LA NUEVA COMPETENCIA

GRUPOS ESTRATGICOS
Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los
definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores,
conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos
estratgicos. Dentro de stos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus
actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten
mucho ms intensamente entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos.
Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas
diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido
a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an
tambin para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los
otros grupos.
Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la
empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una
atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las
maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser
neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en
cuenta.
Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera
atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos
estratgicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos
competitivos y los grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento y
es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn
cambiar.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de

la Competencia
Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan
establecer si ese territorio es atractivo o no, nos ayudar a determinar el atractivo del
mercado pero debemos tener encuentra que stas fuerzas podrn ser modificadas -

abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales:

La intervencin del Gobierno

Los cambios tecnolgicos

El crecimiento del Mercado

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Especializacin

Identificacin de la Marca.

Empujn/versus/jaln.

Seleccin del canal.

Calidad del Producto.

Liderazgo tecnolgico.

Integracin vertical.

Posicin de costo.

Servicio.

Poltica de precios.

Apalancamiento.

Relacin con la casa matriz.

Relacin con los gobiernos nacional y anfitrin.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Los grupos estratgicos de un sector industrial pueden mostrarse en un mapa, siendo

ste grupo un dispositivo analtico diseado como ayuda en el anlisis estructural,
siendo un marco que nos sirve de referencia intermedia para considerar a determinados
sectores industriales y considerar a cada empresa por separado, como se describe a
continuacin:
Grupo A
Lnea Completa

Compaa Boliviana de
Gaseosas Oruro
Poco servicio
Calidad Moderada

Grupo C
Embotelladora de
Refrescos Gaseosos
INKAR, mucho servicio,
baja calidad
ESPECIALIZACI

Grupo B
Produccin de Refrescos
de Frutas
Considerable Tecnologa
Buena Calidad

Lnea Reducida
Grupo D
Embotelladora de
Refrescos Gaseosos
ORIENTAL
(Cochabamba)
Alta
Integracin Vertical

Embotelladoras
Integracin Vertical

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

GRUPOS ESTRATGICOS NACIONALES Y LAS BARRERAS DE MOVILIDAD

Lamentablemente en nuestro pas se han presentado diferentes barreras de ingreso de
diversas caractersticas del sector industrial que han logrado ahuyentar a nuevas
empresas a la incorporacin al sector.
Puesto que Bolivia sufre al igual que otros pases una crisis econmica quizs no tan
agobiante como otros pases como el de Argentina donde la Industria prcticamente
est deshacindose de todo sus productos almacenados por la desvalorizacin de su
moneda, ocasionando un desequilibrio en el sector industrial de nuestro pas de
consideracin.
GRUPO ESTRATGICO DE PROCESAMIENTO DE SAL
De acuerdo al concepto de que las barreras al ingreso no slo protegen a las empresas
de un grupo estratgico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial sino
que tambin proporcionan barreras para el cambio de la posicin estratgica de un
grupo estratgico a otro, segn esta posicin podemos identificar a un sector que se
encuentra dentro un Grupo Estratgico como lo son los saleros de nuestra ciudad.
stos se encuentran organizados a travs de una Asociacin Industrial, que en conjunto
han demarcado las condiciones para evitar que nuevas plantas de procesamiento de la
sal no puedan ingresar a este grupo, en vista que este sector goza de lineamientos
estratgicos para entrar a un mercado ms competitivo en un tiempo corto, factores de
mercado hacen que este grupo se ponga en marcha con los cambios dispuestos en su
grupo estratgico y as poder mejorar su economa de escala, la diferenciacin de su
producto, los costos de cambio u otros factores que logren un levantamiento de este
sector, que como antecedente podemos manifestar paradjicamente que la mejor
planta de procesamiento de la sal se encuentra en la ciudad de Cochabamba, sin que
en este departamento se encuentre un yacimiento de esta materia prima, cuyo recurso
no se aprovecha plenamente en nuestra rea andina.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

El sector de los saleros en el mbito nacional no tendr resultados inmediatos en la

conformacin de grupos estratgicos con elevadas barreras en la movilidad as como
en el potencial de utilidades, puesto que este sector no maneja acertadamente las
condiciones de mercadeo apropiadamente, cuyos aspectos de negociacin irn
conociendo en funcin a una orientacin de tipo tcnico, considerando que la mayora
de los propietarios no han seguido una instruccin acadmica necesaria para este caso,
pero que sin duda de acuerdo a la experiencia y dinamismo de este grupo los
resultados no tardarn en satisfacer a los involucrados.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACIN
La negociacin se define como la accin de discutir cuestiones comunes entre dos
partes con el propsito de conseguir un acuerdo.
Si analizamos un da cualquiera de nuestra vida, veremos que encaramos situaciones
donde, conciente o inconscientemente, llevaremos adelante negociaciones tanto en los
aspectos laborales, sociales o familiares.
Cada uno de estos eventos es una negociacin, de la que no nos da cuenta
plenamente, porque generalmente esta palabra nos recrea una imagen del mundo de
los negocios. Sin embargo mucha de nuestra energa diariamente se gasta en estas
cuestiones.
Las negociaciones efectivas son el medio para evitar enfrentamientos y el estallido de
conflictos, para resolver las tensiones que se producen en las relaciones laborales y
personales es esencial aprender a negociar.
Tener el poder de influir en las personas minimizando los problemas, y transformando
aquello que esta en discusin en algo objetivo y armnico requiere del poder que otorga
los conocimientos de la negociacin.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Las tcnicas para negociar se pueden sistematizar, mediante un entrenamiento

apropiado, sustituyendo las condiciones naturales que tienen los negociadores
intuitivos.
Frente a situaciones donde es indispensable influir sobre los dems, para obtener
concesiones que respondan a nuestras expectativas, es indispensable proponer un
espacio de intercambio, y reducir los sacrificios que ofreceremos a cambio.
Relaciones de poder.
Toda negociacin plantea supuestos de poder de las personas o instituciones que
participan en el intercambio.
En algunas oportunidades se otorga a la otra parte mas poder del que realmente
posee, y se minimiza el propio. Esta perspectiva de las relaciones de poder, nos hace
ingresar en negociaciones debilitados, por no haber ledo correctamente el mapa de la
negociacin as como el inters puestos en juego.
El poder de una de las partes de una negociacin, tiene relacin con la percepcin del
mismo que tenga la otra parte, siendo mas subjetivo en la apreciacin. Convengamos
que si no tuviramos ningn poder, el otro no estara queriendo influir sobre nosotros
pues no tendramos nada para ofrecerle.
Diferencias entre intuicin y capacitacin.
El negociador intuitivo despliega las tcnicas en forma natural, pero podemos
sistematizar su uso mediante una capacitacin que permita conocer la secuencia de la
interaccin con la contraparte.
La organizacin de los objetivos y preparacin del dialogo sern fundamentales, para
obtener nuestros objetivos. Las personas intuitivas no prestan atencin a esta
cuestin.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

El grado hasta el cual el poder relativo pueda variar depende del sector industrial, en
algunos sectores todos los grupos estratgicos podran estar esencialmente en la
misma posicin con relacin a los proveedores y compradores como se muestra en la
figura siguiente:

PROBLEMAS TPICOS EN LA MAYOR PARTE DE LAS NEGOCIACIONES.

Objetivos mal planteados y necesidades mal identificadas. Conducen a la

confrontacin o al dilogo de "sordos"

Dogmatismo en el planteamiento de las ideas. Slo una parte tiene la razn.

Conduce tambin a la confrontacin.

Vencedores o vencidos. Una negociacin bien resuelta no tiene vencedores ni

vencidos. Cada una de las partes debe satisfacer sus necesidades de forma
equilibrada. La aparicin de este sentimiento es peligrosa..

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Personalismos y protagonismos. Ninguna de las partes debe mostrarse superior

ni autosuficiente. Realmente ambas partes se necesitan.

Falta de metodologa. Conduce al desorden y aumenta de forma exponencial el

tiempo necesario.

Emotividad versus racionalidad. Es necesario subordinar la emotividad a la

racionalidad. Es fcil llevar las discusiones al terreno personal donde la
emotividad

priva

respecto

la

racionalidad.

Falta de creatividad en resolucin de los nuevos conflictos. Los problemas

nuevos no encajan con las soluciones antiguas.
ERRORES IMPORTANTES QUE DEBEN EVITARSE.

No conceder la importancia suficiente a las Comunicaciones no verbales.

No sabor escuchar.

Disputas semnticas. (Preciosismos del lenguaje).

No saber revelar la Informacin propia, gradualmente y en el momento

adecuado.

Aparicin prematura de posturas firmes e inflexibles.

Las amenazas -suelen aparecer a menudo- se confrontan en lugar de

negociarlas. De esta forma., se llega al debate en el cual s existen vencedores y
vencidos.

Incorrecta utilizacin de preguntas, para clarificar las posiciones de forma

sistemtica y precisa.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Olvidarse de recapitular y resumir a medida que se obtienen preacuerdos o

acuerdos Este error conduce en ocasiones a reiniciar la negociacin, cuando se
llega a un desacuerdo parcial.

En negociaciones de grupo, no se utilizan "cdigos de seales" establecidas

previamente, para comunicar entre los componentes.

Diversos sectores de la industria boliviana en especial los micro-industriales no tienen la

orientacin necesaria capaz de lograr resultados aceptables a travs de la
conformacin de grupos estratgicos, no teniendo de igual forma las bases de
negociacin que garanticen la venta de su producto.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA AMENAZA DE SUSTITUTOS EN NUESTRO
PAS.
Si bien los grupos estratgicos tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de
exposicin con la competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes
dentro la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de
calidad o de refinamiento tecnolgico tienen dismiles posiciones de costo, cuyas
diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, an cuando
todos los grupos estratgicos se encuentren en el mismo sector industrial.
LA INDUSTRIA TEXTIL EN BOLIVIA
Este sector es uno de los afectados por los productos sustitutos en el mercado nacional
debido al ingreso desmedido y sin controles apropiados en la llamada ropa americana
que ha causado un desequilibrio econmico considerable en las diferentes industrias
textiles de Bolivia, sin hasta ahora haberse presentado una solucin real a este conflicto
de los productos sustitutos.
RECOMENDACIONES

ANTE

CONFLICTOS

EMINENTES

INDUSTRIAL (PRODUCTOS SUSTITUTOS)

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

EN

EL

SECTOR

Toda situacin implica una brecha entre una estado actual y un estado futuro entre
nuestros deseos , necesidades y la realidad. La distancia ser variable segn el grado
de deseo/necesidad y cual es nuestra percepcin de la realidad.
La realidad es nuestra manera de percibir el mundo, y responde a la ptica particular
que se fue conformando al atravesar nuestras experiencias personales, es en definitiva
nuestro punto de vista. De acuerdo al observador el problema ser de una naturaleza o
de otra.
A partir del establecimiento de relaciones entre personas, se dan las condiciones para
que se genere un proceso contradictorio, pudiendo desembocar en los acuerdos ms
estables o las ms agudas confrontaciones.
Como dos caras de una misma moneda, los procesos de interrelacin tienen siempre
latente la aparicin del conflicto. Los conflictos son tan antiguos como la condicin
humana, no se los debe considerar buenos o malos, simplemente son inevitables, mas
all de nuestra voluntad o predisposicin a reconocerlos. La ocurrencia del conflicto
preexiste y subsiste al medioambiente donde los conflictos tienen lugar.
FASES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Se pueden considerar los siguientes puntos:
* Tomar conciencia del problema.
* Recabar informacin.
* Definir el problema.
* Formular los objetivos.
* Generacin de soluciones.
* Seleccin de una solucin.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

* Implementacin.
* Evaluacin.
Estos pasos conforman un circulo, que s retroalimenta, inicindose desde el primer
punto, y al concluir en la evaluacin vuelve inducir el recorrido de la secuencia
nuevamente, hasta lograr una solucin satisfactoria.
El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero
cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y
canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no
deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury
La capacidad para resolver conflictos puede y debe ejercitarse.
En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto comn, sus integrantes de
alguna forma potenciaran sus propios recursos y enriquecern su tarea, pero tambin
darn prioridad a su inters personales y aportan a un proyecto comn considerando
sus intereses personales y necesidades.
En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos
grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un desgaste de energa
y fuente de disolucin.
Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar, comprender y
resolver.
Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto, o sea la diferencia
percibida de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo esta una zona
comn, a la que hay que mantener y desarrollar para resolver los conflictos.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Es posible que en el Oriente de Bolivia (Santa Cruz) donde se encuentran la mayor

parte del sector industrial al igual que la ciudad de La Paz y Cochabamba puedan
presentarse

rivalidades entre grupos estratgicos organizados en un mismo sector

industrial.
Uno de los sectores que tendra rivalidad por cubrir un mayor mercado de clientes es el
sector de la produccin de refrescos gaseosos, existiendo en la actualidad apreciable
cantidad de empresas dedicadas a la elaboracin de este producto, siendo as la
disputa intensa en el mercado; debiendo cada una de estas empresas lograr alcanzar
los factores que determinen la fuerza que interactuarn los grupos estratgicos de un
sector industrial en la competencia por los clientes, siendo los siguientes:

La interdependencia del mercado entre grupos, o el grado hasta el cual sus

clientes objetivo se traslapan.

La diferenciacin del producto lograda por los grupos.

El nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos.

La distancia estratgica entre grupos, o el grado hasta el cual divergen las

estrategias.

LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA POSICIN DE COSTO

La posicin de costo es el nico factor sostenible sobre el cual se puede crear una
estrategia competitiva.
Creemos que en algunos casos en nuestro pas existen industrias con costos bajos
de produccin que estn cubriendo otras reas de la estrategia de determinados
grupos del sector industrial, lamentablemente son en muchos casos del exterior, que
mucho beneficio de tipo econmico no queda en el pas puesto que las restricciones
de mercado impuestas por el gobierno son pocas.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

SUGERENCIA PARA CAPACITACIN

Creemos que a travs de diferentes instituciones gubernamentales, privadas o de
otro origen deberan impartir capacitacin a los diferentes sectores industriales de
nuestro pas en diferentes aspectos, con el fin de ampliar los niveles de produccin
a todo nivel, es por consiguiente que se adjunta a esta presentacin un esquema de
los temas en los cuales se podra capacitar a la poblacin industrial a travs de un
Seminario de Administracin Estratgica.

SEMINARIO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

OBJETIVO GENERAL DE LA MATERIA
Identificar y entender las fuentes de una ventaja competitiva en una nacin, en un
sector industrial y en una compaa, y su relacin con el xito a largo plazo. Sobre esta
base, desarrollar estrategias que incrementen la probabilidad de xito y disminuyan la
de fracaso. Esto implica que adquieran las tcnicas y habilidades necesarias para
disear estrategias exitosas y para seleccionar entre ellas, con criterios racionales, las
que tengan mayor probabilidad de xito y/o conduzcan a un mejor resultado.
TEMAS Y SUBTEMAS DEL CURSO
1.- Definicin y elementos de la Administracin Estratgica
1.1 Qu es Administracin Estratgica y cmo se formula.
1.2 Qu es y cmo se formula una Visin.
1.3 Qu son y cmo se formulan los objetivos estratgicos.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

1.4 Qu es y cmo se elabora una estrategia.

Anlisis externo.
Anlisis interno.
Decisiones estratgicas.
De un negocio.
De un portafolio de negocios.
Globales.
1.5 Cmo se lleva a cabo una estrategia.
Diseo organizacional.
Diseo de sistemas de control.
Correspondencia entre estrategia, estructura y control.
1.6 Limitaciones de los mtodos formales de formulacin de estrategias.
1.7 Liderazgo estratgico y visin.
2.- Visin y valuacin.
2.1 Definicin de Visin.
2.2 Elementos de una Visin.
Valores y principios fundamentales.
Propsito o intencin estratgica.
Anlisis del entorno.
Signos y contrasignos de los tiempos.
Tendencias tecnolgicas.
Tendencias socio culturales y de mercado.
Intereses de los stakeholders.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

Formulacin de misin (es) y objetivos estratgicos.

Comunicacin elocuente de la Visin.
2.3 Definicin del negocio.
2.4 Valor de la firma y su relacin con el modelo de valuacin de activos de capital.
2.5 Valor de la firma de corto plazo.
2.6 Valor de la firma, ahorro interno y poltica de dividendos.
2.7 Capital estratgico.
2.8 Costo de agencia, gobierno de la empresa y motivacin de los ejecutivos
profesionales.
2.9 Estrategia, valores y tica.
3.- Anlisis del entorno nacional.
3.1 La fuente de la ventaja competitiva en la localizacin nacional.
3.2 Dotacin de factores y ventaja comparativa.
3.3 Condiciones locales de la demanda: tamao, sofisticacin, elasticidades.
3.4 Competitividad de los sectores industriales adyacentes y de apoyo.
3.5 Estructura y rivalidad local.
3.6 Poltica del gobierno.
Macroeconmica.
Industrial.
Educativa.
Infraestructuras.
3.7 Interaccin entre los elementos que fundamentan ventajas competitivas de una
localizacin nacional.
3.8 Formas distintas de fundamentar la ventaja competitiva nacional.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

3.9 Imperfecciones del mercado y comercio internacional.

3.10 Dominio asimtrico del conglomerado de cadenas de valor alrededor de un sector
industrial.
3.11 Desarrollo econmico y desarrollo competitivo.
3.12 Localizacin y amplitud y cobertura de la estrategia.
4.- Anlisis del entorno especfico del sector industrial: Anlisis estructural.
4.1 Definicin de industria y de unidad estratgica de negocio (UEN).
4.2 Factores estructurales, nivel de amenaza y fuente de esa amenaza.
Proveedores.
Clientes.
Competidores.
Competidores potenciales.
Sustitutos.
4.3 Impacto del macroambiente sobre los componentes estructurales de una industria.
4.4 Nivel de rivalidad y atractividad de un sector.
4.5 Factores clave de xito en un sector.
5.- Anlisis de grupos estratgicos.
5.1 Concepto de grupos estratgicos.
5.2 Grupos estratgicos desde la oferta.
5.3 Grupos estratgicos desde la demanda.
5.4 Ventajas y desventajas de estos dos enfoques.
5.5 Barreras al ingreso y a la movilidad entre grupos.
5.6 Grupos estratgicos como ayuda para entender el sector y la competencia.
5.7 Grupos estratgicos y perfil de competidores.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

5.8 Grupos estratgicos y desempeo diferencial.

6.- Anlisis del entorno en las etapas del ciclo de vida del sector.
6.1 Etapas del ciclo de vida de un sector.
6.2 Caractersticas de la industria en cada una de las etapas del ciclo de vida de un
sector.
Demanda.
Tecnologa.
Productos.
Manufactura y distribucin.
Comercio.
Competencia.
Factores clave de xito.
6.3 Comportamiento de la industria durante el shake-out.
7.- Bases de la ventaja competitiva y estrategias genricas de liderazgo en costos o
diferenciacin.
7.1 Eficiencia.
7.2 Calidad.
7.3 Innovacin.
7.4 Respuesta al cliente.
7.5 Fuentes de la ventaja competitiva.
Competencias distintivas.
Capacidades.
Base de recursos.
7.6 Durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

7.7 Causas de prdida de la ventaja competitiva.

8.- Cadena de valor y ventaja competitiva.
8.1 Actividades primarias en una cadena de valor.
8.2 Actividades de apoyo en una cadena de valor.
8.3 Interaccin entre actividades en una cadena de valor.
8.4 La cadena de valor enfocada a costos.
8.5 La cadena de valor enfocada a diferenciacin.
8.6 La cadena de valor y la estructura funcional.
8.7 La cadena de valor, el valor de la firma y el valor para el cliente.
8.8 Cadena de valor, productividad y administracin de la calidad.
9.- Estrategias de una unidad estratgica de negocio (UEN).
9.1 Posicionamiento de la UEN por su competividad y la etapa del ciclo de vida del
sector en que se encuentra.
9.2 Impulsos estratgicos.
Naturales.
Selectivos.
De viabilidad.
De retirada.
9.3 Definiciones, requisitos y riesgos de cada impulso estratgico.
10.- Estrategias en entornos fragmentados.
10.1 Importancia del estudio de los sectores fragmentados.
10.2 Origen y causas de la fragmentacin.
10.3 Cambios estructurales para superar la fragmentacin.
10.4 Alternativas para enfrentarse a la fragmentacin.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

10.5 Marco analtico para formular estrategias en sectores fragmentados.

11.- Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria.
11.1 Estrategias en sectores embrinicos y en crecimiento.
11.2 La tecnologa en sectores embrinicos y en crecimiento.
11.3 Estrategias en sectores maduros.
11.4 Estrategias en sectores en decadencia.
12.- Estrategia en industrias globales
Definicin de un sector global
Construccin de la ventaja competitiva en un sector global
Estrategias en un sector global
Formas de ingreso a mercados extranjeros
Alianzas estratgicas con competidores globales
13.- Integracin, diversificacin y formas de realizarlas.
13.1 Integracin, diversificacin y costos de transaccin.
13.2 Alternativas a crecer en un mismo sector.
Integracin vertical.
Diversificacin concntrica.
Diversificacin conglomerada.
13.3 Anlisis financiero y anlisis estratgico de portafolios de inversin.
13.4 Formas de realizar una diversificacin.
Inversin fresca.
Adquisiciones.
Fusiones.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

Aventuras conjuntas.
Alianzas estratgicas.
13.5 Cmo reducir la diversificacin.
14.- Ejecucin de la estrategia.
14.1 Diseo de la estructura organizacional.
Diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical.
Mecanismos de integracin: Centralizacin y formalizacin.
Grupos autnomos.
14.2 Sistemas de control estratgicos.
Control y costos de transaccin.
Control y teora del agente.
Control financiero interno y del mercado.
Control por objetivos.
Cultura organizacional y control.
Sistema de recompensas y control.
15.- Mirando hacia el futuro.
15.1 Globalizacin.
15.2 Competir para el futuro.
15.3 Hipercompetencia.
15.4 Tiempo y flexibilidad
15.5 Networking

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE POR TEMA

1.- Definir estrategia.
Distinguir entre estrategias deliberadas y estrategias emergentes.
Identificar en un caso si la estrategia seguida fue deliberada o emergente.
Manejar fuentes de informacin electrnicas y/o impresas sobre estrategias de
empresas.
Identificar, en forma general, las fallas y aciertos de algunas estrategias.
Describir las amenazas y oportunidades de un sector y las debilidades y fortalezas de
una compaa.
Identificar la estrategia seguida por una compaa.
Analizar la conducta de un directivo y evaluarla a la luz de lo que requiere el liderazgo
estratgico.
2.- Identificar los elementos del contexto organizacional en que se llevan a cabo las
decisiones estratgicas e integrarlas en una visin.
Extraer la visin de una compaa a partir de documentacin disponible.
Formular una visin para una compaa.
Evaluar las limitaciones y aciertos de un texto de visin de una compaa.
3.- Mediante el diamante de Porter identificar las ventajas y desventajas competitivas de
una localizacin nacional especfica.
Evaluar el informe de IMEF "La competitividad de la empresa mexicana en la dcada de
los noventa".
Justificar ejemplos de sectores industriales que encontraran ventaja comparativa o
competitiva en Mxico.
Disear cambios en los factores que determinan la ventaja competitiva de una
localizacin nacional, con objeto de mejorarla.
Explicar la posicin competitiva de una localizacin nacional en la teora neoclsica del
comercio internacional y en la teora del comercio estratgico.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Explicar el impacto de los movimientos de factores sobre la ventaja competitiva de una

localizacin.
4.- Presentar un informe de grupo sobre uno de los determinantes de la rivalidad en un
sector industrial.
Realizar un anlisis estructural de una industria local.
Evaluar la atractividad de una industria.
Analizar los cambios que puede traer en una estructura industrial la apertura. comercial
(TLC) o la integracin regional (UE).
Identificar los factores clave de xito en un sector industrial.
5.- Identificar grupos estratgicos en un sector industrial a partir de la oferta (recursos,
capacidades, competencias y estrategias de competidores similares).
Discutir el valor descriptivo de los grupos estratgicos.
Discutir el valor prescriptivo de los gurpos estratgicos.
Evaluar las barreras a la movilidad entre grupos estratgicos.
Construir una matriz de grupos estratgicos.
Analizar una matriz de grupos estratgicos.
Construir perfiles de competidores.
6.- Explicar la dinmica de cambio de un sector industrial a travs de las etapas del
ciclo de vida del sector.
Diagnosticar la etapa del ciclo de vida de un sector en forma cuantitativa.
Describir las caractersticas de un sector de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que
se encuentre.
7.- Identificar las ventajas o desventajas competitivas de una empresa.
Evaluar la posicin de una empresa respecto a las cuatro bases de la ventaja
competitiva.
Enunciar las competencias distintivas de una empresa.
Vincular la posicin competitiva actual con las estrategias anteriores.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

Identificar las barreras a la imitacin y sus bases.

8.- Definir las actividades principales de la cadena de valor.

Dar ejemplos de las actividades principales de la cadena de valor en manufactura,
comercio y servicios.
Identificar las fuentes de una ventaja en costos en un sector industrial.
Estimar la posicin de costos de una empresa dentro de un sector mediante el anlisis
de sus actividades de valor.
Recomendar estrategias para crear ventaja competitiva en base al liderazgo en costos
mediante la cadena de valor.
Analizar las fuentes de diferenciacin en base a las preferencias y caractersticas de los
clientes y la capacidad de la empresa para diferenciar a lo largo de la cadena de valor.
Utilizar la cadena de valor para vincular la demanda de diferenciacin con la capacidad
para producirla.
9.- Construir una matriz de posicionamiento-ciclo de vida.
Asignar los impulsos estratgicos a cada celda de la matriz.
Posicionar una UEN en la matriz.
Seleccionar un impulso estratgico para una UEN.
Defender la seleccin de impulso estratgico por sus antecedentes y consecuencias.
Enumerar las actividades requeridas para llevar a cabo un impulso estratgico.
Exponer los riesgos de un impulso estratgico.
10.- Explicar por qu est fragmentado un sector industrial.
Proponer estrategias para consolidar un sector industrial.
Evaluar la factibilidad de una estrategia de consolidacin.
Proponer alternativas para enfrentarse a la fragmentacin en un sector que no puede
ser consolidado.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

Evaluar alternativas para enfrentarse a la fragmentacin.

11.- Desarrollar estrategias relevantes para empresas en cada etapa del ciclo de vida
del sector.
Hacer decisiones de tecnologa en sectores embrinicos o en crecimiento.
Evaluar la interdependencia de las acciones de empresas en sectores maduros.
Disear estrategias respecto a cada uno de los elementos de la estructura de un sector
en cada etapa del ciclo de vida del mismo.
12.- Definir con precisin en qu consiste un sector global.
Explicar las estrategias que se usan en sectores globales.
Evaluar las alternativas para ingresar a un sector global.
Discutir las consecuencias de la globalizacin en trminos de movilidad y precios de
productos y factores y su efecto sobre el bienestar.
Identificar una empresa mexicana en un sector global y analizar cmo usa alianzas
estratgicas.
13.- Explicar la contribucin a la ventaja competitiva y al valor de la firma de cada una
de las alternativas de integracin o diversificacin.
Discutir las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas de integracin o
diversificacin.
Analizar con herramientas econmicas una alternativa de integracin o diversificacin.
Seleccionar una forma de integracin o diversificacin.
Evaluar una forma de integracin o diversificacin.
Planear una reduccin de diversificacin.
14.- Describir cada una de las herramientas de diseo organizacional.
Evaluar distintos tipos de estructura organizacional en relacin con las estrategias
genricas, impulsos estratgicos, estrategias de UEN y estrategias corporativas.
Describir cada una de las herramientas de control estratgico.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

Seleccionar herramientas de control estratgico para una estrategia de UEN o

corporativa.
Integrar estrategia, estructura organizacional y control estratgico en un caso dado.
15.- Definir las nuevas tendencias en la formulacin de estrategias.
Dar ejemplos de competir para el futuro.
Dar ejemplos de hipercompetencia.
Explicar la relacin entre desempeo de la firma, flexibilidad y velocidad de respuesta
en ambientes turbulentos.
Dar ejemplos de networking y evaluar sus ventajas y desventajas.
Producir un ensayo o un collage sobre la estrategia de la empresa en 2020
METODOLOGIA SUGERIDA
Exposicin en clase. Discusin en clase. Los ejercicios correspondientes en el libro de
texto. Anlisis de casos y presentacin escrita y oral de informes. Discusin y solucin
de casos en equipos a travs de la red de Internet. Simulaciones computarizadas.
Juegos de estrategia. Apoyo a las decisiones y a las discusiones con GDSS. Aplicacin
de un sistema experto de decisiones estratgicas y discusin de sus sugerencias.
Discusin de videos de los casos de estudio. La metodologa debe estar engranada
para ofrecer al alumno una oportunidad de moverse en un ambiente de aprendizaje
informatizado. Esto se puede lograr en el saln de clase, si se cuenta con los recursos,
envindolos a trabajar a los laboratorios de computacin, o ambas cosas. En cualquier
caso es preciso apoyarlos en el aprendizaje del uso de correo electrnico, NNews y
FTP para que les sea corta y agradable la curva de aprendizaje.
Para el anlisis de uno de los casos (el que se maneje por Internet) debern buscar
informacin adicional en el BPO.
Cada profesor podr escoger los casos que le parezca. Pueden ser tomados del libro
de texto o de otra fuente. Como mtodo para el anlisis de casos se puede seguir el
que trae el libro de texto. Es conveniente explicarlo a los alumnos al principio del curso.
TIEMPO ESTIMADO POR TEMA
En principio, se puede presupuestar una semana por tema. Los ocho primeros debern
ser cubiertos durante los dos primeros meses. El resto durante los dos segundos. El
tema 15 es optativo; los temas 12 y 13 pueden servir de holgura y tratarlos con mayor
rapidez o, incluso, suprimirlos.
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
ORURO-BOLIVIA

POLTICAS DE EVALUACIN SUGERIDAS

Presentacin de casos y ejercicios 20 %
Caso en Internet 20 %
Exmenes parciales 30 %
Evaluacin final 30 %
MATERIAL DE APOYO
1.- Acceso a equipo computacional conectado en red a Internet.
2.- Cuentas individuales.
3.- Manuales de PINE, NNews y FTP.
4.- Videos que proporcionar, junto con el manual del maestro, la casa editora.
5.- Videocasetera y monitor cuando use videos.
6.- Software de sistema experto.
7.- Software de simulacin computarizada.
PERFIL DEL MAESTRO
El maestro que imparta la materia deber tener fundamentos slidos de
microeconoma, organizacin industrial, teora y economa internacional. Como se trata
de un seminario integrador, tendr que conocer todo el contenido y secuencia de la
carrera de LAE, en especial de la secuencia de OR. Deber dominar a fondo la teora
del contenido y proceso de la administracin estratgica, y estar actualizndose de
manera continua en sus avances.
Adems, deber contar con suficientes conocimientos de informtica para apoyar y
asesorar a sus alumnos en el uso de herramientas de comunicacin electrnica y de
manejo de archivos remotos, en el manejo de un sistema experto y de una simulacin
computarizada.

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

ORURO-BOLIVIA