RESOLUCION DE CONFLICTOS LABORALES

INTRODUCCION

Conflicto laboral es aquel que se da entre empresarios y trabajadores dentro de la relacin laboral
que mantienen. Se trata fundamentalmente de problemas que existen a lo largo de las relaciones
que tienen los empresarios y los trabajadores sobre fundamentalmente los derechos y
obligaciones.
Ignorar el conflicto en el lugar de trabajo permite que el problema crezca y se haga ms difcil de
resolver. El conflicto del lugar de trabajo es un drenaje en la energa de todos los involucrados y la
escalada a que el conflicto pueda desencadenar consecuencias serias. Los conflictos sin resolver
causan resentimiento, lleva a que otros empleados entren en conflicto, marca la pauta poltica de la
oficina, disminuye la productividad y deprimir la moral del lugar de trabajo mantenido un clima
laboral negativo, conducido al trabajo, a las relaciones saludables y a la satisfaccin laboral.
El presente informe tiene como objetivos:

Desarrollar el concepto de conflicto laboral

Identificar los tipos y elementos de conflicto
Determinar los factores que dan lugar al conflicto en el mbito laboral.
Definir estrategias de resolucin de conflictos
Distinguir las actitudes para actuar con eficacia y tcnicas para la resolucin de conflictos
Conocer las acciones para prevencin de conflictos laborales

Concepto de Conflicto Laboral

Las personas asumen que, con cierta regularidad, se den conflictos en sus vidas. Pero el peor de
los casos se presenta cuando se vive o trabaja en un ambiente conflictivo. El conflicto laboral
puede entenderse como la imposibilidad de que dos posturas consigan sus objetivos de forma
simultnea, porque son opuestas o porque persiguen lo mismo a la vez. Guillermo Cabanellas1, se
refiere a los conflictos como el antagonismo, enfrentamientos, discrepancias y pugnas laborales
que constantemente se promueven entre patronos y trabajadores".
Los conflictos laborales se engloban dentro de la categora de los problemas, pero estos ltimos
son ms objetivables, ms concretos y generalizables. Todos los conflictos son problemas, pero no
todos los problemas son conflictos.
En el trabajo es donde se pasa una parte importante del da, de all que cuando se presenta un
conflicto laboral importante, ste consiga afectar nuestro sistema de tal modo que resulta muy
difcil separar este escenario de la vida personal. Un conflicto puede generar actitudes de temor y
desconfianza amenazando la estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario
confrontar las partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer
participar a terceros. Es el tipo de relacin, la situacin o el contexto que se da entre las personas
implicadas, la que marcar la pauta a seguir. Aunque los conflictos se pueden clasificar segn el
nivel en el que se desarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos
definidos dentro de un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos
afectan a un gran nmero de poblacin); es posible extraer generalidades comunes a ambos tipos
de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposicin de intereses (tangibles),

1 Guillermo Cabanellas Torres, historiador, abogado, editor, lexicgrafo y

escritor espaol, reconocido como destacado laboralista de Iberoamrica.

necesidades y/o valores no satisfechos, dado que existe un problema cuando la satisfaccin de las
necesidades de una de las partes impide la satisfaccin de las de la otra.

Tipos de Conflicto
Los conflictos no necesariamente son causados por una nica causa o razn, sino que pueden
deberse a diversos factores. Segn Teilhard2 no conviene reducir las fuentes a cuestiones
bsicamente propias de la sintomatologa, sino que es preferible ahondar hasta las causas ltimas
de las crisis, de los conflictos, si es que realmente se quiere aportar soluciones. En ocasiones,
determinados conflictos pueden encontrar solucin o alivio atendiendo determinadas necesidades
de orden psicolgico, morales o materiales.
Los conflictos generalmente se pueden categorizar en dos: Funcionales o constructivos y
Disfuncionales o destructivos.

Funcionales o constructivos: Conflictos que repercuten positivamente en el rendimiento de la

organizacin. Presenta las siguientes caractersticas:
Ayudan a tomar decisiones con ms cuidado.
Aumentan la informacin necesaria para tomar decisiones. Dan espacio a la creatividad e
innovacin.
Permiten el autoconocimiento y el descubrimiento del otro.
Facilitan el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos Hacen visibles problemas que no
habamos visto.

Disfuncionales o destructivos: Este tipo de conflictos por el contrario perjudica a la organizacin

en la que tiene lugar. Este tipo de conflictos deben ser evitados por la direccin de la empresa o si
se dan deben ser solucionados rpidamente o con la mayor brevedad posible. Presenta las
siguientes caractersticas:
Consumen mucha energa personal

2 Pierre Teilhard de Chardin S.J., religioso, paleontlogo y filsofo francs que

aport una muy personal y original visin de la evolucin.

 Daan la cohesin de los grupos de trabajo.

Promueven hostilidades interpersonales.
Crean un ambiente laboral negativo.
Provocan sentimientos de desnimo, rechazo e inseguridad.
Pueden somatizarse y ocasionar problemas de salud.

Elementos del conflicto

Para poder enfrentar un conflicto se deben identificar las variables que influyen en l. Bold,
Carrasco, Gonzlez, Rub y Valls3identifican los siguientes elementos:

Los motivos.
Se puede estar de acuerdo con la existencia de un conflicto, pero cada parte da distintas
explicaciones. Dichas explicaciones estarn condicionadas por los sistemas de referencia de cada
persona. Para la persona que observa un conflicto es importante saber identificar cules son los
verdaderos motivos o asuntos que lo provocan, como pueden ser la distribucin de recursos,
algunos aspectos determinados de la relacin familiar, divergencias culturales, etc. Esto a veces es
una tarea realmente difcil porque las partes pueden perderse en discusiones secundarias dejando
el tema central por descubrir.

La percepcin.

3 Bold, Carrasco, Gonzlez, Rub y Valls, trabajadoras social y mediadoras

familiar, autoras de Mediaciones familiares y sociales en diferentes contextos.

Al analizar un conflicto, hay que saber desde qu perspectiva est viviendo cada una de las partes
la situacin, ya que cada persona puede comprender la misma realidad de manera muy diferente.
Tambin hay que tener en cuenta ciertos elementos que modifican las actitudes iniciales. Por
ejemplo, la percepcin del otro puede empezar a resentirse ante una situacin que ya lleva tiempo
sin resolverse de forma satisfactoria.

La comunicacin.
Ser un factor imprescindible para comprender el conflicto. Segn se comuniquen las personas, se
podr prever las posibilidades de un acercamiento. Los medios que se utilizan para comunicarse
pueden mantenerse o incluso agravar el conflicto.

La informacin.
El tipo de informacin que posee cada persona sobre el asunto del que se trata es muy importante,
as como si la persona est bien informada o si sabe cules son sus derechos y obligaciones. As,
se evitara que una de las partes pueda manipular la informacin para su inters y proporcionar slo
una parte sesgada o confusa.
Factores que dan lugar al conflicto en el mbito laboral.
Los principales factores que favorecen la aparicin del conflicto son los siguientes:

Interdependencia laboral:
Esta se da cuando dos o ms grupos dentro de una organizacin dependen los unos de los otros
para poder realizar su trabajo. En este caso hay una alta probabilidad de que se produzca conflicto.
Existen tres tipos de interdependencia laboral:
- Interdependencia combinada: Los grupos no interactan entre s, cada uno es independiente.
- Interdependencia recproca: Este tipo de interdependencia requiere que el producto final pueda
ser utilizado por el resto de miembros que constituyen la organizacin.
- Interdependencia secuencial: Es necesario que un grupo finalice su trabajo para que los dems
puedan hacer lo mismo. El trabajo se realiza en cadena.

 Diferentes objetivos: Conforme los departamentos se van desarrollando surgen las

especializaciones y a menudo son estas las que dan lugar a diferencias entre los objetivos que
persiguen los distintos departamentos de una misma organizacin y en consecuencia, se producen
tambin diferentes expectativas de los susodichos departamentos.

Otros factores que pueden intervenir en el nacimiento de un conflicto son:

-Recursos limitados: Cuando los recursos son limitados se produce una competencia por estos
recursos que puede dar lugar a conflictos que perjudiquen a la propia organizacin (disfuncional).
-Estructuras retributivas: Esto se produce cuando los distintos departamentos reciben retribuciones
en funcin de su rendimiento como grupo y no referido a la totalidad dela organizacin.
-Diferencias de percepcin: Desacuerdos sobre lo que se percibe como real.
-Diferentes horizontes temporales: Este tipo de factores suelen afectar habitualmente a los grupos.
Se refiere a la relativa prioridad con la que se perciben las tareas que tienen que realizar entre los
distintos miembros de un grupo lo que da lugar a conflicto.
-Percepciones inexactas: Este factor se produce cuando se insiste y se justifica la diversidad como
diferencia, es decir, cuando se crean estereotipos que representan a los dems de manera
simplificada y estereotipada. Lo que influye en el deterioro de sus relaciones y en la creacin de
conflictos.
-Creciente demanda de especialistas: Cada vez es mayor el nmero de trabajadores
especializados que se piden en las diferentes organizaciones. Esto produce un choque entre
generalistas y especialistas.

Gestin de Conflictos Laborales

Primero, y aunque sea una obviedad, hay que decir que no es sencillo, ya que en los conflictos
laborales influyen muchos factores, que en ocasiones estn ocultos para la otra parte o para aquel
que asume el papel de moderador. Lo bsico para gestionar un conflicto laboral es sentarse a
realizar un anlisis exhaustivo del mismo, por lo que existen ciertas actitudes que las partes que se
encuentran inmersas en este deben mantener para su resolucin. Alguna de las actitudes ms
importantes a tener en cuenta en la resolucin de conflictos son:

-Escucha activa.
-Intentar objetivar el conflicto, es decir, no dejarse llevar por el punto de vista propio o su
percepcin de los hechos. Este factor acompaa a la escucha activa.
-Hablar en primera persona de manera asertiva. Esto quiere decir contar lo que sucede y siente
pero sin faltar al respeto o herir los sentimientos del compaero o compaeros a los que se refiere.
-Reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes de resolver o no el conflicto: Qu se gana y que
se pierde si se resuelve o no.
-Tener y mantener una postura que fomente y haga posible la negociacin y el acuerdo.

Estrategias de Resolucin de Conflictos

Normalmente, cada persona utiliza, una serie de actitudes de afrontamiento ante los problemas,
que definen su forma de actuar y de gestionar el conflicto laboral. La Teora Thomas-Kilmanni4
define cinco maneras en las que las personas lidia con el:

Negociacin: Un conflicto se ha resuelto por negociacin cuando no todos consiguen todo, sino
cuando todos consiguen algo; de alguna manera se est dispuesto a renunciar a algo y los dos
interlocutores actan por medio de la negociacin, donde se negocia en la medida en que se posea
un poder equivalente con el otro.
4 Ralph Kilmann y Kenneth Thomas, Psiclogos autores de estilos de afrontamiento de
conflictos, herramienta desarrollada para medir la respuesta de un individuo a
conflictos y/o situaciones.

Evitacin: Consiste en evitar el enfrentamiento, postergndolo en el tiempo. se reconoce que hay

conflicto, pero no se desea afrontar. Por evitacin se entiende el mnimo de asertividad y el mnimo
de cooperacin, es decir, no existe inters de ambas partes de llegar a un acuerdo prontamente.
Acomodacin: Se renuncia a la propia opinin y se acepta la ajena, aunque vaya en su propia
contra. Por acomodacin se da el mximo de cooperacin y el mnimo de asertividad, sea,
cuando se cede ante las pretensiones e intenciones del otro. Aun as, tambin aqu se acomoda
cuando se ha visto que se cometi un error y toca demostrar cierta razonabilidad.
Competencia: esta estrategia intenta imponer su opinin, primando los propios intereses sobre los
dems. En la medida que una persona es muy asertiva y poco cooperativa se resuelve un conflicto
por competencia. Aqu se utiliza el propio poder para hacer triunfar su punto de vista en una
situacin conflictiva.
Colaboracin: se intenta resolver los conflictos de forma creativa y colaborativa. Cuando hay que
colaborar, se busca el mximo de cooperacin para que los dems tambin logren sus objetivos.
La colaboracin es placentera pero muy lenta, porque requiere explorar los puntos de vista,
trabajar el fondo de las situaciones para que todos consigan lo que quieren.

Actitudes para actuar con eficacia

En cuanto a la actitud que se debe mantener para alcanzar resultados efectivos, se destacan:

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si aprecia un conflicto en la organizacin,

no ejercer de mero espectador. Un conflicto no resuelto puede convertirse en algo peor. As que se
debe afrontar el problema y reunir a los empleados lo antes posible para solucionar el problema.
2. Ver el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores dentro de un
grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar adhesiones y terminar creando una
lucha entre bandos con consecuencias muy negativas.

3. No imponer la paz. Irrumpir en medio de una discusin entre los empleados o subordinados
obligndoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionar los problemas. Se debe crear la
atmsfera adecuada, esperar al momento ms apropiado, reunir a las personas en conflicto y
hacerles ver que esa reunin se celebra para resolver un problema.
4. Tener clara la solucin. Antes de reunirse con los empleados, se debe informar lo mximo
posible. Tratar de entender la naturaleza del conflicto e idear una solucin. Dejar que se expresen,
escuchar sus puntos de vista, pero no ser comprensivo con sus razones. No tomar partido.
Recordndoles que ambos tendrn que ceder y cambiar su actitud para resolver el problema.
5. Incidir en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los antagonistas pueden
estar de acuerdo es esencial para crear un buen clima de negociacin y puede ayudar a alcanzar
un diagnstico compartido sobre la naturaleza del problema.
6. Mostrar su optimismo. Hacer ver a sus empleados que se considera relativamente sencillo
llegar a un acuerdo para resolver el conflicto de a poco que cada uno de los trabajadores
enfrentados ponga algo de su parte.
7. Centrarse en el problema. Es vital que se limite el debate a la cuestin laboral. Atajar cualquier
suspicacia, irona o valoracin de carcter personal que hagan los implicados entre ellos. Hacerles
ver que el objetivo de la reunin es resolver un problema de funcionamiento en el equipo de
trabajo, no un conflicto de carcter personal.
8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apelar a la profesionalidad de los empleados.
Aceptar que es normal que existan desavenencias entre personalidades diferentes, pero hacerles
entender que no se puede permitir que stas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro
lleven la razn, sino de conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.
9. Llegar a acuerdos y pnerlos por escrito. Lo ideal sera alcanzar un acuerdo compartido por
todos, pero si no es as, intentar arrancar al menos compromisos parciales. Definir claramente una
serie de acciones especficas para mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y ponerlas por
escrito para que no haya lugar a cuestionarlas posteriormente.
10. Realizar un seguimiento de la situacin. No dar por solucionado el problema. Realizar una
evaluacin peridica del xito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situacin
mejora reforzar la sensacin de xito con elogios verbales.

Tcnicas para la Resolucin de Conflictos

La institucin australiana dedicada a la investigacin y divulgacin de tcnicas de resolucin de

conflictos, The Conflict Resolution Network (CRN), considera que poseer conocimientos para la
prevencin de conflictos produce cambios en las personas y en la forma que stas tienen de actuar
en su entorno. Las tcnicas de resolucin de conflictos permiten a las personas hacer frente a las
situaciones de un modo racional, en lugar de recurrir a la agresin o a la rendicin.

La CRN ha establecido 8 tcnicas de actuacin, las cuales se presentan a continuacin:

1.

Todos ganan: transformar a sus adversarios potenciales en asociados que cooperen en la

solucin de los problemas. Cules son sus necesidades reales? Cules son las de la otra parte?
Desea trabajar en favor de ambas partes?
2.

Respuesta creativa: utilizar actitudes positivas al abordar los conflictos. Qu posibilidades

puede abrir esta situacin? En lugar de centrarse en lo que debera ser, es capaz de ver
posibilidades en lo que es en realidad?
3.

Empata: identificar los puntos de vista ajenos e intentar desarrollarlos valorndolos. Cmo

se sentira en el lugar de los otros? Qu estn intentando decir? Les ha escuchado realmente?
Saben que les est escuchando?
4.

Firmeza, slo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Intentar ser tolerante

con las personas y severo con el problema. Qu es lo que desea cambiar? De qu modo puede
exponerles su deseo sin atacarles ni culparles? Consigue con su exposicin explicar cules son
sus sentimientos o, por el contrario, se limita a exponer lo que considera que est bien o mal?
5.

Poder de cooperacin: defina las desigualdades de poder y analice sus efectos sobre el

proceso de tomar decisiones de forma conjunta. Est haciendo un uso inapropiado de su poder?
Lo estn haciendo ellos? En lugar de enfrentarse mutuamente: es posible que cooperen?
6.

Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y ayude a los otros a

expresar las suyas. Qu es lo que siente? Les est culpando por sus sentimientos? Mejorar la
situacin si les dice cmo se siente? Qu desea que cambie? Ha conseguido eliminar de su
respuesta el deseo de castigar al otro? Qu puede hacer para tener sus sentimientos bajo
control?
7.

Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolucin para todos los implicados.

Desea realmente resolver el conflicto? Est causando su resentimiento por algo que ha ocurrido

en el pasado que todava no ha logrado superar? O por algo que no ha reconocido como una
necesidad? O por algo que le desagrada en ellos porque no lo aceptara en s mismo?
8.

Esquema del conflicto: identifique todas las partes implicadas en el conflicto y seale sus

necesidades y preocupaciones. En qu consiste el problema?

Resolucin de conflictos de trabajo y clima laboral

Diversos estudios muestran que las consecuencias de los conflictos dependen de cmo las partes
enfrentadas resuelvan las disputas. En este contexto, dos estudios recientes realizados por Miriam
Bentez, Francisco J. Medina y Lourdes Munduate 5, han demostrado la importancia de considerar
los estilos de gestin del conflicto (negociacin, acomodacin, evitacin, competencia y
colaboracin) para determinar las consecuencias del conflicto en los distintos climas laborales. En
el primer estudio, por un lado, se puso de manifiesto el papel perjudicial del conflicto de relaciones
para la creacin de un clima de servicio en los equipos de trabajo. Es decir, para el fomento de un
clima de equipo donde sus miembros tuvieran una visin compartida sobre las polticas, prcticas y
procedimientos que son recompensadas, apoyadas y esperadas por la organizacin con respecto a
la calidad de servicio ofrecida al cliente. Y por otro, se demostr el papel modulador de la
integracin en dicha relacin.
Ante un conflicto relacional, un elevado empleo del estilo de integracin en los equipos no llev a
una disminucin del clima de servicio, mostrndose que era la colaboracin y no la evitacin el
estilo de gestin ms eficaz para aminorar los efectos negativos del conflicto relacional.
En el segundo estudio realizado por Miriam Bentez, Francisco J. Medina y Lourdes Munduate, se
explor el rol modulador de los estilos de gestin en la relacin entre el conflicto relacional y el
agotamiento emocional. Tomando como nivel de anlisis el equipo de trabajo, los hallazgos
confirmaron, por un lado, el efecto negativo del conflicto relacional sobre el agotamiento emocional,
en este caso grupal.
Parece ser que los comportamientos de bsqueda de soluciones que beneficien a los intereses de
todos los miembros del equipo, tiende a fomentar un ambiente positivo de trabajo en el que se
valora la ayuda mutua, la escucha emptica y la aceptacin de puntos de vista contrapuestos,
reducindose el agotamiento emocional.

5 Miriam Bentez, Francisco J. Medina y Lourdes Munduate, psiclogos y autores

de el estudio del conflicto en los equipos de trabajo.

El clima grupal y la cultura organizacional.

Segn Alvin Zander6, una de las razones por las que los equipos pueden trabajar con efectividad,
de forma conjunta, es porque stos crean un clima grupal positivo, basado en las relaciones
personales que se establecen entre ellos, y en determinadas normas y principios compartidos por
todos. En este sentido, se sugiere que los equipos de trabajo pueden beneficiarse del conflicto de
tareas cuando cultivan un ambiente que sea tolerante a los diferentes puntos de vista; donde los
desacuerdos sobre las formas de realizar sus funciones son consideradas por los trabajadores
como una forma de mejorar su productividad, y de alcanzar los objetivos que el equipo se plantee.
En base a dichas consideraciones, se puede concluir que el conflicto de tareas resultaba efectivo
para la satisfaccin y el bienestar de los empleados, en la medida en que, tanto en los equipos
como en las organizaciones se fomentaba una cultura de metas. Es decir, cuando las actividades y
comunicaciones estaban orientadas a la consecucin de objetivos previamente establecidos
haciendo referencia a la racionalidad, a los indicadores de rendimiento, a la consecucin de
objetivos, y a las recompensas contingentes con el trabajo y el esfuerzo realizado, los conflictos
sobre asuntos laborales resultaron beneficiosos para los equipos de trabajo.

Prevencin de Conflictos Laborales

Es importante seguir una serie de pautas para prevenir los conflictos en el mbito laboral. Las
pautas aqu detalladas pueden contribuir a una disminucin de estos conflictos o a la prevencin de
los mismos.

Hablando se entiende la gente: La comunicacin es la primera solucin. Un conflicto

laboral no suele surgir porque s. La desorganizacin, un problema de gestin o los

6 Alvin Zander ex profesor de psicologa y director del Centro de Investigacin

en Dinmica de Grupos en la Universidad de Michigan. Sus trabajos incluyen
Dinmica de Grupos de Investigacin y Teora (con Dorwin Cartwright), Hacer
Grupos eficazmente, y Los Propsitos de grupos y organizaciones.

malentendidos son sntomas de que algo va mal. Permanecer atento y actuar en cuanto
aparezcan signos de alarma. Una conversacin cara a cara con la(s) persona(s)
involucradas puede contribuir a prevenir la crisis. Lo mejor es hacer juntos un diagnstico
de la situacin, escuchando los motivos y quejas de cada cual y exponiendo los tuyos.
Averiguar los reproches subyacentes, considralos con objetividad e idea soluciones para

que cada cual pueda retomar la marcha con unas bases slidas.
Controle sus emociones: Si se siente agredido de forma injustificada por un
compaero o un superior, la primera reaccin ser defenderse. Cuando a uno lo provocan,
insultan o denigran, se tiende instintivamente a devolver el ataque, pero una espiral de
violencia slo servir para acabar de envenenar una situacin ya de por s delicada. Para
salir del atolladero, lo principal es atenerse a los hechos sin entrar en consideraciones
afectivas. Las demostraciones emotivas no conducen a ninguna parte, por lo que conviene
controlar las emociones. Cuando se sienta que est a punto de perder los estribos,
interiorice su enfado. De algn modo, no se trata ms que de la consabida tcnica de
morderse la lengua tantas veces como haga falta. Respire y pregntese si su enfado
merece realmente la pena o si acaso no va a hacer que el ambiente acabe de cargarse

ms an de lo que est.
Sea asertivo, pero con tacto: La idea es hallar una justa media que deje satisfecho a
ambas partes del conflicto. No se trata de renunciar a sus opiniones, sino de admitir que
otros puedan tener un punto de vista distinto. Adoptar una actitud constructiva con la(s)
persona(s) con quienes estas en conflicto y darles la oportunidad de expresarse con
claridad. Algunas actitudes pueden cortar por lo sano cuando la situacin empieza a
envenenarse. No hay que subestimar nunca a la persona que se tenga enfrente ni darle la
impresin de que se menosprecia lo que est diciendo. Vuelva a expresar con sus palabras
lo que ha dicho para comprobar si la ha entendido bien o no. Tranquilcela, hblele con

calma. Sea educado, pero firme.

Aprenda a esquivar: Si resulta que su personalidad es totalmente incompatible con la
de algn compaero, opte por evitar. Si no estis obligados a trabajar juntos, es mejor
limitar el contacto a lo estrictamente necesario y guardar siempre los modales. Si cabe la
posibilidad, tambin puedes solicitar que le cambien de oficina o departamento. As podrs

ahorrarse esa energa y emplearla en combates ms fructuosos.

Recurra a un mediador: Si el conflicto se sale de cauce y resulta imposible cualquier
negociacin, recurra a un tercero, objetivo e imparcial. Puede ser alguien de la empresa,
un delegado de personal, por ejemplo. No hay que olvidar que cada vez ms empresas
recurren a profesionales especializados en la gestin de conflictos entre colaboradores.
Esta solucin tiene la ventaja deponer a las partes en cuestin frente a la misma situacin,
pero en una esfera imparcial. As tomarn conciencia y se plantearn las preguntas
apropiadas, desarrollando el sentido de la responsabilidad y, en suma, encontrando ellas
mismas una solucin al problema.

CONCLUSION

Los conflictos son habituales en la vida laboral y en cualquier organizacin o grupo social. Estos
pueden desatarse por mltiples causas: malos entendidos, roce entre empleados, situaciones
personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresin, entre otros, lo importante

es comprender que en s mismo, no tienen una naturaleza totalmente negativa, ya que en algunas
ocasiones son momentos necesarios para confortar ideas, creencias, valores y opiniones.
La resolucin de un conflicto laboral entre dos o varias personas debe incluir una solucin efectiva
que impida que este problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de
solucionar sino tambin de contener. Es as como, adems de resolver un conflicto laboral es
importante analizar con detalle la situacin, aclarar cmo se har, que medios se usarn, crear un
plan y un esquema. De esta manera, para atender el problema se debe actuar directamente, si hay
un conflicto entre dos o ms empleados se debe convocar una reunin con los afectados para
iniciar la negociacin dado que

las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el

malestar.
Finalmente, considerando que la meta es llegar a una solucin, es importante hacer entender a los
empleados para que ellos deban colaborar. Hacerles comprender que todos tienen que ceder,
cambiar o modificar actitudes, de lo contrario ser difcil resolver el problema, ya que no se trata
de tener o no la razn si no de llegar a lo que es mejor para todos, realizando acciones firmes pero
tambin objetivas en la bsqueda de una solucin, donde si el problema es demasiado complejo y
requiere de mayor anlisis, se debe tomar su tiempo para encontrar la forma de resolverlo dado
que hacer una reunin para tratar un conflicto no implica que enseguida se solventar, es mejor
pensar antes de actuar.
Para resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se
trata de una situacin aislada, o hay alguien recurrente protagonizando todos los problemas, o si
es motivo de un mal ambiente laboral, donde la base est en la Inteligencia emocional, respeto,
objetividad

trabajar

por

una

solucin

entre

todos.