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INDICE
2
I. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 Planteamiento de la situacin problemtica.......3
1.2 Identificacin del Problema Principal.............4
1.3 Formulacin del Problema..........4
II. HIPOTESIS y VARIABLES
2.1 Hiptesis Principal..........5
2.2. Cuadro de Operacionalizacin de la Hiptesis.........5
III. PRUEBA O CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
3.1 Tipo de Investigacin...6
3.2 Unidad de anlisis.....7
IV. MARCO TERICO
4.1
Antecedentes
del
Problema............................................................................9
4.2
Bases
Tericas...................................................................................................11
ANEXOS
ANEXO
1.................................................................................................................14
ANEXO
2.................................................................................................................15
BIBLIOGRAFA......................................................................................................
...16
3
El apoyo del estado al comercio ambulatorio en el centro comercial
de gamarra ayudara a reducir la informalidad
I.
1.1
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
Planteamiento de la situacin problemtica
MERCADO MICROFINANCIERO
Con 1.8 millones de prestatarios, 2.2 millones de ahorristas y una cartera
de crditos de 6,837 M USD a dic. 2010, el sector de las microfinanzas en
Per es uno de los cinco ms grandes a nivel mundial y segundo en
Amrica Latina. El mercado es bastante competitivo con un nivel de
concentracin an moderado y un crecimiento significativo en monto de
cartera y nmero clientes. Aunque desde 2008 el crecimiento en nmero
de clientes mostr una notable desaceleracin, ms no el crecimiento en
monto lo que podra indicar que el mercado est llegando a su lmite.
Por otro lado, se evidencia niveles de calidad de cartera razonables y
estables para los ltimos cuatro aos, a dic.10 el PAR30 promedio fue de
4.8% y castigos de 3.3%. Los ndices de rentabilidad, aunque se han
reducido, se mantienen dentro del rango aceptable (ROA de 2.3% y ROE de
7.9% a dic.10). Finalmente, el apalancamiento se sita dentro de los
lmites prudenciales con 7.2x a nivel global y 2.6x en las ONGs.
Las microfinanzas vienen creciendo a un ritmo anual por encima del
sistema. Este crece entre 15% y 16%, mientras que las cajas lo hacen
entre 18% y 20% en colocaciones. En depsitos, las cajas vienen creciendo
en 37%. La expansin de las cajas, est en lnea con los sectores de la
economa que ms crecen, principalmente sectores vinculados con
servicios, comercio e industria1.
4
Por su parte, la SBS seal que, en promedio, los portafolios de las cajas
estn compuestos por crditos de consumo y a la pequea empresa.
Si bien la situacin patrimonial de las cajas rurales y municipales es
saludable, existen aspectos sobre los que se debe tomar algunas
previsiones. Por ejemplo, segn Guerrero, de Scotiabank, uno de los
riesgos potenciales de las cajas es el sobreendeudamiento, referido al
hecho de exceder la capacidad de prstamos a los mismos clientes.
De similar opinin es Marthans, de la Universidad de Piura, quien refiri
que existe una sobrepoblacin de entidades financieras en el interior del
pas, que puede generar, en lugar de competencia, una canibalizaran del
mercado. Es decir, para ganar participacin, las diferentes entidades se
disputarn a los mismos clientes de una determinada zona.
Eso genera un potencial sobreendeudamiento y que se ofrezcan
condiciones de financiamiento que no son sostenibles para el mediano y
largo plazo, dijo Marthans.
Cisneros, de la SBS precis que el ente supervisor no interviene en la
definicin de los planes de las empresas del sistema financiero en general.
Nuestro rol es supervisar la solvencia para proteger al ahorrista. El
proceso de expansin geogrfica es responsabilidad de los directorios de
cada una de las empresas supervisadas y la SBS vigila que estos planes
sean consistentes y que no se afecten los niveles de solvencia de las
mismas, agreg.
Luego
de
este
microfinancieros
anlisis
en
el
modus
operandi
de
los
sistemas
ENTORNO COMPETITIVO
5
Existe
una
fuerte
competencia
entre
las
instituciones
del
sector
6
Tambin en el ao 2009, el Holding FIE, de Bolivia, ingres al sector
microfinanciero peruano con una participacin accionarial importante en
EDPYME Nueva Visin. Recientemente, en 2011, Compartamos SAB de
Mxico adquiri el 82% de las acciones de Financiera CREAR. De esta
manera, el mercado ha mostrado un proceso de consolidacin y una mayor
competencia entre instituciones con amplia espalda financiera que ha
permitido la reduccin paulatina de las tasas de inters, pero tambin ha
llevado a una mayor saturacin del mercado, especialmente en el entorno
urbano debido a su mayor densidad poblacional.
Saturacin del mercado & endeudamiento Durante los aos 2006, 2007 y
2008, el sector mostr tasas de crecimiento de cartera superiores al 20%
mientras que en los aos 2009 y 2010 la tasa de crecimiento se
desaceler.
No obstante, el crecimiento mostrado en la colocacin no estuvo
acompaado de un crecimiento similar en el nmero de clientes lo significa
que el crecimiento se sustent en un aumento del monto promedio
desembolsado. Si bien se observa una tendencia clara en el crecimiento
del saldo promedio de cartera por cliente en el sector regulado (a
excepcin de las CRACs), no se extrae la misma conclusin para el sector
no regulado. As, en general, el saldo promedio de cartera por cliente se ha
incrementado de 2,271 USD (81% del PBI per cpita) en dic.05 a 3,875
USD (75% del PBI per cpita) en dic.10 lo que representa un crecimiento
acumulado de 70.6%.
Aunque
el
crecimiento del
sector
se
Uno
de
los
principales
agentes
impulsores
de
este
La
tasa
de
cartera
en
crecimiento
del
sector
microfinanciero
peruano
fue
financiado
de
terceros
con
una
participacin
de
59%
20%
respectivamente. En este contexto las tasas pasivas que se pagan por los
ahorros fluctan entre 2% y 6% mientras que las tasas de inters de los
financiadores con terceros fluctan entre 5.5% y 9.8%, razn por la cual
los ahorros se han convertido en una fuente importante de fondeo para las
entidades regulados autorizadas a captar.
Dentro
del
financiamiento de terceros, los financiadores que cuentan con una mayor
participacin en la estructura de deuda de las IMFs son las Instituciones
Financieras de Desarrollo que representan el 46.7% de la estructura de los
fondos, seguido por los Fondos de Inversin con una participacin de
27.1%, 13% de instituciones financieras y el 5% por el Gobierno. Por tipo
de financiador, las condiciones ms favorables en trminos de tasas de
inters son las ofrecidas por las entidades de Gobierno y las tasas ms
altas son las provenientes de los Fondos de Inversin
10
A la fecha de este informe, el sector microfinanciero peruano no ha sufrido
de injerencias del sector poltico o de otros actores, el mismo se rige por
normas de mercado y bajo la supervisin cercana del ente regulador .
1.2
11
2.1 Hiptesis Principal:
La prctica de la Venta Relacional en los sistemas microfiancieros del distrito
de San Juan de Lurigancho ayudara a reducir los niveles de morosidad en este
sector
El apoyo del estado al comercio ambulatorio en el centro comercial de
gamarra ayudara a reducir la informalidad
VARIABLES
INDICADORES
1. Burocracia
Variable dependiente:
Tasa de informalidad
4. impuestos elevados
5. ndices de desempleo
Variable independiente:
Apoyo estatal
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OBJETIVOS
Objetivo General
Conocer la realidad econmica del comercio ambulatorio en el centro
comercial de gamarra, teniendo como premisa la informalidad
2. FINAICIERA UNIVERSAL
UBICACIN:
Av.
Canto
Grande
(paradero
Urb. Canto Grande, SJL
4. FINANCIERA EDIFICAR
UBICACIN:
Av.
Prceres
De
3647,
9),
La
13
1953 SJL
5. CAJA MUNICIPAL HUANCAYO
UBICACIN:
Av. Canto grande 3501 3503
(mz. C-1. Lote 05) coop. Canto
grande' - SJL
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Despus de haber visto la importancia que tiene consolidar, cultivar y cuidar
la relacin con el cliente es la hora de pasar a la VENTA, es decir, cmo
hacer la venta desde un enfoque relacional.
Tenemos que ser conscientes de que hay otras entidades que ofrecen el
mismo producto o servicio que nosotros, pero hay que ser capaz de demostrar
al cliente de que no existe una alternativa mejor.
La venta relacional debe seguir un ciclo, pero previo a todo ello siempre est
la fase del conocimiento del cliente.
Es necesario preparar la estrategia de ventas y para ello debemos de decidir
qu productos y servicios vamos a vender en el mercado, utilizando para ello
el Unique Selling Proposition.
Puedo captar clientes de muchas maneras, pero ante todo, siempre se debe
de tener en cuenta si la cartera est equilibrada, ya que muchas veces se
venden productos o servicios que no son rentables para la entidad y se gasta
ms de lo que se gana. Aun as, es verdad que a veces hay que vender de
manera no rentable porque sabes que en un futuro te acabarn dando
rentabilidad, pero siempre siendo consciente de ello.
Segn algunos estudios, en un banco tpico, las ventas del 10% de los
productos ms rentables, producen un 70% de la rentabilidad general
generada por los productos, mientras que el 80% de los productos
contribuyen con menos del 1% de rentabilidad.
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En la estrategia por segmentos, primero debemos de concretar unos objetivos
y despus pasaremos a las acciones de atraer, mantener, vincular o fidelizar a
los clientes.
Los objetivos sern:
Atraer a los no clientes y a clientes sin actividad.
Mantener a los clientes actuales.
Aumentar la relacin con los clientes que muestren potencial de
crecimiento.
Fidelizar a los clientes ms valiosos, sabiendo que los que representan
el 80% de los beneficios son el 20% de la cartera de clientes.
Es importante recordar que la clave a la hora de definir algo est en la
SEGMENTACIN.
Respecto al gestor relacional, es la persona que deber hacer de todo, siendo
sus habilidades ms destacadas las siguientes:
Ser socio del cliente, ayudndole a desarrollar mejor sus actividades
financieras.
Ser analista y planificador del mercado
El proveedor de servicios del cliente
El productor de servicios
Recopilador de informacin
de la relacin.
Habilidades de negocio.
Planificar cuidadosamente la estrategia de venta relacional.
Convencerse de que la suerte no interviene en las ventas.
Tomarse el tiempo necesario para comprender al cliente o prospecto
verificando la escucha.
Revisar regularmente la estrategia de ventas.
Re-evaluar continuamente la comprensin de
negocios del cliente.
las
necesidades
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Demostrar inters en el negocio del cliente, haciendo ver al cliente que
no slo te interesa su dinero.
Aportar al cliente soluciones y nuevas ideas (servicios de conveniencia).
(Ver ANEXO 2)
BIBLIOGRAFA
Marketing Bancario en La Era de La Informacin. Jos Mario Barrutia
Legarreta. Madrid: Pirmide 2002
Marketing de Clientes: Quin se ha llevado a mi cliente? Jos Daniel
barquero Madrid. MacGraw Hill 2007
Marketing: Personas Reales Decisiones Reales. Stuart Elnora W.
Bogot Prentice Hall 2001
Marketing Promocional. Zorita Lloreda Enrique. Madrid ESIC 2000
Marketing Radical: Como Incrementar la Rentabilidad y
Competitividad
la