Gestin de Recursos Humanos y de las

compras
Ideas clave
Presentacin
rea de conocimiento de Gestin de los Recursos Humanos (RRHH)
Procesos de gestin de RRHH
Planificacin de RRHH
Adquisicin del equipo del proyecto
Direccin del equipo
Gestin de conflictos, motivacin y direccin de personas
rea de conocimiento de Gestin de las compras
Procesos de gestin de las compras
Planificacin de las compras
Criterios de seleccin de proveedores

TEMA

Ofertas y contratos

Gestin de Proyectos

Ideas clave
5.1. Presentacin
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.
En este captulo veremos con detalle las
reas de conocimiento relacionadas con
personas, tanto las que forman parte
del proyecto como las que actan como
proveedores.
proyecto,

la

En

el

desarrollo

implicacin

del
la

constitucin de equipos es fundamental

y uno de los ejes principales por los que
el proyecto puede acabar en fracaso.
Por otra parte, la gestin de las compras, proveedores o aprovisionamiento constituye
cada vez ms un eje fundamental en las empresas. Prcticamente ninguna empresa
puede desarrollar en todo o en parte los proyectos, tanto por conocimiento como por
eficiencia de costes. De ah, la creciente importancia y peso especfico que las reas de
compras y de gestin de proveedores estn tomando en las estructuras de las empresas.
En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:
Los procesos implicados en la gestin de los Recursos Humanos del proyecto.
Tcnicas de motivacin y de generacin de equipo.
Cmo desarrollar un plan de recursos humanos.
Habilidades y capacidades necesarias en un director de proyecto para montar un
equipo.
Los procesos implicados en la gestin de proveedores.
Tipos de contratos existentes.
Documentacin necesaria para tratar con los proveedores y solicitar ofertas.
Criterios de seleccin de proveedores.

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De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vdeo
introductorio.

El vdeo est disponible en el aula virtual.

5.2. rea de conocimiento de Gestin de Recursos Humanos

(RRHH)
En este captulo veremos con detalle el rea de conocimiento relacionada con la gestin
de recursos humanos. Esta rea incluye los procesos que se encargan de la
organizacin, gestin y liderazgo del equipo de proyecto. El resto de reas de
conocimiento que hemos visto hasta ahora estn relacionadas con documentos,
herramientas y tcnicas. La gestin de los Recursos Humanos (RRHH) del proyecto
tiene que ver con las personas que realmente desempean la gestin del proyecto y el
propio proyecto en s. Pueden realizarse todos los aspectos tcnicos del proyecto de
manera impecable, pero si no se dirige y lidera un equipo de manera eficiente, sin
ninguna duda el proyecto no conseguir llegar finalmente a sus objetivos.
Hemos mencionado en el primer tema de esta asignatura a dos roles muy importantes:
el patrocinador o sponsor y el director del proyecto. Otros dos grupos muy importantes
de intervinientes son el equipo de gestin del proyecto y el equipo de desarrollo del
proyecto.
El primero se encarga de dar soporte al director del proyecto en las labores de
gestin del mismo. A veces, se le conoce como el equipo principal, el comit de

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direccin del proyecto o algn otro nombre similar que denote que son los
encargados de dirigir el proyecto. Pueden no estar asignados full-time al proyecto,
pero son responsables de ayudar al director en la direccin del mismo. Pueden
incluir planificadores, gestores de negocio, expertos tcnicos, financieros o
cualquier otro rol apropiado que tenga sentido en el proyecto.
El equipo de proyecto, por otra parte, es un equipo ampliado que incluye a
cualquier persona que est trabajando en el proyecto, incluyendo los recursos inhouse como puedan ser proveedores, subcontratas o partners tecnolgicos o de
negocio.
Recordemos brevemente algunas definiciones:
Un director de proyecto es la persona asignada por la organizacin para liderar
el equipo que es responsable de conseguir los objetivos del proyecto.
El equipo de gestin del proyecto, son los miembros del proyecto que estn
directamente implicados en las actividades de gestin. En algunos proyectos
pequeos, puede que coincida con el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto es el grupo de personas que proporciona los recursos y el
soporte de cara a la consecucin de los objetivos.

5.3. Proceso de gestin de Recursos Humanos

Cuatro son los procesos que tienen que ver con la gestin de los RRHH en el mbito de
un proyecto. Vamos a revisarlos brevemente:
Desarrollar un plan de recursos humanos: definir roles de proyecto y
responsabilidades. Crear un plan de gestin de recursos humanos.
Adquirir un equipo de proyecto: asegurar los recursos humanos (personal)
necesarios para un proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: proceso de mejorar las competencias, la
interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente en general para lograr un
mejor desempeo.
Gestionar el equipo de proyecto: supervisar el rendimiento del equipo,
proporcionar un ambiente positivo de trabajo y asegurarse de que los miembros del
equipo puedan trabajar en ptimos niveles.

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Estos procesos interactan entre s y tambin con otros procesos de la planificacin.

Como resultado de estas interacciones podra ser necesario realizar tareas adicionales a
lo largo de la vida del proyecto, del tipo:
Despus de realizar una EDT puede que se identifiquen nuevas personas que se
tengan que incorporar al equipo.
Segn se van incorporando personas, puede ser aconsejable realizar cambios o
incluir como riesgos la ausencia de alguno de ellos.
Puede que sea necesario planificar nuevamente la duracin de las actividades y
reestimarlas una vez que los miembros del equipo se han seleccionado ya que, la
programacin de las actividades se ha realizado con anterioridad a la seleccin del
personal.
A continuacin se presenta el esquema con la descripcin general de la gestin de
Recursos Humanos, con todas las entradas, salidas y tcnicas y herramientas utilizadas.

Fuente:http://www.globalspec.com/reference/63358/203279/chapter-9-project-human-resource-management

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5.4. Planificacin de RRHH

Este proceso se encarga de la identificacin y documentacin de los roles del proyecto,
responsabilidades, habilidades necesarias, informes de relaciones entre intervinientes y
de la creacin de un equipo de gestin del plan. Esta informacin, como la mayor parte
de la informacin del proyecto, se elabora progresivamente a travs del resto de planes
de grupos de planificacin.
Al comienzo del proyecto, se puede tener solamente una fase preliminar de roles sin
detallar, solo a nivel de ttulo. A medida que el alcance se va definiendo pueden
empezar a identificarse el nivel de experiencia requerida en cada caso. Una vez que el
proyecto est en marcha, ya seremos capaces de asignar con nombre y apellidos a las
personas que necesitemos. En los proyectos que son breves de duracin, estos pasos
pueden desarrollarse a la vez, pero en los que tienen un largo recorrido este tipo de
elaboracin y desarrollo de los RRHH es bastante habitual.
En el desarrollo del plan es importante realizar una descripcin lo ms detallada y
concreta de las posiciones y roles del proyecto, donde se describan las
responsabilidades asociadas con cada puesto en el equipo. Deber listarse una
descripcin del tipo de trabajo que se realizar, las reas de responsabilidad, la
autoridad que tiene o no en la estructura y cualquier otra competencia que le sea
requerida. La presentacin de esta informacin al equipo ayuda a dejar claro lo que se
espera de cada uno en el proyecto. Estas descripciones deben mencionar expresamente
las reas de responsabilidad en las que forman parte, como por ejemplo, gestin de
riesgos o gestin de la calidad. Por ejemplo, un ingeniero de sistemas no es solo
responsable del trabajo de desarrollar los requisitos, diseo y arquitectura del sistema
sino que tendr seguramente ciertas responsabilidades en las reas de control de la
calidad y control del riesgo.
El contenido base de una descripcin de roles y responsabilidades incluye:
Descripcin del rol
Autoridad
Responsabilidad
Cualificaciones
Competencias

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Tambin es importante desarrollar en el mbito del plan los grficos de la organizacin

del proyecto, utilizados para pintar la estructura de la organizacin del equipo del
proyecto. Un grfico organizativo se configura normalmente de manera jerrquica para
visualizar claramente las dependencias jerrquicas en el mbito del proyecto y las
relaciones entre unos y otros. Algunos proyectos pueden utilizar una estructura de
descomposicin de recursos que muestra los distintos tipos de capacidades requeridas
a lo largo de la vida del proyecto. Lo veremos ms adelante.
Otra prctica habitual en este proceso es la elaboracin de una estructura de
descomposicin de la organizacin que muestra los departamentos, roles e individuos,
y lo cruza con la estructura de desglose de trabajo que muestra los entregables, cuentas
de control y paquetes de trabajo. La interseccin es donde se identifica la parte contable
y de asignacin para paquete de trabajo. Estos elementos de asignacin contable se
documentan a su vez en la matriz de asignacin de responsabilidades.
Vamos a verlo ms claro con unas definiciones:
Estructura de descomposicin organizativa es la representacin jerrquica
de la organizacin del proyecto que ilustra las relaciones entre las actividades del
proyecto y las unidades organizativas que van a realizar esas actividades.
Estructura de descomposicin de recursos. Es la estructura jerrquica de
recursos por categora y tipo.
Matriz de asignacin de responsabilidades (MAR). Es una parrilla que
muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo.
La MAR define el tipo de participacin que cada rol tendr en el proyecto. Por ejemplo,
a quin se le imputa un paquete de trabajo, quin va a desarrollar el trabajo, quin
proporciona asesora como experto y dems. Esto asegura que no se solapen ni se
obvien roles para cada trabajo requerido. El concepto es tener todos los roles
identificados y asignados para cada elemento de trabajo.
Para realizar estas estructuras y esquemas, el networking con los miembros del equipo,
con otros gestores de proyectos y con los expertos de la organizacin puede ser muy til
para identificar la mejor manera de estructurar el proyecto. Por ejemplo, hablar con
personas que ya hayan tenido experiencia en proyectos similares, aunque no hayan
tenido cargos de direccin. El entendimiento de cmo las personas fueron motivadas,

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cmo trabajaron mejor juntas y cmo estructurar el proyecto es vital en el desarrollo

del mismo.
El resultado final despus de aplicar estas tcnicas debe ser el plan de gestin de
RRHH, que forma parte del plan de gestin del proyecto y que al menos debe contener
tres secciones:
Roles y responsabilidades
Grficos de organizacin del proyecto
Plan de gestin del staff del proyecto
Ya hemos hablado de los dos primeros. El plan de gestin del staff contiene detalles
asociados con el staff del proyecto. Incluye informacin sobre cmo asignar y reclutar
al staff a bordo del proyecto, sean empleados o proveedores externos. Tambin
describe cmo el staff se liberar a medida que su participacin en el proyecto no sea
ya requerida. Uno de los principales retos en un proyecto es cmo capturar el
conocimiento necesario para el proyecto.
Si hubiera necesidades especficas en el proyecto para formacin, seguridad, propiedad
intelectual, licenciamiento en este plan debern estar documentadas.
La mayor parte de la informacin que se presenta aqu es esttica, es decir, una vez
documentada no suele cambiar mucho.
Resumimos por tanto, el contenido bsico de un plan de recursos humanos. Contendr,
como mnimo:
Roles
Autoridad
Responsabilidad
Estructura organizativa
Plan de gestin del staff
Reclutamiento del staff
Liberacin del staff
Calendarios de los recursos
Necesidades de formacin
Premios y reconocimientos
Regulaciones, estndares
Seguridad

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5.5. Adquisicin del equipo del proyecto

Proceso de confirmar la disponibilidad de los RRHH y obtener el equipo necesario para
completar las actividades del proyecto. Es importante tener en cuenta factores como los
siguientes:
1. El director del proyecto debe negociar con quien corresponda la asignacin de las
personas ms adecuadas para el proyecto. En cierta manera, es como fichar a los
mejores jugadores para cada posicin.
2. El no disponer de los recursos adecuados tiene un impacto determinante en el
desarrollo del proyecto y puede alterar cronogramas, planificaciones y por
supuesto, la calidad y los objetivos finales del proyecto.
3. Si los recursos necesarios no estuvieran finalmente disponibles, el director del
proyecto deber gestionar los recursos alternativos necesarios y pertinentes de cara
a que el impacto sobre el proyecto sea mnimo.
Algunas de las tcnicas y herramientas que pueden utilizarse durante este proceso son:
Asignacin previa: es decir, cuando los miembros del equipo se seleccionan con
antelacin. Esto puede ocurrir porque el proyecto vaya ya asociado a las personas o por
una propuesta concreta de cara a un proveedor externo o si en el propio acta de
constitucin se menciona la necesidad de la personas.
Negociacin. Ya lo hemos mencionado. El director del proyecto puede tener que
negociar los recursos con gerentes funcionales de otros departamentos, otros equipos
de otros proyectos y proveedores y, organizaciones externas.
Compra: a proveedores externos, cuando no se disponga de los recursos internamente
en la organizacin.
Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus
roles pero que no comparten fsicamente el espacio ni tienen presencia real. Se basa en
la utilizacin de tecnologas como el correo, teleconferencias, redes sociales, etc. Tiene
ventajas obvias pero tambin presenta una serie de problemas ya que la no presencia
fsica puede retrasar o crear problemas de traslacin de la informacin.

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Anlisis de decisiones multicriterio: es decir, para seleccionar a las personas debe

utilizarse alguna matriz de criterios entre los que se pueden citar disponibilidad, coste,
experiencia, capacidad, conocimiento, habilidades, actitud o factores internacionales
(ubicacin geogrfica).
Desarrollar el equipo de proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto consiste en mejorar las competencias, la interaccin
entre los miembros y el entorno del equipo para lograr un mejor desempeo del
proyecto. El beneficio clave es mejorar el ambiente y el entorno de trabajo, ya
que, tener al personal motivado redunda en la consecucin de los objetivos y en la
mejora de la eficiencia.
El trabajo en equipo es un factor crucial para
el xito del proyecto. Desarrollar equipos de
proyecto eficaces es una de las responsabilidades
fundamentales del director del proyecto. Los
directores deben crear ambientes que faciliten el
trabajo en equipo. Deben motivar a sus equipos
mediante retos y oportunidades, suministrndoles
feedback de manera oportuna, a travs del reconocimiento y la recompensa al buen
trabajo. El alto desempeo del equipo puede lograrse mediante una comunicacin
eficaz, desarrollo de la confianza entre los componentes, gestin de conflictos y el
fomento de la toma de decisiones y la resolucin de problemas en equipo. El director
del proyecto debe requerir los apoyos de la direccin e influir en los interesados
necesarios para adquirir los recursos precisos para desarrollar equipos eficaces.
Hoy en da, cada vez ms, los directores del proyecto se tienen que desenvolver en un
ambiente global y trabajar en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con
frecuencia, los miembros del equipo poseen experiencia en otros sectores, hablan
diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un idioma de equipo que es un
idioma o una norma diferente de su lengua materna. El director debe aprovechar esas
diferencias culturales y centrarse en desarrollar el equipo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

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Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto se incluyen:

1. Mejora del conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para
aumentar la capacidad de finalizar los entregables del proyecto, disminuyendo los
costes, reduciendo los cronogramas y mejorando la calidad.
2. Mejora de los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a
fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
3. Creacin de una cultura de equipo dinmica para mejorar la productividad, el
espritu de equipo y la colaboracin, permitiendo la formacin interdisciplinaria
entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.
Algunas de las tcnicas y herramientas que pueden utilizarse en este proceso son:
Habilidades interpersonales: de comunicacin, inteligencia emocional, resolucin
de conflictos, negociacin, desarrollo de equipos de trabajo, etc.
Capacitacin: todas las actividades diseadas para mejorar las competencias del
equipo, sean formales o informales.
Desarrollo de equipos: el objetivo es que cada persona colabore de la manera ms
eficiente con el resto del equipo. Proceso continuo que toma especial relevancia si las
entradas y salidas de personas en el equipo de trabajo son continuas. Pueden usarse
modelos ya probados como el de la escalera de Tuckman, que establece cinco etapas por
las que pasa un equipo en el desempeo de su trabajo.
Reglas bsicas: establecen expectativas claras sobre lo que es aceptable o no en el
mbito del proyecto.
Coubicacin: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en una
misma ubicacin fsica.

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5.6. Direccin del equipo

Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al
desempeo de los miembros del equipo, proporcionar feedback, resolver problemas y
gestionar cambios.
El director del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos,
resuelve problemas y evala el desempeo de los miembros. Como consecuencia de
ello, se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RRHH, se resuelven
problemas, se suministran datos para las evaluaciones y se aaden mejores prcticas a
la organizacin.
La direccin del proyecto, de su equipo, requiere varias habilidades de gestin para
fomentar el trabajo en equipo e integrar el esfuerzo de los miembros del equipo. Es una
combinacin de habilidades con nfasis en comunicacin, gestin de conflictos,
negociacin y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del
equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeo. A continuacin, vamos a
revisar algunas de ellas: gestin de conflictos, motivacin del equipo y estilos
de direccin.

5.7. Gestin de conflictos, motivacin y direccin de

personas
Gestin de conflictos
Los conflictos son inevitables en un proyecto. Entre las principales fuentes de
conflicto, se encuentran la escasez de recursos, prioridades del cronograma y estilos
personales de trabajo.
Las reglas bsicas, las normas del grupo y los estilos de direccin del proyecto slidos,
as como la planificacin de las comunicaciones o la definicin de roles, reducen la
cantidad de posibles conflictos.

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La gestin que tiene xito en la resolucin de conflictos se traduce en una mayor

productividad y en mejora del ambiente de trabajo. Cuando se gestionan bien las
diferentes opiniones conducen a una mayor diversidad y mejora la toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en algo negativo, los miembros del equipo
deberan ser responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del
proyecto debera facilitar una solucin satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto
antes y en privado, mediante enfoques directos y constructivos. Si el conflicto se
enquista, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la
posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
Al gestionar un conflicto, los directores del proyecto deberan reconocer las siguientes
caractersticas:
Los conflictos son naturales y requieren de alternativas.
Los conflictos son tema de equipo.
Una actitud abierta facilita resolver los conflictos.
La resolucin de conflictos debe centrarse en los temas de conflicto y no en los
temas personales.
La resolucin de conflictos debe orientarse siempre al presente, no al pasado.
En general, el xito de los directores en la direccin de sus equipos depende de su
capacidad para gestionar conflictos. Eso s, a diferentes directores, diferentes
estilos de resolucin de conflictos.
Algunos de los factores que influyen en los mtodos de resolucin de conflictos, son:
la intensidad e importancia del conflicto
la presin de tiempo que exista para resolver el conflicto
la posicin adoptada por los implicados
la motivacin para solucionar el conflicto en el tiempo (corto o largo plazo).
Existen seis tcnicas generales de resolucin de conflictos:

Forzar
Adaptarse o
eludir

Imponer el punto de vista propio a costa de los dems; ofrece soluciones de tipo
ganar o perder.
Retirarse de un conflicto real o potencial.

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Suavizar o

Hacer fuerza en los puntos de acuerdo ms que en los puntos de discrepancia.

reconciliar
Consentir

Buscar soluciones que aporten una satisfaccin a todos los implicados.

Confrontar o
resolver
Colaborar

Tratar el conflicto como un problema al que hay que dar solucin mediante el
anlisis de alternativas; exige de una actitud de dilogo abierto.
Ver mltiples puntos de vista a partir de perspectivas diversas; lleva al consenso
y al compromiso.

Motivacin de equipos
Los directores o gerentes deben motivar a sus miembros de equipo, ya que diferentes
personas tienen diferentes motivaciones. Lo que podra alentar a una persona podra
no ser buena para otra. El director del proyecto debe identificar lo que motiva a cada
miembro de equipo y generar el entorno necesario para motivar a dicho equipo.
Veamos algunas de las teoras ms en boga:
La teora X e Y de McGregor:
o

Teora X: los trabajadores son intrnsecamente egostas, perezosos y

carecen de deseo de progreso. La meta ms importante de los trabajadores
es obtener dinero por el trabajo realizado. Los gerentes deben mantener
una estrecha vigilancia sobre los empleados, por lo que los empleados
tienen que ser empujados a trabajar. La gestin de la autoridad descendente
funciona mejor.

Teora Y: los trabajadores estn dispuestos y deseosos de aceptar la

responsabilidad y el trabajo que conlleva. Los trabajadores estn motivados
por las cosas ms all del dinero. La gestin o direccin solo se necesita
para crear el entorno para los trabajadores de producir y, harn todo lo
posible por la compaa.

La jerarqua de necesidades de Maslow:

Maslow propuso que los seres humanos tienen una jerarqua de necesidades. Los
seres humanos deben satisfacer determinadas necesidades antes de que puedan
satisfacer otras.

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Fuente:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg

Las necesidades fsicas (fisiolgicas): como aire, calor, comida, descanso,

estimulacin y actividad. Estas necesidades implican equilibrio biolgico y equilibrio
estable (homeostasis). Estas necesidades pueden ser muy fuertes porque si se privan
con el tiempo, la persona sucumbe.
De seguridad: tales como vivir en una zona libre de amenazas. Este nivel es ms
probable que se encuentre en nios que tienen una mayor necesidad de sentirse a salvo.
Sociales (amor y pertenencia): tales como el amor de la familia y amigos.
Ego (autoestima): como sano orgullo. El ego necesita enfocar nuestra necesidad de
autoestima y el respeto de los dems.
Necesidades de autorrealizacin: tales como propsito, crecimiento personal y
realizacin de potenciales. Este es el punto donde las personas se convierten
completamente en funcionales, actuando nicamente por su propia voluntad y
teniendo una personalidad sana.
Estilos de gestin
Estilo de gestin autocrtico (directivo, dictatorial). Directivo, de enfoque
descendente, no solicita ni acepta entrada de subordinados. Puede ser eficaz en
proyecto de breves plazos donde el tiempo es absolutamente crtico. Podra ser
utilizado para dirigir el trabajo no especializado en proyectos de gran envergadura. La
moral puede verse afectada cuando se utiliza este estilo. Podra fomentar un entorno de

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toma de decisiones arbitrarias. La toma de decisiones podran perder de vista todos los
factores.
Estilo de gestin de laissez-faire (dejar hacer). Puede ser efectiva con
individuos altamente creativos o altamente eficaces que necesitan libertad para hacer
su trabajo. La moral es alta ya que los individuos sienten que no son supervisados.
Puede llevar al caos. Puede ser ineficiente ya que la direccin puede cambiar varias
veces. No funciona en proyectos que requieren la toma rpida de decisiones.
Estilo de gestin democrtica. Las decisiones se toman con el aporte de equipo. Se
puede llegar a un consenso. La moral tiende a ser alta ya que los miembros de equipo
son capaces de influir en las decisiones o al menos sentir que son escuchados. Es
efectiva en la mayora de las situaciones de gestin del proyecto. Los proyectos pueden
desviarse de los objetivos de la organizacin.
Autocrtico estilo de administracin paternalista. Similar al autocrtico,
pero el bienestar de los subordinados es un insumo importante para la toma de
decisiones
Estilo de gestin situacional. La gestin situacional sugiere que un gerente de
proyecto debe utilizar cualquiera de los estilos segn lo que la situacin demande.

5.8. rea de conocimiento de Gestin de las compras

En esta seccin veremos con detalle el rea de conocimiento relacionada con la gestin
de proveedores, tambin llamada gestin de compras o de aprovisionamiento. Esta rea
incluye los procesos que se encargan de la organizacin, gestin y liderazgo de
las compras de productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo
de trabajo. Incluye la planificacin de las compras, la seleccin del tipo de contrato,
desarrollo de ofertas, determinacin de los criterios de seleccin, la negociacin de
contratos y el mantenimiento de la relacin contractual y del nivel de servicio obtenido
a travs de la vida del contrato. En los proyectos grandes, esto significa gestionar
numerosos contratos y requiere la integracin y coexistencia de mltiples proveedores
trabajando juntos en la empresa.

TEMA 5 Ideas clave

Gestin de Proyectos

Las compras tienen que ver con contratos, que adems tienen un componente
legal. Los contratos pueden llamarse subcontratas, rdenes de compra, acuerdos o
cualquier otro trmino. Debido a su componente legal y debido a que en muchas
ocasiones estamos hablando de bastante dinero, el proyecto necesita expertos en las
reas legales, de contratacin y de compras que representen y asesoren al equipo.
Existen, en general, un conjunto de procedimientos, polticas y procesos asociados con
las compras.
Algunas organizaciones compran las mercancas y los servicios de otros departamentos
dentro de la misma organizacin. Esto se le conoce como trabajo interdivisiones.
Pero en este tema vamos a ver solo lo que tiene que ver con las compras externas.
La terminologa de esta rea de conocimiento es muy variada y en muchos casos
podemos llamar a las cosas por nombres distintos. Por ejemplo, cuando hablamos de
acuerdos, podemos estar hablando de contractos, subcontratos, rdenes de compra o
memorandos de entendimiento. Si hablamos de compradores hablamos de clientes,
contratantes, organizaciones adquirentes, agencias de gobierno, demandantes de
servicio. O si hablamos de proveedores podemos hablar de oferentes, fuentes de
servicios, proveedores o subcontratistas.

5.9. Procesos de gestin de compras

En esta rea de conocimiento existen 4 procesos a contemplar.
Plan de compras: definir qu y cundo comprar.
Efectuar las compras: definir qu productos y servicios comprar, identificar
proveedores y prepararse para apalabrarse con los proveedores.
Supervisar la ejecucin de los contratos: gestionar la relacin con los
proveedores, evaluar el rendimiento de los proveedores.
Establecer y cerrar contratos: finalizar cada compra para el proyecto.

TEMA 5 Ideas clave

Gestin de Proyectos

En este tema vamos a centrarnos nada ms en el plan de gestin de las compras,

ya que tiene la importancia suficiente para abarcar todo el conocimiento exigido para
gestionar correctamente esta rea de conocimiento.

5.10. Planificacin de las compras

El Plan de gestin de las compras es el proceso de documentar las decisiones
de compras del proyecto, realizar una aproximacin a ellas e identificar a los
proveedores potenciales. Durante este proceso inicial, se toman decisiones para obtener
todos los productos necesarios en el proyecto. Si todo el trabajo va a ser realizado por la
propia empresa (in-house) no hay necesidad de realizar este proceso. En caso contrario,
este proceso se utilizar para determinar cada paso de las compras y cmo se va a
gestionar. Tambin se tomarn decisiones sobre cada tipo de contrato en cada caso.
Los contratos estn regulados por las leyes y pueden aplicarse a travs de los sistemas
jurdicos y las empresas contratarn abogados en algn momento del proceso para
revisar los contratos firmados con entidades externas, pero el gerente del proyecto
estar involucrado en la mayora de los aspectos del contrato. El director del proyecto
puede participar en todos los aspectos de contratacin y se involucrar en la
administracin del contrato. El gerente de proyecto entonces debe comprender las
bases de la legalidad involucradas en la contratacin y debe saber las obligaciones que
cada parte asume cuando se firma un contrato especfico.
Cuando se est realizando un anlisis de la contratacin en el proyecto, el director
tendr que lidiar con tres categoras:
los elementos que tienen que ser comprados
los que tienen que desarrollarse internamente
y los que pueden ser comprados o desarrollados internamente, indistintamente.
Para este ltimo grupo, debe realizarse un anlisis sobre qu es lo que interesa ms. En
ese anlisis algunos puntos que hay que tener en cuenta son:
Disponibilidad de las capacidades y habilidades. Si la empresa tiene capacidad
y recursos suficientes para realizar el trabajo es siempre mejor hacerlo con recursos
internos. Si los recursos estn comprometidos o simplemente, no se sabe cmo hacerlo,
habr que adquirirlos fuera.

TEMA 5 Ideas clave

Gestin de Proyectos

Disponibilidad del equipamiento. Lo mismo, pero relacionado con los equipos y

maquinarias necesarias.
Restricciones temporales. Si las fechas son muy rgidas puede ser aconsejable
solicitar ayuda externa.
Coste. En algunos casos, contratarlo fuera puede ser incluso ms barato.
Competencias de negocio. Bsicamente, si el conocimiento del negocio es capital
puede ser mucho ms conveniente que resida todo dentro de la empresa y no sacarlo
fuera.
Propiedad intelectual. Aqu hay muchas consideraciones, pero un ejemplo de una
situacin real es cuando el proveedor puede hacernos una rebaja importante en el
precio si le cedemos parte de la propiedad intelectual del producto desarrollado.
Sensibilidad de la informacin. Proyectos con informacin top-secret deberan
ejecutarse in-house.
En los grandes procesos de compras el asesoramiento legal, tcnico y profesional es
ms que recomendable. Asimismo, las investigaciones de mercado pueden utilizarse
para entender mejor el mercado, los jugadores clave y las capacidades de los
proveedores. La investigacin puede hacerse online, a travs de asociaciones y
conferencias, o entrevistando a expertos en las materias.
Basado en este anlisis, se tomarn las decisiones pertinentes sobre los productos o
servicios que se desean adquirir.
El plan de gestin de las compras presenta la manera en que se dirigirn los procesos
de compra, desde la generacin de los documentos previos de las compras hasta la
elaboracin de los documentos de cierre de los contratos. El plan incluir directrices
referentes:
Modalidades de contratos a utilizar.
Temas referentes a gestin de riesgos.
Considerar si sern utilizadas estimaciones independientes.
Decisin sobre los documentos estndar de compras.

TEMA 5 Ideas clave

Gestin de Proyectos

Cmo se gestionarn mltiples proveedores.

La coherencia y el acoplamiento del proceso de compras con otras reas,
(cronograma, informe de desarrollo del desempeo).
Las asunciones y restricciones susceptibles de afectar la planificacin de las
compras.
Gestin de los plazos necesarios para la compra de materiales o elementos a
proveedores y su inclusin en el desarrollo del cronograma del proyecto.
Coordinacin con procesos como el de la estimacin de los recursos de las
actividades y desarrollo del cronograma, fijacin de fechas planificadas en contratos
para la entrega de productos finales.
Fijacin y determinacin de los contratos de seguros o garantas de cumplimiento
para casos en los que no se pueda cumplir por parte del proveedor.
Cmo el proveedor va a mantener una EDT de acuerdo a las instrucciones fijadas
por la empresa.
Maquetacin y formatos de los enunciados del trabajo.
Identificacin de aquellos proveedores que ya estn cualificados por la empresa.
Mtricas que se utilizarn para la gestin de los contratos y la evaluacin de los
proveedores.
En funcin de las necesidades del proyecto, el plan de compras puede ser ms o menos
detallado, formal o realizado de manera general e incluso un tanto informal. Como tal,
el plan de gestin de aprovisionamiento o compras forma parte del plan para la
direccin del proyecto.
En el desarrollo del plan obtendremos varios entregables o documentos que vamos a
ver a continuacin:
1. Enunciado del trabajo relativo a la compra
2. Decisiones de desarrollar o comprar
3. Documentos de la compra
4. Criterios de seleccin de proveedores
Enunciado del trabajo de compras
El enunciado del trabajo para el proceso de compras se construye a partir de la lnea
base del alcance y gestiona la parte del alcance del proyecto que se incluir dentro del
contrato en cuestin. En l se describen los elementos que se pretenden adquirir con el
detalle necesario para facilitar a los potenciales proveedores si pueden proporcionar los

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productos o servicios requeridos. El detalle variar en funcin de la naturaleza y de las

necesidades de la compra y del tipo previsto de contrato.
El enunciado incluir: plazos, lugar de trabajo, especificaciones, nivel de calidad,
cantidad deseada, calidad de desempeo y cualquier otro requisito que se considere.
Debe redactarse de manera completa, clara y concisa. Adems, debe incluir
descripciones de servicios complementarios y adicionales que se puedan precisar,
como pueden ser reportes de estado de desempeo o cul ser, una vez finalizado el
proyecto, el soporte y el mantenimiento necesario y requerido para el servicio. En
algunos mbitos, existirn requisitos especficos de formato y de contenido. Cada
producto o servicio individual que se quiera adquirir requerir un enunciado especfico
del trabajo. Sin embargo, varios servicios o productos podrn considerarse en grupo
como un nico artculo y realizar un nico enunciado de trabajo, que podr y deber ser
revisado segn sea necesario, hasta que se firme el contrato, segn el proceso de
compra va avanzando.
Decisiones de desarrollar o comprar
La decisin sobre si es mejor desarrollar o comprar el servicio o el producto
es una de las ms importantes en que un equipo de gestin de proveedores y
compras debe realizar. Debe tenerse siempre en cuenta en cada necesidad de productos
o servicios y con l se deben documentar las principales conclusiones que llevan a ver
qu productos y servicios se obtendrn fuera del proyecto y cules sern desarrollados
internamente por los equipos del proyecto. A menudo puede incluir otras decisiones
como la de la obtencin de plizas de seguro u otros contratos que garanticen el
cumplimiento para gestionar aquellos riesgos que se hayan podido identificar con
anticipacin. Este documento sobre la toma de decisiones de adquirir externamente o
desarrollar internamente puede consistir nada ms que en una lista que incluya el por
qu y la justificacin de las decisiones tomadas.
Documentos necesarios en el proceso de compra
En el proceso de seleccin de proveedores y propuestas es necesario tener en cuenta
una serie de consideraciones. En la terminologa habitual es normal encontrar
conceptos como licitacin, presupuesto u oferta, que pueden considerarse sinnimos
y aceptados cuando la toma de decisin se va a basar en el eje precio (por ejemplo,
cuando se adquieren productos comerciales); por el contrario, el trmino propuesta

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se emplea generalmente cuando se tienen en cuenta otra serie de consideraciones,

como puede ser las capacidades tcnicas o enfoques tecnolgicos.
Otros trminos de uso habitual en la documentacin que se maneja en los procesos de
compra incluye a:
RFI (solicitudes de informacin)
IFB (invitaciones a licitacin)
RFP (solicitudes de propuesta)
RFQ (solicitudes de presupuesto)
Todas ellas en sus acrnimos en ingls. Otros, por ultimo pueden incluir, respuesta
inicial del proveedor, avisos de oferta o invitaciones a la negociacin.
La especial terminologa de los procesos de compra puede tener matices segn el sector
o el pas de la adquisicin. La empresa compradora configurar los documentos
necesarios en el proceso de la compra para facilitar a los proveedores la respuesta
ajustada, necesaria y completa, adems de facilitar la evaluacin posterior de las
respuestas. Los documentos incluirn la descripcin del formato deseado de respuesta,
de cul ser el enunciado del trabajo de la compra y de cualquier otra disposicin del
contrato que sea necesaria. Cuando lo que se vayan a realizar sean contratos
gubernamentales, todo o parte de la estructura de los documentos podran estar ya
previamente definidos por regulaciones y normativas.
El nivel de detalle y el grado de complejidad debern ser coherentes con el valor y con
los riesgo de la compra objeto del contrato y debern ser suficientes para garantizar que
las respuestas sean homogneas, apropiadas y con el grado de flexibilidad adecuado
para facilitar la apreciacin de las posibles sugerencias que los proveedores puedan
hacer sobre otras formas y mejores prcticas de poder satisfacer los requisitos.
Es potestad lgicamente de las polticas de la empresa que solicita la compra;
establecer cmo se realizar, en cuanto a polticas, normativas, formatos y manera de
publicacin (Internet, boletines comerciales, peridicos, registros pblicos, etc.).

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5.11. Criterios de seleccin de proveedores

En el proceso de solicitud de compras deben estar definidos y claros qu criterios se van
a utilizar en el proceso de seleccin de proveedores. Deben definirse, tanto en su
nmero como en los criterios de evaluacin, de cara a tener una valoracin de las
propuestas de los proveedores.
Vamos a hacer una relacin de algunos de los principales criterios que pueden usarse
para seleccionar proveedores:
Identificacin de la necesidad.
Coste total.
Capacidad tcnica.
Nivel de riesgo que conlleva el trabajo y manera de afrontarlo.
Enfoque de gestin, procesos y procedimientos que usar.
Enfoque tcnico, metodologas y servicios tcnicos propuestos.
Garantas que propone el proveedor para garantizar el producto final.
Capacidad financiera con la que cuenta el proveedor.
Capacidad de produccin.
Tamao y volumen de negocio.
Experiencia pasada de los proveedores.
Referencias externas y de otros clientes.
Poltica de propiedad intelectual.
Poltica de exclusividad en la explotacin.

5.12. Ofertas y contratos

La mayora de las empresas tienen plantillas
predefinidas con los ms habituales tipos de
contratos que necesitan en su relacin con sus
proveedores. En trminos generales, hay dos
tipos de contratos:
de coste fijo
de coste rembolsable

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Existe tambin una tercera categora: por tiempo y materiales, combinacin de los
dos anteriores. La eleccin de la modalidad de contrato tiene gran importancia en el
proceso final de la compra desde un punto de vista tanto tcnico, como de coste y sobre
todo de planificacin. Veamos con un poco ms de detalle cada contrato.
Contratos de precio fijo
En esta modalidad de contrato, el proveedor acepta desarrollar un proyecto, definido y
especificado, por un precio fijo. Este tipo de contrato es adecuado si est bien
definido el alcance del proyecto, con vista a que el proveedor pueda hacer su
valoracin del coste lo ms fiable posible. Las modificaciones en el alcance exigirn la
redaccin de nuevos anexos y de negociaciones nuevas. Por otra parte, el proveedor
estar obligado a finalizar el proyecto, en la parte que le corresponda, sin tener en
cuenta el coste que finalmente le pueda suponer a l.
Podemos encontrar tres tipos de contratos de precio fijo:
Precio fijo cerrado. El ms habitual. Es el que prefieren la mayora de las empresas
ya que no existen incertidumbres en cuanto al coste y se sabe desde el principio cunto
va a ser, salvo que haya modificaciones en el alcance del proyecto. Los incrementos
derivados de algn tipo de problema o adversidad se imputan y son responsabilidad del
proveedor, que est obligado a finalizarlo. En el mbito de la contratacin de un
contrato de estas caractersticas, el comprador, la empresa, debe cerrar con exactitud el
producto final o servicio a prestar que se contrata, ya que cualquier posible cambio en
esas especificaciones se traducir en un incremento del coste para l.
Precio fijo ms honorarios con incentivos. A diferencia del precio fijo cerrado,
en este contrato se acepta alguna flexibilidad entre la empresa contratante y el
proveedor, ya que se contemplan posibles cambios en el alcance, as como bonus o
incentivos que vienen marcados por el grado de cumplimiento de una serie de
indicadores o mtricas predefinidas y establecidas en el propio contrato. Los bonus irn
siempre referidos con los costes, con la planificacin o con el desarrollo tcnico del
proveedor. Estos indicadores y objetivos se establecern al principio y, por lo tanto, el
coste final se determinar cuando se haya completado todo el trabajo. En este tipo de
contrato, en cualquier caso, se fijar siempre un precio mximo; todos los costes que
vayan por arriba de ese precio mximo sern asumidos por el proveedor, el cual estar
obligado a finalizar de cualquier modo el trabajo.

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Precio fijo con ajuste de precio. Esta modalidad se utilizar cuando el proyecto
tiene un perodo de tiempo considerable. Es un contrato de precio fijo, s, pero contiene
una serie de disposiciones especiales que facilitan el realizar ajustes en el precio en el
momento en que se produzcan determinados cambios, tambin referenciados, en
alguna de las estipulaciones del contrato. Ejemplos de esto podemos tenerlo en el coste
de materias primas o en variaciones en el ndice de inflacin. La estipulacin que
determine el ajuste del precio deber tomar como referencia algn ndice financiero, el
cual se usar para realizar los ajustes del precio final. Este tipo de contratos permiten
proteger tanto a la empresa contratante como al proveedor de posibles factores e
influencias exteriores que no pueden ser controladas por ellos.
Contratos de coste reembolsable
Esta modalidad de contrato implica realizar el pago a los proveedores por los costes en
que incurriera para finalizar el trabajo, ms una suma adicional que represente una
ganancia para el proveedor. Este tipo de contrato podr incluir clusulas adicionales de
incentivos para aquellos casos en los que los proveedores superen determinados
objetivos que se hayan definido previamente, como pueden ser los referentes a
objetivos de desempeo, cronograma o costes. Los contratos de costes reembolsables
proporcionan flexibilidad al proyecto si el alcance no puede definirse con cierta
precisin en sus inicios y si se sabe ya que va a requerir modificaciones.
Veamos tambin tres modalidades de contratos de costes reembolsables.
Coste ms honorarios fijos. Al proveedor se le reembolsan los costes que se
autoricen para realizar el trabajo del contrato, ms el pago de un fijo calculado como un
porcentaje del coste del proyecto estimado en su inicio. El fijo se paga por trabajo
completado y no cambiar en relacin al grado y calidad de desempeo del proveedor.
La suma de los honorarios no cambiar, salvo que exista alguna modificacin en el
alcance fijado del proyecto.
Costes ms honorarios con incentivos. Al proveedor se le reembolsan los costes
que se autoricen para realizar el trabajo, ms una serie de incentivos predeterminados,
fijados en base a la consecucin de objetivos de desempeo que se cierran y establecen
en el contrato. En esta modalidad de contratos, si el coste final es distinto (inferior o
superior) al estimado en origen, la empresa contratante y el proveedor compartirn las
desviaciones en esos costes en base a los criterios pre-negociados.

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Costes ms honorarios por cumplimiento de objetivos. Al proveedor se le

reembolsan todos los costes. Los honorarios los obtiene en base al grado de satisfaccin
en determinados criterios subjetivos definidos e incluidos en el contrato.
Contrato por tiempo y materiales
Esta modalidad de contrato es un tipo mixto de acuerdo que contiene aspectos tanto
de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.
Son usados sobre todo en aquellos casos en que hay que incrementar personal, en los
que es necesario obtener asesoramiento de expertos o en los casos en que es necesario
cualquier otro soporte externo, en los que no es posible realizar una exacta definicin
del trabajo a realizar. Son muy similares a los contratos de costes reembolsables en el
sentido de que son mucho ms abiertos y estn o pueden estar sujetos, al aumento de
costes para la empresa contratante. Puede que no estn definidos, en el momento de la
adjudicacin del contrato, ni el valor total ni la cantidad y calidad exacta de los
productos finales. Por ello, pueden incrementarse en su valor contractual como si
fueran contratos de costes reembolsables. En muchas ocasiones, las empresas
necesitarn fijar en todos los contratos valores mximos y plazos lmites para evitar el
aumento de costes descontrolado.
Por otra parte, esta modalidad de contrato puede asemejarse tambin a los contratos de
precio fijo por unidad cuando ciertos indicadores se especifican. Las tarifas por unidad
de mano de obra o de materiales pueden cerrarse anticipadamente por la empresa
contratante y por el proveedor, incluyendo beneficios para el proveedor, o cuando las
dos partes acuerdan valores para categoras especficas de recursos, como pueden ser
tarifas/hora para expertos o, en el caso de categoras de materiales, tarifas por unidad.
Ms conceptos de contratacin
Criterios de aceptacin: la lista de requisitos que deben cumplirse antes de aceptar
la entrega del producto.
Documento de entendimiento (MOU): un acuerdo formal entre dos partes que
puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno ms detallado.

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Contrato acuerdo de nivel de servicio (ANS): un ANS es un contrato entre un

proveedor y un cliente que especifica, generalmente en trminos medibles, qu
servicios va a suministrar el proveedor y con qu criterios de calidad.
Declaracin de trabajo (DDT): un conjunto integrado de descripciones de la tarea,
las descripciones de la meta, riesgos y, supuestos que acompaan la evolucin del plan
maestro del proyecto durante el desarrollo.

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Experiencias
Entrevistas
Entrevista a Sylvia Martn
En el siguiente vdeo conversamos con Sylvia Martn, Gerente de Banca de GFI
Informtica.

La entrevista est disponible en el aula virtual.

Leccin magistral
Certificaciones y Normas
En el siguiente vdeo el profesor Jorge Burgos imparte una clase sobre las
certificaciones y las normas.

La leccin magistral est disponible en el aula virtual.

TEMA 5 Experiencias

Gestin de Proyectos

Lecturas
Introducing Project Procurement Management
Documento muy completo con informacin al detalle sobre la gestin de proveedores.
Incluye modalidades de contratacin, plantillas y consejos para la preparacin del
examen PMP.
Accede al documento a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.euroi.ktu.lt/lt/images/stories/Paskaitos/ch12.pdf

Project Human Resource Management

Presentacin Slideshare sobre los procesos requeridos para hacer de una manera
efectiva la gestin de los recursos humanos de la empresa en el mbito de un proyecto.
Accede a la presentacin a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.slideshare.net/parthkrishna7/project-human-resource-management16115968

TEMA 5 Lecturas

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Ms recursos
Vdeos
Gestin de aprovisionamiento
Vdeo explicativo sobre subcontratacin de proyectos y organizacin de licitaciones.
Con explicaciones para formalizar las compras y contrataciones de productos y
servicios para un proyecto. Pasos mnimos para NO caer en las manos de un mal
proveedor de servicios o productos para tu proyecto.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=8dLwNVBeNQs

Gestin de los recursos humanos del proyecto

Vdeo que presenta muchos de los puntos que hemos visto en este tema, especialmente
orientado al examen PMP.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.youtube.com/watch?v=hi-o4y7orzo

TEMA 5 Ms recursos

Gestin de Proyectos

Blogs
Instituto de Empresa: Operations Blog
Blog del Instituto de Empresa en el que se tratan posts sobre distintos aspectos de la
gestin de operaciones en la empresa. Incluye varias entradas sobre gestin de
aprovisionamiento.

Accede al blog a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://operations.blogs.ie.edu/2007/09/la-gestion-de-proveedores-del-proyecto.html

El Blog de Javier Ords

Blog muy completo sobre gestin de proyectos en el que se puede encontrar
informacin sobre proyectos, recursos humanos, proveedores y otras reas de
conocimiento de la direccin de proyectos.

Accede al blog a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://www.elblogdejavierordas.com/tag/gestion-de-proveedores/

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Webgrafa
Tutorials Point: Procurement Management
Pgina web que presenta explicaciones claras a conceptos bsicos en el mbito de la
gestin de proyectos. Incluye tanto pginas de artculos como blogs y empresas
dedicadas a esta disciplina.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://www.projectaccelerator.co.uk/project-management-sites

Gestin de los Recursos Humanos del proyecto

Web de artculos, recursos, vdeos, newsletters, ebooks, plantillas y toda clase de recursos
para la gestin de proyectos.

Accede a la pgina web a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin:
http://prezi.com/yjqbxuw-cbtg/gestion-de-los-recursos-humanos-del-proyecto/

TEMA 5 Ms recursos

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Test
1. Cul de la siguiente lista de procesos no forma parte del rea de conocimiento de
Gestin de compras?
A. Planificar la gestin de proveedores.
B. Efectuar las compras.
C. Gestin integrada de cambios.
D. Controlar las compras.
2. Indica cul de los siguientes no es un criterio habitual de seleccin de proveedores.
A. Accionariado de la empresa.
B. Capacidad tcnica.
C. Coste total.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
3. Cul de la siguiente lista de procesos no forma parte del rea de conocimiento de
Gestin de Recursos Humanos?
A. Planificar la gestin de RRHH.
B. Adquirir/Montar el equipo de proyecto.
C. Establecer un organigrama del proyecto.
D. Dirigir el equipo de Proyecto.
4. Qu tipo de habilidades en RRHH necesita tener un director de proyectos?
A. Habilidades de comunicacin.
B. Habilidades de negociacin.
C. Habilidades de liderazgo.
D. Todas las anteriores son correctas.
5. Cul de las siguientes tcnicas de resolucin de conflictos es habitualmente
utilizada?
A. Retirarse/eludir.
B. Consensuar/conciliar.
C. Forzar / Dirigir.
D. Todas las anteriores son correctas.

TEMA 5 Test

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6. Qu es la Teora de McGregor?
A. Una metodologa de gestin de proveedores.
B. Un modelo de propensin al consumo.
C. Una teora motivacional de RRHH.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
7. Qu tipo de contratos no es correcto en las opciones?
A. Contratos de precio fijo.
B. Contratos de coste reembolsable.
C. Contratos por tiempo y materiales.
D. Todas las opciones anteriores son correctas.
8. En gestin de proveedores, qu entendemos por un conjunto integrado de
descripciones de las tareas, descripciones de la meta, riesgos y supuestos que
acompaan al plan maestro del proyecto durante el desarrollo?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaracin de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptacin.
9. En gestin de proveedores, qu entendemos por un contrato entre un proveedor y
un cliente que especifica, generalmente en trminos medibles, qu servicios va a
suministrar y con qu criterios de calidad?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaracin de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptacin.
10. En gestin de proveedores, qu entendemos por un acuerdo formal entre dos
partes que puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno ms
detallado?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaracin de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptacin.

TEMA 5 Test