25.

3 Gestionando grupos
Mucho del software profesional es desarrollado por equipos de proyectos que varan en tamao
desde dos hasta varios cientos de personas. Sin embargo, puesto que es claramente imposible
que cada persona en un equipo grande trabaje con todos al mismo tiempo y de forma eficaz en un
solo problema, estos grandes equipos por lo general se dividen en varios grupos.
Cada grupo es responsable de un subproyecto que desarrolla algn subsistema. Como regla
general, los grupos de proyectos de ingeniera de software normalmente no tienen ms de ocho o
diez miembros. Cuando se utilizan grupos pequeos, los problemas de comunicacin se reducen.
El grupo completo puede reunirse alrededor de una mesa y llevar a cabo reuniones en una oficina.
Por lo tanto, hacer que un grupo trabaje eficazmente es una tarea crtica de gestin. Obviamente,
es importante que el grupo tenga el equilibrio correcto de habilidad y experiencia tcnicas y de
personalidades. Sin embargo, los grupos exitosos son ms que una simple coleccin de individuos
con el equilibrio correcto de habilidades. Un buen grupo tiene un espritu de equipo de tal forma
que las personas involucradas se motivan por el xito del grupo, as como por sus propias metas
personales.
Existen varios factores que influyen en el trabajo en grupo:
1. La composicin del grupo. Existe el equilibrio correcto de habilidades, experiencia

personalidades en el equipo?
2. La cohesin del grupo. Piensa el grupo en s mismo como un equipo ms que como una
coleccin de individuos que trabajan juntos?
3. La comunicacin del grupo. Se comunican los miembros del grupo de forma efectiva uno con
otro?
4. La organizacin del grupo. Est organizado el equipo de tal forma que cada uno se siente
valorado y satisfecho con su papel en el grupo?

25.3.1 La composicin del grupo

Como se coment en la Seccin 25.2, muchos ingenieros de software estn motivados
fundamentalmente por su trabajo. Los grupos de desarrollo software, por tanto, estn frecuente
mente compuestos por personas que tienen sus ideas acerca de cmo deben resolverse los
problemas tcnicos. Este es un punto a partir del cual aparecen regularmente problemas: los
estndares de interfaz se pasan por alto, los sistemas comienzan a redisearse segn han sido
codificados, embellecimientos innecesarios del programa y otros ms. A ser posible, se debe tratar
de seleccionar un grupo de personas donde se eviten estos problemas.
Un grupo que tiene personalidades complementarias puede trabajar mejor que un grupo
seleccionado exclusivamente por sus habilidades tcnicas. La gente motivada por su trabajo es la
ms fuerte tcnicamente. Las personas orientadas a s mismas sern probablemente las mejores

para llevar adelante el trabajo hasta finalizar las tareas. La gente orientada a la interaccin facilitar
las comunicaciones con el grupo. Es particularmente importante tener gente orientada a la
comunicacin en un grupo. A ellos les gusta hablar con la gente y pueden detectar tensiones y
desacuerdos en etapas tempranas, por lo que tienen un gran impacto sobre el grupo.
En el caso de estudio expuesto en la Figura 25.5, se muestra cmo Alice, la gestora del proyecto,
ha tratado de crear un grupo con personalidades complementarias. Este grupo en particular tiene
una buena mezcla de personas orientadas a la interaccin y a las tareas, pero ya se ha indicado en
la Figura 25.4 de cmo la personalidad orientada a s misma de Dorothy puede causar problemas.
El papel de Fred con dedicacin parcial como experto del dominio puede ser tambin un problema
aqu. l est muy interesado en mejoras tcnicas, y puede no interactuar correctamente con otros
miembros del grupo. El hecho de que l no sea siempre parte del equipo, implica que l no se
identifica bien con las metas del equipo.
En algunas ocasiones es imposible elegir un grupo con personalidades complementarias. En este
caso de estudio, el gestor de proyecto tiene el control del grupo, por lo que las metas individuales
no trascienden a los objetivos organizacionales y del grupo. Este control es fcil de lograr si todos
los miembros participan en todas las etapas del proyecto. Las iniciativas individuales son ms
comunes cuando los miembros del grupo estn recibiendo instrucciones, sin ser conscientes de la
parte que su tarea juega dentro del proyecto.
Por ejemplo, supongamos que a un ingeniero se le da un diseo de un programa para codificar y
observa posibles mejoras de diseo. Si estas mejoras se implementan sin comprender la razn del
diseo original, podran tener implicaciones adversas sobre otras partes del sistema. Si todos los
miembros del grupo estn inmersos en el diseo desde el principio, entendern las razones de las
decisiones de diseo. Se identificarn con estas decisiones en lugar de oponerse a ellas.
Un papel importante es el de lder del grupo. Este puede ser el responsable de proveer la direccin
tcnica y gestin del proyecto. Los lderes del grupo deben conservar el trabajo rutinario del grupo,
asegurndose de que la gente est trabajando eficazmente y de la forma indicada por el gestor del
proyecto en el planning.
Los lderes son normalmente designados por el gestor general del proyecto. Sin embargo, el lder
designado puede no ser un verdadero lder en el grupo, siendo ms preocupante cuanto ms se
aleje del liderazgo tcnico. Los miembros del grupo pueden ver a otro miembro como lder. Puede
tratarse de un ingeniero ms competente tcnicamente, o puede ser un motivador mejor que el
lder del grupo designado.

A veces, resulta eficaz separar al lder tcnico de la administracin del proyecto. Las personas que
son competentes a nivel tcnico no siempre son los mejores administradores. El darle un rol

administrativo puede reducir su vala dentro del grupo. Es mejor ayudarlo con un administrador que
lo libere de las tareas rutinarias.
Imponer a un lder que el grupo no quiera, normalmente causar tensiones. Los miembros del
equipo no respetarn al lder y pueden perder la lealtad al grupo a favor de metas individuales.
ste es un problema concreto de las reas que cambian rpidamente, como es la ingeniera del
software, donde los nuevos miembros pueden estar ms actualizados y mejor preparados que los
lderes experimentados del grupo. Algunas personas con experiencia pueden sentirse mal por la
imposicin de un lder joven con nuevas ideas.

25.3.2 Cohesin
En un grupo cohesivo, los miembros piensan que es ms importante el grupo que los individuos.
Los miembros de un grupo cohesivo son leales al grupo. Se identifican con las metas del grupo y
con los otros miembros del grupo. Intentan proteger al grupo, como entidad, de interferencias
externas. Esto hace que el grupo sea fuerte y que sea capaz de sobrellevar problemas y
situaciones inesperadas. El grupo har frente a los problemas mediante la ayuda y soporte mutuo.
Las ventajas de un grupo cohesivo son las siguientes:
1. Puede crearse un grupo que utilice estndar de calidad. Como este estndar se establece
por consenso, probablemente se observar mejor que si fuese extemo e impuesto al grupo.
2. Los miembros de un grupo trabajan juntos. Las personas del grupo pueden aprender unas de
otras. Las inhibiciones causadas por la ignorancia son minimizadas, as como el aprendizaje mutuo
los nima.
3. Se puede practicar la programacin sin ego puede ser practicada. Los programas son
reconocidos como propiedad del grupo, no de los individuos.