Gestin del Recurso Humano: Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para

dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas, y evaluacin de
desempeo (Chiavenato, 2002:9).
Admisin de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en

la

empresa. Puede denominarse proceso de provisin o sumisin de personas. Incluye

reclutamiento y seleccin de personas (Chiavenato, 2002:13).
Aplicacin de personas: Procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las
personas y evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2002:13).
Compensacin de las personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin
y beneficios, y servicios sociales (Chiavenato, 2002:14).
Desarrollo de las personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e
integracin (Chiavenato, 2002:14).
Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones

ambientales

y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin

de las disciplinas, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales (Chiavenato, 2002:14).
Monitoreo de personas: Proceso de administrar el conocimiento de las
personas, que

facilita la informacin de los trabajadores, para saber en dnde se

encuentra el conocimiento dentro de la organizacin (Chiavenato: 2002)

2.1 EL MODELO DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Para poder proponer mejoras dentro de la organizacin, lo primero que debemos hacer es
evaluarla. Es por esto que necesitamos un modelo que revise de manera sistemtica y
formal el programa global de Recursos Humanos. Esto para evaluar su eficacia y eficiencia
pasadas y tener una apreciacin completa de sus prcticas y programas. Para

esto

utilizaremos el Modelo de Auditoria de Recursos Humanos que propone Chiavenato

(2002), el cual se presenta en la Figura 2.1.
Figura 2.1 Modelo de Auditoria de Recursos Humanos

Fuente: Chiavenato, I. (2002:451)

2.1.1 Admisin de personas

2.6.1.1 Reclutamiento

Figura 2.5 Modelo de reclutamiento interno y externo

Cobertura de vacantes y oportunidades (se lleva a cabo entre empleados actuales).

Los candidatos son las personas por las que se muestra mayor preferencia.
Exige que sean promovidos o trasferidos a nuevas oportunidades.
La
organizacin ofrece una carrera de oportunidades para el empleado.
Interno

Reclutamiento
Se cubre la vacante con candidatos externos.
Los preferidos sern candidatos preferidos.
Se exige que sean reclutados y despus seleccionados para cubrir el puesto.
La organizacin ofrece oportunidad a los candidatos externos.

Externo

Fuente: Chiavenato, I. (2002:96)

Segn Chiavenato (2002) el reclutar a las personas en el interior tiene ventajas por
ejemplo, que la empresa puede aprovechar el talento de los actuales trabajadores, puede ser
menos costoso que el contratar personal externo, motiva a los trabajadores a querer alcanzar
un puesto ms alto, ayuda a que el clima laboral sea estable y motiva a las personas a ser
fieles a su empresa e intenten desarrollar su potencial. De la misma forma

podemos

encontrar desventajas al reclutar internamente ya que cerramos las puertas a nuevas

personas con ideas frescas y creativas, mantiene el clima esttico y sin cambios.
En palabras de Chiavenato (2002) el reclutar externamente tambin tiene sus ventajas
ya que se pueden crear nuevas ideas y habilidades, con lo cual se aumenta el capital
intelectual, el problema es que afecta la motivacin del personal al ver que no

podr

ascender de puesto, por lo mismo se pierde la lealtad de los empleados, misma que puede
costar ms ya que se tiene que invertir en capacitacin y se tendr que esperar a que la
persona aprenda y se adapte a la empresa.

2.6.1.2 Seleccin de personas

Figura 2.6 Proceso de seleccin de personas

Fuente: Chiavenato, I. (2002:112)

Utilizando la Figura 2.7 podremos guiarnos para seleccionar mejor al personal
comparando la variable que requiere la empresa con lo que necesita la persona y se evala y
se decide si se acepta o rechaza a la persona que se reclut (Chiavenato, 2002).

Figura 2.7 Proceso de seleccin de personas

Fuente: Chiavenato, I. (2002:112)

4
1

2.6.2 Aplicacin de personas

Aplicacin de personas, divisin de cargos y salarios

Induccin y entrenamiento de personal

El proceso de induccin provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptacin y

socializacin con la cultura de la organizacin, entendida sta como el conjunto de creencias,
valores, actitudes, sentimientos y formas de pesar compartidos por todos los miembros del
grupo. As mismo, las normas que rigen la organizacin a fin de proporcionar al nuevo
empleado, relaciones de desempeo que contribuyan al xito en la organizacin.

Fuente: Chiavenato (2000)

El objetivo principal de esta etapa es brindar al trabajador una efectiva orientacin sobre su
puesto y funciones que debe desempear. Se orienta a tener una visin global de la
organizacin, y su posicin actual, al describir las funciones generales, estructura
organizacional, filosofa, metas, objetivos, normas y reglamentos. As como tambin, la
importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la organizacin.
Luego de la induccin, la organizacin se ocupa del entrenamiento, cuyo objetivo primordial es
abrir el camino al nuevo empleado en forma rpida y econmica, mejorar la cantidad y calidad
de trabajo, equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener
la mejor moral estimulando el inters por la organizacin y su nuevo empleo.

Las ventajas del entrenamiento son incrementar la eficiencia, motivar al personal, elevar el
compromiso del empleado, mejor organizacin e incremento de las utilidades como
consecuencia de la eficiencia, adems de promocionar al nuevo empleado los conocimientos
necesarios para el desarrollo de sus actividades.

Fuente: Chiavenato (2000)

2.6.2.1 Diseo de cargos

4
2

Las empresas deben definir bien el puesto como ya habamos mencionado anteriormente
y establecer en mayor o menor medida reglas, donde se especifican las atribuciones que
deben tener o no los miembros que laboran en la empresa.
Despus de haber seleccionado a la persona, se le asigna su rea de trabajo para la que
fue seleccionado. Algunas empresas u organizaciones manejan un enfoque tradicional y
otras un enfoque moderno.
El tradicional tiene un modelo mecanicista, le da nfasis a la eficiencia, toma en
cuenta los factores de higiene, ofrece estabilidad y por lo general es muy riguroso con sus
procesos de cmo hacer las cosas.
El moderno es un modelo orgnico, tambin hace nfasis en la eficacia, hace uso de
factores de motivacin, crea inestabilidad y cambio, motiva la creatividad y la innovacin y
tiende a ser previsor y flexible (Chiavenato, 2002).
Es importante que las actividades de los puestos sean calificadas, para posteriormente
hacer mejoras o cambios en lo que se est bajo o se es incompetente, para lo se precisa de
una evaluacin del desempeo, la cual es comentada en el siguiente apartado.
2.6.2.2 Evaluacin del desempeo humano
En esta etapa, segn Chiavenato (2002), la evaluacin del desempeo es un proceso para
evaluar qu tan bien los trabajadores estn llevando a cabo sus labores. Adems, se debe
compartir la informacin con los mismos y buscar los medios ms eficaces para aumentar
la calidad en su trabajo.
De acuerdo a la Figura 2.8, se debe dar al personal las herramientas adecuadas para
que realicen su trabajo de manera adecuada y facilite el mismo. De igual manera, se debe
motivar al personal para que realice su trabajo y se sienta seguro.

Segn Chiavenato (2002), se debe evaluar tomando en consideracin los

siguientes tres aspectos:
4
3

1. En base a resultados: resultados en base a objetivos y metas.

2. Desempeo: en base al desempeo que se presenten al aplicar ciertas prcticas.
3. Factores crticos de xito: Son los que hacen que la empresa u
organizacin tenga xito, mejore resultados y su desempeo.
Una herramienta que da apoyo a esta etapa se refiere a la retroalimentacin de
los 360 grados, donde un grupo de personas interacta frecuentemente con el
personal; todos los miembros participan en el establecimiento de metas y en la
evaluacin del desempeo.
Estos grupos pueden incluir miembros de cualquier rango, nivel o jerarqua desde el
ms bajo al ms alto nivel. Ambas partes se mantienen comunicadas y se retroalimentan
una a otra, se analizan necesidades de servicio, tiempos de respuesta, etc.

2.6.3 Compensacin de personas

Compensacin de las personas, divisin de beneficios sociales

Proceso de compensacin
De acuerdo con Morales (1999), Se entiende por Compensacin el pago total que hace
la organizacin al trabajador por labor contratada, que incluye beneficios, prestaciones e
incentivos o remuneraciones por rendimiento.

4
4

Los programas de compensacin benefician la base econmica del empleado y su

familia, le dan la posibilidad de ganancias ms elevadas, lo que puede motivar al
empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad.

La compensacin es vista por algunas organizaciones como factor motivante, ya que

maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado.

2.6.4 Desarrollo de personas

Desarrollo de personas, divisin de capacitacin

Proceso de Capacitacin
La capacitacin est dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones que se le asignan, producir resultados de calidad,
dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organizacin.

Chiavenato (2002), apunta que mediante las jornadas de capacitacin se pueden

actualizar conocimientos y perfeccionar la habilidades adquiridas por los empleados,
creando una actitud positiva, identificando al personal con los objetivos de la empresa. De
esta manera la organizacin obtiene agilizar la toma de decisiones, mejor imagen, mejor
relacin laboral, contribuye a la formacin de lderes, incrementar la productividad y
calidad de trabajo; por ende mayor rentabilidad.

Las fases de capacitacin incluyen la deteccin de necesidades, identificacin de los

recursos adecuados para desempear el cargo, el diseo del plan de trabajo, ejecucin del
programa de entrenamiento requerido para ocupar el cargo, su evaluacin, control y el
seguimiento al desempeo del cargo. A travs de la capacitacin se busca que le perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimiento, habilidades y actitudes requerido en el puesto
de trabajo.

2.6.5 Mantenimiento de personas

De acuerdo con Chiavenato (2002), el mantenimiento de personas es la actividad que
consiste en cuidar y ver por el bien de las personas, para que las mismas se sientan seguras,
tengan un ambiente de trabajo agradable tanto psicolgico como fsico, y contar con el
material de trabajo adecuado que facilite el proceso o accin, entre otros.
La empresa debe contar con un conjunto de normas y procedimientos que protejan la
integridad del trabajador. El objetivo de esta etapa es ayudar a que el personal productivo se
quede en la empresa.
2.6.6 Monitoreo de personas
La actividad del monitoreo de personas se refiere a la administracin del conocimiento de
las personas, facilitando la informacin de los trabajadores para saber quin tiene ms valor
o quin puede ayudar en caso de algn problema.
Tomando en cuenta todos los aspectos planteados anteriormente respecto a la gestin
Recursos Humanos, consideramos que el modelo que propone Chiavenato (2002) cubre
todas las variables necesarias para llevar a cabo una auditoria del proceso de administracin
que la empresa seleccionada realiza. Dicho modelo abarca desde los procesos de admisin
de personas, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de las
mismas.

Dado lo anterior se ha determinado que este Modelo es

apropiado

para

la

investigacin de la presente tesis, con el fin de ayudar a la organizacin seleccionada a

manejar de manera eficiente sus RRHH con el planteamiento de propuestas

recomendaciones a la administracin actual.

Evaluacin de personas, divisin de personal

Proceso de evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo ofrece a la gerencia de talento humano la oportunidad
de trabajar sobre el desempeo de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo
producto de la capacidad recibida.

El proceso de evaluacin del desempeopermite dar solucin

a problemas de

integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de

aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo. As como
tambin, tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas, lograr
una mejor comunicacin y planificar y organizar el trabajo en fortalezas y debilidades
detectadas. Este proceso constituye para la organizacin un recurso informativo vlido para
el aumento de sueldo por mrito, asignacin de gratificaciones y despidos.

Principales factores que afectan el desempeo en cargo

Fuente: Chiavenato (2000)

Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo
marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales
razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus
empleados son:

1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar

aumentos

salariales, promociones, transferencias y, muchas ocasiones, despido

de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que
deben cambiar en elcomportamiento, en las actitudes, las habilidades
o los conocimientos.
3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de
ellos.
La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las
personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes lneas bsicas:

1. La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo

ocupado, sino tambin el alcance demetas y objetivos.
2. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y
no en la impresin respectode los hbitos personales observados en
el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un anlisisobjetivo del
desempeo y no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales.
3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar deacuerdo en que la evaluacin debe
traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado.
4.

La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la

productividad del individuo en laorganizacin, equipndolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia.

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