Tins Finanzas II Vinces

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin
FINANZAS II
TINS Bsicos
CONTABILIDAD
TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP
Lima - Per
2008
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU FACULTAD DE CONTABILIDD Y FINANZAS

CURSO : F I N A N Z A S I I DOCENTE: MG. CPC VICTOR E VINCES YACILA
TEMA: LA PLANEACIN FINANCIERA.
FINANZAS II
Desarrollo y Edicin
Elaboracin del TINS
Vctor Vinces Yacila
Diseo y Diagramacin :
Julia Saldaa Balandra
Soporte acadmico
Instituto de Investigacin
Produccin
Imprenta Grupo IDAT
Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

transformacin de esta obra.
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU FACULTAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO: F I N A N Z A S II DOCENTE: MG. VICTOR E VINCES YACILA
El presente material contiene una compilacin de obras de Finanzas II

publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del profesor;
constituye un material auxiliar de enseanza para ser empleado en el
desarrollo de las clases en nuestra institucin.
ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto
Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.


Presentacin
(3 lneas como mximo de descripcin de

c/unidad y/o captulo)


ndice
Unidad I

Distribucin Temtica
Clase
N
Tema
Semana
10
E X AM E N
PAR C I AL
10
11
11
12
12
13
13
14
14
Horas

15
15
16
16
17
17
18
18
19
19

10

UNIDAD I
La Funcin Financiera en la Empresa

LA GERENCIA FINANCIERA
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital
de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad;
adems de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de
fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones
como herramientas de control de la gestin de la Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera y

Administrativa es el manejo ptimo de los
recursos humanos, financieros y fsicos que
hacen parte de las organizaciones a travs de
las reas de Contabilidad, Presupuesto y
Tesorera, Servicios Administrativos y
Recursos Humanos.
FUNCIONES
Salvaguardar los intereses de la organizacin, acorde a las polticas.
Captacin en forma oportuna, adecuada de fondos que requiera la
organizacin segn polticas aprobadas por el Directorio.
Orientar o destinar los fondos y recursos financieros en forma eficaz, de
tal manera que las rentabilidad superen al costos de financiamiento de
capital-deudas Proponer cartera de fuentes de financiamiento apropiadas al perfil de la
empresa-mejor y menos onerosa Proponer el portafolio o cartera de inversiones, acorde a los acuerdo
aprobados por el Directorio.
Administrar tcnicamente y eficazmente el capital de trabajo neto.
Supervisin y revisin de Estados Financieros y Presupuestario
Participar en la elaboracin del Plan Estratgico de la empresa.
Elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos de la empresa, como
de reportes mensuales de control de presupuestal..
11

Supervisin funcional, de los departamentos de Contabilidad, Tesorera,

Crditos y Cobranzas, como el aspecto tributario.
Revisin de presupuestos de personal en general, revisin de planillas de
AFP, Declaraciones de impuestos en general.
Control de los ingresos y egresos provenientes de los diferentes cursos y
diplomados as como los generados por los servicios que proporciona el
laboratorio de control de calidad, la clnica veterinaria, el instituto de
ultrasonografa, el campo experimental entre otros. Revisin semanal de
pagos pendientes, control de cheques y saldos bancarios, planillas de
sueldos del personal en general.
Colaboracin con las gerencias cuando sea requerido y toda funcin de
tipo econmica-financiera que sea encomendada.
La Gerencia Financiera y el Departamento de Contabilidad
proporcionan servicios a los diferentes departamentos y reas
administrativas.
Emisin y entrega de constancias de trabajo, sueldo y renta al personal
en general..
Emisin y entrega de cheques por deudas a los proveedores.
Gestin y pago de honorarios y sueldo al personal administrativo como
profesionales asesores..
Toda informacin que sea requerida. de tipo econmica- financiera,
debidamente autorizada.
AREAS RELACIONADAS
El rea de contabilidad
El rea de Presupuesto
La funcin principal de Recursos Humanos
La gestin Financiera
OBJETIVOS
Posicin en el MercadoInnovacin
Productividad
Recursos Fsicos y Financieros
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad Social
Tradicionalmente la Gerencia Financiera estaba restringida al
registro de las transacciones, a la produccin de informacin y
12

procurar medios para el pago de deudas lo cual su funcin se amplio

a:
La obtencin de recursos a corto, mediano y largo plazo.
Determinar la totalidad de los fondos requeridos por la firma
Asignar estos recursos de manera adecuada
Obtener la combinacin adecuada de recursos financieros.
CLASIFICACION
De inversin
De Administracin
De Financiacin
De pago de dividendos
ANALISIS Y PLANEACION FINANCIEROS

Se estudian los mtodos de anlisis y control de gestin financiera:
Anlisis de Estados Financieros
Anlisis de fuentes y usos de fondos
Anlisis vertical, horizontal y razones financieras
MISION Y VISION
MISION: Administrar en forma eficiente y eficaz todo el recurso
humano y tcnico para optimizar la obtencin y custodia de los
fondos que se genere y la administracin eficaz del capital de
trabajo.
VISION: Llegar a sistematizar los procesos de gestin financiera
para volverlos confiables, comprobables y giles que eleven la
calidad en el servicio que se ofrece.
CUL ES LA FUNCIN DE LA GERENCIA FINANCIERA EN LA
PRCTICA?
La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de

decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y
estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos
factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin
de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms
utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es la
planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un plan
13

financiero en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa,

adems se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados
contables y financieros de la misma.
FINALIDAD DE LA GERENCIA FINACIERA

Debe ser un sistema de registro sobre las operaciones econmicofinancieras y de informacin para la adopcin de decisiones al mismo tiempo
que, en tanto las transacciones realizadas por responsables determinados,
constituye una herramienta insustituible de control interno y un referente
ineludible para la auditora externa.
GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA

Gerenciar estratgicamente los recursos financieros significan aplicar con
eficacia en oportunidades de negocios que maximicen los resultados
(rentabilidad, valor de la empresa).
Para gerenciar eficazmente estos recursos, el empresario deber disponer de
informaciones financieras reales as como la capacidad de anlisis para tomar la
decisin correcta.
Entre otras informaciones que el empresario deber disponer para una
correcta toma de decisiones sern:
Clculo de los Costos.

Clculo del precio de venta
Clculo del punto de equilibrio
Flujo de caja
Elaboracin de Presupuestos
RELACIN: COSTOS -VOLUMEN -UTILIDAD

El empresario, debe tener como funcin indispensable la PLANEACIN,
para que de esta manera se pueda proporcionar a su negocio, una informacin
adecuada y til para evaluar en forma conveniente las posibilidades de
obtener utilidades en el futuro y que su empresa adquiera el mayor valor
posible y de esa manera se fortalezca.
En esta actividad se necesita disear acciones a corto y largo plazo que
permitan alcanzar los objetivos que se desean en un perodo de tiempo
determinado.
La manera ms frecuente de medir el xito de un negocio es en trminos de
la ganancia neta o utilidad depende de tres factores bsicos independientes
entre s:
El precio de venta del producto.
14

Los costos de fabricacin y de distribucin del producto. y

El volumen de ventas.
15

Los Presupuestos
Son documentos administrativos dentro de la funcin de planificacin, que
se computan por anticipado para proyectar en trminos monetarios los
ingresos y gastos e inversiones relacionados con el cumplimiento de
16

determinadas funciones de la empresa, dirigidas todo hacia el logro de

objetivos prefijados.
Objetivos del Presupuesto
Determinar los datos para planificar en trminos de costos, niveles
de produccin y los ingresos provenientes de esta.
Poner en conocimiento a quienes toman decisiones de las posibles
desviaciones con respecto a la planificacin.
Desarrollar un punto de apoyo responsable con respecto a la
planificacin.
Tipos de Presupuesto
a) Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Balance general presupuestado
b) Presupuesto econmico
Presupuesto de ingresos
Presupuesto de gastos
Estado de resultados presupuestados
El Flujo de Caja
Herramienta financiera que nos permite visualizas el disponible
y/o faltante de efectivos a una fecha determinada.
Mide la capacidad de pago de una empresa.
Alerta necesidades de financiamiento.
Establece estndares para el control posterior.
Registra ingresos y egresos de efectivo reflejando movimientos de
operacin, inversin y financiamiento.
Preparacin del flujo de caja
Definir moneda. Soles, dlares (prever la posible inflacin y
devaluacin).
Pronosticar ventas y cobranzas a conciencia, consecuencia de
estrategia de mercado.
Establecer recursos y pagos necesarios para lograr pronsticos.
Establecer todos los gastos operativos que tenga la empresa.
Registrar todas las deudas contradas y reflejar en el flujo el pago de
servicio de la deuda.
17

Establecer endeudamiento por concretar, para las necesidades

operativas y de inversin, adecuando el flujo de caja al ciclo del
negocio.
Guardar coherencia del flujo de caja proyectado con los otros
estados contables proyectados.
18

19

20

UNIDAD II
La Toma de Decisiones Financieras mediante las Herramientas Modernas
CONTENIDO
1. El modelo de decisiones
2. La experiencia en la toma de decisiones
3. Marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las
grandes organizaciones.
4. La toma de decisiones en la teora de decisin
5. Los sistemas polticos y econmicos
6. La toma de decisiones en la Empresa pblica
7. Tabz en toma de decisiones
La toma de decisiones estratgicas se presenta a

nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio
y a nivel funcional. Al trmino de esta
regresin se encuentran los planes operativos
para poner en prcticas la estrategia. Esto hace
que la administracin estratgico sea ms
especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la
toma de decisiones. Tenemos un problema
cuando no sabemos cmo seguir. Una vez que
tenemos un problema, hay que tomar una
decisin (incluyendo la de no hacer nada).
Elegimos una alternativa que nos parezca
suficientemente racional que nos permita mas
o menos maximizar el valor esperado luego de
resuelta nuestra accin. Emitimos en silencio
un plan de control, que nos juma en la toma de
decisiones, incluyendo decisiones relacionadas
21

con modificar ese plan de control.

Demostramos nuestra inteligencia en este
proceso en funcionamiento.
Un tpico bastante poco conocido es el papel de
la inteligencia en la resolucin de problemas, de
la toma de decisiones, del planeamiento de un
control.
Randall Beer nos muestra en detalle la toma de
decisiones cclicas y encadenadas de un
invertebrado cuya red neuronal es plenamente
conocida. Aprendemos muchsimo de este
enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo
origen de nuestra conducta. Le falta la
contribucin de la memoria y de la creatividad,
que no estn provistas por la red neural.
El anlisis de Esther Tenle referido al control
motriz infantil es muy ilustrativo. Es
importante la tecnologa de las redes
neuronales empleadas en tantsimas
aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa
de la toma de decisiones.
Desde la poca de las perceptoras se han
aplicado redes artificiales en la toma de
decisiones y la resolucin de problemas con la
intencin de volver automtico el proceso. Se
consigue introducir la habilidad de la toma de
decisiones en la red de una forma para nada
trivial.
Quizs ello imite de lejos la forma como las
redes neuronales hmedas del cerebro si auto
22

organizan para aprender por ejemplos

memorizados y para combinar posibilidades ya
no memorizadas, sino nuevas.
El razonamiento basado en casos es el fluido
resultado de aprendizajes emergentes de la
infancia. La capacidad combinatoria, la
expresin o el control de los sentimientos
tambin tienen la misma historia durante la
infancia. Es nocin habitual que a esto le
atribuya una altsima trascendencia. La
maquinaria de la neo corteza cerebral esta
fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual
no quita saber, como se sabe, que numerosos
sistemas subcorticales tambin colaboran en
los procesos de integracin y de simbolizacin
de muy alto nivel.
La toma de decisiones es tambin una ciencia
aplicada que ha adquirido notable importancia
y es el tema bsico de la Investigacin
Operativa.
Muchas personas todava estn bajo el
cautiverio de la tutela auto contrado. La tutela
es la incapacidad de la persona de tomar sus
propias decisiones. Y es auto contrada cuando
su causa no es la falta de razn sino la falta de
resolucin y coraje para usarla sin desear que
nos diga que hacer alguna otra persona. !
Supere Aude! !Ten coraje para usar tu propia
razn! Era el lema en el Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de
las luces, apareci el individuo.
23

Los seres humanos finalmente ganaron su

libertad natural para pensar por si mismos. Sin
embargo, esto ha sido una gran carga de
responsabilidad para muchos. Ha habido
demasiados fracasos. Las personas renuncian
rpidamente a su libertad natural frente a cualquier
culto a cambio de una vida fcil.
La buena toma de decisiones permite vivir

mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las
frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia
mente para entender el problema de decisin, y
el coraje para actuar en consecuencia. Una
mala decisin puede obligarnos a tomar otra
mala decisin, como dijo Harry Truman: Toda
mala decisin que tomo va seguida de otra
mala decisin. Las decisiones racionales
generalmente se toman sin darnos cuenta,
quizs de manera inconsciente, podemos
comenzar el proceso de consideracin. Lo
mejor es aprender el proceso de toma de
decisiones para decisiones complejas,
importantes y crticas. Las decisiones crticas
son aquellas que no pueden ni deben ser
objetivos incorrectos, debemos preguntarnos:
que es lo ms importante que estoy tratando
de lograr en este caso?.
El estilo y las caractersticas del decisor se
pueden clasificar en: el pensador el cowboy
(repentino e intransigente), Maquiavlico (el
fin justifica los medios), el historiador (como lo
24

hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso),

etc.
El objeto de este sitio es convertirlo a usted en
un mejor decisor, intentando ensearle el
proceso de toma de decisiones:
1. Cul es la meta que usted desea alcanzar?. Elija la
meta que satisfaga sus valores. Los valores deben
expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es
necesario para hallar las jerarquas entre los valores.
2. Averige cual es el conjunto de cursos de accin
posibles que puede tomar y luego rena informacin
confiable sobre cada uno de ellos. La informacin
objetiva sobre los cursos de accin tambin puede
expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms
alternativas desarrolle, mejores decisiones podr
tomar. Debe convertirse en una persona creativa para
expandir su conjunto de alternativas.
Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: Todos los seres humanos
nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en
millones de cosas superfluas. Yo invierto el mismo en una sola cosa: mi arte.
Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y prcticas.
3. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el
futuro.
4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a
la meta.
5. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga
en accin.
Las decisiones son el corazn del xito y, a

veces, hay momentos crticos en que pueden
presentar dificultad, perplejidad y
exasperacin. Este sitio ayuda y orienta a
tomar buenas decisiones estratgicas, que sean
25

eficaces, usando un proceso eficiente y

sistemtico de toma de decisiones.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos
los dems. Algunas de ellas son decisiones de
rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusin drstica en las
operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas
de estas decisiones podrn involucrar la
ganancia o prdida de grandes sumas de dinero
o el cumplimiento o incumplimiento de la
misin y las metas de la empresa. En este
mundo cada vez mas complejo, la dificultad de
las tareas de los decisores aumenta da a da. El
decisor (una persona que tiene un problema)
debe responder con rapidez a los
acontecimientos que parecen ocurrir a un
ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decisor
debe asimilar a su decisin un conjunto de
opciones y consecuencias que muchas veces
resulta desconcertantes.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se
toman rpidamente, quizs
inconscientemente, sin necesidad de elaborar
un proceso detallado de consideracin. Sin
embargo, cuando las decisiones son complejas,
crticas o importantes, es necesario tomarse el
tiempo para decidir sistemticamente. Las
decisiones crticas son las que no pueden ni
deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en
el propio juicio y aceptar la responsabilidad.
Existe una tendencia a buscar chivos
expiatorios o transferir responsabilidades.
26

EL MODELO DE DECISIONES
El modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas se
denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratita y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que
divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o
dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y
noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera
manejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todo
cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en
la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente
vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.
El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de
riesgo econmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en
un entorno econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas
decisiones estar en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e
informacin que posea el directivo.
LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de
experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es
como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que
pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea
o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms
econmica, sea cual sea su coste.
La utilizacin del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso
proceso de acumulacin de experiencia. El programa que les ofrecemos
aborda la problemtica de la optimizacin en la toma de decisiones en un
entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo
debe tomar decisiones sobre marketing, produccin, logstica, I D,
personal y finanzas, que llevaran a su empresa al xito o fracaso en
competencia con otras empresas.
27

La utilizacin del simulador permite la

acumulacin de experiencia sin los amargos
sinsabores de los errores y las rectificaciones.
MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES
ORGANIZACIONES.
El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la
empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teorema
de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de
toma de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo
del objetivo de maximizacin de beneficios o ganancias, sino tambin de su
estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios
satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin de
conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organizacin. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se
suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de
maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser mas lentas (una
caracterstica fundamental de las empresas japonesas). La teorema de la
organizacin esta relacionada con el teorema de la empresa.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE

DECISION
En el Teorema de Decisin, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los
estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos,
se denominan teorema descriptivo de decisin; los estudios de la toma de
decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teorema
preceptivo de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay
ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas. El teorema de decisin comparte caractersticas con la
teorema de juegos, aunque en la teorema de decisin el adversario es la
realidad en vez de otro jugador o jugadores.
28

LOS SISTEMAS POLITICOS Y ECONOMICOS

Los sistemas polticos deben favorecer la participacin ciudadana en la
toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus
vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de
los recursos ecolgicos del planeta; y el tamao y crecimiento de la
poblacin deben estar en armona con la cambiante capacidad productiva del
ecosistema.
El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un

estado inmutable de armona, sino un proceso
de cambio. Iste esta ya en marcha en el campo
del desarrollo agrcola, donde la transicin
hacia la agricultura sostenible esta mejorando la
produccin de alimentos, en especial en el caso de
los pobres, adems de proteger el medio ambiente.
En todo caso, lo que quedaba claro era que la
incorporacin de consideraciones econmicas
y ecolgicas a la planificacin del desarrollo
requerirme toda una revolucin en la toma de
decisiones econmicas.
Permitir la participacin de los trabajadores en
la toma de decisiones y en la organizacin de la
actividad implica darles informacin adicional
y consultarles sobre cmo deben desarrollarse
estas actividades.
La prohibicin de los mercados y la
centralizacin de la toma de decisiones
econmicas pretendan maximizar el uso de los
recursos destinados a la industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse
29

como herramienta para la toma de decisiones

sobre la gestin y el crecimiento de la actividad
de la empresa.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
PBLICA
Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de
otra privada es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la
empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de los
beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters
general de la colectividad a la que pertenece, aunque este inters pueda, en
ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacin de la
empresa privada.
Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de
aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de
iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y
controlando su actividad; el poder de gestin pertenece a las propias
empresas, que lo llevan a cabo a travs de sus propios rganos aunque, a
menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno.
Es frecuente tambin que los trabajadores y los usuarios, mediante las
asociaciones de consumidores, estn representados en los rganos decisores.
TABZ EN TOMA DE DECISIONES

Es sabido que en investigacin operativa el uso de modelos
computacionales de toma de decisiones siempre se interpreta como auxiliar
del ser humano, que debe completar el anlisis con los aportes que la maquina
es incapaz de ponderar, dado que es muy difcil - sino imposible - programarla
para ello. Hay decisiones que el humano no debieran dejar que una
computadora sin supervisas recomendara como ptima y mecnicamente la
aplicara en situaciones reales. Lo mas peligroso aparece cuando las decisiones
rozan o se introducen en el campo de lo moral, o sea cuando son decisiones
morales. Uno se siente perplejo por los temas morales, metafsicos y de
relaciones humanas a cargo de maquinas - seguramente todos quienes
toman decisiones como parte de su trabajo comparten la preocupacin, sobre
la cual las posturas son claras. Con optimismo, las conjeturas que hace el
humano aplicando el teorema computacional para explicar el fenmeno de la
cognicin tienen base suficiente y con ellas
30

Es ms fcil comprender el posible funcionamiento cerebral, ya que es una

excelente metfora.
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una
buena decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y
focalizado, que incluye muchas disciplinas. Este pgina web ofrece
informacin sobre Ciencias de las Decisiones y una introduccin a las
Ciencias Administrativas e Investigacin de Operaciones. El siete describe
modelos determinativos y probabilsticos, listas de libros sobre toma de
decisin estratgico y links para acceder a otros Web-sites relacionados con el
tema. Frederich, Antonio. (1989) Manual de toma de decisiones. 2
31

UNIDAD III
La Finanzas en una Economa en Inflacin
OBJETIVOS
1. Discernir el concepto de inflacin en la economa de las empresas y de las
personal.
2. El estudiante ser capaz de determina y analizar el impacto de la inflacin
en las estructuras de inversin, financiacin segn el balance general de las
empresas.
3. Analizar el impacto de la inflacin en la estructuras de ingresos
operacionales y gastos de la empresa, segn el estado de Ganancias y
Prdidas.
4. El estudiante ser capaz de aplicar la metodologa de ajustes de
inflacin a las partidas no monetarias del balance general, estado de
ganancias y prdidas, estado de cambios en la situacin financiera, como
en el estado de flujo de efectivo.
5. El estudiante ser capaz de discernir el resultado por efecto de la inflacin,
conocido como REI
IMPACTO DE LA INFLACIN EN LOS

ESTADOS FINANCIEROS
Caso 1. Empresa Karinto SAA
Balance General al 31 de diciembre del 2004
expresado en miles de nuevos soles
(con una cuenta en activos, otra en pasivos y otra en el patrimonio)
Activo
Existencias
Total activo
S/.
Pa s i v o
Proveedores
Patrimonio
3000,
______
3000,
Capital social
Total pasivo y pat.
32
S/.
1200,
1800,
3000,

Primer procedimiento:
Ajuste de las partidas no monetarias
Cuentas:
S/.
Existencias
FCM 31.12..04
Ajuste Saldos actualizados
180, S/. 3180,
3000, 1.06S/.
Capital social 1800, 1.06

Ganancia monetaria
108,
72,
1908,
180
,
Caso 2. Karinto SAA

Balance General ajustado al 31 de diciembre del 2004
Expresado en miles de nuevos soles
Activo
Existencias
Actualizado
S/.3180,
Total activo
3180,
Pasivo
Actualizado
Proveedores
S/. 1200,
Patrimonio
Capital social
1908,
Ganancia monetaria
72,nota 1
Total pas. Y pat.
3180,
Nota 1. El importe de S/72, nuevos soles,

imputado en el patrimonio, representa una
ganancia monetaria, al mantener la empresa
una posicin monetaria Neta pasiva durante el
ejercicio contable del 2004.
Segundo procedimiento:
Ajuste de partidas monetarias al 31 de
diciembre del 2004 ( Karinto)
Cuentas:
Proveedores
S/.
1200,
FCM
1.06
Ajuste
S/. 72,
33
Saldos actualizados
S/. 1272,

Karinto SAA.
Balance General ajustado al 31 de diciembre del 2004
-expresado en miles de nuevos solesActivo
Valor histrico
Pasivo
Actualizado
Existencia
S/. 3000,
Proveedores
S/.1272,
Patrimonio
Capital social
1800,
Prdida monetaria
( 72,)
Total activo
3000,
Total pasivo y pat.
3000,
Comentarios
La prdida monetaria de S/72, constituye
PERDIDA DE PODER ADQUISITIVO de los
derechos de los proveedores (de 3ros) y
beneficio para los accionistas de Karinto SAA
DEMOSTRACION DE LAS PARTIDAS NO
MONETARIA Y PARTIDAS MONETARIAS
Karinto SAA
Balance General al 31 de diciembre del 2004
Existencias
Total activo
S/.
3000,
Pa s i v o
S/.
Proveedores
Prdida del poder
Adquisitivo de la moneda
Total pasivo
Pa t ri m o n i o
Capital social
Total pasivo y patrim.
3000.
1272,
( 72,)
1200,
1800,
3000.
Notas:
N 1.- Resultado por exposicin a la inflacinREICuentas del activo: S/.
Existencias
Cuentas del pasivo y patrimonio:

Proveedores
S/.1200,
3180,
34

Total activo
Capital social
1908,
Resultado por exposicin
a la inflacin
( 72,)
Total pasivo y patrimonio 3180,
3180,
35

Impacto de la inflacin en los estados

financieros de las empresas
Caso N 2. Comercial Rojas SAC
Balance General histrico al 31 de diciembre del 2004
Caja y bancos
Clientes
Existencias
Total activo corriente
1000,
500,
3000,
4500,
Activo no corriente
Inmueb, maq. y equipo
Depreciacin
Neto
4600,
(600,)
4000,
Total activo no corriente
4000,
Total activo
Pasivo
Proveedores
Otras cuentas por pagar
1200,
800,
Total pasivo corriente
2000,
Pasivo no corriente
Letras por pagar L/P.
800,
200,
Total pasivo no corriente

Patrimonio:
Capital social
Reserva legal
Resultado del ejercicio
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
8500,
1000,
2900,
550,
2050,
5500,
8500,
Ajuste de las partidas no monetarias

Cuentas:
S/.
FCM AL
31.12.04
Existencias
3000,
1.06
Inm.maq. y equipo
4600,
1.06
7600,
Dep.inm.maq. y eq. ( 600,)
1.06
Letras por pagar
( 800,)
1.06
Otras Ctas.por pagar ( 200,)
1.06
Capital social
(2900,)
1.06
Reserva legal
( 550,)
1.06
Resultados acum.
(2050,)
1.06
7100,
Ganancias monetaria
36
AJUSTE
SALD O S
S/.
S/- AJUSTADOS
180,
3180,
276,
4876,
456,
8056,
( 36,)
( 636, )
( 48,)
( 848, )
( 12,)
( 212, )
(174,)
(3074, )
( 33,)
( 583, )
(123,)
(2173,)
426,
7526
30,
456,

Comercial Rojas SAC

Balance General Ajustado al 31 de diciembre de 2004
expresado en miles de nuevos soles
Activo:
Caja y bancos
Clientes
Existencias
Inm.maq. y equipo
Depreciacin
Neto
Total activo no cte.
Pasivo:
Proveedores
1200,
800,
2000,
Letras por pagar L/P
848,
212,
Total pasivo no corriente 1060,
Total pasivo
3060,
Patrimonio:
Capital social
3074,
Reserva legal
583,
1000,
500,
3180,
4680,
4876,
(636,)
4240,
4240,
Resultados acumulados
Total activo
2173,
Ganancias monetaria
30, (1)
Total patrimonio
5860,
Total pasivo, patrimonio 8920,
8920,
Comentarios
Nota 1.- El importe de S/.30, registrado en el
patrimonio, representa GANANCIA
MONETARIA, al mantenerse una posicin
monetaria neta pasiva durante el ejercicio
econmico del 2004.
Segundo procedimiento
Ajuste4 de las partidas monetarias:
Cuentas :
S/.
Caja y bancos
Clientes
Proveedores
Otras ctas, por pagar
FCM AL
1000,
500,
(1200,)
( 800,)
( 500,)
1.06
1.06
1.06
1.06
37
Ajuste
s/.
60,
30,
(72,)
(48, )
(30, )
Saldos 31.12.04
Actualizados
s/.
1060,
530,
(1.272,)
(848,)
(530,)

Comercial Rojas SAC

Balance General Ajustado al 31 de diciembre 2004
-expresado en miles de nuevos solesA c t i v o:
Caja y bancos
Clientes
Existencias
Inm.maq. y equipo
Depreciacin
Neto
Total activo
P a s i v o:
Proveedores
Otras ctas. Por pagar
Otras ctas. por pagar L/P
Total pasivo no cte.
Total pasivo
Patrimonio:
Capital social
Reserva legal
Resultados acumulados
Prdida monetaria
Total patrimonio
1060,
530,
3000,
4590,
4600,
( 600,)
4000,
8590,
COMENTARIOS
La prdida monetaria de S/72, constituye
PRDIDA DE PODER ADQUISITIVO de los
derechos de los proveedores con los cuales
Comercial Rojas SAC intercambia
transacciones crediticias al proveerles
mercaderas al crdito , con beneficio a los
accionistas de Comercial Rojas SAC.
38
1272,
848,
2120,
800,
200,
1000,
3120,
2900,
550,
2050,
( 30,)
5470,
8590,

DEMOSTRACIN DE LAS PARTIDAS

MONETARIAS
Comercial Rojas SAC
Balance General al 31 de diciembre de 2004
Pa s i v o
Caja y bancos
1060,
Proveedores
1272,
Clientes
530,
Otras cta. por paga
848, 2120,
Existencias
3000,
Prdida de poder adquisit. (30,)
4590.
Pasivo corriente
2090,
Inm. maq y equipo
4600,
800,
Depreciacin
( 600,)
Otras ctas. Por pagar 200.
Total activo no corriente
4000,
Total pasivo no cte. 1000, 1000,
Total pasivo
3090,
Total activo
Patrimonio:
Capital Social
2900,
Reserva legal
550,
Resultado del ejercicio
2050,
Total patrimonio
5500,
Total pasivo y pat.
8590,
8590,
Nota 1 Resultado por Exposicin a la Inflacin

REICuentas del Activo:
Caja y bancos
Clientes
Existencias
Inm. Maq. Y Equipo
Depreciacin
Neto
Total activo
Cuentas del Pasivo y Patrimonio:

Proveedores
S/. 1200,
Otras ctas. por pagar
800,
2000,
848,
Otras ctas. por pagar L/P
212,
Total pasivo no corriente
1060,
Total pasivo
3060,
S/. 1000,
500,
3180,
4680,
4876,
( 636,)
4240,
Patrimonio:
Capital social
Reserva legal
Resultados Acumulados
Ganancia monetaria
Total patrimonio
8920,
39
3074,
583,
2173,
30,
5860,
8920,

AJUSTES POR INFLACION EN LOS ESTADOS

FINANCIEROS
I. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
ESTADOS
FINANCIEROS.
1.- Qu es un estado financiero?

Es un documento cuyo fin es proporcionar informacin de
la situacin financiera de la empresa para apoyar la toma de
decisiones.
2.- Qu es la situacin financiera en la empresa?
Es la situacin que se tiene de acuerdo a los resultados
obtenidos una vez que se han realizado las operaciones a
una fecha o periodo.
3.- Cul es el punto de contacto entre el estado de situacin
financiera con el estado de resultados?
El punto de contacto es la utilidad o prdida obtenida del
ejercicio.
4.- Qu estados financieros conoces?
El estado de resultados (ganancias y prdidas), el estado de
costos de produccin, de cambios en el patrimonio neto,
flujo de efectivo y el estado de cambios en la situacin
financiera.
5.- Cmo se determina el costo de ventas?
Inventario Inicial
Compras
= Disponible
Inventario Final
= Costo de ventas
6.- Cmo se determina el costo de produccin y de lo
vendido?
El costo de lo vendido muestra el costo de produccin o
40

adquisicin, segn sea la empresa de transformacin o

comercializadora, de los artculos vendidos que generaron
los ingresos reportados en el rengln de ventas.
7.- Qu diferencia hay entre el costo de produccin y el costo
de ventas?
El costo de produccin lo determina una empresa que se
dedica a la fabricacin y el costo de ventas una empresa
comercializadora.
8.- Por qu la depreciacin es una cuenta que se presenta en el
estado de resultados?
Porque es un gasto de operacin, como los gastos indirectos
y se refieren a los gastos del periodo (mes).
9.- A qu se refiere la cuenta de otros gastos y otros
productos?
Contiene otras operaciones no habituales de la actividad
como lo son la utilidad o prdida del activo.
10.- Dentro del balance general en el activo diferido
encontramos el concepto de gasto de constitucin A qu se
refiere?
Es un gasto pagado por anticipado y se refiere a los gastos
notariales para constituir la empresa.
11.- A qu se refiere el pasivo a largo plazo? ..Es el pasivo fijo
12.- En el estado de prdidas y ganancias en el concepto de
gastos financieros encontramos los gastos de situacin
financiera A qu se refiere y que abarcan estos?
Son comisiones bancarias, el banco cobra el servicio de
transferir dinero de una localidad a otra.
13.- A qu se refiere el trmino de traspaso a la reserva legal?
Se llama reserva porque es una provisin realizada por la
empresa para hacer frente a imprevistos y es legal porque
esta prevista por la Ley General de Sociedades Mercantiles
41

y el 5% de sus utilidades son para crear o incrementar la

reserva, esto slo cuando hay utilidades.
14.- Qu son las utilidades acumuladas?
Son las actividades que se van reuniendo de ejercicio en
ejercicio y se encuentran pendientes de aplicar.
15.- Qu son los dividendos?
Son las utilidades que se reparten a los accionistas.
16.- Qu significa la vida til de un bien?
Es el tiempo de duracin en que un bien estando en buen
estado rinda servicios, esta duracin de uso la establece la
ley, como ejemplo podemos citar el costo de maquinaria
donde la vida til es de 10 aos y la depreciacin legal es
igual al 10% anual.
17.- Puede variarse a criterio la vida til de un bien, aumentar o
disminuir?
Si puede variarse, pero para aumentar la tasa hay que pedir
autorizacin.
18.- Le conviene a la empresa disminuir la tasa de
depreciacin?
No, porque es una deduccin fiscal y como tal disminuye la
base del impuesto.
19.- En qu momento inicia la depreciacin contable?
La depreciacin inicia en el momento de usar el bien,
teniendo hasta un ao para aplicar la depreciacin, ya que
de otra forma se pierde el derecho de aplicarla.
II.- LA INFLACIN
20.- Qu es la inflacin?
La inflacin se produce cuando la cantidad de dinero
aumenta ms rpidamente que la de los bienes y servicios;
cuanto mayor es el incremento de la cantidad de dinero por
unidad de produccin, la tasa de inflacin es ms alta.
42

El contino incremento en precios, derivados de un incremento en la

cantidad de dinero y crdito en circulacin respecto a los bienes
disponibles. La inflacin es una enfermedad, peligrosa y a veces fatal, que si
no se remedia a tiempo puede destruir a una sociedad.
21.- Establezca la diferencia entre valor real y valor nominal de

dinero.
El valor nominal es el que aparece inscrito en los
documentos mercantiles y ttulos valor, mientras que el
valor real es el equivalente que tiene en dinero en el
momento presente un ingreso o gasto que se realizar en el
futuro.
22.- Cmo se relaciona la inflacin con la informacin
contable?
Los contadores buscan dar una opinin sobre estados
financieros que reflejen una situacin cercana a la realidad
del momento en que se vive, situacin que se acrecienta
cuando se atraviesa por una poca de notoria inflacin, lo
que motiva que los datos que generalmente se proporcionan
en los estados financieros, son con cifras histricas que se
distorsionan con dicha inflacin.
Los efectos producidos por la inflacin no son reflejados en
los estados financieros tradicionales, lo cual provoca una
informacin fuera de la realidad, dando lugar a una errnea
toma de decisiones.
Por otra parte en febrero de 1980 apareci el Boletn B-7,
titulado Revelacin de los Efectos de la Inflacin en la
Informacin Financiera. Dicho Boletn sirvi de base para
determinar su aplicacin prctica y de ah establecer en
forma definitiva y estricta en junio de 1983 la aplicacin
del Boletn B-10, titulado Reconocimiento de los Efectos
de la Inflacin en la Informacin Financiera.
23.- Qu significa reexpresin?
43

Actualizar la informacin contenida en los estados

financieros que contienen partida que su valor se ve
afectado por la inflacin y muestran informacin errnea la
cual se tiene que actualizar para conocer el valor real de
estos conceptos.
La aplicacin del Boletn B-10 es obligatoria y nos
menciona que slo algunas cuentas son viables a ser
modificados, es decir, su aplicacin es parcial.
24.- Para qu sirve la reexpresin?
Para observar la partida doble, o sea, es una Cuenta
Transitoria que al finalizar todo el proceso de la
actualizacin deber quedar saldada para poder elaborar los
estados financieros bsicos.
25.- De acuerdo con el Colegio de Contadores Pblicos
menciona las dos formas para llevar a cabo la reexpresin.
a) El Mtodo de Ajuste por Cambios en el Nivel General
de Precios.
Consiste en corregir la unidad de medida empleada por
la contabilidad tradicional, utilizando pesos constantes
en vez de pesos nominales.
b) El Mtodo de Actualizacin de Costos Especficos,
llamado tambin Valores de Reposicin.
Este se funda en la medicin de valores que se generan
en el presente, en lugar de valores provocados por
intercambios realizados en el pasado.
44

26.- Qu son las partidas monetarias y no monetarias?

Partidas Monetarias.
Son aqullas que estn pactadas en unidades monetarias
fijas y que a futuro se convertirn en flujo de efectivo
(entradas y salidas) y por consecuencia en un entorno
inflacionario se modifica su poder adquisitivo, estas
partidas a su vez se dividen por su naturaleza en dos
categoras:
Partidas monetarias del activo (caja y bancos, inversiones
de renta fija, clientes)
Partidas monetarias del pasivo (proveedores, acreedores
diversos)
Partidas No Monetarias.
Tienen como caracterstica la de incrementar su valor
nominal ms o menos en forma paralela a las tasas de
inflacin.
Se dispondr de ellos mediante uso, consumo, venta,
liquidacin y aplicacin a resultados.
Como ejemplo de partidas no monetarias se encuentran los
inventarios, activos fijos tangibles, terrenos, edificios,
maquinaria y equipo, equipo de reparto.
27.- Por qu se debe actualizar las partidas no monetarias de
los estados financieros y por qu las partidas monetarias no
se deben actualizar?
Las partidas monetarias precisamente por estar pactadas en
cantidades fijas No se actualizan, ocasionan una prdida
del poder adquisitivo cuando son partidas monetarias del
activo, la explicacin es sencilla: al convertirse en efectivo
estas partidas contendrn un poder de compra menor,
situacin inversa que se aprecia en las partidas monetarias
del pasivo, las cuales se amortizan, o sea, se extinguen esos
45

pasivos con unidades monetarias con un poder adquisitivo

menor, obtenindose una utilidad.
28.- Qu es el factor de actualizacin y cmo se calcula?
Es el factor que se utiliza para actualizar los valores de los
bienes que por el transcurso del tiempo y con motivo de los
cambios de precios en el pas han variado y se aplicarn los
factores que a continuacin se mencionan.
Es un ndice o coeficiente que permite calcular la
modificacin en el valor de los bienes y operaciones en un
periodo se utilizar el factor de ajuste que corresponda a lo
siguiente:
a) Cuando el periodo sea de un mes, se utilizar el factor
de ajuste mensual que se obtendr restando la unidad
del cociente que resulte de dividir el ndice nacional de
precios al consumidor del mes de que se trate, entre el
mencionado ndice del mes inmediato anterior.
b) Cuando el periodo sea mayor de un mes se utilizar el
factor de ajuste que se obtendr restando la unidad del
cociente que resulte de dividir el ndice nacional de
precios al consumidor del mes ms reciente del
perodo, entre el citado ndice correspondiente al mes
ms antiguo de dicho periodo.
29.- Qu se debe tomar en cuenta para elegir los mtodos
anteriores?
La actualizacin de cuentas podr ser efectuada a travs de
cualquiera de los mtodos:
a)Cambios en el nivel general de precios y
b)Valores especficos o de reposicin.
El uso de ellos ser a eleccin de la empresa que quiera reexpresar las cifras.
De sus estados financieros, tomando en cuenta que la adopcin del mtodo
ser basada en la relacin Costo-beneficio y muy particularmente en que la
informacin que se proporcione este ms apegada a la realidad.
46

30.- En qu consiste el mtodo de Costos Especficos?

Se funda en la medicin de valores que se generan en el
presente, en lugar de valores provocados por intercambios
realizados en el pasado.
Es tambin llamado valores de reposicin, se entiende por
valor de reposicin el costo en que incurrir la empresa en
la fecha del balance para adquirir o producir un artculo
igual al que integra su inventario.
31.- Cmo se clasifica la informacin financiera para efectos
de la reexpresin?Se clasifica en:
a. De operacin
b. De financiamiento
c. De inversin
32.- Qu es el efecto monetario de la primera actualizacin?

El efecto monetario favorable del periodo se llevar a los
resultados hasta por un importe igual al del costo financiero
neto formado por los intereses y las fluctuaciones
cambiarias y, en general, todos los conceptos que se
agrupan dentro de la cuenta de gastos y productos
financieros. El excedente, en su caso, se llevar al capital
contable. Prevalecen las dems disposiciones del B-10
referentes a este concepto, que establecen, que el efecto
monetario desfavorable del periodo debe cargarse
ntegramente a los resultados, y que, en los casos en que el
costo financiero neto sea acreedor, no se reconocer en el
estado de resultados importe alguno por concepto de efecto
monetario desfavorable.
33.- Qu es la posicin monetaria?
Indica la forma en que la Estructura Financiera de un
negocio se ver afectada en funcin de la inflacin. Se
consideran tres tipos principales:
a)Posicin larga o activa
b)Posicin corta o pasiva
c)Posicin monetaria nivelada
47

34.- Dnde se coloca el efecto monetario dentro del balance?

El efecto monetario desfavorable del periodo debe cargarse
ntegramente a los resultados, y que, en los casos en que el
costo financiero neto sea acreedor, no se reconocer en el
estado de resultados importe alguno por concepto de efecto
monetario desfavorable.
35.- Qu le conviene ms a la empresa tener pasivos o activos
monetarios?
Le conviene ms tener pasivos monetarios porque son los
que absorben el efecto de la inflacin y por lo tanto la
empresa posiblemente tenga un resultado favorable por
posicin monetaria.
36.- Cmo se actualizan los inventarios si stos se controlan
por precios promedio?
El monto de la actualizacin ser la diferencia entre el costo
histrico a nuevos soles nominales y el valor actualizado.
En caso de existir inventarios previamente re-expresados, el
monto a comparar contra el nuevo valor ser el actualizado
anterior.
La actualizacin de los inventarios se puede hacer mediante
los siguientes mtodos:
a) Mtodo de ajuste al costo histrico por cambios en el
nivel general de precios.
Con ste mtodo el costo histrico de los inventarios se expresa en nuevos
soles de poder adquisitivo a la fecha del balance, mediante el uso de un factor
derivado del ndice General de Precios al Consumidor.
b)Mtodo de actualizacin de costos especficos.
Se entiende por valor de reposicin el costo en que incurrira la empresa en
la Fecha del balance para adquirir o producir un artculo igual al que integra
su inventario.
Para efectos prcticos, ste se puede determinar por cualquiera de los
siguientes medios, cuando stos sean representativos del mercado:
a) Determinacin del inventario por PEPS.

48

b) Valuacin del inventario al precio de la ltima compra

efectuada en el ejercicio.
c) Valuacin del inventario al costo estndar cuando ste sea representativo.
d) Emplear ndices especficos para los inventarios.

e) Emplear costo de reposicin cuando stos sean
sustancialmente diferentes al precio de la ltima compra
efectuada en el ejercicio.
37.- Cada cundo se realiza la actividad subsiguiente?
Puede ser semanal, mensual, semestral o anual, es decir, de
acuerdo a la periodicidad con que se presente la
informacin. Se actualizan por la inflacin. Otra puede ser
de acuerdo a las polticas financieras de la empresa, ya que
stas estarn establecidas en funcin de los fines que
persigue la misma, por lo tanto habr que apegarse a lo
establecido en dichas polticas financieras y realizarlas
segn se indique en stas.
38.- Qu se observa en las actualizaciones de un mes, en
cuanto a su valor histrico y actualizado?
Lo que se observa en las actualizaciones de un mes es
bsicamente el incremento de su valor por efecto
inflacionario.
39.- Cul es la secuencia de la reexpresin?
La secuencia es actualizar las cifras histricas de un
ejercicio a valor presente por efectos de la inflacin.
Con el objeto de facilitar la reexpresin mensual de los
estados financieros ser necesario establecer la metodologa
que debemos de seguir pasa a paso de la siguiente manera:
Para efectos de llevar a cabo la reexpresin mensual de los
estados financieros.
a) Es indispensable que los mismos hayan sido previamente re-expresados en
el ltimo ejercicio inmediato anterior, con el objeto de contar con las cifras
bases de las cuales partiremos para realizar la reexpresin mensual.
b) Es necesario con los efectos financieros histricos correspondientes a los
meses por los cuales se llevar a cabo la reexpresin de los estados
financieros. As como de los movimientos histricos existentes durante
dichos perodos.
49

c) De los estados financieros antes comentados clasificaremos sus partidas no

monetarias y no monetarias, pues de su acertada clasificacin depender en
mucho el xito de la reexpresin.
d) Se determinar el resultado por posicin monetaria correspondiente al
perodo.
e) Se actualiza el inventario final que se presente en le estado de posicin
financiera relativo al mes de la actualizacin, para lo cual habremos de
cancelar la actualizacin del inventario inicial realizada en el perodo
inmediato anterior.
f) Se procede a calcular la actualizacin del costo de ventas mismo que deber
estar expresado, en cuanto a las partidas que lo integran, a pesos del mes a
que se refiere la reexpresin.
g) El activo fijo, la depreciacin acumulada y la depreciacin del perodo que
va a resultados se expresarn de acuerdo con el mtodo de reexpresin
elegido. La actualizacin del capital contable se realizar en funcin de las
partidas integrantes con dicho concepto y de los movimientos existentes en
el perodo de reexpresin.
Se salda la cuenta de correccin por reexpresin y se realiza la hoja de
trabajo en la que se concentran los movimientos histricos del mes, as como
los ajustes derivados con motivo de la reexpresin, para finalmente presentar
los estados financieros se-expresados.
h) Con el objeto de sistematizar la reexpresin mensual de los estados
financieros se propone que la misma se realice a travs de las siguientes
cdulas:
CEDULA E-1
Cdula para la determinacin del resultado por
posicin monetaria del perodo.
CEDULA E-2
Cdula para la actualizacin del inventario y la
determinacin del costo de ventas.
CEDULA E-3
Cdula para la actualizacin de las partidas no
monetarias (excepto inventario).
50

CEDULA E-4
Cdula para la actualizacin de la depreciacin
del perodo.
CEDULA E-5
Hoja de trabajo mensual.
Estas mismas cdulas se repetirn
mensualmente para cada uno de los meses del
ejercicio, para lo cual nicamente
cambiaremos la inicial del mes de que se trate
en el nombre de la cdula.
Apuntes del alumno:
51

52

UNIDAD IV
La Planeacin Financiera
Es la previsin,
Planeacin
Planificacin
Estimacin de varias necesidades de carcter empresarial que se
formulan acorde a los objetivos, intereses, y polticas aprobadas por el
Directorio con la finalidad de ser eficientes, eficaces para la
maximizacin de los resultados de toda organizacin .
Para que sirve a las empresas la aplicacin de la planeacin
empresarial?
Le sirve para lo siguiente:
1.2.3.4.5.6.7.8.9.-
Controlar en forma eficiente los fondos y recursos financieros con que

cuenta la empresa.
Precisar el importe de las inversiones y financiaciones que requiere la
empresa.
Controlar adecuadamente el efectivo para no pasar por situaciones de
iliquidez.
Determinar que tipos de productos, mercaderas o servicios, la empresa
deber ofertar en el mercado local o exterior.
Determinar los puntos dbiles y fuerte frente a la competencia.
Asignar las funciones y responsabilidades de cada gerencia.
Determinar el plan de expansin de la empresa.
Determinar el objetivo principal de la empresa, y cuales son los medios que
se utilizara para lograrlos.
Determinar el nivel mnimo de ventas o servicios que la empresa debe
alcanzar, aplicando el punto de equilibrio.
PLANEACIN EMPRESARIAL, sus principales variables:
Tipo de empresa y los fondos o recursos financieros.

Determinacin de responsabilidad de cada gerencia.
Estudios de los productos o servicios a ofertar.
Determinacin de la inversin a realizar.
Estrategia de ventas.
Estados financieros proyectados.
53

54

CAS U S T I C A
La Distribuidora SAVOY S.A.C (empresa con almacenes grandes) segn la
Gerencia Financiera, solicita al Contador de la empresa, prepare los
Estados Financieros Proyectados para el 2do. Semestre del ao 2007,
para lo cual le proporciona la siguiente informacin:
SAVOY INC.
Balance General al 30 de JUNIO del 2007
-Expresado de miles de nuevos solesACTIVOS:
Caja y bancos
Clientes
Existencias
PATRIMONIO:
Terrenos
Mobiliario
Depreciacin
Total Activo
PASIVO Y PATRIMONIO:
Ctas. por pagar Comerciales 8702,
Deudas a largo plazo
500,
3850,
6150,
6000,
1202,
52000,
- 5200,
Capital
50000,
Reservas
4800.
Total Patrimonio
54800,
Total Pasivo y Patrimonio 64002,
46800,
64002,
Informacin adicional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los precios y costos van a permanecer constantes.

Las ventas seran en un 75 % al crdito y el 25 % al contado.
La ventas al crdito, se cobrarn de la siguiente manera:
*60 % en el mes siguiente a la venta a 30 das
*30 % en el segundo mes a 60 das
*10 % en el tercer mes A 90 das
La ventas presentes y estimadas son:
Meses:
Ao
$
Meses:
Ao
$
Abril
2007
6000,
Setiembre
2007
8000,
Mayo
6500,
Octubre
2007
7000,
Junio
5000,
Noviembre
2007 8500,
Julio
7500,
Diciembre
2007
8000,
Agosto
8000,
Enero
2008
9000,
Las compras de mercaderas son el 80% de las ventas netas y la
empresa pagar segn las ventas proyectadas de cada mes en el mes
inmediatamente anterior, las mercaderas se recepcionan un mes antes de
las ventas.
Sueldos:
Julio
$ 1500,
Agosto
1400,
Setiembre
1300,
Octubre
1200,
Noviembre
1200,
Diciembre
1500,
55

7.
Alquiler del local donde funciona la empresa:

Se paga $300, - al mes.
8. La depreciacin es del 10 % anual.
9. Pago de inters sobre prstamo a largo plazo de $36, cada mes que ser
pagado a partir del mes de octubre a diciembre por del 2007.
10. Los pagos a cuenta del I. R son el 3 % de los ingresos mensuales del 2007
que se provisiona y paga en cada mes.
11. Se efecta un incremento de capital social en el mes de diciembre
$10000,
12. La empresa tiene a junio del 2007, un saldo en caja de $3850, y debe
disponer de $1000, como nivel mnimo deseado.
13. Las cuentas por pagar comerciales al inicio, las deudas a largo plazo y las
reservas permanecen invariables.
Se solicita:
1.
Formular el presupuesto de Caja proyectado de Julio a Diciembre del 2007
2.
Formule el Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas

proyectados al 31 de Diciembre de 2007.
56

Solucin
P.1
PRESUPUESTO DE VENTAS PROYECTADAS 2DO SEM 2007

DETALLE
75 % crdito
25 % contador
Total
JUL
5,625
1,875
7,500
AGO
6,000
2,000
8,000
SET
6,000
2,000
8,000
OCT
5,250
1,750
7,000
NOV
6,375
2,125
8,500
DIC
6,000
2,000
8,000
P.2 PRESUPUESTO DE COBRANZAS PROYECTADAS 2DO SEM 2007

DETALLE
Contado
JUL
1,875
AGO
2,000
SET
2,000
OCT
1,750
NOV
2,125
DIC
2,000
3,375
3,600
1,125 1.687.50
487.50 375.00
3,600
1,800
562.50
3,150
1,800
600
3,825
1,575
600
Crdito:
60% a 30 ds
30% a 60 ds
10% a 90 ds
P.3
2,250
1,462.50
450.00
PRESUPUESTO DE COMPRAS PROYECTADOS 2DO SEM 2007

DETALLE
Ventas
JUL
7500
AGO
8000
SET
8000
OCT
7000
NOV
8500
DIC
8000
Compras 80 %
Total
6000
6400
6400
6400
6400
5600
5600
6800
6800
6400
6400
P.4 PRESUPUESTO DE CAJA DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2007.

DETALLE
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
INGRESOS
Saldo inicial
Ventas cobrosAumento capital
3850,
462.50 1110.- 1327.50 1499.6037.50 6987.50 7662.50 7712.50 7675.-
1483.8000.10000.-
TOTAL INGRESOS
9887.50
19483.-
8450.-
8772.50
9040.-
9174.-
EGRESOS
Compras
6400,
Alquileres
300.
Impuesto a la Renta
225,
Sueldos
1500.
TOTAL EGRESOS 8,425.Caja mnima
1,000.-
6400.
5600, 6800,
6400,
7200,
300,
300,
300,
300,
300,
240.240,
210,
255,
240,
1,400.- 1,300.1,200,- 1,200.- 1,500.8,340.7,440.8,510.8,155.1,000.1,000.1,000.1,000.-
9,240.1,000.-
TOTAL
9,425.-
9,340.-
8,400.-
8,510.-
9,155.-
10,240.-
Exceso (dficit)
Prstamo
Intereses
SALDO FINAL
462.50
1,000.-
(890.-)
1,000.-
332.50
500.-
19.-
9,243.-
1,462.50
1,110.-
1,327.50
(470.-)
(2,500.-)
(36)
1,499.-
SAVOY INC.
57
36, )
367,
1,483.- 7,704.50

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

PROYECTADO del 01.07 del 2007 al 31 de
diciembre del 2007Ventas
Costo de ventas
S/.
47000.- 37600-
Utilidad bruta
9400.-
Gastos Operativos:
Depreciacin
Sueldos
Alquileres
- 2600.- 8100.- 1800.-
Total gastos operativos
- 12500.-
Utilidad o prdida operativa (tcnica)
- 3100.-
Otros Ingresos y/o Egresos:

Intereses financieros
110,50
Resultado (Prdida) proyectada del ejercicio
3210,50
58

SA VOY INC.
BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE
DICIEMBRE 2007
ACTIVO:
Caja y bancos
Cuentas por cobrar
Existencias
Pagos a cuenta
Imp. Renta
Terrenos
Muebles y enseres
Depreciacin
Total Activo
s/.
7704.50
9075.7200.1410.1202.52000.- 7800.
70791,50
PASIVO Y PATRIMONIO: s/.

Cuentas por pagar
8702.Deudas a largo plazo
500,
Total pasivo
9202.Patrimonio:
Capital
Reservas
Prdida Proyectada
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
6000.4800.- 3210.50
61589.50
70791.50
Anexo N 1 Intereses Financieros
Anexo N 2 Depreciacin
Estn formados por los siguientes

intereses de:
Octubre
S/36,
Costo del activo

S/. 52000.Depreciacin 10 % anual
5200
Depreciacin en 6 meses
2,600.-
Noviembre
36,
Dic.
36,
Total intereses 108,

COMENTARIOS AL PRESUPUESTO DE CAJA DEL CASO SAVOY INC.
1)
2)
3)
4)
Si proyectamos ventas al contado , debemos considerar pagos por compras

al contado, con la finalidad de evitar una LIQUIDEZ ARTIFICIAL, es
decir, si compramos al crdito y vendemos al contado generamos liquidez
artificial.
Si proyectamos ventas a plazos se debe considerar un inters mayor al que
pagamos por financiarnos por compras al crdito, ese mayor margen
permitir generar utilidades y liquidez para la empresa.
Planifique no tener dinero ocioso, si lo tiene prevea pagar los pasivos ms
costosos, como son las deudas en moneda fuerte o aprovechar los
descuentos por pronto pago de los proveedores.
Cuando planifique otorgar prstamos, exija garantas, que adems de
protegerlo contra posibles cuentas incobrables puedan servirle para efectuar
operaciones de FACTORING, o como garantas cuando se pretenda
solicitar crditos.
59

Docente: Mg. CPC. Victor E Vinces Yacila

Sugerencia.Entre varias opciones de inversin que le
deben generar igual rentabilidad, escoja
siempre la que mayor liquidez genere para la
empresa.
EN CONCLUSIN
Se debe tener en cuenta la siguiente pregunta:
Si el negocio es tan rentable, porque no
tenemos competencia?
No ser que estamos vendiendo nuestras
mercaderas por debajo de los costos y lo cual
arrojamos prdidas favoreciendo de esta
manera a la competencia y a su vez nuestra
realidad nos indica que no somos tan buenos ni
que nuestros productos son tan rentables, sino
que nuestros costos fueron determinados de
manera incorrecta.
60

Pronstico Financiero
1. Introduccin
2. Conceptos generales
INTRODUCCIN
La planeacin financiera y los procesos de control se encuentran
ntimamente relacionados con la planeacin estratgica. La planeacin y
control financiero implican el empleo de proyecciones que tomen como base
las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentacin y de ajuste para
incrementar el desempeo. Los resultados que se obtienen de la proyeccin de
todos estos elementos de costos se reflejan en el estado de resultados
presupuestado.
Las ventas anticipadas permiten considerar los diversos tipos de inversiones
que se necesitan para elaborar los productos. Estas inversiones, ms el balance
general, proporcionan los datos necesarios para desarrollar la columna de los
activos del balance general. Estos activos deben ser financiados, pero tambin
se requiere de un anlisis de flujo de efectivo.
El flujo de efectivo de la empresa juega un papel muy importante, pues,
cuando es neto y positivo indicar que la empresa tiene un financiamiento
suficiente. En caso contrario, ameritara un financiamiento adicional. Esto
significa que el flujo de efectivo es el elemento esencial para los pronsticos
financieros porque partiendo de l se realizarn las proyecciones en miras a
lograr el objetivo o meta final de toda empresa: LA RENTABILIDAD.
El tema a desarrollar en esta oportunidad es el de los PRONSTICOS
FINANCIEROS; su importancia y las tcnicas a utilizar para planificar las
inversiones a mediano y largo plazo en una organizacin. Tambin
destacaremos el papel fundamental que juegan los flujos de efectivos o de
caja en el proceso de pronstico financiero.
CONCEPTOS GENERALES
Definicin de pronstico financiero.
Se define con esta expresin a la accin de emitir un enunciado sobre lo que
es probable que ocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basndose en
anlisis y en consideraciones de juicio.
Existen dos (2) caractersticas o condiciones inherentes a los pronsticos,
primero, se refieren siempre a eventos que se realizaran en un momento
especfico en el futuro; por lo que un cambio de ese momento especfico,
generalmente altera el pronstico. Y en segundo lugar, siempre hay cierto
grado de incertidumbre en los pronsticos; si hubiera certeza sobre las
61

circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un

pronstico seria trivial.
Clasificacin de los pronsticos
Existen diferentes criterios para clasificar los mtodos de pronstico, para
efectos de este trabajo se utiliza la clasificacin propuesta por Riggs (1993),
quien los ordena en subjetivos o de opiniones, histricos y causales.
Mtodos subjetivos o de opiniones
Son aquellos mtodos basados en las opiniones de especialistas del rea a
pronosticar, los cuales pueden ser internos o externos a la empresa. Los
juicios de estos especialistas tienen ms probabilidades de acierto si se
fundamentan en hechos. Para lo cual se apoyan en informacin inherente a su
rea de competencia. Existen diferentes mtodos formales para obtener
informacin de expertos sin embargo los mas usados son: las encuestas entre
los consumidores, opiniones de los agentes de ventas y distribuidores, puntos
de vista de los ejecutivos, pruebas en el mercado y mtodos Delfos.
Mtodos histricos.
Son aquellos que se basan en eventos pasados, con lo cual se minimiza la
intranquilidad relacionada con el hecho de basarse solo en opiniones
personales. Corresponde, al que realiza el pronstico, interpretarlos.
Mtodos causales:
Son los pronsticos basados en las causas que determinan los
acontecimientos. Los mtodos causales ms empleados son: el modelo de
correlacin, el economtrico y el anlisis de sensibilidad.
TCNICAS DE PRONSTICO Y FLUJO DE

CAJA
Cualquier pronstico acerca de los requerimientos financieros implica:
determinar que cantidad de dinero necesitar la empresa durante un periodo
especfico, determinar que cantidad de dinero generar la empresa
internamente durante el mismo periodo y sustraer los fondos generados de los
fondos requeridos para determinar los requerimientos financieros externos.
Es posible obtener un buen panorama de las operaciones de una Empresa a
travs de tres estados financieros claves: el balance general, el estado de
resultados y el estado de flujo de efectivo.
Flujo de Caja o Efectivo
El flujo de efectivo proveniente de las actividades operativas, como:
efectivo recibidos de los clientes, efectivos pagados a proveedores y
empleados, otros ingresos netos, intereses pagados e impuestos sobre ingresos
62

pagados, da como resultado el efectivo neto proporcionado para las

actividades operativas.
Del flujo de efectivo proveniente de las actividades de inversin, se sustraen
los gastos de capital, dando como resultado el efectivo neto usado en las
actividades de inversin. Esto, menos los fondos provenientes de la emisin
de deudas a largo plazo y dividendos pagados, resulta el incremento neto de
efectivo y equivalentes de efectivo del inicio y del final de ao. (Ver Figura
N 1).
63

64

Fig. N 1: Flujo de Efectivo

La preparacin del pronstico financiero, generalmente comienza con un
pronstico de las ventas de la empresa; tanto en trminos de unidades como
de dlares, para varios periodos futuros.
Para pronsticos financieros se emplearn dos enfoques bsicos: el mtodo
de porcentaje de ventas y el mtodo de regresin lineal.
Mtodo de Porcentaje de Ventas
Partiendo del hecho de que el volumen de las ventas de una Empresa es un
buen predictor de la inversin requerida en activos, decimos que, los
pronsticos de ventas son la primera etapa que se debe cubrir para pronosticar
requerimientos financieros.
El mtodo de pronstico de porcentaje de ventas es una metodologa bsica
que combina dos perspectivas de estudio: el enfoque de arriba hacia abajo y el
enfoque de abajo hacia arriba.
Enfoque de arriba hacia abajo
Consiste en analizar el contexto de la industria desde el mbito mundial al
de la empresa, para lo cual se cubren las siguientes fases:
o
o
o
o
o
Pronstico de la Economa Mundial

Pronstico de la Economa Nacional
Pronstico del volumen de ventas de las Industrias Clientes
Pronstico de la participacin en el mercado de la Empresa, en
cada una de las industrias en las cuales participa.
Conversin de los pronsticos de la participacin en el mercado
en un pronstico de ventas para la empresa.
Enfoque de abajo hacia arriba

En este caso el enfoque de anlisis parte de las diferentes unidades de
produccin hasta consolidar un estudio general de la empresa, Las fases que
se desarrollan son:
Disponer que cada departamento de produccin analice las
tendencias de los patrones de ventas
o Considerar la publicidad y dems programas promocionales que
puedan afectar el nivel de ventas
o Ordenar que cada unidad de la empresa elabore pronsticos para
su rea de producto-mercado.
o Los pronsticos de los segmentos se debern consolidar dentro de
un pronstico general de la empresa.
Cuando se aplica esta metodologa, se logran dos pronsticos de ventas.
Uno de ellos se basa en la economa general y en las tendencias de la
industria, mientras que el otro, es realizado por los administradores que
o
65

permanecen cerca del mercado. La combinacin de ambos pronsticos da

como resultado un pronstico general globalmente aceptado.
Este pronstico se convierte en la premisa bsica de planeacin de la
empresa y de muchas otras actividades y responsabilidades en la
organizacin.
Estudio de los estados financieros
Esta fase est respaldada por la relacin lgica existente entre las ventas y
el comportamiento de las partidas individuales de activos. Es decir, para poder
realizar ventas una empresa debe tener una cierta inversin en planta y
equipos que le permitan producir bienes. Se debe contar con suficiente
inventario de produccin en proceso y de productos terminados para estar en
condiciones de realizar ventas. Cuando se vende, generalmente transcurre un
cierto intervalo de tiempo antes de recibir dicho pago, generando cuentas por
cobrar. Las inversiones en activos y en inventarios agilizan las ventas,
mientras que la inversin de cuentas por cobrar las retrasa. Tambin es
necesario tomar en cuenta si las relaciones entre las ventas y la partida de
balance general indican una buena administracin o si tal relacin es ptima
en algn sentido.
Anlisis de fondos adicionales o externos necesarios
Aunque la mayora de los pronsticos de requerimientos de capital de las
empresas se elaboran mediante la construccin de estados de resultados y
balances generales proforma, en ocasiones se utiliza la frmula siguiente:
Frmula:
Fondos
adicionales
necesarios
FAN
Incremento
requerido en
Activos
Incremento
espontneo en
pasivos
(A*/S)S
(L*/S) S
Incremento
en
_
Utilidades
retenidas
-
(L*/S) S
De esta frmula, se pueden deducir los siguientes aspectos:

Cada partida de activos debe aumentar en proporcin directa a los
incrementos de ventas.
o Las cuentas de pasivos designadas tambin crecen a la misma tasa
que las ventas
o El margen de utilidad es constante.
Obviamente estos supuestos no siempre se mantienen. Por lo tanto, la
frmula no siempre produce resultados confiables. En consecuencia, se usa
para obtener principalmente un pronstico aproximado y sencillo de los
requerimientos financieros; y como un complemento para el mtodo de
balance general proyectado. (Ver fig. N2)
o
66

Fig. N 2
Efecto de la Inflacin
Tambin podramos investigar la influencia de algunos factores, como por
ejemplo, el efecto que tendra un incremento de la tasa de inflacin. Esto se
aplica al porcentaje de crecimiento de ventas que debe ser financiado
externamente (Fondos Adicionales Necesarios-FAN)
Ecuacin:
%FAN =
I c (1+g)b
g
I cb(1+g)
g
Ejemplo:
Si una empresa se encontrara en una industria que creciera a la misma tasa
de la economa como un todo y mantuviera su participacin en el mercado
dentro de su industria, tambin crecera en un 6 o 7% anual. Observemos
cules seran las implicaciones para los requerimientos de financiamiento
externo. Con una tasa de crecimiento del 6%, el porcentaje de incremento de
ventas que tuviera que ser financiado externamente sera el siguiente:
%FAN= 0.5 0.05 (1.06)(0.6) = 0.50 0.53 = - 0.03 = - 3%
0.06
Con un crecimiento del 7%:
%FAN= 0.5 0.05 (1.07)(0.6) = 0.50 0.46 = 0.04 = 4%
67

0.07
Por lo tanto, con una tasa de crecimiento del 6%, el porcentaje de
financiamiento externo a crecimiento de ventas sera de un 3% negativo. En
otras palabras, la empresa tendra un exceso de fondos que podra usar para
aumentar los dividendos o para incrementar su inversin en valores
negociables. Con una tasa de crecimiento del 7%, la empresa tendra un
requerimiento de financiamiento externo del 4% del incremento de las ventas.
Mtodo de Regresin Lineal
El mtodo de regresin lineal calcula las relaciones promedios a lo largo de
un periodo de tiempo por lo que no depende tanto de los datos actuales de un
punto en particular del tiempo y es generalmente ms exacto si se proyecta
una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de pronostico abarca
varios aos.
Este mtodo, tambin conocido como diagrama de esparcimiento, difiere
del mtodo de porcentaje de ventas, principalmente que no supone que la
lnea de relacin pasa a travs del origen. En su forma ms sencilla, el mtodo
de diagrama de esparcimiento implica que se calcule la razn entre las ventas
y la partida relevante del balance a dos puntos en el tiempo. La regresin
lineal se puede usar para pronosticar los requerimientos de activos en aquellas
situaciones en que no puede esperarse que los activos crezcan a la misma tasa
que las ventas. (Ver fig. N 3)
Fig. N 3
68

EL FLUJO DE CAJA COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE

LAS TCNICAS DE PRONSTICOS FINANCIEROS
El estado de flujo de caja o efectivo constituye uno de los principales
elementos con que cuenta la empresa para realizar la formulacin de
pronsticos financieros. A partir del flujo de caja, la organizacin tiene una
visin de cmo utilizar los fondos y determinar cmo se realiza el
financiamiento de estos usos. As mismo, puede evaluar los flujos futuros
mediante un estado de fondos basados en los pronsticos.
Esta herramienta brinda un mtodo eficiente para evaluar el crecimiento de
la empresa y sus necesidades financieras resultantes, as como, para
determinar la mejor forma de financiar esas necesidades.
CAPITAL DE TRABAJO BRUTO Y CAPITAL DE TRABAJO NETO
Capital de Trabajo
Se refiere a las inversiones de una empresa en activos a corto plazo:
efectivo valores a corto plazo, cuentas por cobrar e inventario.
El capital de trabajo bruto se define como los activos circulantes totales de

la empresa.
El capital de trabajo neto se define como el activo circulante menos el
pasivo circulante.
69

BIBIOGRFAFA
RIGGS, James L. 1983. Ingeniera econmica. 2da edicin, Editorial

Representaciones y servicios de ingeniera. Mxico.
RYE, David E. 1999. El juego empresarial Editorial. Editorial Mc Graw
Hill. Mxico.
VAN HORNE, James. 1988. Administracin financiera. 7ma edicin,
Editorial Prentice Hall. Mxico.
WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM. 1993. Fundamentos de
administracin financiera, 10ma. edicin, Editorial Mc Graw Hill.
Mxico.
70

71

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Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

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procurar medios para el pago de deudas lo cual su funcin se amplio

ANALISIS Y PLANEACION FINANCIEROS

La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de

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financiero en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa,

FINALIDAD DE LA GERENCIA FINACIERA

GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA

Clculo de los Costos.

RELACIN: COSTOS -VOLUMEN -UTILIDAD

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Los costos de fabricacin y de distribucin del producto. y

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determinadas funciones de la empresa, dirigidas todo hacia el logro de

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con modificar ese plan de control.

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hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso),

Las decisiones son el corazn del xito y, a

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eficaces, usando un proceso eficiente y

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