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Resumen Ejecutivo basado en el libro:

Gerente por
primera vez
Tcnicas claras y sencillas para manejar a su
equipo como un buen gerente.
Por : Loren B. Belker y
Gary S. Topchik.

As que usted va a
dirigir personal
Aprendiendo sus
nuevas tareas
Mejorando su propio
desarrollo

As que usted va a dirigir


personal

cerca del Autor

Gerente por primera vez

Indice

Aprendiendo sus nuevas


tareas

Trabajando con personal


y construyendo relaciones

Descripcin de evaluaciones,
desarrollo y administracin del
salario

Mejorando su desarrollo

La persona completa

Autoevaluacin

Loren B. Belker:
Fue un Ejecutivo de una compaa de seguros
en Estados Unidos por ms 30 aos y es autor
de las cuatro ediciones anteriores de "Gerente
por primera vez".
Gary S. Topchik:
Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc.,
firma especializada en desarrollo de gerencias.
Es el autor de "Gerente por accidente" y
"Manejando la negatividad en el sito de
trabajo". Vive en Los Angeles California.

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a la piratera. No est permitida la reproduccin
total o parcial de esta publicacin, ni su tratamiento
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por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el
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Cierre

1.

As que usted va a
dirigir personal

El comienzo
Su pr imer a s ema na en el t rabajo com o gerent e s er bas t ant e inus ual. Si
ust ed es un est udioso del com port am ient o hum ano, encont rar m ucha s
sorpresa s. P robablement e una s cuant as pers onas est ar n cont ent as por su
nuevo puest o y ot ras no t ant o. Algun os pueden est a r celosos de su n ueva
prom ocin. Todos est a rn pendient es de su a ct it ud y es ta no debe ser de
ninguna m a nera m ediocre.
Es un buen m om en to par a evaluar su actit ud. M uchos nuevos ger ent es
t ienen una excelent e com unicacin con s us superiores y una muy pobre
rela cin con s us subalt ernos. Us t ed ser juzgado segn el funcionam ient o
de su depar t am ent o, por eso la gent e que t ra baja para ust ed es la m s
im port ant e en su vida labora l. Cralo o no, ellos son m s im por ta nt es que el
m ism o president e de su com pa a. Ellos son los que r ea lm en te cont rola n su
fut ur o.

Durante los primeros 60 das de su


nuevo puesto, usted debera
conversar con cada una de las
personas del rea de su
responsabilidad. No lo haga durante la
primera semana, deje que el personal se
acostumbre a su presencia.

La idea es que usted abra lneas de


comunicacin con el personal. No
hable ms de lo necesario. Escuche,
mustreles inters verdadero y conozca
cules son sus ambiciones dentro de la
compaa. Si usted puede ayudar a su
personal a alcanzar sus metas, ellos
sern ms productivos.

Usted descubrir que durante los primeros meses como


gerente, sus habilidades tcnicas son menos importantes que
sus habilidades humanas. Si usted desarrolla sus habilidades
humanas, la parte tcnica ser muy fcil de llevar.

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Pasos pequeos
Construyendo la confianza
Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metas
principales es la de desarrollar confianza en sus empleados.
Ellos deben pensar que usted es competente y justo. D a sus
empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos
el hbito del xito empezando con xitos pequeos.
Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo
corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en pblico y
critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a
reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese
error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la
confianza es envolver a su gente en procesos de toma de
decisiones.

Sin delegar sus responsabilidades, permita


que ellos participen en los asuntos que los
afectan. Pida ideas para resolver de la mejor
manera las tareas de la rutina diaria. Permitiendo
que su personal participe en los procesos que llevan
a que usted tome una decisin, hace que trabajen
para usted en lugar de imponerles un sistema
nuevo.

Muestre su aprecio

Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es un grave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a usted
le importa lo que estn haciendo y que su trabajo es importante. Pinselo.
Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por telfono o va correo
electrnico. Muchos gerentes pueden no hacer elogios porque nunca han recibido uno.
Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sus
tareas porque se les paga para eso, pero esa no es una buena manera de razonar.
Si se alaba a los empleados, ellos trabajarn an mejor. Cuando elogie: Sea especfico, describa el
impacto de lo logrado y no exagere.

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Ventas

Sea un oyente activo

Uno de los secretos mejor guardados de los


gerentes exitosos es la habilidad de escuchar
activamente. Esto significa dejar saber al que est
hablando que usted est escuchando. Envulvase en la
conversacin haciendo afirmaciones, preguntas,
aclarando detalles. Ser un oyente activo es importante
por dos razones:
1- No ser calificado de "sabelotodo".
2- La segunda, escuchando usted podr saber que est
pasando. Si usted habla todo el tiempo no podr
enterarse de lo que sucede. Estas son algunas frases
de un oyente activo:
*
*
*
*

"Esoes interesante"
"Dgame ms"
Por qu cree que pas eso?
Cmo se sinti usted por eso?

Tambin es importante saber cmo terminar una conversacin para que


no se extienda ms de lo necesario:

* "Aprecio mucho que haya venido..."


* "Fue un placer hablar con usted"
* "Djeme pensar acerca de esto y le
har saber...

Cuando alguien llegue a su oficina usted puede dejarle saber desde el


principio de la conversacin la cantidad de tiempo que dispone y
as no perder tiempo.

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Verdades
El trabajo del nuevo Gerente
y las trampas que debe evitar

Muchos expertos estn de acuerdo con que los gerentes tienen


responsabilidades principales sin importar dnde trabajan o quien
trabaja para ellos. Estas responsabilidades incluyen:

Contratar: Encontrar personal con potencial para realizar con


xito un trabajo.

Comunicarse: Compartir visiones metas y objetivos con sus


empleados.

Planear: Decidir qu trabajo debe realizarse para alcanzar las


metas del departamento y as alcanzar las metas de la
compaa.

Organizar: Determinar los recursos necesarios para llevar a


cabo cada trabajo.

Entrenar: Valorar el nivel de habilidades de los empleados y


determinar sus debilidades para proveer las oportunidades de
mejorar.

Monitorear: Asegurarse de que el trabajo se est llevando a


cabo y que cada uno de sus empleados estlogrando xito en sus
proyectos asignados.

Algunos gerentes piensan que mostrar


inters por sus empleados puede ser signo
de debilidad, pero en realidad inters
genuino, es signo de fortaleza. Una de las
trampas que debe evitar es la de
envolverse en el detalle de cada trabajo.
Un gerente debe concentrarse en el
proyecto en general. Otro de los peligros
del nuevo gerente es el de darle
demasiada importancia a su trabajo
anterior para el cual hay alguien
encargado, simplemente porque le resulta
fcil y cmodo.

RECUERDE:

Como gerente su tarea es la de mantener un balance y poder mirar el


trabajo como un todo y a su vez evaluar detalles que estn realizando las
personas a su cargo.

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Accin
El trabajo del nuevo Gerente
y las trampas que debe evitar
Si usted acaba de ser ascendido, usted se siente agradecido con su jefe. Est contento de que se haya reconocido su talento.
Pero nuevas responsabilidades demandan de su lealtad y usted es ahora parte de un equipo gerencial. Usted no puede ser un
buen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofa de seguir ciegamente al jefe no aplica en la
actualidad, pero hayejecutivos que si desean lealtad a ciegas.
Si usted quiere tener un gran desempeo como gerente, es bueno que entienda las polticas y las razones con que se toman
las decisiones en la compaa. Probablemente encuentre superioresque guardan celosamente la informacin de la empresa.
En ese caso, debe ser ms poltico al buscar las respuestas a sus preguntas, como con personal de otras reas de la empresa
que estn a su mismo nivel.
En cuanto a su superior, si de alguna manera est causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas a
cargo, usted debe hacer algo, dependiendo del ambiente organizacional. Hay diferentes estrategias:

1.

Una es la de hablar directamente y explicar de manera profesional la poltica o


accin que est causando un impacto negativo. Muchas veces los jefes no se dan
cuenta de que estn haciendo algo inapropiado. Usted debe insistir en tener una
reunin para hablar del asunto.

2.
Si no tiene un jefe directo, busque alguien que sea como su mentor, alguien respetado
y que conozca muy bien el funcionamiento de la compaa y le pueda ensear acerca
de la vida organizacional.

3.
Si tiene uno de esos jefes con los que no se puede hablar, busque a alguien que est a
su nivel o a un amigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para que
le ayuden hablando con l. Esta accin que usted est tomando ser para beneficio de
su equipo y de toda la organizacin.

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Decisiones
Escogiendo su propio
estilo de Gerencia
Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Es
importante tener gran cantidad de control y nimo para cada uno de sus
empleados. Control es decir a sus empleados qu hacer, mostrarles cmo hacerlo y
asegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferencias
para que sus empleados hagan aquello que usted espera que hagan.
Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igual
sucede con la motivacin. Poco a poco ir conociendo que necesita cada
uno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelente
gerencia

Construyendo espritu de
equipo
Si usted de verdad desea que su equipo arroje resultados de
alto nivel, debe construir el espritu de equipo en ellos para
que cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo de
manera individual y a su vez tenga de los otros lo que
necesita para lograr las metas en conjunto. Para lograr
esto es esencial:
1. La comunicacin abierta.
2. La autoridad.
3. Roles y responsabilidades claras.
4. Liderazgo efectivo.
5. Un sistema de recompensas individual y para el grupo.
La siguiente es una lista de sugerencias que como lder
debe seguir:

Definir metas claras individuales y para elgrupo.


Dar direcciones claras a quien las necesite.

Compartir ejemplos y experiencias personales de


xitos y errores para guiar al grupo.

Enfatizar en los aspectos positivos y no en los


negativos.

Dar continua retroalimentacin.


Practicar lo que dice.
Desarrollar relaciones constructivas.
Hacer cambios e innovaciones para mejorar.
Propiciar auto-confianza y auto-desarrollo.
Lograr que los miembros del equipo se expresen
durante los conflictos para resolverlos de la mejor
manera.

Hacer que su equipo vea su importancia dentro de la


compaa.

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Maximizar

2.

Aprendiendo sus nuevas


tareas

Manejando los problemas


de sus empleados
No todos los empleados que usted va a manejar van a ser
exitosos en su trabajo. Alguno va a tener un pobre
desarrollo y va a necesitar entrenamiento adicional y
otro puede brillar en su desempeo o simplemente
habr que despedir a alguien.
Cada caso se maneja de manera diferente y muchas
veces necesitar ayuda del departamento de Recursos
Humanos. Como nuevo gerente encontrar diferentes
tipos de empleados y como usted estar dirigiendo ese
grupo, deber confrontar sus comportamientos.

Es importante que muestre su inters en lo que


sucede, especialmente en casos negativos y as el
equipo confiar en usted.
Ellos deben sentir que usted tiene la habilidad de
manejar empleados difciles. La forma ms segura es
la de hacerles ver lo que no est bien y cul es
exactamente la mejora que se desea. Escuche y haga
que sea escuchado y monitoree los resultados.
Tambin es importante que reconozca los cambios
positivos.

Entrevistando y contratando
Existen muchas formas de entrevistar y contratar y usted
tendr en muchos casos que tomar la ltima decisin cuando se
trata del rea de su responsabilidad. La forma que ms se usa es
la de evaluaciones donde se puede examinar si realmente los
candidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando se
pregunta a los gerentes qu es lo que buscan en un nuevo
empleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educacin, etc.
Rara vez piensan en algo muy importante: Actitud. Este es uno
de los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de su
equipo.
Estas son algunas de las preguntas que debe evitar durante una
entrevista porque pueden ser bastante incmodas para el
candidato:

1- Por qu desea trabajar aqu?

2- Por qu cree que est calificado para


este trabajo?
3- Est interesado en este puesto por el
salario?
Lo que debe hacer es tener una conversacin
agradable que le proporcione una buena idea de
su entrevistado con preguntas como estas:

1- Qu fue lo que ms le gust de su


trabajo anterior?
2- Qu fue lo que menos le gust de su
trabajo anterior?
3- Cmo se sinti con su jefe anterior?
Tambin debe estar muy atento a las preguntas que
ellos formulen. Si por ejemplo quieren saber sobre la
cantidad de das festivos, vacaciones y edad para el
retiro, seguramente no desea pasar mucho tiempo
trabajando, mientras que si sus preguntas se
relacionan con premios o ascensos por desempeo y
entrenamientos adicionales, usted podr saber que
tipo de trabajador tiene enfrente.

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Mejoras
Entrenando los
miembros del equipo
Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y este
entrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto.
Tambin es importante que sepan cul es su lugar y su importancia
dentro de la organizacin. Uno de los errores que se comenten
frecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para que
entrene al nuevo empleado. Si la persona que se retira o que se va a despedir
no mostr un buen desempeo, no ser el mejor maestro. Lo que puede hacer
es proporcionar entrenamiento con otra persona del departamento o alguien
con un cargo ms alto que conozca esas funciones.
Despus de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la persona
est entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya debera
estar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevo
empleado para dar nuevas indicaciones sobre cmo espera que sea su
desempeo.

Manejando el cambio:
como tratar la resistencia

Uno de los aspectos ms importantes del trabajo de un gerente es manejar los cambios que se den
dentro de la organizacin efectivamente. Esto implica aceptacin, soporte, entendimiento de la
resistencia de uno de los miembros y encontrar la manera de reducir la resistencia a los cambios.
Las personas tienden a rechazar lo desconocido por temor. Muchos pueden pensar que no tienen
las habilidades para cumplir con sus nuevas responsabilidades.
La mejor estrategia a seguir es la de envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar,
explique porqu se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van a
realizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "De
todos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo".
Cuanto ms sean parte de los cambios,ms aceptacin habr.

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Fechas
Disciplina para los empleados
Una de las reglas ms antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado.
Nunca humille a un empleado, ni an en el caso en que va a despedirlo. El empleado
siempre debe entender que se trata del desempeo en su trabajo y no de l como persona.
Una discusin de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se siente
atacado, la reaccin es la de defenderse. Se debe tener una conversacin, no un monlogo. Si
usted no deja que el empleado explique su parte, ser ms difcil resolver el asunto. Una de
las formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensin del asunto y lo que se
espera de l en el futuro, es mediante un memorando que va para su archivo de empleado.

Dios mio yo no puedo despedir a nadie


Hay un momento en la vida de todo gerente que nunca olvidar: Es la primera vez que tuvo
que despedir a alguien. No es algo placentero. Si usted lo disfruta, hay algo verdaderamente
errneo en su habilidad de manejar personal. Despedir a alguien puede ser traumtico para
ambas partes pero si usted hace las cosas correctamente, no va a ser una sorpresa para la
persona que ser despedida. Un despido sorpresivo debe ser usado nicamente en casos en
que un empleado ha sido deshonesto o violento.
No despida a un empleado en un momento de enojo. Muestre autoridad. Cuando se tiene un
empleado problema, es importante guardar registro escrito en caso de ser demandado, as
tendr la justificacin del despido. En caso de reduccin de personal, hgalo de la manera
ms humana posible. Este despido no tiene nada que ver con el desempeo, as que use sus
influencias dentro de la compaa para lograr la mayor ayuda posible para aquellos que
necesariamente hayque despedir.
Es importante tener reglas claras y escritas acerca del absentismo. Hay empresas que tienen
programas de das por enfermedad, otras autorizan un da por mes que puede ser acumulado,
etc. Todo esto debe ser claro para evitar excesivo absentismo y consecuentemente el despido.

Tener conocimiento legal


Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo,
prcticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser
experto, esto es trabajo de Recursos Humanos.
Lo que necesita es conocer asuntos bsicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de
drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condicin mdica o
familiar. Su obligacin es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si
usted no sabe cmo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras reas de su
compaa.

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Preguntas

3.

Trabajando con personal


y construyendo relaciones
No secretos
Algunos gerentes sienten especial placer sabiendo lo que otros no
saben. El problema es que cuando los empleados no saben que est
sucediendo, asumen. Y pueden asumir lo que no es y actuar bajo
incorrectas creencias. Por eso es muy importante compartir la
informacin con los empleados. El poder no se consigue guardando
informacin sino dando a sus empleados la confianza.
Muy pocas cosas dentro de una organizacin deben ser secretas.

El departamento de Recursos Humanos


El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus grandes
aliados en su nueva carrera como gerente, por eso es bueno que construya
excelentes relaciones con este departamento. Si usted no ha dirigido
personal anteriormente, este puede ser un gran recurso para usted. All le
darn apoyo y consejo y adems puede conseguir libros sobre manejo de
personal.

Hay algo llamado motivacin?


Para muchos gerentes motivacin es "hacer que hagan lo que tienen que hacer con
la mnima cantidad de problemas posible para usted". Esto es pura y simple
autoridad. Motivacin es hacer que las personas quieran hacer lo que tienen que
hacer, no hacerlo por la fuerza. Hay muchas formas de motivar a los empleados.
Para empezar hay que hacer que ellos se sientan importantes como persona, no
como una pieza ms dentrode la produccin.
Su inters genuino por su personal brillar en resultados. Muchos empleados
necesitan seguridad, salario, condiciones de trabajo, posicin, recompensas. Si
usted despus de conocer a sus empleados puede satisfacer sus necesidades,
tendr un personal altamente auto-motivado y la produccin ser igualmente
alta.

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Quizs
La brecha generacional
Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar slo en sus veintes y
otros en sus sesentas osetentas. Existen tres situaciones relacionadas con la edad:
1. Un gerente maduro supervisando gente joven.
2. Ungerente joven supervisando gente mayor.
3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y
gente mayor.
El mayor conflicto se presenta cuando un joven supervisa personal mayor, ya que los mayores
estn acostumbrados a la lnea de autoridad por edad y puede molestarles el mpetu de la
juventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximacin gradual logrando que el
personal lo considere ms maduro de lo que parece.
Si lo que usted hace genera esa impresin, lograr que se convierta en una verdad en la mente de
todos ellos. Tmese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos se
acostumbren a su presencia. No construya barreras que luego no podr tumbar.

4.

Descripcin de trabajos,
desarrollo, evaluaciones
y administracin del salario

La descripcin de un puesto de trabajo, evaluacin de


desarrollo y administracin del salario son funciones
valiosas que llevan a cabo las compaas, ya sea de
manera formal o informal. Pero si el personal no est
bien instruido en elpropsito de estas funciones, puede
ser seriamente mal manejado. Ya sea de manera
informal, alguien a cargo dice cul es el trabajo ms
importante (evaluacin de trabajo), juzga lo que el
personal est haciendo (evaluacin de desempeo) y
decide cunto se va a ganar cada uno (administracin
del salario).

Descripcin del trabajo


Tpicamente dice que se debe hacer, el grado de
educacin requerido, experiencia necesaria, grado
de responsabilidad.

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Mejora real
Evaluacin de desempeo
Puede ser tan informal como decir: "Ests realizando un
excelente trabajo" o elaborar un reporte a escala con
seguimiento a largo plazo.En compaas grandes se lleva un
registro anual o bi-anual como documento legal. Usted puede
tener un esquema de puntos como ste:

80 a 100 puntos:

Sobresaliente

60 a 80 puntos:

Recomendable

50 a 60 puntos:

Satisfactorio

40 a 50 puntos:

Necesita mejorar

Menos de 40 puntos:

Insatisfactorio

Ot ros sistemas de evaluacin incluyen


iniciativa, relacin con los otros, etc. Es
importante que se evale el alcance de las
metas individuales. Cuanto ms objetivo sea
el sistema, ms justo lo sentir el empleado.

Administracin del salario


Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos
aquellos que van a trabajar para usted.
Despus de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, lucen razonables
los salarios para usted?,alguno de ellos est fuera de lnea? Usted puede
clasificar los puestos de trabajo de su rea en orden de importancia. Si
usted ve que hay diferencias de salario inaceptables, reprtelas con su
superior para ver que se puede hacer.
Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear
un problema con un aumento excesivamente alto y de no insultar con un
aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe
explicar al empleado el porqu, de modo que no espere excesivos
aumentos de manera constante.

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Consultora

5.

Mejorando su propio
desarrollo

El manejo de su propio
tiempo
Aqu hay algunas ideas recomendadas para el manejo de
su tiempo como gerente:

Auto-imagen positiva

Defina metas especficas para cada da por escrito y


tngalas en un lugar visible, as no usar su tiempo en
cosas insignificantes.

Defina lmites de tiempo para sus proyectos.

Esto ayuda especialmente a evitar la procrastinacin.

Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo importante.


Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero
pregntese que tan importantes son. Enfquese en lo
importante .

Trate de tener un registro de la semana en cmo us su


tiempo. Si lo analiza, podr manejarlo mejor.

Planee su da. Lo mejor es hacerlo en la noche, as sabr


enque enfocarse el da siguiente.

La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su tiempo y


deje el 30% para atender imprevistos.

Recompnsese por tareas logradas a tiempo. Salga a


almorzar con calma o vyase a casa temprano.

Desarrolle el hbito de llegar a tiempo. Sea modelo


para los dems.

Uno de los problemas ms serios observados en nuevos


gerentes es la impresin de ser arrogantes. Tenga
cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y
su xito y no se vuelva arrogante. La impresin que un
gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres
mtodos para mejorar la auto-imagen:
.
La primera es la visualizacin:
Imagnese realizando algo importante para usted. Lo
que se convierte en un hbito para su mente lo lograr
en acciones.
.
La segunda es retroalimentacin:
Esto hace que usted se sienta mejor acerca del trabajo de
sus empleados y del suyo como gerente.
.
El tercero es hablarse positivamente:
Est im ad am ent e nos envia m os m il m ensa jes
diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente
se acostumbra a ellos y los convierte en realidad.
Para preparar una prxima promocin, considere
extender sus conocimientos sobre el negocio en el que
est. No es suficiente con ser experto en su rea, conozca
la operacin completa de la empresa. Adems, si ofrecen
programas educativos, acptelos aunque no vea el
beneficio inmediato .

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14

Curso corto
El manejo de las
reuniones

Su mejor amigo:
delegar
Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas
tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales.
Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de
desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede
delegar un gerente es sus responsabilidades personales.
Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios,
disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los
asuntos gerenciales.

Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta para


sacar el mximo provecho a las reuniones:

Establezca reglas en el comienzo de la reunin,

de manera que haya un comportamientoa seguir.

Dedique cinco o diez minutos al final de la reunin para


discutir como estuvo y como hacer ms productiva la
prximareunin.

Tenga en su agenda el propsito de la reunin y lo que


desea conseguir de ella.

Invite solamente a los que deben estar en la reunin.


Trate de que sea lo ms corta posible. Si es una

reunin larga, debe haber descansos para evitar que se


vaya la concentracin en el asunto.

6.

La Persona completa

Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin


estrs, pero esto puede ser imposible. Lo importante es
saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que
sucede, si puede controlar su reaccin. Aqu hay algunas
sugerencias:

se puedan solucionar en el momento de


manera urgente y deje los otros puntos para
resolverlos con ms calma.

Pidasugerencias e ideas.

Trate de no entrar en pnico para evitar impulsos

Piense en el problema y no en su reaccin a

Respire profundo y trate de relajarse. Hable

Vase a usted como un actor con el papel de

negativos.

despacio aunque no lo desee. Esto inspira calma


en los queestn a su alrededor.

15

Reduzca la situacin a dos o tres puntos que

l.

sabio y lder, esto har que baje el estrs de


la situacin.

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Gerencia
L a prim era vez com o ger ent e im p lica gran
responsabilidad y la dedicacin de un gerente es
admirable porque indica que desea realizar un excelente
trabajo y tener xito como miembro del equipo gerencial.
Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su
carrera es importante, noes su vida entera.
Realmente usted ser mejor gerente si es mejor persona.
No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la
habilidad de separar el trabajo del resto del da. Si dedica
tiempo a usted como persona tendr balance en su vida.

Un toque de clase
Un toque de clase y elegancia en elcomportamiento del gerente:

Clase es tratar a la gente con la dignidad que un ser humano merece.

Clase no tiene que ver con condicin social.Tiene que ver con comportamiento.

Clase es no usar lenguaje inapropiado cuando est irritado.

Clase es no ser el centro de atencin. Es permitir que otros reciban la apreciacin


que se merecen.

Clase es no hacer chistes raciales.

Clase es separar cualquier deseo sexual del rea de trabajo.

Clase es no referirse de manera negativa de la empresa.

Clase es utilizar ms la palabra nosotros que la palabra yo.

Clase es lealtad.

Clase es dar ejemplo.

Clase es trabajar duro y hacer consistentes las palabras y las acciones.

Clase es reconocer la importancia de una sonrisa clida.

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16

Autoevaluacin

1. Cmo puedo construir confianza en mis empleados?


2. Por qu es importante para el gerente ser un buen
oyente?
3. Cmo puedo construir espritu de equipo en mis
empleados?
4. Qu aspectos debo tener en cuenta durante una
entrevista para conseguir une nuevo empleado?
5. Qu reglas debo tener en cuenta cuando se debe
disciplinar a un empleado?
6. Porqu es importante delegar?
7. Qu funciones nunca debe delagar un gerente?
8. Cmo puedo trabajar en mi imagen positiva?
9. Cules son algunos toques de clase que medeben identificar como gerente?
10. Cules son algunas formas de manejar el estrs como gerente?

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