1

Alvaro Ribeiro

MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM
EMPRESA SIDERRGICA

Monografia apresentada para obteno

do Certificado de Especializao pelo
Curso de MBA Ps Graduao em
Gerncia Empresarial do Departamento
de

Economia,

Administrao

da

Contabilidade

Universidade

de

Taubat.
Orientadora: Prof.a Dr.a Gladis Camarini

Taubat SP

2004
ALVARO RIBEIRO

MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM EMPRESA SIDERRGICA

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data: ___________________________
Resultado: _______________________

COMISSO JULGADORA
Prof.a Dr.a Gladis Camarini (Orientadora)
ECASE - UNITAU
Assinatura: _____________________________________________
Prof. Dr. Jos Lus Gomes da Silva
ECASE - UNITAU
Assinatura: _____________________________________________
Prof. Mestre Luiz Carlos Fraga e Silva Jnior
ECASE - UNITAU
Assinatura: _____________________________________________
Prof. Mestre Valter Joo de Sousa (Suplente)
ECASE - UNITAU
Assinatura: _____________________________________________

Dedico este trabalho minha esposa Regina e

aos meus filhos Daniel e Gustavo pela
compreenso, pela pacincia e pelo incentivo
constantes.

AGRADECIMENTOS
Prof.a Dr.a Gladis Camarini, pelo incentivo, pelo estmulo e pela maestria pessoal com
que orientou este trabalho.

Universidade de Taubat, pela excelente oportunidade de aprofundar meus conceitos e

adquirir novos conhecimentos na estimulante rea da administrao.

empresa ARGLA Ltda. pelo apoio contnuo ao desenvolvimento pessoal e profissional.

RIBEIRO, Alvaro. Manuteno de equipamentos em empresa siderrgica. 2004. 78 f.

Monografia (MBA Gerncia Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade,
Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO
Este trabalho apresenta os resultados alcanados e a importncia da manuteno produtiva
total para empresas do ramo siderrgico. Particularmente, avalia a manuteno de um
equipamento de uma empresa siderrgica, no caso um laminador contnuo de barras, cujo
indicador de indisponibilidade encontrava-se aqum das necessidades de produo da
empresa, e acima do praticado pela siderurgia no Brasil. O trabalho desenvolveu-se com
base em um estudo de caso abordando uma aplicao prtica em que o enfoque principal
foi a competitividade da empresa por meio da reduo do indicador de indisponibilidade
sendo utilizada a ferramenta para anlise e soluo de problemas denominado ciclo PDCA.
A necessidade da mudana para um nvel menor no indicador de indisponibilidade ocorreu
em funo da maior competio que passou a existir na indstria siderrgica de aos
especiais e de novas solicitaes da empresa quanto qualidade do produto, produtividade
do equipamento, maior disponibilidade para produo, maior segurana e menores custos,
que trazem benefcios no somente para a mesma, mas principalmente para o mercado
consumidor. O principal resultado obtido foi a reduo do indicador de indisponibilidade
do laminador contnuo de barras que no ano 2000 foi de 8,57% para 3,66 % em 2003,
menor que o praticado pela siderurgia em geral. A forma de conduo da anlise de paradas
do equipamento produtivo por manuteno trouxe melhores resultados ao desempenho dos
equipamentos e ainda, favoreceu maior integrao entre as equipes de manuteno e
operao que, juntas, so as responsveis pela produo.

Palavras-chave: Manuteno, Empresa Siderrgica, Disponibilidade, Indicador de

Indisponibilidade.

RIBEIRO, Alvaro. Manuteno de equipamentos em empresa siderrgica. 2004. 78 f.

Monografia (MBA Gerncia Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade,
Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

ABSTRACT
This work shows the results and the importance of total productive maintenance in steel
plant companies. Particularly, it observes the maintenance of a continuous bar mill which
unavailability indicator level was higher than those reached by steel plant companies in
Brazil. The work was a case study based in a practical application which main focus was
the competitivity of the company by reduction of unavailability indicator being used the
tool to analysis and solution of problems called PDCA cycle. The needs of change to a
lower level in this indicator occured in function of more competition at special steel plant
industry and new requests of company related to product quality, equipment productivity,
more availability to production, more security and less costs that are benefits to the
company and mainly to costumer market. The main result was the reduction in
unavailability indicator of continuous bar mil that in 2000 year was 8.57% to 3.66% in
2003 year, low than practiced by steel plant companies. The way of analysis of down time
of productive equipment brought better results to equipment performance and still allowed
much more integration between maintenance and operation teams which are together in
charge of production.

Key word: Maintenance, Steel Plant Company, Availability, Unavailability Indicator

SUMRIO
RESUMO.........................................................................................................................

ABSTRACT.....................................................................................................................

LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................

LISTA DE QUADROS...................................................................................................

10

LISTA DE TABELAS....................................................................................................

11

GLOSSRIO..................................................................................................................

12

1 INTRODUO...........................................................................................................

15

1.1

Objetivos..................................................................................................

15

1.1.1 Objetivo geral...............................................................................

15

1.1.2 Objetivos especficos...................................................................

15

1.2

Limitao do tema...................................................................................

16

1.3

Relevncia do tema..................................................................................

16

1.4

Estrutura do trabalho................................................................................

17

2 MANUTENO.........................................................................................................

18

2.1

Conceito de manuteno..........................................................................

18

2.2

Tipos de manuteno...............................................................................

21

2.2.1 Manuteno corretiva...................................................................

21

2.2.2 Manuteno preventiva................................................................

22

2.2.3 Manuteno preditiva...................................................................

22

2.2.4

Manuteno detectiva...................................................................

23

2.3

Indisponibilidade por manuteno...........................................................

23

2.4

Custo de manuteno...............................................................................

26

2.5

Engenharia de manuteno......................................................................

29

2.6

Fator humano na manuteno..................................................................

30

2.6.1 Gesto da qualidade da mo-de-obra...............................................

31

3 O CICLO PDCA....................................................................................................

32

4 METODOLOGIA........................................................................................................

38

5 ESTUDO DE CASO............................................................................................ 43
5.1 O Laminador Contnuo................................................................................... 46
5.2 Perda de produo no Laminador Contnuo................................................... 52
5.3 Metodologia para anlise e soluo de problemas.........................................

54

6 RESULTADOS E ANLISES..................................................................................

59

6.1 Indisponibilidade de mquina........................................................................

59

6.2 Gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva..................................

64

6.3 Custos gerenciveis de manuteno..............................................................

65

7 CONCLUSES..........................................................................................................

67

REFERNCIAS............................................................................................................

71

ANEXOS........................................................................................................................

73

Plano de Ao Laminador Contnuo 2001................................................................

73

Plano de Ao Laminador Contnuo 2002................................................................

75

Plano de Ao Laminador Contnuo 2003................................................................

77

LISTA DE FIGURAS
Figura

1 - Postura do profissional de manuteno........................................................ 20

Figura

2 - Indisponibilidade devido manuteno no Brasil....................................... 24

Figura

3 - Custo de manuteno em relao ao faturamento no Brasil........................ 27

Figura

4 - As fases do ciclo PDCA..............................................................................

33

Figura

5 - As fases do ciclo SDCA..............................................................................

37

Figura 6 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 Mecnica...............................

40

Figura 7 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 Eltrica.................................... 41

Figura

8 - Organograma da empresa............................................................................. 43

Figura

9 - Organograma da manuteno da empresa.................................................... 44

Figura 10 - Organograma da manuteno da rea de Laminao................................... 45

Figura 11 Desenho do Laminador Contnuo.................................................................. 46
Figura 12 - Laminador Contnuo..................................................................................... 47
Figura 13 - Posio dos rolamentos do redutor de velocidade....................................... 50
Figura 14 - Redutor de velocidade revisado aps troca de rolamentos.......................... 51
Figura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo no ano 2000.............................. 53
Figura 16 Ciclo PDCA................................................................................................ 55
Figura 17 - Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade............................ 60
Figura 18 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Mecnica....................... 61
Figura 19 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Eltrica..........................

61

Figura 20 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo at 2003...................................

63

Figura 21 - Cumprimento da manuteno preventiva Mecnica...................................

64

Figura 22 - Cumprimento da manuteno preventiva Eltrica......................................

65

Figura 23 - Valores orados e realizados em 2000, 2001, 2002 e 2003........................

66

Figura 24 - Indisponibilidade nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003.................................

67

Figura 25 - Gerenciamento das rotinas nos anos 2002 e 2003....................................... 68

10

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Tcnicas e expectativas da manuteno ao longo do tempo........................ 19

11

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Indisponibilidade devido manuteno por setor produtivo.........................

25

Tabela 2 - Custo da manuteno por setor produtivo..................................................... 28

12

GLOSSRIO
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas rgo regulamentador das normas
tcnicas no Brasil.
ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno entidade que congrega profissionais
da rea de manuteno no Brasil.
Aciaria rea produtiva onde os diversos tipos de ao so fabricados.
Arames rea produtiva onde os diversos tipos de ao so processados ( frio) na forma de
bobinas, com objetivo de obter-se perfis com dimenses precisas e acabamento superficial
diferenciado (polimento).
Barra termo utilizado no ambiente siderrgico, que refere-se ao material em ao
utilizado no processo de laminao.
Benchmarking o melhor desempenho obtido por um indicador, tornando-se uma marca
de referncia ou um padro.
Bobina de fio mquina o nome que se d ao produto laminado quente e que tem
perfil circular (redondo), que entregue aos clientes enrolado na forma de bobina e
normalmente utilizado na indstria de auto-peas.
Brainstorming tempestade de idias - tcnica para indicao ou sugestes para as
possveis causas de um determinado problema.
BS British Standards - rgo regulamentador das normas tcnicas na Gr-Bretanha.

13

Construo mecnica segmento de atuao de uma empresa voltada produo de aos

especiais (ao ao chumbo, ao cromo-vandio, aos ressulfurados, ao ao nibio, ao
inoxidvel entre outros tipos), destinados fabricao de auto-peas, eixos, peas forjadas
e fundidas.
Experts profissionais que detm conhecimentos especficos em determinadas
especialidades.
Gaiola de laminao conjunto mecnico composto de dois cilindros, um redutor de
velocidade (ou ampliador em alguns casos), acionado por motores eltricos para trao das
barras de ao.
Instrues de trabalho so procedimentos escritos que visam treinar, capacitar e
permitir que os servios de manuteno sejam realizados com qualidade, segurana e no
tempo padro.
Laminao rea produtiva onde os diversos tipos de ao so conformados ( quente) para
atender s especificaes metalrgicas, mecnicas e dimensionais solicitadas pelos clientes.
Laminador contnuo equipamento metargico composto de estruturas mecnicas
denominadas gaiolas de laminao, cujo objetivo a reduo da seo das barras em
processo por deformao plstica.
MTBF Mean Time Between Failure Tempo Mdio Entre Falhas significa o tempo
mdio entre as falhas de um dispositivo e mede o seu grau de confiabilidade.
MTTR - Mean Time To Repair Tempo Mdio Para Reparo significa o tempo mdio
que se leva para o reparo de um dispositivo e mede sua eficcia.
PDCA Plan, Do, Check and Act Planejar, Executar, Verificar e Atuar mtodo
utilizado para anlise e soluo de problemas.

14

PM Planejamento de Manuteno um mdulo especfico do software SAP R/3,

dedicado gesto dos recursos da manuteno.
Refugo em linha barra de ao sendo laminada e que por qualquer falha de manuteno
no chega ao final do processo, vindo a ser segregada, contabilizada como refugo (perda no
processo).
SAP R/3 Systemeanwendungen Produkte in de Datenverarbeitung Sistemas
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados - um software integrado de gesto
empresarial de origem alem.
Trefilao rea produtiva onde os diversos tipos de ao so processados ( frio) na forma
de barras, com objetivo de obter-se perfis com dimenses precisas e acabamento superficial
diferenciado (polimento).
UEN Unidade Estratgica de Negcios diviso adotada pelas organizaes para
administrar seus negcios especficos, de forma estratgica.
5W 1H What, When, Who, Where, Why, How O que, Quando, Quem, Onde, Por que, e
Como ferramenta da qualidade utilizada para elaborao de plano de ao e anlise do
porqu das ocorrncias de no conformidades nos processos.

15

1 INTRODUO
Em funo dos novos desafios dos mercados globalizados para as empresas, em um
cenrio de extrema competio em que as mudanas ocorrem em alta velocidade, as
empresas necessitam adotar inovaes na forma de administrar, apoiadas por novas
tecnologias visando, com isso, obter vantagem competitiva e agregar maior valor aos
produtos e servios fornecidos. nesse contexto que emerge a manuteno, pois, a fim de
corresponder s crescentes exigncias do mercado consumidor quanto qualidade,
atendimento, preos, prazos, segurana e preservao ambiental, as empresas passam a
depender de equipamentos e instalaes cuja disponibilidade e confiabilidade so fatores
preponderantes para se atingir os nveis de produo compatveis com as necessidades
desse mercado e tambm das prprias empresas. Esses fatores colocam a manuteno dos
equipamentos na linha de frente do processo produtivo como uma das funes mais
importantes para a garantia dos resultados da empresa.
Dada a importncia estratgica da manuteno nesses novos tempos, seu sistema de
administrao deve estar alinhado com os objetivos da empresa utilizando ferramentas de
anlise que permitam melhorar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos
produtivos.
1.1 Objetivos
1.1.1

Objetivo geral
Este estudo teve por objetivo analisar um caso prtico de reduo do indicador de

indisponibilidade, ou seja, de aumento da disponibilidade de um equipamento da empresa

ARGLA Ltda.
1.1.2 Objetivos especficos
A fim de atingir o objetivo geral tm-se os seguintes objetivos especficos:

16

apresentar dados de indisponibilidade e custo do setor de manuteno em siderurgia

no Brasil;

apresentar dados de indisponibilidade e custo no equipamento objeto do estudo.

1.2 Limitao do tema

Este estudo foi desenvolvido a partir da necessidade de reduo do indicador de
indisponibilidade do equipamento denominado Laminador Contnuo, o qual tem
importncia estratgica na cadeia produtiva da usina siderrgica e tambm pela necessidade
de mudana da viso que normalmente se tem da rea de manuteno que a de
reparadores de equipamentos, passando a ser uma rea de maior importncia com enfoque
nos resultados da empresa.
1.3 Relevncia do tema
Atualmente as empresas do setor siderrgico, especialmente no segmento de aos
especiais no-planos, esto inseridas num contexto mundial em que a oferta de produtos
laminados menor que a demanda, ou seja, h falta de produtos no mercado. Apesar disso,
cada vez mais, o cliente tem o poder de escolha, o que significa dizer que as exigncias so
crescentes a cada dia. A competio entre as empresas acirrada de modo que reduzir
custos torna-se imperativo para a sua sobrevivncia.
Um equipamento como um Laminador Contnuo que produz barras e bobinas de
aos especiais, com uma produo mensal planejada, programada e compromissada,
necessita chegar ao final de cada ms com suas metas de produo atingidas ou ainda
preferencialmente ultrapassadas, de modo a garantir o custo previsto, e o prazo de entrega
solicitado pelo cliente.
Interrupes imprevistas por motivos de manuteno podem seriamente
comprometer esses dois fatores, prejudicando no s os negcios do cliente como tambm
desgastando a imagem da empresa como fornecedora, alm dos custos adicionais agregados
ao produto.

17

Diante do cenrio que se apresenta e das ameaas que podem atingir a empresa, a
manuteno, eficaz, contribui para a maximizao da disponibilidade dos recursos de
produo, para a minimizao dos desperdcios e, ainda, se obter uma vantagem
competitiva para a empresa.
1.4 Estrutura do trabalho
O presente trabalho est estruturado da seguinte maneira:

Captulo 1 tem por finalidade introduzir o leitor ao tema da pesquisa e descrever o

objetivo geral e os objetivos especficos, as limitaes e a relevncia do tema.

Captulo 2 apresenta os principais conceitos e tipos de manuteno, os aspectos

relacionados engenharia de manuteno e ao fator humano na manuteno.

Captulo 3 descreve o mtodo PDCA e suas caractersticas principais.

Captulo 4 refere-se ao tipo de pesquisa utilizada no desenvolvimento do trabalho,

baseada em dados de arquivos da empresa estudada e no mtodo PDCA adotado para a
anlise e soluo de problemas.

Captulo 5 trata especificamente do estudo de caso, onde se analisa o indicador de

indisponibilidade relacionado manuteno em um equipamento siderrgico, e s
modificaes realizadas na sistemtica de manuteno preventiva e nas inspees que
determinaram a melhoria desse indicador, passando pela estrutura funcional da
empresa.

Capitulo 6 analisa os dados relativos ao estudo de caso e apresenta os principais

resultados obtidos.

Captulo 7 apresenta as concluses demonstrando a importncia do mtodo PDCA

para a anlise e soluo de problemas e os resultados obtidos em termos de
indisponibilidade para o equipamento produtivo.

18

2 MANUTENO
A manuteno pode ser definida na concepo industrial como a atividade de fazer
com que o ativo fsico da empresa seja mantido de forma a garantir sua funcionalidade
operacional. A Norma Brasileira NBR-5462 (ABNT, 1981), define manuteno como o
conjunto de aes destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual pode
executar a funo requerida. Na Norma Britnica BS 3811 (BS, 1974), a definio de
manuteno, a combinao de qualquer ao para reter um item ou restaur-lo, de acordo
com um padro aceitvel (MONCHY, 1989 apud MUASSAB, 2002).
2.1 Conceito de manuteno
Ao longo do tempo a rea de manuteno tem mudado significativamente e o
incremento destas mudanas pode ser observado no nmero e na variedade das instalaes
produtivas, com projetos cada vez mais complexos, com exigncias de conhecimento
tcnico em nveis cada vez maiores, o que demanda uma atualizao constante dos
profissionais da rea de manuteno.
Uma tendncia que a rea de manuteno nas empresas passa a ser considerada
estratgica para os resultados dos negcios das mesmas, pois por meio da manuteno
sistemtica possvel antecipar-se e evitar falhas que poderiam ocasionar paradas
imprevistas dos equipamentos produtivos. Da mesma forma, possvel se detectar uma
situao onde haja expectativa de falha e programar-se para uma interveno em
oportunidade mais apropriada, sem prejudicar os compromissos de produo assumidos.
Neste sentido h trs perodos distintos da manuteno (MOUBRAY, 1997):
Primeiro perodo anterior a 2.a Guerra Mundial, denominado como manuteno da 1.a
gerao onde a disponibilidade dos equipamentos e a preocupao pela preveno das
falhas no era prioridade. Os equipamentos eram super dimensionados, os projetos eram
simples e o seu reparo de fcil execuo sendo, portanto, mais confiveis. A limpeza e a
lubrificao eram suficientes, no havendo necessidade de faz-los de forma sistemtica.

19

Segundo perodo denominado manuteno da 2.a gerao, iniciou-se na dcada de 1950,

onde o ps-guerra gerou crescente demanda por produtos impulsionando a mecanizao
das indstrias, com mquinas numerosas e complexas. Planos de manuteno preventiva
eram elaborados e passou a existir a preocupao com os tempos de parada dos
equipamentos produtivos. O conceito de manuteno preventiva surge, ento, aparecendo
tambm a considerao de que as falhas nos equipamentos podiam e deviam ser previstas.
Os custos de manuteno elevaram-se sendo necessrio maior controle.
Terceiro perodo iniciado em meados da dcada de 1970, foi denominado manuteno da
3.a gerao. Neste perodo buscou-se novas maneiras de maximizar a vida til dos
equipamentos produtivos, passando a existir a preocupao com alta disponibilidade e
confiabilidade, em proporcionar nenhum dano ao ambiente, ter maior segurana, maior
qualidade do produto e custos sob controle.
O Quadro 1 apresenta a escala de tempo contendo as tcnicas e as expectativas da
manuteno em cada uma das trs geraes.
Quadro 1 Tcnicas e expectativas da manuteno ao longo do tempo
TCNICAS
PERODO GERACAO
1930
PRIMEIRA Consertar quando quebrar
GERAO
1940
Computadores grandes e lentos
1950
1960

1970

1997

Revises gerais programadas

EXPECTATIVAS
Consertar quando quebrar

Alta disponibilidade das instalaes

SEGUNDA Sistemas para planejamento e controle Aumento da vida til dos

GERAO do trabalho
equipamentos
Custos baixos
Microcomputadores rpidos
Anlise de modos e efeitos de falhas
TERCEIRA Sistemas especialistas:
GERAO Multi-habilidades e trabalhos em
equipe
Monitoramento das condies de
trabalho (temperatura, vibrao,
viscosidade)
Estudo de riscos (segurana, meio
ambiente)

Fonte: MOUBRAY, 1997

Elevada disponibilidade e
confiabilidade das
instalaes proporcionando o
aumento da segurana
Produtos finais de melhor
qualidade, sem danos ao
meio ambiente.
Aumento da vida til dos
equipamentos.
Incremento no controle de custos

20

Pelo exposto, atualmente a manuteno deixa de ter o objetivo de reparadora de

equipamentos, e passa a ter o objetivo de garantir a sua funo bsica que manter ou
recolocar um item em um estado no qual pode executar a funo requerida, conforme a
NBR- 5462 (ABNT, 1981).
Essa viso ampliada para a necessidade de administrao do equipamento,
estratgia para preservar o mesmo funcionando, evitar as conseqncias de falhas, e
assegurar sua capacidade produtiva.
A organizao da manuteno deve ser tal que o equipamento s pare de produzir
de forma planejada. A postura do novo profissional de manuteno deve apontar para o que
expressa a Figura 1, implicando na mudana de comportamento e como deve ser no futuro.
(CASTELLA, 2001).

"O profissional de
manuteno sente-se bem
quando executa um reparo"

PASSADO

"O profissional de
manuteno sente-se bem
quando evita a falha"

ATUAL

O profissional de
manuteno sente-se
bem quando o
equipamento s pra de
forma planejada

Figura 1 Postura do profissional de manuteno (CASTELLA, 2001)

FUTURO

21

2.2 Tipos de manuteno

Existem basicamente quatro tipos de manuteno que so: manuteno corretiva
(no planejada e planejada), que pode ser de emergncia ou no, manuteno preventiva,
manuteno preditiva e manuteno detectiva.
2.2.1

Manuteno corretiva
Manuteno corretiva no planejada
Esse tipo de manuteno caracterizado pela atuao das equipes de manuteno

em fatos que j ocorreram, sejam estes fatos desempenhos inferiores ao almejado ou uma
falha. No h tempo para a preparao de componentes e nem de planejar o servio; isto ,
manuteno corretiva no planejada a correo da falha de modo aleatrio a fim de evitar
outras conseqncias (WILLIANS, 1994 apud CASTELLA, 2001).
Do ponto de vista do custo de manuteno, esse tipo tem custo menor do que
prevenir falhas nos equipamentos. Porm, pode causar grandes perdas por interrupo da
produo.
Manuteno corretiva planejada
Neste caso, tem-se uma falha ou condio anormal de operao de um equipamento
e a correo depende de deciso gerencial, em funo de acompanhamento preditivo ou
pela deciso de operar at a quebra. A deciso de adotar a poltica de manuteno corretiva
planejada pode ser originada com base em vrios fatores, tais como: negociao de parada
do processo produtivo com a equipe de operao, aspectos ligados segurana, melhor
planejamento dos servios, garantia de ferramental e peas sobressalentes, necessidade de
recursos humanos tais como servios contratados. Esse tipo de manuteno possibilita o
planejamento dos recursos necessrios para a interveno de manuteno, uma vez que a
falha esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

22

2.2.2 Manuteno preventiva

Trata-se de atuao realizada de maneira a reduzir ou evitar a falha ou a queda no
desempenho do equipamento, obedecendo a um plano de manuteno preventiva
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, isso , manuteno
baseada no tempo.
Qualquer ativo fsico solicitado para realizar uma determinada funo estar sujeito
a uma variedade de esforos. Estes esforos geraro fadiga e isto causar a deteriorao
deste ativo fsico reduzindo sua resistncia fadiga. Esta resistncia reduzir-se- at um
ponto no qual o ativo fsico pode no ter mais o desempenho desejado, em outras palavras,
ele pode vir a falhar (MOUBRAY, 1997).
Utilizando dados estatsticos de arquivos ou histricos disponveis nas empresas
procura-se determinar o tempo provvel em que ocorrer a falha, pois sabe-se que esta
poder ocorrer mas no se pode determinar exatamente quando. Pode-se, ainda, reduzir a
probabilidade de falhas pelo fato de a manuteno ser programada com antecedncia, sendo
o nus desta paralisao substancialmente baixo.
A manuteno preventiva caracteriza-se pelo trabalho sistemtico para evitar a
ocorrncia de falhas procurando a sua preveno, mantendo um controle contnuo sobre o
equipamento. A manuteno preventiva considerada como o ponto de apoio das
atividades de manuteno, envolvendo tarefas sistemticas tais como: as inspees,
substituio de peas e reformas (PATTON JR. , 1983).
2.2.3 Manuteno preditiva
Tambm conhecida como manuteno sob condio ou manuteno com base no
estado do equipamento. baseada na tentativa de definir o estado futuro de um
equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo por uma
instrumentao especfica, verificando e analisando a tendncia de variveis do
equipamento. Esses dados coletados, por meio de medies em campo como temperatura,
vibrao, anlise fsico-qumica de leos, ensaios por ultra-som, termografia,

no

23

permitem um diagnstico preciso; portanto, trabalha-se no contexto de uma avaliao

probabilstica.
Esse tipo de manuteno caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do
equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parmetros principais,
com o equipamento em funcionamento.
A manuteno preditiva a execuo da manuteno no momento adequado, antes
que o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou evitar
as conseqncias desta (MOUBRAY, 1997).
2.2.4 Manuteno detectiva
Na dcada de 1990 o termo manuteno detectiva comeou a ser utilizado. um
tipo de manuteno efetuada em sistemas de proteo buscando detectar falhas ocultas ou
no perceptveis s equipes de operao e manuteno (PINTO, 2001 apud CASTELLA,
2001)
Essa a poltica adotada quando o processo possui sub-conjuntos nos quais
praticamente impossvel detectar falhas antes que elas ocorram, buscando eliminar falhas
ocultas por meio de testes peridicos no sistema.
2.3 Indisponibilidade por manuteno
A indisponibilidade por manuteno em um equipamento produtivo a condio
em que o mesmo est parado de forma imprevista. Paradas de produo imprevistas
prejudicam de tal modo o processo produtivo de uma empresa que sua produo e sua
imagem podem ficar prejudicadas perante os clientes.
A indisponibilidade do equipamento (INDISP) dada pela relao entre o total de
horas de parada de manuteno corretiva (HPMC) e o total de horas disponveis para
produo (HDP), no perodo considerado (Equao 1).

INDISP = HPMC HDP

(1)

24

Em geral, uma meta de indisponibilidade pr-definida para que os setores da

manuteno atuem no sentido de conseguir ating-la. Por outro lado, algumas empresas
adotam o termo disponibilidade para indicar quanto do tempo disponvel para produo o
equipamento realmente est operando, nesse caso a disponibilidade deve ser objetivada
como a maior possvel.
Segundo dados da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), em
pesquisa realizada em dezenove setores produtivos, a indisponibilidade devido
manuteno no Brasil tem correspondido a 4,74%, 5,63%, 5,15% e 5,82% nos anos de
1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente (Figura 2).

Indisponibilidade devido a Manuteno

% de Indisponibilidade

10
9
8
7
6
5

5,82

5,63

5,15

4,74

4
3
2
1
0
1997

1999

2001

2003

Ano

Figura 2 Indisponibilidade devido manuteno no Brasil (ABRAMAN, 2003)

Observa-se um crescimento da indisponibilidade devido s paradas para
manuteno desde 1997. Os indicadores de indisponibilidade por setores produtivos em
2003 podem ser visualizados na Tabela 1. Em relao ao setor siderrgico, que ser

25

abordado neste trabalho, especificamente em 2003 a indisponibilidade devido

manuteno chegou a 7,5%, portanto acima da mdia nacional que de 5,82%.
A fim de melhorar seu desempenho necessrio que as empresas desenvolvam
formas de solucionar problemas com objetivo de reduzir a indisponibilidade.
Tabela 1 Indisponibilidade devido manuteno por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)
Setores produtivos
Alimentos, Acar e lcool. Agropecuria e Bebidas
Aeronutico
Cimento, Civil, Engenharia e Industrial
Energia eltrica
Farmacutico
Fertilizante, Plstico, Higiene e Limpeza
Hospitalar e Predial
Mquinas e Equipamentos
Metalrgico
Minerao
Papel e Celulose
Petrleo
Petroqumico
Prestao de Servios (Equipamentos) e Saneamento
Prestao de Servios (Mo-de-Obra)
Qumico
Siderrgico
Textil
Transporte
Mdia geral

Indisponibilidade por
Manuteno
(%)
4.64
5.83
4.64
2.50
6.79
7.50
7.06
7.50
6.50
5.83
5.83
4.77
3.33
7.50
7.50
5.00
7.50
2.50
7.86
5.82

Pode-se verificar que h um potencial de ganho no setor siderrgico, se comparado

aos demais setores produtivos. Com base nesses dados, as empresas podem iniciar o
desenvolvimento de trabalhos que visem obter melhores resultados no que diz respeito
indisponibilidade.

26

2.4 Custo de manuteno

At a dcada passada, quando se falava em custos de manuteno, a maioria dos
gerentes acreditava que era impossvel controlar os custos desta atividade, que os custos de
manuteno oneravam o produto final, e que a manuteno em si tinha um custo muito
elevado (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).
Com objetivo de avaliar o desempenho da manuteno quanto aos custos e permitir
reduo dos mesmos, importante estabelecer metas e procurar ating-las de modo que o
custo de manuteno esteja sob pleno controle. A seguir ser detalhado um dos principais
indicadores de custo normalmente utilizados (TAVARES, 1987), que o custo de
manuteno por faturamento.
O custo de manuteno por faturamento (CMF) dado pela relao entre o custo
total de manuteno (CTM) e o faturamento da empresa no perodo (FTE). Este ndice de
fcil clculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto do denominador, so
normalmente processados pelo rgo de contabilidade da empresa (Equao 2).

CMF = CTM FTE

(2)

Segundo dados da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), em

pesquisa realizada em dezenove setores produtivos, o custo de manuteno em relao ao
faturamento bruto das empresas no Brasil tem correspondido a 4,39%, 3,56%, 4,47% e
4,27% nos anos de 1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente.
A Figura 3, a seguir mostra o custo de manuteno em relao ao faturamento bruto
das empresas no Brasil no perodo de 1997 a 2003.

27

Custo de Manuteno no Brasil

Custo/Faturamento Bruto (%)

10
9
8
7
6
5
4
3

4,47

4,39

4,27

3,56

2
1
0
1997

1999

2001

2003

Ano

Figura 3 Custo de manuteno em relao ao faturamento no Brasil (ABRAMAN, 2003)

Em relao ao setor siderrgico no Brasil, o custo de manuteno chegou a 6,0%

em 2003, portanto acima da mdia nacional que de 4,27%.
Verifica-se que h grande potencial de reduo de custos de manuteno no setor
siderrgico nacional, quando se faz a devida comparao com os demais setores
produtivos.
Segundo a mesma fonte, uma pesquisa realizada com 404 empresas dos diversos
setores produtivos de pases como Portugal, Reino Unido, Alemanha, Frana e Estados
Unidos a mdia obtida para esse indicador foi de 4,12%, ou seja, no Brasil as empresas
necessitam desenvolver novas formas de gesto de custo para que seja possvel reduzir os
custos e tornar as empresas mais competitivas.
A Tabela 2 mostra os valores de custo da manuteno por setor produtivo.

28

Tabela 2 Custo da manuteno por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)

Setores produtivos

Alimentos, Acar e lcool. Agropecuria e Bebidas

Aeronutico
Cimento, Civil, Engenharia e Industrial
Energia eltrica
Farmacutico
Fertilizante, Plstico, Higiene e Limpeza
Hospitalar e Predial
Mquinas e Equipamentos
Metalrgico
Minerao
Papel e Celulose
Petrleo
Petroqumico
Prestao de Servios (Equipamentos) e Saneamento
Prestao de Servios (mo-de-obra)
Qumico
Siderrgico
Txtil
Transporte
Mdia geral

Relao Custo de
Manuteno e
Faturamento bruto da
empresa (%)
2,87
3,50
4,78
2,33
3,67
4,20
4,17
5,50
3,75
4,67
4,70
2,78
3,17
7,75
4,25
3,00
6,00
2,50
7,58
4,27

importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos. Os

custos de manuteno representam uma parcela dos custos de produo da organizao.
Para manter a disponibilidade dos equipamentos necessrio utilizar peas e conjuntos de
reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de gerenciamento e execuo,
servios sub contratados, entre outros recursos. (XENOS, 1998 apud MUASSAB, 2002).

29

2.5 Engenharia de manuteno

A engenharia de manuteno um dos principais recursos que o rgo de
manuteno possui e que permite realizar estudos, melhorias, modificaes nos
equipamentos de modo a eliminar ou reduzir as falhas dos mesmos.
deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas bsicas,
modificar situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com
problemas

crnicos,

melhorar

padres

sistemticas,

desenvolver

manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. (PINTO e XAVIER, 2001

apud MUASSAB, 2002, p. 29).

Muito mais que uma prtica, a engenharia de manuteno , antes de tudo, uma
cultura que se caracteriza pela utilizao de dados para anlise, estudos e melhorias nos
padres de operaes e manuteno dos equipamentos, por meio de tcnicas modernas.
A adoo da melhor poltica de manuteno deve ser a combinao dos vrios
mtodos de acordo com a natureza e importncia do equipamento para a produo, e devem
ser considerados fatores como: custos, produtividade, meio ambiente, e segurana.
Com objetivo de avaliar o desempenho da manuteno, permitir a correo dos
desvios e melhorar continuamente estabelecendo novas metas, devem ser gerados relatrios
especficos com a incluso de tabelas e grficos que permitam a anlise das ocorrncias. A
seguir apresentam-se alguns indicadores normalmente utilizados nesta anlise (Tavares,
1987, pg. 95).
a) Tempo Mdio Para Reparo (TMPR) Relao entre o tempo total de
intervenes corretivas (TTIC) em um conjunto e o nmero de falhas detectadas (NFDP),
no perodo observado (Equao 3).

TMPR = TTIC NFDP

(3)

Esse indicador denominado na lngua inglesa como MTTR (Mean Time To

Repair).

30

b) Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) Relao entre o produto do nmero de itens
(NOIT) por seus tempos de operao (HROP) e o nmero total de falhas detectadas (NTMC),
no perodo observado (Equao 4).

TMEF = ( NOITxHROP) NTMC

(4)

Esse indicador denominado na lngua inglesa como MTBF (Mean Time Between
Failure).
c) Produtividade do equipamento (PRODUTIV) relao entre a produo total (PT) obtida,
em toneladas e o tempo total necessrio (TN) para obt-la, no perodo considerado (Equao
5).

PRODUTIV = PT TN

(5)

Em geral, uma meta de produtividade estabelecida para que o setor de operao

atue no sentido de conseguir ating-lo.
2.6 Fator humano na manuteno

O sucesso ou fracasso de uma empresa depende do trabalho de equipe de seus

colaboradores em qualquer atividade. Na manuteno este fator mais do que crtico, tanto
internamente entre seus membros, quanto entre o seu relacionamento com a rea de operao.
Conseguir que a manuteno e a operao formem uma verdadeira equipe na busca de
solues, constitui um desafio para as empresas que procuram a excelncia empresarial.
A fim de obter uma vantagem competitiva, de importncia fundamental o
engajamento do fator humano na organizao. Esse engajamento caracterizado por sua,
iniciativa, colaborao, empenho, vontade, motivao, disciplina, comprometimento e por sua
satisfao em executar um trabalho que o realize e que realize tambm sua equipe. A
manuteno depende cada vez mais da disposio de seus colaboradores em quebrar
paradigmas e encarar novos desafios dentro da atividade.

31

importante que o profissional de manuteno, alm de otimizar o custo da

manuteno tenha uma viso de quanto representa de ganho ou perda para a empresa, a
maior ou menor disponibilidade dos equipamentos produtivos (PINTO e XAVIER, 2001
apud MUASSAB, 2002).
2.6.1 Gesto da qualidade da mo-de-obra

Com objetivo de agilizar o atendimento operao, otimizar a utilizao de

recursos humanos e materiais, alm de disseminar conhecimento tcnico, terico e prtico
importante se adotar um sistema para medir, capacitar e melhorar continuamente o nvel de
conhecimento das equipes responsveis por gerir os ativos industriais.

32

O CICLO PDCA

O ciclo PDCA uma ferramenta para a anlise e soluo de problemas sendo

utilizado como ferramenta gerencial para resolver situaes de anomalias crnicas e
problemas decorrentes de metas da alta administrao das empresas (CAMPOS, 2001).
Esse ciclo se apresenta por meio das letras PDCA, o que significa em seu idioma de
origem (ingls), PLAN, DO, CHECK, ACT,

que traduzido quer dizer PLANEJAR,

EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR, conhecido tambm como mtodo de melhorias. O

ciclo em questo fundamentado em conceitos da administrao clssica, onde administrar
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1981 apud ANDRADE,
2003).
O ciclo PDCA um caminho que orienta a seqncia de atividades para se
gerenciar uma tarefa, um processo de uma empresa, etc. (MOURA, 1997 apud
ANDRADE, 2003).
No texto da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) faz-se referncia
utilizao do ciclo PDCA como forma de gerenciar processos. O conceito do ciclo PDCA
encontra-se atualmente bastante difundido em escala mundial e sua definio mais usual
como um mtodo de gerenciamento de processos utilizado pela maioria com o objetivo de
gerenciamento da rotina e melhoria contnua de processos. Os trabalhos desenvolvidos em
geral abrangem empresas ligadas ao setor de manufatura, as quais foram as pioneiras em
adotar esse forma para analisar e solucionar problemas (ANDRADE, 2003).
O ciclo PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930, pelo estatstico americano
Walter A. Shewhart, quando o mesmo trabalhava nos laboratrios da Bell Laboratories,
nos quais se desenvolveu a telefonia, como um ciclo de controle estatstico de processo que
podia ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.
Em 1931, Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality of Manufactured
Product, o qual conferiu uma caracterstica cientfica s questes relacionadas qualidade
(SOUZA, 1997 apud ANDRADE, 2003).
Pode ser utilizado nos mais diversos setores das organizaes em reas
administrativas e nos processos produtivos. O ciclo PDCA pode ser aplicado em todos os
nveis de uma organizao, desde a alta administrao at o seu nvel operacional.

33

O ciclo PDCA, juntamente com o Controle Estatstico da Qualidade (Estatstica

para Qualidade), tambm incorporado administrao moderna por Shewhart, foram
intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo
Japo no ps-guerra, atravs da atuao de Deming e Juran. Aps 70 anos de aplicao
ininterrupta, essas metodologias consolidaram-se nas empresas como as principais
ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou servio
de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.
Empresas de referncia mundial em administrao (benchmarking), consideram que
gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o ciclo PDCA
(SARRIES e VICINO, 2004).
A Figura 4, a seguir mostra as fases do ciclo PDCA.

Figura 4 As fases do ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

34

O ciclo PDCA utilizado como um modelo dinmico onde a concluso de um ciclo

dar origem ao incio de um novo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no conceito de
melhoria contnua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de
mudana poder ser iniciado. As etapas do ciclo PDCA consistem na deteco de um
problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleo das causas
principais e montagem de um plano de ao (ANDRADE, 2003).
A etapa de planejamento (PLAN) considerada a mais importante por ser o incio
do ciclo, desencadeando todo processo referente ao ciclo PDCA, isso , a eficcia do ciclo
estar baseada em um planejamento bem elaborado e detalhado, o qual prover dados e
informaes a todas as etapas do mtodo. Os pontos importantes so: localizar o problema,
estabelecer a meta, analisar o fenmeno, anlise do processo (causas) e elaborar plano de
ao (CAMPOS, 2001).
Na anlise do fenmeno importante o uso de ferramentas como grfico de pareto e
folha de verificao.
Na anlise do processo (causas) importante o uso da tcnica de brainstorming de
modo a se obter um diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de
Ishikawa (ISHIKAWA, 1982 apud ANDRADE, 2003).
O plano de ao deve conter o cronograma de aes a serem tomadas, a definio de
responsabilidades, a alocao de recursos, assim como a delegao das aes e o
acompanhamento das mesmas. A metodologia sugerida para a elaborao desses planos de
ao conhecida como 5W 1 H, no idioma ingls. A mesma consiste em elaborar o plano
de ao com base em seis perguntas que definiro a estrutura do plano e que so conforme
abaixo:

WHAT (O QUE) define o que ser executado, contendo a explicao da ao a

ser tomada,

WHEN (QUANDO) define quando ser executada a ao, com prazo de incio
e trmino da ao,

WHO (QUEM) define o responsvel pela ao e recomenda-se somente um

responsvel a fim de manter a credibilidade,

35

WHERE (ONDE) define onde ser executada a ao, podendo ser um local
fsico ou um setor,

WHY (POR QUE) define a justificativa para a ao em questo, isso ,

apresenta a finalidade imediata da ao a ser tomada,

HOW (COMO) define o detalhamento de como ser executada a ao.

A etapa de planejamento (PLAN) deve ser concluda com a elaborao de um

documento contendo o objetivo principal, as metas com indicadores de desempenho, datas
limite e mtodos (MELO, 2001 apud ANDRADE, 2003).
A etapa de execuo (DO) consiste em seguir fielmente o plano de ao elaborado
na primeira etapa do ciclo PDCA, onde existem duas importantes fases que so: fase de
treinamento e fase de execuo da ao. Na fase de treinamento, a organizao dever
efetuar a divulgao do plano de ao a todos os envolvidos e enfatizar tais aes a fim de
que possam ser executadas da melhor maneira possvel, utilizando para isso reunies
participativas apresentando claramente as tarefas e a razo delas, assim como os
responsveis pelas mesmas.
Na fase de execuo da ao deve-se efetuar verificaes peridicas nos locais em
que as aes esto sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas
(CAMPOS, 2001).
A etapa de verificao (CHECK) essencial para se poder avaliar o sucesso das
etapas anteriores. Esta etapa baseia-se no resultado da verificao, pois conclui sobre a
necessidade de aes corretivas (se a verificao detectou algum problema), preventivas
(se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se
tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo
foi descoberta) (CAMPOS, 2001).
A etapa de atuao (ACT) caracterizada pelo processo de padronizao das aes
executadas, cuja eficcia foi verificada na etapa anterior, se tudo ocorreu conforme o
planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta, com
resultados positivos. Os novos padres devero ser amplamente divulgados na empresa por
meio de circulares, comunicados, reunies e instrues de servios (CAMPOS, 2001).

36

A finalizao da implantao de um ciclo PDCA d origem a outro ciclo PDCA, ou

seja, a quarta etapa (ACT) de um ciclo PDCA dar origem primeira etapa (PLAN) do
prximo ciclo PDCA, sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela Qualidade
Total.
Essa conexo entre ACT - PLAN, chama-se de circularidade do ciclo PDCA.
Os resultados da implantao do ciclo PDCA devem ser comunicados para a alta
administrao num momento denominado workshop (prestao de contas). Normalmente
existem datas fixas, mensais, para a realizao de workshop, assim como existe toda uma
tecnologia para gerenciar esses eventos (SARRIES e VICINO, 2004).
Nas empresas geralmente encontram-se vrios ciclos PDCA sendo executados
simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores
de uma empresa do suporte para a implantao das polticas da alta administrao. Por
meio do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronizao e
delegao. Os prprios funcionrios, quando possuem certa autonomia, podem introduzir,
por meio de planejamento, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de
melhoria contnua na empresa.
Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve
buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia, aumento de mercado e
sobrevivncia empresarial (SARRIES e VICINO, 2004).
O ciclo PDCA um dos caminhos para se atingir as metas. Uma vez atingidas as
metas de melhoria segue-se como continuidade o que se denomina metas para manter,
isso , adotar a qualidade padro, custo padro, prazo padro e para isso deve-se
desenvolver nova fase por meio de operaes padronizadas.
O ciclo PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados
em certo nvel desejado, pode ser chamado de ciclo SDCA, onde S significa Standard ou
Padro (CAMPOS, 2001).
A Figura 5, a seguir mostra as fases do ciclo SDCA.

37

Figura 5 As fases do ciclo SDCA (CAMPOS, 2001)

A conjugao do ciclo PDCA e do ciclo SDCA que compem o melhoramento
contnuo. Ambos so formas de trabalho que levam as pessoas a assumirem
responsabilidades, a pensarem, a desejarem o desconhecido e, portanto, a terem vontade de
aprender novos conhecimentos (CAMPOS, 2001).

38

4 METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa escolhida foi a exploratrio-descritiva uma vez que o

trabalho de campo e a coleta de dados puderam ser previamente realizados por meio de
dados de arquivos da empresa e tambm por que permitiu demonstrar as melhorias nos
resultados de indisponibilidade do equipamento siderrgico alvo do estudo.
A histria da metodologia de pesquisa do estudo de caso marcada por perodos de
uso intenso e perodos de desuso. O uso mais antigo deste tipo de pesquisa deu-se na
Europa, predominantemente na Frana. A metodologia nos Estados Unidos esteve mais
ligada ao Departamento de Sociologia da Universidade de Chicago. De 1900 at 1935, a
Universidade de Chicago foi proeminente no campo e nas fontes de pesquisa com elevada
quantidade de literatura produzida. Houve uma grande riqueza de material em Chicago,
uma vez que foi um perodo de imigrao para os Estados Unidos e vrios aspectos da
imigrao de diferentes grupos para as cidades foram estudados e registrados. Questes de
pobreza, desemprego e outras condies derivadas da imigrao foram anexadas a
metodologia de pesquisa do estudo de caso (TELLIS, 1997).
medida que os mtodos quantitativos avanaram, ocorreu o desuso do estudo de
caso. Entretanto, nos anos 1960, pesquisadores da poca ficaram preocupados com as
limitaes dos mtodos quantitativos e, assim, o interesse pelo estudo de caso foi renovado
(TELLIS, 1997).
Yin (1989) afirmou que a aplicabilidade geral do estudo de caso resulta do conjunto
de qualidades metodolgicas e o rigor com o qual ele construdo. Ele detalhou os
procedimentos que iriam satisfazer o rigor metodolgico requerido e assim o estudo de
caso foi dividido em trs tipos (TELLIS, 1997).
Os trs tipos so:
a) Exploratrio: em que o trabalho de campo e a coleta de dados podem ser realizados
antes da definio das questes e hipteses abordadas pela pesquisa.
b) Explanatrio: em que se objetiva fazer uso de tcnicas de comparao com padres,
relacionando os fatos com suas causas.
c) Descritivo: em que necessrio o incio com uma base terica para descrio de um
estudo de caso, pois do contrrio, pode-se enfrentar algum problema durante o

39

desenvolvimento do projeto. Este tipo de estudo de caso aplica-se na formao de hipteses

de relao causa-efeito.
No presente trabalho optou-se pela aplicao do estudo de caso para que fosse possvel
verificar as relaes existentes entre os conceitos bsicos de manuteno disponveis na
literatura e os resultados prticos, comprovando os benefcios reais para a manuteno em
equipamento siderrgico.
O estudo de caso um tipo de metodologia de pesquisa de carter qualitativo e
uma importante estratgia quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s
podero ser analisados dentro de um contexto da vida real. (GODOY e FRANA SILVA
2001, apud CASTELLA, 2001).
Na coleta de dados fez-se uso de dados de arquivo da empresa contidos em relatrio
mensal de desempenho da manuteno, e planilhas de controle dirio de paradas corretivas
da manuteno.
Para realizar analise estatstica dos dados de modo a permitir a elaborao de um
plano de ao foram utilizados diagramas de paretos referentes ao ano 2000 (Figuras
6 e 7) contendo os principais equipamentos e seus respectivos tempos de parada, nas
especialidades mecnica e eltrica.
O relatrio de desempenho da manuteno mostrou o desempenho de todos os
equipamentos da rea de laminao, sendo que a amostra especificamente referiu-se ao
equipamento produtivo denominado Laminador Contnuo. Era preciso adotar uma
metodologia para melhorar as condies da manuteno da empresa, no s no aspecto da
melhoria contnua, mas tambm sob o aspecto do gerenciamento da prpria manuteno,
rea importante para a empresa. Nesse sentido, adotou-se o ciclo PDCA.
Em uma anlise terica do problema de manuteno, e das alternativas que se
apresentam nas pesquisas e experincias que estudiosos tm desenvolvido, bem como
aplicaes prticas e resultados obtidos por empresas, observou-se que o ciclo PDCA
uma forma de trabalho que vem sendo utilizada com sucesso. As razes de se escolher esse
caminho foram consensadas junto administrao da empresa, aps apresentao de
resultados advindos de dados de arquivos de manuteno e produo.
Os argumentos foram:
1) A empresa j pratica conceitos de gesto da qualidade e produtividade.

40

2) A adaptao do ciclo PDCA utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento j

existentes facilita a compreenso e aceitao das pessoas que participam do processo.
O estudo de caso foi desenvolvido tomando-se como referncia um equipamento
denominado Laminador Contnuo e utiliza dados de arquivo disponveis na empresa como
base para avaliao e comparao dos indicadores de indisponibilidade de manuteno.
Para isso utilizou-se de diagramas de paretos contendo os tempos de parada acumulados,
referentes ao ano 2000, nas especialidades mecnica e eltrica, conforme Figuras 6 e 7.
Esses dados foram tomados como referncia.
Paradas Mecnicas - Laminador Contnuo
12000

10000

6000

4000

2000

Pontes LC-4/5

S1
Ejetor de Tarugos

Outros

Bomba Ebara

C.O.L.

Impulsionador

Sistema de Laos

Equipamentos

C.O.H.

Forno Viga Mvel

Tesoura a Frio

Leito Resfriamento

Bobinadeiras

0
Trem Contnuo

Minutos

8000

Figura 6 Pareto dos tempos de parada no ano 2000 Mecnica (ARGLA, 2004)

41

Paradas Eltricas - Laminador Contnuo

2000
1800
1600

1200
1000
800
600
400
200

Bomba Ebara

S1
Impulsionador

Ponte LC-4/5

C.O.H.

Outros

Cabine Central

C.O.L.

Ejetor de Tarugos

Equipamentos

Subestao 8

WEG

Forno Viga Mvel

Sistema de Laos

Leito Resfr. e T.F.

Bobinadeiras

Trem Contnuo

0
Prodac

Minutos

1400

Figura 7 Pareto dos tempos de parada no ano 2000 Eltrica (ARGLA, 2004)

Inicialmente foram pesquisados os tipos de manuteno existentes e conceitos que

contriburam para a definio da poltica de manuteno mais adequada ao equipamento
produtivo, permitindo melhor gerenciamento da manuteno do setor como parte
importante do negcio da empresa.
Foram revisadas e complementadas as rotinas de manuteno existentes, alterada a
periodicidade das tarefas com objetivo de adequ-las s necessidades de reduo do
indicador de indisponibilidade, com objetivo de que o equipamento interrompa sua

42

produo de forma planejada e no de forma imprevista e aleatria por falha de

manuteno.
Finalmente, foram tabelados os resultados obtidos, formatados como grficos,
comparados e comentados os principais indicadores de manuteno utilizados na empresa,
destacando a sua importncia estratgica no contexto geral da mesma.

43

5 ESTUDO DE CASO

A empresa siderrgica ARGLA Ltda., situada no Vale do Paraba - SP, atua no

segmento de construo mecnica e tem como negcio principal a produo de aos
especiais no planos. Seus produtos so disponibilizados ao mercado consumidor nas
formas de barras redondas e bobinas de fio mquina (ver Glossrio) destinados basicamente
ao segmento de auto-peas para a indstria automobilstica.
A empresa apresenta uma estrutura funcional dividida em departamentos que so
rgos especializados em cada um dos processos da cadeia produtiva.
medida que o negcio da empresa se desenvolve e cresce, a mesma entra no
campo da competio e da produo em massa e, desse modo, aumenta consideravelmente
a necessidade de contar com rgos altamente especializados capazes de propor inovaes
rpidas e eficientes (CHIAVENATO, 1993).
As comunicaes entre rgos ou cargos existentes na empresa so efetuadas
diretamente, sem necessidade de intermediao e esse tipo de organizao funcional busca
a maior rapidez possvel.
As decises so delegadas aos rgos especializados que tm autonomia para
implement-las, caracterizando-se pela descentralizao (CHIAVENATO, 1993).
A empresa dividida em uma diretoria estratgica, quatro reas produtivas e uma
rea de manuteno com administrao centralizada e possui o organograma exposto na
Figura 8.
Diretoria da UEN
Construo Mecnica

Gerncia
Aciaria

Gerncia
Laminao

Gerncia
Arames

Figura 8 Organograma da empresa (ARGLA, 2004)

Gerncia
Trefilao

Gerncia
Manuteno

44

A manuteno na empresa at o ano 2000 era considerada como fator de custos e

gastos. Os aspectos mais conhecidos da manuteno caracterizavam-se como sendo de
servios repetitivos e de rotina, substituio de peas, pouca tcnica, improvisaes e
emergncias. Contudo, devido sua elevada influncia nas paradas de mquinas, durante a
produo, por causas gerenciais e tcnicas, vem sendo vista de outra maneira.
Equipamentos parados em momentos de produo programada, ou com baixa
produo, decorrentes de manuteno inadequada, podem significar perdas de clientes para
a concorrncia, alm de afetar a qualidade.
Diante deste quadro, a manuteno vem se transformando e, atualmente,
considerada fator de qualidade e produtividade; enfim, de competitividade.
Na Figura 9, a seguir, pode-se visualizar o organograma da rea da manuteno:

Gerncia
Manuteno
Planejamento de
Manuteno

Sup. Tcnica
Aciaria

Sup. Tcnica
Laminao

Sup. Tcnica
Arames

Sup. Tcnica
Trefilao

Sup. Tcnica
Eng.a de Manut.

Figura 9 Organograma da manuteno da empresa (ARGLA, 2004)

A estrutura organizacional da manuteno a tpica estrutura funcional.
Este tipo de estrutura proporciona o mximo de especializao nas diversas
supervises tcnicas de manuteno e permite a cada uma delas concentrar-se total e
unicamente sobre seu trabalho e sua funo. Permite melhor superviso em todos os nveis,
pois cada cargo reporta-se a experts no seu campo de especializao. Assim, separa as
funes de planejamento das funes de execuo, sendo que o rgo de planejamento de
manuteno o faz para todas as reas produtivas (CHIAVENATO, 1993).

45

Considerando as caractersticas da indstria siderrgica, que se traduzem na grande

variedade de mquinas e equipamentos para cumprir a sua finalidade, bem como a
complexidade tecnolgica de muitos destes, que possuem dimenses e peso bastante
avantajados, com alto custo operacional, alto nvel de utilizao, processos complexos e
contnuos, como acontece por exemplo com os laminadores, fundamental a necessidade
de se ter uma rea de manuteno eficaz.
O funcionamento de todo este complexo no depende apenas de um bom
gerenciamento da produo, mas de uma soma de esforos em que a rea de manuteno
uma das maiores aliadas, desempenhando o seu papel com rapidez e preciso, minimizando
eventuais paradas dos equipamentos.
Na Figura 10, pode-se visualizar o organograma da rea da Manuteno da
Laminao, onde est instalado o equipamento alvo do estudo.
Superviso Tcnica
Laminao

Superviso Operacional
Mecnica

Superviso Operacional
Eltrica

Lder
Mecnica

Lder
Eltrica

Inspetor
Mecnica

Inspetor
Eltrica

Mecnicos

Tcnicos
Eletrnicos

Lubrificadores

Eletricistas

Figura 10 Organograma da manuteno da rea de Laminao (ARGLA, 2004)

46

A aproximao entre as reas de operao e manuteno ocorre de maneira a

atender adequadamente s necessidades da empresa, o que pode causar, em uma situao
de pane do equipamento, um descontrole das atividades da empresa. Como conseqncia,
certamente ocorrer a queda de produtividade decorrente da ociosidade a que pessoas e
equipamentos ficaro submetidos. Outro reflexo ser na qualidade inferior do produto,
ocasionada pelas condies precrias a que os equipamentos estaro sujeitos.
A elevao dos custos de produo, por fim, ser a resultante da somatria das
perdas no processo. Nestas circunstncias, a empresa deve buscar a viabilizao para uma
metodologia visando otimizar as atividades de manuteno, tornando-a integrada e alinhada
s necessidades e objetivos do setor produtivo, para que, como atividade auxiliar que
representa, desempenhe efetivamente as funes de rgo de apoio produo.
5.1 O Laminador Contnuo

O Laminador Contnuo composto basicamente de 22 gaiolas de laminao em

seqncia, operando simultaneamente, conforme mostra o desenho da Figura 11.

1 Grelha de barras para enfornamento

5 Tesoura

9 Bobinadeiras

2 Mesas de rolos de entrada

6 Tesoura

10 Leito de Resfriamento

3 Forno de reaquecimento de barras

7 Tesoura

11 Tesoura final

4 Gaiolas de laminao

8 Tesoura

Figura 11 Desenho do Laminador Contnuo (ARGLA, 2004)

47

A matria prima constitui-se de barras de ao especial com perfil quadrado, nas

dimenses mdias: altura de 155 mm, largura de 155 mm e comprimento de 12 metros,
com peso mdio de 2,2 toneladas. No incio do processo produtivo h um forno de
reaquecimento de barras (3) que eleva a temperatura das barras da temperatura ambiente
at 1150o C, em mdia. Assim, a laminao contnua um processo de transformao cujo
objetivo a reduo de rea do material em processo por meio de deformao a quente, o
que ocorre nas 22 gaiolas de laminao (4), de modo a atingir no final as dimenses
solicitadas pelo cliente, alm das propriedades mecnicas desejadas. Neste caso, pode-se
entregar o produto ao cliente na forma de bobinas, quando se utiliza a linha das
bobinadeiras (9), ou em barras quando se utiliza a linha de barras, composta basicamente de
um leito de resfriamento (10) e de uma tesoura final (11) para corte a frio.
A seguir, tem-se o desenho da Figura 12, com maior detalhamento dos
equipamentos que compem o Laminador Contnuo.

Forno de Viga Mvel

Bloco Desbastador
H0

V0

H1

V2

H3

Bloco 1 Intermedirio
H6

V7

H8

V9

H10

Bloco 2 Intermedirio
V11

H12

V13

H14

Bloco Acabador
H16

V17

H18

V19

V4

V15

Bobinadeiras
H20

V21

Leito de Resfriamento

Tesoura Frio

H0 Gaiola na posio horizontal.

V0 Gaiola na posio vertical.

Figura 12 - Laminador Contnuo (ARGLA, 2004)

48

A seguir tem-se uma descrio dos equipamentos:

1 Forno de Viga Mvel composto de 1 zona de pre-aquecimento, 2 zonas de

aquecimento e 2 zonas de encharque e tem por funo elevar a temperatura das barras da
temperatura ambiente at 1150o C, em mdia, temperatura essa adequada para laminao a
quente.
2 Bloco Desbastador composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H0, V0,

H1, V2, H3 e V4 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser processada
no Bloco 1.o Intermedirio.
3 - Bloco 1.o intermedirio - composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H6,

V7, H8, V9, H10 e V11 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser
processada no Bloco 2.o intermedirio.
4 - Bloco 2.o intermedirio - composto de 4 gaiolas tendo as denominaes: H12,

V13, H14, V15 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser processada no
Bloco Acabador.
5 - Bloco Acabador - composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H16, V17,

H18, V19, H20 e V21 e tem por funo reduzir a seo da barra de modo a atingir as
dimenses solicitadas pelo cliente.
6 Bobinadeiras so duas Bobinadeiras de modo a configurar um processo de

alta produtividade e tem por funo bobinar (enrolar) o produto que est sendo laminado de
modo a facilitar seu manuseio e transporte. As bobinas de ao no dimetro de 5,5 mm tem
em mdia as seguintes dimenses: 7.000 m de comprimento, 1,25 m de dimetro e peso de
2,2 toneladas.
7 Leito de Resfriamento trata-se de uma instalao adequada para permitir a

reduo de temperatura das barras de modo a facilitar a operao de corte a frio em

comprimentos solicitados pelo cliente.
8 Tesoura a Frio equipamento especfico para cortar as barras a frio nos

diversos comprimentos comerciais solicitados pelos clientes.

49

Entre os tipos de anormalidades mais comuns relacionadas com equipamentos de

empresas siderrgicas, particularmente laminadores, tem-se:
a) Falhas mecnicas: quebra de rolamentos de redutores de velocidade, quebra de eixos
universais de transmisso de velocidade, desgaste de eixos de vlvulas solenides, desgaste
da carcaa e dos eixos de bombas hidrulicas, desgaste de correntes de transmisso de
movimento, desgaste de engrenagens, desgaste de rolamentos.
b) Falhas eltricas: anomalias em motores eltricos, deteriorao de bobinas de contatores e
rels, deteriorao da bobina de vlvulas solenides, defeitos no mecanismo de fechamento
e abertura de disjuntores por desgaste das peas das articulaes, defeitos em rels de
proteo por sobrecarga dos motores, defeitos em conversores estticos, defeitos no
controle eletrnico de velocidade do laminador, anomalias em transformadores, desgaste de
contatos dos contatores eletromecnicos dos painis eltricos.
c) Falhas hidrulicas e pneumticas: quebras de bombas hidrulicas, defeitos em cilindros
hidrulicos, defeitos em cilindros pneumticos, vazamento de leo (hidrulico e/ou
lubrificante) por rompimento das mangueiras, quebra de conexes hidrulicas, quebra de
conexes pneumticas, vazamento de leo por rompimento de tubulaes oxidadas,
quebras de travas hidrulicas.
Entre os conjuntos do Laminador Contnuo que geravam elevada indisponibilidade
devido a manuteno, destacavam-se os redutores de velocidade das gaiolas de laminao.
As gaiolas de laminao possuem redutores de velocidade, que so conjuntos mecnicos de
eixos e engrenagens que esto acoplados entre os motores principais de acionamento e seus
respectivos cilindros de laminao.
Esses redutores de velocidade so particularmente crticos para o processo,
principalmente quando da ocorrncia de quebra inesperada de seus rolamentos.
Na Figura 13, pode se visualizar a posio dos rolamentos.

50

Rolamento
32228 DF

Rolamento
24128 C3

Figura 13 - Posio dos rolamentos do redutor de velocidade (ARGLA, 2004)

Quando da ocorrncia de quebra de rolamentos dos redutores, os transtornos so
muitos ao processo produtivo, alm do desgaste da equipe de manuteno por necessitar,
muitas vezes, estender a jornada de trabalho e de ser uma tarefa demorada, levando em
mdia 40 horas contnuas, para a substituio dos rolamentos dos redutores de velocidade.
A Figura 14, apresenta um redutor de velocidade revisado aps a quebra de
rolamentos.

51

Redutor revisado aps quebra de

rolamentos

Figura 14 - Redutor de velocidade revisado aps troca de rolamentos (ARGLA, 2004)

Os redutores de velocidade sofrem aes de sobrecargas mecnicas devido aos
esforos de laminao envolvidos (trao e compresso na barra que est sendo laminada) e
tambm h o fator temperatura do material, que afeta diretamente esses esforos. A quebra
inesperada de um redutor de velocidade tem reflexos no s na produtividade como
tambm afeta diretamente a qualidade pela gerao de refugo em linha.

52

5.2 Perda de produo no Laminador Contnuo

Com objetivo de atender o mercado e fabricar produtos com qualidade, no prazo

solicitado e tambm com custo que permita manter seu desempenho econmico e
financeiro em nvel adequado para a continuidade de suas operaes, a empresa anualmente
desenvolve um planejamento estratgico organizacional relacionado a todos os seus mais
importantes indicadores. Nesse contexto se insere a manuteno que tambm elabora o seu
planejamento estratgico especfico, onde so definidas as metas e os indicadores, isso ,
seus objetivos.
Em relao indisponibilidade do Laminador Contnuo observa-se que do ano 2000
at o momento atual esse indicador tem cada vez mais importncia, visto que, tambm
cresceu a importncia estratgica do Laminador Contnuo na cadeia produtiva do grupo
siderrgico do qual a empresa ARGLA faz parte. A importncia estratgica deve-se ao fato
de que esse equipamento produtivo fornece produtos no somente direto para clientes
externos do setor automotivo, como tambm para clientes internos de outras reas
produtivas do grupo siderrgico como a Fbrica de Arames e a rea de Trefilao.
Nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 a meta de indisponibilidade foi estabelecida
sendo respectivamente 4%, 4%, 5% e 4,75% (conforme o plano estratgico da empresa). O
indicador de indisponibilidade um nmero percentual, no cabendo nesse caso adotar
uma faixa de tolerncia visto que no se trata de uma medida de natureza fsica e sim uma
medida da confiabilidade dos servios de manuteno do equipamento produtivo. Os
valores reais de indisponibilidade atingidos nos anos citados foram respectivamente 8,57%,
6,47%, 5,03%, 3,66% o que demonstra uma melhoria na performance da manuteno,
porm, importante avaliar o impacto que a indisponibilidade representa quando a mesma
est fora de controle ou com valor acima do
objetivado pela empresa. A seguir, aborda-se esse impacto referente ao ano 2000 para que
se tenha uma viso econmica do que representa essa perda de produo.
Conforme dados de arquivo da empresa, ao final do ano 2000, o ndice de
indisponibilidade mdio do Laminador Contnuo foi de 8,57% do tempo disponvel para
produo como se pode observar na Figura 15.

53

Indisponibilidade Laminador Contnuo

14%
12%14%
10%12%

10%
8%

13,15%

13,04%

Indisponibilidade Laminador Contnuo

13,15%

10,71%
8,57%

10,71%
8,28%

8,57%

8%
6%
6%

13,04%

9,60%

8,28%6,97%
6,97%

9,26%

9,60%

7,23%
6,69%
6,60%
7,23%
6,69%
6,60%

Indisp. %
Objetivo 4,00%

8,18%

9,26%

8,18%
6,68%
6,68%

Indisp. %
Objetivo 4,00%

4%
4%
2%2%
0%0%
2000 JanJan FevFev MarMar AbrAbr Mai Mai Jun Jun Jul Jul Ago AgoSet SetOut OutNov Nov
2000
Dez Dez

Figura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo no ano 2000 (ARGLA, 2004)

A fim de permitir uma produo com custos compatveis para a empresa, o objetivo
era atingir no mximo 4%. Portanto, nesse caso, houve uma diferena de 4,57% do tempo
disponvel para produo que no foram convertidos em produo efetiva, por paradas
imprevistas para manuteno naquele ano. Conforme dados de arquivo da empresa, tem-se
uma produtividade mdia de 27 toneladas por hora e o tempo mdio disponvel mensal de
688 horas. A produtividade, conforme equao (5) (pg. 30) a relao entre a produo
obtida em toneladas e o tempo necessrio para obt-la em horas. Desse modo, pode-se
estimar a perda de produo anual e o que representou para a empresa em termos de
faturamento.
Tempo mdio disponvel para produo por ms: 688 horas/ms
Tempo mdio disponvel para produo por ano:

54

688 horas/ms x 12 meses = 8.256 horas/ano

O Laminador Contnuo deveria ficar indisponvel no mximo 4% do tempo
disponvel que era seu objetivo; porm, ficou 8,57% desse tempo, isso , 4,57% a mais que
o previsto. Assim, pode-se estimar o que essa diferena representou para a empresa:
Perda de produo: 8.256 horas/ano x 0,0457 = 377 horas/ano
Considerando a produtividade mdia de 27 toneladas/hora, em um ano tem-se:
27 toneladas/hora x 377 horas/ano = 10.179 toneladas/ano
Neste caso, 10.179 toneladas/ano deixaram de ser produzidas.
Estimou-se uma perda no faturamento em torno de 12 milhes de Reais naquele ano
pelo fato da indisponibilidade encontrar-se em nvel acima do previsto para esse
equipamento produtivo.
5.3 Metodologia para anlise e soluo de problemas

A partir do ano 2001, entendeu-se que uma mudana era essencial para a empresa
no sentido de reduzir a indisponibilidade do Laminador Contnuo e tambm reduzir seus
custos, tornando-se mais produtiva. A necessidade de melhora era uma premissa para a
empresa cuja viso tornar-se mais competitiva e, nesse sentido, buscou-se no mercado
uma metodologia direcionada para a anlise e soluo de problemas.
Na abordagem da metodologia considerou-se a evoluo tecnolgica do setor
siderrgico e a metodologia dividiu-se em etapas tomando-se como base o ciclo PDCA
(Plan, Do, Check and Act), conforme a Figura 16.

55

Mtodo de Soluo de Problemas

PDCA

Fluxo

D
C

Objetivo

Identificao do problema

Defenir claramente o problema e

reconhecer sua importncia.

Observao

Investigar as caractersticas
especificas do problema com uma
viso ampla e sob vrios pontos de
vista.

Anlise

Descobrir a causa fundamental.

Plano de ao

Conceber um plano para bloquear a

causa fundamental.

Execuo

Bloquear a causa fundamental.

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

Padronizao

Previnir contra o reaparecimento do

problema.

Concluso

Recapitular todo o mtodo de soluo

do problema para trabalho futuro.

Processo

A
Figura 16 Ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

56

Nesse mtodo o Planejamento (Plan) constitui a primeira etapa que consiste na

identificao do problema, observao, anlise e plano de ao. A segunda etapa prev a
Execuo (Do) do plano definido na etapa anterior. Na terceira etapa ocorre a Verificao
(Check) dos resultados das aes implementadas, avaliando-se sua efetividade. A no
efetividade das aes prev o retorno a primeira etapa do mtodo, quando o problema
novamente observado e analisado, iniciando-se um novo ciclo. Na quarta e ltima etapa
ocorre a Atuao (Act), isso , a padronizao das aes eficazes garantindo-se a
eliminao definitiva das causas do problema.
Na 1.a etapa tem-se a anlise das falhas de manuteno. Nessa fase realizam-se
vrias reunies com grupos formados por mecnicos, eletricistas, lderes e supervisores de
manuteno mecnica, eltrica e de operao visando a um diagnstico mais realista da
atuao da manuteno.
Entre as aes definidas pode-se citar a adoo de reunies dirias para anlise das
causas das paradas de produo por falhas de manuteno. O enfoque dado s falhas prev
uma forma sistemtica de anlise das ocorrncias em cada turno de operao do
equipamento alvo do estudo.
Realiza-se uma avaliao da atuao das equipes de manuteno do ponto de vista
do cliente interno, com a participao de operadores, lderes de operao, supervisor de
operao. Os seguintes aspectos devem ser avaliados: indicador de indisponibilidade,
poltica de manuteno, atuao dos turnos, recursos humanos, organograma estrutural,
comunicao, treinamento.
Nessa etapa realiza-se o planejamento das aes, utilizando a ferramenta da
qualidade 5W 1H What, When, Who, Where, Why, How O que, Quando, Quem, Onde,
Por que, e Como na elaborao do plano de ao. Com base nos resultados das reunies
elabora-se um plano de ao contendo itens relacionados aos aspectos administrativos,
gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva, inspees peridicas, substituio
programada de componentes, modificaes de projeto, melhorias, treinamento especficos
de manuteno eletro-eletrnica, aquisies de materiais crticos, tanto para as equipes
eltrica e mecnica, quanto para a operao.

57

Na 2.a etapa tem-se a implementao das aes, que se d por meio da execuo do
plano de ao, conforme cronograma pr-estabelecido em consenso com as partes
envolvidas (mecnica, eltrica e operao).
Em seguida vem a 3.a etapa que a anlise de resultados. No caso da empresa alvo
do

estudo,

os

indicadores

de

desempenho

da

manuteno,

especificamente

indisponibilidade e custo de materiais tm prioridade de controle em relao aos demais

indicadores da manuteno, sendo que a indisponibilidade avaliada diariamente e o custo
de materiais quinzenalmente. Os eventuais desvios em relao ao objetivado geram novas
aes inseridas no mesmo plano de ao, caracterizando-o como um plano dinmico e
sempre passvel de atualizao.
Uma vez que os resultados no sejam satisfatrios, so elaborados novos ciclos de
PDCA para anlise das causas das falhas, proposta de aes e correo, envolvendo a
participao de toda a equipe novamente.
Os indicadores so apresentados em reunio mensal para toda a equipe de
manuteno da empresa, incluindo a presena do gerente de manuteno e convidados da
operao. Nesta apresentao os indicadores so mostrados, justificados e j com novos
planos de ao para se atingir os objetivos, caso os indicadores ainda no tenham sido
atingidos.
Na 4.a etapa, realiza-se a padronizao das aes para garantir a eliminao das
causas dos problemas. Na prtica, as atividades decorrentes do plano de ao so
incorporadas como rotinas na sistemtica de manuteno.
Segundo dados de arquivos e histrico da empresa, a manuteno uma atividade
que depende muito da qualificao de profissionais com perfil tcnico para atuao na rea
produtiva.
Atualmente a manuteno na empresa atua estrategicamente em trs pilares de sua
sustentao:
1) Estudo de problemas crticos e crnicos por meio da utilizao de dados estatsticos
contidos no sistema de gerenciamento da manuteno, pela utilizao do mdulo
Planejamento de Manuteno (PM) que um mdulo especfico do software denominado
SAP R/3 dedicado ao planejamento de manuteno, podem ser priorizados os estudos das

58

causas das falhas com objetivo de propor solues para eliminar definitivamente os
problemas crticos e crnicos dos equipamentos. Essa atividade desenvolvida pela equipe
de Engenharia de Manuteno.
2) Planejamento e sistematizao de servios as atividades pertinentes execuo dos
servios de inspeo sistemtica, manuteno preventiva, manuteno preditiva so
gerenciadas por meio do mdulo PM. O mesmo permite gerir todas as atividades da
manuteno, obter dados estatsticos de cumprimento das programaes, dados relativos
aos tempos de execuo dos servios, dados de custo, lista tcnica de materiais aplicados.
Essa atividade desenvolvida pela equipe de Planejamento de Manuteno.
3) Qualificao da mo-de-obra a equipe de manuteno composta de profissionais das
mais diversas faixas etrias e entre os mesmos existem vrios nveis de escolaridade, como
por exemplo: ensino fundamental incompleto, ensino fundamental completo, ensino mdio
incompleto, ensino mdio completo, curso tcnico incompleto, curso tcnico completo,
ensino superior incompleto, ensino superior completo, ps-graduao incompleto, psgraduao completo.
Muitas das atividades de execuo (mecnica, eltrica, eletrnica, instrumentao)
de manuteno corretiva e de preventiva so realizadas por profissionais que necessitam
cada vez mais aprimorar seu nvel de escolaridade. Uma das premissas para melhorar o
nvel de escolaridade dos profissionais de manuteno estimular os mesmos a voltar aos
estudos e, nesse sentido, vm se desenvolvendo programas internos para incentiv-los a
concluir o ensino mdio. Alm disso, existem documentos denominados instrues de
trabalho que so procedimentos escritos que visam garantir a padronizao na execuo dos
servios, de modo a serem realizados com segurana, qualidade e no tempo padro.

59

6 RESULTADOS E ANLISES

Os resultados apresentados referem-se aos dados coletados sobre a manuteno nos

anos 2000, 2001, 2002 e 2003 no que se refere indisponibilidade, ao gerenciamento das
rotinas de manuteno preventiva, evoluo de custos gerenciveis de manuteno (em
Reais).
6.1 Indisponibilidade de mquina

As mudanas adotadas na poltica de manuteno com maior enfoque nas inspees

sistemticas, manutenes preventivas planejadas, substituio de componentes por tempo
de vida, e tambm das manutenes corretivas planejadas, associadas s aes de melhorias
tornaram possvel reduzir o indicador de indisponibilidade. Uma ao muito importante e
que significou um investimento adicional foi a aquisio de um redutor de velocidade
sobressalente em 2002, com seu projeto redimensionado quanto capacidade de carga dos
rolamentos. Os rolamentos se constituem nas partes mais sensveis de um redutor de
velocidade e assim esse novo redutor foi projetado para condies severas das cargas de
laminao definidas pelo plano de passes referente calibrao dos cilindros. Diante das
bitolas que deveriam ser produzidas e em funo do histrico interno das quebras e
considerando ainda as gaiolas de laminao que trabalhavam com maiores cargas decidiuse pela aquisio do redutor para aplicao na gaiola vertical V7, sendo que o mesmo
redutor poderia ser utilizado nas gaiolas verticais V9 e V11. Em funo desse histrico a
gaiola vertical V7 foi escolhida para receber o novo redutor dentro de um conceito de
reforo dos rolamentos. Em dezembro de 2002 foi substitudo o referido redutor de
velocidade. O redutor retirado foi enviado para reforma dentro do conceito de reforo dos
rolamentos, isso , a substituio desses rolamentos por outros de maior capacidade de
carga e o mesmo foi utilizado dessa vez na gaiola vertical V9 em dezembro de 2003.
Seguindo o mesmo processo, o redutor retirado foi reformado e ser instalado na gaiola
vertical V11, em 2004.
A substituio planejada de redutores de velocidade das gaiolas, que se inicia por
um processo de preparao do redutor a ser instalado, testes funcionais antes da instalao,

60

execuo do servio de substituio, liberao para produo, envio do redutor retirado

para reforma trouxe timos resultados e as paradas de produo por esse motivo se
reduziram. Outra ao importante foi o monitoramento semanal da qualidade do leo
lubrificante utilizados nos redutores de velocidade com ateno especial contaminao
por gua e partculas em suspenso provenientes do sistema de refrigerao dos cilindros
de laminao.
A Figura 17 , mostra um grfico dos tempos de paradas por quebra de redutores de
velocidade das gaiolas de laminao.

(horas)

Tempo de parada por quebra de redutores das gaiolas

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

62
54

26

2000

2001

2002

2003

Ano

Figura 17 Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade (ARGLA, 2004)

Os resultados confirmam a eficcia das aes sistemticas de manuteno, pois
houve reduo significativa das ocorrncias de quebras imprevistas dos redutores de
velocidade das gaiolas de laminao.
a) Indisponibilidade por especialidade e total
A seguir pode-se constatar a mudana na indisponibilidade do Laminador Contnuo
nas especialidades mecnica e eltrica, medida em horas de parada.

61

A indisponibilidade de mquina pela especialidade mecnica (falhas mecnicas)

est apresentada na Figura 18.

Indisponibilidade de mquina - Mecnica

horas

30.0

25

24
18

20.0

13

15

12

11

10.0

17

14

15

12

D
ez

N
ov

ut
O

Se
t

Ag
o

Ju
l

Ju
n

ai
M

Ab
r

ar
M

Fe
v

Ja
n

03

d
ia
M

d
ia

02

0.0

Figura 18 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Mecnica (ARGLA, 2004)

Observa-se uma tendncia de reduo das horas paradas por falha mecnica, onde
em 2002 a mdia era de 24 horas de parada por ms e em 2003 a mdia ficou em 13 horas
de parada por ms, isso representa uma reduo relativa de 45,8%, importante para reduzir
o tempo total de parada.
A

indisponibilidade

de

mquina

pela

especialidade

eltrica

encontra-se

representada na Figura 19.

Indisponibilidade de mquina - Eltrica

horas

20.0

15.5

15.0
10.0

7.3

9.3

9.0

10.0

8.8

11.7

10.0 10.7

10.7

9.6
5.6

5.0

4.9

5.0

ez
D

ov
N

O
ut

Se
t

Ag
o

Ju
l

Ju
n

M
ai

Ab
r

ar
M

Fe
v

Ja
n

M
d
ia
02
M
d
ia
03

0.0

Figura 19 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Eltrica (ARGLA, 2004)

62

Observa-se uma tendncia de aumento das horas paradas por falha eltrica, onde em
2002 a mdia era de 7,3 horas de parada por ms e em 2003 a mdia ficou em 9,3 horas de
parada por ms, isso um aumento relativo de 27,39%.

Esse fato se justifica pela

dificuldade de se antecipar s falhas eltricas, pois a simples manuteno preventiva no

garante confiabilidade, principalmente nos equipamentos eletrnicos que so sensveis as
variaes de temperatura ambiente da sala de controle onde os painis so instalados. Os
componentes eletrnicos existentes nesses painis sofrem envelhecimento precoce por
fadiga trmica e, assim, torna-se essencial a manuteno da temperatura ambiente em torno
de 22 o C ( 2 o C). Verifica-se que durante os meses do ano 2003 houve um aumento das
paradas para patamares maiores devido a deteriorao do sistema de refrigerao de ar da
sala de controle (aparelhos antigos de ar condicionado industrial). Um projeto para
investimento em novo sistema de refrigerao de ar da sala de controle com objetivo de
manter a temperatura media em 22 o C ( 2 o C) foi iniciado e sua concluso deu-se no ms
de novembro de 2003 onde os resultados foram melhores a partir da.
Para conseguir reduzir ainda mais o indicador de indisponibilidade, est se adotando
outras tcnicas como anlise termogrfica em painis eltricos, em bancos de vlvulas
solenides, em vlvulas de reteno e em bombas hidrulicas, anlise de vibrao nos
mancais de ventiladores, bombas hidrulicas e em motores eltricos, inspeo por ultrasom, em redes de mdia tenso, anlise cromatogrfica e fsico-qumica do leo isolante
dos transformadores. Todas essas tcnicas possuem sistemticas de execuo com
periodicidade definida gerenciadas pelo Planejamento de Manuteno.
Novos investimentos sero necessrios para reduzir o indicador de indisponibilidade
a nveis inferiores como por exemplo a substituio de controladores eletrnicos de
tecnologia antiga por controladores de nova gerao, mais confiveis e aptos a operarem
em condies de temperatura mais severas.

63

A seguir, tem-se a evoluo da indisponibilidade do Laminador Contnuo em sua

totalidade (Figura 20).

Indisponibilidade Laminador Continuo

9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%

Indisp. %
Objetivo %

8.57%
6.47%
5.03%

4.92%
3.66%

4.46%

4.27%

4.17%
3.47%

3.92% 3.89%

3.28%

3.91%
2.89%

2.31%

2000

2001

2002

2003

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

2.28%

Dez

Figura 20 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo at 2003 (ARGLA, 2004)

Observa-se que no ano 2000 o ndice foi de 8,57%, e acima do previsto (4%). No
ano 2001 houve uma evoluo e o ndice ficou em 6,47%, ainda acima do previsto.
Com a continuidade das aes, no ano 2002 houve tambm uma evoluo e o ndice
ficou em 5,03%, praticamente dentro do objetivo desejado. Em 2003 o previsto foi 4,75% e
esforos continuaram sendo feitos de modo que mdia apurada foi de 3,66%, resultado que
superou as expectativas para o Laminador Contnuo e que serviro de referncia para
outros equipamentos da rea de Laminao.
O desempenho do equipamento produtivo melhorou devido s mudanas
introduzidas nas rotinas de manuteno, na sistemtica de inspeo, na sistemtica de
manuteno preventiva e na manuteno planejada anual.
A periodicidade das inspees sistemticas foi alterada, bem como das manutenes
preventivas planejadas. Adotou-se a substituio de componentes por tempo de vida. Aes
de melhoria, como por exemplo, substituio programada dos rolamentos dos redutores de
velocidades, alm de modificaes no controle eletrnico de velocidade das gaiolas de
laminao, entre outras aes, permitiram reduzir sensivelmente os nveis de
indisponibilidade do Laminador Contnuo devido a manuteno.

64

6.2 - Gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva

A fim de consolidar os resultados de indisponibilidade, o gerenciamento das rotinas

de manuteno preventiva se fez necessrio. Nesse sentido o objetivo era cumprir 90% do
que foi planejado em termos de manuteno preventiva. Pode-se visualizar os valores
obtidos pela especialidade mecnica, na Figura 21.

Cumprimento do plano de preventiva - Mecnica

97.7 96.4
100 97.0

100 100

100 100 100 100

96.4

99 100
91

89

90

Cump. Prevent.
Objetivo (90%)

D
ez

N
ov

ut
O

Se
t

Ju
l
Ag
o

Ju
n

ai
M

Ab
r

M
ar

Fe
v

M
d
ia
02
M
d
ia
03
Ja
n

80

Figura 21 Cumprimento da manuteno preventiva Mecnica (ARGLA, 2004)

No que se refere especialidade mecnica nota-se que em 2002 a mdia foi 97% e
em 2003 foi de 97,7%, isto , bem acima do previsto que foi de 90 %. Esse ndice
demonstra o comprometimento total da equipe mecnica para com o cumprimento da
manuteno preventiva.
No que se refere a especialidade eltrica, pode-se visualizar os valores obtidos pela
equipe na Figura 22.

65

Cumprimento do plano de preventiva - Eltrica

Cump. Prevent.
Objetivo (90%)
100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

D
ez

N
ov

ut
O

Se
t

Ag
o

Ju
l

Ju
n

ai
M

Ab
r

ar
M

Fe
v

Ja
n

03
d
ia

d
ia

02

99.3 100.00 100

100
80
60
40
20
0

Figura 22 Cumprimento da manuteno preventiva Eltrica (ARGLA, 2004)

No que se refere especialidade eltrica nota-se que em 2002 a mdia foi 99,3% e
em 2003 foi de 100%; isto , tambm acima do previsto que era de 90%, o que demonstra o
comprometimento total da equipe para com o cumprimento da manuteno preventiva.
6.3 Custos gerenciveis de manuteno

Em relao aos custos gerenciveis de manuteno (materiais, servios contratados,

pessoal, engenharia de manuteno, melhorias, manuteno predial, segurana industrial,
meio ambiente) pode-se comparar os valores orados e realizados (mdia mensal) em 2000,
2001, 2002 e 2003 e avaliar como foi seu comportamento ao longo desse perodo,
conforme mostra a Figura 23.
No ano 2000, o valor realizado ficou acima do valor orado em 33%, pois as nas
quebras do equipamento as falhas levavam a intervenes de manuteno sem
planejamento (corretivas), com compras de materiais e contratao de servios em
emergncia e elevado nmero de horas extras dos colaboradores.
No ano 2001, o valor realizado ficou acima do valor orado em 12,1%,
representando uma melhora, porm ainda com ocorrncia de quebras do equipamento e
tambm as falhas levavam a intervenes de manuteno sem planejamento (corretivas),
com as conseqncias j citadas.

66

No ano 2002, o valor realizado ficou acima do valor orado em 12,5%,

representando uma melhora, porm ainda com ocorrncia de quebras do equipamento e
tambm as falhas levavam a intervenes de manuteno sem planejamento (corretivas),
com as conseqncias j citadas. Nesse ano iniciou-se a prtica de substituio programada
de componentes e conjuntos por tempo de vida.
No ano 2003, o valor realizado ficou abaixo do valor orado em 8,4%, significando
uma mudana importante, ou seja, conseguiu-se de fato atuar de modo a obter uma reduo
de custo real, atendendo desse modo um dos principais objetivos da funo manuteno.

360

400
350
300
250
200
150
100
50
0

322

320

3 1 3 .9

280

2 7 9 .3

295

20
03
R

3
20
0
O

20
02
R

2
20
0
O

20
01
R

1
20
0
O

20
0
O

20
00

210

Mil (R$)

C u s to s g e re n c i v e is d e m a n u te n o L a m in a d o r C o n tn u o

Ano

O = objetivo

R = real

Figura 23 - Valores orados e realizados em 2000, 2001, 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)
No que refere-se aos custos gerenciveis de manuteno e considerando a inflao
no perodo (IGP-M 9,95%, 10,37%, 25,30%, 8,69% respectivamente) , nota-se que de 2000
a 2003 os resultados demonstram uma evoluo positiva; houve um trabalho concentrado
no planejamento das atividades de manuteno culminando em 2003 em uma reverso de
tendncia, mostrando que possvel obter melhores custos com reduo da
indisponibilidade indicando que a estratgia adotada foi correta.

67

7 CONCLUSES

O trabalho teve como tema o estudo de caso da manuteno em equipamentos

siderrgicos com enfoque em um Laminador Contnuo. Por meio de seu contedo, o
mesmo avalia o indicador de indisponibilidade como objetivo principal, aborda aspectos
dos requisitos humanos no que tange qualificao da mo-de-obra, demonstra os tipos de
falhas por manuteno, usa o ciclo PDCA para a soluo de problemas e mostra resultados
aps mudanas na aplicao da manuteno preventiva com enfoque na competitividade.
Entre os principais resultados pode-se destacar a indisponibilidade (Figura 24).

(%)

Indisponibilidade - Laminador Contnuo

8.57

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

6.47
5.03

5
4

00
20

4.75

00
20

01
20

3.66

01
20

02
20

02
20

03
20

03
20

Ano

O = objetivo

R = real

Figura 24 Indisponibilidade nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)
Observa-se que no ano 2000 a indisponibilidade ficou em 8,57%, e acima da
prevista (4%). No ano 2001 houve uma melhora e a mesma ficou em 6,47%, ainda acima
da prevista (4%).
Com a continuidade das aes, no ano 2002 houve uma evoluo e a
indisponibilidade ficou em 5,03%, praticamente dentro da prevista (5%). Em 2003 a
indisponibilidade prevista foi 4,75% e esforos continuaram sendo feitos de modo que a

68

indisponibilidade foi de 3,66%, resultado que superou as expectativas para o Laminador

Contnuo e ainda destacando-se o fato de que a indisponibilidade ficou abaixo dos valores
praticados pela siderurgia no Brasil que no ano 2003 foi de 7,5%. A Figura 24, mostra a
reduo da indisponibilidade no perodo de 2000 a 2003 e especificamente em 2003, o
resultado obtido poder servir de referncia para outros equipamentos da rea de
Laminao. O desempenho do equipamento produtivo melhorou devido s mudanas
introduzidas nas rotinas de manuteno, na sistemtica de inspeo, na sistemtica de
manuteno preventiva e na manuteno planejada anual.
A periodicidade das inspees sistemticas foi alterada, bem como das manutenes
preventivas planejadas. Adotou-se a substituio de componentes por tempo de vida. Aes
de melhoria, como por exemplo, substituio programada dos rolamentos dos redutores de
velocidades, alm de modificaes no controle eletrnico de velocidade das gaiolas de
laminao, entre outras aes, permitiram reduzir sensivelmente os nveis de
indisponibilidade do Laminador Contnuo devido a manuteno.
A fim de consolidar os resultados de indisponibilidade, o gerenciamento das rotinas
de manuteno preventiva mecnica e eltrica se fez necessrio e foi melhor controlado a
partir de 2002, cujos resultados so mostrados na Figura 25.

C u m p r i m e n t o d o p l a n o d e m a n u t e n o p r e v e n t i v a - L a m in a d o r
C o n tn u o
100

9 9 .3

97
90

100

9 7 .7

90

90

90

90

(%)

80
70
60

20
03

El

El
20
03
O

20
03

ec

M
ec
O

20
03

El
20
02
R

20
02

El

ec
M
20
02
R

20
02

M
ec

50

Ano

O = objetivo

R = real

Figura 25 Gerenciamento das rotinas nos anos 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)

69

No que se refere especialidade mecnica nota-se que em 2002 a mdia foi 97% e
em 2003 foi de 97,7%, isto , bem acima do previsto que foi de 90 %. Esse ndice
demonstra o comprometimento total da equipe mecnica para com o cumprimento da
manuteno preventiva.
No que se refere especialidade eltrica nota-se que em 2002 a mdia foi 99,3% e
em 2003 foi de 100%; isto , tambm acima do previsto que era de 90%, o que demonstra o
comprometimento total da equipe para com o cumprimento da manuteno preventiva.
Outro destaque vem a ser os custos gerenciveis de manuteno, onde por meio da
figura 23 (pag. 66) pode-se comparar os valores orados e realizados.
No ano 2000, o valor realizado ficou acima do valor orado em 33%, pois nas
quebras do equipamento as falhas levavam a intervenes de manuteno sem
planejamento (corretivas), com compras de materiais e contratao de servios em
emergncia e elevado nmero de horas extras dos colaboradores.
No ano 2001, o valor realizado ficou acima do valor orado em 12,1%,
representando uma melhora, porm ainda com ocorrncia de quebras do equipamento e
tambm as falhas levavam a intervenes de manuteno sem planejamento (corretivas),
com as conseqncias j citadas.
No ano 2002, o valor realizado ficou acima do valor orado em 12,5%,
representando uma melhora, porm ainda com ocorrncia de quebras do equipamento e
tambm as falhas levavam a intervenes de manuteno sem planejamento (corretivas).
Nesse ano iniciou-se a prtica de substituio programada de componentes e conjuntos por
tempo de vida.
No ano 2003, o valor realizado ficou abaixo do valor orado em 8,4%, significando
uma mudana importante, ou seja, conseguiu-se de fato atuar de modo a obter uma reduo
de custo real, atendendo desse modo um dos principais objetivos da funo manuteno.
No que refere-se aos custos gerenciveis de manuteno e considerando a inflao
no perodo (IGP-M 9,95%, 10,37%, 25,30%, 8,69% respectivamente), nota-se que de 2000
a 2003 os resultados demonstram uma evoluo positiva; houve um trabalho concentrado
no planejamento das atividades de manuteno culminando em 2003 em uma reverso de
tendncia, mostrando que possvel obter melhores custos com reduo da
indisponibilidade.

70

Com base no contedo apresentado, uma concluso inicial que o ciclo PDCA
adotado conduz a uma mudana na forma de se analisar as falhas por manuteno, na
medida em que planos de ao so elaborados para atuar nas causas e no nas
conseqncias das falhas.
A mudana de postura dos profissionais de manuteno com foco no cliente interno,
aliada s prticas administrativas adequadas voltadas para a minimizao de paradas
imprevistas de produo e reduo de custos de manuteno, favorece uma maior
integrao com a operao e tambm a valorizao do profissional da rea de manuteno.
A prtica de reunies dirias entre operao e manuteno para anlise das paradas
de produo por falhas de manuteno agiliza a tomada de deciso por parte das equipes no
sentido de atuar nas causas definindo a priorizao das tarefas.
Os resultados obtidos nos indicadores melhoraram em conseqncia das mudanas
nas prticas de manuteno adotadas. consistente a mudana de mentalidade e postura
das equipes no que diz respeito a forma de conduzir o setor, pois desenvolve-se melhor
viso sistmica do negcio.
possvel para outras reas da manuteno adotar essa prtica a fim de obter uma
padronizao de procedimentos, alm da otimizao dos resultados, respeitando-se as
diferentes caractersticas entre as reas.

71

REFERNCIAS

ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno. Documento Nacional.

15.o Congresso Brasileiro de Manuteno. Curitiba: 2003.
ANDRADE, Fbio Fellipe de. O mtodo de melhorias PDCA. 2003. 157 f. Dissertao
(mestrado em Engenharia de Construo e Urbana) Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
CASTELLA, Marco Csar. Anlise crtica da rea de manuteno em uma empresa
brasileira de gerao de energia eltrica. 2001. 152 f. Dissertao (mestrado em

Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4.a edio. So
Paulo, Makron Books do Brasil Editora Ltda., 1993.
FDG - FUNDAO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Mtodo de Melhorias
para Empresas de Manufatura. Material de treinamento. PDCA. So Paulo, 2003.

GOMES, Marcello Soares. Desenvolvimento e Implementao de Sistemas de

Automao Industrial: Estudo de Caso. 2002.

127 f. Dissertao (especializao pelo

curso MBA Gerncia de Produo) Universidade de Taubat, 2002.

MAIA, Wilton Palmeira. O gerenciamento orientado para o equipamento Aplicao
do programa TPM (Manuteno Produtiva Total) para maximizar o uso dos ativos.

2002. 55 f. Dissertao (especializao pelo curso MBA Gerncia de Produo)

Universidade de Taubat, 2002.

72

MOUBRAY, John. Reliability centred maintenance. 2 ed. Oxford: ButterworthHeinemann, 1997.

MUASSAB,

Jos

Roberto.

Gerenciamento

da

manuteno

na

indstria

automobilstica. 2002. 98 f. Dissertao (especializao pelo curso MBA Gerncia de

Produo) Universidade de Taubat, 2002.

PATTON, Jr, Joseph D. Preventive Maintenance. Instrument Society of America, 1983.
PDCA

Cycle.

From

problem-faced

to

problem-solved.

Disponvel

em

<http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/pdcacycl.htm >Acesso em 17/07/04.

SARRIES, Gabriel Adrian; VICINO, Silvana Regina. O ciclo PDCA e o Controle
Estatstico

da

Qualidade

na

Gesto

pela

Qualidade

Total.

Disponvel

em

<http://www.vallee.com.br/clube/ciclo_pdca.htm >Acesso em 04/04/04.

TAVARES, Lourival Augusto. Controle de Manuteno por Computador. Rio de
Janeiro, JR Editora Tcnica Ltda., 1987.
TELLIS,

Winston.

Introduo

ao

Estudo

de

Caso.

Disponvel

<http://www.nova.edu/SHSS/QR/QR3-2/tellis.html >Acesso em 07/03/04.

em

73

ANEXOS
PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2001
Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que

Preencher vaga Tcnico Eletrnico II

Janeiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Janeiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Reforar equipe eltrica com 2

eletricistas temporrios
Turnos - passar para escala 6x2

Janeiro

Superv.

Estrutura

Gesto de materiais na rea

Janeiro

Aprovis.

Materiais

Melhor
atendimento
Sobressalentes

Reunies dirias de anlise e causas de

paradas
Planejar aes do Plano de Ao 2001

Fevereiro

Superv.

rea

Fevereiro

Superv.

Planej.

Instalao do sistema de Aquisio de

Dados com 64 canais na Sala Eltrica
Refrigerao da Sala Eltrica - manter
ventilador industrial LIGADO
Refrigerao da Sala Eltrica - manter
pressurizao positiva
Refrigerao da Sala Eltrica - emitir
PA
Refrigerao da Sala Eltrica - analisar
novo projeto
Refrigerao da Sala Eltrica - colher
oramentos com Set, Trane e Inatec
Sistema Weg - Lgica SW das gaiolas estudar/implantar modificao
Sistema Weg - Instalar indicao de
correo ativada das gaiolas V11 at
H0, nos supervisrios 1, 2 e 3
Instalar sensores de nvel nos
reservatrios de rebombeamento de leo
1, 2 e 4
Sistema Weg - Mudar cor dos pop up de
cada gaiola nos supervisorios, para
detetar "diferena de velocidade"
Sistema Weg - Reduzir nmero de
alarmes dos supervisrios
Sistema Weg - substituir os 3 micro de
controle do laminador
Substituir cabos eltricos das sadas
analgicas para os drives
Normalizar indicao de carga da H0,
nos supervisrios
Sistema Weg - Melhoria na lgica de
controle da cascata para o vo das
gaiolas V7 e H10
Treinamento no sistema Weg

Fevereiro

Equipam.

Maro

Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Superv.

Maro

Superv.

Equipam.

Maro

Superv.

Equipam.

Maro

Superv.

Equipam.

Abril

Superv.

Equipam.

Abril

Tc
Eletrn.

Equipam.

Aumentar
confiabilidade

Abril

Tc
Eletrn.

Equipam.

Facilitar
diagnstico

Maio

Superv.

Equipam.

Maio

Superv.

Equipam.

Junho

Equipam.

Junho

Tc
Eletrn.
Tc
Eletrn.
Superv.

Facilitar
diagnstico
Reduzir
indisponibilidade
Aumentar
confiabilidade
Aumentar
confiabilidade
Reduzir
indisponibilidade

Junho

Superv.

Treinamento

Instalao do sistema de Aquisio de

Dados com 64 canais na Cabine Central

Junho

Superv.

Equipam.

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Maro
Maro

Junho

Equipam.
Equipam.
Equipam.

Equipam.
Equipam.

Integrao das
equipes
Reduzir
indisponibilidade
Facilitar
diagnsticos
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

Reduzir
indisponibilidade
Facilitar
diagnstico

74

PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2001

Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que

24

Instalar chave esttica na Tesoura a Frio

Julho

Superv.

Equipam.

25

Instalar CLP - substituir comando a

rels do painel do FVM
Instalar CLP - substituir comando a
rels do painel CBD
Aquisio de conjunto montado do
Impulsionador de sada do Forno
Modificar circuito eltrico de proteo
por baixa presso do leo lubrificante
dos redutores das gaiolas
Instalar sensor de presso para proteo
de queda brusca na presso de
lubrificao dos redutores das gaiolas
Sistema Weg - Normalizar alarme e
bloqueio Ejetor de Tarugos
Fazer back up do programa do BT150,
instalar na mquina 2
Fazer back up do programa do BT150 e
supervisrios e enviar para Weg
Normalizar funcionamento do Nobreak

Julho

Superv.

Equipam.

Julho

Superv.

Equipam.

Agosto

Aprovis.

Materiais

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Sobressalentes

Agosto

Tc.
Eletrn.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade

Agosto

Superv.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade

Setembro

Equipam.

Outubro

Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Superv.

Equipam.

Outubro

Superv.

Equipam.

Outubro

Superv.

Equipam.

Novembro

Superv.

Equipam.

Novembro

Superv.

Equipam.

Dezembro

Tc
Instrum.
Tc
Eletrn.
Superv.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

Sistema Weg - Estudar lgica de modo a

implementar o controle de Pitch
Aquisio de novo redutor para a gaiola
V7
Sistema Weg - Estudar lgica de modo a
reduzir intervalo entre barras
H0/V0 - estudar separao dos alarmes
(hidrulica e lubrificao)
Substituir controle de temperatura do
leo na COL
Temperatura dos mancais dos Motores
Principais - substituir sensores
Treinamento no sistema Aqdados

Setembro
Setembro

Dezembro
Dezembro

Equipam.
Equipam.

Equipam.
Treinamento

75

PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2002

Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que

Preencher vaga Mecnico III

Janeiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Contratar Encanador e Ajudante

Janeiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Janeiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Reforar equipe mecnica com 2

mecnicos temporrios
Turnos - passar para escala 6x2

Janeiro

Superv.

Estrutura

Atendimento

Contratar Inspetor (temporrio)

Fevereiro

Superv.

Estrutura

Reforar equipe

Revisar planos de preventivas/inspees

Fevereiro

Superv.

Planej.

Fazer inspees com Inspetor externo

Fevereiro

Superv.

Estrutura

Reduzir
indisponibilidade
Reforar equipe

Planejar aes do Plano de Ao 2002

Maro

Superv.

Planej.

Maro
Maro

11

Substituir pentes empenados do leito

Maro

12

Substituir par de engrenagens de entrada

da H1
Substituir rolos danificados da mesa de
rolos do leito
Substituir buchas das articulaes das
sapatas do leito
Padronizar e reposicionar tubulao
hidrulica das gaiolas H0/V0
Fabricar anel reserva para descarepador
com bicos S # S
Substituir filtros Y por cesto nas gaiolas
H0 e V0
Instalar pressostatos Telemecanique nas
gaiolas H0/V0
Modificar processo de fabricao dos
pentes do leito
Instalar 4 acumuladores no sistema
hidrulico das Bobinadeiras
Ttreinamento no sistema de alarmes

Maro

Abril

Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Superv.

Equipam.

10

Substituir mangueiras e refazer lay out

da tubulao - Viga Bobinadeira
Reforma parcial nas mesas de rolos

Maio

Superv.

Equipam.

Maio

Tc.
Instrum.
Superv.

Equipam.

Reapertar e reposicionar tubulao das

gaiolas H0/V0
Substituir tubulao da COL e COH

Junho

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Maro
Abril
Abril

Junho
Junho
Junho

Junho

Melhorar vedao dos fusos de elevao

das gaiolas
Concluir troca das escotilhas de visita
dos redutores
Treinamento no Sistema hidrulico

Junho

Treinamento no Sistema de
Lubrificao

Tc
Mec.
Superv.
Tc
Mec.
Eng.a

Equipam.
Equipam.
Equipam.
Equipam.
Equipam.
Equipam.
Equipam.

Equipam.
Equipam.
Treinamento
Equipam.
Equipam.

Junho

Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Superv.

Treinamento

Junho

Superv.

Treinamento

Junho

Equipam.
Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Aumentar
confiabilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Aumentar
confiabilidade
Aumentar
confiabilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

76

PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2002

Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que

28

Treinamento no Processo do Laminador

Julho

Superv.

Treinamento

29

Inspeo e Manuteno em redutores

Julho

Superv.

Treinamento

30

Treinamento em Metrologia

Julho

Superv.

Treinamento

31

Concluir estudo sobre subst. motor

ventilador de ar combusto do FVM.
Criar rotina de inspeo para
caixas/roletes durante trocas de
montagem no laminador
Orientar os operadores sobre aproveitar
os tempos de parada do processo para
revisar caixas de roletes
Criar o procedimento de passagem de
turno com o laminador operando
Aquisio de hardkey para permitir
estudar sistema Weg, off line
Instalar placas adesivas dos alarmes
visuais instalados nas colunas
Instalar painel sintico com
sinalizadores dos alarmes do laminador
Instalar circuIto de rampa (15 segundos)
das gaiolas pelo sistema Weg
Na tela: Alarmes, eliminar mensagem:
Formao Alta e Baixa dos laos
Na tela: Sintico Geral, eliminar
mensagem: Intervalo entre barras maior
que 120 segundos
Na tela: Alarmes Histricos, eliminar
mensagem: diferena de velocidade
maior que 10 % nas gaiolas
Na tela: Sintico Geral, eliminar
mensagem: Falha no Desbaste
Na tela: Sintico Geral, eliminar
mensagem: Falha no Intermedirio 1
Na tela: Sintico Geral, eliminar
mensagem: Falha no Intermedirio 2
Na tela: Sintico Geral, eliminar
mensagem: Falha no Acabador

Agosto

Eng.a

Equipam.

Agosto

Oper.

rea

Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

Agosto

Oper.

rea

Reduzir
indisponibilidade

Setembro

Oper.

rea

Setembro

Aprovis.

Materiais

Setembro

Equipam.

Outubro

Tc.
Eletrn.
Superv.

Equipam.

Outubro

Superv.

Equipam.

Outubro

Superv.

Equipam.

Novembro

Superv.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

Novembro

Superv.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade

Dezembro

Superv.

Equipam.

Dezembro

Superv.

Equipam.

Dezembro

Superv.

Equipam.

Dezembro

Superv.

Equipam.

Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico

32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

77

PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2003

Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Facilitar
diagnstico
Sobressalentes

Eliminar mensagem: Sobrecorrente

Janeiro

Superv.

Equipam.

Janeiro

Superv.

Equipam.

Janeiro

Superv.

Equipam.

Sist. Weg Instalar ventilador no BT

150.
Sist. Weg Eliminar "Comando
Imprimir" dos Supervisrios 1 e 3
Aquisio de outro Nobreak

Janeiro

Aprovis.

Materiais

Planejar aes do Plano de Ao 2003

Janeiro

Superv.

Planej.

Aquisio de motor para Carro Coletor.

Janeiro

Aprovis.

Materiais

Reduzir
indisponibilidade
Sobressalentes

Aquisio de motores para Forno

Fevereiro

Aprovis.

Materiais

Sobressalentes

Aquisio de motores para Seces

Maro

Aprovis.

Materiais

Sobressalentes

Aquisies de motores para Reb. 1/2/4.

Maro

Aprovis.

Materiais

Sobressalentes

10

Aquisies de sobressalente gaiola H0

Maro

Aprovis.

Materiais

Sobressalentes

11

Mudar projeto das sapatas do Leito.

(sapata bi-partida ao / FoFo)
Mudar sistema de abastecimento de leo
para COL; COH; H-0 / V-0.
Substituir filtro principal da COL.

Maro

Eng.a

Equipam.

Maro

Eng.a

Equipam.

Maro

Superv.

Equipam.

Abril

Superv.

Equipam.

Abril

Equipam.

Treinamento

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Aumentar
confiabilidade
Reduzir
indisponibilidade
Facilitar
diagnstico
Reduzir
indisponibilidade
Aumentar
confiabilidade
Aumentar
confiabilidade
Sobressalentes

12
13
14

Abril

Tc
Mec.
Tc
Mec.
Superv.

18

Substituir placas fixas das laterais das

gaiolas horizontais.
Trocar placas de encosto dos cestos das
Bobinadeiras.
Montar chassi completo de Lao para
troca rpida.
Fazer palestra sobre sugestes para
reduzir Set-up. (exemplo CSN).
Instalar CLP no controle da T#5.

Maio

Superv.

Equipam.

19

Instalar CLP no controle da T#11.

Maio

Superv.

Equipam.

20

Substituir contatores eletromecnicos

por chave esttica
Aquisio de Notebook para
manuteno
Instalar sistema de monitores na Sala
Eltrica
Efetuar magnetizao dos motores im
permanente
Revisar conversores da Tesoura
Combinada.
Revisar conversores Aba
Separadora/Sapatas 1 e 2.
Trocar bicos PNR por LECHLER no
anel descarepador
Estudar substituio do rolamento
inferior do eixo longo dos redutores

Maio

Equipam.

Maio

Tc
Eletrn.
Aprovis.

Junho

Superv.

Equipam.

Junho

Equipam.

Junho

Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Superv.

Treinamento

Junho

Eng.a

Equipam.

15
16
17

21
22
23
24
25
26
27

Abril

Junho
Junho

Equipam.

Materiais

Equipam.
Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Facilitar
diagnstico
Reduzir
indisponibilidade

78

PLANO DE AO LAMINADOR CONTNUO ANO 2003

Item

O que fazer

Quando

Quem

Onde

Por que

28

Comprar e manter coroas de bronze e

fusos para sistema de elevao das
gaiolas verticais
Substituir vlvulas hidrulicas dos
acionamentos das bobinadeiras e vigas
Substituir tubos e mangueiras dos pinos
de elevao das bobinas
Substituir 6 pinos do cesto da
bobinadeira 1
Instalar pinch roll na sada do forno

Julho

Aprovis.

Materiais

Sobressalentes

Julho

Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Mec.
Tc.
Instrum.

Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade

29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

FVM - Instalar indicao de presso do

descarepador na Cabine do Forno Viga
Mvel
Aferir velocidade das calhas
motorizadas
Modificar lgica dos laos para operar
sem MLD virtual na H18 e V19, na
bitola 9,00mm
Reciclagem operao e manuteno procedimento reset no supervisrio
Reciclagem operao e manuteno ocorrncias de falhas nas bobinadeiras
Instalao de cmera para visualizar
corte da tes. Combinada
Elaborao de tabelas de velocidade
padro para as Bobinadeiras
Elaborao de tabelas de velocidade
padro para o Leito de Resfriamento

Julho
Agosto
Agosto
Agosto
Setembro

Equipam.
Equipam.
Equipam.
Equipam.

Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.

Equipam.

Outubro

Oper.

rea

Outubro

Oper.

rea

Novembro

Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.
Tc.
Eletrn.

Equipam.

Setembro

Novembro
Dezembro

Equipam.

Equipam.
Equipam.

Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade
Reduzir
indisponibilidade