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Gerente por
primera vez
Tcnicas claras y sencillas para manejar a su
equipo como un buen gerente.
Por : Loren B. Belker y
Gary S. Topchik.
As que usted va a
dirigir personal
Aprendiendo sus
nuevas tareas
Mejorando su propio
desarrollo
Indice
Descripcin de evaluaciones,
desarrollo y administracin del
salario
Mejorando su desarrollo
La persona completa
Autoevaluacin
Loren B. Belker:
Fue un Ejecutivo de una compaa de seguros
en Estados Unidos por ms 30 aos y es autor
de las cuatro ediciones anteriores de "Gerente
por primera vez".
Gary S. Topchik:
Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc.,
firma especializada en desarrollo de gerencias.
Es el autor de "Gerente por accidente" y
"Manejando la negatividad en el sito de
trabajo". Vive en Los Angeles California.
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Cierre
1.
As que usted va a
dirigir personal
El comienzo
Su pr imer a s ema na en el t rabajo com o gerent e s er bas t ant e inus ual. Si
ust ed es un est udioso del com port am ient o hum ano, encont rar m ucha s
sorpresa s. P robablement e una s cuant as pers onas est ar n cont ent as por su
nuevo puest o y ot ras no t ant o. Algun os pueden est a r celosos de su n ueva
prom ocin. Todos est a rn pendient es de su a ct it ud y es ta no debe ser de
ninguna m a nera m ediocre.
Es un buen m om en to par a evaluar su actit ud. M uchos nuevos ger ent es
t ienen una excelent e com unicacin con s us superiores y una muy pobre
rela cin con s us subalt ernos. Us t ed ser juzgado segn el funcionam ient o
de su depar t am ent o, por eso la gent e que t ra baja para ust ed es la m s
im port ant e en su vida labora l. Cralo o no, ellos son m s im por ta nt es que el
m ism o president e de su com pa a. Ellos son los que r ea lm en te cont rola n su
fut ur o.
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Pasos pequeos
Construyendo la confianza
Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metas
principales es la de desarrollar confianza en sus empleados.
Ellos deben pensar que usted es competente y justo. D a sus
empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos
el hbito del xito empezando con xitos pequeos.
Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo
corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en pblico y
critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a
reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese
error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la
confianza es envolver a su gente en procesos de toma de
decisiones.
Muestre su aprecio
Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es un grave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a usted
le importa lo que estn haciendo y que su trabajo es importante. Pinselo.
Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por telfono o va correo
electrnico. Muchos gerentes pueden no hacer elogios porque nunca han recibido uno.
Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sus
tareas porque se les paga para eso, pero esa no es una buena manera de razonar.
Si se alaba a los empleados, ellos trabajarn an mejor. Cuando elogie: Sea especfico, describa el
impacto de lo logrado y no exagere.
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Ventas
"Esoes interesante"
"Dgame ms"
Por qu cree que pas eso?
Cmo se sinti usted por eso?
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Verdades
El trabajo del nuevo Gerente
y las trampas que debe evitar
RECUERDE:
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Accin
El trabajo del nuevo Gerente
y las trampas que debe evitar
Si usted acaba de ser ascendido, usted se siente agradecido con su jefe. Est contento de que se haya reconocido su talento.
Pero nuevas responsabilidades demandan de su lealtad y usted es ahora parte de un equipo gerencial. Usted no puede ser un
buen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofa de seguir ciegamente al jefe no aplica en la
actualidad, pero hayejecutivos que si desean lealtad a ciegas.
Si usted quiere tener un gran desempeo como gerente, es bueno que entienda las polticas y las razones con que se toman
las decisiones en la compaa. Probablemente encuentre superioresque guardan celosamente la informacin de la empresa.
En ese caso, debe ser ms poltico al buscar las respuestas a sus preguntas, como con personal de otras reas de la empresa
que estn a su mismo nivel.
En cuanto a su superior, si de alguna manera est causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas a
cargo, usted debe hacer algo, dependiendo del ambiente organizacional. Hay diferentes estrategias:
1.
2.
Si no tiene un jefe directo, busque alguien que sea como su mentor, alguien respetado
y que conozca muy bien el funcionamiento de la compaa y le pueda ensear acerca
de la vida organizacional.
3.
Si tiene uno de esos jefes con los que no se puede hablar, busque a alguien que est a
su nivel o a un amigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para que
le ayuden hablando con l. Esta accin que usted est tomando ser para beneficio de
su equipo y de toda la organizacin.
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Decisiones
Escogiendo su propio
estilo de Gerencia
Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Es
importante tener gran cantidad de control y nimo para cada uno de sus
empleados. Control es decir a sus empleados qu hacer, mostrarles cmo hacerlo y
asegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferencias
para que sus empleados hagan aquello que usted espera que hagan.
Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igual
sucede con la motivacin. Poco a poco ir conociendo que necesita cada
uno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelente
gerencia
Construyendo espritu de
equipo
Si usted de verdad desea que su equipo arroje resultados de
alto nivel, debe construir el espritu de equipo en ellos para
que cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo de
manera individual y a su vez tenga de los otros lo que
necesita para lograr las metas en conjunto. Para lograr
esto es esencial:
1. La comunicacin abierta.
2. La autoridad.
3. Roles y responsabilidades claras.
4. Liderazgo efectivo.
5. Un sistema de recompensas individual y para el grupo.
La siguiente es una lista de sugerencias que como lder
debe seguir:
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Maximizar
2.
Entrevistando y contratando
Existen muchas formas de entrevistar y contratar y usted
tendr en muchos casos que tomar la ltima decisin cuando se
trata del rea de su responsabilidad. La forma que ms se usa es
la de evaluaciones donde se puede examinar si realmente los
candidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando se
pregunta a los gerentes qu es lo que buscan en un nuevo
empleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educacin, etc.
Rara vez piensan en algo muy importante: Actitud. Este es uno
de los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de su
equipo.
Estas son algunas de las preguntas que debe evitar durante una
entrevista porque pueden ser bastante incmodas para el
candidato:
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Mejoras
Entrenando los
miembros del equipo
Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y este
entrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto.
Tambin es importante que sepan cul es su lugar y su importancia
dentro de la organizacin. Uno de los errores que se comenten
frecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para que
entrene al nuevo empleado. Si la persona que se retira o que se va a despedir
no mostr un buen desempeo, no ser el mejor maestro. Lo que puede hacer
es proporcionar entrenamiento con otra persona del departamento o alguien
con un cargo ms alto que conozca esas funciones.
Despus de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la persona
est entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya debera
estar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevo
empleado para dar nuevas indicaciones sobre cmo espera que sea su
desempeo.
Manejando el cambio:
como tratar la resistencia
Uno de los aspectos ms importantes del trabajo de un gerente es manejar los cambios que se den
dentro de la organizacin efectivamente. Esto implica aceptacin, soporte, entendimiento de la
resistencia de uno de los miembros y encontrar la manera de reducir la resistencia a los cambios.
Las personas tienden a rechazar lo desconocido por temor. Muchos pueden pensar que no tienen
las habilidades para cumplir con sus nuevas responsabilidades.
La mejor estrategia a seguir es la de envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar,
explique porqu se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van a
realizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "De
todos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo".
Cuanto ms sean parte de los cambios,ms aceptacin habr.
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Fechas
Disciplina para los empleados
Una de las reglas ms antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado.
Nunca humille a un empleado, ni an en el caso en que va a despedirlo. El empleado
siempre debe entender que se trata del desempeo en su trabajo y no de l como persona.
Una discusin de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se siente
atacado, la reaccin es la de defenderse. Se debe tener una conversacin, no un monlogo. Si
usted no deja que el empleado explique su parte, ser ms difcil resolver el asunto. Una de
las formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensin del asunto y lo que se
espera de l en el futuro, es mediante un memorando que va para su archivo de empleado.
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Preguntas
3.
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Quizs
La brecha generacional
Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar slo en sus veintes y
otros en sus sesentas osetentas. Existen tres situaciones relacionadas con la edad:
1. Un gerente maduro supervisando gente joven.
2. Ungerente joven supervisando gente mayor.
3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y
gente mayor.
El mayor conflicto se presenta cuando un joven supervisa personal mayor, ya que los mayores
estn acostumbrados a la lnea de autoridad por edad y puede molestarles el mpetu de la
juventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximacin gradual logrando que el
personal lo considere ms maduro de lo que parece.
Si lo que usted hace genera esa impresin, lograr que se convierta en una verdad en la mente de
todos ellos. Tmese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos se
acostumbren a su presencia. No construya barreras que luego no podr tumbar.
4.
Descripcin de trabajos,
desarrollo, evaluaciones
y administracin del salario
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Mejora real
Evaluacin de desempeo
Puede ser tan informal como decir: "Ests realizando un
excelente trabajo" o elaborar un reporte a escala con
seguimiento a largo plazo.En compaas grandes se lleva un
registro anual o bi-anual como documento legal. Usted puede
tener un esquema de puntos como ste:
80 a 100 puntos:
Sobresaliente
60 a 80 puntos:
Recomendable
50 a 60 puntos:
Satisfactorio
40 a 50 puntos:
Necesita mejorar
Menos de 40 puntos:
Insatisfactorio
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Consultora
5.
Mejorando su propio
desarrollo
El manejo de su propio
tiempo
Aqu hay algunas ideas recomendadas para el manejo de
su tiempo como gerente:
Auto-imagen positiva
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Curso corto
El manejo de las
reuniones
Su mejor amigo:
delegar
Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas
tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales.
Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de
desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede
delegar un gerente es sus responsabilidades personales.
Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios,
disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los
asuntos gerenciales.
6.
La Persona completa
Pidasugerencias e ideas.
negativos.
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l.
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Gerencia
L a prim era vez com o ger ent e im p lica gran
responsabilidad y la dedicacin de un gerente es
admirable porque indica que desea realizar un excelente
trabajo y tener xito como miembro del equipo gerencial.
Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su
carrera es importante, noes su vida entera.
Realmente usted ser mejor gerente si es mejor persona.
No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la
habilidad de separar el trabajo del resto del da. Si dedica
tiempo a usted como persona tendr balance en su vida.
Un toque de clase
Un toque de clase y elegancia en elcomportamiento del gerente:
Clase no tiene que ver con condicin social.Tiene que ver con comportamiento.
Clase es lealtad.
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Autoevaluacin
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