Videogames e Estratgia: O Posicionamento Estratgico de Empresas Brasileiras de

Software de Jogos Digitais

Autoria: Keysa Manuela Cunha de Mascena, Maria Cristina Pereira Pimentel, Adalberto Amrico Fischmann,
Edison Fernandes Polo

Resumo
O objetivo desta pesquisa compreender como ocorre o posicionamento estratgico das
empresas brasileiras de software de jogos digitais localizadas na cidade de So Paulo,
segundo o Modelo Delta proposto por Hax e Wilde II. A pesquisa classificada como
exploratria, utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas com fundadores e gestores de
cinco empresas desenvolvedoras de software de jogos digitais. Verificou-se que as empresas
adotam duas opes estratgicas: Soluo Total Para o Cliente ou Melhor Produto. Na
primeira, o foco das empresas a produo de advergames, enquanto na segunda, o
desenvolvimento de jogos de entretenimento para o consumidor final.

1 Introduo
Os jogos digitais, tambm denominados de jogos eletrnicos, videogames ou games,
surgiram aproximadamente nos anos 1960. Entretanto, somente em 1971 foi lanado o
primeiro produto que utilizava aparelhos de televiso como vdeo, introduzindo assim o
conceito de jogo eletrnico como forma de entretenimento domstico (LUZ, 2010).
Desde ento, a indstria de jogos digitais desenvolveu-se aceleradamente no mercado
global. Nos Estados Unidos, esta indstria j superou a cinematogrfica em volume de
negcios (GALISI, 2009), desempenhando papel importante na evoluo de hardware e
software na indstria de tecnologias da informao (GALISI, 2009; MUSIL et al., 2010).
Segundo o instituto de pesquisas Gartner, os consumidores em mbito mundial
gastaram um valor estimado de US$ 74 bilhes em jogos eletrnicos, no ano de 2011, sendo
este valor 10,4% maior do que o arrecadado em 2010. Desta arrecadao, estima-se gasto
referente a 60% em software, contabilizando US$ 44 bilhes. Para o ano de 2013, estima-se o
valor total de US$ 97 bilhes, sendo US$ 51 bilhes em software, o que torna este setor
bastante atrativo (GARTNER, 2011).
No entanto, o Brasil teve um incio relativamente tardio nesse mercado, entrando de
forma muito discreta, somente a partir da metade dos anos 1980, com a produo de software
para jogos digitais. Observa-se que a primeira empresa brasileira criada especificamente para
esta finalidade foi registrada apenas em 1992 (QUINTANILHA, 2008).
Somente a partir do ano 2000, houve algum crescimento deste setor no Brasil atribudo
s inmeras iniciativas em reas correlatas de jogos, como feiras, cursos de nvel superior,
simpsios e incubadoras de empresas (ABRAGAMES, 2004). Portanto, trata-se de um setor
relativamente novo na economia brasileira, com aproximadamente 50 empresas, em sua
maioria nos estados de So Paulo, Pernambuco e Paran (QUINTANILHA, 2008). As
empresas brasileiras, de certa forma, entraram em um mercado global que j se encontrava
bastante maduro e, portanto, de alta competitividade (ABRAGAMES, 2004).
Considerando-se que a indstria brasileira de software de jogos digitais constituda
por pequenas empresas, ainda iniciantes, porm j inseridas em um setor de competio
global, torna-se relevante a compreenso do posicionamento estratgico das empresas que
atuam neste setor.
Assim, a pergunta orientadora desta pesquisa : Qual o posicionamento estratgico
das empresas brasileiras de software de jogos digitais?
O posicionamento estratgico interesse de estudo de muitos autores da rea de
estratgia, dentre os quais, destaca-se Porter (1980; 1985) como um autor de influncia.
Atualmente, o acirramento da concorrncia, a competio global e a velocidade das mudanas
trouxeram novos desafios s organizaes, tornando os modelos consolidados de
posicionamento estratgico, como o modelo de estratgias genricas de Porter (1980),
insuficientes para explicar a complexidade atual dos negcios (OLIVEIRA Jr. et al., 2004).
Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003) apresentaram um novo modelo terico para anlise
do posicionamento estratgico das organizaes, denominado de Modelo Delta. Por ser
contemporneo, baseado em teorias de outros estrategistas e em uma ampla pesquisa realizada
pelos autores, este modelo parece ser adequado para o estudo do posicionamento estratgico
das empresas brasileiras de software de jogos digitais.
O objetivo desta pesquisa compreender como ocorre o posicionamento estratgico
das empresas brasileiras de software de jogos digitais localizadas na cidade de So Paulo,
segundo o Modelo Delta proposto por Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003).
A contribuio dessa pesquisa consiste na verificao emprica do posicionamento
estratgico de pequenas empresas, com base em um modelo geralmente aplicado a grandes
2

corporaes. Tambm visa contribuir para o conhecimento referente s estratgias adotadas

por gestores que atuam em um setor altamente competitivo e inovativo.
Por tratar-se de um setor ainda com poucas empresas no Brasil, optou-se por uma
abordagem exploratria, utilizando-se de entrevistas com os fundadores e gestores de
empresas localizadas na cidade de So Paulo, que desenvolvem, como principal negcio,
softwares de jogos digitais.
Este artigo est estruturado em quatro sees, alm desta introduo. A prxima seo
apresenta uma reviso terica sobre posicionamento estratgico, com nfase para as
Estratgias Genricas e o Modelo Delta. Na seo seguinte, apresenta-se a metodologia
utilizada para a realizao da pesquisa. Posteriormente, apresentada a anlise dos dados
obtidos. Por fim, na ltima seo, so explicitadas as consideraes finais do estudo.
2 Referencial Terico
Segundo Mintzberg et al. (2006), nos anos 1980 surgiu uma corrente terica no campo
da estratgia baseada em uma viso prescritiva e analtica de como a estratgia deve ser
formulada. Os referidos autores consideram Michael Porter (1980; 1985) como o autor mais
influente dessa escola. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominam essa vertente
terica de Escola do Posicionamento, que tem como principal caracterstica a nfase dada
ao contedo da estratgia, direcionando acadmicos e consultores com interesse em analisar e
prescrever estratgias para as organizaes.
Neste contexto, a busca da vantagem competitiva o principal objetivo da estratgia.
Na abordagem de Porter (1980), apresentado o modelo de anlise estrutural da indstria,
baseando-se em cinco foras que podem determinar a atratividade de um setor, e define as
estratgias genricas como uma forma de obter vantagens competitivas.
Outros autores apresentam diferentes perspectivas sobre a busca pela vantagem
competitiva. Barney (1991) defende que os recursos da organizao podem ser potenciais
fontes de vantagem competitiva, desde que possuam quatro atributos: que sejam valiosos, no
sentido de possibilitar que oportunidades no ambiente sejam exploradas ou que ameaas
sejam neutralizadas; que sejam raros; que sejam difceis de imitar; e que inexistam recursos
equivalentemente valiosos, raros e imperfeitamente imitveis. Esse modelo conhecido como
VRIO Valor, Raridade, Imitabilidade e Organizao, sendo a ltima caracterstica
(Organizao) referente capacidade da empresa de explorar o recurso que detm os trs
atributos antecessores no modelo (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003), baseando-se nos modelos de Porter (1980; 1985) e
da viso baseada em recursos proposta por Barney (1991), e a partir de uma pesquisa
realizada em mais de cem empresas, desenvolveram o Modelo Delta como um novo modelo
de posicionamento estratgico para as organizaes.
O Modelo Delta apresenta um maior nmero de opes estratgicas que podem se
expandir, possibilitando inclusive a adoo de mais de uma estratgia ao mesmo tempo
(MORAN, 2010). Esta caracterstica condiz com as condies elencadas por Zaccarelli e
Fischmann (1994) para estratgias genricas, recomendando que sejam em um nmero amplo,
com possibilidades de acrscimos de estratgias genricas e de adoo simultnea de mais de
uma estratgia, desde que compatveis.
Por sua contemporaneidade e abrangncia, o Modelo Delta proposto por Hax e Wilde
II (1999; 2001; 2003) foi o modelo terico adotado neste estudo para a anlise do
posicionamento estratgico das organizaes estudadas. Para compreenso do modelo, tornase importante explanar a perspectiva defendida por Porter (1980; 1985), devido sua
importncia em relao ao tema de posicionamento estratgico e por ser uma das influncias
tericas no desenvolvimento do Modelo Delta. Em seguida, sero apresentadas as
contribuies propostas por Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003) atravs do Modelo Delta.
3

2.1 Estratgias Genricas

Segundo Porter (1980), o principal objetivo da estratgia competitiva criar uma
posio de defesa contra as cinco foras que moldam a indstria ou influenci-las a favor
da organizao. Segundo o modelo de anlise estrutural da indstria de Porter (1979), as
organizaes devem formular suas estratgias considerando as cinco foras que
determinam o potencial de lucro de um setor, que so a ameaa dos novos entrantes, o
poder de barganha dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa dos
produtos ou servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria.
Identificando as cinco foras que moldam a indstria e seus fatores determinantes, a
empresa poder identificar os pontos fortes e fracos em relao ao setor em que est atuando
e, dessa forma, poder definir seu posicionamento estratgico em relao s causas de cada
fora. Para posicionar-se, Porter (1980) define duas estratgias genricas: liderana em custo
e diferenciao, com quatro opes, sendo duas com escopo amplo, no mbito de toda a
indstria, e duas de enfoque ou nicho para um ou alguns segmentos em particular da indstria.
A estratgia de liderana em custo poder ser melhor implementada por uma empresa
com alta parcela de mercado, exigindo investimentos para uma maior eficincia e uma
reduo de custos com produo e aquisio de matrias-primas. A estratgia de diferenciao
consiste em criar um valor nico, o que pode no ser compatvel com uma alta parcela de
mercado, devido ao sentimento de exclusividade que deve ser proporcionado ao cliente. A
estratgia de enfoque envolve o direcionamento para um nicho especfico, atendendo a
necessidade de um segmento por meio da estratgia de diferenciao ou de liderana em
custos (PORTER, 1980).
Para Porter (1980), importante a escolha de uma estratgia e o alinhamento dos
processos da organizao para implement-la. Neste sentido, no se pode ficar no meio-termo,
ou seja, tentar adotar duas ou mais opes estratgicas ao mesmo tempo.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que os trabalhos de Porter (1980;
1985) tiveram grande repercusso entre acadmicos e consultores. Ramos-Rodrguez e RuzNavarro (2004), desenvolvendo um estudo bibliomtrico nas publicaes do Strategic
Management Journal no perodo de 1980-2000 constataram que os trabalhos de Porter
(1980; 1985) foram uma grande influncia nas publicaes durante o perodo analisado.
Schneider et al. (2009), por sua vez, constaram a grande influncia do autor nas
publicaes brasileiras na rea de estratgia.
No entanto, segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), o nmero reduzido de estratgias
genricas de Porter (1980), apenas duas, torna cada uma delas muito abrangentes e assim,
perdem significado e no so amplamente adotadas.
Fundamentando-se nas teorias de Porter, alguns autores podem ter concebido ou
adaptado novos modelos de posicionamento estratgico. A pesquisa de Hax e Wilde II
(1999) destaca-se ao conceber o Modelo Delta, que apresenta um nmero ampliado e mais
flexvel de posicionamentos estratgicos, evidenciando a importncia do vnculo com o
cliente e buscando adequar-se ao atual ambiente em que as empresas esto inseridas.
2.2 O Modelo Delta
Segundo Hax e Wilde II (1999), o Modelo Delta oferece quatro contribuies: define
posicionamentos estratgicos como fontes de rentabilidade; alinha essas estratgias de
posicionamento com as atividades da empresa, buscando congruncia entre direcionamento e
implementao estratgica; introduz um processo adaptativo para capacitar a organizao para
responder s turbulncias do ambiente; e apresenta as mtricas granulares que direcionam a
organizao em indstrias complexas.
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Hax e Wilde II (2001) defendem que o foco da estratgia competitiva o cliente. A

orientao competitiva no deve basear-se somente no setor ou nos recursos e capacidades da
empresa, mas principalmente, na forma em que ser estabelecido o vnculo com o cliente.
Trs opes estratgicas apresentam diferentes formas de estabelecer esse vnculo:
melhor produto; soluo total para o cliente; e aprisionamento no sistema. A partir das trs
opes estratgicas, h pelo menos oito possveis posicionamentos estratgicos: baixo custo;
diferenciao; redefinio da experincia do cliente; integrao com o cliente; abrangncia
horizontal; padro proprietrio; troca dominante e canais exclusivos (HAX; WILDE II, 2003).
A Ilustrao 1 apresenta o Tringulo Estratgico com as trs opes estratgicas e os oito
possveis posicionamentos.

Ilustrao 1 Tringulo Estratgico do Modelo Delta

Fonte: Adaptado de HAX; WILDE II, 1999; 2003

A opo estratgica de melhor produto obtida a partir das estratgias genricas de

Porter (1980) de liderana em custo ou diferenciao. Essa opo tem como foco o produto ou
servio, e requer investimentos em produo, tecnologia, imagem da marca, entre outros.
A opo estratgica de soluo total para o cliente baseada na oferta de produtos e
servios que agreguem valor para o cliente. Essa estratgia requer uma maior aproximao do
cliente e customizao do produto ou servio. Envolve uma segmentao de mercado mais
focada, pois o tipo de oferta no adequada para um mercado amplo, como na estratgia de
melhor produto. Envolve os posicionamentos de redefinio da experincia do cliente, como a
oferta de servios complementares ou de um atendimento diferenciado; integrao com o
cliente, que envolve o desenvolvimento de uma atividade do cliente, como em casos de
outsourcing; e abrangncia horizontal, que a oferta de um portflio amplo de produtos e
servios para o cliente (HAX; WILDE II, 2003).
O aprisionamento no sistema, que envolve os posicionamentos de padro proprietrio;
troca dominante e canais exclusivos, o que oferece o maior nvel de vnculo com o cliente.
Ao invs de manter o foco no produto ou no cliente, a organizao considera todos os
envolvidos no sistema para criao de valor, incluindo os produtos e servios
complementares. As organizaes que ilustram bem esse posicionamento so a Microsoft e a
Intel. Oferecendo o sistema operacional Windows em conjunto com o processador da Intel,
sendo o Pentium o mais comum, as organizaes se complementam e oferecem alto valor para
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o cliente. Trabalhando de forma integrada, com inovao e melhoria de desempenho conjunta,

as empresas conquistaram a maior parcela de mercado de computadores pessoais,
aprisionando os clientes e afastando os concorrentes. Os autores chamam esse posicionamento
de padro proprietrio (HAX; WILDE II, 2003).
O aprisionamento no sistema tambm pode ser exemplificado pelos cartes Visa e
Mastercard. Os cartes tornaram-se um elo de troca de informaes entre os bancos e os
clientes e dominam o mercado. A grande maioria dos estabelecimentos recebe os cartes, pois
a maior parte dos clientes utiliza, uma vez que a maioria dos bancos trabalha com os cartes.
A estratgia de troca dominante tambm uma forma de aprisionamento dos clientes e
afastamento da concorrncia (HAX; WILDE II, 2003).
O processo adaptativo o mecanismo desenvolvido por Hax e Wilde II (1999; 2001;
2003) para alinhar o direcionamento estratgico e a implementao. Os trs processos
fundamentais so: (1) Eficincia operacional, indispensvel para se desenvolver o melhor
produto; (2) Foco no cliente, indispensvel para a estratgia de soluo total; (3) Inovao,
essencial para sustentar a vantagem competitiva e para a estratgia de aprisionamento (HAX;
WILDE II, 1999).
Os trs processos adaptativos tambm so relevantes para as trs opes estratgicas,
porm, com diferentes perspectivas. Na estratgia de melhor produto, a eficincia operacional
est direcionada para a melhoria da estrutura de custo do produto, o foco no cliente refere-se
ampliao e otimizao dos canais de distribuio e inovao, direcionada para o
lanamento pioneiro e rpido de novos produtos no mercado ou para a ampliao de uma
famlia de produtos. Na estratgia de soluo total para o cliente, a eficincia operacional est
direcionada para a melhoria das vantagens econmicas dos clientes e para a integrao dos
fatores que compe o pacote do cliente; o foco est direcionado para o pacote de solues, a
segmentao do mercado alvo, e as possibilidades de aumentar o valor do consumidor; a
inovao est direcionada para a integrao, customizao, aprendizagem e assistncia ao
consumidor. Na estratgia de aprisionamento no sistema, a eficincia operacional consiste na
melhoria do desempenho do sistema e integrao com os complementares. O foco no cliente
consiste em identificar, atrair, reter e expandir os complementares e, quando possvel,
dominar canais de distribuio; a inovao tambm direcionada para o sistema, para reter os
compradores e afastar os concorrentes e criar padres proprietrios com interfaces complexas
e evoluo rpida (HAX; WILDE II, 2003, p.14).
As mtricas granulares permitem focar e mensurar a variabilidade, detectar as suas
fontes, e proporcionar o aprendizado, a melhoria e inovao na organizao. As mtricas
devem alinhar-se s opes estratgicas e aos processos adaptativos (HAX; WILDE II, 2001).
Por fim, Hax e Wilde II (2003, p.15) alegam que a frmula de sucesso do Modelo
Delta : (i) concentrar-se no cliente, reforando que o principal objetivo da estratgia dever
ser o estabelecimento do vnculo com o cliente; (ii) selecionar, dentre as trs opes
estratgicas, o posicionamento mais apropriado para estabelecer o vnculo com o cliente; (iii)
alinhar o direcionamento estratgico e a implementao atravs dos trs processos
adaptativos; e (iv) definir mtricas para acompanhamento.
Castro e Kliemann (2010) ressaltam que a crescente disponibilidade de informaes
para os consumidores e a tendncia de sociedade em rede e criao de parcerias resultou em
uma srie de mudanas no ambiente competitivo. Os autores defendem que o Modelo Delta
apropriado, neste contexto, para analisar a indstria de videogames e desenvolvem um estudo
baseado em dados secundrios das empresas Sony, Nintendo e Microsoft no perodo de 2005
a 2009, e prope, ao final do estudo, que as empresas estudadas, em geral, adotam a estratgia
de aprisionamento no sistema, buscando atrair e integrar os complementares.
O estudo de Castro e Kliemann (2010) buscou compreender a estratgia de grandes
empresas multinacionais que tambm tm como foco a produo de hardware para jogos
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digitais. Esta pesquisa, por sua vez, busca compreender as empresas brasileiras que
desenvolvem softwares para videogames e pressupe que o Modelo Delta apropriado para a
anlise do posicionamento estratgico dessas empresas.
3 Metodologia de Pesquisa
Para atingir o objetivo proposto, foi empreendida uma pesquisa exploratria (HAIR Jr
et al., 2005), pois foram estudadas as especificidades das empresas analisadas, sendo o
assunto abordado ainda com pouco conhecimento consolidado. Ademais, a pesquisa
exploratria apropriada para estudos em indstrias altamente inovadoras (HAIR Jr et al.,
2005, p.84).
A tcnica de pesquisa, segundo a tipologia de Creswell (2007), a tcnica qualitativa,
em que o pesquisador tenta estabelecer o significado de um fenmeno a partir do ponto de
vista dos participantes (CRESWELL, 2007, p.37). Neste estudo, a compreenso do
fenmeno foi obtida por meio do ponto de vista de gestores das empresas pesquisadas.
A seleo das empresas a serem estudadas considerou os seguintes critrios: (a)
Empresas que tenham como principal negcio o desenvolvimento de softwares para jogos
digitais; (b) Empresas que sejam brasileiras, isto , que no sejam subsidirias de uma
multinacional; (c) Empresas localizadas na cidade de So Paulo. Para localizar empresas com
as caractersticas descritas recorreu-se listagem de empresas associadas ABRAGAMES
(Associao Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrnicos), identificando-se dez
empresas localizadas na cidade de So Paulo. Verificou-se que cinco empresas atendiam aos
demais critrios estabelecidos, porm no foi possvel estabelecer contato com duas destas
empresas. Entretanto, foram inclusas duas outras empresas, sendo uma por indicao do
especialista entrevistado e outra por indicao de uma das empresas entrevistadas, totalizando
cinco empresas para o estudo. Para manter a confidencialidade das informaes, estas
empresas foram denominadas A, B, C, D e E.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas, que apesar
de possuir uma estrutura pr-definida, permite maior flexibilidade no momento da entrevista
para incluir alguma pergunta inesperada, possibilitando o surgimento de novas informaes
ao longo da entrevista (HAIR Jr et al., 2005, p.84).
O roteiro da entrevista semi-estruturada foi formulado com base no Modelo Delta
proposto por Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003). As dimenses desta pesquisa correspondem
s trs opes estratgicas que formam o Tringulo Estratgico. As variveis da pesquisa
correspondem aos aspectos da empresa que podem sinalizar a adoo de uma opo e de um
posicionamento estratgico, e foram levantados a partir da definio dos posicionamentos,
processos e mtricas do Modelo Delta. As variveis da pesquisa so: (a) Produto; (b) Clientes;
(c) Complementares; (d) Canais de distribuio; (e) Inovao; (f) Custos; (g) Concorrentes.
Foi realizada tambm, uma entrevista com um especialista no setor, para uma melhor
compreenso das caractersticas e estratgias das empresas. O especialista consultado
professor e coordenador de um curso de graduao em Design de Games em uma renomada
universidade do ensino privado da cidade de So Paulo. O referido curso pioneiro na rea de
games, tendo o atual coordenador como um dos idealizadores.
As seis entrevistas foram realizadas no ms de novembro de 2011. Utilizou-se a
anlise de contedo, definida por Bardin (1988, p.42) como um conjunto de tcnicas que
utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, a
partir do qual se pode inferir em relao ao contedo das mensagens. Utilizou-se a tcnica de
anlise categorial, a mais antiga e mais utilizada tcnica de anlise de contedo (BARDIN,
1988). As entrevistas, obtidas por meio de gravao em udio, foram transcritas, sendo os
dados codificados e categorizados de acordo com as variveis da pesquisa, para inferncia do
posicionamento estratgico a partir dos dados obtidos.
7

As principais limitaes referentes metodologia da pesquisa adotada consistem na

impossibilidade de generalizaes, devido ao uso das abordagens qualitativa e exploratria; e
na seleo somente das empresas que atuam na cidade de So Paulo, considerando-se que
uma pesquisa em outros polos de desenvolvimento de software para jogos digitais permitiria
uma compreenso mais abrangente das empresas brasileiras que atuam no setor.
4 Descrio e Anlise dos Resultados
Com o objetivo de contextualizar o tema e compreender o setor de jogos digitais no
Brasil a partir da percepo de um acadmico, so sumarizadas as contribuies do
especialista entrevistado, agrupando-se nas seguintes categorias: produtos, clientes, empresas
e competitividade.
Produtos: Existem quatro denominaes possveis para o produto do setor pesquisado:
jogo eletrnico, videogame, game e jogo digital. Atualmente, game um termo usado
nacionalmente, porm h certa resistncia por ser uma palavra estrangeira, havendo uma
tendncia de uso do termo jogo digital, exemplificada pela regulamentao do MEC de que
os tecnlogos da rea sejam Tecnlogos em Jogos Digitais. Os jogos digitais so jogados em
uma determinada interface com vdeo, como computador, console e celular. Quando a
tecnologia comeou a avanar, houve um desvio do objetivo do jogo de ser apenas para
diverso e entretenimento, atribuindo-se uma maior nfase ao enredo e aos recursos
tecnolgicos do jogo. Atualmente, h uma tendncia de elaborao de jogos voltados para
diverso e com mais jogabilidade, do que com tecnologia de ponta. H tambm uma
tendncia de jogos mais simples e casuais, em particular para dispositivos como celulares e
smartphones, abrangendo um pblico bem genrico.
Clientes: Houve uma ampliao do pblico consumidor. Para os jogos hard core ou
jogos na primeira pessoa, h predominncia masculina com idade entre 15 e 20 anos. Houve
crescimento do pblico infantil, com idade entre 4 e 6 anos. Essa tendncia justifica-se pela
facilidade de acesso ao computador (Personal Computer PC) e celular. Por outro lado, dizse que o pblico gamer est envelhecendo. H uma diversidade de plataformas, alguns
preferem jogos com console e outros jogos para PC ou Internet, e atualmente, a maioria das
pessoas possuem celulares com jogos.
Empresas: O setor brasileiro composto por pequenas empresas que almejam ser
grandes estdios como na indstria norte-americana. Para competir globalmente, pode-se
adotar uma estratgia de nicho, por exemplo, os coreanos tm foco em jogos Massively
Multiplayer On-line (MMO), isto , quando vrios jogadores participam do mesmo jogo. No
Brasil, acredita-se em dois nichos: o de jogos para celular, que tem um polo de
desenvolvimento em Pernambuco; e o de jogos para redes sociais on-line. Porm, ainda no
h um nicho definido. Muitas novas empresas surgem e poucas obtm sucesso. Atualmente,
so produzidos mais jogos casuais, para celular, Internet e redes sociais, por serem
tecnologicamente mais simples. H empresas que produzem jogos simples com o objetivo de
se introduzir no setor e futuramente fazer jogos mais elaborados, e outras que querem ser
pequenas mesmo, com jogos simples e mais rentveis. Surgem diversas empresas, porm
muitas so criadas por gamers, entusiastas que adoram jogar. Ainda existe falta de
profissionalismo, mas o Brasil est comeando a melhorar devido ao apoio governamental ou
de incubadoras. Muitas empresas tm longevidade pequena, abrem e fecham em dois anos,
porm h excees, com empresas que j tm 10 anos de vida. Outras empresas desenvolvem
outros tipos de atividades para se manterem.
Competitividade: A competio pelo produto, que deve ser inovador. Competir por
custo no recomendvel, e sim, pela diferenciao do produto. Porm, o entrevistado afirma
que, como so produzidos muitos games no mundo, parece que as frmulas se esgotam
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rpido. O modismo so jogos simples, casuais, de ao e raciocnio. Surgem novas

tecnologias, e ento, criam-se novos jogos para essas tecnologias.
Verifica-se a partir das declaraes do entrevistado, o contexto da indstria brasileira
de jogos digitais , ainda, de amadurecimento e de busca de uma identidade prpria.
4.1 Descrio das Empresas Desenvolvedoras de Software de Jogos Digitais
As cinco empresas pesquisadas e os respectivos entrevistados tm suas caractersticas
gerais apresentadas no Quadro 1. Tratam-se de empresas de micro e pequeno porte, variando
de 8 a 40 empregados.
Quadro 1 Perfil dos entrevistados
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D

DADOS

EMPRESA A

Fundao
Qtde. de
empregados
Faturamento
mdio anual

1999

2004

2004

2006

2008

15

40

15

35

No informado

R$ 10 milhes

No informado

R$ 3 milhes

No informado

Advergames

Advergames

Jogos para
plataformas
diversas

Jogos
multiplayer para
Internet

Jogos para
plataformas
diversas

Coordenador de
Marketing

Diretor
Financeiro e
Scio-fundador

Produtor

CEO e Fundador

CEO e Fundador

Graduao em
Cincia da
Computao
Experincia em
tecnologia e
negcio.

Bacharel em
Cincia de
Computao e
Ps-Graduao
Lato Sensu em
Administrao.
Experincia em
tecnologia,
negcios e
educao.

50 minutos

70 minutos

Principal
produto
Entrevistado

Formao e
trajetria
profissional
do
entrevistado

Graduao em
Graduao em
Publicidade e
Graduao e PsDesign. MBA
Ps-graduao
graduao em
em Gesto de
em
Administrao.
Projetos.
Administrao de
Experincia na
Experincia na
Marketing.
rea financeira e
rea de design
Experincia em
de tecnologia.
e em games.
empresas de
setores variados.

Durao da
55 minutos
entrevista
Fonte: Elaborado pelos autores.

70 minutos

70 minutos

EMPRESA E

O posicionamento estratgico das empresas pode ser inferido a partir da anlise das
variveis definidas nesta pesquisa com o objetivo de agrupar e averiguar as principais
caractersticas das empresas e analis-las a partir do Modelo Delta de Hax e Wilde II (1999;
2001; 2003). A seguir, cada organizao caracterizada de acordo com as variveis da
pesquisa.
4.1.1 Empresa A
Produtos: A empresa A desenvolve advergames, ou seja, jogos voltados para
publicidade e propaganda vinculados a um produto ou a uma empresa. No so feitas
pesquisas formais de mercado. Normalmente, ocorre a participao em fruns e observa-se o
que os concorrentes esto lanando para a definio de novos produtos.
Clientes: Os principais clientes so agncias de publicidade. Todo projeto
direcionado para um pblico especfico dependendo da campanha publicitria, sendo a
customizao inerente a este modelo de negcio. Inicialmente, a empresa apresentava as
principais idias para a criao do jogo. Atualmente, os clientes tm maior conhecimento
sobre advergames e j procuram a empresa com idias sobre o produto.
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Inovao: O entrevistado afirma que a empresa busca produzir jogos que sejam
originais, desafiadores, tenham boa mecnica e sejam divertidos. Quanto velocidade no
lanamento de novos jogos, depende do ciclo de vida do jogo. Alguns consumidores jogam
em torno de quatro vezes o mesmo jogo, porm, isto varia muito com o tipo de jogo. H o
caso de associao com uma recompensa ou promoes que estimulam o jogador a voltar ao
mesmo game.
Custos: Os principais custos so de mo-de-obra. Em geral, a equipe composta por
um Artista; um Programador (Flash, UNYT 3D ou Java); um Desenvolvedor 3D; um Gerente
de Projetos, que acompanha os processos, as etapas de produo, e os prazos, fazendo followup das atividades com a equipe. H tambm o Game Designer que pensa no conceito do jogo
e gera a documentao. Para definio dos preos dos jogos, so considerados o perfil e
quantidade de profissionais envolvidos no projeto e o tempo de durao do projeto com base
nos salrios mensais. Aplica-se uma margem para obter o preo final.
Complementares: H complementares para o componente sonoro, contratando-se
msicos, compositores e profissionais que criam jingles. Para o componente artstico, h
necessidade de contratao quando se trata de um projeto 3D.
Canais de distribuio: Os jogos so desenvolvidos para a Internet, publicando-se em
redes sociais e sites. Os jogos desenvolvidos para aparelhos de telefone celulares tipo
smartphone, tambm fazem parte do portflio, assim como jogos para PC. Nesses casos, so
distribudos atravs da prpria plataforma de execuo.
Concorrentes: O entrevistado afirma que o ritmo de crescimento do setor no parece
muito rpido. H bons profissionais que vo trabalhar no exterior, o que faz com que a
competio em nvel nacional continue baixa. O gestor da empresa A, que tem foco nos
advergames, reconhece que h empresas que fazem uma maior diversidade de tipos de jogos,
o que permite o desenvolvimento de um maior nmero de projetos.
4.1.2 Empresa B
Produtos: A empresa B desenvolve advergames e jogos para entretenimento, tendo
projetos para propaganda de produtos ou empresas, para interatividade e inovao em
empresas, e para redes sociais. Atualmente, o desenvolvimento de advergames tem sido o
maior gerador de caixa.
Clientes: A empresa tem grandes corporaes e agncias de publicidade como os
principais clientes. No segmento voltado para pessoas jurdicas, a empresa atende clientes que
querem desenvolver um projeto inovador, geralmente relacionado com interao e Internet. A
empresa participa do planejamento estratgico do cliente e presta consultorias. Para o
segmento pessoa fsica, a empresa atende diferentes nichos de mercado. O desenvolvimento
de novos jogos feito principalmente por meio da criatividade e feeling da equipe, embora
busquem acompanhar as tendncias e pesquisas de mercado.
Inovao: Os advergames e os jogos para Internet possuem sinergia em relao
tecnologia e inovao. Busca-se manter uma equipe motivada e criativa, que tenha
capacidade de desenvolver os dois tipos de jogos. Visam importar e transferir tecnologia com
outros pases e atualmente esto desenvolvendo jogos para a Coria, usando sua expertise em
interatividade, web, promoes on-line, segurana de dados e outros. Busca-se investir na
marca e em propriedade intelectual. Os jogos duram em mdia de dois a quatro anos no
mercado e difcil prever a reao do pblico. O jogo para Internet permite que sejam feitas
alteraes depois do lanamento do produto, mais flexvel e permite maior interao com a
reao e opinio do usurio, diferentemente dos jogos para console.
Custos: Os maiores custos so com pessoas. H tambm os custos com a
infraestrutura. Nos jogos para o consumidor final, necessrio um planejamento de custos
mais complexo, pois envolve uma grande equipe e, em geral, o produto gera retorno em dois
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anos. Os jogos para o usurio final tm dois tipos de precificao: cobrada uma mensalidade
ou o jogo inicialmente livre, e para adquirir um item a mais necessrio pagar.
Complementares: Quando necessrio, contrata-se uma empresa para desenvolver
alguma parte do projeto, mas normalmente, todas as etapas so realizadas pela empresa.
Canais de distribuio: Os jogos so publicados pela Internet, no Brasil e no exterior.
Concorrentes: A maioria dos concorrentes so empresas estrangeiras que publicam
jogos no Brasil. Porm, para o modelo de negcio da empresa, com o desenvolvimento de
advergames, no h muita concorrncia de empresas brasileiras. Para o gestor, a indstria
muda constantemente, com ciclos de 2 a 3 anos, e conforme a indstria cresce. fica mais
difcil competir. No entanto, com o crescimento do consumo de smartphones surgiram novas
oportunidades para o desenvolvimento de jogos digitais.
4.1.3 Empresa C
Produtos: A empresa C uma produtora de games de entretenimento para o
consumidor final. Atualmente, desenvolve para diferentes plataformas como celular, console,
PC ou Internet.
Clientes: O principal cliente a Publisher, a empresa que publica os games
desenvolvidos, e pode-se considerar tambm como clientes os consumidores finais do jogo. A
empresa e a Publisher trabalham em conjunto no desenvolvimento de projetos para jogos de
entretenimento.
Inovao: O desenvolvimento de novos produtos surge, s vezes, por iniciativa da
produtora e, em outros casos, por iniciativa da Publisher. Os jogos para console perduram por
mais tempo no mercado, enquanto os jogos para Internet e para celular, que o atual foco da
empresa, tem uma menor durao no mercado e exigem ciclos mais rpidos de inovao e de
incremento nos produtos. Porm, no possvel inovar em tudo. Os jogos digitais tm cinco
principais caractersticas: o system design ou gameplay, que estabelece a maneira especfica
da interao do jogador com o jogo decorrentes de suas regras e caractersticas; o level design,
que so os desafios colocados no jogo para avanar etapas; a interface; o enredo; e as
personagens. importante que em uma dessas caractersticas esteja o diferencial do produto,
aquilo que o faz ser nico e interessante.
Custos: Os maiores custos so com o pessoal e com a infraestrutura, tanto de
hardware como de software. Destaca-se que a Publisher tambm tem altos custos com a
divulgao do jogo, que podem ser superiores ao custo de desenvolvimento. O custo com
pessoas pode chegar a representar 70% do custo total, pois necessria a contratao de
especialistas e h rotatividade no perodo de durao do projeto.
Complementares: H contratao para o desenvolvimento da parte sonora e do design
do jogo. s vezes, h necessidade de terceirizao da arte, da programao ou dos testes. A
empresa prefere no contratar externos e desenvolver tudo com a equipe, pois melhor para o
monitoramento e controle de qualidade. A produtora no estabelece uma relao de parceria
de longo prazo com a Publisher. A cada projeto, trabalha-se com empresas diferentes.
Canais de distribuio: A publicao do jogo feito pela Publisher, que se
responsabiliza pela divulgao e pelo servio de atendimento ao usurio.
Concorrentes: Segundo o entrevistado, a indstria no Brasil est crescendo, mas no
amadurecendo. Muitas empresas surgem, mas fecham rapidamente. O aumento da
concorrncia saudvel, pois quanto mais jogos forem feitos, jogos melhores podem surgir.
Acredita que a competio maior no desenvolvimento de advergames, do que no
desenvolvimento de games de entretenimento, que o foco da empresa.

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4.1.4 Empresa D
Produtos: A empresa D desenvolve jogos de entretenimento e tem como principal
produto um site de jogos on-line com cartas de baralho, que permite a participao de vrios
jogadores em uma partida (Massively Multiplayer On-line). Tambm desenvolve jogos para
redes sociais.
Clientes: So usurios da Internet, atingindo vrios segmentos. Segundo o gestor, os
usurios so, em sua maioria, maiores de 12 anos e pertencentes classe C.
Inovao: O desenvolvimento de novos jogos feito por feeling, e acompanhamento
das sugestes dos usurios. No so contratadas pesquisas de mercado, pois so dispendiosas.
As tendncias so pesquisadas atravs dos concorrentes e dos usurios. A inovao voltada
para usabilidade e performance do jogo, e principalmente para o relacionamento entre
usurios, pois so desenvolvidos jogos multiplayer. Como os jogos com cartas so clssicos,
tm uma durao mais ampla no mercado. Busca-se manter uma equipe criativa e inovadora.
Custos: Os principais custos so com mo-de-obra, principalmente com os
desenvolvedores. H custos com infraestrutura, sendo que alguns servidores so localizados
no exterior pois o custo menor. Os jogos desenvolvidos pela empresa so gratuitos, porm
com limitaes. cobrada uma mensalidade para que os usurios tenham acesso a mais
funcionalidades do jogo.
Complementares: A empresa planeja, desenvolve, elabora, publica e gerencia os
projetos. Outras empresas fornecem publicidade, e os servidores so localizados no exterior.
Canais de distribuio: Os jogos so publicados pela Internet.
Concorrentes: Por tratar-se de jogos publicados pela Internet, a concorrncia
mundial, e a maior ameaa so os jogos internacionais. Segundo o gestor, preciso criar
novos produtos e novas demandas, como na criao principal e pioneira da empresa, os jogos
de carta on-line.
4.1.5 Empresa E
Produtos: A empresa E desenvolve games de entretenimento, de treinamento
corporativo e advergames para a Internet e para celular. Tambm realiza consultorias sobre
mdias sociais e comunicao e desenvolve outros tipos de software.
Clientes: A empresa atua em dois segmentos, um voltado para pessoas fsicas, usurios
de jogos de entretenimento, e outro de pessoas jurdicas, com jogos de treinamento e com
advergames. Os jogos para consumidor final so desenvolvidos focando um nicho definido
conforme a idade, o sexo e a classe social do pblico que se pretende atingir.
Inovao: Os novos jogos so desenvolvidos a partir do feeling dos empresrios e do
acompanhamento das aes dos concorrentes, principalmente as grandes empresas, e das
novas tendncias identificadas. A empresa desenvolve e lana os produtos rapidamente. Para
fidelizar os usurios, sempre publica novos jogos ou faz atualizaes nos jogos existentes. Os
jogos de MMO (Massively Multiplayer On-line) permanecem por seis meses, sendo
necessrio fazer atualizaes a cada quinze dias. Os jogos para celular permanecem por um ou
dois meses, tendo-se que fazer atualizaes constantemente. No entanto, o gestor acredita que
h pouca inovao no setor, sendo produzidas muitas cpias da indstria norte-americana.
Custos: O principal custo de mo-de-obra, havendo tambm custos de software,
infraestrutura, equipamentos e servidores. mantido um servidor no Brasil e um servidor
espelhado nos EUA. Segundo o entrevistado, muitas empresas mantm servidores no exterior,
pois o custo mais baixo. Ao longo do tempo, os custos se mantm ou at crescem,
principalmente os custos com pessoal, porm a produtividade aumenta. Para determinao de
preos, segue-se a concorrncia.

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Complementares: A empresa tem equipe pequena, porm multifuncional e, portanto,

desenvolve tudo internamente. Eventualmente, h necessidade de contratao de um
profissional para o componente de udio.
Canais de distribuio: A distribuio digital, disponibilizando jogos para download
na Internet, jogos on-line ou em lojas virtuais de aplicativos para celular. A empresa faz os
jogos para uma plataforma nica, chamada de framework, na qual desenvolvem jogos para
PC, Internet, smartphones e console.
Concorrentes: o gestor afirma que muitas empresas surgem, mas encerram as
atividades rapidamente. As empresas no Brasil buscam focar em um tipo de jogo, por
exemplo, advergames, jogos para treinamento ou para celular, sendo o foco muito
influenciado pela expertise do fundador.
4.2 Anlise do Posicionamento Estratgico das Empresas
No Quadro 2, os dados obtidos so apresentados conforme as vrias dimenses do
tringulo, definidas por Hax e Wilde II (2001, p.383). Ao final, so inferidos a opo
estratgica da empresa e seu posicionamento estratgico, conforme o Modelo Delta.
Quadro 2 Dimenses do Modelo Delta aplicadas s empresas entrevistadas
DIMENSO
Foco
estratgico
Benchmarking
relevante
Proposio de
valor para o
cliente
Oferta de
produtos
Cadeia de
valor relevante
Canais
relevantes
Impacto sobre
as marcas
Foco de
inovao
Papel da TI
Variao do
vnculo com o
cliente

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

EMPRESA D

EMPRESA E

Os clientes

Os clientes

O produto

O produto

O produto

Concorrentes

Usurios

Usurios

Usurios e
concorrentes

Concorrentes

Foco no cliente:
Customizao e
integrao
Produtos
customizados
Cadeia de valor
integrada
Canal direto
(advergames)

Foco no cliente:
Customizao e
integrao
Produtos
customizados
Cadeia de valor
interna
Canal direto
(advergames)

Foco no
produto

Foco no
produto

Foco no
produto

Produtos
padronizados
Cadeia de valor
interna
Canal direto
(publishers)

Produtos
padronizados
Cadeia de valor
interna
Canal
Genrico

Portflio
coerente de
marcas

Portflio
coerente de
marcas

Orientao para o
produto (jogos
multiplataformas)

Inovao com o
cliente e para
produtos
Suporte
interno

Inovao com o
cliente e para
produtos
Suporte
interno

Inovao com o
cliente e para
produtos
Suporte
interno

Customizao e
aprendizado
conjunto

Customizao e
aprendizado
conjunto

Customizao e
aprendizado
conjunto

Produtos
padronizados
Cadeia de
valor interna
Canal
genrico
Orientao
para o produto
(jogos
multiplayers)
Desenvolvimento do
produto
Suporte
interno
Dependente
das
caractersticas
do produto
Melhor
produto

Melhor
Produto

Diferenciao

Baixo custo

Orientao
para o produto
Desenvolvimento do
produto
Suporte
Interno
Dependente
das
caractersticas
do produto

OPO ESTRATGICA
Classificao
inferida

Soluo Total
para o Cliente

Soluo Total
para o Cliente

Melhor
produto

POSICIONAMENTO COMPETITIVO
Integrao
Classificao
com o cliente
inferida
Fonte: Elaborado pelos autores.

Integrao
com o cliente

Diferenciao

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Pode-se inferir que as empresas adotam, em geral, duas opes estratgicas: Soluo
Total Para o Cliente ou Melhor Produto. As empresas A e B parecem adotar a opo
estratgica de Soluo Total Para o Cliente, tendo como posicionamento estratgico a
Integrao Vertical, pois h planejamento e inovao em conjunto com o cliente, como
tambm, compartilhamento de tecnologia e de conhecimento. Os principais produtos so os
advergames que so customizados. As empresas C, D e E, que parecem adotar a opo
estratgica de Melhor Produto, apresentaram dois tipos de posicionamento. Pode-se inferir
que o posicionamento estratgico das empresas C e D a Diferenciao, pois focam em
produtos inovadores. A empresa E inclina-se para o posicionamento de Baixo Custo, pois
se preocupa em desenvolver uma plataforma nica para os diferentes tipos de jogos e manter
uma equipe enxuta.
Verifica-se que a adoo da estratgia de Soluo Total Para o Cliente, permite que as
empresas desenvolvam projetos de longo prazo, com maior retorno. A estratgia de Melhor
Produto parece mais arriscada, com retornos incertos e de longo prazo, alm de requerer um
monitoramento da reao dos usurios e das aes dos concorrentes.
As empresas precisam de complementares para os componentes de udio, arte, design,
roteiro, testes entre outros, porm no se verificou o estabelecimento de parcerias de longo
prazo. Considerando-se que, em geral, as empresas so novas e h uma alta rotatividade de
empresas no setor, ou seja, muitas empresas nascem e fecham em ciclos curtos, pode haver
dificuldades de relacionamentos de longo prazo. Assim, no se verificou lock-in de
complementares e de clientes e, consequentemente, no foi possvel verificar a adoo de
estratgia de Aprisionamento no Sistema.
O crescimento do acesso Internet e uso das redes sociais on-line, bem como o
crescimento do consumo de smartphones com plataformas padronizadas ampliou a
possibilidade de desenvolvimento de games. Em contrapartida, a competio tornou-se mais
acirrada e em esfera global. As empresas internacionais, por serem mais maduras, podem ser
uma ameaa s empresas nacionais, j que em geral os custos de mudana dos clientes so
baixos. Alm disso, h possibilidade de ocorrer aquisies de empresas brasileiras por
grandes corporaes multinacionais, que almejem estabelecer uma unidade de negcios no
Brasil. Por outro lado, surgiram oportunidades de insero internacional, como o caso de
empresas que adaptam jogos do exterior para public-los no Brasil e aquelas que produzem
um jogo ou parte dele para uma empresa internacional.
5 Consideraes Finais
Este estudo teve como objetivo compreender como ocorre o posicionamento
estratgico das empresas brasileiras de software de jogos digitais localizadas na cidade de So
Paulo, segundo o Modelo Delta proposto por Hax e Wilde II (1999; 2001; 2003).
Para alcanar o objetivo proposto, desenvolveu-se uma pesquisa exploratria em cinco
empresas, utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas com fundadores e gestores de
empresas cujo principal negcio o desenvolvimento de softwares de jogos digitais. Alm
disso, foi entrevistado um especialista no setor, professor e coordenador de um curso de
graduao em Design de Games, para investigar as caractersticas do setor e das empresas
nele inseridas.
Verificou-se que as empresas pesquisadas classificam-se em dois grupos segundo a
opo estratgica: (1) Soluo Total Para o Cliente e (2) Melhor Produto. Na opo
estratgica de Soluo Total Para o Cliente, encontram-se as duas empresas cujo principal
produto o advergame, sendo que o posicionamento adotado o de Integrao Vertical. Na
opo estratgica de Melhor Produto, encontram-se as trs empresas que desenvolvem jogos
de entretenimento para o consumidor final, as quais parecem adotar posicionamentos de
Diferenciao e de Baixo Custo.
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Os advergames so jogos de publicidade desenvolvidos para clientes pessoa jurdica.

So tambm desenvolvidos jogos com outras finalidades corporativas, como treinamento e
simulaes. Os jogos de entretenimento so desenvolvidos diretamente para o consumidor
final. A plataforma mais comum para a publicao dos jogos a Internet, e atualmente, o
aumento do consumo de telefone celular tipo smartphone tem proporcionado uma maior
demanda por jogos para celular.
Percebe-se que no h um consenso quanto aos requisitos necessrios para que um
jogo tenha sucesso. A maior parte das empresas entrevistadas busca acompanhar a reao dos
clientes, ouvindo suas sugestes e crticas para a melhoria dos jogos. Assim, o estudo do setor
de jogos digitais a partir do Modelo Delta torna-se pertinente, devido importncia do
vnculo com o cliente neste modelo. Verificou-se que as empresas propensas ao
posicionamento de Soluo Total para o Cliente possuem um retorno mais rpido e uma
maior estabilidade com o desenvolvimento de advergames.
As empresas pesquisadas possuem uma idade que varia entre trs e doze anos. De
acordo com os dados levantados na pesquisa, h uma alta rotatividade de empresas que atuam
no setor, ou seja, muitas so fundadas, mas logo encerram suas atividades em um ciclo que
em geral no ultrapassa o segundo ano. Considerando-se as caractersticas do setor, as
empresas parecem apresentar uma sobrevida acima das expectativas, observando-se que este
tipo de negcio apresenta risco elevado. Os fundadores das empresas pesquisadas so, em
geral, jovens qualificados, com alguma experincia anterior em grandes corporaes, porm,
muito dispostos e motivados a assumir o risco de empreender na indstria de jogos digitais.
Como recomendao para estudos futuros, sugere-se a realizao de pesquisas em
polos de desenvolvimento de jogos digitais localizados em outros estados brasileiros, a fim de
verificar as estratgias adotadas pelas demais empresas do setor. Um estudo quantitativo seria
tambm recomendado para se obter uma viso mais ampla da indstria de jogos digitais.
Pode-se tambm, desenvolver um estudo longitudinal para acompanhar a evoluo das
empresas pesquisadas ou um estudo sobre a estratgia do setor englobando empresas
brasileiras e estrangeiras.
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