Empreendedorismo

Empreendedorismo
Curso Tcnico em Enfermagem

2015

Empreendedorismo
SUMRIO
UNIDADE 1:
1.1
1.2

1.3
1.4

1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

Introduo ao empreendedorismo;
Empreendedorismo e o Empreendedor
1.2.1 Conceitos
1.2.2 Definies
A importncia na definio de metas e objetivos (viso de futuro)
tica no Empreendedorismo metas e objetivos
1.4.1 Conceitos e Definies
1.4.2 possvel ser tico nos negcios?
Escolha do negcio
Conjuntura econmica
Identificando oportunidades
Planejamento
Marketing e Anlise do Mercado
1.9.1 Papel do Marketing na difuso de novos negcios
1.9.2 Anlise do mercado e competitividade

UNIDADE 2
2.1

2.2
2.3
2.4

Construo da viso de negcio

2.
A descoberta de nichos de mercado
3.
A identificao da ideia
4.
A transformao da ideia numa oportunidade de negcio
Gesto empreendedora na rea de enfermagem
Gesto de Pessoas
Motivao e liderana

UNIDADE 3
3.1

O plano de negcios
3.1.1 Partes que compem o plano de negcios
3.1.2 Elaborao do plano de negcios
3.1.3 Apresentao do plano de negcios

2015

Empreendedorismo

2015

UNIDADE 01
1.1 Introduo ao empreendedorismo
O

empreendedorismo

est

cada

vez

presente

em

pequenas

microempresas alm claro, das grandes corporaes. Mas, o que vem a ser
empreendedorismo? Vem a ser uma qualidade, carter de empreendedor, nada
mais que uma atitude de quem, por iniciativa prpria, aquele que realiza aes,
mtodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar servios, produtos e
qualquer atividade que envolva administrao e organizao. O verbo
empreendedor quer dizer, realizar, fazer, transforma pensamento em realidade,
projeto em ao.
Descobrir, desenvolver e implementar oportunidades de negcio so as
principais atividades de uma pessoa empreendedora. As constantes mudanas
do mundo e consequentes alteraes nas oportunidades, fazem com que o
empreendedor tenha que se adaptar rapidamente.
Quando estamos em um cenrio de negcios, alguns aspectos devem ser
considerados. So eles: Motivao, Criatividade, Inovao, Conhecimento,
Empreendedorismo e Recursos.
Esses seis aspectos so essenciais quando estamos analisando o sucesso
da gerao de um novo negcio.
Motivao:
A motivao deve ser entendida como ponto de partida para execuo de
todas as atividades que uma pessoa deseja realizar. Segundo o dicionrio
Michaelis1 da lngua portuguesa, a palavra motivao pode ser definida da
seguinte forma: motivao sf. (motivar + o); 1 Ato de motivar; 2 Exposio de
motivos; 3 Psicol. Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em
movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento; 4
Sociol. Processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.
No caso da criao de novos negcios a motivao entra como um aspecto
determinante na fase de implementao de ideias. De nada adianta ter ideias
brilhantes que se tornam oportunidades reais de negcio se no existe, por parte
da pessoa que ir implement-lo, um mnimo de motivao.

Empreendedorismo
Podemos dizer, assim, que motivao uma caracterstica inerente ao perfil
empreendedor de uma pessoa.
Criatividade:
A definio de criatividade pode ser encontrada da seguinte forma:
criatividade sf (criativo + i + dade);1 Qualidade ou estado de ser criativo; 2
Capacidade de criar.
O ponto de partida para criao de um novo negcio est relacionado ao
processo de gerao de ideias. Se ao mesmo tempo essas ideias forem
inovadoras, as chances de nascimento de um negcio de sucesso, aumentam
consideravelmente.
A criatividade pode ser manifestar, tambm, por meio da imitao. Por
exemplo, um empreendedor pode descobrir novas utilizaes para produtos j
existentes, pode desenvolver mtodos mais rentveis para produzir um produto,
ou mesmo encontrar novos mercados para um certo servio.

Inovao:
Consultando o dicionrio, podemos encontrar a seguinte definio de
inovao: inovao sf (lat innovatione); 1 Ato ou efeito de inovar; 2 Coisa
introduzida de novo; 3 Renovao. O sucesso do negcio pode depender do
quo inovador ele . Muitas vezes um produto inovador inserido no mercado,
pode mudar os rumos daquele setor. Um marco da inovao, deu-se com a
evoluo da tecnologia, principalmente da internet, onde muitas oportunidades
de negcio surgiram.
Empreendedorismo:
Segundo o dicionrio Michaelis, o ato de empreender pode ser definido da
seguinte forma: empreender vtd (em2 + lat prehendere); 1. Resolver-se a praticar
(algo laborioso e difcil); tentar; delinear: Empreender o domnio de si mesmo.
vtd 2 Pr em execuo: Conseguira empreender um regulamento aos
subalternos. vtd 3 Realizar, fazer: Empreender uma viagem. vint 4 pop Ter
apreenses contnuas.

2015

Empreendedorismo
Ser um empreendedor, requer devoo, comprometimento de tempo, esforo
para fazer um negcio decolar, requer que riscos calculados sejam assumidos e
decises crticas sejam tomadas. preciso ousadia e nimo, apesar de falhas e
erros.
1.2 Empreendedorismo e o Empreendedor
1.2.1 Conceitos
Mas, afinal, qual a melhor definio para empreendedorismo?
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto,
levam transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao
destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termo
"empreendedor" existem muitas definies, mas uma das mais antigas e que
talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter
(1949).
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela
introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele
que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j
existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j
constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo
corporativo.
Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um
negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer
definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando
ambiente social e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes
associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o
empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em

2015

Empreendedorismo

2015

segundo, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo

necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados
sejam assumidos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar
de falhas e erros.
O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou
seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Gates, criador da
Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows. No
entanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j
existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.
O que se sabe hoje, atravs das pesquisas em todo o mundo, sobre o perfil
do empreendedor?

O empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca e

lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor
visto como algo positivo, ter motivao para criar seu prprio negcio.

um fenmeno local, ou seja, existem cidades, regies, pases mais

ou menos empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor
(fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso)
pode variar de um lugar para outro.

A natureza do empreendedorismo nos diz que:

Todos nascem empreendedores. A espcie humana empreendedora.

Empreendedorismo no um tema novo ou modismo: existe desde

sempre, desde a primeira ao humana inovadora, com o objetivo de
melhorar as relaes do homem com os outros e com a natureza.

No um fenmeno apenas econmico, mas sim social.

O empreendedor est em qualquer rea. No somente a pessoa que

abre uma empresa.

Empreendedorismo uma das manifestaes da liberdade humana.

No um fenmeno individual, no um dom que poucos tm. coletivo,

comunitrio. A comunidade tem o empreendedor que merece, porque
cabe a ela criar o ambiente propcio.

ambiente

favorvel

ao

desenvolvimento

empreendedor

(em

comunidades ou empresas) no pode prescindir de elevadas doses de

Empreendedorismo

2015

democracia (e no de autocracia), cooperao (e no somente de

competio) e

relaes

sociais

estruturadas

em rede

(e

no

hierarquizadas).

No possvel transferir conhecimentos empreendedores ao contrrio

do que acontece, por exemplo, em uma aula de geografia, porque o
empreendedorismo no um contedo cognitivo convencional. Nesse
sentido, no possvel ensinar, mas possvel aprender a ser
empreendedor, desde que atravs de um sistema bastante diferente do
ensino tradicional.

um tema universal, e no especfico ou acessrio. Em outras palavras:

deve estar na educao bsica, ser oferecido para todos os alunos.

O fundamento do empreendedorismo a cidadania. Visa a construo do

bem-estar coletivo, do esprito comunitrio, da cooperao. Antes de ser
aluno, o estudante deve ser considerado um cidado.

No possvel determinar com certeza se uma pessoa vai ou no vai ser

bem-sucedida como empreendedora.

Qual a importncia do empreendedorismo para a sociedade?

O empreendedor o responsvel pelo crescimento econmico e pelo

desenvolvimento social. Por meio da inovao, dinamiza a economia.

O conceito de empreendedorismo trata no s de indivduos, mas de

comunidades,

cidades,

regies,

pases.

Implica

ideia

de

sustentabilidade.

O empreendedorismo a melhor arma contra o desemprego.

Segundo Timmons (1994), o empreendedorismo uma revoluo

silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial
foi para o sculo 20.

E para o indivduo?

Gerao de autonomia, auto realizao, busca do sonho.

Indispensvel para qualquer tipo de atividade profissional.

E como entra a tica no empreendedorismo?

Empreendedorismo

2015

S pode ser chamado de empreendedor aquele que gera valor positivo

para a coletividade, includa aqui, evidentemente, toda a natureza. Assim,
no seriam empreendedores aqueles que subtraem valor, como os que
fabricam produtos que poluem, que causam doenas ou feitos para
exterminar vidas, como os armamentos etc.

O empreendedor deve ter um compromisso com a localidade em que

atua. No basta ter um bom faturamento, um bom lucro. preciso
contribuir para o bem-estar social do local.

Empreendedorismo

no

pode

ser

uma

proposta

limitada

ao

enriquecimento pessoal.
Caracterstica de um empreendedor de sucesso
O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e
pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas
solues, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.
1. Ter total comprometimento, determinao e perseverana;
2. Ter senso de oportunidade e orientao por metas;
3. Persistir na resoluo de problemas;
4. Ter autoconhecimento e senso de humor;

Empreendedorismo

uma livre

traduo que

se faz da

palavra

entrepreneurship, que contm as ideias de iniciativa e inovao. um termo que

implica uma forma de ser, uma concepo de mundo, uma forma de se
relacionar. O empreendedor um insatisfeito que transforma seu inconformismo
em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. algum
que prefere seguir caminhos no percorridos, que define a partir do indefinido,
acredita que seus atos podem gerar consequncias. Em suma, algum que
acredita que pode alterar o mundo. protagonista e autor de sim mesmo e,
principalmente, da comunidade em que vive.
Abrir empresas, ou empreendedorismo empresarial, uma das infindveis
formas de empreender. Podem ser empreendedores tambm o pesquisador, o
funcionrio pblico, o empregado de empresas. Podem e devem ser
empreendedores os polticos e governantes. As ONGs e o terceiro setor esto
repletos de empreendedores. empreendedor o artista, o escritor, o poeta que

Empreendedorismo
publica os seus versos, porque necessrio compartilhar os resultados do seu
trabalho.
Os empreendedores podem ser voluntrios (que tm motivao para
empreender) ou involuntrios (que so forados a empreender por motivos
alheios sua vontade, como o caso de desempregados, imigrantes etc.).
Contudo, no se considera empreendedor algum que, por exemplo, adquira
urna empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma de vender, quer
na de produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o
negcio.
Empreendedor empresarial:

Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo

riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de vender, fabricar,
distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios,
agregando novos valores;

Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o

surgimento de valores adicionais.

1.2.2 Definies
Temos:

Empreendedor nato:

o tipo mais conhecido, aquele que comea desde muito jovem e constroem
grandes imprios, possuem habilidades de negociao e boas tcnicas de
vendas. So aqueles bem conhecidos como Bill Gates, Pedro Muffato entre
outros.

Empreendedor inesperado

Aquele que aprende, adquire conhecimento, deseja o conhecimento, nunca

pensou em ser empreendedor e acabou se deparando com a oportunidade e
aceitou ficar vulnervel aos riscos de ser um empreendedor.

Empreendedor serial

aquele que cria novos negcios, dinmico cria coisas e produtos novos
sem medo de errar, assume e lidera grupos, equipes, participativo, motivado e
assume postura de executivo.

Empreendedor corporativo:

2015

Empreendedorismo
So aqueles executivos muito competentes, que ajudam a organizao a se
renovar, inovar, criar negcios novos, possuem resultados positivos e possuem
alta capacidade gerencial, assumem riscos e desafios na organizao, so bons
comunicadores e vendem muito bem suas idias dentro e fora da organizao.

Empreendedor Social

Seu objetivo construir um mundo melhor para toda sociedade, envolve-se

em causas humanitrias e sociais, quer mudar o mundo criando oportunidades,
no busca patrimnio financeiro, pois, seu objetivo maior compartilhar recursos
e contribuir para o desenvolvimento humano.

Empreendedor por Necessidade

Esse tipo de empreendedor aquele que cria seu prprio negcio, pode ser
por no ter acesso ao mercado de trabalho ou ter sido demitido se vendo na
obrigao de desenvolver algum negcio. Comea com um negcio informal,
com tarefa simples com pouco retorno financeiro no contribuindo de forma
positiva ao desenvolvimento econmico, pois no tem muito acesso a recursos
e acabam no gerando lucros significativos.

Empreendedor Herdeiro

Aquele que recebe por sucesso famlia e deve levar adiante o legado da
famlia. Ele aprende a arte de empreender, uns inovam, atualizam-se, j outros
mantm o esprito conservador e seguem os passos da famlia, porm, cada vez
mais esses se atualizam com cursos de MBAs, programas especiais para
empresas familiares.

O Empreendedor Normal

o chamado empreendedor planejado, que estuda afim de minimizar riscos

e com isso aumenta a probabilidade de negcios bem-sucedidos e como
consequncia garante bons resultados. um empreendedor normal que possui
uma viso de futuro clara e trabalha com metas, o que chamamos de
verdadeiros empreendedores se olharmos sob esse prisma .
1.3 A importncia na definio de metas e objetivos
O estabelecimento de metas fundamental para que uma empresa possa
atingir objetivos e alcanar o sucesso. O estabelecimento de metas dentro de
uma organizao um dos fatores mais importantes para se atingir objetivos.
Tendo em vista que, para alcanar o sucesso pleno, preciso saber onde se

2015

Empreendedorismo

2015

quer chegar, nada mais prtico que a definio de metas especficas e

individuais para que uma empresa possa se nortear e criar caminhos certeiros
em direo ao que almeja.
Sejam de curto, mdio ou longo prazo, o estabelecimento de metas vai ajudar
uma corporao a planejar as estratgias mais adequadas e, portanto, vital
que as empresas sejam realistas na hora de definir seus desejos. Unindo vises
positivas, dados especficos do que se deseja atingir e prazos finais prdeterminados, fica mais simples traar rotas para o sucesso.
A definio da situao atual e dos recursos que se tem o primeiro passo
para a criao coerente de metas. Com isso, possvel analisar o que
necessrio para se chegar ao destino traado, e verificar se o que j se possui
pode ser modificado ou aprimorado para ajudar a empresa nessa caminhada.
O detalhamento dos objetivos um ponto de extrema importncia nesse
processo, e as organizaes devem ter devidamente estabelecidos os nmeros
que deseja alcanar. Metas vagas, como crescer de uma maneira geral em todo
o Pas devem ser descartadas na hora do planejamento estratgico, que deve
destacar objetivos claros e mensurveis, por exemplo: a empresa busca de 10%
a 15% de crescimento e fidelizao entre os clientes da regio determinada.
Identificando da maneira mais clara possvel o que se deseja, quanto se
almeja, o quo relevante essa realizao para a empresa, em quanto tempo
se quer alcanar esse objetivo e como se pretende chegar ao que foi
estabelecido; a definio de metas fica mais simples e lgica, permitindo que as
organizaes elaborem aes de curto, mdio e longo prazo.
Tendo as metas determinadas, as empresas devem analisar o que possvel
ser

feito

por

constantemente

cada
o

departamento

planejamento

de

inicial de

maneira
acordo

contabilizados pela organizao ao longo do tempo.

individual,

revisando

com os

resultados

Empreendedorismo
1.4 tica no Empreendedorismo metas e objetivos
1.4.1 Conceito e definies
O empreendedorismo no novo, no um modismo. Nova a percepo
da sua importncia. Nada aconteceu de repente. O empreendedorismo no
fruto da imaginao de um guru da administrao, uma receita de economistas
neoliberais ou uma proposta da ideologia marxista, apesar de pases que adotam
uma ou outra linha estarem vivamente interessados em criar uma cultura
empreendedora. Houve tempos em que achvamos que o sol girava em torno
da terra. Da mesma forma, os economistas clssicos achavam que o
empreendedor era um acessrio que orbitava em torno dos elementos centrais
da economia. Nas ltimas dcadas descobrimos que a economia gira em torno
do empreendedor.
A teoria econmica clssica prope que se obtenha o mximo dos recursos
existentes fazendo melhor o que j est sendo feito, alcanando-se assim o
equilbrio atravs da otimizao.
No lugar de fazer melhor o que est sendo feito, o empreendedorismo prope
que se faa algo diferente, enfatizando a inovao. Por isso os economistas
clssicos condenaram o empreendedor ao reino nebuloso das foras externas,
juntamente com o clima, governo, poltica, pestilncia, guerra e tecnologia.
Divergindo dos clssicos, duzentos anos atrs, Jean Baptiste Say, por achar
que a teoria econmica deve ver a mudana como um fato normal e saudvel,
criou o termo entrepreneur para descrever algum que perturba e desorganiza.
O economista austraco, Joseph Schumpeter, apoiando-se em a Say, rompeu
com a economia tradicional postulando que a norma e a realidade de uma
economia sadia, o cerne de uma teoria econmica o desequilbrio dinmico
provocado pelo empreendedor inovador, e no o equilbrio e a otimizao.
Schumpeter criou a expresso destruio criativa para descrever a tarefa do
empreendedor, em que o novo (produto, servio) destri o velho.
Reconhecido e batizado h cerca de duzentos anos e retirado da sua
hibernao por Schumpeter, somente na dcada de 70 do sculo passado o
empreendedor passou a ser considerado um ator econmico destacado das
foras externas e comeou a merecer a ateno dos acadmicos. Ao fazer
emergir o termo empreendedor, Schumpeter fortaleceu o seu vnculo com a
inovao. A partir de ento foi desvelado um segredo que tem a idade da

2015

Empreendedorismo
civilizao: a capacidade do ser humano ser protagonista do prprio destino, de
agir intencionalmente para modificar a sua relao com o outro e com a natureza,
e de se recriar constantemente.
Na dcada de 70 os economistas clssicos ficaram pasmos ao perceber que
a capacidade de gerar empregos transferia-se dos governos e grandes
empresas para as micro e pequenas empresas. Os governos perderam a
capacidade de gerar empregos porque no conseguem mais fazer duas coisas
ao mesmo tempo: ofertar empregos e equilibrar as suas contas. As grandes
empresas porque, tendo suas margens de lucro comprimidas pela concorrncia
acirrada, so pressionadas a reduzir custos e escalar, ou seja, com margens de
lucro pequenas ganham na grande quantidade.
Por outro lado, aps a primeira metade do sculo passado, as grandes
inovaes realizadas nos laboratrios das micro e pequenas empresas, eram
fortes sinais de que a economia, at ento apoiada nas aes dos governos e
nas grandes empresas, estava se transformando.
Relutantes, os economistas foram obrigados a mudar a suas lentes para
conseguir entender as profundas mudanas que se processavam. Os antigos
modelos explicativos no funcionavam mais. As transformaes observadas
tinham impacto no somente na organizao da produo e na nfase na
inovao, mas alteravam definitivamente a forma do ser humano se inserir no
trabalho.
Nos pases democrticos, de liberdades econmicas mais amplas, a
capacidade empreendedora dos indivduos comeou a ocupar pequenos
espaos no mercado, chamados nichos, onde os produtos de massa no
conseguem penetrar ou satisfazer completamente as necessidades dos clientes.
Os grandes conglomerados perceberam que para potencializar as suas
vantagens competitivas deviam concentrar-se no corao do seu negcio e que
teriam vantagens se transferissem a outros, mais eficazes, as atividades no
essenciais. Surgiram as terceirizaes. O alicerce de uma economia dinmica
passou a ser a mistura entre grandes empresas capazes de atingir elevadas
escalas de produo a baixos custos e baixos preos de venda e as micro e
pequenas empresas, geis, inovadoras, capazes de realizar a destruio
criativa, que descreve na economia o ciclo de nascimento e morte, do velho
produto sendo substitudo pelo novo, a transformao constante e inexorvel.

2015

Empreendedorismo
Desde ento as relaes do homem no trabalho no seriam mais as mesmas.
A partir dessa poca estudiosos que advertiam sobre a importncia do
empreendedor na economia como agente de inovao, como o austraco Joseph
Schumpeter, passaram de coadjuvantes a atores centrais. Os pases avanados
logo se prepararam para responder s mudanas. O mundo do trabalho no
precisava somente de operadores de sistemas, pessoas capazes de produzir em
escala industrial, mas principalmente, de indivduos capazes de inovar.
Nas ltimas quatro dcadas os avanos foram muitos. Em alguns pases a
academia se debruou sobre o tema e os seus governantes passaram a dar
prioridade atividade empreendedora nascente. Em 1975, nos Estados Unidos
somente cinqenta escolas ofereciam o ensino de empreendedorismo. Hoje o
tema abordado em praticamente todas as instituies de ensino americanas.
O Brasil, nessa rea, tambm marca passo.
No conseguimos nos desvencilhar da discusso intil sobre quem deve
empreender: o Estado ou a sociedade civil. Nos pases desenvolvidos, onde tal
querela foi abandonada h dcadas, o Estado se preocupa em apoiar o potencial
empreendedor da sociedade civil, o nico setor que sabe e tem recursos para
empreender.
S pode ser considerado empreendedor aquele que gera valor positivo para
a coletividade. Empreender no pode ser considerado unicamente um processo
de enriquecimento pessoal. H tipos de empreendimento que, mesmo sendo
legais, subtraem valor da sociedade e por isso devem ser combatidos. Por isso
a importncia do Instituto Millennium: o nico elemento de que dispomos para
avaliar a competncia empreendedora a tica, vista como a capacidade de se
melhorar a qualidade de vida de todos. As autocracias historicamente
demonstram capacidade de fazer com que o PIB cresa; basta lembrar o Brasil
de Mdici, o Chile de Pinochet, a China atual e outros. Mas dificilmente elas
conseguem gerar boa qualidade de vida para todos, dada a sua vocao para a
concentrao de renda, conhecimento e poder. No por acaso que todos os
pases que hoje alcanaram elevados nveis de qualidade de vida so
democrticos.

2015

Empreendedorismo
1.4.2 possvel ser tico nos negcios?
A sociedade e os consumidores exigirem cada vez mais o exerccio tico
na vida das empresas.
Por trs da atitude empreendedora das pessoas h vrios pressupostos,
a comear pela ousadia de ir ao mercado, mesmo esbarrando em uma cadeia
de dificuldades para a formalizao da empresa. Dentre os empecilhos,
destacam-se o excessivo peso dos impostos e os altos juros praticados pelo
mercado.
Tambm ao empreendedor exige-se firmeza tica no desenvolvimento de
sua atividade, compreendendo o respeito e a observncia dos princpios que
norteiam a vida e o convvio das pessoas, dentre esses o da honestidade, da
transparncia e do cumprimento palavra emprenhada, alcanando os
empreendimentos.
Essa postura nos negcios no tem origem em uma opinio fora do
contexto, em simplesmente achar que deve ser assim, mas no fato de que a
sociedade e os consumidores exigirem cada vez mais o exerccio tico na vida
das empresas.
E ao eleger a cultura da tica e da responsabilidade social como norte de
conduta, o empresrio acrescenta ao seu negcio ingredientes que iro
referendar a sua sade econmica e financeira.
Por igual, tico ter sucesso, prosperar. Alis, quase um dever, pois
condio primordial para a sobrevivncia da empresa. Afinal, quanto mais
rentvel for, maior a aceitao pela sociedade que demanda cada vez mais seus
produtos ou servios. Em consequncia haver o aumento da produo e
ampliao de empregos que culminam em distribuio de renda e fortalecimento
do mercado consumidor, estabelecendo-se dessa forma o chamado crculo
virtuoso da economia.
Da mesma forma, importante ter sempre em mente que o lucro
necessrio em uma economia de mercado. Ele sinaliza a conduo acertada de
um negcio e se justifica ainda mais na medida em que contribui para o
estabelecimento de justia social. Ambos, instrumentos fomentadores do
desenvolvimento da sociedade.
Esse o entendimento, essas so bandeiras empunhadas pela
Associao Comercial do Paran: a tica e a transparncia, que consideramos

2015

Empreendedorismo
pilares da construo de um mundo mais correto e justo. No sem propsito
que, em defesa da tese da tica nos negcios, temos destacado a honestidade
e o cumprimento da palavra dada. Afinal, obrigao de todos lutar pela
manuteno desses valores, o que inclui o governo, que tem de estar atento s
necessidades do pas em dispor de uma poltica econmica que privilegie a
iniciativa privada, com menos impostos e juros.
Conclusivamente, s com o restabelecimento dos valores universais que
constituem a base de qualquer sociedade saudvel que poderemos dar
esperana para a juventude de um futuro em que prevalea justia e
oportunidades para todos
1.5 A escolha do negcio

A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por

acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer
empreendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se
surpreenda se a maioria das respostas for: no sei, foi por acaso. Na verdade,
essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides
pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o
surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um
novo negcio.
Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remetese naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existem algumas
peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo
empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As inovaes
tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial. E o
desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem
ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor.
O talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito
trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este
talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios.
Mas talento sem ideias como uma semente sem gua. Quando o talento
somado tecnologia e as pessoas tm boas ideias viveis, o processo

2015

Empreendedorismo
empreendedor est na iminncia de ocorrer. Mas, existe ainda a necessidade de
um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia do papel: o capital.
1.6 Conjuntura econmica
Conjunto de fatores que englobam a economia. Muitos so os fatores que
compe a Conjuntura Econmica do nosso pas, como a moeda, o PIB, emprego,
cambio, exportao, importao, investimentos, inflao, deflao, taxa de juros,
etc. Estes e muitos outros fatores so o conjunto que forma (e transforma) a
economia.
1.7 Identificando Oportunidades
Identificar uma oportunidade o primeiro passo para uma pessoa que quer
se tornar um empreendedor, para tanto ela tem que saber diferenciar
oportunidade de ideia. Segundo o Dicionrio Aurlio oportunidade ocasio,
ensejo, lance, circunstncia adequada ou favorvel, convenincia. Por sua vez,
ideia a representao mental de uma coisa concreta ou abstrata, elaborao
intelectual, concepo (FERREIRA, 1999).
A oportunidade para o empreendedor a concepo da ideia, a ideia por si
s no produz se no tiver a ocasio para p-la em prtica. Segundo Timmons
(1994 apud DOLABELA, 1999) uma ideia no passa de um instrumento na mo
de um empreendedor. Da mesma forma como um pincel pode gerar uma obraprima ou medocre, dependendo das mos que o utilizam, uma ideia depende
de um bom empreendedor para se transformar em um negcio de sucesso. Os
empreendedores ficam imersos na criao dos novos negcios, passam horas
pensando, planejando, estudando o ambiente para a partir de toda anlise poder
comear o negcio. O processo de identificao de oportunidades comea nesse
estudo, ele que ir mostrar qual o ambiente que a nova empresa ir focar.
Segundo Dolabela, as oportunidades podem ser identificadas atravs de:

Brainstormings

Estudos de reas geogrficas

Estudo de setores

Estudos de indstrias especficas

Estudos dos recursos renovados e no-renovveis

2015

Empreendedorismo

Estudos do ambiente tecnolgico

Anlise de pauta de importao

Anlise de transformaes e tendncias de mercado

Mercados emergentes

Desenvolvimento dos hbitos prospectivo (antecipar os acontecimentos)

e pr-ativo (tomar a iniciativa, enxergar oportunidades)

Anlise de empresas/setores como cadeia de processos ou unidades de

negcios

Anlise dos movimentos demogrficos.

Brainstorming uma palavra que significa um avanado mtodo para

encontrar ideias. a criao de novas ideias incomuns em um grupo de pessoas
o que permite estimular a criatividade e identificao de oportunidades de
negcios. Uma ideia um somatrio de brainstorming. Os estudos das reas
geogrficas uma anlise precisa do ambiente onde se pretende instalar o novo
negcio, por exemplo, o arranjo produtivo local do Polo Txtil do Agreste
Pernambucano. Os estudos das industriais seguem o mesmo processo, focam
em atividades fins como, por exemplo, tele- fonia celular, internet.
Os estudos dos recursos renovveis e no-renovveis uma anlise
profunda sobre a matria-prima que ir ser utilizada, atravs de estudos como
esses que esto sendo projetados o Biodiesel, por exemplo. Estudar o ambiente
tecnolgico segue o conceito anterior, s que utiliza de recursos de Tecnologia
da Informao mais intensamente como o gs natural e a fibra ptica, por
exemplo.
A pauta de importaes e suas variaes uma anlise macroeconmica
que fornece dados relevantes sobre importao e custos decorrentes desse
processo. As transformaes e as tendncias de mercado um estudo do
comportamento do consumidor e de fatos que possam ser importantes para a
economia e para o mercado, por exemplo, a participao da mulher na fora de
trabalho. Analisar os mercados emergentes a maneira de descobrir novos
nichos logo na iniciao, reas como educao, lazer, sade possuem grande
abrangncia de nichos que ainda podem ser inicializados.
O empreendedor deve desenvolver hbitos prospectivos e pr-ativo, pois
dessa forma ter a viso, e logo em seguida iniciar o negcio, ter ambio, ser

2015

Empreendedorismo
audacioso. Deve analisar as empresas como unidades de negcios para
observar o mercado no qual visualiza uma oportunidade para poder acompanhar
suas transformaes e tendncias. Como tambm deve analisar os movimentos
demogrficos para visualizar o que ocorre com a populao de determinada
regio e aproveitar o mximo que ela possa fornecer empresa, por exemplo, o
aumento da perspectiva de vida, a do brasileiro passou para 80 anos, o que
gerou a oportunidade de novos bancos privados, com o intuito de financiar
emprstimos sobre desconto direto na aposentadoria.
Essa estrutura descrita por Dolabela (1999) torna-se invivel para a maioria
dos pequenos empresrios, pelo custo das pesquisas que precisam ser
elaboradas. Ento Chiavenato (2005), aborda dois tpicos que so precisos para
o empreendedor, o primeiro iniciar um negcio que j se tem em mente e
descobrir onde ele vivel, para tanto o empreendedor precisa visualizar o
ambiente onde ele pretende colocar sua ideia em prtica, por exemplo, caso ele
decida montar uma escola de esportes para crianas, ele precisa saber
identificar qual o esporte preferido daquela regio especfica, para, a partir de
ento, elaborar estratgias voltadas para essa realidade.
Em segundo, necessrio procurar nichos de mercado e, a partir da,
desenhar um plano de negcios, elaborar estratgias. Neste contexto descrito
por Chiavenato (2005), identifica-se que no difcil ser empreendedor, apenas
necessrio que o futuro empresrio visualize suas ideias e procure estudar o
ambiente no qual ele deseja se instalar. O importante procurar no fazer o
mesmo que os demais, dessa forma, o mercado torna-se saturado do produto e
o risco de o negcio no dar certo maior, preciso correr o risco da inovao,
criar para se ter diferencial de mercado.
O importante a se observar sobre oportunidades que, por estarem
posicionadas em momentos especficos do tempo, difcil prever quando elas
surgiro e por quanto tempo elas estaro abertas. Algumas destas janelas de
oportunidade duram muito pouco, ou so rapidamente detectados por outras
empresas que se apropriam das melhores oportunidades antes de voc. Por
isso, fundamental estar sempre preparado, pois quando a oportunidade surge,
no d para ficar pensando e analisando, preciso ser rpido e gil para
aproveit-la antes dos outros. O lado bom que oportunidades so como nibus:
se perdemos um, logo surge outro. S precisamos estar atentos para estarmos

2015

Empreendedorismo
no s preparados, mas com as antenas ligadas para perceber quando uma
destas janelas se abre.
1.8 Planejamento
O empreendedor, independentemente da rea em que atua, deve se planejar
com organizao para otimizar os resultados e minimizar possveis erros. O
indivduo com esprito empreendedor deve ter a capacidade de identificar
oportunidades, prevenir falhas e utilizar as ferramentas disponveis para simular
situaes. Para se organizar de forma eficaz e atingir os Resultados
Extraordinrios pode-se utilizar de alguns recursos:

Anlise de mercado

muito importante estar bem informado sobre o segmento de mercado no

qual est inserido, suas tendncias, novas tecnologias e principais concorrentes.
Munido dessas informaes, voc poder organizar, da melhor maneira
possvel, suas aes, bem como o objetivo que deseja alcanar em seu negcio.

Observao da Economia

Estar ciente de ascenses econmicas ou possveis crises financeiras

muito til para voc decidir com mais confiana e tranquilidade como investir seu
dinheiro.

Avaliao Interna

Deve-se conhecer os pontos fortes e os pontos de melhoria da sua empresa,

avaliar o seu potencial de crescimento e investir, principalmente, em
desenvolvimento humano, pois a partir dos colaboradores que voc ter os
melhores resultados para a sua empresa.

Elaborao de Plano de Negcios

O plano de negcios descreve o planejamento, nele devem constar: as metas

a serem alcanadas, a elaborao das estratgias, avaliao dos riscos,
definio dos recursos utilizados, verba, plano operacional. Dessa forma, podese prever erros, simular possveis ocorrncias e aperfeioar a aes que sero
feitas.
Um bom planejamento gera bons frutos, a partir dele pode-se identificar as
oportunidades de desenvolvimento e os aspectos que podem ser melhorados.
muito importante seguir o planejamento adotado, para que se possa evoluir e
agir da melhor maneira possvel obtendo Resultados Extraordinrios.

2015

Empreendedorismo

2015

1.9 Marketing e Anlise do Mercado

1.9.1 Marketing na difuso dos novos negcios
Nos

ltimos

anos

uma

nova

rea

do

marketing,

Marketing

Empreendedor, tem ganhado mais ateno dos estudiosos da rea de marketing

e passou a ser assunto de novos cursos relacionados ao tema.
Na sociedade atual, encontramos um crescimento da

necessidade

de prticas empreendedoras, principalmente nas economias emergentes.

Quando as grandes corporaes comearam a automatizar seus processos e
reduzir seus quadros de funcionrios, as micro e pequenas empresas (MPEs)
ganharam importncia na economia dos pases.
At pouco tempo atrs, marketing e empreendedorismo existiam como
dois campos de estudo independentes. Contudo com o crescimento da
importncia das MPEs e do comportamento empreendedor para as naes, os
aspectos relativos, ao marketing para as pequenas empresas cresceu em
importncia.
O comportamento empreendedor est normalmente relacionado a criao
de novos negcios, geralmente micro e pequenas empresas, tambm
relacionado a empresas que comearam pequenas e se tornaram grandes,
entretanto, o marketing tradicional tem seu foco de atuao nas grandes
corporaes. Nos dias de hoje, empresas operam em ambientes turbulentos,
onde mudanas acontecem com mais frequncia e rapidez. Previses so cada
vez mais difceis e a sustentabilidade de pequenos negcios est mais difcil de
ser alcanada.
Nestes ambientes de negcios cada vez mais competitivos, os
empreendedores tm que desaprender alguns princpios de administrao e
marketing e troc-los por novos pensamentos e comportamentos que no
apenas promovam inovaes dentro de suas empresas, mas provoquem
mudanas nos mercados onde atuam e nos ambientes de negcios onde suas
empresas esto inseridas. O comportamento empreendedor pode ser o veculo
destas mudanas e o marketing empreendedor a principal ferramenta.

Empreendedorismo
1.9.2 Anlise de mercado e competitividade
Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa,
seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e
informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se
conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado
est composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela
concorrncia e pelo perfil do consumidor. A definio do mercado leva em conta:

Anlise da Indstria/Setor

Descrio do Segmento de Mercado

Anlise SWOT do produto/servio

Anlise da Concorrncia

1. Anlise da Indstria/Setor
A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do
tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao
est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o
produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos
objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor em
termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa
informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as
oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos.

2. Descrio do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e
precisa saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos
deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das
caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,
profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma
maneira direta o consumo do produto, como localizao geogrfica por exemplo.
O mercado-alvo no aquele que voc gostaria: aquele que pode
consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio
ter um conhecimento mais abrangente, no somente qualitativo, mas tambm
quantitativo do mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes
questes:

2015

Empreendedorismo
Qual o market-share (participao de mercado) dentre os principais
concorrentes?

Qual o potencial de mercado?

O mercado encontra-se bem atendido?

Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma

maior participao?

Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem

necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc
pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto
mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para
dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como
definir o segmento de mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se
responder, basicamente, s seguintes perguntas:

Quem est comprando?

O que est comprando?

Por que est comprando?

Quem est comprando?

Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou
servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras
empresas, descubra como eles operam seu negcio.
O que est comprando?
Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que
voc os veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus
prprios produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados
no que seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada
grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio. As
caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio.
Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com
base nos critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes
aos segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel
de sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio.

2015

Empreendedorismo
Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem
considerar outros critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de
convenincia); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade
garantida (vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias,
frutas e vegetais).

Por que est comprando?

Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a
longo prazo, voc no pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:

O que seus clientes esto procurando?

O que consideram importante?

O que os motiva?

Qual sua percepo das coisas?

Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria
segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto
procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a
partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade
para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de
clientes.

3. Anlise SWOT do Produto/Servio

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em
relao ao seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar
tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio
de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos
envolvidos. Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio.

4. Anlise da Concorrncia
A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e
organizao (nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento
estratgico). De que maneira o produto ou servio pode ser comparado ao do
concorrente? De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises

2015

Empreendedorismo
mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma
equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles
podero vir a ser os seus concorrentes no futuro?

2015

Empreendedorismo
UNIDADE 2
2.1 Construo da viso de negcio
Apontou-se na introduo deste artigo, que a viso de um negcio
frequentemente confundida com misso, objetivos, finalidades e outros
elementos prprios da constituio das organizaes. Busca-se aqui, portanto,
esclarecer o conceito de viso e sua importncia para a dinmica dos negcios,
segundo o entendimento da literatura especializada.
Viso introduzida no contexto dos negcios, como um dos elementos do
planejamento estratgico. Em geral, a viso aparece neste plano como um dos
precursores da elaborao dos objetivos estratgicos. Mais especificamente, a
viso possui uma finalidade motivacional muito forte para a consecuo dos
objetivos organizacionais (CAMPBELL e YEUNG, 1991). Estes casos esto
estreitamente ligados ao intento estratgico da organizao, na definio de
Hamel e Prahalad (1994). Em seu livro, Competing for the Future, Hamel e
Prahalad (1994, p.20) definem intento estratgico como um sonho ambicioso e
motivador que compele e energiza ...que prov a energia emocional necessria
para a jornada... em direo do futuro. Esta definitivamente o sentido da viso
de negcio.
No entendimento de Hamel e Prahalad (1994) intento estratgico ou
viso, possui trs atributos bsicos. O primeiro o senso de direo, isto , o
intento estratgico est ligado a uma viso singular acerca da posio
mercadolgica ou competitiva que a organizao espera construir nos prximos
dez anos ou mais. O segundo o senso de descoberta. Implica um ponto de
vista competitivamente nico acerca do futuro. Esta caracterstica da viso
(intento) d aos partcipes a promessa de explorar um territrio competitivamente
novo e, portanto, desafiadoramente motivador. Finalmente, o terceiro o senso
de destino. O intento estratgico possui um apelo emocional de destino. uma
meta que os partcipes percebem como inerentemente vlida que sela e d
sentido direo de sua jornada.
Na prtica gerencial, normalmente, a definio da misso precede a
formao da viso. Nestas circunstncias, porm, a formulao da viso e da
misso, no apresentam ordem de prioridade uma em relao outra. Ambas
podem ser formuladas simultaneamente. Isto porque, ao especificar em que
negcio a empresa est (formulao da misso), h necessidade de determinar
de que forma o empreendedor ou a administrao de uma organizao visualiza
ou interpreta, em que negcio est (formulao da viso). Para visualizar seu
negcio, porm, o empreendedor precisa amparar-se nos princpios e
fundamentos que norteiam a misso de seu negcio ou organizao. Assim,
da simbiose dessas duas aes que nascem a misso e a viso de negcio de
uma organizao.
Muitas organizaes embutem na definio de sua misso, a viso de seu
negcio, talvez por ser um objeto bastante subjetivo e no quantificvel. o que,
por exemplo, a Harley-Davidson tem incorporado em sua misso: Manter-se fiel
quilo que faz da Harley-Davidson uma Harley-Davidson.[...] Ns no somos

2015

Empreendedorismo
apenas construtores de motocicletas. Ns somos os herdeiros de uma legenda.
[...] Ficando prximos de motoqueiros e do esporte como mantemos vivas as
coisas que fazem da Harley-Davidson uma Harley-Davidson (DAVID, 1997,
p. 81). Certamente, uma anlise mais apurada desta misso indica no somente
porque a empresa foi estabelecida (fazer motocicletas) sua misso, mas como
as motos deveriam ser feitas. Em outras palavras, como a administrao da
Harley-Davidson v seu empreendimento construindo motos, ou seja, sua viso
do que seja construir motos e de como sua empresa deveria estar construindo
motos (escutando seu pblico, vivenciando a prpria experincia de andar numa
HD, etc.).
Concentrando-se especificamente na viso, de entendimento conceitual
aceito na literatura que a viso significa ou refere-se ideia que o empreendedor
ou o executivo tem do seu negcio e do que ele espera que sua organizao
seja no futuro (DAVID, 1997). Em outras palavras, a viso expressa o que a
organizao quer se tornar no futuro.
A definio de viso eliciada em Tachizawa e Rezende (2000, p.39) reflete
bem o que viso significa ou deve significar, para a organizao: um macro
objetivo, no quantificvel, de longo prazo [...] um misto de sonho, utopia e
desejos de uma pessoa ou de um grupo que tem de ser socializado para o
conjunto de partcipes [...]
2.1.1 A descoberta de nichos de mercado
Na anlise literria da viso pode-se identificar um conjunto de elementos
que a tornam passvel de ser eliciada e compreendida pelos membros da
organizao. Para a formulao de uma boa viso necessrio: (a) a descrio
de um cenrio positivo do futuro; (b) a identificao das facilidades e dificuldades
possveis para a realizao da viso; (c) a descrio seletiva do passado; (d) a
satisfao das percepes dos partcipes; (e) a compatibilizao de valores e
crenas; e (f) a flexibilidade e abrangncia.
O primeiro destes elementos a determinao de um cenrio imaginrio
positivo do futuro (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). A viso, sem exageros,
deve sempre levar a organizao a uma situao melhor no futuro. As razes
so bvias: uma utopia positiva sempre um fator de motivao para as
pessoas. Por outro lado, somente possvel aglutinar pessoas em torno de uma
viso, se estas se convencerem de que o cenrio futuro em que sua organizao
estar ser melhor do que o atual. necessrio que a alta administrao ou os
empreendedores no criem apenas estratgias, mas desenvolvam um senso de
propsito, como razo motivadora para as pessoas assumirem seu destino
dentro das organizaes (BARTLETT e GHOSHAL, 1994).
Um segundo elemento, descrio realista das dificuldades e facilidades
que se interpem para a organizao atingir seu futuro identifica as formas de
construir e estruturar uma organizao visionria (COLLINS e PORRAS, 1995).
A capacidade especfica da organizao no pode ser nem sobrepujada, nem
negligenciada, pelos objetivos interpostos pela viso. Isto quer dizer que o

2015

Empreendedorismo
cenrio futuro deve ser desafiador, mas no impossvel de ser alcanado. Ou
alternativamente, muito fcil de ser alcanado (LARWOOD et al., 1995).
O terceiro elemento a descrio seletiva do passado. Os louros do
passado no podem garantir o sucesso no futuro, nem tampouco os fracassos
do passado podem se constituir em barreiras para a construo do futuro.
necessrio revisar o passado com vistas sempre a aprender as suas lies, de
forma a criar processos indutores novos para velhos problemas. A descrio do
passado aponta, necessariamente, os valores construdos e as crenas em
prtica na organizao. Collins e Porras (1995) ao indicarem o caminho para a
construo da empresa visionria, insistem em que estes valores e crenas so
os grandes delimitadores dos objetivos possveis no presente e servem de guia
para a forja dos objetivos e desafios do futuro.
Um quarto elemento a satisfao das percepes dos partcipes. Aqui a
alta administrao e em especial os empreendedores possuem um papel
fundamental, segundo Bartlett e Ghoshal (1994). As pessoas so movidas por
emoes, no por objetivos racionais. a emoo das pessoas e,
ampliadamente, seus valores e crenas, que movimentam as engrenagens da
motivao. Assim os objetivos racionais, igualmente necessrios na formulao
de uma viso, sero alcanados somente se estiverem embebidos de apelos e
desejos de emoo. A formao da viso no pode prescindir, portanto, de mitos,
analogias, palavras de ordem e metforas. Estas so funes da alta
administrao (BARTLETT e GHOSHAL, 1994).
Kolesar (1993) sugere que a ao compatibilizadora da viso, entre
valores e crenas dos envolvidos, elemento fundamental na formulao de
uma viso motivadora. As pessoas precisam achar na viso ligaes com seus
princpios, suas crenas pessoais e estabelecer os elos que lhes convm. Em
outras palavras, a viso precisa oferecer os cadeados abertos aos partcipes de
uma organizao para que possam sentir-se confortveis em perseguir os
objetivos propostos pela viso. Se tais objetivos forem contrrios ao senso
comum, ou contrrios s suas prprias crenas, dificilmente sero abraados
pelos envolvidos.
Por fim, um sexto elemento da viso flexibilidade e abrangncia. Ao
projetar a construo ou planejamento de uma viso de longo prazo, Meyer
(1992), aponta as caractersticas bsicas que uma viso deve incorporar para
ser efetiva. Sem ser ambgua, a viso precisa ser flexvel, permitindo que a
organizao se adapte s mudanas que podem ter impacto sobre a direo, a
natureza e o desempenho do negcio. Sem ser evasiva, a viso precisa ser
ampla, de forma a permitir mobilidade e interpretaes adaptativas dos
elementos das futuras realidades. Na teoria, os elementos que do as
caractersticas e, presumivelmente, o grau de eficincia de uma viso, so fceis
de serem elencados.
Na prtica, porm, o desenvolvimento de uma viso eficaz parte de
princpios simples, porque o simples deve ser eficaz. Em sua proposta de
formao de viso de negcios para empreendedores, FARREL (1994) aponta

2015

Empreendedorismo
dois elementos essenciais: o produto e o cliente. O raciocnio simples. Nenhum
negcio jamais existiu, ou existir, se no houver esses dois elementos: um
produto a ser vendido e um cliente disposto a pagar por ele. Desta forma, a
funo do empreendedor achar um produto que ter um cliente no futuro
disposto a pagar por ele e vislumbrar onde poderia estar este cliente, isto , em
que fontes, em que mercados poderia ou deveria a organizao operar. Ou por
outra, a funo do empreendedor farejar a percepo do cliente que
demandaria por um determinado produto.
2.1.2 Identificao da ideia
Dentro de uma forma simplificada de ver um negcio, a viso deve ser
precisa, intensa e integrada. Precisa, porque deve mostrar claramente qual o
produto ou servio e o que ele capaz de fazer para o seu consumidor. Intensa,
porque deve considerar as percepes do seu consumidor/usurio acerca do
produto, bem como as responsabilidades do empreendedor pelo seu produto.
Finalmente, integrada, porque no h como separar o produto, de qualidade, de
valor agregado, das caractersticas de seu consumidor (poder aquisitivo e
momento social, isto , porque compra). Um (produto) somente pode existir em
funo do outro (consumidor). No o empreendedor que determina o produto,
seu design, seu preo e sua aplicabilidade, mas seu pblico consumidor. De
reconhecer este processo, suas caractersticas e as oportunidades de oferta do
produto/servio decorre todo o sucesso do negcio. Por isso, diz FARREL (1994,
p.71), grandes empreendedores no so apenas inventores de produtos. Nem
so tambm apenas grandes vendedores. Grandes empreendedores so, na
verdade, grandes identificadores de oportunidade.
2.1.3 A transformao da ideia numa oportunidade de negcio
Nesta linha de raciocnio, para criar uma viso clara de negcio o
empreendedor precisa sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto. Ao
sentir a necessidade pelo produto, ele sabe exatamente o que o produto deve
fazer e como deve fazer. Esta a essncia de seu negcio, isto , para que
serve seu negcio e como serve ou melhora o mercado a que serve. Mais que
sentir a necessidade pelo seu produto, ele precisa fornecer pessoalmente seu
produto aos clientes. Ao faz-lo, o empreendedor entende a percepo e a
expectativa do cliente acerca de seu produto. Desta forma, ele poder incorporar
os valores que caracterizam aquela percepo nas funes ou valores
agregados de seus produtos. Em seguida, o empreendedor precisa criar uma
filosofia para o seu negcio, isto , um raciocnio lgico, que seja ao mesmo
tempo compreensvel por todos e embasador de todas as aes na organizao.
Por fim, ele precisa incutir esta viso em todos: a obsesso pelos clientes, pelos
seus produtos e pelo orgulho de ter um produto consumido de forma plena pelo
seu cliente.

2015

Empreendedorismo
2.2 Gesto empreendedora na rea de enfermagem
No campo da enfermagem, as discusses sobre o empreendedorismo
social so ainda bastante incipientes, tanto nacional como internacionalmente.
Alguns estudos de mbito internacional evidenciaram que vrios enfermeiros
buscaram novas alternativas de trabalho para se libertarem da burocracia e
limites impostos pelas instituies tradicionais de cuidados em sade. Para
exemplificar, menciona-se a Clnica Norte-americana -Clinical Nurse Specialist
Entrepreneurship - que optou por sair do espao hospitalar para criar o seu
prprio negcio e, dessa forma, valorizar o potencial inovador e desenvolver o
seu ideal com independncia e autonomia.
A enfermagem tem vrias razes e oportunidades para ter o seu prprio
empreendimento. Primeiro, por ser uma profisso que tem uma compreenso
ampla da realidade, isto , uma compreenso das necessidades do ser humano
como um todo. Segundo, porque a enfermagem tem potencial e oportunidades
para explorar novos campos sociais, no necessitando submeter-se aos
espaos tradicionais de cuidados onde, na maioria dos casos, prevalece a noo
de doena.
Percebemos,
desse
modo,
que
iniciativas
associadas
ao
empreendedorismo da enfermagem j so uma realidade, mesmo que o enfoque
ainda esteja relacionado compreenso de negcio. Uma das razes para isso
que o "empreendedorismo social tem recebido pouca ateno", e as iniciativas
de mbito social no provocam um impacto imediato.
O cuidado de enfermagem como prtica social empreendedora, pode ser
evidenciado nos mais diferentes movimentos e espaos de atuao profissional
do enfermeiro. Pode ser evidenciado nos espaos mltiplos da organizao
social do cuidado, na dinmica organizacional, por meio das competncias
humanointerativas e competncias tcnico-polticas do enfermeiro, bem como
no confronto com as contradies sociais emergentes.
A enfermagem possui competncias mltiplas e um campo de atuao
amplo e socialmente reconhecido, mas precisa ousar, no sentido de explorar as
oportunidades e visualizar novos espaos, entendendo que ser empreendedor
ser capaz de explorar as oportunidades e protagonizar novos campos e prticas
de atuao profissional. ter a capacidade de imaginar, desenvolver e
concretizar vises, nas quais conceitos de si, sinergia, liderana e sistema de
relaes/interaes so elementos fundamentais.
A rea de enfermagem representa infinitas possibilidades empreendedoras,
mas no possui uma cultura empreendedora. No entanto, desenvolver uma
cultura empreendedora ou uma nova cultura resultado de um processo
dinmico e gradual, no qual se inserem posturas, valores, percepes,
habilidades coletivas, entre outros elementos. Significa dizer que, mesmo que a
enfermagem tenha potencialidades e possibilidades empreendedoras, o
desenvolvimento de uma nova cultura torna-se fundamental para fortalecer as
possibilidades interativas por meio das parcerias e redes de colaborao
solidria.
Promover o empreendedorismo social, implica em promover uma mudana
de paradigma na forma de encarar e conduzir os problemas sociais. Significa

2015

Empreendedorismo
superar as aes convencionais centradas em prticas assistencialistas,
desacompanhadas de reflexo crtica e de uma participao ativa nas
discusses coletivas. Significa incorporar a eficincia sistmica em vez de
eficincias individuais. Significa superar os problemas sociais atravs da
definio coletiva de objetivos que envolvem a articulao dos diferentes atores
e setores sociais.
Na perspectiva do empreendedorismo social, o cuidado de enfermagem,
como prtica social, precisa estar articulado de forma a ser capaz de superar as
aes convencionais e unilaterais de interveno social, como j fora dito
anteriormente. Precisa promover aes que permitam ao indivduo ser
protagonista da sua histria. Nessa direo, a auto-organizao se mostra como
importante estratgia para o desenvolvimento integrado e sustentado das aes
locais, com efeito global e impacto social significativo.
O empreendedorismo social da enfermagem est relacionado
capacidade do sistema continuamente se auto -organizar e auto-recriar, por
meio de processos interativos facilitados e potencializados pela diferenciao
e interdependncia com o entorno social, isto , com os diferentes setores e
atores sociais.

2.3 Gesto de Pessoas

As mudanas do mercado de trabalho tm conduzido as organizaes a
modificar suas estruturas e modelos de processos no trabalho. As estruturas vm
se tornando mais flexveis com poucos nveis hierrquicos; a tomada de deciso
est sendo substituda pela delegao de competncias e a atribuio do poder
decisrio s equipes que realizam o trabalho e esto mais prximas aos clientes.
Essa realidade se processa em ritmo crescente e trazem as pessoas para os
centros das atenes dos gestores.
O ser humano e o seu desempenho profissional nas organizaes so hoje
considerados fatores capazes de transformar a capacidade potencial da
empresa em capacidade real. Parece haver um entendimento, pelas
organizaes quanto contribuio das pessoas para promover a adaptao e
a sobrevivncia da empresa, perante sucessivos desafios do mercado e,
tambm, reconhecimento de que no basta dispor da mais avanada tecnologia,
se as mesmas no forem sustentadas por uma gesto de pessoas competente.
A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organizao depende fortemente da contribuio das pessoas, da forma como
elas esto organizadas, estimuladas, capacitadas, e como so mantidas no
ambiente de trabalho.
A viso atual de que as organizaes so conjuntos de pessoas que
atuam como agentes proativos e empreendedores, inovadoras, que prestam
servios aos clientes, decidem, lideram, motivam, comunicam, supervisionam e
gerenciam os negcios das empresas. Assim, a gesto de pessoas passa a ser
uma responsabilidade compartilhada por todas as lideranas na organizao.

2015

Empreendedorismo
O diferencial na gesto de pessoas reside em superar a viso tradicional da
administrao de recursos humanos que concebe as pessoas como recursos
semelhantes aos demais recursos da organizao. A partir do enfoque sistmico,
a gesto de pessoas compreendida como um conjunto de polticas e prticas
definidas para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no
ambiente de trabalho.
Assim, as organizaes dependem das pessoas para atingir seus objetivos
e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio
pelo qual elas podem alcanar seus objetivos pessoais e profissionais com um
mnimo de tempo, esforo e conflito.
Nas instituies de sade e na enfermagem, as transformaes ocorridas
tm demandado dos profissionais envolvidos no processo produtivo uma intensa
busca de adaptao e requer dos mesmos, independentemente de sua
formao, o desempenho de novos papis que venha atender s demandas
sociais e institucionais da atualidade.
Neste contexto as palavras de ordem so conhecimento, qualidade e
competitividade, podendo ser efetivadas pela educao continuada que vem se
tornando a cada dia, uma ferramenta indispensvel para promover o
desenvolvimento de pessoas nas organizaes.
Consideramos que na atualidade, o desafio da educao continuada nas
organizaes a predisposio para trabalhar com todas as informaes que
so colocadas ao alcance das pessoas e coordenar esforos dirigidos ao
desenvolvimento de pessoal com a finalidade de ajud-lo a atuar mais
efetivamente no ambiente institucional, devido ao contato direto e permanente
com o cliente.
2.4 Motivao e liderana
A motivao est ligada diretamente ao comportamento humano e
desencadeada por meio de estmulos que nos levam a alcanar os nossos
objetivos. No entanto, a motivao pessoal, mas pode ser feita por meio de
aes coletivas que despertam pessoas capazes de satisfazer suas
necessidades para obteno de objetivos e resultados.
O ser motivado capaz de ultrapassar e superar os seus limites. No
ambiente corporativo, as pessoas devem ter motivos para colocarem mostra
todas as suas potencialidades. E quanto maior o motivo, maior sero as
realizaes, por isso uma organizao que necessite de retorno positivo e lucro
deve investir na propagao da motivao em seu micro ambiente.
Os lderes no mercado contemporneo ganham o espao que antes eram
dos intitulados chefes, capazes somente de ordenar e no coordenar seus
colaboradores. O forte envolvimento entre lderes e colaboradores por meio de
motivao e empenho culmina na obteno de objetivos. Segundo Idalberto
Chiavenato (autor brasileiro e respeitado na rea de Administrao e RH), a
liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

2015

Empreendedorismo
Os principais passos para obter motivao empresarial e como alcan-los.
O micro ambiente ou o clima interno de uma empresa est ligado,
diretamente, aos fatores que motivam seus colaboradores. Alguns dos principais
passos para se obter e desencadear esta motivao ajudam diretamente a
desenvolver e reconstruir o seu ambiente. Motivaes como trabalho desafiante,
reconhecimento por bom desempenho, crescimento interno, perspectivas para
progressos futuros, realizaes e timas relaes interpessoais afetam
significativamente as organizaes.
O coaching ajuda a formar lderes capazes de propagar com maestria todas
as motivaes necessrias, para que as organizaes alcancem os seus
objetivos financeiros, ajudando na formao de colaboradores por meio de
superaes e alcance de seus objetivos.

2015

Empreendedorismo
UNIDADE 03
3.1 Plano de negcios
A utilizao do Plano de Negcios (PN) algo ainda incipiente no Brasil.
Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Na
Europa e principalmente no Canad e nos Estados Unidos, uma ferramenta
usual, utilizada por empreendedores novos e antigos.
Como surgiu o PN e por qu?
O Plano de Negcios uma linguagem para descrever de forma completa
o que ou o que pretende ser uma empresa.
A mesma pergunta: O que a sua empresa? induzia a diferentes respostas,
dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor,
scio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade do
produto e a capacidade de produo da empresa; o fornecedor, sobre sua
tradio e capacidade de honrar dvidas; o scio potencial quer saber sobre o
futuro do negcio; j o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber
sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competncia de
quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu ento um
documento completo, o Plano de Negcios, que d todas as respostas sobre a
empresa.
Mas o principal usurio do Plano de Negcios o prprio empreendedor,
pois ele uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na anlise de seu
negcio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decises, que podem
at ser de no abrir uma empresa ou de no lanar um novo produto.
3.1.1 Partes que compe o Plano de Negcio
Mas o que , em detalhes, um plano de negcios?

uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: para onde ir, como ir
mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir
incertezas e riscos.

Descreve um negcio: os motivos da existncia da oportunidade de

negcio, como o empreendedor pretende agarr-la e como ir buscar e
gerenciar os recursos para aproveit-la.

2015

Empreendedorismo

mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser

sempre atualizado.

No deve ser confundido com a empresa: o Plano de Negcios no o

negcio, mas sua descrio. O PN pode indicar que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas tambm dar evidncias de que ele
irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os
riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente
para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode
sugerir tambm que a ao de empreender deva ser adiada.

um instrumento de negociao interna e externa para administrar a

interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras,
clientes, fornecedores, bancos etc.

um instrumento para obteno de financiamentos, emprstimos, pea

de persuaso de novos scios, de controle interno, de integrao da
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.

Por que fazer o PN?

A taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs

anos seguintes sua criao: cerca de 90% no Brasil. As causas podem
ser atribudas, em grande parte, ao lanamento prematuro do novo
produto ou servio.

Alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas, entre eles,
alguns no conhecem bem o mercado, a gesto financeira ou
administrativa, as leis ou o ambiente socioeconmico. Para elaborar o
Plano de Negcios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negcio e
o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e habilidade
para lidar com assuntos tcnicos e legais, em diversas reas, e para
vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaborao do Plano
de Negcios exige ideias claras e que todos os envolvidos estejam de
acordo.

2015

Empreendedorismo
3.1.2 Elaborao do plano de negcio
Segundo Dolabella (1999, p.87), Oportunidade uma ideia que est
vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja
atravs de uma da inovao ou diferenciao. Isso quer dizer para o
empreendedor que a oportunidade vem da agregao de valor em algum
produto ou servio ou criar algo novo que atenda um nicho de mercado.
Identificando uma ideia ou oportunidade, com um plano de negcios bem
elaborado, visa detectar a viabilidade de ir adiante. De acordo com Dornelas
(2000) a definio de um plano de negcio geralmente usada para descrever
minuciosamente o negcio.
O plano de negcios pode: [...] identificar os riscos e propor planos para
minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu
mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios;
analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos,
retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que
nortear todas as aes de sua empresa. (DORNELAS, 2000, p. 05).
Com um plano de negcio bem elaborado, no quer dizer que nem
sempre vivel abrir um negcio, o plano de negcio ajuda o empreendedor a
tomar decises com menor ndice de riscos. Segundo Oliveira (2004, p. 16-17):
[...] as agncias de fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); SEBRAE; os Bancos de
Desenvolvimento (BNDS, BID, Banco Mundial); os Bancos Comerciais em
geral; algumas vezes os acionistas e os Parceiros de um empreendimento, tm
exigido para efeito de financiamento, a elaborao e o cumprimento das metas
estabelecidas no Plano de Negcios.
Para conseguir um financiamento, o plano de negcios deve estar bem
prximo da realidade, devendo ter o que relevante, ou seja, ser objetivo e
focado. Um plano de negcio mais que um recurso para levantar fundos,
fundamentalmente, a base segura para operar os negcios. (GASPERI, 2008,
p.18).
Para elaborar o plano de negcios, necessrio conhecer as etapas que
o compe. Segundo o SEBRAE (2007b) para a construo do plano de

2015

Empreendedorismo
negcios, essencial que tenha todos estes itens: sumrio executivo, anlise
de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro,
construo de cenrios, avaliao estratgica e a avaliao do plano de
negcios.
Para elaborar um plano de negcios passo a
passo, acesse o portal do SEBRAE nacional,
www.sebrae.com.br; o download do programa

gratuito.
http://www.sebrae.com.br/uf/
espiritosanto/Acesse/comoelaborar
Dornelas (2000, p. 07) O Plano de Negcios composto por vrias
sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de
forma escrita e em poucas pginas. Com o plano de negcios o empreendedor
v a organizao como um todo, e no como reas separadas e isoladamente,
como marketing, recursos humanos, financeiro, gesto. O objetivo do plano de
negcios serve para responder estas questes chaves: quem, o que, quando,
onde e como. (MORRIS, 1991 Apud DIGNER, 2008). Ao responder estas
questes chaves, o empreendedor ter uma viso do seu negcio em geral.
Segundo Dornelas (2000) o plano de negcio ao ser elaborado, deve
seguir um roteiro com as seguintes informaes:
1. Capa - a capa a primeira impresso do plano de negcios para quem
se interessa de l-lo;
2. Sumrio - o sumrio tem o objetivo de informar de forma detalhada o
ttulo de cada assunto com o nmero da pgina;
3. Sumrio Executivo - o sumrio executivo deve conter uma sntese do
seu negcio, com informaes pertinentes para que ele for dirigido;
4. Planejamento Estratgico do Negcio - o planejamento estratgico
define o rumo da empresa, sua misso, objetivos, viso;
5. Descrio da Empresa - esta seo serve para descreve a empresa
como um todo;
6. Produtos e Servios - Descrever quais so seus produtos e servios;
7. Anlise de Mercado - fazer uma pesquisa de mercado, para se
posicionar de com uma estratgia competitiva;

2015

Empreendedorismo
8. Plano de Marketing - apresenta qual forma ser melhor de
comercializar, divulgar o produto/servio e como conquistar seus
clientes;
9. Plano Financeiro - nesta seo apresenta as aes planejadas da
empresa, ou seja, o capital a investir, o fluxo de caixa, prazo de retorno
sobre investimentos;
10. Anexos - apresenta as informaes que o empreendedor ressalta para
um bom entendimento do plano. Devem constar tambm os currculos
dos scios.
Diante do cenrio econmico, para o empreendedor ter sucesso no
basta s um diploma de curso superior, para ele ter sucesso ele precisa
internalizar conhecimentos do negcio como um todo, ou seja, ele precisa
conhecer todas as reas da empresa para tomar decises com menores ndices
de erros. O empreendedor, na maioria das vezes erra uma, duas, trs, isso um
sinal que precisa melhorar algo a mais. O fracasso fracasso para quem desiste,
para o empreendedor que luta, corre atrs dos seus sonhos uma oportunidade
de mudar a sua vida e das pessoas para melhor.
Outro ponto importante, identificando a viabilidade no projeto, caso no
tem recursos financeiros para investir, com o plano de negcio permite a
concesso de um financiamento. Mas o importante do plano de negcios so as
informaes que ele fornece de como se posicionar para competir no mercado.

3.1.3 Apresentao do Plano de negcios

O Plano de Negcio dever ter entre 10 e 15 pginas, com uma pgina
adicional para capa onde dever constar o nome (fictcio) da empresa, o nome
dos empreendedores, o nome da unidade Senac So Paulo e a data. Um
logotipo para empresa pode ser criado, mas opcional.
Utilize a fonte Arial 12 para os ttulos e Arial 10 para o texto do Plano de
Negcio.
Dica: Antes de escrever seu Plano de Negcio acesse o link capacitaes
no site da competio (www.sp.senac.br/empreenda). Neste ambiente virtual
voc encontrar capacitaes a distncia de Plano de Negcio, Marketing e
Finanas, alm de textos complementares para auxili-lo na construo do
plano.

2015

Empreendedorismo
1. Oportunidade
Nesta parte inicial, utilize as informaes que voc usou para descrever sua
oportunidade de negcio. Depois, quando terminar de escrever todas as partes
do Plano de Negcio, tente reescrever a descrio da oportunidade com novas
informaes que voc obteve durante o desenvolvimento do plano.
a)

Descreva sua ideia de negcio.

Dica: No se esquea de mencionar qual o mercado-alvo para a sua ideia.

b)

Por que sua ideia inovadora e/ou diferenciada?

Dica: Compare com o que j existe hoje no mercado.

c) Se implementada, como sua ideia agregar valor para o seu cliente?
Dica: Explique por que o benefcio da ideia ser diferenciado.
d)

Qual o tamanho de mercado potencial para esta ideia?

Dica: Faa estimativas.

e)

Por que, se transformada em negcio, sua ideia de negcio ser

vivel financeiramente?
Dica: Explique como a empresa vai gerar lucros.

2. Empresa
Faa uma apresentao da empresa que voc pretende criar. Procure
utilizar o nome da empresa nas frases. Para apresent-la, voc deve explicar:

A origem do negcio.

O modelo de negcio.

Qual ser o seu negcio.

Qual ser a misso e a viso do negcio.

Quem sero os scios e quais sero suas funes na empresa.

3. Produtos e Servios
Faa uma apresentao dos produtos que sua empresa pretende fabricar
ou comercializar, ou dos servios que pretende oferecer.
Para isto, voc pode:
a) Fazer a apresentao/ descrio de cada produto/ servio. Se houver
muitos, faa a apresentao por linhas de produtos.

2015

Empreendedorismo
b) Explique por que o produto/ servio ser inovador ou diferenciado.

4. Anlise do Mercado Consumidor

Explique quem sero as pessoas que compraro seus produtos/ servios.
Explique o motivo destas pessoas se interessarem por seus produtos/ servios
e apresente uma estimativa do tamanho do mercado.

5. Anlise da Concorrncia
Comece com uma explicao de como a concorrncia no mercado
consumidor em que ir atuar, descrevendo seus concorrentes diretos e
indiretos. importante citar seus pontos fortes e fracos, alm das ameaas e
oportunidades com relao a cada concorrente. As informaes que voc
apresentar nesta etapa precisam levar o leitor a entender que h espao entre
a concorrncia para o produto/ servio que voc pretende lanar. E, como voc
conhece os pontos fortes e fracos e as ameaas e oportunidades da
concorrncia, voc sabe como ocupar este espao.

6. Planejamento da Produo e Operaes

Explique como sua empresa vai funcionar. Para isto:
a) Se sua empresa atuar no ramo de comrcio: explique as principais
etapas de trabalho, desde a compra de produtos do seu fornecedor
at o momento em que ele ser vendido para o seu consumidor.
b) Se sua empresa atuar no ramo de servios: explique como o servio
ser prestado. Quais sero as principais etapas de trabalho.
c) Se sua empresa atuar no ramo de fabricao de produtos: explique
como ser o processo de fabricao do produto at o momento em
que ele enviado para o seu cliente

7. Planejamento de Marketing e Vendas

Nesta parte preciso explicar como voc imagina que seu cliente saber que
sua empresa e seu produto/ servio existem e como ele ser influenciado a
comprar seu produto/ servio. Para isto, tente explicar:
d) Quais sero os benefcios do seu produto/ servio? Ou seja, porque
voc imagina que seu consumidor ir se interessar pelo seu produto/

2015

Empreendedorismo
servio? Ele pode se interessar pela qualidade ou preo do produto,
mas isto tambm pode ser oferecido pelo seu concorrente. Ento,
alm dos benefcios oferecidos pelos seus concorrentes, quais sero
os benefcios que s seus produtos/ servios oferecero?
e) Quanto voc cobrar pelos produtos/ servios? Por que voc seguiu
esta lgica para definir os preos?
f) Onde voc priorizar as vendas dos seus produtos e por que estes
locais?
g) Quais sero as promoes que voc far para atrair a ateno dos
seus consumidores, gerar interesse pelos seus produtos/servios e
fazer com que eles realmente comprem seus produtos e servios?

8. Planejamento de Recursos Humanos

Explique quais sero as principais funes da sua empresa e quem ficar
responsvel para que cada funo seja bem executada.

9. Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro tende a ser a principal parte do Plano de
Negcio, pois demonstra se a oportunidade de negcio vivel e rentvel. Em
ltima instncia, esta parte que comprova que a oportunidade de negcio
existe e factvel!

Faa uma introduo rpida para apresentar os dados financeiros da

oportunidade de negcio. Isto deve estar condizente com as informaes
que constam da primeira parte do Plano de Negcio.

A seguir, apresente um quadro resumo do Demonstrativo do Resultado

do Exerccio (DRE) para os prximos cinco anos. DRE um formato
contbil para apresentar receitas, custos, despesas e lucros do seu
negcio. Comente o que voc acha que vai acontecer com as contas do
DRE nos prximos cinco anos.

Faa a mesma coisa para o Demonstrativo de Fluxo de Caixa para os

prximos cinco anos.

Em seguida, faa uma anlise de Ponto de Equilbrio (quando sua

empresa vai ser vivel?), de Payback (em quanto tempo vai receber o
que investiu para criar o negcio?), e de Rentabilidade.

2015

Empreendedorismo

2015

Termine esta parte (e o plano de negcio!) afirmando que a oportunidade

de negcio existe, possvel realiz-la e rentvel!

REFERNCIAS
BACKES, Dirce Stein; ERDMANN Alacoque Lorenzini; BSCHER,
Andreas. O cuidado de enfermagem como prtica empreendedora:
oportunidades e possibilidades. Acta paul. enferm. vol.23 no.3 So
Paulo May/June 2010.
BOM NGELO, E.Empreendedor corporativo: a nova postura de
quem faz a diferena. SP: Negcio, 2003.
DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. SP: Cultura,2000.
LEITE. Emanuel. O Fenmeno do Empreendedorismo. So Paulo:
Atlas, 1999
MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
Metodologia Cientfica. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o
potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE,1995.
SILVA, Joo Martins da. O Ambiente da Qualidade. So Paulo: Atlas,
1999.
SERVIO BRASILEIRO DE

APOIO S

MICRO E

PEQUENAS

EMPRESAS. Como elaborar um plano de negcio, 2007b. SEBRAE-MG.

Disponvel

em:

<http://www.

sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/planodenegocios/plano_de_
negocios.pdf> Acesso em: 26 Abr. 2009.
Disponvel

em:

<http://www.convenia.com.br/blog/estabelecimento-

metas/> Acesso em 17/05/2015

Disponvel

em

<http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=582>
Acesso em 16/05/15
Disponvel

em:

<http://www.gazetadopovo.com.br/opiniao/artigos/empreendedorismo-eetica-c5xv4w26oz1wol706h4cf62xa> Acesso em 16/05/2015

Empreendedorismo
Disponvel

em

2015

<http://www.institutomillenium.org.br/artigos/etica-

empreendedora-gerar-valor-positivo-para-a-coletividade/ > Acesso em

16/05/2015
Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/empreendedorismoetica-e-responsabilidade-social-corporativa/59718/>

Acesso

em

13/05/2015
Disponvel

em

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ElementosB%C3%A1sicos-do-Plano-de-neg%C3%B3cios-dee%E2%80%93commerce> Acesso em 13/05/2015

Disponvel

em

https://marcoarbex.files.wordpress.com/2013/10/texto

para-aula_identificacao-de-oportunidades.pdf> Acesso em 16/05/2015

Disponvel

em

<

http://www.revistas.ufg.br/index.php/fen/article/view/823/953> Acesso em
18/05/2015
Disponvel
http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7
%C3%B5es/valeria/15.pdf Acesso em 18/05/15

em