade com instrues
expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais
de obra nelas especificadas.
Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies,
a Composio e o funcionamento das CIPAs.
Acidentes de trabalho
Saiba Mais
Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho, em
memria das vtimas de acidentes e doenas ocupacionais. Essa data comeou a
ser celebrada no Canad e logo se espalhou por diversos pases, entre sindicatos
de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso com o resgate
do trabalho como fonte de produo e reproduo de vida.
Indicao de sites
REFERNCIAS
Absentesmo
Ia = Nhp x 100
NhP
Onde:
Ia = ndice de absentesmo
Nhp = Nmero de horas perdidas
NhP = Nmero de horas planejadas
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Ia = 1254 x 100
18000
Ia = 6,96%
organizaes
bem-sucedidas
esto
incentivando
presena
Rotatividade de pessoal
Em que:
a) Fatores externos
b) Fatores internos
REFERNCIAS
Conceito
Segundo Marras:
Denomina-se relaes trabalhistas a rea que responde pelo planejamento
e execuo de programas relacionados rea trabalhista-sindical, bem
como pela prestao de assessoria a todas as reas da empresa, em
questes referentes s polticas e diretrizes no campo das relaes entre
capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretao de normas
legais ligadas a esses cenrios. (2009, p. 239)
Tipos de clusulas
Tipo de clusulas
Objetivo
Econmicas
Sociais
Poltico-sindicais
Tipos de greve
Indicaes de sites
Sinfar <http://www.sinfar.org.br>.
SAESP <http://www.saesp-sp.com.br>.
REFERNCIAS
Desenvolvimento de carreiras
restritas
desenvolvimento profissional.
viso
limitada
das
alternativas
de
Modelos de carreira
Modelo tradicional
Modelo moderno
estabilidade
autogerenciamento,
deixou
de
ser
ascenso,
tornando-se
mais
As relaes de
imprevisibilidade
trabalho
flexibilidade;
estruturas
em
da
equipes
alternativas
para
os
acordos
de
trabalho,
como
As
principais
ferramentas
utilizadas
pelas
Avaliao organizacional
Centros de avaliao
Testes psicolgicos
Avaliao de desempenho
Provises de promoo
Planejamento de RH
Planejamento de sucesso
organizaes
para
Indicao de site
RH Portal: <http://www.rhportal.com.br>.
REFERNCIAS
Entendendo o estgio
Vamos iniciar com esta definio de estgio feita pelo consultor Luiz G.
Bertelli (In: Boog e Boog, 2002, p. 173):
So consideradas como estgio as atividades de aprendizagem social,
profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participao em
situaes reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizadas na
comunidade em geral ou junto a pessoas jurdicas pblicas ou privadas,
sempre sob responsabilidade e coordenao da instituio de ensino, para
o desenvolvimento de atividades relacionadas rea de formao.
Programas de trainees
Indicaes de sites
Dicas
profissionais
para
trainees:
<http://www.dicasprofissionais.com.br/trainee.asp>.
RH Portal: http://www.rhportal.com.br.
CIEE: http://www.ciee.org.br.
Nube: http://www.nube.com.br.
REFERNCIAS
Os conceitos de QVT
O salrio percebido.
Os benefcios auferidos.
As possibilidades de participar.
2. Condies de segurana e
sade no trabalho
3. Utilizao e desenvolvimento
de capacidades
4. Oportunidade de crescimento
e segurana
Dimenses
Renda (salrio) adequado ao trabalho
Equidade interna (compatibilidade
interna)
Equidade externa (compatibilidade
externa)
Jornada de trabalho
Ambiente fsico (seguro e saudvel)
Autonomia
Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidades
Retroao e retroinformao
Possibilidade de carreira
Crescimento profissional
Segurana no emprego
5. Integrao
organizao
social
na
6. Garantias constitucionais
Igualdade de oportunidades
Relacionamentos interpessoais e
grupais
Senso comunitrio
Respeito s leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Normas
e
rotinas
claras
da
organizao
Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
Imagem da empresa
Responsabilidade
social
pelos
produtos/servios
Responsabilidade
social
pelos
empregados
desenvolvimento
de
capacidades
Oportunidades
de
social na
organizao
Sem
hierarquias,
ausncia
de
preconceitos.
6. Constitucionalismo Normas e regras, direitos e deveres, clima democrtico
na organizao.
7. Trabalho e espao total de vida Racionalizar o tempo com a famlia, lazer e
atividade comunitria.
sociedade,
responsabilidade
social,
pelos
produtos
servios,
Indicao de site
Qualidade
de
vida
no
trabalho:
<http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/qualidade-de-vida-no-trabalho-fator-decisivo-no-desempenhoorganizacional/26723/>.
REFERNCIAS
Empregabilidade
do farmacutico
responsvel, a ateno
as
atividades
de
todas
as
funes
existentes
no
Competncias comportamentais
Indicaes de sites
EXTERNO
Gesto responsvel
Cadeia logstica
Contratao responsvel
Cadeia produtiva
Meio ambiente
mentiras, manipulao).
Horrio flexvel.
Teletrabalho.
Contratao de desempregados.
Contratao de afro-adolescentes.
Aes ambientais.
Limpeza urbana.
Dificuldades de implantao.
Falta de informao.
Falta de financiamentos.
Em 1991, foi efetivada a Lei n. 9.213/91, que, em seu artigo 93, diz que
empresas com 100 ou mais funcionrios so obrigadas a contratar pessoas
portadoras de deficincias.
Nessa lei, est previsto que as empresas devem preencher suas vagas com
2% a 5% do nmero total de funcionrios, com pessoas deficientes, tambm
denominadas pessoas com necessidades especiais (PNE).
Essa lei de cotas est tentando vencer ou minimizar os impedimentos e as
barreiras para a incluso de deficientes. Impedimentos que talvez estejam mais na
nossa cabea do que em reais problemas efetivos, pois durante muito tempo os
deficientes estiveram e foram segregados pela sociedade, que reforou os
preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalizao dos deficientes.
escolaridade
mnima,
cargos
que
sero
abertos
para
formas
de
treinamento,
aes
internas
de
sensibilizao
e,
Saiba Mais
Para finalizarmos, temos que destacar que em 11 de outubro comemorado
o Dia do Deficiente Fsico. Trata-se de uma data importante para 9 milhes de
cidados brasileiros, suas famlias, amigos e a sociedade. Neste dia, a Associao
de Assistncia Criana Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir
Indicaes de sites
Decreto
n.
3.298,
de
20
de
dezembro
de
1999:
<http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/1999/3298.htm>.
-
Os
desafios
da
incluso
de
deficientes
no
mercado
de
trabalho:
<http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=432>.
- Acessibilidade Brasil: <http://www.acessobrasil.org.br/libras/>.
- Instituto Ethos: <http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx>.
REFERNCIAS