FUNDAO EDUCACIONAL JAYME DE ALTAVILA

FACULDADE DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

CURSO ENGENHARIA DE PRODUO

Gesto Estratgica
e
Organizacional
2. Parte

9. Perodo
Haroldo D. Sanches

11/02/2015
0

MDULO 1

GE pressupe desafios, ajustes, mudanas,

adaptaes

GE deve prever ameaas e absorver as
oportunidades (A. Externo)

GE constituda do reconhecimento de pontos
fortes e fracos na organizao (A.Interno)

GE deve considerar os anseios dos stakeholders

(interessados)

MDULO 1
GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e
fracos (AI), fazendo-os combinar com as
oportunidades e ameaas identificadas (AE)

GE deve definir a misso, os valores, a viso e,
muitas vezes, o prprio negcio, haja vista que
inmeras organizaes alteram, no curso de sua
existncia, a essncia de suas atividades,
exatamente porque precisam se readaptar aos
novos momentos ou no suportaram as ameaas
surgidas

Os proprietrios da empresa
1 Os donos (mediante capital, ideais, viso de
negcio e valores)
2 Os funcionrios (competncias,
comprometimento, aprendizagem)
3 O Governo (todas as esferas, atravs dos
tributos)
4 Os acionistas (abertura de capital permitindo a
pulverizao da propriedade e captao de
recursos com custo menor)
5 A sociedade (atravs da induo das aes
responsveis e ticas, demandas,
transformaes, mudana de hbitos)
6 Outras empresas (atravs de aquisies, fuses,
joint-ventures)

MDULO 1 - Fluxo da G.E.

ORGANIZAES
EMPRESAS
BEM-SUCEDIDAS/
QUE DO
CERTO/ANDAM

VIABILIZA,INCENTIVA
E PERPETUA O NEGCIO

GERA VANTAGENS
COMPETITIVAS

RELACIONAMENTO

PBLICO
INTERESSADO (PI)

INFLUNCIA, DIREITOS,
OPINIES, CONDUO

EMPRESA ADQUIRE,
DESENVOLVE, ADMINISTRA
E APLICA RECURSOS E
COMPETNCIAS

G.E. em uma abordagem sistmica

Planejamento
estratgico

Metodologia que permite a empresa definir a

direo a ser seguida visando a completa
integrao com o ambiente

Organizao
estratgica

A eficaz alocao dos recursos da empresa com

vistas a interagir com os cenrios (I/E) e realidades.

Direo
estratgica

Unio do processo decisrio e da alocao

adequada dos recursos, interagindo com os fatores
ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos)

Controle estratgico

Desenvolvimento
estratgico

Avaliao e acompanhamento dos resultados

produzidos pela conduo do planejamento
estratgico
Interao dos processos anteriores com a cultura
organizacional, mais um processo de mudanas
contnuo aliado ao engajamento das pessoas

Fluxo para elaborao do Planejamento

Estratgico
IMPLEMENTAO
Negcio
Misso
Valores e
crenas
Viso
Polticas
CENRIOS
(SWOT)

Levantar oramento
Desenhar o projeto e os
planos de ao
Estratgias formuladas
Estratgias funcionais,
empresariais e da U.N.
Mapear desafios e metas
a serem atingidas
INTERNO
Pontos Fortes e
Fracos

EXTERNO
Oportunidades
E Ameaas

GESTO EMPRESARIAL- MODELO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
SISTEMA DE GESTO
NEGCIO (what?)(como, que)
MISSO (why?)(porque, para que)
VISO (where?) (quando, para onde)
VALORES (who?)(quem, que)

Gesto O NEGCIO (what)

Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e
como pretende chegar no futuro produzindo o
produto ou servio que forma sua arquitetura
negocial.
Empresa

Viso Restrita

Viso Ampla

Atlas

Elevadores

Transporte

Citibank

Servios financeiros

Solues financeiras,
sonhos realizados

Revlon

Cosmticos

Beleza, sade, autoestima

Chubb

Vendas de seguros e
Tranquilidade,
Previdncia
segurana, futuro certo

Gesto A MISSO (why)

Expresso que designa o que a organizao , quais
as razes de sua existncia, qual o senso
direcional definido, quais os seus propsitos, qual
o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve
considerar um objetivo, e dois importantes PIs: o
proprietrio ou acionista e os clientes. Muitas
vezes, a declarao de misso serve como

referencial para o planejamento estratgico

e ainda como transmissor do significado e do

objetivo da organizao para entendimento dos
PIs internos e externos. Raramente alterada
durante a existncia da organizao.

Misso, segundo Kotler

Uma misso bem definida desenvolve

nos funcionrios um senso comum de

oportunidade, direo, significncia e
realizao. Uma misso bem explcita
atua como uma mo invisvel que guia
os funcionrios para um trabalho
independente, mas coletivo, na direo
da realizao dos potenciais da
empresa (Philip Kotler).

Exemplos de Misso
Atender as necessidades de alimentao do ser humano, com
produtos saborosos e saudveis. Criar valor para o acionista, para o
cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos
colaboradores" (SADIA)
A misso da CAIXA promover a melhoria contnua da qualidade de
vida da populao brasileira, intermediando recursos e negcios
financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos
segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura, e na
administrao de fundos, programas e servios de carter social.
(CAIXA)
Desenvolver as oportunidades de negcios, presentes e futuras,
oferecendo ao consumidor produtos alimentcios e servios de alta
qualidade e de valor agregado, a preos competitivos. (NESTL)

Participar

da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de

alta qualidade e a preos acessveis, em qualquer lugar do mundo
(PERDIGO)

Gesto A VISO (where)

Define o que a organizao pretende ser no
futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho
almeja ter. A viso est atrelada a um
modelo
empreendedor,
pois
pressupe
eventuais mudanas. dinmica, flexvel e pode
ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as
polticas a serem seguidas e corrige o rumo se
necessrio. Normalmente, atua a longo prazo,
pois est vinculada a um processo de aplicao
de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns
visionrios: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca
(Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro
(TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz
(Grupo
Edson
Queiroz),
Carlos
Ghosn
(Renault/Nissan).

Exemplos de Viso
A empresa se diferenciar pela imagem de sua marca, por excelncia nos
servios, inovao e qualidade dos produtos". (SADIA)

A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel,

socialmente responsvel, eficiente, gil e com permanente capacidade de
renovao. (CAIXA)

Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e

conseguir a liderana nos segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;

Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;

Manter a liderana tecnolgica;

Manter a imagem de excelncia e qualidade. (NESTL)

Vamos CRESCER e expandir nossas operaes de forma globalizada. Seremos a

melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE
MUNDIAL.
Para ns da PERDIGO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanh
MELHOR.
(PERDIGO).

Gesto Os VALORES (who)

Cadeia composta de prticas, comportamentos,
atitudes, reconhecimentos, compromissos e aes
que vo conduzir a organizao ao seu objetivo.
Pode-se dizer que o elo que une a misso e a
viso. De um lado tem-se o que a empresa e do
outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros
valores no forem admitidos (tica, satisfao do
cliente, confiana, lealdade, honestidade etc.)
dificilmente a organizao obter respeito dos
stakeholders (PIs). Isso pode, eventualmente,
comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Exemplos de Valores
Qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para
satisfao dos consumidores;
Compromisso, valorizao e envolvimento dos Recursos
Humanos;
Compromisso com a verdade;
Comportamento tico;
Aperfeioamento das relaes com clientes, fornecedores e
consumidores. (NESTL)

Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor;

renovao; respeito; responsabilidade; sustentabilidade
(VW).
Confiabilidade; qualidade; participao; simplicidade; pessoas;
eficincia; responsabilidade socioambiental (PERDIGO)

A Gesto Estratgica compreende trs requisitos

1- Planejamento Estratgico (processo de
elaborar a estratgia, que a relao pretendida da
organizao com seu ambiente)
2- Implementao da estratgia (processo de
colocar em prtica o que ficou definido no estudo)
3- Acompanhamento e avaliao da estratgia
implementada
(processo
de
acompanhar,
controlar, avaliar e ajustar a estratgia que foi
estabelecida como referencial)

Requisito 1: Planejamento Estratgico I

Anlise da situao estratgica presente da

organizao (onde estamos? como chegamos
aqui? a situao atual a melhor alternativa
para o nosso sucesso?)
Anlise do ambiente interno (sw)
Anlise do ambiente externo (ot)
Definio do plano estratgico (para onde
devemos ir? o que devemos fazer para chegar
l? que caminho devemos tomar?)

Requisito 1: Planejamento Estratgico II

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA: Decises tomadas no passado (afetam
o presente) e Decises que esto sendo tomadas no presente (afetam o futuro).
Qualquer que seja a situao da deciso, os componentes das estratgias so:
1- Escopo ou modelo do negcio>>produtos e mercados (identificar volume de
negcios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da
organizao)
2- Vantagens competitivas (permite entender as razes pelas quais os
consumidores preferem um produto/servio em vez de outro mostrar slide
especfico)
3- Participao no mercado (proporo que a empresa tem no mercado em que
atua)
4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de
retorno do capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores)
5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde esto
localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa?
Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?

Requisito 1:Planejamento Estratgico III

DEFINIO DO PLANO ESTRATGICO
a consequncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do
ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano
estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente,
considerando suas competncias e recursos. Compem a definio do plano:
1- NEGCIO (qual o nosso negcio? a escolha do modelo de negcio que a
organizao pretende aplicar. a vocao negocial que a empresa optou)
2- OBJETIVOS ESTRATGICOS (so os resultados que a organizao pretende
realizar. So intenes. Ex.: manter posio de liderana; sobreviver; ampliar
participao em outro mercado)
3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispe para que se
mantenha na frente da concorrncia)
4- ALOCAAO DE RECURSOS (representa a transio entre o planejamento e a
implementao da estratgia).

OBJETIVOS

Objetivo a meta definida pela organizao
para a qual devem ser direcionados e
concentrados os esforos de todas as reas e
atores envolvidos. Deriva da soma da viso, da
misso e dos valores e crenas. Ao grupo de
objetivos d-se a qualificao de polticas. So
divididos em GERAL e ESPECFICO (ou
funcional>>>
RH,
produo,
marketing,
contbil, financeira, ambiental, tecnolgico,
etc.).

OBJETIVOS
MACROAMBIENTE
SETOR OU SEGMENTO
MISSO DA EMPRESA SOB
O PONTO DE VISTA DA
ANLISE DO S.W.O.T.
OBJETIVOS

AMEAAS E OPORTUNIDADES
AMEAAS E OPORTUNIDADES

OBJETIVOS

So chamados de GERAIS porque atuam em uma
concepo abrangente e apresentam fins genricos em sua
anlise. Vrios stakeholders tm objetivos gerais distintos
para a empresa e ela ter que saber conciliar estes inmeros
interesses. Ex.: A empresa deve ampliar sua participao no
mercado (market share) atravs de crescimento sustentado
ou reduzir os custos.

Diz-se que so ESPECFICOS quando atuam de forma
focalizada, so verificveis e direcionados a um determinado
setor. A partir dos GERAIS so definidos os ESPECFICOS.
Normalmente so quantificados. Ex.: Para crescer, a
empresa ter que aumentar as vendas em 20% por ano ou
reduzir em 10% a verba para mdia (setor MKT) e 20% os
custos relacionados com folha de pessoal (RH, produo,
comercial, financeira, etc..

A Administrao envolve 3 nveis de anlise que

geram ameaas ou oportunidades

NVEL 1- Ambiente Geral ou macro ambiente

Influncias socioculturais, tecnolgicas, econmicas,
polticas e ambientais
NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial
Sindicatos
Ativistas
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Mdia
Comunidade local

NVEL 3 - Organizao
Acionistas
Proprietrios
Funcionrios

NVEL 1- Ambiente Geral ou macro ambiente

Vis Poltico: eleies, blocos econmicos, sentenas
judiciais, legislao, taxao, lobby dos concorrentes, cortes
governamentais, corrupo, medida provisria.

Vis Social: tradies (Natal, Carnaval); valores (liberdade e
igualdade de oportunidades); tendncias (cuidado com sade
e corpo, respeito vida, mudanas demogrficas, expectativa
de vida etc.)

Vis Econmico: PIB, dlar, inflao, juros, quebra de um
banco, ciso, joint-venture, endividamento do Governo,
desemprego etc.

Vis Tecnolgico: inovaes, melhorias contnuas,
automao, gastos com P&D

Vis Ambiental: poluio, inobservncia s leis ambientais,
interferncia em recursos vitais

NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial Fonte:

Michael Porter
A.
B.
C.
D.
E.

Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preos:

Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM)
Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados,
inexistem produtos substitutos, relevncia dos insumos para o
comprador)
Presso de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca
prpria, garantia estendida)
Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes,
crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausncia de
diferenciao gera maior competio)
Ameaas de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de
entrada e retaliao esperada).

Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver

grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de
concorrncia entre empresas semelhantes; sem produtos
substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.

NVEL 3 - Organizao
O propsito maior de uma empresa criar riqueza para
os acionistas por meio da satisfao das necessidades
e das expectativas de vrios stakeholders.
A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzir os
resultados desejados pelos diversos PIs deve avaliar com
critrio os ambientes que influem em sua conduo (SWOT). A
empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto
dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar s ameaas
e conduzir de forma hbil as oportunidades. No deve se
limitar a enxergar de maneira mope os acontecimentos sob
pena de ser superada pela concorrncia ou por
acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A
meta , portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela o
referencial para o xito pleno da empresa.

Anlise dos ambientes (I/E)

Pontos Fortes
Pontos Fracos

Oportunidades

So
recursos e
Capacidades
que

So situaes
e condies
ambientais
que
proporcionam

Ameaas

Determinam:
Direo,
formulao
e implementao
das
estratgias

*********

Podem gerar
Vantagem competitiva
Podem obstruir a
vantagem competitiva

-Obter vantagem dos

pontos fortes
-Suplantar os pontos
Fracos
-Neutralizar/eliminar
as ameaas
-Empecilhos para a
consolidao da
competitividade
-Obstculos para a
gerao de satisfao
dos PIs.

Anlise dos Ambientes

INTERNO (variveis controlveis)
- Ponto Forte (diferencial que a empresa dispe e que lhe
proporciona uma vantagem organizacional)
- Ponto Fraco (situao desfavorvel e inadequada que tira
da empresa uma vantagem organizacional)

EXTERNO (variveis incontrolveis)
- Ameaa (obstculo que impede que o plano estratgico seja
implementado. fundamental que seja identificada em
tempo hbil para ser eliminada).
- Oportunidade (situao que favorece o plano estratgico.
Identific-la e garanti-la so pontos imperiosos para que seja
aproveitada de maneira satisfatria e resulte em ganho para
a organizao).

Fontes de possveis PONTOS FRACOS e PONTOS

FORTES (organizao)
Pesquisa
Desenvolvimento

& Recursos Humanos

Acesso
primas

matrias-

Localizao

Tecnologia

Liderana

Tomadas de decises

Reputao da empresa Sistemas de controle

Custos

Propaganda

Instalaes
fsicas/estrutura

Qualidade
produtos/servios

Vendas

Distribuio

Produo e operao

Recursos financeiros

Previses

Administrao
estoques

Controle estratgico

Formulao estratgica Implementao

estratgica

Compras
dos Relaes de trabalho

de

Check list dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES

MARKETING

P&D

Qualidade do produto, nmero de linha dos produtos, participao de

mercado, polticas de determinao de preo, canais de distribuio,
programas promocionais, propaganda, fora de vendas, servios ao
cliente
Capacidade de P&D de produto e de processo

TIME
GERENCIAL

Habilidades, congruncia de valores, esprito de time, experincia,

coordenao de esforos, atitudes, competncias individuais

OPERAES

Controle de matria-prima, capacidade de produo, controle de

estoque, controle de qualidade, instalaes e equipamentos

FINANAS

Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situao fiscal,

relao com acionistas

RECURSOS
HUMANOS

Capacidade dos funcionrios, sistemas de pessoal, moral e motivao

dos funcionrios, turnover de pessoal, desenvolvimento dos
funcionrios
Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Empresas que mais investem em P & D

Mercados Desenvolvidos
1 Pfizer (EUA)
2 Ford Motor (EUA)
3 Johnson & Johnson (EUA)
4 Microsoft (EUA)
5 DaimlerChrysler (Alemanha)
6 Toyota Motor (Japo)
7 GlaxoSmithKline (Reino Unido)
8 Siemens (Alemanha)
9 General Motors (EUA)
10 Intel (EUA)

Mercados Emergentes
1 Samsung (Coria do Sul)
2 LG (Coria do Sul)
3 Hyundai Motor (Coria do Sul)
4 Petrobras (Brasil)
5 PetroChina (China)
6 Gazprom (Rssia)
7 Hynix Semiconductor (Coria do Sul)
8 Taiwan Semiconductor (Taiwan)
9 Vale (Brasil)
10 Korea Electric Power (Coria do Sul)

Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov./dez. 2008, p.130

Base da pesquisa: 2006

Checklist de Variveis Ambientais (ameaas e

oportunidades)
MUDANAS
NA
SOCIEDADE

Preferncia dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto),

tendncias populacionais (impacto na distribuio, a demanda ou o design
do produto)

MUDANAS
GOVERNAMENTAIS

Nova legislao (impactando no custo do produto), novas prioridades de

cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.)

MUDANAS
ECONMICAS

Taxas de juros, taxa de cmbio (impacto na demanda domstica e externa),

mudana na renda pessoal (impacto na demanda)

MUDANAS NA
COMPETIO

Adoo de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto),

novos concorrentes (impacto nos preos, market share, margem de
contribuio), mudanas nos preos, novos produtos (mais gastos em
propaganda, impacto na demanda, preos)

MUDANAS NOS
FORNECEDORES

Mudanas nos custos de entrada, mudanas em suprimentos (impacto nos

processos produtivos, exigncias de investimento)

MUDANAS NO
MERCADO

Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de

distribuio, demanda, utilizao da capacidade de produo),
obsolescncia de produtos
Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Como obter a vantagem competitiva?

A vantagem competitiva sustentada (VCS) ser obtida
mediante a utilizao adequada e inteligente dos recursos
disponveis (internos), que so a garantia de melhor
posicionamento mercadolgico. A estratgia deve, portanto,
ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de
proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena
satisfao. Para alcanar tal objetivo, imperioso que sejam
harmonizados os TRS tipos de recursos existentes em uma
organizao. Estes recursos devem ser acompanhados e
controlados constantemente.
1- Recursos Humanos
2- Recursos Organizacionais
3- Recursos Fsicos

VCS: 1 - Recursos Humanos

Conselho de Administrao
Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa
Rotatividade tambm produz benefcios (nova viso)
Quantidade de aes
Conselho diversificado e a sade da empresa

Alta Administrao
Empreendedores, inovadores, experientes, ousados
Longa permanncia = estabilidade e consistncia
Formuladores ou Implementadores

Administrao Mdia, Supervisores e Funcionrios

Programa de planejamento de RH
Treinamento e desenvolvimento das pessoas
Taxas de rotatividade e absentesmo
Reteno de mentes privilegiadas
Motivao, meritocracia, recompensas, desafios

VCS: 2 - Recursos Organizacionais

Deve levar em conta se os recursos organizacionais esto alinhados com as
estratgias da empresa e se so suficientes para a implementao
delas.
I.
Misso, objetivos gerais e estratgias devem ser compatveis e
refletir um sentido de identidade e de propsito.
II.
Os processos de tomada de deciso devem estar alinhados com o
grau de exigncia das estratgias estabelecidas. Lentido na TD
pode ser fatal.
III.
A estrutura formal deve ser adequada implementao das
estratgias.
IV.
A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratgia.
No devem haver contradies.
V.
Os controles estratgicos devem ser conduzidos de forma criteriosa
e permanente de forma a assegurar que a direo estratgica esteja
sendo cumprida conforme arquitetura inicial.

PI x GE
PI=Pblico
Interessado
(stakeholders):
Pessoas ou Grupos
que podem influir ou
so influenciadas de
forma
significativa
pelas atividades de
uma
organizao
(Governo,
clientes,
fornecedores, bancos,
parceiros, acionistas,
polticos).

Gesto Estratgica:
Processo pelo qual as
empresas compreendem
os ambientes (I/E),
estabelecem a direo
estratgica, criam e
implementam as
estratgias que
objetivam mover a
empresa para a direo
traada e se esforam
para satisfazer seus
principais
PIs.(Pblico
interessado)

Gesto Estratgica e Organizacional

Podemos concluir isoladamente, hoje, que:

ESTRATGIA o conjunto de planos, estudos,
premissas e avaliaes que, considerados os
valores, a misso, a viso e o negcio da
organizao, objetivam atingir os resultados
previstos originalmente quando da concepo
terica definida pela direo corporativa

RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR

 A TEORIA NO SERVE SE NO FOR COMPREENDIDA
COMO PREMISSA PARA O RESULTADO ASPIRADO
 A TEORIA NO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA
ENTENDIMENTO, APLICAO E DETERMINAO
 A PRTICA DERIVA DA CONEXO ENTRE A TEORIA E O
SONHO
 O SUCESSO (ACADMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL,
AMOROSO) RESULTADO DA EXISTNCIA DE UM
SONHO

Tecnologia Empresarial Odebrecht

Tecnologia Empresarial Odebrecht o instrumental que os
Acionistas colocam disposio do Empresrio para que
este possa coordenar o trabalho dos Seres Humanos que
dominem as tecnologias especficas indispensveis
satisfao do Cliente, integr-los em Equipes sinrgicas e
contributivas e lev-los a produzir riquezas morais e
materiais sempre melhores e maiores, disposio do
Cliente e da Comunidade."
Sobreviver, Crescer e Perpetuar - Vol. I, Pg. 20
Norberto Odebrecht

TEO Conceitos essenciais

Os Critrios Gerais e operacionais devem influenciar o modo de pensar e de agir de todos os
Integrantes da Organizao Odebrecht. Servem, tambm, para nortear a prtica da Educao pelo
Trabalho, as atitudes e o comportamento dos Empresrios.
O Ser Humano a medida de todos os Valores na Organizao.
O Empresrio-Parceiro deve dominar seu Negcio para satisfazer, simultaneamente, o Cliente e o
Acionista.
A Educao pelo Trabalho indissocivel da Tarefa Empresarial.
Os que prestam apoio aos Responsveis por Resultados devem estar sempre orientados para
Oportunidades e Resultados.
O Integrante tem o direito de partilhar os Resultados que diretamente contribui para gerar e que possam
ser medidos, faturados e pagos pelo Cliente.
O Empresrio-Parceiro deve estar sempre aberto para reconhecer seus erros e sempre pronto para
corrigi-los.
A Imagem que importa e faz a diferena aquela construda junto Comunidade, com base na satisfao
de cada Cliente e no comprometimento com o bem-estar da Comunidade.
Os Integrantes da Organizao tm o dever de promover sua prpria Sade e a de cada um de seus
Liderados, bem como a segurana das operaes, a Qualidade de Vida e a preservao Ambiental nas
Comunidades em que atuam.

TEO Critrios Gerais

Os Conceitos Essenciais constituem, juntamente com os Princpios Fundamentais, a
base da linguagem comum e do Sistema de Comunicao e Informaes da
Organizao Odebrecht. Seu Objetivo garantir eficcia interao na Comunicao entre
Lderes e Liderados. So, tambm, o fundamento da eficincia da linguagem comum, j
que cada Conceito a sntese de suas Crenas e seus Valores.
Descentralizao
Favorece o contato permanente e direto com o Cliente, a percepo clara de suas
necessidades e da melhor forma de Servi-lo, assim como a permanente integrao de
novos e melhores Empresrios-Parceiros.
Delegao Planejada
Na Odebrecht a prtica da Sociedade de Confiana sinnimo de Delegao Planejada e
significa confiar no Ser Humano: na retido de seu carter; no seu potencial e em sua
vontade de desenvolver-se; em sua competncia e em seu alinhamento com as
Concepes Filosficas da Organizao.
Tarefa Empresarial
Processo contnuo voltado para a identificao, criao, conquista e satisfao do Cliente.
Um processo contnuo e eficiente garante sucesso nos desafios;

TEO Critrios Gerais

Resultados
A contnua valorizao dos Patrimnios Moral e Material dos
Acionistas torna possvel o fluxo de Resultados cada vez melhores e
maiores, no sentido Cliente Acionista. A valorizao dos Resultados
intangveis e tangveis para o Acionista o que contribui para a
Sobrevivncia, o Crescimento e a Perpetuidade da Organizao.
Responsabilidade Social
A Organizao Odebrecht cumpre sua Responsabilidade social:
Satisfazendo seus Clientes, com Servios e Bens que resultem na melhoria
da Qualidade de Vida nas Comunidades em que se encontra inserida;
Contribuindo para o desenvolvimento Social, Econmico,
Tecnolgico, Empresarial e Cultural dessas mesmas Comunidades;
Assegurando o permanente Respeito ao Meio-Ambiente nas Aes
Empresariais.

Gesto Estratgica e Organizacional

FIM DA 2 PARTE