Gesto de Pessoas

Andria Ribas
Teoria
GESTO POR COMPETNCIAS

O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes codificadas com
uma alta poro de valor humano agregado, incluindo idias, interpretaes, contexto, experincia, sabedoria etc.
J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam que conhecimento no pode ser
gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a Gesto do Conhecimento pode ser
entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma
empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel.
Por conseqncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de prticas gerenciais
que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que compem a organizao,
podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas
prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obteno de melhorias de desempenho nos produtos,
projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a
qual apresentada no tpico a seguir.
Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo
circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das
caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est fortemente
relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma dada situao.
Por conseqncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que tem como
propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou comportamental), a
aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo e um exerccio crtico
dessas competncias dentro do universo da instituio.
Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos
de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo,
sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o
desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

A Gesto por Competncia no Setor Pblico

A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna
abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos colaboradores,
visando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao.
como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados,
mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da
orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional.
O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa implementao prtica,
em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de
limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos
talentos.
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Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes
tecnolgicas e estruturais, no existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos
servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas, bem como aspectos comportamentais dos
servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em
termos de contedo para exerclas, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em
implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves
para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao
desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos
casos, voltada para cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so
os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as
organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de
grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No
entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado.
Apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, com exemplo, o setor pblico tem dificuldades de
instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais, isso no constitui
entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas
de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de
desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao
ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua
carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o
ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente,
essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam
parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever
prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades fazem parte de um planejamento
indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e
profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que
conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um
direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto
do bem pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve
ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao
da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico.

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Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por Competncia,
conforme abaixo.

Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal

Objeto e mbito de Aplicao
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e
entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

- melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;

II

- desenvolvimento permanente do servidor pblico;

III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como
referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos
com capacitao.
Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos,
intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para o desempenho da
atividade profissional ou organizacional.
O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo.
Saber
Conhecimentos
Formao
Informaes, saber o qu, saber o porqu,
educacional
capacidade de aprender.
Saber-fazer

Habilidades

Experincia
profissional

Tcnicas, capacidades, saber como,

conhecimento tcito, esquemas, rede
social, modelos mentais.

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Saber-ser

Atitude

Atributos
pessoais

Querer fazer, determinao, valores,

responsabilidade,
comprometimento,
motivao, confiana, iniciativa.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho,
percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades
para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e
responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as
atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de
competncia.
Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer
situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em
comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.
Dutra (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que alguns
autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de qualificaes
que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e Parry (1996), tambm
citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra
parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi contestado por outros
autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho
no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para Le Boterf (apud Dutra, 2002, p.23) a
competncia no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar
em prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da
empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes
contextos significa que h competncias em ao.
Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para Dutra
(2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a complexidade de
suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias)
que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em uma determinada posio.

Definio de Competncias segundo, Fleury e Fleury (2001)

Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competncias
individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) - Esforo de relacionar as
aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma
combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho,
decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da
competncia.
Tipologias de competncias
Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o
sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor.
Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura
corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada
indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Classificao das competncias (Humanas)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

- Tcnicas
- Gerenciais

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Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)

- Bsicas Atributos necessrios ao profissional, porm no distintivos.

- Distintivas Atributos de carter distintivo, que diferenciam as pessoas das demais.

Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)

Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza Lobato
(2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo processadas no
cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade.
As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel
classifica-las em quatro categorias que so:
Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de
trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre
outros fatores;
- Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades
da organizao;

- Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e

- Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado
momento.

Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

- Definir perfis profissionais (mapeamento)

- Identificar pontos de excelncia e carncia
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de
competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo,
sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o
desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.
A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de competncias da
organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e suas disponibilidades no que
tange s competncias dos profissionais que a compem.

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Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e
comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o
cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O
resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada
cargo ou funo.

Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos

O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a discrepncia entre as
competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na
organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias organizacionais

- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos da
organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao (
Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)
- A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias.
Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental,
visando identificar as competncias relevantes organizao.
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas
individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o entrevistador
atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)
- A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e
equipes.
- O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias relevantes
a determinado contexto ou estratgia organizacional.
ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO

Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de

importancia e existncia das competncias na organizao.
No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais
do respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)
importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.
Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na
organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as j
disponveis na organizao.

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2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os

mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as
competncias disponveis na organizao.
Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas fontes)
para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas pessoas.
A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de competncias
eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo
as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos
organizacionais.

MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS, SEGUNDO BRANDO E GUIMARES123

Muitas empresas tem adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus
esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.
Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase todos
seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo Brando e
Guimares (2001).
De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo contnuo,
que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua
misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.
Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um
futuro prximo.

GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do
diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO,
Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p.
2
230.
3
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto
do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

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Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela
organizao em um dado perodo de tempo.
Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de
desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para
concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas),
ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho
esperado e as competncias j disponveis na organizao.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o planejamento de
aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna.
fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de
Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela
individual ou coletiva, natural ou induzida).
Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais
e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de
feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so
comparados com aqueles que eram esperados.

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MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS, SEGUNDO TENAGA

Modelo de Gesto por Competncias sugerido por Tenaga (1998) apud Brando e Guimares (2001), ilustra os
passos para este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de competncias da organizao,
estabelecendo os objetivos e metas a serem alcanados, de acordo com as propostas estratgicas da organizao;
posteriormente identifica-se a distncia entre as competncias atuais e as necessrias; aps a identificao, a
organizao deve priorizar o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias,
minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os diversos subsistemas de recursos humanos, como,
recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho.

As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

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Avaliao por Competncias
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias
para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as
em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de

trabalho) e

- Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.

Atitudes e valores pessoais).
No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si
mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou
incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos
funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir
de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e organizao.

Desenvolvimento por Competncias

Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Remunerao por Competncias4

A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da
organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as competncias
necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo.
E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de responsabilidade encontradas no seu
exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos
profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade
de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser
colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).
Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla divulgao
dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.
As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no qualquer novo
conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos, considera
tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo determinada
competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

FRANA, Ana Cristina Limongi.. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. So
Paulo: Atlas, 2010
4

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QUESTES DE
E COMENTRIOS

PROVA DA

FCC

SOBRE MODELOS

DE

GESTO

POR COMPETNCIAS

(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A gesto de competncias tem como etapa

(A)
(B)
(C)
(D)

inicial

pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.

desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao.
estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
a identificao da lacuna de competncias da empresa.

(E) captar as competncias internas disponveis na organizao. Gabarito: letra D

O gabarito est respaldado CONFORME DESCRITO no seguinte Modelo de Gesto por Competncias sugerido por
Tenaga (1998) apud Brando e Guimares (2001), ilustra os passos para este modelo: inicialmente, busca-se
identificar as lacunas de competncias da organizao, estabelecendo os objetivos e metas a serem alcanados, de
acordo com as propostas estratgicas da organizao; posteriormente identifica-se a distncia entre as
competncias atuais e as necessrias; aps a identificao, a organizao deve priorizar o planejamento, a seleo,
o desenvolvimento e a avaliao de competncias, minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os
diversos subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de
desempenho.
- BRANDO, Hugo P.; GUIMARES, Tomas de A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: Tecnologias
Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto?. So Paulo. RAE Revista de Administrao de Empresas,
2001.
A FCC j usou em outra questo o seguinte entendimento:
A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo
contnuo que tem como etapa inicial

a)
b)
c)
d)

a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.

a formulao da estratgia organizacional.
a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.

e) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias. Gabarito: letra B.

De acordo com Brando e Guimares (2001) e Pedro Paulo Carbone (2006) a gesto por competncia trata-se de
um processo contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Em seguida, em razo dos objetivos
estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas,
assim como (3) identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida,
realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se
o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as
competncias j disponveis na organizao. Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos,
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fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a
organizao minimizar essa lacuna. Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a
formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos
indicadores de
desempenho
e
de
remunerao
de
equipes
e
indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou
retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados
com aqueles que eram esperados.
- CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e
gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. - GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO
FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do diagnstico de competncias em
organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento,
desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 230.

QUESTES DE PROVA COMPLEMENTARES

1. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A gesto por competncias uma prtica estratgica que
tem como objetivo
(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a funo.
(B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuio social da empresa.
(C) melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho individual dos
funcionrios.
(D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores.
(E) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe atravs de uma metodologia participativa.
2. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A gesto por competncias permite a implantao de
processos que objetivam estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
(A) para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.
(B) individual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente.
(C) de executar com excelncia as atribuies do cargo.
(D) de aprendizagem, que possibilita uma formao acadmica slida e abrangente.
(E) de atingir objetivos estratgicos para a organizao, elevando sempre e continuamente o nvel de produo.
3. (FCC - 2011 - TRF1 - Analista Judicirio Administrativo) Gesto estratgica por competncias implica
(A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao.
(B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos
desafios da globalizao.
(C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias
realizao das suas metas.
(D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo
com o mercado.
(E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco
na misso principal.

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Gesto de Pessoas
Andria Ribas
Teoria
4. (FCC - 2011 INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por
competncias, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas.
5. (FCC - 2011 COPERGS - Administrador) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea,
visam
(A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante.
(B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado.
(C) satisfao dos interesses pessoais do contratado.
(D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais
produtivos e punio dos ineptos.
6.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) A gesto por competncias, alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a
implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
7.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) Os modelos tradicionais de gesto de competncias
enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo
para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os
profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais.
(B) elevado quociente de inteligncia.
(C) capacidade de liderana situacional.
(D) elevada competncia comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. Gabarito Gesto por Competncias.
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