PRACTICA EMPRESARIAL

Indice
ANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA
1. Introduccion

pg. 4

1.1. Visin

pg. 5

1.2. Misin

pg. 5

1.3. Valores

pg. 5

2. Analisis externo

pg. 5

2.1. Anlisis del Macro- Entorno

pg. 5

2.1.1. Tipologa del entorno

pg. 5

2.2. Perfil estratgico del Macroentorno

pg. 6

2.3. Mtodo Prevencin proyectando las ventas

pg. 8

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

3.1. Delimitacin del Entorno Especfico

pg. 11

3.1.1 Criterio Tecnolgico

pg. 11

3.1.2. Criterio de mercado

pg. 11

3.2. Anlisis de la estructura de la industria

pg. 12

3.2.1. Grado de concentracin de la industria

pg. 12

3.2.2. Tamao e importancia de la industria

pg. 12

3.2.3. Grado de madurez de la industria

pg. 12

3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas de Porter

pg. 13

PRACTICA EMPRESARIAL
3.3.1. Rivalidad entre competidores

pg. 14

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores

pg. 16

3.3.2.1. Barreras de entrada

pg. 16

3.3.2.2. Reaccin de los competidores establecidos

pg. 18

3.3.3. Amenaza de productos sustitutos

pg. 18

3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes

pg. 18

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Estructura econmica de la empresa

pg. 19

4.2. Anlisis funcional

pg. 20

4.2.1. rea comercial

pg. 20

4.2.2. rea de recursos humanos

pg. 20

4.2.3. rea de direccin y organizacin

pg. 21

4.3. Perfil estratgico de la Empresa ESIKA

pg. 22

4.4. Conclusin del diagnostico interno

pg. 23

4.5. Cadena de valor

pg. 23

4.5.1. Las actividades bsicas

pg. 23

4.5.1.1. Actividades primarias

pg. 23

4.5.1.2 Las actividades de apoyo

pg. 24

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

2

PRACTICA EMPRESARIAL
5.1. Identificacin de los recursos y capacidades

pg. 26

5.2. Identificacin de los recursos de la empresa

pg. 26

5.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades

pg. 28

ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

6.1.
Las matrices estratgicas
6.1.1. Matriz BCG
6.1.1.1.
Conclusin
6.1.2. Matriz Mckensey
6.1.2.1.
Conclusin
6.2.
Anlisis FODA
6.2.1. Conclusin anlisis FODA
6.3.
Anexos

pg. 30
pg. 33
pg. 35
pg. 36
pg. 36
pg. 37
pg. 38
pg. 39

ANLISIS ESTRATGICO PARA LA EMPRESA ESIKA

1. Introduccin
La empresa de productos cosmticos Esika es una marca especializada en maquillaje que conoce
profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite
3

PRACTICA EMPRESARIAL
liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitacin a soar y decidir cada da
quin quieres ser hoy?
sika cuenta con un completo y variado portafolio de ms de 200 productos para que la mujer y
su familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades.
En maquillaje, categora en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama de
ms de 300 tonos de moda.
El presente trabajo de Anlisis de la Direccin Estratgica ha sido realizado en base a los
conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de Practica Empresarial, el cual esta
basado en un anlisis estratgico a travs de un diagnostico.
Se realiz el anlisis de la informacin interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a
esta informacin se indicar las principales capacidades, recursos, ventaja competitiva que hacen
de ESIKA una organizacin reconocida en el mercado.
Mediante el anlisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades,
asimismo el anlisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa conformando la matriz FODA en el que reuniremos toda la informacin.

VISION
Ser la compaa que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realizacin
personal.
MISION
4

PRACTICA EMPRESARIAL
Llegar a ser la empresa lder en el mercado de venta de cosmticos, y expandirse a nivel
internacional.
VALORES
Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse
y crecer para contribuir al logro de la visin
2. Anlisis Externo
2.1. Anlisis Del Macro- Entorno
2.1.1. Tipologa Del Entorno
La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivoadaptativo.

Es algo complejo: Por que los cambios son ms o menos comprensibles, y se requiere
realizar un estudio especifico para entender la evolucin del producto.

Es prcticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra espordica no

son de primera necesidad.

Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca

actividad de grupos de presin que quieran influir en el rubro de cosmticos.

Es diverso: Est formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.

2.2. Perfil Estratgico Del Macroentorno

Dimensin Socio Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de
valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan
las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad. La venta se genera a travs de
catlogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios.

PRACTICA EMPRESARIAL
ESIKA tiene una consultora que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra.
Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias.
Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir
de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que
garantiza el nivel de calidad.
ESIKA cuenta con una garanta de reemplazo o devolucin del dinero, ante cualquier problema
con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas.
Adems brindamos cursos de capacitacin gratuitos sobre tcnicas de ventas, de productos, de
piel, talleres de maquillaje y perfumera, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu
zona de residencia donde se te brindara toda la informacin.
Dimensin Econmica:
Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa en el caso de la
empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisicin de productos que no cubren
necesidades bsicas y que como en el caso de los cosmticos tienen muchos sustitutos de precios
inferiores, algunos factores que pueden influir son:

Presin Impositiva.

Ingreso nacional disponible.

Tasa de inflacin.

Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.)

Tasa de desempleo.

Comercio Exterior.

Dimensin Tecnolgica:

PRACTICA EMPRESARIAL
Son los cambios que pueden esperarse para el perodo que se est considerando; en trminos de
desarrollos de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicios, as como tambin la
potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales.
ESIKA tiene disponibilidad tecnolgica puesto a que cuenta con la tecnologa requerida para la
elaboracin de los distintos productos, posee tambin patentes y derechos y cumple con los
principios de flexibilidad y confiabilidad.
Dimensin poltico legal:
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito
poltico.

Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a
determinadas polticas de gobierno.

Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e

individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin
creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas.

La empresa se ver obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales:

Cdigo de Comercio
Ley 843
Ley General del Trabajo
Para la eleccin del perfil estratgico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes
valores para cada dimensin con una escala del 1-5.

Muy negativo

Negativo

Indiferente o Equilibrado

Positivo

Muy positivo

PRACTICA EMPRESARIAL
VALORACION

DIMENSIONES DEL
ENTORNO

-1

E
3

+
4

++
5

DIMENSION SOCIOCULTURAL

Aspecto Cultural

Crecimiento Demogrfico
DIMENSION ECONOMICA

Empleo de capital de trabajo

Inversin Externa

Crisis financiera

Inflacin y su evolucin

DIMENSION TECNOLOGICA

Avance tecnolgico

Accesibilidad a nuevas
tecnologas

Uso adecuado de la tecnologa.

DIMENSION POLITICO-LEGAL

Grupo de presin

Nuevos Impuestos

Condiciones Laborales
TOTAL:

2.3. Mtodo Prevencin proyectando las ventas

En un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios
relativamente predecibles se requiere un anlisis que permita conocer la evolucin futura de la empresa,
como es el mtodo de los impactos cruzados.
METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

FORTALEZA.8

PRACTICA EMPRESARIAL
F1
F2
F3
F4
F5

Facilidad de expansin en el mercado.

Facilidad de obtencin de la materia prima.
Consultoras bien capacitadas y motivadas.
Marca y Productos bien posicionados.
Tecnologa de ltima generacin

OPORTUNIDADES.O1
O2
O3
O4

Mayor crecimiento en el mercado.

Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado.
Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional.
Incrementar puntos de venta.

DEBILIDADES.D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas.

D2 No tiene publicidad.
D3 No tiene un mercado amplio de distribucin.
D4 Alto costo de sus productos.

AMENAZAS.A1
A2
A3
A4
A5
A6

Aparicin de productos sustitutos.

Precios de los competidores.
Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos.
Incremento del contrabando.
Aplicacin de medidas econmicas de proteccin de la industria.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIN

PRACTICA EMPRESARIAL
O1

O2

O3

O4

A1

A2

A3

A4

A5

A6

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

ESCALA:

1- BAJO.
2- MEDIO.
OPORTUNIDAD

3- ALTO.
AMENAZAS

FORTALEZAS

33

30

DEBILIDADES

34

28

CAPITULO III

10

PRACTICA EMPRESARIAL
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

3.1. Delimitacin del Entorno Especfico

La industria de cosmticos es un conjunto de empresas que se dedica a la produccin y
comercializacin de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo,
rostro, etc. As como tambin productos para el aseo personal.
Para fijar los lmites del sector se fijaran dos criterios: tecnolgico y mercado.
3.1.1 Criterio Tecnolgico:
Desde la perspectiva de la oferta en el sector de produccin y comercializacin de cosmticos, las
empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes:

AVON
YANBAL
NATURA
ZERMAT
PRESTIGE

3.1.2. Criterio De Mercado:

Desde el lado de la demanda, las empresas ms conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios
de belleza son las siguientes:

Supermercados
Clnicas de ciruga plstica
Salones de belleza
Spas

Estas empresas ofrecen servicios sustitutos que de cierta manera constituyen una amenaza para la
empresa.

3.2. Anlisis De La Estructura De La Industria

11

PRACTICA EMPRESARIAL
Este anlisis se realizar determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e
identificando los puntos fuertes y dbiles en su estructura, a travs del anlisis de las siguientes variables:

3.2.1.

Grado de concentracin de la industria

Tamao e importancia
Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria)
Fuerzas Competitivas Bsicas
Grado De Concentracin De La Industria

El sector comercial de cosmticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada,
porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un nmero alto de empresas
para ingresar al mercado.
3.2.2

Tamao E Importancia De La Industria

Este factor se define en funcin da la participacin de la industria de cosmticos en el Producto

Interno Bruto (PIB) de nuestro pas. El sector de comercializacin de este producto, en la
gestin 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes.
Segn el anlisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias
bsicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento econmico del pas.
3.2.3

Grado De Madurez De La Industria

La industria de cosmticos se encuentra en la etapa de madurez debido a que:

El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en

comparacin a las gestiones anteriores.

Los precios permanecen estables.
Los productores no han incrementado la promocin y publicidad, con inversiones significativas.
Las empresas del sector estn mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando
permanentemente los mismos sin incrementar los precios.

12

PRACTICA EMPRESARIAL

3.3.

El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas de Porter

Con el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizar las 5 fuerzas
competitivas bsicas de Porter, la cual determinar la rentabilidad de las empresas porque afectan
directamente e indirectamente los costos y la inversin de cada unidad econmica.
Estas fuerzas competitivas bsicas son:

Rivalidad entre competidores.

13

PRACTICA EMPRESARIAL

Posibilidad de entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos.

Poder relativo de negociacin de los proveedores

14

PRACTICA EMPRESARIAL

Poder de negociacin de los clientes.

3.3.1.

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales:

Nmero de competidores y equilibrio entre competidores

Ritmo de crecimiento en el sector industrial
Barreras de salida

Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

Costos fijos y de almacenamiento

Existencia de diferenciacin o de costes de cambio
Excedente de capacidad
Diversidad de competidores
Intereses estratgicos

Nmero de competidores y equilibrio entre competidores

La cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales
tienden a hacer movimientos competitivos (en disminucin de precios e incremento de la publicidad) lo
cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y
disminuyendo el margen rentabilidad.

15

Ritmo de crecimiento en el sector industrial

PRACTICA EMPRESARIAL
Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosmticos en los ltimos aos.

Barreras de salida

Son factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados
negativos. Estas causas son:

Activos especializados

No cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversin que esto implica dado el rubro
en el que se encuentra y la dificultad para la transformacin del producto

Costos fijos de salida

Cuenta con personal altamente capacitado en la elaboracin del producto, adems de expertos en materia
de cosmtica y cuidados del cuerpo.

Barreras emocionales

Los empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando
lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria.

Interrelaciones estratgicas

La Empresa de alta Esttica S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional
mantiene una estrecha relacin con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de
esta manera la informacin y actualizacin necesaria para mantener el liderazgo en el mercado.

Existencia de diferenciacin o de costes de cambio

La gran diferencia en la calidad de los productos que ofrece ESIKA marca una
notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitindole
posicionarse en el mercado nacional.

16

Diversidad de competidores

PRACTICA EMPRESARIAL
Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos
que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garanta de
calidad de los mismos y su reconocimiento a nivel nacional e internacional.

3.3.2.

Posibilidad de entrada de nuevos competidores

Los competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la

empresa, pues el mercado de la cosmtica a travs de la venta directa, est en etapa
de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribucin es fuerte,
adems de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el
mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demogrfico
acelerado de la ciudad, abrindose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se
presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que
dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser:
Barreras de entrada

Economa de escala
Diferenciacin de producto
Necesidades de capital
Costes de cambio
Acceso a los canales de distribucin

Reaccin de los competidores establecidos

Tradicin de represalia en los que ingresan

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
Empresas muy comprometidas con el sector industrial
Crecimiento lento del sector

3.3.2.1 Barreras De Entrada

Las barreras de entrada de la industria estn bien establecidas debido a que existe una
competencia imperfecta ya que hay un gran nmero de empresas que compiten en el
17

PRACTICA EMPRESARIAL
mercado para atraer un gran nmero de clientes, tales como YANBAL, LBEL, AVON,
NATURA, entre otras.
Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso
de empresas nuevas como ser:

Economa de escala
La empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversin en este rubro del mercado
apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los aos de
vigencia, por lo cual existe muy poco inters de otras inversiones para competir
con esta empresa slida del sector con clientes ya fidelizados.

Diferenciacin de producto
ESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que
marcan la diferencia entre sus competidores.

Necesidades de capital
Nuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para
llegar a competir con la empresa ESIKA requerira una fuerte inversin en
publicidad y promociones.

Costos de cambio
El coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al
rubro debido a que se requiere personal experto en el rea y capacitado para la
elaboracin de los distintos productos adems de los costos en maquinaria y
equipos de ltima tecnologa.

Acceso a los canales de distribucin

La distribucin de los productos lo realizan va sistema de Venta Directa a

travs de consultoras, las mismas que estn debidamente capacitadas para

18

PRACTICA EMPRESARIAL
orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los
productos adecuados para cada tipo de persona.

3.3.2.2. Reaccin De Los Competidores Establecidos

Las empresas establecidas en el mercado son muy diversas y responden al ingreso de
nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado
realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones,
etc. asimismo por el acelerado crecimiento demogrfico de la regin, se puede
constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales
se encontraran amenazados nicamente por el mercado informal y contrabando.
3.3.3 Amenaza de Productos sustitutos

Existe una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los
productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad,
distribucin, promocin entre otros.
3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes
Por la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la ltima
etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que
ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la
mercadotecnia que pone nfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con
la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores).
Segmentacin del mercado
El mercado meta est compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos
cosmeticos.
ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada
como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan

por

tener una fuerte inclinacin hacia

atributos como ser calidad, presentacin de los envases, funcionalidad y especialmente marca

19

PRACTICA EMPRESARIAL

CAPITULO IV
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1. Estructura econmica de la empresa
La estructura econmica de la empresa se realiz en base a las siguientes variables:

Campo de actividad.

Comercializacin de cosmticos de alta calidad.

Edad ciclo de vida de la empresa

La empresa ESIKA se encuentra en la etapa de madurez.

Localizacin de la empresa

ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa

Cruz-Bolivia.

20

Tamao de la empresa

PRACTICA EMPRESARIAL
ESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participacin en el mercado es muy
significativa.

Estructura jurdica

La empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercializacin de

productos ESIKA para toda Bolivia
4.2. Anlisis funcional
El anlisis funcional se realizo en base a las siguientes variables:
4.2.1. rea comercial

Caracterstica del producto

Producto de alta calidad de diseo innovador y material.

Fuerza de ventas

Los clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza
de ventas.

Publicidad

La publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisin
nacional, vallas publicitarias, adems de contar con su pgina web: www.somosESIKA.net
4.2.2.

rea de recursos humanos

Sistema de incentivo

Se otorgan incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, se obsequia un producto, as
como tambin se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa.

21

Clima social

PRACTICA EMPRESARIAL
La alta capacitacin de las consultoras, en atencin al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos;
adems existe una buena relacin entre directoras y consultoras de belleza.

Nivel de formacin

Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para
cada cargo, que dominan su rea de trabajo.

Nivel de participacin

La empresa toma en cuenta la opinin que emiten las consultoras a travs de las directoras de belleza para
mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.

4.2.3. rea de direccin y organizacin

Estilo de direccin
Direccin lineal.

SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL

Existe una planificacin tctica y estratgica a mediano y largo plazo en las reas funcionales y en la
Gerencia General, con un alto grado de control informatizado.

22

SISTEMA DE INFORMACIN Y DECISIN

PRACTICA EMPRESARIAL
El flujo de informacin fluye desde las reas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las
decisiones.

CULTURA EMPRESARIAL

La cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitacin del

personal, informacin oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptacin a los cambios del entorno.
4.3.

Perfil estratgico de la Empresa ESIKA

VALORACION
VARIABLES CLAVES

--

++

AREA COMERCIAL
Cuota de mercado

Caractersticas del producto

Fuerza de venta
Publicidad

Y
Y

AREA DE RRHH
Sistemas de incentivo

Clima social

Nivel de formacin

Nivel de participacin

AREA DE DIRECCION Y
ORGANIZACIN
Estilo de Direccin

Estructura organizativa

Sistema de planificacin y control

Sistema de informacin y decisin

Cultura empresarial

TOTAL

23

PRACTICA EMPRESARIAL
YAMBAL Y

ESIKA

4.4.

Conclusin del diagnostico interno

Basado en el perfil estratgico se ha llegado a identificar los puntos fuertes y dbiles que tiene la empresa
ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulacin de la estrategia.
F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptacin por el consumidor.
F2. La fidelidad e identificacin con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza de ventas.
F3.La buena relacin entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la
organizacin.
F4. Se aprecia la opinin y crticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de
decisiones.
D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos
posibles clientes.

4.5.

Cadena de valor

Es un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo est en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del
valor total obtenido. Estas fuentes son:

Las actividades bsicas

Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro de sistema de valor

4.5.1. Las actividades bsicas

Las clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo

4.5.1.1. Actividades primarias

Forman parte del proceso productivo de la empresa desde el punto de vista fsico

Logstica interna de la casa matriz.

Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

24

PRACTICA EMPRESARIAL

Transporte.-

La materia prima es transportada desde la casa matriz hasta las instalaciones de la empresa.

Almacenamiento.-

La materia prima es almacenada en la casa matriz.

Anlisis del grado de utilizacin de la capacidad de produccin instalada.-

Con la informacin obtenida por la gerente de la empresa se pudo averiguar que su produccin vara
en funcin a la demanda de las diferentes pocas del ao, pero la gerente considera que al menos
estn trabajando en un 80 % de su capacidad productiva, y que cada da se esfuerzan para aumentar
la produccin en la empresa.

Anlisis de cantidad y costo de productos Deteriorados y defectuosos.-

El manejo de esta informacin es confidencial, especialmente en su costo de produccin, pero que del
total de su produccin un 10% resulta deteriorados o defectuosos y todo esto es debido al mal manejo por
parte del personal o fallas en las mquinas.

Logstica externa

Los productos son almacenados en la empresa Belcorp S.R.L. la cual se encarga de la distribucin a nivel
nacional y llegan al consumidor final por medio de las consultoras de belleza.

Marketing

Se realiza Publicidad mediante los medios de comunicacin como, el peridico (EL DEBER),
publicidad por televisin (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la pgina web
de la empresa www.somosESIKA.net.
4.5.1.2 Las Actividades De Apoyo
Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la
empresa. Estas son:

25

Aprovisionamiento.

PRACTICA EMPRESARIAL
Esika posee

recursos econmicos (activos corrientes y fijos), tambin cuenta con el

financiamiento de parte de los bancos, entidades financieras.

Desarrollo de tecnologa

Esika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnologa de punta en la elaboracin de sus
productos.

Administracin de recursos humanos

El encargado de la administracin de los recursos humanos es el gerente de Recursos Humanos el cual se

encarga de seleccionar al personal, proporcionar personal encargado para las capacitaciones,
adiestramiento necesario para que empiecen a trabajar de forma eficaz y eficiente en la empresa.

El efecto experiencia
La empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene ms de 23
aos en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria.
Explicaremos el Efecto Experiencia a travs de los motivos principales:

Aprendizaje

Sus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da
como resultado a un personal es eficiente y eficaz.

Mejora del proceso de servicios

A travs de los aos que tiene en el rubro a mejorado cada vez los mtodos y procedimientos, en la
realizacin de las formas de atencin al cliente y relaciones pblicas, etc.

Rediseo de servicios

A travs de los aos ESIKA ha realizado una constante innovacin tanto en sus productos como en sus
servicios brindando mayor satisfaccin al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamiento en
el mercado.

26

PRACTICA EMPRESARIAL

CAPITULO V
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
5.1. Identificacin De Los Recursos Y Capacidades
El anlisis de los recursos y capacidades tiene por propsito identificar el potencial de la empresa
Belcorp ESIKA. para establecer sus ventajas competitivas mediante la valorizacin de los recursos y
habilidades que posee o a las que puede acceder.

5.2. Identificacin de los recursos de la empresa

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y
controla una empresa.

Recursos tangibles:
Activos fsicos:

Descripcin y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de ms de 200 productos, los
cuales estn divididos en categoras:

CATEGORA ROSTRO: sta categora cuenta con 3 marcas; Renacer , triple accin y biototal.

Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.

Faces rostro: esta lnea est dirigida a un segmento entre los 15 y 29 aos, tiene un formato juvenil y
como concepto la prevencin de la aparicin de las lneas de envejecimiento.

CATEGORA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfix

ESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la
biodiversidad que son extrados de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA.

27

PRACTICA EMPRESARIAL

CATEGORA CUERPO: Esta categora

est

compuesta

por todas las marcas que tienen

productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple accin, body perfection, body in
bloom, milk multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.

CATEGORA CABELLOS: su marca ms destacada es ESIKA Ag, que tiene productos

especficos para cada necesidad que combinan activos naturales en frmulas exclusivas.
CATEGORA PERFUMERA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos,
destacndose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style.

Recursos intangibles
Capital humano:

Descripcin de los niveles jerrquicos.Nivel Gerencial.Gerente General

Gerencia Comercial
Gerencia Financiera
Gerencia Logstica
Gerencia De Canal de ventas
Gerencia De Marketing
Gerencia De ventas regionales

Nivel De Apoyo o Staff.- Contabilidad

Nivel Administrativo.-

Jefe De Almacn
Crditos y Cobranza

Nivel Operativo.-

28

Directoras y Consultoras

PRACTICA EMPRESARIAL

Cantidad De Personal.CARGOS

NUMERO DE PERSONAL

Gerente General

Gerente de Comercial

Gerente Financiero

Gerente De Logstica

Gerente De Canal de ventas

Gerente De Marketing

Gerente De Ventas Regionales

Contabilidad

Crditos y Cobranzas

Jefe de Almacn

Entrenamiento

10

Directoras y Consultoras

3250

Total

3276

29

PRACTICA EMPRESARIAL

5.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades

Apropiabilidad

Esika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es
transferible debido a que ellos brindan capacitacin a sus empleados, esto no garantiza la
propiedad del capital intelectual de sus empleados.

Durabilidad

ESIKA posee productos de alta calidad y diferenciacin en envase esto representa una
ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.

Transferibilidad

La empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo
debido a que utilizan la biodiversidad brasilea y preservacin del medio ambiente para la
obtencin de su materia prima.
30

PRACTICA EMPRESARIAL

Reproducibilidad

ESIKA posee una ventaja competitiva que es difcil de imitar ya que la materia prima que
utilizan es extrada de la selva amaznica diferencindola del resto de empresas que se dedican al
rubro de la cosmtica.

31

PRACTICA EMPRESARIAL
CAPITULO VI
ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

6.1.

LAS MATRICES ESTRATGICAS

Las matrices estratgicas son un instrumento til para el anlisis estratgico en el que se
combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultnea.
Su denominacin se debe a que este modelo realiza el anlisis para cada producto o grupo de
producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocio
Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera
de actividades. Para ello proponer representar a travs de una matriz los siguientes aspectos:

Como se posiciona la empresa en relacin con la competencia, en distintos productos

o grupos de productos considerados.

Cul es el inters de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso

especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos.

Esta herramienta metdica servir para complementar la identificacin, desarrollo y

valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa Esika los cuales fueron citados
previamente, razn por la cual en este capitul se realizara un estudio en forma ms
exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y
amenazas del mercados al que pertenece .

LA MATRIZ B.C.G. CUOTA DE MERCADO

El BCG desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participacin. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo
distinto de negocio:

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A.

SIGNOS DE PREGUNTA

Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya
participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un lder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compaa tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar a su lder. La empresa tiene que
meditar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. Quiz convendra
a la empresa invertir ms efectivo en slo un o dos de esos negocios.
B.

ESTRELLAS

Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella
es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un
flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para
mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
Habra razn para preocuparse si no hubiera ninguna.
C.

VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVO

Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se
convierte en una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado.
Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compaa y sta no
tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta de
economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas
para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que estn
hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustracin la empresa tiene slo una
vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desva su efectivo para apoyar sus
otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

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D.

PERROS
Describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo
crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden
generar algn dinero. La empresa debe considerar si est aferrndose al perro por una
buena razn o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser
reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la
empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada
tendra demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

Existen dos dimensiones:

E.

TASA DE CRECIMIENTO
Representa el atractivo de la industria, as como la necesidad de fondos por parte de
la organizacin para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de
crecimiento alta o baja de la industria.

F.

CUOTA DE MERCADO
Da una idea de la posicin competitiva de la compaa indicando la capacidad de un
negocio para generar recursos. Muestra la posicin fuerte o dbil del negocio.

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6.1.1. MATRIZ BCG

PARTICIPACION EN EL MERCADO

ALTO

BAJO

LOCIONES
CORPORALES, Y
CREMAS FACIALES.
PERFUMES
MAQUILLAJES
SHAMPOO
JABONES

BAJO

CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTO

ACEITES PARA
EL CUERPO

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Alta Rentabilidad e Inversin

Es lder e innovador
Posicin competitiva fuerte con expectativa
de crecimiento alta
Reinvertir las utilidades para atraer a los
nuevos consumidores

Alta Rentabilidad y Baja Inversin

Posicin solida en el mercado y alta lealtad

de marca de sus clientes
Sus recursos se utilizan para financiar el
crecimiento de otros productos
Estrategias de Desarrollo de Productos y
Diversificacin

Rentabilidad Nula o Baja; Inversin Alta

Negocio poco rentable que exige inversiones

importantes
No logra consolidarse en el mercado,
posicionamiento indefinido
Acta en un mercado muy competitivo
donde el factor clave es Diferenciacin
Estrategias de Crecimiento Intensivo

Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversin

No generan liquidez ni la absorben

Bajo posicionamiento, bajo o nulo

crecimiento

El enfoque es maximizar ganancias

reduciendo gastos

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6.1.1.1. CONCLUSIN
Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusin de que la empresa se encuentra en la etapa
de madurez, su rentabilidad es la ms baja y sus precios se mantienen estables.

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6.1.2. Matriz Mckensey

BAJO

ATRACTIVO DEL MERCADO

MEDIO

ALTO

FUERTE
MEDIA

0.66

0.33

DEBIL

POCISION COMPETITIVA

0.66

0.33

6.1.2.1 Conclusin
Esika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posicin competitiva de la empresa es
media y el atractivo del mercado es alto

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6.2.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Facilidad de expansin en el mercado.

Facilidad de obtencin de la materia prima.
Consultoras bien capacitadas y motivadas.
Marca y Productos bien posicionados.
Tecnologa de ltima generacin

Mayor crecimiento en el mercado.

Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del

mercado.
Posibilidad de expandirse en el mercado

Nacional.
Incrementar puntos de venta.

Consultoras no suficientes, totalmente

desmotivadas.
No tiene publicidad.
No tiene un mercado amplio de distribucin.
Alto costo de sus productos.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Aparicin de productos sustitutos.

Precios de los competidores.
Entrada de nuevos competidores con costes ms

bajos.
Incremento del contrabando.
Aplicacin de medidas econmicas de

proteccin de la industria.
Incremento de barreras y requisitos
reglamentarios gravosos.

6.2.1. Conclusiones del anlisis FODA

Esika cuenta con grandes oportunidades de crecimiento en el mercado debido a sus fortalezas y
capacidades que poseen y que la diferencian de los competidores, entre las ms importantes se
destacan sus productos bien posicionados, innovacin tecnolgica, reconocida imagen y gestin
empresarial.

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Entre las debilidades y amenazas que afectan e impiden el pleno crecimiento de la empresa
ESIKA se destaca la baja publicidad esencialmente en medios televisivos y el alto costo de sus
productos.