Desarrollo de Un Modelo de Negocio de Los Procesos de La Empresa Construcciones y Servicios Cesin Gómez C.A. en Maturín Estado Monagas

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
SUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE

LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN
MATURN ESTADO MONAGAS
Trabajo de Investigacin ante la Comisin de Trabajos de Grado, como

requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas
Br. Elas E. Navarro Cesin

C.I.: 17.722.220
Asesor Acadmico: Ing. Jess Chaparro
C.I.: 4.526.369
Maturn, Diciembre de 2012
NCLEO DE MONAGAS
ACTA DE EVALUACIN
En mi carcter de tutor Acadmico del trabajo presentado por el
Bachiller Elas E. Navarro Cesin, portador de la cdula de identidad
nmero: 17.722.220, para optar al grado acadmico de Ingeniero de
Sistemas. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS
CESIN GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS, considero que
dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para ser
sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Maturn a los 04 das del mes de Diciembre de Dos Mil
Doce.
Ing. Jess Chaparro

CI: 4.526.369
NCLEO DE MONAGAS
APROBACIN
Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la
comisin de Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de
la Universidad de Oriente Ncleo Monagas, para examinar el Trabajo de
Grado modalidad Trabajo de Investigacin presentado por el: Bachiller Elas
E. Navarro Cesin, portador de la cdula de identidad nmero: 17.722.220.
Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN
GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS, el cual es presentado
para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas, consideramos
que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por
tanto lo declaramos: APROBADO
En la ciudad de Maturn a los 04 das del mes de Diciembre de Dos Mil
Doce
Miembro Principal
Miembro Principal
Miembro Principal
DEDICATORIA
Dedico mi tesis a Dios, La Virgen del Valle, Mi Abuela, Mis Padres,

Mis Tios, Mi Esposa, Mis Suegros, Primos (as), Amigos (as), Familiares,
Compaeros (as), importantes y especiales todos dedicada a todas
aquellas personas que han estado conmigo en todo momento, tambin a las
que no han estado, todas aquellas personas que han sido parte de este
importante paso y que aunque sea con un grano o un toque han podido
ayudar a complementar este proyecto.
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios, La Virgen del Valle, San Miguel Arcngel, Mi Abuela,

Mis Padres, Mis Tos, Mi Esposa, Mis Suegros, Primos (as), Amigos (as),
Familiares,
Compaeros
(as),
importantes
especiales
todos
agradeciendo a todas aquellas personas que han estado conmigo en todo

momento, tambin a los que no han estado, todas aquellas personas que
han sido parte de este importante paso y que aunque sea con un grano o un
toque han podido ayudar a complementar mi proyecto.
Son agradecimientos no solo por formar parte de mi tesis, sino de mi
vida, ya que es un escaln muy importante de mi vida, de mi xito, triunfos y
prosperidad, gracias a todo mi entorno por guiarme a ser hoy quien soy, y
con cada situacin me ha llenado de experiencias, sabidura, inteligencia y
conciencia, mi vida, mis acciones, mis hechos y mi realidad.
Muchas gracias a todos,

ELIAS EDUARDO NAVARRO CESIN
NCLEO DE MONAGAS
Autor: Elas E Navarro Cesin
Tutor: Ing. Jess Chaparro
Diciembre, 2012
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE
LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN
MATURN ESTADO MONAGAS
RESUMEN
El objetivo de esta investigacin es el desarrollo de un modelo de
negocio basado en el enfoque del mtodo BMM, para la empresa
Construcciones y Servicios Cesin Gmez, el cual permiti mejorar sus
procesos. Esto implic la revisin de la situacin actual de la misma y el
estudio de una Metodologa para presentar un Modelo ms factible desde el
punto de vista operacional y econmico, logrando de esta manera conducir a
sus trabajadores a comprender la organizacin. Las caractersticas del
trabajo realizado son las de una investigacin proyectiva, debido a que el
estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo de negocio, como solucin
al problema presentado en la organizacin, ubicada en un nivel comprensivo
por cuanto se estudi el problema objeto de estudio en su relacin con otros
problemas existentes dentro de la empresa cuyo diseo de investigacin
corresponde a uno de fuente mixta. En esta investigacin fueron utilizadas
las entrevistas, la observacin directa y revisin documental como tcnicas
de recoleccin de datos, aplicadas a una muestra exhaustiva por ser una
muestra pequea igual a la poblacin, los cuales fueron analizados mediante
tcnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la
Metodologa Checkland y el Mtodo BMM donde se detectaron los focos
problemticos y sus posibles mejoras, lo que permiti la construccin del
modelo de negocio representando el funcionamiento optimo de los Procesos
y Procedimientos, para un mejor desenvolvimiento interno y externo de la
organizacin, identificando las funciones y responsabilidades de cada
elemento para mejorar su interrelaciones.
Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistmico, Modelado de negocios.
NDICE
ACTA DE EVALUACIN .................................................................................ii
APROBACIN ................................................................................................ iii
RESUMEN ......................................................................................................vi
NDICE........................................................................................................... vii
NDICE DE TABLAS .................................................................................... xivi
NDICE DE FIGURAS ................................................................................... xvi
INTRODUCCIN .......................................................................................... 23
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1.
Planteamiento del Problema .............................................................. 25
1.2.
Objetivos de la Investigacin .............................................................. 28
1.2.1.
Objetivo General .......................................................................... 28
1.2.2.
Objetivos Especficos ................................................................... 28
1.3.
Justificacin de la Investigacin ......................................................... 28
1.3.1.
Factibilidad Tcnica ..................................................................... 31
1.3.2.
Factibilidad Econmica ................................................................ 31
1.3.3.
Factibilidad Operacional............................................................... 31
1.4.
Alcance de la Investigacin ................................................................ 32
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1.
Antecedentes de la Investigacin ....................................................... 62
2.2.
Bases Tericas................................................................................... 65
2.2.1.
Sistema de Negocio ..................................................................... 65
2.2.2.
Elementos de un Plan de Negocios ............................................. 66
2.2.3.
Modelado de Negocio .................................................................. 67
2.2.4.
Metas de negocio......................................................................... 69
2.2.5.
Procesos de Negocio ................................................................... 70
2.2.6.
Actores del negocio...................................................................... 70
2.2.7.
Unidades de negocio ................................................................... 70
2.2.8.
Estructura del Negocio ................................................................. 71
2.2.9.
Importancia .................................................................................. 72
2.2.10. El Modelo de Proceso de BMM.................................................... 75

2.2.11. Modelo del Equipo BMM .............................................................. 88
2.2.12. Metodologa de Sistemas Suaves................................................ 89
2.2.12.1.
Origen de la Metodologa de sistemas blandos............... 92
2.2.12.2.
Uso de la Metodologa de sistemas blandos. .................. 93
2.2.12.3.
Fortalezas de la metodologa de Sistemas Blandos........ 93
2.2.12.4.
Limitaciones de la metodologa de Sistemas Blandos .... 93
2.2.12.5.
Principios de la Planificacin ........................................... 94
2.2.13. Importancia de la Planificacin .................................................... 95

2.2.14. Planificacin Estratgica .............................................................. 96
2.3.
2.2.14.1.
Inicios de la Planeacin Estratgica ................................ 97
2.2.14.2.
Proceso de Planeacin Estratgica................................. 98
2.2.14.3.
Anlisis Estratgico ......................................................... 99
2.2.14.4.
Implementacin de la Estrategia ..................................... 99
2.2.14.5.
Dimensiones del Proceso Estratgico ........................... 100
2.2.14.6.
Feedback del Proceso Estratgico ................................ 102
2.2.14.7.
Caractersticas .............................................................. 103
2.2.14.8.
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica ......... 104
2.2.14.9.
Objetivos de la Planificacin Estratgica....................... 104
2.2.14.10.
Importancia de la Planificacin Estratgica ................... 105
2.2.14.11.
Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica 107
2.2.14.12.
Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica .......... 111
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS .......................................... 113
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1.
MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN.............................................. 62
3.2.
TIPO DE INVESTIGACIN ................................................................ 62
3.3.
POBLACIN Y MUESTRA................................................................. 63
3.4.
METODOLOGA OPERATIVA ........................................................... 66
3.4.1.
Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual ....................................... 66
3.4.2.
Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races.......... 67
3.4.3.
Etapa III: Construccin del Modelo Conceptual ........................... 67
3.4.4.
Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin ActualError! Marcador no
3.4.5.
Etapa IV: Desarrollo del Modelo de Negocios............................. 67
3.4.5.1.
Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (Situacin
del Problema) ................................................................................... 68
3.5.
3.4.5.2.
Modelo del Sistema de Negocio ...................................... 68
3.4.5.3.
Modelado de Objetivos del Negocio ................................ 69
3.4.5.4.
Modelado de Procesos del Negocio ................................ 69
3.4.5.5.
Modelado de Objetos del Negocio .................................. 70
3.4.5.6.
Modelado de Reglas del Negocio.................................... 71
3.4.5.7.
Modelado de Actores del Negocio................................... 71
3.4.5.8.
Modelado de Eventos del Negocio .................................. 72
3.4.5.9.
Integracin de los Sub-modelos ...................................... 72
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS .... 64
3.5.1.
Observacin Directa..................................................................... 64
3.5.2.
Encuesta ......................................... Error! Marcador no definido.
3.5.3.
Entrevista ..................................................................................... 65
3.5.4.
Revisin Documental ................................................................... 65
3.6.
TCNICA DE ANLISIS..................................................................... 72
3.6.1.
3.7.
Diagrama de Causa-Efecto ............. Error! Marcador no definido.
CUADRO OPERATIVO DE ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACIN62
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1.
Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual .............................................. 63
4.1.1.
Descripcin de la Empresa .......................................................... 63
4.1.2.
Resea Histrica.......................................................................... 63
4.1.3.
Organigrama de la Empresa ........................................................ 64
4.1.4.
Aspectos Crticos ......................................................................... 66
4.2.
4.1.4.1.
Anlisis de los Focos Problemticos ............................... 66
4.1.4.2.
Matriz EFI ........................................................................ 68
4.1.4.3.
Matriz EFE....................................................................... 71
4.1.4.4.
Matriz FODA.................................................................... 73
Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races ............ 76
4.2.1.
Definiciones Races ..................................................................... 77
4.2.2.
Modelo Conceptual ...................................................................... 79
4.3.
Etapa IV: Desarrollo del Modelado de Negocios ................................ 81
4.3.1.
Modelado de Objetivos del Negocio............................................. 81
4.3.1.1.
Misin .............................................................................. 81
4.3.1.2.
Visin............................................................................... 84
4.3.1.3.
Alineacin de la Misin con la Visin .............................. 85
4.3.2.
Objetivos del Negocio .................................................................. 85
4.3.2.1.
Objetivos de Alto Nivel .................................................... 86
4.3.2.2.
Objetivos de Bajo Nivel ................................................... 86
4.3.2.3.
Diagrama de Objetivos .................................................... 87
4.3.3.
Modelado de Procesos del Negocio............................................. 88
4.3.3.1.
Cadena de Valor ............................................................. 88
4.3.3.2.
Diagrama de Jerarqua de Procesos ............................... 91
4.3.3.3.
Diagramas de Procesos .................................................. 96
4.3.3.4.
Diagramas de Actividades ............................................. 105
4.3.3.5.
Matriz Objetivos / Procesos ........................................... 122
4.3.4.
Modelado de Objetos del Negocio ............................................. 122
4.3.4.1.
Diagramas de Objetos................................................... 124
4.3.4.2.
Matriz Objetos / Procesos ............................................. 132
4.3.5.
Modelado de Reglas del Negocio .............................................. 135
4.3.5.1.
Diagrama de Reglas...................................................... 136
4.3.5.2.
Matriz Procesos / Reglas............................................... 136
4.3.6.
Modelado de Actores del Negocio ............................................. 137
4.3.6.1.
Diagramas Actividad Actor ......................................... 138
4.3.6.2.
Matriz Actor / Responsabilidad ...................................... 149
4.3.6.3.
Matriz Proceso / Actividad / Actor.................................. 152
4.3.7.
Modelado de Eventos del Negocio............................................. 163
4.3.7.1.
Diagramas de Eventos .................................................. 164
4.3.7.2.
Matriz Procesos / Eventos ............................................. 166
REFERENCIAS .......................................................................................... 173
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.
Matriz Procesos Vs Objetivos.
Fuente: Montilva y Barrios
(2006).......................................................................................... 81
Tabla 2.
Matriz Procesos vs Reglas Fuente: Montilva y Barrios (2006) ... 83
Tabla 3.
Matriz. Procesos vs. Objetos.
(2006).......................................................................................... 84
Tabla 4.
Matriz Actor vs. Responsabilidad. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 86
Tabla 5.
Matriz Procesos vs. Eventos.
(2006).......................................................................................... 88
Tabla 6.
Caractersticas de la Planificacin Estratgica.
Fuente:
Everett E. Adam. (2001)................. Error! Marcador no definido.

Tabla 7.
Diferencias
entre
planificacin
estratgica
gerencia
estratgica. Fuente: Romero J. (2005) .................................... 112

Tabla 8.
Matriz EFI. Fuente: Autor (2011) ................................................ 70
Tabla 9.
Matriz EFE. Fuente: Autor (2011) .............................................. 73
Tabla 10. Matriz FODA. Fuente: Autor (2011)............................................ 75

Tabla 11. Matriz CATWOE. Fuente: Autor (2011) ...................................... 79
Tabla 12. Matriz CATWOE de la Misin. Fuente: Autor (2011).................. 82
Tabla 13. Anlisis de la Misin. Fuente: Autor (2011)................................ 83
Tabla 14. Anlisis de la Visin. Fuente: Autor (2011)Error! Marcador no definido.
Tabla 15. Matriz de Alineacin de la Misin y la Visin. Fuente: Autor
(2011)............................................. Error! Marcador no definido.
Tabla 16. Matriz Objetivos / Procesos. Fuente: Autor (2011)................... 123
Tabla 17. Matriz Objetos / Procesos. Fuente: Autor (2011)Error! Marcador no definido.
Tabla 18. Matriz Procesos / Reglas. Fuente: Autor (2011) ...................... 137
Tabla 19. Matriz Actor / Responsabilidad. Fuente: Autor (2011).............. 149
Tabla 20. Matriz Proceso / Actividad / Actor. Fuente: Autor (2011).......... 153
Tabla 21. Matriz Procesos / Eventos. Fuente: Autor (2011)..................... 166
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo Genrico del Sistema de Negocio Fuente: Montilva
(2002).......................................................................................... 67
Figura 2. Creacin Sistemas de informacin basados el modelo de
negocio. Fuente: Eriksson y Penker (2000) .............................. 73
Figura 3. Mejora del negocio significa que los cambios se hacen
gradualmente. Fuente: Eriksson y Penker (2000) ..................... 74
Figura 4. Modelo de Proceso del BMM. Fuente: Montilva (2002)................ 76
Figura 5. Diagrama de Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 78
Figura 6. Cadena de Valor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)................... 79
Figura 7. Diagrama de Jerarqua de Procesos.
Fuente: Montilva y
Barrios (2006) ............................................................................. 79

Figura 8. Diagrama de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 80
Figura 9. Diagrama de Actividades. Fuente: Montilva y Barrios (2006)...... 81
Figura 10. Diagrama de Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ........... 82
Figura 11. Diagrama de Objetos de Negocio. Fuente: Montilva y Barrios
(2006).......................................................................................... 84
Figura 12. Diagrama Actividad Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006) 85
Figura 13. Diagrama de Eventos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 87
Figura 14. Estructura del Grupo de Modelado BMM. Fuente: Montilva y
Barrios (2006) ............................................................................. 89
Figura 15. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos Checkland
Fuente: Peter Checkland............................................................ 92
Figura 16. Proceso Global de la Gestin Empresarial. Fuente: Gmez, G
(1994).......................................................................................... 99
Figura 17. Diagrama de interrelacin. Fuente: Fuentes, C. (2000) ........... 100
Figura 18. Dimensiones del Proceso Estratgico.
Fuente: Fuentes C,
(2000)........................................................................................ 101
Figura 19. Modelo de Administracin Estratgica. Fuente: Fred R. David

(1990)........................................................................................ 102
Figura 20. Conexin del la fase estratgica y la fase tcnica. Fuente:
Fred R. David, (1990)................................................................ 103
Figura 21. Estructura formal de la planificacin estratgica.
Fuente:
Everrett A.(2001)....................................................................... 104

Figura 22. Gerencia estratgica. Fuente: Romero J. (2005) .................... 112
Figura 23. Organigrama de la Empresa Fuente: Autor (2011) .................... 65
Figura 24. Interconexin de los focos problemticos. Fuente: Autor
(2011).......................................................................................... 67
Figura 25. Modelo Conceptual del Negocio. Fuente: Autor (2011).............. 80
Figura 26. Diagrama de Objetivos. Fuente: Autor (2011) ............................ 89
Figura 27. Cadena de Valor del Negocio. Fuente: Autor (2011).................. 88
Figura 28. Diagrama de Jerarqua de Procesos General. Fuente: Autor
(2011).......................................................................................... 92
Figura 29. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de RRHH.
Fuente: Autor (2011) .................................................................. 93
Figura 30. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de Negocios.
Fuente: Autor (2011) .................................................................. 94
Figura 31. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin Contable.
Fuente: Autor (2011) .................................................................. 95
Figura 32. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Operaciones. Fuente:
Autor (2011) ................................................................................ 95
Figura 33. Diagrama de Jerarqua de Procesos Macro. Fuente:
Autor(2011) ................................................................................. 97
Figura 34. Diagrama de Procesos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y
Empleo. Fuente: Autor (2011) .................................................... 98
Figura 35. Diagrama de Procesos MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal.
Fuente: Autor (2011) .................................................................. 98
Figura 36. Diagrama de Procesos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 99
Figura 37. Diagrama de Procesos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente:
Autor (2011) ................................................................................ 99
Figura 38. Diagrama de Procesos MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 100
Figura 39. Diagrama de Procesos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 100
Figura 40. Diagrama de Procesos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 101
Figura 41. Diagrama de Procesos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor
(2011)........................................................................................ 101
Figura 42. Diagrama de Procesos MP1.3.2 - Pago a Proveedores.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 102
Figura 43. Diagrama de Procesos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 102
Figura 44. Diagrama de Procesos MP1.3.4 - Presupuesto Interno.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 103
Figura 45. Diagrama de Procesos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 103
Figura 46. Diagrama
de Procesos
MP2.1.2
- Abastecimiento
Almacenes. Fuente: Autor (2011) ............................................ 104

Figura 47. Diagrama de Procesos MP2.2 - Ejecucin de Servicios.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 104
Figura 48. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.1
Reclutamiento, Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ...... 106
Figura 49. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.1
Reclutamiento, Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ...... 107
Figura 50. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.1 Capacitacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ..................... 108
Figura 51. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.1 Capacitacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ..................... 108
Figura 52. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.2 Evaluacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ........................ 109
Figura 53. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.2 Evaluacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ........................ 109
Figura 54. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.3 - Pago de
Nmina. Fuente: Autor (2011) .................................................. 110
Figura 55. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.3 - Pago de
Nmina. Fuente: Autor (2011) .................................................. 110
Figura 56. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.1.1
Licitaciones. Fuente: Autor (2011)............................................ 111
Figura 57. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.1.1
Licitaciones. Fuente: Autor (2011)............................................ 112
Figura 58. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.1.2
Cotizaciones. Fuente: Autor ...................................................... 113
Figura 59. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.1.2
Cotizaciones. Fuente: Autor ..................................................... 113
Figura 60. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.2 Contratacin y Logstica. Fuente: Autor (2011) ........................ 113
Figura 61. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.2 Contratacin y Logstica. Fuente: Autor (2011) ........................ 114
Figura 62. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.1
Cobranza. Fuente: Autor (2011) ............................................... 114
Figura 63. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.1
Cobranza. Fuente: Autor (2011) ............................................... 115
Figura 64. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.2 - Pago a
Proveedores. Fuente: Autor (2011) .......................................... 116
Figura 65. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.2 - Pago a
Proveedores. Fuente: Autor (2011) .......................................... 116
Figura 66. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.3 - Pago de

Impuestos. Fuente: Autor (2011) .............................................. 117
Figura 67. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.3 - Pago de
Impuestos. Fuente: Autor (2011) .............................................. 118
Figura 68. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.4 Presupuesto Interno. Fuente: Autor (2011) .............................. 119
Figura 69. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.4 Presupuesto Interno. Fuente: Autor (2011) .............................. 119
Figura 70. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.1 - Anlisis
de Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ................................ 120
Figura 71. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.1 - Anlisis
de Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ................................ 120
Figura 72. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.2 Abastecimiento y Almacenes. Fuente: Autor (2011) ................ 121
Figura 73. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.2 Abastecimiento y Almacenes. Fuente: Autor (2011) ................ 121
Figura 74. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.2 - Ejecucin
de Servicios. Fuente: Autor (2011) ........................................... 121
Figura 75. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.2 - Ejecucin
de Servicios. Fuente: Autor (2011) ........................................... 122
Figura 76. Diagrama de Objetos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y
Empleo. Fuente: Autor (2011) .................................................. 124
Figura 77. Diagrama de Objetos MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal.
Fuente: Autor (2011) ................................................................. 125
Figura 78. Diagrama de Objetos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal.
Fuente: Autor (2011) ................................................................. 126
Figura 79. Diagrama de Objetos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 126
Figura 80. Diagrama de Objetos MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente: Autor
(2011)........................................................................................ 127
Figura 81. Diagrama de Objetos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 128
Figura 82. Diagrama de Objetos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica.
Fuente: Autor (2011) ................................................................. 128
Figura 83. Diagrama de Objetos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor
(2011)........................................................................................ 129
Figura 84. Diagrama de Objetos MP1.3.2 - Pago a Proveedores. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 129
Figura 85. Diagrama de Objetos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 130
Figura 86. Diagrama de Objetos MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 130
Figura 87. Diagrama de Objetos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 131
Figura 88. Diagrama de Objetos MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 131
Figura 89. Diagrama de Objetos MP2.2 - Ejecucin de Servicios. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 132
Figura 90. Diagrama de Reglas ................................................................. 136
Figura 91. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.1 Reclutamiento,
Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ............................... 139
Figura 92. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.1 - Capacitacin del
Personal. Fuente: Autor (2011) ................................................. 140
Figura 93. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.2 - Evaluacin del
Personal. Fuente: Autor (2011) ................................................. 140
Figura 94. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.3 - Pago de Nmina.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 141
Figura 95. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.1.1 Licitaciones.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 142
Figura 96. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.1.2 Cotizaciones.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 143
Figura 97. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.2 - Contratacin y
Logstica. Fuente: Autor (2011)................................................. 143
Figura 98. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.1 Cobranza. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 144
Figura 99. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.2 - Pago a Proveedores.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 145
Figura 100. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.3 - Pago de Impuestos.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 146
Figura 101. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.4 - Presupuesto Interno.
Fuente: Autor (2011) ................................................................ 147
Figura 102. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.1 - Anlisis de
Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ..................................... 147
Figura 103. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.2 - Abastecimiento y
Almacenes. Fuente: Autor (2011) ............................................. 148
Figura 104. Diagrama de Actividad-Actor MP2.2 - Ejecucin de Servicios.
Fuente: Autor (2011) ................................................................. 148
Figura 105. Diagrama de Eventos MP1.1 Gestin de RRHH. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 164
Figura 106. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin de Negocios. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 165
Figura 107. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin Contable. Fuente:
Autor (2011) .............................................................................. 165
Figura 108. Diagrama de Eventos MP2 Operaciones. Fuente: Autor
(2011)........................................................................................ 166
INTRODUCCIN
Actualmente las empresas de todo el mundo buscan la optimizacin de
sus operaciones a travs de diferentes instrumentos, para cada vez brindar
productos y servicios de mayor calidad. Esto se debe a que cada da existen
mejores estndares de calidad y competitividad en los mercados, impulsado
por el continuo incremento de los consumidores con expectativas y
necesidades superiores.
En Venezuela, las crecientes necesidades de las empresas de tener
una buena gestin en sus reas operativas e instalaciones y de velar porque
sus trabajadores cumplan con sus actividades como un valor primordial,
radica en el hecho de reconocer que es necesaria la actualizacin de nuevos
modelados de negocios, que son aceptadas cada vez por ms empresas. La
necesidad de entender el dinamismo de los elementos y actividades de una
organizacin ha impulsado la representacin de sus procesos en un lenguaje
comn que permita explicar de forma clara el flujo de trabajo que se lleva a
en la misma, lo cual puede ser logrado a travs de la fusin del Modelado de
Negocios junto al mtodo BMM.
El presente estudio se basa en la propuesta de un Modelo de Negocio
que permita la adecuacin de los procesos a nivel especializado en la
empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., que represente la
interconexin entre los procesos y las personas que constituyen dicha
empresa, a travs de diagramas, siguiendo el Mtodo del Modelado de
Negocios (BMM Business Modeling Method), el cual estructura el modelo
en varios submodelos, como son: el modelo de objetivos, de procesos, de
reglas, de objetos, de actores y por ltimo el modelo de eventos; con el fin de
describir todos los aspectos concernientes a la organizacin.
El Modelo de Negocios se representa por el mtodo BMM apoyado con

la metodologa
de Peter Checkland,
la cual permite vislumbrar
la
organizacin como un todo, comprendiendo que no existen procesos sin

personas y tomando como referencia las diversas cosmovisiones de las
mismas, detallando los aspectos crticos que en ella se encuentran y
proponiendo cambios a situaciones complejas, que seran deseables para el
mejoramiento del sistema.
La investigacin est estructurada de la manera, que se describe a
continuacin:
En el captulo I, se especfica la situacin problemtica que presenta la
empresa, en cuanto a las necesidades de mejorar la planificacin estratgica
a travs del modelado de negocios, as como tambin, los objetivos, la
justificacin y por ltimo el alcance de la investigacin.
En el captulo II se exponen los antecedentes investigativos asociados
al trabajo, bases tericas conjuntamente la definicin de trminos bsicos.
En el captulo III se presenta el marco metodolgico donde se indica la
modalidad y el tipo de investigacin, las fases del proceso metodolgico
seleccionado para el logro de los objetivos planteados, as como tambin la
poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y las
tcnicas de anlisis y por ltimo las referencias y los anexos.
En el captulo IV se realiza el anlisis de la situacin actual de la
empresa a travs del estudio de la metodologa de Peter Checkland,
obteniendo sus aspectos crticos y principales focos problemticos, se
construyen y verifican las definiciones racices y se obitene un modelo
conceptual. Estableciendo asi las posibles mejoras para la empresa y se
desarrolla un modelo de negocio basado en la metodologa BMM.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
La situacin econmica de hoy en da ha requerido una reestructuracin
de las actividades tecnolgicas, con la aparicin del internet y en general las
nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias para las
compaas; flexibilidad y velocidad son hoy las caractersticas necesarias
para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus
productos y sus procesos. La velocidad de innovacin y de produccin son
los desafos claves de las empresas exitosas; stas deben determinar cmo
hacer que los procesos de negocios funcionen alineados con la estrategia de
la corporacin, cmo disear de manera ptima y veloz los procesos
involucrados; as como tambin conocer la manera de medir el desempeo
de los procesos de negocios en trminos de tiempos, costos y calidad.
Sin embargo, cuando se trata de la transformacin de una empresa,
son muchas las herramientas y tcnicas que a travs de los aos han sido
implementados en el medio empresarial, con el fin de buscar la mejora e
innovacin continua. Las organizaciones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan antiguos y pierden validez ante los avances en materia
de globalizacin, apertura econmica y competitividad que son realidades a
las que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad
sea
un
elemento
fundamental
en el
xito
de toda
organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos

niveles de productividad y eficacia.
Venezuela no escapa de esta realidad evidencindose la falta de

unificacin de los procesos y el sistema, cada cual llevados aisladamente lo
que genera que los recursos organizacionales no slo estn limitados, sino
que tambin estn mal distribuidos. Para mantenerse al da y ser competitivo,
las empresas tienen que evaluar la calidad de sus productos y la eficiencia
de sus servicios, mediante la comprensin de los procesos que se llevan a
cabo. De ah que las organizaciones y empresas Venezolanas deben buscar
las mejoras, pues se ven afectadas con la apertura, constitucin y
fortalecimiento de empresas extranjeras que en su mayora tienen patrones
de produccin con altos estndares y es imperativo competir con ellas por tal
razn deben esforzarse para ser ms eficientes, suministrando servicios o
productos con mejor calidad que den valor agregado al cliente.
Actualmente, el manejo de la planificacin de los negocios de modo
eficiente constituye una de las principales preocupaciones dentro de
cualquier organizacin, sea esta de origen pblico o privado, por lo que se
hace necesario manejarla y emplearla con mucho criterio, de ello podra
depender, en gran medida, el xito o fracaso de las mismas. Son muchas las
herramientas que, en la actualidad, facilitan al hombre el manejo del recurso
informativo, as como el acceso a este. Una de estas herramientas, que
permite utilizar el recurso de la informacin de manera ms eficiente, rpida y
confiable, la constituye el modelado de negocios, las cuales aparecen
enmarcadas
dentro
del
vertiginoso
avance
tecnolgico
que
se ha
caracterizado en las ltimas dcadas.

La empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., presenta
una problemtica en el procedimiento de deteccin de necesidades y
oportunidades ya que es muy deficiente, debido a que obedecen a razones
operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y creencias de los
que
conforman
el
equipo
de
trabajo
actual,
como
resultado
del
desconocimiento de la influencia que tienen las actividades individuales en
los procesos y funcionamiento general de la organizacin, lo que a futuro

podra comprometer la ejecucin del mismo, generando cierta incertidumbre
sobre el grado de soporte de los objetivos referentes a su nivel de calidad.
Por otra parte, el desconocimiento de la estructura de la organizacin,
de las metas, de la visin, de los procesos, actividades, entre otros, por parte
del personal de la organizacin y externos, implica un mayor esfuerzo al
momento de realizar la captacin de necesidades y oportunidades, dado que
el personal se ve en la necesidad de reunirse con personal capacitado en
reiteradas
ocasiones,
para
que
expliquen
los
procesos
con mayor
profundidad y que expresen que es lo que realmente necesitan, lo cual

genera mayor tiempo invertido y mayores costos, que pueden ser utilizados
en resolver el problema o dedicados a la realizacin de otras actividades.
El personal que labora en la empresa esta desmotivada en cuanto a su
situacin profesional demandando disposicin de planes de capacitacin,
cursos y charlas del funcionamiento de la organizacin conocimiento de
cmo la compaa planifica servir a sus clientes. Esto implica tanto el
concepto de estrategias como el de implementacin de los modelados de
negocios, tomando en cuenta las condiciones bsicas que permiten planificar
las actividades, es por esto, que se incrementa la necesidad de garantizar la
ejecucin ptima de sus actividades, garantizar que el personal opere,
desarrolle y administre con eficiencia y calidad sus actividades dentro de la
empresa.
Debido a todo lo antes expuesto, el desarrollo de un Modelo de
Negocios, permitir detectar las necesidades y oportunidades de la empresa,
representando los procesos de la misma, facilitando el entendimiento de
cmo funciona el negocio y permitiendo que el personal se identifique con la
organizacin y conozcan todas sus interacciones, lo cual ayude a un mejor
desenvolvimiento de sus actividades.
1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General
Desarrollar un modelado de negocio que permita la mejora de los
procesos de la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A. en
Maturn Estado Monagas, para la optimizacin de sus operaciones.
1.2.2. Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa aplicando el estudio de
la metodologa de Peter Checkland.
2. Representar el Modelo Conceptual, que permita un enfoque globalizado
de la empresa, donde se acoplen sus procesos.
3. Desarrollar un modelo de negocio basado en el enfoque del mtodo
BMM, que favorezca la calidad de los procesos de la empresa.
1.3. Justificacin de la Investigacin
El motivo fundamental para realizar el desarrollo del Modelo de Negocio
para la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., es que
permitir identificar las actividades ms importantes, indicando dnde se
debe focalizar la atencin y mostrar las dependencias y debilidades, adems
es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. En general es un resumen de cmo una compaa planifica servir
a sus clientes, ya que implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementacin.
Siendo el modelado de negocio la tcnica por excelencia para alinear
los desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si
se realiza de tal forma en que el modelo quede consensuado entre los
grupos interesados, las posibilidades de xito de los procesos de la empresa

aumentarn en forma muy importante. sta tcnica es la forma idnea para
comunicarse con los usuarios de todos los niveles.
Para toda empresa o sistema es necesario comprender la estructura y
dinmica de la organizacin, esto puede ser logrado a travs del Modelado
de Negocio, mediante el cual se representa o describe de forma simplificada
entidades y procesos de gran relevancia. Al relacionar cada uno de los
elementos que conforman el sistema y verlo como un todo ms que cada una
de sus partes; no es posible explicar cualquier proceso que en ella se lleve a
cabo si una de las partes que la constituye falta, o determinar la correcta
operatividad de la organizacin si uno de los procesos est fallando. El
conocer dicha circunstancia resulta muy beneficioso, ya que si se est al
tanto de cul es la falla resulta menos tedioso el trabajo y se dirigen al foco
problemtico directamente.
Este modelo provee una vista general de donde el sistema propuesto se
introducir en la estructura de la organizacin y sus actividades cotidianas.
Puede tambin proporcionar la justificacin para la construccin del sistema
capturando los procedimientos manuales y automticos actuales que sern
llevados a cabo dentro del sistema, y la relacin costo beneficio.
A travs del modelado del negocio se puede entender no slo el
funcionamiento de la organizacin sino tambin sus problemas e identificar
mejoras potenciales, asegurar que el cliente, usuarios, y desarrolladores
tengan
un entendimiento
comn
de la organizacin
y detallar los
requerimientos del sistema necesarios para soportar a la organizacin, para

ello se estudi el proceso actual con el fin de mejorar todo lo relacionado los
procesos de negocios, aplicando el estudio de la metodologa Checkland
logrando que las diferentes reas de la empresa interacten en forma
eficiente.
Es por lo que, al aplicar un enfoque sistmico a los procesos de negocio

se permite conocer cada una de las perspectivas de la realidad que posean
las personas que conforman la organizacin. El enfoque sistmico no
consiste en trabajar en base a modelos, sino en construir mejores modelos,
de mayor calidad; modelos que combinen la potencia con la simplicidad; el
cual es uno de los principales objetivos de la presente investigacin.
El modelado de negocios no slo se basa en la descripcin de una
empresa. Se trata de los mecanismos por los cuales la empresa crea valor y
lo transforma en ganancias, en general como un negocio trata de generar
entradas y ganancias. La forma en que la empresa genera el volumen de
negocios y las ganancias se llama el modelo de ingresos. Este modelo
planea servir a sus clientes. Implica el desarrollo de la estrategia de negocios
y su aplicacin (plan de negocios). La calidad de un modelo de negocio es
uno de los factores clave para mejorar la recuperacin de capital intangible
de una empresa, especialmente su relacin de capital.
Es comn que las estrategias de progreso consideren el desarrollo de
herramientas tecnolgicas como una accin aislada de beneficio para un
rea en particular. El propsito es que se involucre tecnologas que sean
abordadas de forma sistmica, considerando no slo el impacto directo en un
rea especfica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las
reas de la empresa. Ello asegura que las mejoras en el rea especfica lejos
de convertirse en un problema para otras reas, las beneficien paralelamente
y toda la organizacin mejore su desempeo.
Las actividades que se realizan en las empresas deben estar orientadas
de tal manera, que todas las acciones que se lleven a cabo estn enfocadas
en obtener mejor eficiencia en los procesos que presta. Es por esto, que la
calidad del modelado de negocios, se ha convertido en un aspecto
imprescindible al momento de desarrollar una metodologa, debido a que las

empresas son mucho ms conscientes sobre sus necesidades lo que a su
vez ha hecho que estas sean ms exigentes al momento de realizar sus
negocios.
El desarrollo del modelo trae consigo una serie de beneficios para la
empresa, que van desde mejora en el proceso de deteccin de necesidades
y oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnolgicas bien
sustentado hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de
manera eficiente. El estudio de factibilidad requerido para efectos del
modelado de negocios, se basar en 3 aspectos o niveles: tcnico,
econmico y operativo. A continuacin, se evaluaran cada una de estas
factibilidades por separado:
1.3.1. Factibilidad Tcnica
El proyecto es, desde el punto de vista tcnico viable, ya que estn a la
disposicin los diferentes enfoques que dan soporte al desarrollo del
modelado de negocios. Adems existe en la actualidad el personal para ser
capacitado para el manejo adecuado de la propuesta.
1.3.2. Factibilidad Econmica
El costo que generar el modelo de negocio que se plantea es
econmico, ya que la metodologa que se utiliza, se considera, al ser
comparada con otras tecnologas, econmica. En funcin de ello, y de los
beneficios que aporta, por lo que se considerar el proyecto como factible.
1.3.3. Factibilidad Operacional
Con el levantamiento de informacin que se realiza se solucionan

mltiples inconvenientes que en la actualidad se presentan con la
planificacin, por lo que se garantiza que el personal que labora en la
empresa, est de acuerdo con el modelo de negocio y har uso permanente
de esta una vez que sea implementada.
1.4. Alcance de la Investigacin
El estudio propiamente dicho, se realiza con la aplicacin de un
enfoque sistmico, mediante el cual se obtiene conocimiento de las
funciones y objetivos de la empresa Construcciones y servicios Cesin
Gmez, C.A., de manera que se realicen cambios organizacionales propios,
que parten del proyecto de una disposicin coherente de trabajo, mejora en
el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades hasta la creacin
de un modelo de negocio para atacar la problemtica existente en la
empresa.
El desarrollo del presente proyecto est basado en la fusin de la
Metodologa Checkland con el objeto de conocer y describir el entorno
organizacional de la empresa como una primera fase del proyecto, junto al
mtodo para el modelado de negocios Business Modeling Method (BMM)
que se utiliza para la representacin de los procesos claves que conforman
la organizacin, con la realizacin de diagramas. Una vez contemplados y
estudiados tanto los aspectos organizacionales como los de los procesos de
negocios,
fue posible
identificar
los
problemas
que
presentaba
la
organizacin a travs de la Metodologa de Checkland, y se procede a la

construccin de un modelo conceptual que trazar posibles cambios a
aquellos
procesos
que
presentan
deficiencias
nivel
gerencial,
construyndose nuevos diagramas de actividades que reflejarn el flujo de

control de cmo debera manar la informacin y como deberan realizarse
dichas actividades.
El modelo de negocio, permitir representar y comprender las

operaciones que se llevan a cabo en la empresa Construcciones y Servicios
Cesin Gmez, tendr la capacidad de entender la orientacin estratgica del
negocio y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones
estratgicas que le permita alcanzar sus metas y objetivos. Y as mejorar las
actividades y proyectos que se ejecutan en la empresa, con el fin de brindar
los servicios requeridos por los usuarios.
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes de la investigacin se refiere a todos aquellos
trabajos
de
investigacin
(libros,
revistas,
entre
otros),
realizados
anteriormente que se encuentran relacionados con el objeto de estudio del

presente proyecto, sirviendo como base para el desarrollo del trabajo de
investigacin. En tal sentido, los documentos que sustentaron la realizacin
del proyecto se indican como sigue:
Navarro, Y. (2009). Aplicacin de un enfoque sistmico para los
procesos a nivel tecnolgico que permita la adecuacin de un modelo de
negocios en la gerencia de mantenimiento del distrito norte de PDVSA
Oriente. Universidad de Oriente, Ncleo Monagas.
La presente investigacin tuvo como objetivo la aplicacin de un
enfoque sistmico para los procesos a nivel tecnolgico que permita la
adecuacin de un modelo de negocios en la gerencia de mantenimiento del
Distrito Norte de PDVSA Oriente. Se comprendi el funcionamiento del
sistema utilizando la metodologa de los Sistemas Blandos mediante la cual
se estudio la organizacin, se detectaron los focos problemticos, entre los
principales la falta de monitoreo en lnea de los valores operacionales y la
incongruencia de la informacin; se entendi la manera como la organizacin
crea valor, lo cual permiti la representacin de los procesos utilizando el
lenguaje UML, y la herramienta computacional Enterprise Architect, siguiendo
los lineamientos del Mtodo de Modelado de Negocios (BMM).
Este proyecto de investigacin sirvi de apoyo para comprender la

tcnica del modelado de negocios BMM, como deba ser estudiado el
sistema y que aspectos del mismo deba ser representado, para el logro del
entendimiento comn de los procesos que son llevados a cabo en la
empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A.
Abreu, M. (2008). Modelo de negocios del departamento tcnico de la
direccin de servicios generales de la universidad de los Andes. Universidad
de los Andes.
Este proyecto fue desarrollado con el fin de construir el Modelo de
Negocios para el departamento tcnico de la direccin de servicios generales
de la Universidad de los Andes, el mismo fue elaborado empleando la
Metodologa Business Modeling Method (BMM), a partir de la cual el autor
estructur tres (03) fases: Visin amplia del sistema, Identificacin de
procesos actuales y Elaboracin del Modelo de Negocios. El trabajo sirvi
para comprender la metodologa BMM, conocer sus componentes y su
aplicacin en un sistema de negocios real.
Prez, E. (2007). Desarrollo de un Modelo de Negocio basado en un
Enfoque Sistmico, que permita mejorar el Portafolio de Soluciones
Tecnolgicas
Integrales, elaborado
por Automatizacin,
Informtica y
Telecomunicaciones para la Gerencia de Perforacin PDVSA - Distrito

Norte.
El trabajo de tesis citado anteriormente consisti en la fusin y
aplicacin de dos metodologas dedicadas al estudio y representacin de los
sistemas de la actividad humana. En principio el autor aplic la Metodologa
de
los
Sistemas
Suaves
de Peter
Checkland
la
Gerencia
de
Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de PDVSA Distrito

Norte, con lo cual consigui realizar un modelo conceptual ideal de la
organizacin que luego compar con la situacin actual del negocio para
detectar y postular soluciones a los focos problemticos y puntos dbiles de
la gerencia. Posteriormente desarroll cada uno de los seis (06) submodelos
exigidos por el Mtodo BMM, con lo cual logr desarrollar el Modelo de
Negocios para la Gerencia de Perforacin.
Esta investigacin permiti afianzar los conocimientos en cuanto a la
construccin de los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas,
Actores y Eventos del Mtodo BMM, sirviendo de gua en la elaboracin del
Modelado
de
Negocios
planificacin
estratgica
de
la
empresa
Construcciones y servicios Cesin Gmez, C.A.

Cabeza, A. (2008). Modelo de Negocio del proceso de Evaluacin del
Sistema Petrolfero, perteneciente a la Gerencia de Evaluacin del Sistema
Petrolfero del negocio de Exploracin de PDVSA, Puerto la Cruz. Trabajo
Especial de Grado realizado para obtener el ttulo de Ingeniero de Sistemas
en la Universidad de Oriente, Ncleo Anzotegui.
El propsito de esta investigacin fue el de representar grficamente los
distintos elementos organizacionales de la Gerencia de Evaluacin del
Sistema Petrolfero, como lo son sus objetivos y metas, actividades, reglas
del negocio, entre otros, a travs de un conjunto de diagramas desarrollados
con la herramienta UML Business, los cuales fueron relacionados por medio
de una serie de matrices. Todo ello permiti al autor explicar de manera clara
y simplificada el funcionamiento de dicha organizacin.
Dicho trabajo sirvi de referencia para comprender la aplicacin del
UML Business en el Modelado de Negocios, igualmente permiti adquirir ms
conocimientos acerca del Mtodo BMM, sus submodelos, diagramas,
matrices y la estructura final del documento del modelo integrado.
2.2. Bases Tericas

La presente seccin est conformada por un conjunto de ideas que
permitieron la organizacin de los conceptos tericos que fundamentaron la
realizacin del anlisis del modelado de negocios. El propsito de la misma
es la de conocer todos aquellos aspectos que se consideren importantes
para entender con mayor facilidad el tema en cuestin.
2.2.1. Sistema de Negocio
Todos los sistemas de produccin tienen semejanzas: Su propsito es
producir bienes o productos que satisfagan las demandas que hay para ellos
en el mercado. Para alcanzar este objetivo los sistemas interactan con su
medio ambiente para: Adquirir los materiales necesarios, personal y
conocimientos para producir bienes, ningunas de estas entradas se pueden
omitir para que pueda continuar la produccin, los sistemas de produccin no
podrn manufacturar muchos productos o los trabajadores faltan. Los
sistemas
de produccin tambin producen salidas que consisten en
productos terminados, desperdicios, tecnologas de produccin, etc. Para

continuar con su funcionamiento los sistemas de produccin deben de estar
bajo control: por ejemplo cumplir con ciertos estndares de rendimientos. La
cantidad de productos manufacturados debe cumplir con cuotas ya
presupuestadas y alcanzar niveles aceptables de calidad y costos.
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y
que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas
por los sistemas de informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico
actual, los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de
productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el
mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de
procesos de negocio industrializados y paquetizados. En el sentido ms
amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que

interactan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema.
Montilva (2000), da una nocin de los sistemas de negocios, segn el
autor los mismos estn compuestos por un conjunto de actividades llamadas
Procesos de Negocio que son diseados y ejecutados por un grupo de
Actores con el propsito de alcanzar una serie de Objetivos predefinidos.
Los actores estn organizados en una estructura de trabajo compuesta por
unidades de negocio (ej. departamentos, divisiones, secciones). Los actores
tienen asociados roles que definen sus responsabilidades en el proceso de
planeacin.
2.2.2. Elementos de un Plan de Negocios
Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus
metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos
incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin
de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a
asignar
los
recursos
de
forma
apropiada,
manejar
complicaciones
imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de

negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque
proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo
pagar el dinero que le prestaron.
Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus
operaciones y metas. Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es
de
una
importancia
extraordinaria.
Mucho
depende
del
mismo:
el
financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de

sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el
logro de sus metas y objetivos.
Cada proceso requiere, usa o involucra una serie de Objetos de

Negocio (ej. personal, clientes, materia prima, productos) y una o ms
tecnologas (ej. sistemas de informacin, mtodos de produccin, tcnicas o
instrumentos). Los procesos de negocio son activados por Eventos (ej.
llegada de materia prima, o una orden de servicio) los cuales modifican el
estado de los objetos involucrados en el proceso. Los procesos son
regulados por Reglas de Negocio (ej. leyes, polticas, normas y
procedimientos).
Figura 1. Modelo Genrico del Sistema de Negocio. Fuente: Montilva (2002)

2.2.3. Modelado de Negocio
El modelado de negocio se define como un proceso de representacin
de uno o ms elementos de una empresa tales como su propsito, su
estructura, su funcionalidad, su dinmica, su lgica de negocios, sus
componentes: fines, procesos de negocio, reglas de negocio, objetos de

negocio, actores, unidades organizativas, etc.
El modelado de negocio permite, entre otras cosas:
a) Comprender el funcionamiento, la estructura y la dinmica de las
organizaciones.
b) Tener una vista abstracta de las interacciones que se dan entre sus
socios comerciales.
c) Visualizar sus problemas e identificar posibles soluciones.
d) Asegurar que el cliente, los usuarios y los desarrolladores tengan una
comprensin comn de la organizacin para una posterior derivacin
de los requisitos del sistema.
Segn Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005), el modelo de negocio se
define como una herramienta conceptual que contiene un conjunto de
objetos, conceptos y sus relaciones con el objetivo de expresar la lgica de
negocio de una empresa especfica (p. 5).
Ericsson y Penker (2000), definen el Modelo de Negocio como una
abstraccin de cmo funciona una organizacin, el cual tiene la finalidad de
proporcionar una visin simplificada de la estructura y el comportamiento del
negocio, actuando como base para la comunicacin, mejoras o innovaciones
y define los requisitos de los sistemas de informacin que son necesarios
para apoyar y optimizar las operaciones de la empresa. Su nivel de detalle
vara de acuerdo a la perspectiva de la persona que lo desarrolla. (p. 11).
Este tipo de modelos facilitan enormemente los debates entre los
diferentes directivos de la organizacin, ayudndoles a llegar a un acuerdo
sobre los fundamentos clave del negocio y a trabajar en funcin de objetivos
comunes, siendo este el punto focal a travs del cual las operaciones son
optimizadas. Dichos autores dicen al respecto que:
El modelo de negocio funciona como un plan para la conduccin
del negocio. Sirve de base para la toma de decisiones y la
priorizacin de objetivos, la obtencin de los recursos adecuados,
o para la negociacin con subcontratistas. Tambin sirve como
una descripcin actualizada de cmo funciona el negocio, y
permite realizar cambios y mejoras en el proceso, tales como la
reduccin de costos, la mejora de la calidad, o acortar el tiempo de
comercializacin. El modelo puede anticipar y prever los cambios
que son necesarios para mantener una ventaja sobre la
competencia. (p. 12).
Adems, el modelo de negocios sirve de base para muchas otras reas
incluyendo
la
Reingeniera
de
Procesos,
Desarrollo
Organizacional,
Modelado e Integracin Empresarial, Administracin de Procesos de

Negocio, Integracin de Aplicaciones Empresariales, Configuracin de
Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planing), Anlisis y Diseo de Sistemas
de Informacin, e-comerce, Automatizacin Industrial, entre otros.
2.2.4. Metas de negocio
Las metas de negocio son la razn de ser del modelo de negocio.
Pueden ser clasificadas segn su alcance en:
La Misin: es la razn de ser de la organizacin. Especfica el rol
funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con
claridad el alcance y direccin de sus actividades.
La Visin: Imagen o situacin deseada, que la organizacin proyecta en
un futuro.
Los Objetivos: Pueden ser tanto generales, cuantitativos o cualitativos

los cuales permiten el logro de la Misin establecida.
2.2.5. Procesos de Negocio
Los
procesos
de
negocio
son
un
conjunto
de
actividades
interrelacionadas que permiten alcanzar las metas del negocio Barrios

(2005). Puede clasificarse en dos procesos:
a) Procesos Primarios: razn de ser de la organizacin.
b) Procesos de Apoyo: procesos administrativos y tcnicos bsicos de
cualquier organizacin.
2.2.6. Actores del negocio
Un actor es un miembro que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin
de un rol y son los que controlan los procesos de negocio; stos pueden ser
internos o externos: Los actores internos son aquellos que forman parte del
sistema de negocio y desempean un rol en las actividades del negocio, ellos
pueden representar una persona o una mquina (Rangel, 2007).
Los actores externos son aquellos que no forman parte del sistema de
negocio, es decir, interactan con el sistema para satisfacer ciertas
necesidades o proveer recursos. (Ej. Clientes, proveedores, accionistas y/o
actores de otros sistemas) (Montilva y Barrios, 2004).
2.2.7. Unidades de negocio
Las unidades de negocio estn constituidas por un grupo de personas
organizadas de acuerdo a sus roles para cumplir un proceso especifico.
Ejemplos de estas unidades vienen representados por las distintas

divisiones, departamentos y secciones que conforman la organizacin.
2.2.8. Estructura del Negocio

Idealmente, un Modelo de Negocio debera consistir en un solo
diagrama que incluyera todos los aspectos importantes del negocio. Sin
embargo, eso es imposible, ya que las organizaciones son muy complejas y
poseen tantos aspectos que solamente un diagrama no puede capturar toda
esa informacin. Por tal razn, el mismo debe estar compuesto por:
a.
Vistas: Un modelo de negocio es ilustrado con una serie de vistas

diferentes, cada una de las cuales capturan informacin sobre uno o ms
aspectos especficos de la organizacin. Una vista es una abstraccin de
un punto de vista especfico, omitiendo detalles que son irrelevantes.
Mltiples vistas son necesarias para separar propsitos y perspectivas de
manera controlada, sin perder informacin importante sobre la empresa.
b.
Diagramas: Cada vista est compuesta por un conjunto de diagramas,

cada uno de los cuales muestra una parte especfica de la estructura o la
situacin de la empresa. Son necesarios varios de ellos para capturar
una sola vista del modelo de negocio, ya que cada tipo de diagrama tiene
un propsito distinto y expresa un aspecto importante del negocio. Un
diagrama puede mostrar una estructura (e,j la organizacin del negocio)
o algunas colaboraciones dinmicas (un numero de objetos y sus
interacciones para demostrar un proceso especfico). Los diagramas
contienen y expresan
objetos, procesos, reglas, metas y visiones
definidas en el contexto de la organizacin.

c.
Objetos y Procesos. Los conceptos son relacionados en los diagramas

mediante el uso de diferentes objetos y procesos. Los objetos son las
cosas presentes en el negocio, ellos pueden ser fsicos, como
personas, mquinas, productos y materiales, o ms abstractos como

deudas, instrucciones, servicios, entre otros. Los procesos son las
funciones de la empresa que consumen, refinan o usan objetos para
cambiar el estado de los mismos o producir otros nuevos.
2.2.9. Importancia
Un Modelo de Negocios es una herramienta poderosa para las
organizaciones, el mismo permite optimizar procesos, definir requisitos
funcionales para los sistemas de informacin, sirve de gua para el
entrenamiento de nuevo personal, entre otros. De ah la importancia de
modelar una organizacin, adems este permite:
a.
Comprender mejor los mecanismos clave del negocio.
Uno de
los motivos principales para el desarrollo de cualquier modelo es aumentar

el entendimiento del negocio y facilitar la comunicacin sobre el mismo.
Un modelo visual es ms fcil de comprender y discutir que una
descripcin textual o ninguna descripcin (que es a menudo el caso). El
modelo es una imagen de cmo los modeladores ven actualmente la
empresa. Este cambiar y evolucionar cada vez que los ellos tengan una
mejor comprensin de la organizacin
o cuando ocurran cambios
importantes. Una vez que los modelos son bastante estables, es decir,
cuando provean fidedignamente una imagen clara de las funciones y
tareas del negocio, los mismos pueden ser utilizados para entrenar a la
gente.
b. El Modelado de Negocios sirve como base para la creacin de
sistemas de informacin adecuados. Un modelo general de la empresa
puede ser utilizado para decidir qu sistemas de informacin son
necesarios, cmo deben desarrollarse y qu funcionalidad deben
contener (ver figura 2) (p. 45). Si la especificacin de requisitos se basa
en un buen modelo de negocio, hay una probabilidad mucho mayor que
el sistema de informacin d apoyo al negocio de manera adecuada.
Muchas ventajas se obtienen al basar todos los sistemas de informacin

sobre un mismo modelo de negocio de base:
a) Los sistemas de informacin se convierten en una parte integral de la
empresa, proveyendo el apoyo necesario para mejorar el trabajo diario
y obtener mejores resultados.
b) Los sistemas se integran fcilmente entre s y pueden compartir o
intercambiar informacin.
c) Los sistemas son ms fciles de actualizar y modificar segn lo
dictado por los cambios en el modelo de negocio, que resultan de
cambios en el entorno, los objetivos de la empresa, o mejoras e
innovaciones en el modelo mismo. Esto a su vez reduce el costo de
mantenimiento de los sistemas de informacin y de actualizacin
permanente de los procesos de negocio.
d) La lgica de negocio puede ser reutilizado en varios sistemas.
Figura 2. Creacin Sistemas de informacin basados el modelo de negocio.

Fuente: Eriksson y Penker (2000)
c. Actuar como base para mejorar la estructura empresarial y su
funcionamiento. Un modelo se puede utilizar para mejorar el negocio
actual. Esta tcnica, a veces llamada Mejora de Procesos de Negocio
(BPI, por sus siglas en ingles), se utiliza para identificar las posibles
formas de hacer que la organizacin sea ms eficiente. El negocio actual

es modelado y despus se analizan las oportunidades de mejora u
optimizacin. La BPI indica que el negocio debe cambiar gradualmente
(ver Figura 3) (p. 46) en lugar de medios inmediatos y radicales. Cuando
una oportunidad de mejora se identifica, un nuevo modelo de negocios
se produce para mostrar cmo la empresa debe verse luego de la
aplicacin de esos cambios.
Figura 3. Mejora del negocio significa que los cambios se hacen gradualmente.
Fuente: Eriksson y Penker (2000)
d.
Experimentar con un nuevo concepto de negocio o para copiar

o estudiar
competencia
un
concepto
(por
utilizado
ejemplo,
la
por
una
evaluacin
empresa
de
la
comparativa,
benchmarking a nivel del modelo). El modelado de negocios se puede

utilizar para crear nuevos procesos, que no formaban parte de la empresa,
a fin de experimentar con nuevos conceptos de negocio observando cmo
encajan en el modelo actual. Los modelos se utilizan para determinar si
la organizacin actual, los recursos y sistemas de informacin pueden ser
fcilmente utilizados o adaptados al nuevo proceso. Los Modelos de
Negocio tambin se utilizan para realizar un benchmark, es decir, para
copiar o estudiar los procesos de
negocio
utilizados
por
los
competidores a fin de medir su propia empresa contra la competencia.

A menudo, los nuevos procesos son diseados en funcin de una
visin de nuevas oportunidades. Modelando esta visin o idea se crea un
"primer intento", que pone a prueba la viabilidad del proceso.

Obviamente, otras actividades tienen que ser realizadas antes de la
aplicacin del proceso, incluyendo clculos de beneficios, anlisis de
costos, y estudios de mercado. Estas actividades pueden utilizar el nuevo
modelo como una especificacin de los objetivos proyectados para el
nuevo proceso, de los recursos necesarios y para determinar cmo el
nuevo proceso se implementar en la empresa actual.
e. Identificar oportunidades de externalizacin (outsourcing).
Una
prctica comn entre los lderes de los negocios es centrarse en el

negocio principal, los procesos fundamentales en los que destaca la
empresa y que les dan una ventaja competitiva. Los procesos que no
forman parte del ncleo de negocios son buenos candidatos para la
contratacin externa. Los sistemas de informacin no son los nicos
candidatos para la contratacin externa; otras partes del negocio que no
se consideran vitales, como la comercializacin o el mantenimiento,
pueden ser enviados tambin.
El modelado de negocios puede ser utilizado no slo para identificar
y definir los procesos bsicos, sino tambin para definir los procesos que
son candidatos para la contratacin externa. El modelo acta entonces
como un recurso para el proveedor y se convierte en una especificacin
vlida para conocer cmo estos procesos deben realizarse e integrarse
con los procesos bsicos. Los modelos de negocio actan como un
mapa que integra los procesos entre s, indicando donde los procesos
estn a cargo de las diferentes empresas y subcontratistas.
2.2.10. El Modelo de Proceso de BMM
Describe las Actividades o fases que el equipo de modelado de negocio
debe seguir para desarrollar el modelo de negocio. El modelo de Proceso de
BMM est compuesto por nueve fases como se observa en la Figura 4 (p.
46):
La ejecucin de este Modelo es cclica e iterativa:
Ejecucin cclica del Proceso de Modelado: El proceso de modelado
Figura 4. Modelo de Proceso del BMM. Fuente: Montilva (2002)

se lleva a cabo con la transicin de una serie de ciclos, en donde un ciclo es
una ejecucin completa de las fases del 1-8, es decir; al final de cada ciclo la
versin del modelo de negocio producida es validada por los encargados del
sistema de negocio para decidir si es aceptada o no. Si es aceptada la
versin del modelo de negocio el proceso de modelado finaliza y el equipo de
modelado de negocio entrega a los encargados del sistema la versin del
modelo de negocio como producto final y si no, un nuevo ciclo de modelado

se inicia para corregir o mejorar la versin del modelo de negocio ms
reciente.
Ejecucin Iterativa del Proceso de Modelado: Cada fase del modelo
de proceso es sometido a la fase de verificacin y validacin la cual
determina al equipo de modelado de negocio si debe avanzar de fase se
debe regresar a una fase previa para adicionar, corregir o mejorar el
submodelo o componente del modelo de negocio. En la fase Entrega del
Modelo de Negocio se entrega una versin, la cual debe ser validada por el
encargado del sistema de negocio para posteriormente iniciar un nuevo ciclo
o concluir el proceso de modelado.
1. Definir el Sistema de Negocios: Antes de comenzar a desarrollar los
diferentes modelos, es necesario entrar en contacto con el sistema de
negocio, conocer cul es su propsito y funcin dentro de la corporacin,
describir como est estructurado, como se relaciona con las otras
organizaciones, y toda la informacin que permita obtener una visin
global del negocio.
2. Modelado de Objetivos: Para llevar a cabo esta etapa del mtodo es
necesario:
a. Identificar y/o definir la visin, misin y objetivos de alto y bajo nivel:
Es preciso definir la misin, visin y objetivos (generales y
especficos) de la organizacin para producir la jerarquizacin y rbol
de objetivos que sern cumplidos por los diferentes procesos de
negocio que se piensan modelar.
b. Elaborar el Diagrama de Objetivos:
El Diagrama de Objetivos (ver Figura 5) (p.48) representa de manera
jerrquica la relacin entre los objetivos organizacionales, en la parte
alta se encuentra la misin y la visin del negocio, seguidamente se
ubican los objetivos generales (de alto nivel, nivel estratgico) y ms

abajo los especficos (de bajo nivel, nivel operacional).
3. Modelado de Procesos: El modelado de procesos es usado para
capturar, documentar y redisear procesos de negocio, permite describir
grficamente los procesos que ejecuta una empresa, organizacin o
sistema de negocios, sus actores, reglas, objetivos y recursos que se
encuentran involucrados en cada uno de ellos. Para ello, la organizacin
debe ser representada como una jerarqua de procesos y actividades a
diferentes niveles de abstraccin, y para ello se debe:
Figura 5. Diagrama de Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

a. Modelar la Cadena de Valor del negocio: El profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard Michael Porter (1985), fue el creador de la tan
conocida y empleada Cadena de Valor (ver 0) (p. 49), en ella
se representan los Procesos Fundamentales y de Apoyo una
Organizacin,
que
en
conjunto
lograrn
maximizar
su
valor
econmico. Tomando este concepto se elabora la Cadena de Valor

del negocio, indicando cules son sus Procesos Direccionales,
Medulares y de
Habilitadores, precisando adems secuencia en que estos

son
ejecutados dentro del negocio.
Figura 6. Cadena de Valor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

b. Elaborar el Diagrama Jerrquico de Procesos: Utilizando la notacin
de Eriksson y Penker (2000) se realiza el diagrama jerrquico de
procesos, que no es ms que la descomposicin recursiva de cada
proceso fundamental en subprocesos ms simples, hasta que pueda
ser representado por un conjunto de procedimientos o actividades.
La 0 Muestra un ejemplo del Diagrama de Jerarqua de Procesos.
Figura 7. Diagrama de Jerarqua de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios

(2006)
4. Modelar cada proceso de bajo nivel usando Diagramas de Procesos:
Cada uno de los subprocesos de ms bajo nivel, aquellos que anteceden

al nivel de actividades, es modelado con el diagrama de procesos del
UML Business, el cual incluye: objetivo que persigue dicho proceso, sus
entradas y salidas, las reglas de negocio que aplican, los actores que lo
ejecutan y los objetos de negocio involucrados Figura 8.
5. Modelar
los
procesos
de
bajo
nivel
usando
Diagramas
de
Actividades: Las actividades, que son el eslabn ms bajo de la

jerarqua, se representan usando el diagrama de actividades del UML,
los cuales muestran el flujo de trabajo desde el punto de inicio hasta el
punto final detallando muchas de las rutas de decisiones que existen en
el progreso de eventos contenidos en la actividad. De esta manera se
describen todas las acciones que se deben llevar a cabo para que el
macro proceso sea ejecutado, tal como se muestra en la Figura 9 (p. 51).
Figura 8. Diagrama de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Figura 9. Diagrama de Actividades.

(2006).
6. Elaborar la Matriz Procesos Vs Objetivos: Para de relacionar

los cada procesos del negocio con los fines de la organizacin se
emplea una matriz donde se marca con una X tal relacin, un
ejemplo de la Matriz Procesos Vs Objetivos se encuentra reflejado
...
Proceso 9
Proceso 8
Proceso 7
Proceso 6
Proceso 5
Proceso 4
Proceso 3
Negocio
Proceso 2
Procesos de
Proceso 1
Tabla 1. Matriz Procesos Vs Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Proceso N
en la 0
Objetivo
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
X
X
X
X
X
X
...
Objetivo N
7. Modelado
de
Reglas:
Dado
que
los
procesos
se
encuentran
normalizados o controlados por una serie de reglas, modelar un negocio

involucra la previa identificacin de los procesos y el conocimiento de las
regulaciones que controlan su ejecucin. Modelar las reglas del negocio
involucra:
a.
Identificar y clasificar las reglas: Toda organizacin se rige por

determinadas normas y reglas que lo controlan, es por ello stas son
identificadas y clasificadas de acuerdo a su naturaleza para su
representacin.
b. Modelar o especificar las reglas de bajo nivel: Las reglas son

modeladas empleando diagramas de clase, tal como se muestra en
la 0 (p. 52).
c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Reglas. La relacin existente entre

cada proceso y las diferentes reglas que controlan el negocio es
representada mediante una matriz como la que se muestra en la 0.
Figura 10. Diagrama de Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Proceso N
...
Proceso 9
Proceso 8
Proceso 7
Proceso 6
Proceso 5
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Negocio
Proceso 1
Tabla 2. Matriz Procesos vs Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Procesos de
Reglas
Regla 1
Regla 2
Regla 3
X
X
X
X
X
X
...
Regla N
8. Modelado
de Objetos: El modelo de objetos
es representado
grficamente a travs de uno o ms diagramas de objetos UML, donde

se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones. En este
paso se debe:
a. Identificar y clasificar los objetos: Es necesario identificar los
elementos concretos o abstractos que circulan entre los procesos,
pudiendo ser entradas o salidas, los cuales son relevantes para la
empresa (materia prima, recursos financieros, productos, servicios,
clientes, entre otros).
b. Elaborar el Diagrama de Objetos: Un diagrama de objetos muestra un
conjunto de objetos y sus relaciones en un momento concreto, son
usados para visualizar,
especificar,
construir y documentar
la
existencia de ciertas instancias en el sistema de negocios, junto a las

relaciones entre ellas. En la figura 11 (p.53), se aprecia un ejemplo.
c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Objetos: En esta matriz son
relacionados los procesos Vs. Objetos; ella muestra que objetos estn
asociados a cada proceso del sistema de negocio estudiado,
indicando el estado que adoptan dentro del mismo, por ejemplo,
pueden estar: usados (U), elaborados (E) o actualizados (A), entre
otros. La 0presenta un esquema general de una Matriz Procesos vs.

Objetos, donde:
Ei= estado i de un objeto, i=1, 2, 3,
Figura 11. Diagrama de Objetos de Negocio. Fuente: Montilva y Barrios

(2006)
9. Modelado de Actores: El modelo de actores permite representar las
Estructuras
compuestas
Organizacionales
por
actores
de las empresas, las cuales estn
quienes
desempean
roles
tienen
responsabilidades. Las actividades ms resaltantes que involucra este

paso son:
Proceso N
...
Proceso 9
Proceso 8
Proceso 7
Proceso 6
Proceso 5
Proceso 4
Proceso 3
Negocio
Proceso 2
Procesos de
Proceso 1
Tabla 3. Matriz. Procesos vs. Objetos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Objeto
Objeto 1
E1
E2
Objeto 2
Objeto 3
E1
E2
E1
E3
E2
E2
E2
...
Objeto N
E3
E2
E1
a. Identificar los actores y unidades organizacionales del negocio

b. Construir los Diagramas Actividad Actor: Estos diagramas tienen la
propiedad de especificar las actividades que son realizadas por cada
actor del negocio, de esta forma se puede distinguir con facilidad
cuales son las responsabilidades de cada uno de ellos dentro un
determinado proceso de la organizacin. La 0 muestra un ejemplo de
los Diagramas
Actividad. Actor.
Figura 12. Diagrama Actividad Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

c.
Elaborar la Matriz Actor vs. Responsabilidad: Las responsabilidades

de cada uno de de los actores de la organizacin, se reflejan en la
matriz Responsabilidad/Actor, tal como se muestra en la Tabla 4.
(p.56).
d. Elaborar la Matriz Proceso/Actividad/Actor.
En esta matriz se
relacionan las actividades de los diferentes procesos con cada uno

de los actores y como estos intervienen en las mismas, por ejemplo,
pueden: S: Supervisar, Co: Coordinar, C: Cumplir y E: Ejecutar, una
determinada actividad, tal como se refleja en la Tabla 5.
Tabla 4. Matriz Actor vs. Responsabilidad. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

ACTOR
Actor 1
Actor 2
Actor N
RESPONSABILIDAD
Departamento X
1. Responsabilidad 1
N.
Responsabilidad N
N.
Responsabilidad N
N.
Responsabilidad N
10. Modelado de Eventos: Este modelo
representa entonces el flujo de
trabajo (workflow) que se lleva a cabo cuando ocurre un evento que

proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio, y para ello es
necesario:
a. Identificar eventos de los procesos del modelado de negocios.
b. Relacionar eventos con los procesos usando Diagramas de Eventos.
c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Eventos. Establece la relacin entre
los eventos y los procesos representado en el punto anterior,
diagramas de eventos. A continuacin, en la Tabla 6 (p. 58) se puede
percibir un esquema general de una Matriz Procesos vs. Eventos.
Los Diagramas de Eventos modelan la secuencia de ejecucin de
procesos luego de la aparicin de un evento, ejemplo en la 0 (p. 57).
Tabla 5. Matriz Proceso/Actividad/Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Proceso X.2
Proceso X.N
Actividad 1
Actividad 2
Actividad N
Actividad 1
Actividad 2
Actividad N
C
C
C
C
S
S
S
S
C
C
C
C
Actor 8
Actor 9
...
Actor N
Actor 8
Actor 9
...
Actor N
Actor 7
Actor 6
Actor 5
Actor 4
Actor 3
E
E
E
E
E
E
E
E
Actor 7
Actor 6
Actor 5
Actor 2
S
S
S
S
E E
E E
E E
E E
Actor
Actor 4
Actividad
C
C
C
C
Actor 3
Proceso de
Negocio
Actividad 1
Actividad 2
Actividad N
Proceso X
S
S
S
S
Actor 2
Proceso X.1
Actividad
Actor 1
Proceso de
Negocio
Actor 1
Actor
E
E
E
E
E
E
E
E
Figura 13. Diagrama de Eventos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)
Proceso N
...
Proceso 9
Proceso 8
Proceso 7
Proceso 6
Proceso 5
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Negocio
Proceso 1
Tabla 6. Matriz Procesos vs. Eventos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Procesos de
Evento
Evento 1
Evento 2
Evento 3
...
Evento N
A = activa
2.2.11. Modelo del Equipo BMM
Describe una manera de organizar el equipo de modelado de negocio y
describe los roles/actividades que los miembros de este equipo deben tener
durante el proceso de modelado de negocio. El equipo de trabajo de BMM
est compuesto por:
a) Un Lder, quien es responsable de planear, organizar, dirigir y
controlar el proyecto y de asignar los recursos necesarios.
b) Uno o ms Usuarios Consejeros, quienes aportan su conocimiento
acerca del sistema de negocio a ser modelado.
c) Uno
o ms
Analistas
del
Negocio,
quienes
interpretan
el
conocimiento aportado por los usuarios y elaboran los diferentes

modelos.
d) Uno o ms Gerentes del Negocio, quienes se encargan de validar
los modelos.
Figura 14. Estructura del Grupo de Modelado BMM. Fuente: Montilva y

Barrios (2006)
2.2.12. Metodologa de Sistemas Suaves
La Metodologa de sistemas suaves (SSM por sus siglas en ingls) de
Peter Checkland es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar
los sistemas estructurados a las situaciones asistmicas. Es una manera de
ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un
alto componente social, poltico y humano. Esto distingue el SSM de otras
metodologas que se ocupan de los problemas duros que estn a menudo
ms orientados a la tecnologa.
El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las
organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigacin es en s mismo es un sistema simple. Por lo tanto es una
manera til de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas
desordenadas correspondientes. Est conformada por siete (7) estadios:
Estadio 1: La Situacin del Problema no Estructurada. En este estadio
se pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la
existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto es
sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.
Estadio 2: La Situacin Problema Expresada. Se da forma a la

situacin describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin
de stas, flujos de entrada y salida, entre otros.
Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes. Se elaboran
definiciones de lo que, idealmente, segn los diferentes "weltanschauung"
involucrados, es el sistema. La construccin de estas definiciones se
fundamenta en seis factores que deben aparecer explcitos en todas ellas,
estos se agrupan bajo el nemnico de sus siglas en ingles CATWOE, a
saber: consumidores, actores, proceso de transformacin, weltanschauung,
poseedor y restriccin del ambiente.
a) Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven
beneficiadas o perjudicadas por el funcionamiento del sistema.
b) Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformacin
que se lleva a cabo en el sistema.
c)
Transformacin (T): es el proceso realizado por el sistema, que

consiste en sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de
entradas.
d)
Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la

definicin raz, sta puede provenir de cualquier fuente, pero es
recomendable que provenga de los consumidores, los actores o el
dueo del sistema.
e) Dueo (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn

momento
puede
decidir
por
la
destruccin
(o
salida
de
funcionamiento) del sistema.

f) Restricciones
del Ambiente (E): son aquellas limitaciones
al
funcionamiento del sistema que son impuestas por agentes externos

a l y que conforma su ambiente.
Es importante aclarar que el proceso de construccin de definiciones

raz no concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles
weltanschauung, inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y

poseedor).
Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales.
Partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se
elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades
que, segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar en el sistema.
Existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.
Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal. Este consiste en el uso de
un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar
para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
deficientes.
Estadio
4b:
Otros
Pensamientos
de Sistemas.
Consiste
en
transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento

sistmico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser
conveniente.
Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad.
Se comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema
expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad en el sistema.
Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias
emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen
cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y
aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para
garantizar con esto que sean deseables y viables.
Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema. Finalmente

este estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados,
tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos.
Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en
su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y
habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.
La
figura15, muestra las fases de dicha metodologa.

1
Situaci
Accin para
n problemtica
Cambios
Real
5
2
Pensam
Com
Situacin
Mundo
iento de
paracin de 4
4
Modelos
3
Definicione
s races relevantes
4b
4a
Concept
Otras
formas de
Figura 15. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos Checkland

Fuente: Peter Checkland
2.2.12.1. Origen de la Metodologa de sistemas blandos.
El SSM se origin de la comprensin que los sistemas duros
estructurados, por ejemplo, la Investigacin de Operaciones Tcnicas, son
inadecuados para investigar temas de grandes y complejas organizaciones.
La Metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland
con el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l haba
estado trabajando en la industria por un nmero de aos y haba trabajado

con un cierto nmero de metodologas para sistemas duros. Peter vio cmo
stos eran inadecuados para ocuparse de los problemas extremadamente
complejos que tenan un componente social grande. Por lo tanto, en los aos
60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta rea, y
lidear con estos problemas. l concibe su Soft Systems Methodology
(Metodologa de sistemas suaves) a travs del desarrollo de un nmero de
proyectos de investigacin en la industria y logr su aplicacin y refinamiento
luego de un nmero de aos.
La metodologa, que ms o menos se conoce hoy, fue publicada en
1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida
universitaria y haba dejado la industria para perseguir una carrera como
profesor e investigador en la ingeniera de software.
2.2.12.2. Uso de la Metodologa de sistemas blandos.
La SSM puede ser usada en cualquier situacin organizacional
compleja, donde hay una actividad componente de alto contenido social,
poltico y humano.
2.2.12.3. Fortalezas de la metodologa de Sistemas Blandos
La SSM da la estructura a las situaciones problemticas de temas
organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean
tratados de una manera organizada. Fuerza al usuario a buscar una solucin
que no sea slo tcnica.
2.2.12.4. Limitaciones de la metodologa de Sistemas Blandos
No se debe limitar el alcance de la investigacin demasiado pronto.
Los investigadores tienen dificultades para interpretar el mundo de una

manera extensa. Lo cual muestra muy a menudo un deseo compulsivo para
la accin.
2.2.12.5. Principios de la Planificacin
Expresa Chiavenato, I. (1999). Los principios de la planificacin ms
importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos, el objetivo de los panes y sus
componentes es lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la
organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin, la primera funcin
administrativa que desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la
organizacin, la direccin y el control.
Principio de la iniciacin de las planificaciones la alta gerencia, la
planificacin tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable
de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma ms eficaz de
lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin, la planificacin abarca
todos los niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin,
las
operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de

planificacin
que
abarca
objetivos,
estrategias,
programas,
polticas,
procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin, el proceso de planificacin
debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber
flexibilidad en los planes de la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin, los planes a largo plazo

estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo
estn con los a corto plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los
objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes, la planificadores deben tomar en
cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y
administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces, una gua para establecer estrategias
viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las
tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces,
para que los programas sean
eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo
y deben estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces, las polticas se basan en objetivos de la
organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones,
factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables,
flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias
de polticas superiores.
2.2.13. Importancia de la Planificacin
Chiavenato, I. (1999). En los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la planificacin para su
crecimiento y bienestar a largo plazo (p. 99). Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en
mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante

un ambiente de constante cambio.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer
frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de
xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mnimo los riesgos y
aprovecha al mximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisacin. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una
identificacin constructiva de los problemas y las potencialidades de la
empresa.
2.2.14. Planificacin Estratgica
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a
una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su
futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una
estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa,
esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
Segn
Caldera, R (1998):
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar
las metas de una organizacin, determinar las polticas y
programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en
camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios
para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados.

(p. 25)
Esto nos dice que la planificacin estratgica no es ms que un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y organizar
metas organizacionales. Tambin es importante sealar que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la
misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que
se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos
textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia,
esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que
elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar
con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando
las respuestas obtenidas del ltimo perodo.
2.2.14.1. Inicios de la Planeacin Estratgica
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de
la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Ansoff, I (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de
la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios
en los impulsos y capacidades estratgicas. Frederik Taylor manifestaba que
el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que
los empleados realizaran, el gerente pesara el qu y cundo ejecutar las
tareas y el trabajador haca.
La planificacin estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que

desplaza el nfasis en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer?
(estrategias). Con la planificacin estratgica se busca concentrarse en slo
aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
2.2.14.2. Proceso de Planeacin Estratgica
Gmez, G. (1994). Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica se
debe tener bien en claro en que es y en qu consiste. Algunos autores la
define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias
y as obtener lo fines buscados. (p. 89). Tambin es un proceso para decidir
de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo
y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los
resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es
organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral,
que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para
aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.
Se puede establecer, en sntesis de la figura 16, la estrecha relacin
que guardan las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las
decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos
aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de
Planificacin Estratgica.
PROCESO GLOBAL DE LA GESTIN EMPRESARIAL

Administracin
Diagnstico
Identificacin
del sistema
de informacin
integral de la
de los factores
gestin
claves de xito
empresarial
Control
Formulacin
CREAR VALOR
de objetivos
del desempeo
estratgicos
empresarial
Formulacin de
Desarrollo del plan
planes, estrategias
estratgico
Asignacin de
fondos
para la operacin y
la expansin
y polticas
Determinacin
de las posibilidades
de financiacin
Costeo y
elaboracin de
presupuestos
Figura 16. Proceso Global de la Gestin Empresarial. Fuente: Gmez, G

(1994).
2.2.14.3. Anlisis Estratgico
Domnguez Machuca (1995).
ptica orientada a la accin de la
competencia y determinar cursos de accin que permitan posicionarse y

obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar los
objetivos (debilidades y amenazas) (p. 56). Este anlisis genera la
informacin orientada a la toma de decisiones para la accin.
2.2.14.4. Implementacin de la Estrategia
Domnguez Machuca (1995), Se debe preparar a la organizacin tanto
en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las
estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir

el cambio. (Ver figura 17) (p. 71)
Entorno
Expectativas
Objetivos y
Recursos y
Capacidades
Poder
Generar
Anlisis
Estratgico
Opciones
Evaluar
Opciones
Eleccin
Estratgica
Asignar
Recursos
Implementacin
De Estrategia
Seleccionar
Estrategias
Organizar
Estructura
Personas y
Sistemas
Figura 17. Diagrama de interrelacin. Fuente: Fuentes, C. (2000)

Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca (1995),
estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas
se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema
productivo.
2.2.14.5. Dimensiones del Proceso Estratgico
Domnguez Machuca (1995). Se compara el Proceso Estratgico desde
una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el
anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones.
Una estrategia
puede comprenderse atendiendo a su proceso de gestacin o a su contenido

(p. 68). En trminos de proceso es esencial conocer cmo se ha de conducir
el trabajo de reflexin, planeacin y puesta en marcha de la estrategia. De
esto depender su xito o fracaso. Un proceso inspirador, que cataliza un
sentido de direccin y propsito compartido, que se abre al aprendizaje

continuo y se apoya en l, e invita a la emergencia de iniciativas a todos los
niveles Se muestra a continuacin el figura 18:
Proceso de
Decisin
Anlisis
Interno
Objetivos
Anlisis
Seleccin
Implementacin
Seguimiento
Control
Anlisis
DOFA
Anlisis
Externo
Figura 18. Dimensiones del Proceso Estratgico. Fuente: Fuentes C, (2000)

Domnguez Machuca (1995). La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase
& Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que
dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus
capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa (p. 72). Todo
esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia
empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal
con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa
De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez
Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un
plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen
los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de

recursos a los diferentes productos y funciones.
La elaboracin de una estrategia no es un fenmeno individual,
envuelve a toda la organizacin. Hoy probablemente ni siquiera un proyecto
de desarrollo personal pueda lanzarse obviando que existen partes
interesadas, que realiza alianzas o depender de varios proveedores de
apoyo; con todas estas personas necesitan alinearse en algn momento,
compartir informacin y criterios a fin de arribar a un plan dinmico y
coherente que ofrezca un mnimo de garantas de xito.
2.2.14.6. Feedback del Proceso Estratgico
Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y
evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de
Administracin estratgica adaptado por Fred David (1990). (Ver figura 19):
ANLISIS
INTERNO
ESTABLECER
OBJETIVOS
MISIN
ELECCIN
ESTRATEGI
AS
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
SEGUIMIENTO
Y
CONTROL
ANLISIS
EXTERNO
FORMULACIN
RESULTADOS
IMPLANTACIN
Figura 19. Modelo de Administracin Estratgica. Fuente: Fred R. David

(1990)
2.2.14.7. Caractersticas
a) Proceso continuo, flexible e integral.
b) De vital importancia.
c) Responsabilidad de la directiva.
d) Participativo.
e) Requiere de tiempo en informacin.
f) Pensamiento estratgico cuantificable.
g) Entorno.
h) Administracin estratgica.
i) Cultural.
Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa
tomar ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo.
Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin
debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y
cmo hacer esto? Desafortunadamente una posicin nunca permanece
nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las
correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.
Figura 20. Conexin del la fase estratgica y la fase tcnica. Fuente:

Fred R. David, (1990)
La figura 20 (p. 73), muestra un modelo de planeacin estratgica

general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de
aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable
a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica
de cualquier organizacin. (Fred David (1990).)
2.2.14.8. Estructura Formal de la Planificacin Estratgica
Figura 21. Estructura formal de la planificacin estratgica. Fuente:

Everrett A.(2001)
2.2.14.9. Objetivos de la Planificacin Estratgica
a) Conseguir una ventaja competitiva
b) Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenerle
respecto a los dems competidores.
c) Adaptacin al medio ambiente.
d) Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
e) Utilizacin optima de los recursos.
f) Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes

corporativos y una mayor flexibilidad.
g) La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un
elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y
cambiantes.
La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin:
Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin
departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra
a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la
estrategia genrica o de la organizacin.
a) Consecucin de metas.
b) Agregacin de valor a la empresa. (Everett E. Adam. (2001)).
2.2.14.10. Importancia de la Planificacin Estratgica
Everett E. Adam. (2001). Definiendo la misin de las empresas en
trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y
por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los
aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

a) Aceleracin del cambio tecnolgico.
b) La creciente complejidad de la actividad gerencial.
c) Creciente complejidad del ambiente externo.
d) Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al (1995)
plantea, que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de
operaciones son:
1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la

produccin, de la cual es su punto de partida.
2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema
de operaciones est colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser
contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:
Tabla 7. Caractersticas de la Planificacin Estratgica. Fuente: Everett E.
Adam. (2001).
Caractersticas
Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin
Planifica la direccin
superior
necesaria para considerar todos los aspectos

de la empresa. Debe haber un compromiso
de la direccin superior, para que se genere
un compromiso en los niveles inferiores.
Da respuesta a interrogantes tales como:
Trata con cuestiones
Dnde estamos y en donde deberamos
bsicas
estar?; Quines son nuestros clientes y

quines deben serlo?
Ofrece un marco para la

planificacin detallada y
para decisiones
gerenciales cotidianas.
Se trata de una
planificacin de largo
alcance.
Analiza el entorno:
ambiente interno y externo
de la empresa.
Frente a tales decisiones, un gerente debe

preguntarse
Cules
alternativas
estarn
ms acordes con nuestra estrategia?
Implica un tiempo ms largo que otros tipos

de planificacin.
Externo:
aprovechar
para
prevenir
amenazas
oportunidades.
contemplar debilidades y fortalezas.
Interno:
1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la

compaa y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el
establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo
de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de
procesos.
2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que
implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el
diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de
nuevas tecnologas,
decisiones
de
capacidad,
localizacin
distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

2.2.14.11. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Es una herramienta que formula estrategias, resume y evala las
fortalezas y debilidades importantes en las areas funcionales de una
empresa, tambin constituye una base para
identificar y evaluar las
relaciones entre ellas, todo con el fin de determinar si la organizacin es dbil

internamente o posee una posicin interna fuerte. Davis, F: (2008) (P.158).
Esta matriz se desarrolla en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora interna, estos incluyen tanto fortalezas como
debilidades y deben ser enumeradas primero las fortalezas y luego las
debilidades.
2. Se asigna un peso de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores, el peso adjudicado a cada factor
indica la importancia relativa que tiene para alcanzar el xito de la
organizacin. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin debe llevar los

pesos ms altos. El total de todos los pesos debera sumar 1.0.
3. Se asigna una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin
= 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor
(calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As las
calificaciones se refieren a la organizacin, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin completa.
2.2.14.12. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Davis, F. (2008). Expresa que: La matriz de evaluacin de factores
externos permite visualizar y evaluar informacin tecnolgica, competitiva,
econmica, social,
cultural, poltica, gubernamental,
ambiental para
determinar si la organizacin aprovecha al mximo sus oportunidades y

minimiza las amenazas que puedan desfavorecer el xito. (P110). Esta
matriz se elabora bajo 5 pasos descritos a continuacin:
1. Se elabora una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora interna, estos incluyen tanto oportunidades
como amenazas y deben ser enumeradas primero las oportunidades y
luego las amenazas.
2. Se asigna un peso de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

una oportunidad o una amenaza, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin debe llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debera sumar 1.0.
3. Se asigna una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una amenaza mayor
(calificacin = 1), una amenaza menor (calificacin = 2), una
oportunidad menor (calificacin = 3) o una oportunidad mayor
(calificacin = 4). As las calificaciones se refieren a la organizacin,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para
2.2.14.13. Matriz
de
Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-
Amenazas (FODA)
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas es una
herramienta estratgica que ayuda a las organizaciones a desarrollar cuatro
tipos de estrategias:
La estrategia FO (Fortalezas-oportunidades) se utiliza para estudiar
las fortalezas internas de la organizacin y aplicarlas en las
oportunidades externas que se puedan presentar.
La estrategia DO (Debilidades-oportunidades) tiene como funcin
principal superar las debilidades internas de la organizacin para
luego aprovechar las oportunidades externas.
La estrategia FA (Fortalezas-amenazas) busca con las fortalezas
internas de la organizacin reducir o evitar las amenazas externas

que la puedan afectar.
La estrategia DA (Debilidades-amenazas) se desarrolla con el fin de
mejorar las debilidades internas de la organizacin para poder
sobrevivir a las amenazas externas, esta estrategia se utiliza
cuando la empresa est en una posicin precaria donde luchara por
su supervivencia.
Segn Davis, F. (2008) Hay ocho etapas implicadas en la
elaboracin de una matriz DOFA:
1. Listar las oportunidades externas claves de la empresa.
2. Listar las amenazas externas claves de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas claves de la empresa.
4. Listar las debilidades internas claves de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas
y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda
apropiada.
6. Conciliar las debilidades
internas
con las oportunidades
externas y registrar el resultado de las estrategias DO

resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar el resultado de las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar el resultado de las estrategias DA resultantes.
2.2.14.14. Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica

1. Exceso de situaciones imprevistas.
2. Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de

una administracin.
3. Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y
de control.
5. Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.
Ejemplo:
La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades
(desperdicio
de oportunidades),
le restar potencial
al desarrollo
fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que

exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de
tiempo). (Everett E. Adam. (2001)).
2.2.14.15. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica
De acuerdo con Romero J. (2005)
La Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin,
ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias
incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de
una organizacin, la determinacin de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa, el establecimiento de
misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que
permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la
formulacin de su futuro. Romero J. (p.25)
Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con
claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin,
respondiendo
rpidamente,
con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el
futuro
y agregar
valor.
La
gerencia
estratgica
tiene
dos
pilares
fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la respuesta

estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura 22:
GERENCIA ESTRATGICA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
(LO PREVISIBLE)
RESPUESTA
ESTRATGICA
(LO INESPERADO)
Figura 22. Gerencia estratgica. Fuente: Romero J. (2005)

Tabla 8. Diferencias entre planificacin estratgica y gerencia estratgica.
Fuente: Romero J. (2005)
Planificacin Estratgica
Gerencia Estratgica
Exploracin
exhaustiva en el Mucha creatividad e innovacin en la
anlisis del ambiente.
revisin del ambiente.
Pensar en el futuro.
Crear el futuro.
Anticiparse a los cambios.
Evolucin de opciones estratgicas
Integracin de planes estratgicos
de negocios, de forma tal que el
desempeo total sea mayor que la
suma de sus partes
Responder
rpidamente,
con
opciones flexibles
El plan estratgico es la expresin
del pensar empresarial de los
distintos niveles de la jerarqua
organizacional
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Actividad: Conjunto de operaciones realizadas por un grupo que posee la
calidad de ser activo y facultad de obrar, para conseguir sus objetivos,
especialmente
cuando
stas
parecen
altamente
organizadas.
(www.Diccionario.com)
Actor del negocio: es un miembro (sistema, maquina, persona o grupo de
personas), que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de uno o ms
roles. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.176)
Atributo: es una propiedad que el modelador le atribuye a un objeto. Los
atributos determinan la estructura del objeto. (Montilva y Barrios 2006, p.153)
Cartera de Proyectos: es considerada un subconjunto del Portafolio de
Soluciones Tecnolgicas Integrales como producto de las Necesidades y
Oportunidades detectadas y procesadas. (Documento del proceso de GNO,
p.51)
Consultor de Negocio: acta como Gerente de Cuenta entre AIT y
usuarios de procesos y funciones de PDVSA. Est en relacin constante con
los usuarios, entendiendo sus problemas y necesidades desde un alto nivel
de abstraccin. Es conocedor de los procesos de negocio y de las tecnologas
disponibles en AIT. Atiende y obtiene necesidades; lidera y coordina la
exploracin, deteccin y gestin de necesidades y oportunidades hasta que la
solucin tecnolgica, informe o recomendacin es entregada e implantada
en el ambiente del usuario. (Documento del proceso de GNO, p.120)
Cadena de Valor: es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Diagrama: es la representacin grfica de un conjunto de elementos y sus

relaciones. Los diagramas se utilizan para visualizar un sistema desde
diferentes perspectivas. (Montilva y Barrios, 2006).
Evento: es una accin de muy corta duracin que activa la ejecucin de un
proceso de negocio, una actividad o una accin y/o cambia el estado de un
objeto de negocio. (Montilva y Barrios, 2006).
Flujo de Control: indica el orden de ejecucin de las acciones. (Montilva, J.
y Barrios, J., 2006, p.79)
Flujo de Objetos: muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones.
Objetos que son transformados por las acciones. (Montilva, J. y Barrios, J.,
2006, p.79)
Flujo de Trabajo: Representacin grfica de los pasos de un proceso,
incluyendo
actividades
especificas
de
subprocesos,
dependencias
informacionales y secuencia de las actividades y de las decisiones.

(http://www.aventel.net/rjaguado/reing.html).
Metas: Se define la palabra metas (un ao o ms) como punto de referencia
o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar objetivos a un plazo ms largo. (Iiguez, 1998).
Misin: es el propsito de la organizacin que la distingue de otras
organizaciones y que establece el cubrimiento de operaciones, productos,
servicios y personal para lograr dicho propsito. (Montilva y Barrios, 2006).
Modelado: es un proceso de abstraccin y simbolizacin usado para
entender y manejar la complejidad de un sistema. (Montilva y Barrios, 2006).
Modelo del Negocio: es una representacin de los elementos que

constituyen una organizacin o parte de ella y de sus interrelaciones.
(Montilva y Barrios, 2006).
Modelo: esquema o representacin de un sistema u objeto que se elabora
para simplificar su comprensin y estudio. (Montilva y Barrios, 2006).
Negocio: es una empresa u organizacin o una parte de ella. (Montilva y
Barrios, 2006).
Objetivo: es un resultado establecido de antemano y que, por lo general,
refleja el modo de pensar de la organizacin, orienta el desempeo
empresarial y permite evaluar la continuidad del negocio (Chiavenato, 2000).
Objetos de negocios: son aquellas cosas o entidades que intervienen en los
procesos de negocio. Son creados, usados, requeridos, consumidos,
producidos por los procesos. (Montilva y Barrios, 2006).
Organizacin: es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin
y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
(http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html).
Oportunidad: es la carencia o necesidad del usuario que es identificada o
detectada por el proceso GNO. (Documento del proceso de GNO, p.20)
Organizacin: es un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin
instrumentos) diseadas y formalmente realizadas con el propsito de
cumplir un fin prefijado y explcitamente predefinido. (Montilva, J. y Barrios, J.,
2006, p.5)
Proceso: es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten

alcanzar un objetivo del negocio. (Montilva y Barrios, 2006).
Procesos de apoyo: son los procesos administrativos y tcnicos bsicos de
cualquier organizacin, requeridos por los procesos primarios. (Montilva y
Barrios, 2006).
Procesos fundamentales: son la razn de ser de la organizacin. (Montilva
y Barrios, 2006).
Regla de negocio: conjunto de condiciones que gobiernan un proceso de
negocio de tal manera que ste pueda ocurrir de una manera aceptable para
la empresa. (Montilva y Barrios, 2006).
Rol: es un conjunto de actividades que tienen un objetivo bien definido
dentro de la organizacin. (Montilva y Barrios, 2006).
Sistema: Conjunto de entes independientes entre s mismos que se
encuentran en interrelacin con ellos mismos y con el ambiente que los
rodea. (Montilva y Barrios, 2006).
Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el
propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su
conjunto
para
alcanzar
el
estado
deseable
de
la
organizacin.
(http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm).
Outsourcing: Es la externalizacin de determinadas reas funcionales,
cediendo su gestin de una organizacin.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN
Las caractersticas propias de esta investigacin la ubican como
Proyecto Factible ya que, se busca desplegar una metodologa con
condiciones que sea viable la implantacin en la empresa del Modelo de
Negocios, la misma implica el desarrollo de una serie de fases o etapas
sucesivas
que
permitirn
optimizar
los
procesos
de
la
empresa
Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A, sustentada en el mtodo

BMM. Es resaltante la necesidad de este tipo de metodologa acorde con el
nivel de exigencia de las dependencias de las necesidades de la empresa.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIN
Segn Jacqueline Hurtado (2000). Define la investigacin proyectiva
como "Todas aquellas investigaciones que conducen a inventos, programas,
diseo, o a creaciones dirigidas a cubrir una determinada necesidad basada
en conocimientos anteriores" (p, 325). Para efectos del presente proyecto
slo se desarrollaron las cinco fases, ya que la de evaluacin le
corresponder desarrollarlas a la empresa una vez que este implantado el
modelado de negocios.
De acuerdo a la procedencia el tipo de la investigacin es Proyectiva,
ya que basado en el mtodo BMM, se desarrolla un Modelo de Negocios el
cual optimiza los procesos de la empresa, definiendo todas sus funciones,
recursos y responsabilidades.
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIN

El nivel de investigacin es comprensivo ya que estudia la situacin
actual de la Empresa, obteniendo as, todos los focos problemticos
presentes, adems, con este, se estar en la capacidad de entender,
proveer, pronosticar, exponer, disear, formular, construir una propuesta, y
establecer el estudio de un evento en relacin con otros eventos a travs de
un Modelo de Negocios. Al respecto Hurtado, J. (2000) afirma que el nivel
comprensivo es aquel donde se estudia el evento en su relacin con otros
eventos, dentro de un holo mayor, enfatizando por lo general las relaciones
de causalidad, aunque no exclusivamente. (p. 23)
3.4. DISEO DE LA INVESTIGACIN
El Diseo de la Investigacin es
Mixta, ya que la informacin fue
obtenida a travs de la documentacin (Diseo Documental) y en contacto

directo con el fenmeno en estudio a travs de la investigacin de campo
(Diseo de Campo), as como se utilizaron fuentes vivas y no vivas. Hurtado
(2000), seala que el diseo de investigacin hace explcitos los aspectos
operativos de la misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la
informacin, as como a la amplitud de la informacin recopilada (p.103).
3.5. POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin contribuye la unidad de estudio de la investigacin y de
ella se extrae la informacin requerida para su respectivo anlisis, segn
Hurtado (2000), expresa: La poblacin o universo se refiere al conjunto de
seres en los cuales se va a estudiar el evento. (p.152). Son las personas
involucradas en el evento en estudio. La muestra el mismo autor la refiere
como Una porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio se
considera representativa de la poblacin. (p.154). Con esto se busca hacer
el estudio estadstico en cuanto a la toma de la muestra del personal que

labora en la toma de los datos espaciales, esto se realiza partiendo de la
poblacin.
De acuerdo al trabajo desarrollado se puede decir que la poblacin para
la toma de informacin primaria y recoleccin de datos fue el personal
administrativo de la empresa, un total de quince (15) personas. La Muestra
es definida por Hurtado (2000) como: una porcin de la poblacin que se
toma para realizar el estudio la cual se encuentra representada de la
poblacin. (p. 154). Es importante sealar que la muestra es la seleccin de
la poblacin, en este caso la muestra ser el mismo nmero de la poblacin,
M = P, ya que se tiene la virtud de ser una cantidad pequea y bastante
manejable para la investigacin; entonces se llama Muestra Exhaustiva
segn
Hernndez,
Fernndez
y Baptista (2008)
Metodologa
de la
Investigacin.
3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Las tcnicas de recoleccin de datos estarn enfocadas bsicamente
para recabar el mayor nmero de datos que permitan lograr los objetivos
propuestos. Al respecto Hurtado (2000), plantea que: Las tcnicas de
recoleccin de datos comprenden procedimientos y actividades que le
permitan al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta
a su pregunta de investigacin. (p.433). Cabe destacar que son necesarias
ciertas tcnicas que deben ser utilizadas para la recopilacin de la
informacin, entre las cuales se encuentran:
3.6.1. Observacin Directa
Hurtado (2000), seala que Esta constituye un proceso de atencin,
recopilacin, seleccin y registro de informacin, para el cual el investigador
se apoya en sus sentidos (vista, odos, sentidos, kinestsicos y cenestsicos,

olfato, tacto). (p. 448). La observacin servir para verificar el desarrollo de
las actividades directamente en el sitio donde se ejecutar, para as
identificar acciones sujetas a mejoras, se aplicar esta por medio de
inspecciones en el sitio de trabajo, teniendo como objetivo principal observar
la situacin actual del modelo de negocios de la empresa que permitir tener
una mayor interaccin con los procesos, estilos y formas de trabajo utilizados
por el personal involucrado y as identificar problemas que se pueda generar
al momento de realizar el Desarrollo del modelo de negocios basado en el
enfoque del mtodo BMM, el instrumento para la recoleccin de datos ser la
gua de observacin.
3.6.2. Entrevista
Hurtado (2000), seala que Es una actividad mediante la cual dos
personas (a veces pueden ser ms), se sitan frente a frente, para una de
ellas hacer preguntas (obtener informacin) y la otra responder (proveer
informacin). (p. 461). La entrevista
ser de la forma inestructurada,
Hurtado (2000) seala que: Esta consistir en formular preguntas de manera

libre, con base a las respuestas que va dando el interrogado, no existe
estandarizacin del formulario y las preguntas pueden variar de un
interrogado a otro. (p. 462); esta entrevista servir para reconocer la
situacin actual en cuanto a los mecanismos presentes en los procesos de la
empresa Construcciones y servicios Cesin-Gmez, C.A.
3.6.3. Revisin Documental
La revisin documental es una tcnica en la cual se recurre a
informacin escrita, ya sea bajo la forma de datos que puedan haber sido
producto de mediciones hechas por otros, o textos que en s mismo
constituyen los eventos de estudio Hurtado (2000) (p.427). Esta tcnica
permitir realizar una revisin bibliogrfica a los libros que tienen relacin con
el tema investigado, incluyendo Internet, esto con el objeto de alcanzar un
conocimiento general y preciso acerca de la teora bsica de los modelados
de negocios.
El instrumento de recoleccin de datos ser la matriz de anlisis Este
es un instrumento que forma parte de la revisin documental y se aplica para
la obtencin de cualquier tipo de informacin, por lo que resulta ser hoy en
da el instrumento para recolectar datos de ms fcil manipulacin y acceso.
3.7. METODOLOGA OPERATIVA
Para la realizacin del estudio fue necesaria la fusin de dos
herramientas metodolgicas, debido al aporte clave y estructural que estas
tiene en el desarrollo de cada investigacin. Para entrar en contacto con la
situacin actual de la empresa, obtener una visin de manera clara acerca de
los procesos existentes, donde interviene la actividad humana, y detectar
todos los focos problemticos y a su vez establecer posibles mejoras a stos,
se tilizar la Metodologa para Sistemas Suaves de Peter Checkland. Por
otra parte la aplicacin del Mtodo de Modelado de Negocios (Business
Modeling Method - BMM) permitir la elaboracin del Modelado de Negocio
de la empresa, describiendo el conjunto de actividades que deben realizarse,
el cual estar basado en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified
Modeling Language - UML). De la combinacin de las metodologas
anteriormente descritas, se obtuvo el siguiente esquema, que representa el
conjunto de acciones que se utilizaron para el desarrollo del proyecto.
3.7.1. Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual
Esta fase consiste en el anlisis de la situacin actual, mediante la
identificacin, la cual es una actividad importante para definir lo que se debe
hacer, cuenta las oportunidades y as establecer los objetivos del proyecto, lo

cual es de gran importancia para el xito del trabajo, debido a que permite
conocer lo que se atacar. Este anlisis fue logrado con la aplicacin de la
fase Vida del Desarrollo de Sistemas, por Kendall & Kendall.
Se realiz un anlisis de los procesos de la organizacin, a travs de la
metodologa de Peter Checkland que permitir obtener un diagnstico de las
deficiencias existentes en la empresa, lo que proporcionar la informacin
necesaria para el posterior Desarrollo del modelo de negocios para optimizar
la planificacin y procesos de la empresa.
3.7.2. Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races
Se elaboraron definiciones races de lo que es la empresa para sus

empleados, luego se seleccionar un grupo de actores del sistema quienes
debern realizar dichas definiciones. El objetivo es obtener, desde diferentes
puntos de vistas, una formulacin explicita la naturaleza de la empresa que
se va a considerar como pertinente para optimizar la situacin problema.
3.7.3. Etapa III: Construccin del Modelo Conceptual
Se elabor un modelo conceptual que tiene su origen en los verbos de
accin mnimos necesarios presentes en la definiciones raz ms idnea, el
modelo conceptual describe lo que idealmente, debera hacer la empresa, lo
cual consiste en describir e interrelacionar, una a una, las actividades
humanas que deberan realizarse para cumplir con lo descrito en la definicin
raz, estas actividades se extraen al explotar la concepcin inmersa en cada
verbo.
3.7.4. Etapa IV: Desarrollo del Modelo de Negocios
3.7.4.1. Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (Situacin

del Problema)
Se describi cmo est estructurada la empresa Construcciones y
Servicios Cesin-Gmez, la cual fue objeto de estudio, en la que se percibe la
existencia de un problema, y se busca describir tres aspectos clave: a) en
primer lugar la estructura organizativa, explicando lo mejor posible como
estn relacionados los subsistemas que la conforman; b) seguidamente se
describe el ambiente en el que se encuentra inmersa la empresa, haciendo
nfasis en las relaciones que guarda sta con los entes que conforman su
entorno; c) se esbozan lo mejor posible las actividades que son realizadas
por el grupo humano que forma parte de la situacin, y se establecen las
relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser agrupadas en
subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.
3.7.4.2. Modelo del Sistema de Negocio
Los modelos sern construidos en la herramienta Enterprise Architect,
la cual soporta la especificacin de UML, que describe un lenguaje visual por
el cual se pueden definir mapas o modelos de un proyecto.
Definicin del Sistema de Negocio que se va a Modelar.
1.1
Se Identifica el Sistema de Negocios (SN)

1.1.1 Nombre de la Organizacin
1.1.2 Procesos de negocio asociados
1.1.3 Organigrama Actual
1.1.4 Fuerza Laboral
1.1.5 Plan de Contratacin (premisas, estrategias)
1.2
Definir el alcance del SN

1.2.1 Alcance Funcional
1.2.2 mbito Geogrfico de Operaciones / Instalaciones /

Edificios
1.3
Describir el entorno(ambiente) del SN

1.3.1 Interaccin con otras organizaciones
1.4
Identificar los problemas del SN

1.4.1 Anlisis de Factores Internos y Externos
3.7.4.3. Modelado de Objetivos del Negocio

2.1
Identificar y/o definir la visin, misin y objetivos de alto y bajo

nivel de la Organizacin.
2.2
Elaborar el modelo de objetivos usando Diagrama de Objetivos.
ste modelo consiste en elaborar una jerarqua de objetivos, donde los

objetivos de ms alto nivel estarn ubicados en la parte superior y los de ms
bajo nivel en la parte inferior.
3.7.4.4. Modelado de Procesos del Negocio
3.1
Modelar la cadena de valor de la Organizacin.

3.1.1 Identificar
los
procesos
fundamentales
de
la
Organizacin.
3.1.2 Definir las relaciones de secuencia e interaccin entre
estos procesos fundamentales.
3.1.3 Construir la cadena de procesos fundamentales.
3.1.4 Identificar los procesos de apoyo a la ejecucin de los
procesos fundamentales.
3.1.5 Completar la cadena de valor de la Organizacin.
3.2
Elaborar el diagrama jerrquico de procesos.

3.2.1 Descomponer de manera recursiva los procesos en
subprocesos segn su complejidad.
3.2.2 La descomposicin debe hacerse hasta que el proceso

pueda ser descrito como un procedimiento o un conjunto
de actividades. Generalmente, no deben ser ms de tres
niveles.
3.3
Modelar cada proceso de bajo nivel usando diagramas de

proceso.
3.3.1 Cada proceso de la jerarqua se puede describir
separadamente, usando Diagramas de Proceso en la
notacin UML Business de Eriksson y Penker(2000).
3.3.2 Son gobernados por reglas (del negocio)
3.3.3 Son activados por eventos (internos, externos)
3.3.4 Son ejecutados
y supervisados
por los miembros
(actores) de la organizacin
3.3.5 Los actores pertenecen a una unidad organizativa
(estructura organizacional)
3.3.6 Requieren insumos (objetos del negocio - ON) que son
transformados
y/o
manipulados
para
producir
un
resultado.
3.3.7 Un proceso intercambia ON e informacin con otros
procesos de la organizacin.
3.4
Modelar las actividades de los procesos de bajo nivel usando

diagrama de actividades.
3.7.4.5. Modelado de Objetos del Negocio

4.1
Identificar
los
objetos
del
negocio
de
la
Organizacin
involucrados en un proceso (o en todo el sistema)

4.1.1 Los objetos se identifican analizando el modelo de
procesos de negocio
4.2
Clasificar los objetos de negocio.

4.2.1 Identificar y nombrar las clases.
4.3
Establecer las relaciones entre las clases de negocio.

4.3.1 Identificar relaciones
agregacin
de asociacin,
y composicin
generalizacin,
que sean relevantes
al
proceso.
4.3.2 Identificar clases de asociacin.
4.4
Elaborar el diagrama preliminar de clases de negocio.
3.7.4.6. Modelado de Reglas del Negocio

5.1
Entender el proceso de negocio.

5.1.1 Analizar los procesos de negocio usando los diagramas
de proceso, jerarqua y actividades.
5.2
Identificar diferentes escenarios o situaciones que se pueden

presentar en las actividades del proceso.
5.3
Identificar las decisiones que deben tomarse al ejecutar las

actividades del proceso.
5.4
Identificar y seleccionar las reglas a partir del anlisis de los

escenarios y decisiones identificadas.
5.5
Clasificar las reglas del negocio.
5.6
Modelar o especificar las reglas de bajo nivel.
3.7.4.7. Modelado de Actores del Negocio

6.1
Identificar
los
Actores
y unidades
organizacionales
que
participan en la Organizacin
6.2
Especificar los roles y responsabilidades de los actores
6.3
Modelar la estructura organizacional de la Gerencia de

Perforacin.
6.4
Elaborar el diagrama Actividad Actor
6.5
Elaborar matriz Proceso Actividad Actor
3.7.4.8. Modelado de Eventos del Negocio

7.1
Identificar eventos internos y externos de la Organizacin
7.2
Relacionar eventos con los procesos de negocios usando

diagramas de flujo de procesos.
7.3
Elaborar modelos de estado para objetos del negocio que lo

requieran.
3.7.4.9. Integracin de los Sub-modelos

8.1
Probar los sub-modelos realizados previamente.
8.2
Revisar la interaccin que existe entre los sub-modelos.
8.3
Establecer el modelo de negocio conformado por los submodelos ya probados y/o validados.
3.8. TCNICA DE ANLISIS

Para realizar la interpretacin de los datos obtenidos se utilizarn
anlisis estadstico en vista que esta tiene un gran valor significativo para
agrupar, analizar e interpretar resultados, Hurtado (2000) establece que:
El anlisis constituye un proceso que involucra la clasificacin, el
procesamiento y la interpretacin de la informacin obtenida
durante la recoleccin de datos. La finalidad del anlisis es llegar a
conclusiones especficas en relacin al evento de estudio y de dar
respuestas a las preguntas del investigador (p.505).
Por lo tanto para clasificar y procesar los datos recolectados a lo largo
del desarrollo de la investigacin se establecern una serie de tcnicas que a
su vez se utilizarn para la interpretacin de los mismos.
3.9. CUADRO OPERATIVO DE ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACIN. FUENTE: AUTOR (2012)

Etapas
Anlisis
Actual
Etapa I:
de la Situacin
Actividades
1.
2.
3.
4.
Diagnstico de la situacin actual.

Anlisis de los procesos de la empresa.
Identificacin de los Aspectos crticos.
Matrices: EFI, EFE, y FODA.
Metodologa
Metodologa de Peter
1.
Construccin y Verificacin de definiciones

races.
1.
Describir las actividades del modelo

conceptual.
1)
Elaborar el Modelo de Objetivos.

a) Realizar Diagrama de Objetivos.
Elaborar el Modelo de Procesos.
a) Cadena Valor.
b) Diagrama de Jerarquas de Procesos.
c) Diagramas de Procesos.
d) Diagramas de Actividades.
e) Matriz Objetivos/Procesos.
Elaborar el Modelo de Objetos.
a) Diagramas de Objetos.
b) Matriz Objetos/Procesos.
Elaborar el Modelo de Reglas.
a) Diagrama de Reglas.
b) Matriz Procesos/Reglas.
Elaborar el Modelo de Actores.
a) Diagramas Actividad/Actor.
b) Matriz Actor/Responsabilidad.
c) Matriz Proceso/Actividad/Actor.
Elaborar el Modelo de Eventos.
a) Diagramas de Eventos.
b) Matriz Procesos/Eventos.
2)
3)
4)
5)
6)
1.
Checkland
Business Modeling Method
BMM
Etapa II:
Construccin y Verificacin
de Definiciones Raz
Etapa III:
Construccin
del Modelo
Conceptual
Etapa IV: Desarrollo del
modelado de negocios
Objetivos
2.
Metodologa de Peter
Checkland
3.
Business Modeling Method

- BMM
Diagnosticar la situacin actual de

la empresa aplicando el estudio de la
metodologa
de Peter Checkland.,
con el fin de detectar las necesidades
Representar
el
Modelo
Conceptual, para
obtener
un
enfoque globalizado de la empresa,
que se acople a sus procesos con la
finalidad de efectuar el desarrollo de
la misma
Desarrollar un modelo de negocios

basado en el enfoque del mtodo
BMM,
para
de
esta
forma
garantizar la calidad de los procesos
de la empresa.
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1. Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual
4.1.1. Descripcin de la Empresa
CONTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GOMEZ C.A. tiene su
domicilio en la ciudad de Maturn, Estado Monagas. Tiene como objeto todo
lo relativo a la construccin de obras civiles, hidrulicas, elctricas,
mantenimiento a reas verdes y a obras civiles, hidrulicas y elctricas,
servicios de transporte personal, encomiendas, cargas livianas y pesadas,
areas, terrestre y martimas, servicio de deforestacin y reforestacin de
todo tipo de vegetacin, servicio de alquiler de vehculos y maquinarias
pesadas, terrestres, areos y martimos, venta y suministros de implementos,
repuestos, artefactos, instrumentos, accesorios y cualquier otro objeto que se
utilice en las obras civiles, Elctricas e Hidrulicas, pudindose as mismo
poder dedicarse a cualquier acto de licito comercio que sea anlogo o
conexo con el objeto principal de la compaa.
4.1.2. Resea Histrica
CONTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GOMEZ C.A. fue creada en
el ao 2001 con un capital social de CINCUENTA MILLONES DE
BOLVARES (Bs. 50.000.000), dividido en CINCUENTA MIL (50.000)
acciones de UN MIL BOLVARES (1000) cada una; dicho capital fue
totalmente suscrito y pagado por los accionistas de la compaa de la
siguiente manera: El socio Edgar Cesin, hizo un pago de CUARENTA Y
CINCO MIL (45.000) acciones, por un valor de CUARENTA Y CINCO

MILLONES DE BOLIVARES (Bs. 45.000.000), y el socio Carmen Aminta
Cesin Gmez hizo un pago de CINCO MIL (5.000) acciones, por un valor de
CINCO MILLONES DE BOLIVARES (Bs. 5.000.000), el capital fue totalmente
pagado por los accionistas con el aporte de dinero en efectivo y bienes que
serian utilizados por la compaa y que se encontraban representados por el
valor de los equipos, mobiliario, implementos, vehculos y maquinarias.
La compaa est inscrita en el Registro mercantil. CONTRUCCIONES
Y SERVICIOS
CESIN GOMEZ C.A. estuvo dirigida y administrada
inicialmente por un presidente: Edgar Cesin, y un Vicepresidente Carmen

Aminta Cesin Gmez, quienes tenan a su cargo el manejo de los asuntos
sociales.
4.1.3. Organigrama de la Empresa
Los principales niveles de la Estructura Organizativa de la Empresa
son:
1. Junta Directiva: representa la mxima autoridad en cuanto a la
direccin de la empresa la cual est dirigida por las siguientes
personas: Comerciante Edgar Jos Cesin Gmez, Psicopedagoga
Carmen Aminta Cesin Gmez.
2. Gerencia General: Coordina y registra los recursos financieros de la
empresa y sus filiales con su normativa legal. Este cargo lo ejerce la
Psicopedagoga Carmen Aminta Cesin Gmez.
Cada una de las personas que trabajan en la empresa participan
directamente en los procesos para alcanzar los objetivos primordiales de la
compaa. En la actualidad la empresa ofrece los siguientes servicios:
Figura 23. Organigrama de la Empresa Fuente: Autor (2011)

1. Servicio de transporte personal, encomiendas, carga liviana y pesada,
area, terrestre y martima.
2. Servicio de alquiler de vehculos y maquinarias pesadas, terrestres,
areos y martimos.
3. Servicios de izamiento en general, con gras articuladas y telescpicas.
4. Pudindose as mismo poder dedicarse a cualquier acto de lcito
comercio que sea anlogo o conexo con el objeto principal de la
compaa.
4.1.4. Aspectos Crticos

Con el fin de determinar cules son los aspectos crticos en
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A se realizaron
entrevistas No Estructuradas con el personal de la empresa, clientes y
empresas afines, y entre los diversos resultados obtenidos se identifican los
focos problemticos que presenta la empresa, as como la determinacin de
los factores internos y externos que afectan a la misma, resumiendo todo
finalmente en una matriz que presenta las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del negocio.
4.1.4.1. Anlisis de los Focos Problemticos
Los problemas financieros que presenta la empresa actualmente se
deben al retraso de los clientes en sus pagos, lo cual impide destinar el
capital suficiente para la mejora de los equipos e instalaciones que posee la
organizacin.
Otro problema que se presenta es la falta de publicidad, lo que
ocasiona una disminucin de la competitividad en el mercado, ya que
muchos clientes que requieren de servicios como los que ofrecen,
desconocen su existencia por tal razn disminuyen las oportunidades de
obtener contratos importantes, que mejoraran los ingresos y situacin
financiera actual.
Los aspectos
disfuncionales
mencionados
anteriormente fueron
obtenidos a travs de entrevistas no estructuradas al personal de la

organizacin y se resumen en nueve (09) focos problemticos que se
mencionan a continuacin:
1. Deficiencias al momento de prestar los servicios
2. Falta de equipos mecnicos y maquinarias pesadas
3. Retraso del pago por parte de los clientes

4. Falta de capacitacin tcnica en computacin de empleados
5. Utilizacin de un software administrativo obsoleto
6. Falla en algunos vehculos y maquinaria pesada
7. Falta de publicidad
8. Poco desenvolvimiento en el mercado
9. Perdida de contratos
Figura 24. Interconexin de los focos problemticos. Fuente: Autor (2011)
En la FIGURA 24 (p. 103) se representa de manera grfica los focos

problemticos de la empresa y la interconexin entre ellos, demostrndose
as que uno de los principales problemas de los que debe cuidarse la
empresa es la perdida de contrato, disminuyendo as su competitividad y su
capital.
4.1.4.2. Matriz EFI
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) segn Davis, F.
(2008) (p. 158), es una herramienta de auditora interna que evala y resume
las fortalezas y debilidades de la organizacin, y a travs de su proceso de
ponderacin, logra determinar si posee una estructura interna solida o no.
Para realizar este estudio a CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN
GMEZ C.A, se realizaron entrevistas no estructuradas y observacin directa
al personal de la empresa, definiendo las fortalezas y debilidades que posee
la misma. Esta herramienta resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de la empresa y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
El desarrollo de la matriz en cuestin se realizo en 5 pasos:
1. Se hizo una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora interna, estos incluyen tanto fortalezas como
debilidades y deben ser enumeradas primero las fortalezas y luego las
debilidades.
2. Se asign un peso de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los

pesos ms altos. El total de todos los pesos sumara 1.0.
3. Se asign una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin
= 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor
(calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As las
calificaciones se refieren a la organizacin, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4. Se multiplic el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
5. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada variable para
Fortalezas:
1. Calidad del servicio ofrecido
2. Precios bajos
3. Propietarios de sus instalaciones
4. Genera empleo con cada contrato
5. La moral de los empleados es alta
6. Vehculos y maquinaria pesada nueva
Debilidades:
1. Dbil imagen en el mercado
2. Sistemas informticos obsoletos
3. Poca experiencia en relacin a sus competidores
4. Falta de capacitacin del personal
5. Falta de departamento de mantenimiento de los equipos
Total
FORTALEZAS
ponderado
Calificacin
FUERZAS CRITICAS PARA EL EXITO
Peso
Tabla 9. Matriz EFI. Fuente: Autor (2011)
Calidad del servicio ofrecido
0.15
0.6
Precios bajos
0.10
0.4
Propietarios de sus instalaciones
0.05
0.15
Genera empleo
0.05
0.15
La moral de los empleados es alta
0.06
0.18
Vehculos y maquinaria pesadas nuevas
0.10
0.4
Dbil imagen en el mercado
0.10
0.1
Sistemas de informacin obsoletos
0.08
0.08
Poca experiencia en relacin a sus competidores
0.10
0.2
Falta de capacitacin del personal
0.15
0.15
Falta de Departamento de mantenimiento de los

equipos
TOTAL
0.06
0.12
DEBILIDADES
2.53
Segn el resultado obtenido en la Matriz EFI (tabla 9) (p. 106) se puede

observar que el total de la ponderado es de 2.53 lo que significa que est por
encima de la media estratgica interna general, demostrando que la
organizacin est utilizando sus fortalezas para cubrir sus debilidades, pero
aun as sigue enlistando debilidades cuales deben ser consideradas para la
fomentar el xito de la organizacin.
4.1.4.3. Matriz EFE

Segn Davis, F. (2008) (p. 110), la matriz de evaluacin de factores
externos permite visualizar y evaluar informacin tecnolgica, competitiva,
econmica, social,
cultural, poltica, gubernamental,
ambiental para
determinar si la organizacin aprovecha al mximo sus oportunidades y

minimiza las amenazas que puedan desfavorecer el xito. Para estas
definiciones
calificaciones
se
realizaron
diferentes
entrevistas
no
estructuradas y observacin directa al personal de la Empresa, Clientes y

Empresas que brindan servicios afines, tambin informacin de dominio
pblico.
Para realizar la Matriz EFE se deben realizar cinco pasos que sern
descritos a continuacin:
1. Se hizo una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora externa, estos incluyen tanto oportunidades
como amenazas y deben ser enumeradas primero las oportunidades y
luego las amenazas.
2. Se asign un peso de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
indica la importancia relativa que tiene para alcanzar el xito la
una oportunidad o una amenaza externa, los factores que se
consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin
debe llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos sumara 1.0.
3. Se asign una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una amenaza mayor
(calificacin = 1), una amenaza menor (calificacin = 2), una
oportunidad menor (calificacin = 3) o una oportunidad mayor
(calificacin = 4). As las calificaciones se refieren a la organizacin,

mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Se multiplic el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
5. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada variable para
Oportunidades
1. Amplio mercado petrolero de la zona.
2. Las empresas petroleras estn dispuestas a pagar altos precios
por los servicios prestados.
3. El precio elevado del petrleo.
4. Aumento de las relaciones comerciales petroleras con ms
pases en el mundo.
5. Gran cantidad de empresas petroleras y cooperativas a las
cuales se les puede prestar servicio.
Amenazas:
1. Ciertas empresas abarcan ms el mercado competitivo.
2. Los problemas actuales con el gobierno de los Estados Unidos.
3. El aumento del valor del dlar.
4. Costo elevado de las maquinarias y vehculos nuevos.
5. Incremento de nuevas empresas relacionadas en el mercado.
La matriz EFE muestra los siguientes datos:
Segn Fred Davis, no importa la cantidad de factores que se incluyan
en la matriz, la ponderacin total debe estar entre 1 y 4, para aquellas
organizaciones que presenten ms de 2.5 en la ponderacin total, se dir
que son externamente solidas, en caso de obtener un resultado muy por
debajo de 2.5, no cabe duda que debe esforzarse ms por aprovechar sus
oportunidades y debe saber manejar sus amenazas.
En la Tabla 10 (p.109), El total del peso ponderado de la matriz de

evaluacin de factores externos arrojo como resultado 2.58 lo que quiere
decir que la empresa tiene estrategias que la califican como medianamente
competitiva con las dems empresas del mercado donde se desenvuelve.
Pero aun as es evidente la influencia que tienen las amenazas respectivas,
por lo que hace necesario tomar diferentes acciones que permitan contribuir
al xito de la organizacin.
Total
ponderado
OPORTUNIDADES:
Amplio mercado petrolero de la zona.
Calificacin
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
Peso
Tabla 10. Matriz EFE. Fuente: Autor (2011)
0.15
Las empresas petroleras estn dispuestas a

pagar altos precios por los servicios prestados.
0.10
0.20
El precio elevado del petrleo.
0.08
0.16
0.09
0.18
0.12
0.36
0.09
0.27
0.06
0.12
El aumento en el valor del dlar.
0.09
0.18
Costo elevado de las maquinarias y vehculos

nuevos.
0.12
0.36
Incremento de nuevas empresas relacionadas en

el mercado.
0.10
0.30
Aumento de las relaciones comerciales petroleras

con ms pases en el mundo.
Existe una gran cantidad de empresas petroleras
y cooperativas a las cuales se les puede prestar
servicio.
AMENAZAS:
Ciertas empresas abarcan ms el mercado
competitivo.
Los problemas actuales
del gobierno de
Venezuela con el de los Estados Unidos.
TOTAL
0.45
2.58
4.1.4.4. Matriz FODA

La matriz Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas
Segn
Davis, F. (2008), permite a las organizaciones definir estrategias que

maximicen sus fuerzas y oportunidades y a travs de estas minimicen las
debilidades y amenazas.
1. Fortalezas-oportunidades: la estrategia FO busca que la organizacin

aproveche al mximo sus fuerzas internas para sacar provecho de las
oportunidades externas que se presenten, de manera tal que, logre
consolidarse en su mbito comercial.
2. Debilidades-oportunidades: la organizacin con el fin de aprovechar las
oportunidades externas, debe superar las debilidades internas que la
debiliten.
3. Fortalezas-Amenazas: al igual que la estrategia FO la organizacin
debe presentar sus mayores fuerzas para superar amenazas externas
que lo perjudiquen.
4. Debilidades-Amenazas:
una
organizacin
que
presenta
muchas
debilidades internas y amenazas externas podra considerarse como

una empresa en quiebra, donde su nivel de sobrevivencia baja cada vez
ms, es por ello que debe buscar la manera de fusionarse o cambiarse
de mercado para que pueda subsistir.
La matriz FODA es una herramienta para conocer la situacin real en

que se encuentra una organizacin, combinando los diversos factores que a
esta conforman, permitindonos determinar cmo destacar cada fortaleza,
disfrutar cada oportunidad, defender cada debilidad y detener cada amenaza.
Tabla 11. Matriz FODA. Fuente: Autor (2011)

FORTALEZAS (F)
1.
MATRIZ FODA
2.
3.
4.
5.
6.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.
3.
4.
5.
Amplio mercado petrolero de

la zona.
Las empresas petroleras
estn dispuestas a pagar
altos precios por los servicios
prestados.
El precio elevado del
petrleo.
Aumento de las relaciones
comerciales petroleras con
ms pases en el mundo.
Existe una gran cantidad de
empresas petroleras y
cooperativas a las cuales se
les puede prestar servicio.
1.
2.
3.
2.
3.
4.
5.
3.
4.
5.
Dbil imagen en el mercado.

Sistemas informticos
obsoletos.
Poca experiencia en relacin
a sus competidores.
Falta de capacitacin del
personal.
Falta de departamento de
mantenimiento de los
equipos.
ESTRATEGIA (DO)
4.
Promover eventos para
abarcar la mayor cantidad
de empresas petrolera en
5.
mercado.
(F1, F2 O1, O2)
Desarrollar una gran visin
6.
empresarial.
(F4, F5, F6 O3, O 4)
Ofrecer a las empresas
petroleras un servicio de
alta calidad sustentado en
las nuevas maquinarias
7.
que posee la empresa.
(F3, F5 O5)
Establecer una adecuada

estrategia publicitaria.
(D1 O1, O5)
Utilizar una tecnologa de
punta.
(D2 O4, O5)
Crear un departamento que
se dedique nicamente a
mantener en ptimas
condiciones los equipos y
maquinarias de la empresa.
(D5 O2, O5)
Capacitar al personal en la
manipulacin de la nueva
tecnologa.
(D3, D4, D5 O1, O4)
ESTRATEGIA (FA)
ESTRATEGIA (DA)
Afianzar el comercio con

las empresas regionales y
nacionales.
(F1, F2, F3, F5 A1, A2, A3)
9. Desarrollar planes
estratgicos para ganar
mayor competitividad en el
mercado.
(F1, F2, F3, F5 A5)
10. Crear alianzas con el
gobierno para conseguir
fondos monetarios e
incrementar las
maquinarias que posee la
empresa.
(F1, F2, F3, F5 A4, A5)
11. A travs de una estrategia

publicitaria incursionar en
nuevos mbitos de mercado.
(D1 A1, A4, A5)
12. Contratar personal que se
encargue de crear nuevas
estrategias para mejorar la
posicin de la empresa en el
mercado competitivo donde
se encuentra.
(D1, D3, D4, D5 A1, A4, A5)
13. Mejorar la tecnologa que se
usa actualmente para ser
ms competitivos.
(D2 A5)
8.
Ciertas empresas abarcan
ms el mercado competitivo.
Los problemas actuales del
gobierno de Venezuela con
el de los Estados Unidos.
El aumento en el valor del
dlar.
Costo elevado de las
maquinarias y vehculos
nuevos.
Incremento de nuevas
empresas relacionadas en el
mercado.
1.
2.
ESTRATEGIA (FO)
AMENAZAS (A)
1.
Calidad del servicio

ofrecido.
Precios bajos.
Propietarios de sus
instalaciones.
Genera empleo con cada
contrato.
La moral de los empleados
es alta.
Vehculos y maquinaria
pesada nueva.
DEBILIDADES(D)
Es como resultado de este anlisis que se pudo extraer un conjunto de

estrategias que a continuacin se sugieren, con el fin de fomentar el
surgimiento de la organizacin.
Estrategias
1. Promover eventos para abarcar la mayor cantidad de empresas
petrolera en mercado.
2. Desarrollar una gran visin empresarial.
3. Ofrecer a las empresas petroleras un servicio de alta calidad
sustentado en las nuevas maquinarias que posee la empresa.
4. Establecer una adecuada estrategia publicitaria.
5. Utilizar una tecnologa de punta.
6. Crear un departamento que se dedique nicamente a mantener en
ptimas condiciones los equipos y maquinarias de la empresa.
7. Capacitar al personal en la manipulacin de la nueva tecnologa.
8. Afianzar el comercio con las empresas regionales y nacionales.
9. Desarrollar planes estratgicos para ganar mayor competitividad en el
mercado.
10. Crear alianzas con el gobierno para conseguir fondos monetarios e
incrementar las maquinarias que posee la empresa.
11. A travs de una estrategia publicitaria incursionar en nuevos
mbitos de mercado.
12. Contratar personal que se encargue de crear nuevas estrategias para
mejorar la posicin de la empresa en el mercado competitivo donde se
encuentra.
13. Mejorar la tecnologa que se usa actualmente para ser ms
competitivos.
4.2. Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races

En esta etapa se consideran los diferentes puntos de vista de los
empleados que trabajan en la empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS
CESIN GMEZ C.A, creando y seleccionando una definicin raz, que
ayudar luego a definir las actividades mnimas que se deberan llevar a
cabo para el funcionamiento optimo del sistema bajo estudio.
4.2.1. Definiciones Races
Una vez estudiada la problemtica actual de la empresa se obtuvo de
las personas mencionadas a continuacin, la siguiente informacin para
luego seleccionar las definiciones races:
1. Opinin del Gerente General (Carmen Aminta Cesin Gmez):
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A es una
empresa que cuenta con un personal calificado para realizar con
eficiencia
y calidad
todas
las
actividades
relacionadas
con
la
construccin de obras civiles, mecnicas, elctricas e hidrulicas,

servicio de transporte en general, alquiler de vehculos y maquinarias
pesadas ejecutndolas oportunamente bajo la direccin de la junta
directiva, aplicando las mejores prcticas, innovacin y estndares de
ingeniera, seguridad industrial, salud ocupacional y preservacin del
ambiente para satisfacer y superar las expectativas de calidad de
nuestros clientes. Tambin buscamos satisfacer las necesidades sociales
y econmicas del estado Monagas y todo el pas, buscando de igual
manera mayores beneficios para nuestros accionistas y crecimiento de la
empresa.
2. Opinin del Gerente de Operaciones (Elas Navarro):

CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ C.A, somos una
empresa que busca ofrecer servicios de construccin de obras civiles,
hidrulicas, elctricas, mantenimiento de reas verdes, encomiendas,
alquiler de vehculos y maquinaria pesada con la mayor excelencia y
responsabilidad, mejorando cada da nuestros servicios, para as
brindarles a nuestros clientes seguridad y calidad a travs de personal
capacitado.
3. Opinin del presidente de la empresa (Edgar Cesin):
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ C.A,
estamos
dirigidos a brindarle a empresas pblicas y privadas los servicios de

construccin de obras civiles, hidrulicas, elctricas, mantenimiento de
reas verdes, encomiendas, alquiler de vehculos y maquinaria pesada,
con la mejor calidad de servicio, con un personal altamente calificado y la
mejor tecnologa, para as satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
4. Opinin del Operador (Jess Rojas):
La empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ C.A.,
se dedica a prestar mltiples servicios de transporte en general,
construcciones
de obras
civiles,
mecnicas,
elctricas,
servicios
agrcolas y alquiler de maquinarias, siempre con el mejor trato hacia los

clientes y cumpliendo con las normas de seguridad e higiene que dictan
las leyes.
Ahora se verifica si cada una de estas definiciones cumple con todos
los elementos de la herramienta CATWOE:
Tabla 12. Matriz CATWOE. Fuente: Autor (2011)

Definicin Raz
1
2
3
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Se seleccion la definicin raz nmero 1, la cual es la nica que

cumple con cada uno de los elementos del CATWOE. Se procedi a evaluar
de una manera ms profunda
dicha definicin para resaltar donde est
incluido el significado de cada sigla:

1. C clientes, los clientes que reciben los servicios de la organizacin:
Empresas pblicas y privadas.
2. A Actores, personal capacitado que cuente con los conocimientos
necesarios.
3. T Transformacin, Realizar con eficiencia y calidad todas las actividades
relacionadas con la construccin de obras civiles, mecnicas, elctricas e
hidrulicas, servicio de transporte en general, alquiler de vehculos y
maquinarias.
4. W, nos ayude prestarle un mejor servicio a nuestros clientes de forma
eficiente y honesta.
5. O Dueo, la junta directiva que posee el mando de la empresa.
6. E medio ambiente, el estado Monagas y todo el Pas.
4.2.2. Modelo Conceptual
La definicin raz expuesta por la Gerente General Carmen Aminta
Cesin Gmez, cumple con todos los elementos de la herramienta de
evaluacin CATWOE, por lo tanto se puede tomar para la realizacin de un
modelo conceptual donde se mostrar la interrelacin con el ambiente. Los
verbos que se encuentran implcita y explcitamente son: Realizar, Ejecutar,

Dirigir, Aplicar, Planificar, Controlar, Satisfacer, Mantener. El modelo
conceptual es el siguiente (Figura 25) (p. 116):
Figura 25. Modelo Conceptual del Negocio. Fuente: Autor (2011)
4.3. Etapa IV: Desarrollo del Modelado de Negocios

En esta etapa se elabor un Modelo de Negocio ejecutando los pasos
establecidos por el mtodo BMM, esto con finalidad de representar de
manera grfica y sintetizada todas las actividades que se deben realizar en la
empresa para cumplir con su misin, visin y objetivos, el mismo muestra
adems la el actor que las ejecuta, los objetos que son utilizados, las reglas
que establecen la manera en que deben ser ejecutados los procesos, y los
eventos que activan cada uno de estos.
4.3.1. Modelado de Objetivos del Negocio
La visin es la manifestacin del propsito de cmo los interesados
perciben la empresa o sistema de negocios en el futuro. La misin establece
el propsito de un negocio, es una descripcin de cmo facilitar el logro de la
visin. Mientras que un objetivo es una condicin que apoya el logro de la
misin. Los objetivos pueden ser clasificados de varias formas: generales o
especficos, cuantitativos o cualitativos y de procesos. Los procesos de un
sistema de negocios se disean para alcanzar estos objetivos.
El modelado de objetivos es el primer paso del mtodo BMM,
mostrando el propsito de la organizacin, y la relacin entre estos objetivos
ya que estos son descompuestos en objetivos ms simples llamados subobjetivos. Esta descomposicin contina recursivamente hasta llegar a un
nivel en que el objetivo pueda ser cumplido directamente a travs de la
ejecucin de una o varias actividades.
4.3.1.1. Misin
Ejecutar nuestras actividades y operaciones, para satisfacer y superar
las expectativas de calidad de nuestros clientes. Ejecutadas oportunamente,
aplicando las mejores prcticas, innovacin y estndares de ingeniera,

seguridad industrial, salud ocupacional y preservacin del ambiente.
Se realiz un estudio para verificar que la misin anterior cuenta con los
elementos de la herramienta CATWOE, arrojando la siguiente informacin:
Tabla 13. Matriz CATWOE de la Misin. Fuente: Autor (2011)

MISIN
C
Empresas pblicas y privadas
No se encuentran inmersos en la declaracin de la

misin
Aplicar las mejores prcticas de innovacin y estndares

de ingeniera.

misin

misin
Un ambiente donde se brinde seguridad industrial, salud

ocupacional y preservacin del mismo.
El anlisis arrojo como resultado la inexistencia de algunos elementos

de las siglas CATWOE, lo cual significa que la declaracin de la Misin que
posea la empresa presenta algunas deficiencias por lo que se debe
proceder a su reformulacin en algunos aspectos.
Cabe destacar que dicha misin, da respuesta a cada una de las
preguntas que segn Fred Davis debe contener una misin para estar bien
definida:
Tabla 14. Anlisis de la Misin. Fuente: Autor (2011).

Misin: Preguntas Claves
Quines somos?
Somos una empresa que cuenta con un personal

calificado para realizar con eficiencia y calidad
todas las actividades relacionadas con la
construccin de obras civiles, mecnicas,
elctricas e hidrulicas, servicio de transporte en
general, alquiler de vehculos y maquinarias
pesadas bajo la direccin de la junta directiva.
Qu buscamos?
Satisfacer y superar las expectativas de calidad de

nuestros clientes
Para satisfacer las necesidades sociales y

econmicas del estado Monagas, buscando de
Por qu lo hacemos?
igual manera mayores beneficios para nuestros
accionistas y crecimiento de la empresa
Para quienes
trabajamos?
Para las comunidades del Estado Monagas que se

desempean, en las reas agrcolas, petroleras,
ambientales, de apoyo a la produccin y
construcciones en general.
Despus de ver la relacin que tienen las respuestas con la definicin

raz se tiene que la misin de la empresa es:
Somos una empresa que cuenta con un personal calificado para
realizar con eficiencia y calidad todas las actividades relacionadas con la
construccin de obras civiles, mecnicas, elctricas e hidrulicas, servicio de
transporte en general, alquiler de vehculos y maquinarias pesadas
ejecutndolas oportunamente bajo la direccin de la junta directiva, aplicando
las mejores prcticas, innovacin y estndares de ingeniera, seguridad
industrial, salud ocupacional y preservacin del ambiente para satisfacer y
superar las expectativas de calidad de nuestros clientes. Tambin buscamos
satisfacer las necesidades sociales y econmicas del estado Monagas y todo
el pas, buscando de igual manera mayores beneficios para nuestros
accionistas y crecimiento de la empresa.
4.3.1.2. Visin
Luego de reformular la misin de CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS
CESN GMEZ C.A., se procedi a formular su visin dando respuesta a las
siguientes preguntas propuestas por Serna:
Tabla 15. Anlisis de la Misin. Fuente: Autor (2011)
Preguntas claves: Visin
Ser una empresa lder, en la ejecucin y

Cul es la imagen deseada? desarrollo de proyectos para la industria
petrolera
Qu seremos en el futuro?
Ser reconocida por su competencia en el

manejo de recursos tcnicos y financieros,
as como por sus equipos profesionales
creativos y motivados al logro, integrada al
negocio, para agregarle el mximo valor a
la empresa
Qu haremos en el futuro?
Prestar servicios de diversas ndoles a

personas naturales y jurdicas, pblicas y
privadas, contando para ello con el
invalorable talento de nuestro personal
Ser una empresa lder, en la ejecucin y desarrollo de proyectos para

la industria petrolera; reconocida por sus competencias en el manejo de
recursos tcnicos y financieros, as como por sus equipos profesionales
creativos y motivados al logro, integrada al negocio, para agregarle el
mximo valor a la empresa
4.3.1.3. Alineacin de la Misin con la Visin

Una vez definida la visin, se verifica que la misin definida apunte
hacia ella travs de la siguiente matriz (tabla 16) (p.121):
Tabla 16. Matriz de Alineacin de la Misin y la Visin. Fuente: Autor
VISION MISION
EJECUTAR
DESARROLAR
MANEJAR
REALIZAR
SI
SI
SI
DIRIGIR
SI
SI
SI
APLICAR
SI
SI
SI
SATISFACER
SI
SI
SI
BUSCAR
SI
SI
SI
Respuesta No = 0 * 100 = 0%
Respuesta Si = 15/15 * 100 = 100%
La matriz arrojo un 100% lo cual demuestra que la misin apunta hacia
la visin, por lo que se encuentran alineadas y su formulacin satisface las
perspectivas organizacionales.
4.3.2. Objetivos del Negocio
Todos Estos Objetivos son apoyados por procesos Administrativos y

Contables, buscando siempre la Satisfaccin del Cliente, y Preservando
Mediante Procesos de Recursos Humanos el Bienestar de todos los
Empleados o Trabajadores de la Empresa.
4.3.2.1. Objetivos de Alto Nivel
Los objetivos
de alto nivel, llamados
tambin
objetivos
no-
operacionales, y son aquellos planteados con el propsito de encaminar la

trayectoria a seguir por la organizacin, son generales y complejos e indican
el qu se debe hacer. Estos objetivos no pueden ser alcanzados
directamente
mediante
la ejecucin
de un conjunto
de actividades
correspondiente a un proceso organizacional. Deben ser descompuestos en

objetivos ms simples llamados objetivos de bajo nivel. Los objetivos de alto
nivel de la Empresa son:
1. Realizar oportunamente con eficiencia y calidad todas las actividades
relacionadas con el servicio de izamiento, transporte de carga pesada,
mediana, liviana, de personal y encomiendas.
2. Mejorar continuamente los procesos Organizacionales de la Empresa a
fin de lograr su excelencia.
3. Satisfacer las Expectativas de calidad de nuestros clientes.
4. Satisfacer las necesidades sociales y econmicas del estado Monagas y
todo el pas, buscando mayores beneficios para nuestros accionistas y el
crecimiento de la empresa.
4.3.2.2. Objetivos de Bajo Nivel
Los objetivos de bajo nivel llamados tambin objetivos operacionales,
son aquellos que se cumplen realizando una serie de actividades bajo la
responsabilidad de uno o varios miembros de la organizacin, poniendo a su
disposicin una serie de recursos necesarios para lograrlo; indican el cmo

se debe hacer. Entre los objetivos de bajo nivel de la Empresa se
encuentran:
1. Mantener
un
personal
altamente
calificado
motivado,
proporcionndoles la formacin requerida para un desempeo ptimo de

sus labores.
2. Aplicar las mejores en prcticas, innovacin y estndares de ingeniera,
seguridad industrial, salud ocupacional y preservacin del ambiente.
3. Planificar el logro de los objetivos de la Organizacin, con el
cumplimiento ptimo y eficiente de todos sus procesos.
4. Coordinar la ejecucin oportuna de los procesos de la Organizacin.
5. Controlar las actividades, procesos y objetivos cumpliendo con el tiempo
y calidad estimada.
6. Evaluar el desempeo de la organizacin conociendo el cumplimiento de
sus Procesos y Actividades.
7. Cumplir eficaz y eficientemente con los contratos y convenios adquiridos
con los clientes y proveedores.
8. Cumplir con las disposiciones legales del pas.
4.3.2.3. Diagrama de Objetivos
Este diagrama tiene como funcin presentar de manera jerrquica y
organizada la relacin entre los objetivos de la organizacin, en la parte alta
se encuentra la misin y la visin del negocio, seguidamente se ubican los
objetivos generales (de alto nivel, nivel estratgico), posteriormente los
objetivos especficos (de bajo nivel, nivel operacional).
A continuacin en la siguiente figura se muestra el diagrama de
objetivos de la Organizacin. (Figura 26) (p. 125).
4.3.3. Modelado de Procesos del Negocio

4.3.3.1. Cadena de Valor
Las distintas actividades de la empresa CONSTRUCCIONES Y
SERVICIOS CESIN GMEZ C.A que contribuyen a la realizacin de los
servicios prestados por esta se resumen en la Cadena de Valor del Negocio
mostrada en la FIGURA 27 (p. 127), esta diferencia los procesos primarios o
medulares y los de apoyo. Los primarios engloban todas las actividades
administrativas y operacionales de la empresa, es decir, aquellas que estn
directamente relacionadas con la generacin, cuantificacin y registro de
ingresos. Los de apoyo en cambio, son aquellos que complementan y
ayudan a la correcta ejecucin de los medulares.
Basada en la cadena de valor de Michael Porter (1985) para modelar
procesos de negocio principales de una organizacin para luego Emplear la
descomposicin funcional de cada proceso de la cadena de valor en
subprocesos de ms bajo nivel hasta conseguir describir en detalle lo que se
hace en cada proceso a nivel de actividades del negocio; luego de analizar
las actividades de la empresa que crean valor y ventaja competitiva siendo
definidos como procesos fundamentales y su relacin con los dems
procesos organizacionales de apoyo.
Procesos Medulares
Administracin
Operaciones
Procesos de Apoyo
Gestin de Calidad
Gestin SIAHO
Planificacin y Control
Gestin de Mantenimiento
Gestin de Sistemas Informticos
Gestin Jurdica
Figura 27. Cadena de Valor del Negocio. Fuente: Autor (2011)
CONSTRUCCIONES Y
SERVICIOS CESN GMEZ C.A.
Fi
gu
ra
26
.
Di
ag
ra
m
a
de
O
bj
eti
vo
s.
Fu
en
te:
Au
tor
(2
01
1)
Misin
Visin
Ejecutar nuestras actividades y

operaciones, para satisfacer y superar las
expectativas de calidad de nuestros
clientes. Ejecutadas oportunamente,
aplicando las mejores prcticas, innovacin
y estndares de ingeniera, seguridad
industrial, salud ocupacional y preservacin
del ambiente.
Ejecutar nuestras actividades y

operaciones, para satisfacer y superar las
expectativas de calidad de nuestros
clientes. Ejecutadas oportunamente,
aplicando las mejores prcticas, innovacin
y estndares de ingeniera, seguridad
industrial, salud ocupacional y preservacin
del ambiente.
Objetivo 1
Realizar oportunamente con

eficiencia y calidad todas las
actividades relacionadas con el
servicio de izamiento,
transporte de carga pesada,
mediana, liviana, de personal y
encomiendas.
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Mejorar continuamente los

procesos Organizacionales
de la Empresa a fin de lograr
su excelencia.
Satisfacer las Expectativas

de calidad de nuestros
clientes.
Satisfacer las necesidades

sociales y econmicas del
estado Monagas y todo el
pas, buscando mayores
beneficios para nuestros
accionistas y el crecimiento de
la empresa.
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Objetivo 2.4
Objetivo 3.1
Mantener un personal
altamente calificado y
motivado,
proporcionndoles la
formacin requerida
para un desempeo
ptimo de sus labores.
Aplicar las mejores en

prcticas, innovacin y
estndares de ingeniera,
seguridad industrial,
salud ocupacional y
preservacin del
ambiente.
Planificar el logro de los

objetivos de la
Organizacin, con el
cumplimiento ptimo y
eficiente de todos sus
procesos.
Controlar las actividades,

procesos y objetivos
cumpliendo con el
tiempo y calidad
estimada.
Coordinar la ejecucin
oportuna de los procesos
de la Organizacin.
Evaluar el desempeo
de la organizacin
conociendo el
cumplimiento de sus
Procesos y Actividades.
Cumplir eficaz y
eficientemente con los
contratos y convenios
adquiridos con los
clientes y proveedores.
Objetivo 3.2
Cumplir con las

disposiciones legales del
pas.
A grandes rasgos, los procesos anteriormente citados involucran la

realizacin de las siguientes actividades:
1. Elaboracin del Manifiesto de Voluntad y adquisicin de pliego contentivo
de especificaciones tcnicas.
2. Preparacin de sobres contentivos de ofertas (tcnica, econmica), as
como en casos eventuales nicamente, preparacin de cotizacin u
oferta econmica.
3. Adjudicacin, firma de contrato y/o cierre de negociaciones.
4. Recepcin de orden de servicio, orden de compra, carta de inicio, para
este momento han de ser entregados por parte de la contratista
manuales de calidad, planes especficos de seguridad, procedimientos
de trabajo seguro, de acuerdo a las actividades a realizar durante la
ejecucin de la obra.
Una vez iniciada la obra se realizan diversas actividades como la
planificacin, ejecucin, control, evaluacin del proyecto y la medicin de
porcentajes de avance, basado en el mismo se elaboran valuaciones para su
facturacin, esto dependiendo de las clausulas del contrato y condiciones
pautadas al momento de la adjudicacin del trabajo. Los pasos antes
mencionados, estn descritos en trminos generales, los mismos aplican
tambin para las otras actividades de la empresa como servicios de
transporte de personal, encomiendas, cargas livianas y pesadas, areas,
terrestres y martimas, servicio de alquiler de vehculos y maquinarias
pesadas, terrestres, areos y martimos. Al momento de la ejecucin de
actividades, se presentan procesos ms especficos, los cuales buscan el
desenvolvimiento eficiente y ptimo de las mismas, se puede citar como
ejemplo el caso del servicio de transporte e izamiento en general, alquiler de
equipos, vehculos y maquinaria pesada.
1. Una vez recibida la Orden de Servicio u Orden de Compra
a Se presentan procesos de control de tiempo de trabajo, con la firma

por parte del ente contratante del reporte de tiempo.
b Proceso de mantenimiento, preventivo y correctivo de equipos, con
actividades como revisin de aire de los cauchos, revisin de presin
de aire y equipos hidrulicos, revisin general del motor y accesorios
de cada equipo y vehculo, dependiendo del caso.
c Proceso de renovacin de flotas, dependiendo del ao y depreciacin
de cada equipo y vehculo.
2. Teniendo los Reporte de Tiempo y basado en los trminos del contrato
se basa a un proceso de facturacin.
Todas las actividades antes mencionadas estn inmersas dentro de los
diversos procesos administrativos y contables, los cuales buscan siempre la
satisfaccin del cliente y el bienestar de todos los empleados o trabajadores
de la empresa.
4.3.3.2. Diagrama de Jerarqua de Procesos
Los procesos medulares se descomponen en sub-procesos ms
pequeos de menor alcance, de esta forma se asegura un seguimiento y
control efectivo de todas a actividades que se deben realizar para la
ejecucin de los servicios, permitiendo adems la asignacin de tareas
especficas a cada uno de los empleados que participan de forma directa e
indirecta en la realizacin de estas.
A continuacin se presenta el Diagrama de Jerarqua para la empresa
empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A, el mismo
parte de los dos procesos mostrados en la cadena de valor los cuales se
ubican en el nivel superior, estos se subdividen en Gestin de RRHH,
Gestin de Negocios y Gestin contable por la parte Administrativa, por otro

lado, del Proceso de Operaciones se desprenden los sub-procesos de
Procura y Logstica Operacional y Ejecucin de Servicios.
Construcciones y
Servicios Cesin Gomez
Administracin
Operaciones
MP 2
MP 1
Gestin de RRHH
Gestin de
Negocios
Gestin Contable
Procura y Logstica
Operacional
Ejecucin de
Servicios
MP 1.1
MP 1.2
MP 1.3
MP 2.1
MP 2.2
Figura 28. Diagrama de Jerarqua de Procesos General. Fuente:

Autor (2011)
P1. Administracin
Este involucra todo lo relacionado al manejo de personal, contratos de
servicios y contabilizacin de la compaa, es decir, todas las actividades
que aseguran la correcta gestin del recurso humano y financiero, aspectos
imprescindibles para asegurar una ptima ejecucin de los servicios, de
modo que no solo le logre la satisfaccin del cliente, sino tambin de los
empleados y accionistas del negocio.
P1.1. Gestin de RRHH
La Gestin de RRHH es uno de los procesos vitales para la empresa,
en ella se desarrollan todas las acciones necesarias para la contratacin,
seguimiento, mejora y compensacin de las personas que laboran en la
organizacin. Su importancia radica en el hecho de que para prestar
servicios de calidad se debe contar con un personal capacitado, certificado y
responsable, esto solo se logra realizando una ptima seleccin del personal,
monitoreando constantemente sus actividades, desarrollando y aplicando
planes de capacitacin, y por supuesto incentivando la mejora continua de
los mismos con remuneraciones adecuadas.
Teniendo en cuenta esto, se segreg el proceso de Gestin de RRHH
tal como se muestra en el diagrama siguiente. (Figura 29) (p.123).
P1.2. Gestin de Negocios
Contempla todas aquellas actividades inherentes a la bsqueda y
seleccin de licitaciones, elaboracin de pliegos, cotizaciones y contratacin
de servicios, cabe destacar que sin estos procesos es imposible generar
ingresos para el negocio, ya que esta es la base para la captacin de clientes
a quienes se les proveern los servicios y quienes aportarn el aporte
financiero para cumplir con los fines de la empresa. De modo que este fue
dividido en varios sub-procesos los cuales se presentan en el diagrama
siguiente. (Figura 30) (p. 124).
Gestin de RRHH
MP 1.1
Reclutamiento, Seleccin
y Empleo
Beneficio y
Compensacin
Pago de Nmina
MP 1.1.1
MP 1.1.2
MP 1.1.3
Capacitacin del
Personal
Evaluacin del
Personal
MP 1.1.2.1
MP 1.1.2.2
Figura 29. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de RRHH. Fuente: Autor
(2011)
Gestin de
Negocios
MP 1.2
Presupuesto
Externo
Contratacin y
Logstica
MP 1.2.1
MP 1.2.2
Licitaciones
Cotizaciones
MP 1.2.1.1
MP 1.2.1.2
Figura 30. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de Negocios. Fuente:

Autor (2011)
P1.3. Gestin Contable
Este proceso es trascendental, ya que est directamente relacionado al
manejo del dinero que ingresa a la empresa, que es utilizado adems para la
adquisicin de equipos y materiales, pago de proveedores, impuestos y
empleados, adems del registro de tales movimientos en los libros contables.
Lo anterior involucra: solicitar a los clientes el pago de los servicios,
para lo cual se elaboran reportes de tiempo y valuaciones que soportaran las
facturas entregadas a los mismos. Cancelacin de deudas adquiridas con los
proveedores que apoyan las operaciones llevadas a cabo en la ejecucin de
las obras. Obtencin de solvencias tales como SSO, INCES, BANAVIH,
ISLR, IVA y Municipales mediante el pago de los respectivos impuestos.
Elaboracin de presupuestos anuales que sirvan de marco para la gestin
financiera de la compaa. Todo esto se resume en el Diagrama de Jerarqua
del Proceso de Gestin Contable mostrado a continuacin.
Gestin Contable
MP 1.3
Cobranza
Pago a
Proveedores
Pago de
Impuestos
Presupuesto
Interno
MP 1.3.1
MP 1.3.2
MP 1.3.3
MP 1.3.4
Figura 31. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin Contable. Fuente: Autor
(2011)
P2. Operaciones
Luego de la elaboracin de los contratos de servicio, se procede a la
ejecucin de las diversas operaciones necesarias para cumplir con las
exigencias del cliente, previamente acordadas, para ello se debe contar con
el personal capacitado, certificado, asegurndose adems la existencia de
los equipos y materiales necesarios, si la empresa carece de alguno de estos
recursos deben activar los mecanismos preestablecidos para su adquisicin
y almacenamiento. Seguidamente se presenta el Diagrama de Jerarqua del
Proceso de Operaciones.
Operaciones
MP 2
Procura y Logstica
Operacional
MP 2.1
Ejecucin de
Servicios
MP 2.2
Anlisis de
Requerimientos
Abastecimiento y
Almacenes
MP 2.1.1
MP 2.1.2
Figura 32. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Operaciones. Fuente: Autor

(2011)
Todos los procesos, descritos brevemente en las secciones anteriores,
se bosquejan en el Diagrama de Jerarqua Macro presentado a continuacin,
en l se puede, observar con mayor facilidad la relacin entre los mismos y
su distribucin. (Figura 33) (p. 133).
4.3.3.3. Diagramas de Procesos

Estos diagramas tienen la particularidad de resumir de manera grfica
los aspectos ms importantes de los procesos de la empresa, los mismos
indican de manera clara cuales son los actores involucrados en los mismos
tanto los que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades como los
que las supervisan, evalan y controlan, las leyes, ordenanzas, normas,
manuales que regulan la forma como se ha de desarrollar el proceso, los
objetivos que se alcanzan tras la realizacin del mismo, y por ultimo sus
entradas/salidas.
A continuacin se muestran los Diagramas de Procesos para la
empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A, los
mismos pertenecen al nivel ms bajo de la jerarqua mostrada en el apartado
anterior.
Fi
gu
ra
33
.
Di
ag
ra
m
a
de
Je
rar
qu
a
de
Pr
oc
es
os
M
ac
ro.
Fu
en
te:
Au
tor
(2
01
1)
Construcciones y
Servicios Cesin Gomez
Administracin
Operaciones
MP 1
MP 2
Gestin de RRHH
Gestin de
Negocios
Gestin Contable
Procura y Logstica
Operacional
Ejecucin de
Servicios
MP 1.1
MP 1.2
MP 1.3
MP 2.1
MP 2.2
y Empleo
Beneficio y
Compensacin
Pago de Nmina
Presupuesto
Externo
Contratacin y
Logstica
Cobranza
Pago a
Proveedores
Pago de
Impuestos
Presupuesto
Interno
Anlisis de
Requerimientos
Abastecimiento y
Almacenes
MP 1.1.1
MP 1.1.2
MP 1.1.3
MP 1.2.1
MP 1.2.2
MP 1.3.1
MP 1.3.2
MP 1.3.3
MP 1.3.4
MP 2.1.1
MP 2.1.2
Capacitacin del
Personal
MP 1.1.2.1
Evaluacin del
Personal
MP 1.1.2.2
Licitaciones
MP 1.2.1.1
Cotizaciones
MP 1.2.1.2
MP1 - Administracin
MP1.1 Gestin de RRHH
actor
Jefe de Administracin
regl a
Ley Organica del Trabaj o,
Ley del INTTT,
LOPCYM AT, M anual de
Seguridad Industrial,
M anual de Calidad
regul a
control a
obj eti vo
M antener un personal
motiv ado,
proporcionndoles la
formacin requerida para
un desempeo ptimo de
sus labores.
cum pl e
Contratos
Curriculum y Soporte de
los Aspirantes
y Empleo
Expedientes
MP 1.1.1
Examenes M dicos
Empleado contratado
apoya
ej ecuta
actor Coordinador de
RRHH, Asistente
Administrativ o
Registros del INTTT

y CICPC en bases de
datos externas
Figura 34. Diagrama de Procesos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y Empleo.

Fuente: Autor (2011)
MP1.1.2 - Beneficio y Compensacin
actor
Jefe de Administracin,
Jefe de Operaciones
regl a
Ley del INTTT,
LOPCYMAT, Manual de
Seguridad Industrial,
M anual de Calidad
regul a
controla
obj eti vo Mantener un

personal altamente
calificado y motiv ado,
proporcionndoles la
sus labores.
cumple
Capacitacin del
Personal
Expedientes
Certificados
MP 1.1.2.1
Requerimientos de los
clientes
Examenes Mdicos
Licencias de Conducir
ej ecuta
RRHH, Asistente
Administrativ o, Choferes,
Operadores
apoya
Registros del INTTT
y CICPC en bases de
datos externas
Figura 35. Diagrama de Procesos MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal. Fuente:

Autor (2011)
actor
Jefe de Administracin,
Jefe de Operaciones
regl a LOPCYMAT, M
anual de Seguridad
Industrial, Manual de
Calidad
control a
cumpl e
regul a
obj eti vo
motiv ado,
proporcionndoles la
sus labores.
Expedientes
Evaluacin del
Personal
Reportes de Tiempo
Ev aluacin de
Desempeo
MP 1.1.2.2
Ev aluacin de Desempeo
(Histrico)
ej ecuta
apoya
actor
Coordinador de RRHH,
Asistente Administrativ o
Informe de clientes
Figura 36. Diagrama de Procesos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal. Fuente:

Autor (2011)
actor
regl a
Ley del INTTT,
LOPCYM AT, M anual
de Seguridad Industrial,
M anual de Calidad
controla
objeti vo
motiv ado,
proporcionndoles la
sus labores.
cum pl e
Recibo de Pago
regula
Reportes de Tiempo
Recibo de Transferencia
Bancaria
Orden de Serv icio

Ev aluacin de Desempeo
Pago de Nmina
Expedientes
MP 1.1.3
Baucher de Cheque
Reporte de Asistencia del Personal

Cheques
ejecuta
actor
Coordinador de RRHH, Asistente
Administrativ o, Jefe de
Operacioners
apoya
Banca Online
Figura 37. Diagrama de Procesos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente: Autor (2011)
MP1.2 Gestin de Negocios
MP1.2.1 - Presupuesto Externo
regl a
Ley de Licitaciones, Ley
INTTT, Ley Organica del
Trabaj o, Manual de
Seguridad, Manual de
Calidad
actor
regul a
controla
Inv itacin para proceso

licitatorio
c umpl e
Publicaciones de en medios
pblicos
Licitaciones
Pliego Licitatorio
MP 1.2.1.1
obj eti vo Realizar

oportunamente con
eficiencia y calidad
todas las activ idades
relacionadas con el
serv icio de izamiento,
transporte de carga
pesada, mediana,
liv iana, de personal y
encomiendas.
Oferta Tcnica
Oferta Econmica
Manifiesto de Voluntad
y Solv encias
Presupuestos de
Prov eedores
ej ecuta
apoya
Finanzas, Asistente
Operaciones
Carta Excusa
Niv eles financieros de

las Bolsas de Valores,
Variables
Macoreconmicas del
Pais
Figura 38. Diagrama de Procesos MP1.2.1.1

aLicitaciones. Fuente: Autor (2011)
regl
actor
Ley de Licitaciones, Ley

INTTT, Ley Organica del
Trabaj o, Manual de
Seguridad, Manual de
Calidad
regul a
control a
Solicitud de Cotizacin
Cotizaciones
Presupuestos de
Prov eedores
Tabulador de Tarifas de
Serv icios
obj eti vo Realizar

oportunamente con
relacionadas con el
transporte de carga
pesada, mediana,
cumpl e liv iana, de personal y
encomiendas.
Cotizacin
MP 1.2.1.2
ej ecuta
Finanzas, Asistente
Operacioners
apoya
Variables
Macoreconmicas del
Pais
Figura 39. Diagrama de Procesos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor (2011)
actor
regl a
Ley de Licitaciones, Ley INTTT,
Ley Organica del Trabaj o, M
anual de Seguridad, M anual de
Calidad
regul a
control a
cum pl
e
obj eti vo Realizar

oportunamente con
relacionadas con el
transporte de carga
pesada, mediana,
encomiendas.
Contratacin y
Logstica
Cotizacin
Orden de Ej ecucin
de Serv icio
MP 1.2.2
Orden de Serv icio
Contratos
ej ecuta
apoya
Finanzas, Asistente
Operacioners

Variables
M acoreconmicas del
Pais
Figura 40. Diagrama de Procesos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica. Fuente: Autor

(2011)
MP1.3 Gestin Contable
actor
regl a
Ley de Ej ercicio de la
Contadura Pblica, Derecho
Mercantil, M anual de
Seguridad, Manual de Calidad
control a
regul a
obj eti vo Cumplir eficaz y

eficientemente con los
contratos y conv enios
adquiridos con los clientes y
prov eedores.
cu mpl e
Contratos
Facturas
Pagos de Facturas
Cobranza
Ordenes de Serv icio
Comprobantes de
pagos
MP 1.3.1
Asientos en los libros

contables
Reportes de Tiempo
apoya
ej ecuta
actor Contador,
Asistente Administrativ
o, Jefe de Operaciones
Registro de Informacin
Fiscal, Registro M
ercantil, Serv icio
Nacional de Contratistas
Figura 41. Diagrama de Procesos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor (2011)
actor
obj eti vo
Cumplir eficaz y eficientemente
con los contratos y conv enios
prov eedores.
regl a
Ley de Ej ercicio de la
Contadura Pblica, Derecho
Mercantil, Manual de
Seguridad, M anual de
Calidad
control a
regul a
cumpl e
Pagos a Prov eedores

(cheques, transferencias)
Ordenes de Compra
Pago a
Proveedores
Facturas
Comprobantes de Pagos
MP 1.3.2
Notas de Entrega
Asientos en los
libros
contables
ej ecuta
apoya
actor Contador,
Asistente
Administrativ o, Jefe
de Operacioners
Fiscal, Registro Mercantil,
Serv icio Nacional de
Contratistas
Figura 42. Diagrama de Procesos MP1.3.2 - Pago a Proveedores. Fuente: Autor

(2011)
actor
Facturas
regl a
Ley de Ej ercicio de la Contadura
Pblica, Ley Orgnica del Trabaj o,
Derecho Mercantil, M anual de
Seguridad, Manual de Calidad
con
trol a
regul a
m pl
cu e
Pago de
Impuestos
Recibo de Pago
MP 1.3.3
Retenciones
(municipales, ISLR,
IVA)
obj eti vo
Cumplir con las disposiciones
legales del pas.
Solv encias municpales,

INCES, ISRL, IVA, SSO,
BANAVIH
Comprobantes de Pagos
de Impuestos
ej ecuta
apoya
actor Contador,
Asistente
Administrativ o
Fiscal, Registro Mercantil,
Serv icio Nacional de
Contratistas
Figura 43. Diagrama de Procesos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente: Autor

(2011)
actor
regl a
Ley Organica del Trabaj
o, Ley del INTTT,
LOPCYM AT, Manual
de Seguridad
Industrial, M anual de
Calidad
regula
controla
Presupuesto del perodo

anterior
obj eti vo Planificar el

logro de los obj etiv os
de la Organizacin, con
el cumplimiento ptimo
y eficiente de todos sus
procesos.
cum pl e
Presupuesto Anual
Presupuesto
Interno
Tabulador de Tarifas de
Serv icios
MP 1.3.4
Presupuestos de
Prov eedores
ej ecuta
apoya
Finanzas, Asistente
Administrativ o
Niv eles financieros de las

Bolsas de Valores, Variables
M acoreconmicas del Pais
Figura 44. Diagrama de Procesos MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente: Autor

(2011)
MP2 Operaciones
MP2.1 - Procura y Logstica Operacional
actor
Jefe de Procura y
Abastecimiento
regl a LOPCYMAT, Ley

Organica del Trabaj o,
Manual de Seguridad,
Manual de Calidad
control a
regul a
obj eti vo Realizar

oportunamente con
relacionadas con el
transporte de carga
pesada, mediana,
cumpl e
encomiendas.
Orden de Serv icio
Anlisis de
Requisicin de
Contratos
Requerimientos
Productos
MP 2.1.1
Libro de Registro de
Almacen
ej ecuta
actor
Coordinador de Logstica
apoya
Certificados de Calidad,
Normas de Seguridad
Figura 45. Diagrama de Procesos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos. Fuente:

Autor (2011)
actor
Jefe de Procura y
Abastecimiento
regl a LOPCYMAT, Ley

Organica del Trabaj o,
Manual de Seguridad,
Manual de Calidad
controla
Requisicin de
Productos
Consumibles de
Mantenimiento,
Herramientas de Trabaj
o
obj eti vo Realizar

oportunamente con
relacionadas con el
transporte de carga
pesada, mediana,
cumpl e liv iana, de personal y
encomiendas.
regul a
Almacen
Abastecimiento y
Almacenes
Nota de Entrega
MP 2.1.2
Consumibles de
Mantenimiento,
ej ecuta
apoya
Logstica, Almacenista
Herramientas de Trabaj o
Certificados de
Calidad, Normas de
Seguridad
Figura 46. Diagrama de Procesos MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes. Fuente:

Autor
regl
a (2011)
actor
Jefe de Operaciones,
LOPCYM AT, Ley Organica

del Trabaj o, M anual de
Seguridad, M anual de
Calidad
control a
Orden de Serv icio

Contratos
regula
cumple
Reportes de Tiempo
Ejecucin de
Servicios
Valuaciones
MP 2.2
ej ecuta
actor
Chofer, Operador, Obrero
obj etivo Realizar

oportunamente con
relacionadas con el
transporte de carga
pesada, mediana,
encomiendas.
apoya
Certificados de Calidad,
Normas de Seguridad
Figura 47. Diagrama de Procesos MP2.2 - Ejecucin de Servicios. Fuente: Autor

(2011)
4.3.3.4. Diagramas de Actividades

Estos muestran de manera resumida y clara la secuencia de acciones
seguidas por los actores, desde el inicio del proceso hasta el final, indicando
adems las diversas rutas de decisin y bifurcacin posibles en el transcurso
de las mismas. Con la realizacin de estas se logra la ejecucin completa del
proceso y por ende el cumplimiento del objetivo organizacional por el cual fue
creado. Por lo tanto, este tipo de Diagramas modelan el flujo de trabajo del
negocio, a travs de:
1) El Flujo de Control: donde se muestra el orden de las acciones que son
realizadas con el propsito de producir las salidas preestablecidas.
2) El Flujo de Objetos: el cual muestra todos objetos (informes, reportes,
documentos, etc.) que son generados y utilizados en cada una de las
actividades.
MP1 - Administracin
Figu
ra
48.
Diagr
ama
de
Activi
dade
s
(Fluj
o de
Cont
rol)
MP1.
1.1
Recl
utam
iento
,
Se
Fu
(
Flujo de Control
M P1.1.1 - Reclutamiento, Seleccin y

Empleo
Solicitar
Curriculums para
v acantes
Recibir Curriculums de
los aspirantes para los
cargos postulados
INICIO
Clasificar, ordenar y
archiv ar los
curriculums segn el
perfil del aspirante
aspirantes ev entuales
El curri cul um cum pl
e con el perfi l requeri
do?
Solicitar a los aspirantes su

asistencia a una entrev ista
personal
Seleccionar los curriculums

que presentes las
caracteristicas requeridas
SI
NO
Entrev istar a los

aspirantes a fin de ev aluar
su experiencia y
preparacin
SI
El aspi rante posee l as
NO
cual i dades i doneas para
desem pear el
cargo?
FIN
Archiv ar los
curriculums no
seleccionados
Comunicar al aspirante
que fue seleccionado
para el cargo
que no fue seleccionado
para el cargo
Crear expediente para

el nuev o empleado
Estudiar los
curriculums
archiv ados
tomando en cuenta
los requerimientos
de
nuev o personal
Firmar contrato
Solicitar la realizacin
de examenes mdicos
Realizar exmenes
mdicos
El aspi rante aprob

el exam en m di co?
NO
SI
Realizar contrato
Discutir clausulas del

contrato
Figu
ra
49.
Diagr
ama
de
Activ
idad
es
(Fluj
o de
Objet
os)
MP1.
1.1
Recl
utam
iento
,
Se
Fu
MP1.1.1 - Reclutamiento, Seleccin y Empleo

Solicitar
Curriculums para
v acantes
Publicacin en
Prensa y Paginas
Web especializadas
Flujo de Objetos
los aspirantes para los
cargos postulados
archiv ar los
curriculums segn el
Curriculums
INICIO
aspirantes ev entuales
Entrev istar a los aspirantes

a fin de ev aluar su
experiencia y preparacin

asistencia a una entrev ista
personal
El curri cul um cumpl e

con el perfi l requeri do?

que presentes las
SI
NO
El aspi rante posee l as cual i dades i

doneas para desempear el cargo?
NO
SI
que fue seleccionado

para el cargo
curriculums archiv
ados tomando en
cuenta los
requerimientos de
nuev o personal
Archiv ar los
curriculums no
seleccionados
Estudiar los
El aspi rante aprob

Exmen Mdico
de examenes mdicos
el examen mdi co?
Realizar exmenes
mdicos
para el cargo
Factura de
Prov eedor (clinica)
Contrato firmado
Firmar contrato
Contrato
Empleado
contratado
Crear expediente
para el nuev o
empleado
Expediente del
Empleado
FIN
Realizar contrato
Discutir clausulas del

contrato
NO
SI

M P 1.1.2.1 - Capacitacin del Personal
Estudiar expedientes de
los empleados
Flujo de Control
Clasificar empleados segn las

necesidades de preparacin y
estado de sus documentos
INICIO
Recibir requerimientos de
preparacin de personal
para la ej ecucin de un
serv icio particular
Realizar conv enios con
las instituciones de
enseanza
Buscar y seleccionar cursos,

charlas o grados dictados por
organizaciones reconocidas
Gestionar la fecha para la

actualizacin de los
documentos importantes
Realizar cursos de
preparacin, niv elacin y
superacin
Actualizar certificados,
documentos de
identificacin y permiso para
conducir
Asignar los cursos a los

empleados segn sus
necesidades
FIN
Figura 50. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.1 - Capacitacin del

Personal. Fuente: Autor (2011)
M P 1.1.2.1 - Capacitacin del Personal
Expedientes de los
Empleados
los empleados
Requerimientos de
los Clientes
Flujo de Objetos

INICIO

enseanza
Programacin,
horarios y costo de
los cursos
Asignar los cursos a los empleados segn sus necesidades

Conv enio con
instituciones de
enseanza


actualizacin de los
Realizar cursos de
preparacin, niv elacin
y superacin
documentos de
conducir
Certificados de los
estudios realizados
Certificado M dico y de
Operador de Equipos de
Izamiento
Permisos de
Conducir
FIN
Figura 51. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.1 - Capacitacin del

MP1.1.2.2 - Ev aluacin del Personal
INICIO
Consultar los
expedientes de los
empleados
Determinar si el
empleado ha
realizado cursos o
alcanzado grados
acadmicos
recientemente
Ev aluar los
Reportes de Tiempo
de los
empleados
Flujo de Control
Inv estigar
desempeo del
trabaj ador en el
rea laboral
de examenes mdicos
peridicamente
Consultar Histrico
de Ev aluaciones
de Desempeo
Ev aluar los
resultados de los
exmenes mdicos
Verificar la
actualizacin de
certificaciones
Emitir Ev aluacin de
Desempeo para cada
empleado
FIN
Actualizar
expediente
s
Figura 52. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.2 - Evaluacin del

MP1.1.2.2 - Ev aluacin del Personal

Determinar si el
empleado ha
realizado cursos o
alcanzado grados
acadmicos
recientemente
Inv estigar
desempeo del
trabaj ador en el
rea laboral
Reportes de
Tiempo
Ev aluar los Reportes

de Tiempo de los
empleados
de examenes mdicos
peridicamente
Ev aluaciones de
Desempeo
(Histrico)
Consultar Histrico
de Ev aluaciones de
Desempeo
Consultar los
expedientes de los
empleados
Expedientes
INICIO
Verificar la
actualizacin de
certificaciones
Exmenes
Mdicos
Ev aluar los resultados

de los exmenes
mdicos
Flujo de Objetos
FIN
Ev aluaciones de
Desempeo
Desempeo para cada
empleado
Figura 53. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.2 - Evaluacin del

M P1.1.3 - Pago de Nomina

Recibir reportes de tiempo
y ordenes de serv icio
INICIO
Recibir y procesar reporte

de asistencia del personal
administrativ o y de base
Procesar y consolidar
reportes de tiempo con
Calcular bonos y
deducciones de
prestamos, SSO, INCES y
BANAVIH
Generar pagos
Recibir y procesar
solicitudes de prestamo o
adelantos
Imprimir comprobantes de
pago
FIN
Flujo de Control
Procesar ev aluaciones de
desempeo
Rev isar expedientes de

los empleados
Generar recibo de pago
Emitir cheques
Actualizar y archiv ar
expedientes
Firmar recibo de pago
Figura 54. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.3 - Pago de Nmina.

M P1.1.3 - Pago de Nomina
Orden de Serv icio
Reportes de Tiempo
Reporte de Asistencia
del Personal
INICIO

y ordenes de serv icio

Flujo de Objetos
Ev aluacin de
Desempeo
Expedientes

los empleados
desempeo
FIN
Imprimir comprobantes de pago
Recibir y procesar
solicitudes de
prestamo o adelantos
Calcular bonos y
deducciones de prestamos,
SSO, INCES y BANAVIH
Actualizar y archiv ar
expedientes
Generar pagos
Cheques y
Transferencias
Recibo de
Transferencia
Recibo de Pago
Emitir cheques
Baucher de Cheque
Figura 55. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.3 - Pago de Nmina.

Figu
ra
56.
Diagr
ama
de
Activi
dade
s
(Fluj
o de
Cont
rol)
MP1.
2.1.1
Licita
cion
es.
F
INICIO
Buscar y seleccionar
procesos de licitacin
generales
Flujo de Control
M P1.2.1.1 - Licitaciones
Recibir inv itaciones a

selectiv a
Retirar pliego licitatorio
Asistir a reunin
aclaratoria
Estudiar pliego licitatorio
Buscar presupuestos y/o

serv icios de prov eedores
Seleccionar e incluir
documentos y certificados
de materiales, equipos,
personal, normas de
seguridad y calidad
Analizar y estructurar
costos unitarios de
materiales, equipos, mano
de obra, gastos
administrativ os e
impuestos
solv encia municipal,
SSO, INCES, SENIAT,
Laboral y RNC
Calcular costos unitarios
Elaborar Cronograma de
activ idades
Elaborar Oferta
Econmica
Elaborar manifiestos de
v oluntad y solv encias
Analizar rentabilidad del

serv icio
Elaborar Oferta Tcnica
Es facti bl e l a
real i zaci n del
servi ci
o?
SI
NO
Elaborar y entregar carta
excusa
Entregar sobres
contentiv os de oferta
FIN
MP1.
2
Gesti
n de
Nego
cios
MP
1.2.
1Pre
su
pu
est
o
Ext
Figu
ra
57.
Diagr
ama
de
Activi
dade
s
(Fluj
o de
Objet
os)
MP1.
2.1.1
Licita
cion
es.
F
MP1.2.1.1 - Licitaciones
Publicaciones de en
Inv itacin para
Certificados de
medios pblicos
proceso licitatorio
materiales de
transporte e
izamiento
generales

selectiv a
Pliego Licitatorio
Asistir a reunin
aclaratoria
Buscar presupuestos y/o

serv icios de prov eedores
Presupuestos de
Prov eedores
Curriculum del
propiedad, polizas y Seguridad y Calidad

certificados de los
equipos
Personal
Solv encia Solv encia Solv encia Solv encia Solv

encia
Municipal
INCES
SSO
Laboral
SENIAT
documentos y certificados
de materiales, equipos,
personal, normas de
seguridad y calidad
costos unitarios de
de obra, gastos
administrativ os
e impuestos
SSO, INCES, SENIAT,
Laboral y RNC
activ idades
Elaborar Oferta
Econmica
SI
NO
Manuales de
Cronograma de
Activ idades
Analizar rentabilidad
del serv icio
Es facti bl e l
a real i zaci n
del servi cio?
Documento de
Flujo de Objetos
INICIO
Elaborar y entregar carta

excusa
Oferta Econmica
Oferta Tcnica
Entregar sobres
contentiv os de
oferta
Carta Excusa
FIN
Manifiesto de
Voluntad y
Solv encias
RNC
MP1.2.1.2 - Cotizaciones
Recibir solicitudes de
cotizacin de serv
icios
INICIO
Analizar requerimientos
del cliente
Emitir cotizacin
Elaborar cotizacin
FIN
Flujo de Control
Solicitar presupuestos de
serv icio y/o productos de
terceros
Analizar costos y
rentabiliad del serv
icio
Figura 58. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.1.2 Cotizaciones.

Fuente: Autor
M P1.2.1.2 - Cotizaciones
INICIO
Recibir solicitudes de cotizacin de
serv icios
Solicitud de
Cotizacin
Flujo de Objetos
Elaborar cotizacin
Cotizacin
Analizar costos y
rentabiliad del serv icio
Entregar cotizacin
del cliente
FIN
terceros
Presupuestos de
prov eedodores
Tabulador de
Tarifas de
Serv icios
Figura 59. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.1.2 Cotizaciones.

Fuente: Autor
MP1.2.2 - Contratacin y Logstica
Es un proceso l i ci tatori o?
SI
INICIO
NO
Rev isar contrato,

comparandolo con el
presentado en el pliego
licitatorio
Recibir ordenes de
serv icio
Firmar el contrato
Entregar plan especfico

de seguridad, manual
especfico de calidad
Flujo de Control
Realizar y entregar
orden de ej ecicin del
serv icio
Elaborar plan de
ej ecucin del serv icio
Figura 60. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.2 - Contratacin y

Logstica. Fuente: Autor (2011)
FIN
Es un
proceso l i ci
tatori o?
INICIO
Flujo de Objetos
M P1.2.2 - Contratacin y Logstica

Contrato de
Serv icio
Rev isar contrato,

comparandolo con el
licitatorio
SI
NO
Orden de
Recibir ordenes de
serv icio
Serv icio
Firmar el contrato

Manual de Seguridad
Elaborar plan de
Plan de Ej ecucin
del Serv icio
M anual de Calidad
Realizar y entregar
serv icio
Orden de Ej ecucin
de Serv icio
FIN
Figura 61. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.2 - Contratacin y

Logstica. Fuente: Autor (2011)

MP1.3.1 - Cobranza
Recibir reportes de
tiempo
Elaborar v aluacin
Entregar v aluacin,
sustentada con los
reportes de tiempo y
v aluaciones anteriores
Elaborar pre-facturas
Entregar pre-facturas
con soportes de
serv icio
Flujo de Control
Aprobar la v aluacin
emitida
INICIO
Consolidar reportes
de tiempo con
ordenes de serv icio
Firmar y recibir
comprobantes de
pago
Confirmar v eracidad
de la transaccin
(cheques y
transferencias)
Cobrar facturas
v encidas (crdito) o
actual (contado)
Entregar factura con

soporte de serv icio y
pre-factura o
v aluacin
Asentar en los libros

las facturas cobradas
y por cobrar
Archiv ar facturas con

sus soportes
Aprobar pre-facturas
emitidas
Elaborar facturas
FIN
Figura 62. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.1 Cobranza. Fuente:

Autor (2011)
Figu
ra
63.
Diagr
ama
de
Activi
dade
s
(Fluj
o de
Objet
os)
MP1.
3.1
Cobr
anza
.
Fuen
te:
Reportes de
Tiempo
INICIO
Elaborar v aluacin
MP1.3.1 - Cobranza
Valuacin
Flujo de Control
Entregar v aluacin,
sustentada con los
emitida
Entregar prefacturas con

soportes de serv icio
emitidas
Factura
Elaborar facturas
Recibir reportes de
tiempo
Ordenes de
Serv icio
Pre-factura
Consolidar reportes
de tiempo con
ordenes de serv
icio
Comprobante de
pago
Cobrar facturas
v encidas (crdito)
o actual
(contado)

soporte de serv icio
y pre-factura o
v aluacin
Cheque /
Transferencia
Firmar y recibir
comprobantes de
pago
Confirmar v
eracidad de la
transaccin
(cheques y
transferencias)

y por cobrar
Libro Contable

sus soportes
FIN
Flujo de Control
MP1.3.2 - Pago a Prov eedores
INICIO
Recibir hoj as de
serv icio y notas de
entrega
Emitir recibo de pago
Emitir cheque o
transferencia bancaria
Validar hoj as de
entrega segun lo
recibido
Procesar pago de
facturas en un lapso no
superor al acordado con
el prov eedor
Entregar pago y recibos

de pago al prov eedor
Consolidar facturas con

hoj as de serv icio y
notas de entrega
Firmar hoj as de serv

icio y notas de
entrega
Archiv ar hoj as de
entrega
Recibir facturas de los

prov eedores
Firmar recibos de pago
Archiv ar comprobantes
de pago con su factura
original
FIN

las facturas pagadas
y por pagar
Figura 64. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.2 - Pago a

Proveedores. Fuente: Autor (2011)
Hoj as de
Serv icio
Orden de
Compra
Cheques /
Transferencias
Notas de
Entrga
Recibir hoj as de
entrega
Emitir cheque o
Procesar pago de
el prov eedor
Validar hoj as de serv

icio y notas de entrega
con las ordenes de
compra
Firmar hoj as de serv icio

y notas de entrega
Archiv ar hoj as de
entrega
Flujo de Objetos
M P1.3.2 - Pago a Prov eedores
INICIO
Facturas


notas de entrega

prov eedores
Archiv ar comprobantes
de pago con su factura
original
Recibo de Pago
Libros contables

y por pagar
Figura 65. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.2 - Pago a

Proveedores. Fuente: Autor (2011)
FIN
Figu
ra
66.
Diagr
ama
de
Activi
dade
s
(Fluj
o de
Cont
rol)
MP1.
3.3 Pago
de
Impu
esto
s.
F
Flujo de Control
MP1.3.3 - Pago de Impuestos

INICIO
Seleccionar las facturas y
retenciones archiv adas,
para calcular los
impuestos a pagar en el
mes (municipales, IVA,
ISRL)
Seleccionar los recibos

de pago del mes
contenidos en los
expedientes de los
empleados
Imprimir planillas de pago

para SSO, INCES y
BANAVIH, ISLR, IVA e
Impuestos Municipales
Totalizar el IVA pagados

por la empresa
Totalizar los aportes de la

empresa en cuanto a SSO,
INCES y BANAVIH en base
a los recibos de pago
Llenar planillas de pago

para pago de impuestos y
aportes
Calcular los impuestos

retenidos por clientes
Totalizar el ISLR,
segn el tipo de obra y
estado donde se realiz e
IVA cobrados por la
empresa
Solicitar al SENIAT la Solv

encia presentando la
planilla de pago del IVA e
ISLR
Solicitar al SSO, INCES y

BANAVIH la solv encia,
presentando las planillas
de pago correspondientes
FIN
Depositar en el banco los

impuestos y aportes
calculados
Restar los impuestos

pagados y rentenidos a los
cobrados por la empresa
Retirar planillas emitidas

por el banco como
comprobante de pago
Solicitar a la Alcaldia la
Solv encia Municipal
presentando planilla de
pago de Impuestos
Municipales
Archiv ar las solv encias

con sus respectiv as
palnillas de pago
Figu
ra
67.
Diagr
ama INICIO
de
Activi
Facturas (de prov eedores
dade
y clientes) y Retenciones
s
(Fluj
o de
Objet
os)
para calcular los
MP1.
3.3 Pago
de
I
Totalizar el IVA pagados
A
Planillas de pago (SSO, INCES,

BANAVIH,
ISLR, de
IVAImpuestos
e Impuestos
MP1.3.3 - Pago
Municipales
Expedientes de
empleados

de pago del mes
contenidos en los
expedientes de los
empleados

Flujo de Objetos

palnillas de pago
Solicitar al SENIAT la
Solv encia presentando
la planilla de pago del
IVA e ISLR
Solv encia
SENIAT
Solv encia
SSO

calculados

Totalizar el ISLR,
(segn el tipo de obra y
estado donde se realiz) e
IVA cobrados por la
empresa

para SSO, INCES,
FIN


por el banco como
comprobante de pago

pagados y rentenidos a
los cobrados por la
empresa
Planillas de pago selladas

por el banco (comprobante
de pago)
Solv encia
INCES
Solv encia
BANAVIH
pago de Impuestos
Municipales
Solv encia
Municipal
M P1.3.4 - Presupuesto
Interno
INICIO
Solicitar presrupuestos de
materiales, equipos,
herramientas y tarifas de
serv icio a prov eedores
Estimar gastos
administrativ os (pago
del personal
administrativ o, seguros,
impuestos,
mantenimiento,
financiamiento y
reinv ersin) considerando
presupuesto del ao
anterior
Flujo de Control
Realizar el presupuesto
anual basado en las
estimaciones realizadas
Discutir el presupuesto
con la j unta directiv a
Estimar precios sugeridos

para los serv icios
prestados por la empresa
Aj ustar y rediscutir el
presupuesto segun las
recomendaciones de la
j unta directiv a
Estimar costos unitarios

de serv icios incluyendo
de obra, serv icios
externos, gastos
administrativ os y utilidad
Recalcular cada trimestre

las estimaciones para
aj ustar el presupuesto
de ser necesario
FIN
Figura 68. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.4 - Presupuesto

Interno. Fuente: Autor (2011)
MP1.3.4 - Presupuesto Interno

Presupuestos de
Prov eedores
anual basado en las
Presupuesto Actual
Flujo de Objetos
INICIO
Solicitar presrupuestos de materiales,

equipos, herramientas y tarifas de serv icio a
prov eedores
Presupuesto del
ao anterior
Estimar gastos
administrativ os (pago del
personal administrativ o,
seguros, impuestos,
mantenimiento,
financiamiento y
presupuesto del ao
anterior
Tabulador de
Tarifas de
Serv icios

para los serv icios

de obra, serv icios
externos, gastos
j unta directiv a
Presupuesto
Aprobado
FIN

aj ustar el presupuesto de
ser necesario
Figura 69. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.4 - Presupuesto

Interno. Fuente: Autor (2011)
MP2 Operaciones
M P2.1.1 - Anlisis de Requerimientos

Recibir y archiv ar
Emitir requisicin de
Ordenes de Serv icio y
productos para cubrir la
Contratos
demanda del serv icio
Flujo de Control
Firmar recepcin de
requisicin de
productos
INICIO
Determinar la cantidad
de materiales, equipos y
herramientas
necesarias para la
ej ecucin de
los serv
icios
Comprobar
disponibilidad de
herramientas y equipos
en funcin de la
planificacin de
mantenimiento
Realizar un listado de
los recursos necesarios
para el desarrollo del
serv icio
Comprobar la
disponibilidad de
materiales, comparando
el listado con el Libro de
Registro del Almacen
Archiv ar requisicin de
productos firmada
FIN
Figura 70. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.1 - Anlisis de

Requerimientos. Fuente: Autor (2011)
INICIO
MP2.1.1 -Anlisis de Requerimientos
Flujo de Objetos
Recibir y archiv ar
Contratos
Requisicin de
Materiales
Firmar recepcin de
requisicin de
productos
herramientas
necesarias para la
ej ecucin de los
serv icios
Archiv ar requisicin de
productos firmada
Comprobar la
disponibilidad de
el listado con el Libro
Comprobar
disponibilidad de
en funcin de la
planificacin de
mantenimiento
FIN
Contrato
Orden de
Serv icio
e
Realizar un listado dos
los recursos necesar l
para el desarrollo de
serv icio
Lista de
M ateriales
Libro de Registro
de Almacen
de Registro del Almacen
Figura 71. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.1 - Anlisis de

Requerimientos. Fuente: Autor (2011)
MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos
Flujo de Control
Recibir y firmar
Requisicin de Productos
Archiv ar copia de
Solicitar a los
prov eedores los
productos establecidos en
la requisicin
Colocar en el almacen los

productos adquiridos
Firmar y archiv ar nota de

entrega de los productos
Recibir consumibles de
mantenimiento, materiales
y herramientas de trabaj o
INICIO
Asentar en el Libro de
Registro de Almacen
todas las entradas y
salidas de productos
FIN
Figura 72. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.2 - Abastecimiento y

Almacenes. Fuente: Autor (2011)
Recibir y firmar
Requisicin de
Archiv ar copia de
Productos
Flujo de Objetos
Solicitar a los
prov eedores los
Consumibles de
M antenimiento,
la requisicin
Nota de Entrega

Registro de Almacen
INICIO
Herramientas de Trabaj o
mantenimiento,
materiales y herramientas
de trabaj o
Libro de Registro
de Almacen

FIN
Figura 73. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.2 - Abastecimiento y

Almacenes. Fuente: Autor (2011)
MP2.2 - Ej ecucin de Serv icios
Firmar y Archiv ar copia
de Orden de Serv icio
y/o Contrato
Coordinar la ej ecucin
del serv icio con j efes
de M antenimiento y
planificacin
Ej ecutar el serv icio
Asignar los equipos,

materiales,
herramientas y
v ehiculos al serv icio
Asignar los choferes,

operadores y obreros
necesarios para el
serv icio
Entregar reportes de
tiempo/v aluaciones al
cliente
Firmar reportes de
tiempo/v aluaciones
Archiv ar reportes de
tiempo/v aluaciones
firmadas por el cliente
INICIO
Elaborar reportes de
tiempo
Elaborar v aluaciones
Flujo de Control
Recibir Ordenes de
Serv icio y Contratos
Figura 74. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.2 - Ejecucin de

Servicios. Fuente: Autor (2011)
FIN
INICIO
Contrato
M P2.2 - Ej ecucin de Serv

icios

materiales,
herramientas y
Recibir Ordenes de

necesarios para el
serv icio
tiempo

y/o Contrato
Coordinar la ej ecucin
del serv icio con j efes
de M antenimiento y
planificacin
Orden de
Serv icio
Flujo de Objetos
cliente
Valuaciones
Reportes de
Tiempo
Firmar reportes de
tiempo/v aluaciones
tiempo/v aluaciones
Elaborar v aluaciones
FIN
Figura 75. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.2 - Ejecucin de

Servicios. Fuente: Autor (2011)
4.3.3.5. Matriz Objetivos / Procesos
Anteriormente se seal que cada proceso tiene un propsito o una
razn de ser dentro de la organizacin, los mismos estn diseados de modo
que su ejecucin logre uno o ms objetivos estratgicos, la siguiente tabla
tiene la bondad de especificar la relacin que existe entre estos. A
continuacin se muestra la Matriz Objetivos / Procesos para la empresa
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ C.A. (tabla 17) (p. 157).
4.3.4. Modelado de Objetos del Negocio
Los procesos se alimentan de diversas entradas, las cuales son
empleadas por los diferentes actores en la realizacin de sus actividades
para generar las salidas requeridas, estas suelen ser reportes, listados,
registros, libros contables, informes, planillas, ordenes de servicio, facturas,
comprobantes, inventarios, equipos, entre otros. A estos se los puede
representar bajo una estructura denominada Objeto.
Tales objetos se pueden agrupar en una entidad superior denominada
Clase siempre y cuando posean caractersticas similares, de hecho, una
clase puede heredar atributos de una ms grande los cuales se agregaran a
tienen un formato especifico, quiz el logo, nombre, Rif, cdigo de
2.2 Ejecucin de Servicios
2.1.2 Abastecimiento y Almacenes
2.1.1 Anlisis de Requerimientos
1.3.4 Presupuesto Interno
1.3.3 Pago de Impuestos
1.3.2 Pago a Proveedores
1.3.1 Cobranza
1.2.2 Contratacin y Logstica
1.2.1.2 Cotizaciones
1.1.3 Pago de Nmina
1.2.1.1 Licitaciones
1.1.2.2 Evaluacin del Personal
Objetivos
Mantener
un
personal
altamente
calificado
y
motivado,
proporcionndoles
X
la formacin requerida para un
desempeo ptimo de sus
labores.
Realizar oportunamente con
eficiencia y calidad todas las
actividades relacionadas con
el servicio de izamiento,
transporte de carga pesada,
mediana, liviana, de personal
y encomiendas.
Cumplir
eficaz
y
eficientemente
con
los
contratos
y
convenios
proveedores.
Cumplir con las disposiciones
legales del pas.
Planificar el logro de los
objetivos de la Organizacin,
con el cumplimiento ptimo y
eficiente
de
todos
sus
procesos.
1.1.2.1 Capacitacin del Personal
Procesos
1.1.1 Rec., Seleccin y Empleo
Tabla 17. Matriz Objetivos / Procesos. Fuente: Autor (2011)
identificacin, los que posee la misma. Por ejemplo, los informes, reportes,
inventarios fecha de la empresa, y otros ms especficos como una lista de
productos con su respectiva cantidad y ubicacin, los primeros pueden
pertenecer a una clase Formato del cual partirn todos los objetos antes
mencionados.
4.3.4.1. Diagramas de Objetos

Estos establecen la relacin explicita que existe entre cada uno de los
objetos que participan en las operaciones del negocio, los mismos ya fueron
identificados en los Diagramas de Actividades, por lo tanto estos pretenden
mostrar exclusivamente la estructura esttica de los procesos para su mejor
comprensin y representacin. A continuacin se presentan los Diagramas
de Objetos para los procesos de ms bajo nivel de la jerarqua.
MP1 - Administracin
Entrega
Examen Mdico
Origina
Factura
Emite
Realiza
Incluye
Curriculums
Entrega
Recibe
Empleado
Firma
Incluye
Expediente
Prov eedor (clnica)
Lee
Publicacin en
Prensa y Pginas
Web especializadas
Contrata
Contrato
Realiza
Asistente
Supervisa
Posee
Incluye
Realiza
Coordinador de
RRHH
Crea
Figura 76. Diagrama de Objetos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y Empleo.

Figu
ra
77.
Diagr
ama
de
Objet
os
MP1
.1.2.
1Capa
citaci
n
del
Pers
onal.
Fuen
te:
A
Requerimientos de
los Clientes
Reci be
Asistente
Coordinador de
RRHH
Certificados de los
estudios realizados
Obti ene
Actual i
za
Certificado de
Operador de
Equipos de
Izamiento
Incl uye
Asi gna
Incl uye
Expedientes
Incl uye
Posee
Empleado
Incl uye
Obti ene
Programacin,
horarios y costo de
los cursos
Real i za
Conv enio
Real i za
Entregan
Em i te
Permisos de
Conducir
Emi te
INTTTT
Obti ene
Obti ene
Emi te Certificado Mdico
Instituciones de
enseanza
Em i te
M
P
1.
1.
2
B
e
n
ef
ici
o
y
C
o
m
p
e
Posee
Reali za
Exmenes
Mdicos
Evalua
Contiene
Empleado
Posee
Expedientes
Evalua
Coordinador de
RRHH
Elabora
Ev aluaciones de
Desempeo
Contiene
Entrega
Reportes de
Tiempo
Evalua
Figura 78. Diagrama de Objetos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal. Fuente: Autor
(2011)
Reci be
Reportes de
Tiempo
El abora
Procesa
Procesa
Orden de
Serv icio
Reci be
Jefe de
Operaciones
El abora
Reporte de
Asistencia
Coord
Supervi
sa
Procesa
Asistente
Aprueba Impri me
Cheques y
Aprueba
Emi te Transferencias
Actual i za
Expedientes
Reci be
Empleado
Posee
Conti ene
Ev aluacin de
Desempeo
Fi rm
a
El abora
El abora
Recibo de
Transferencia
Baucher de
Cheque
Recibo de Pago
Figura 79. Diagrama de Objetos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente: Autor (2011)
Fi
gu
ra
80
.
Di
ag
ra
m
a
de
O
bj
et
os
M
P1
.2.
1.
1
Li
cit
ac
ion
es
.
Fu
en
te:
Au
tor
(2
MP1.
2
Gesti
n de
Nego
cios
Estudi a
Anal i za
Certificados de
materiales de
transporte e
izamiento
Presupuestos de
Prov eedores
Sol i ci
ta
Sel ecci ona
Documento de
propiedad, polizas y
certificados de los
equipos
Solv encia Solv encia Solv encia Solv encia Solv encia
M unicipal
INCES
SSO
Laboral
SENIAT
Sel ecci ona
Sel ecci ona
Asistente
Reti ra
Pliego Licitatorio
Reci be
Estudi a
Jefe de
Operaciones
Sel ecci ona
El abora
Cronograma de
Activ idades
El abora
Sel ecci ona
Sel ecci ona
Sel ecci ona
Conti ene
Sel ecci ona
RNC
Sel ecci ona Conti ene
Sel ecci ona
El abora
El abora
El abora
M anifiesto de
Voluntad y
Solv encias
Sel ecci ona

Publicaciones de en
medios pblicos
Inv itacin para

proceso licitatorio
M anuales de
Seguridad y Calidad
Curriculum del
Personal
Oferta Tcnica
Conti ene
Carta Excusa
Oferta Econmica
MP
1.2.
1Pre
su
pu
est
o
Ext
Presupuestos de
prov eedodores
Tabulador de
Tarifas de
Serv icios
Anal iza
Jefe de
Operaciones
Asistente
Anal iza
be
Reci
Supervi
sa
Anal i za
Coordinador de
Finanzas
Anal
iza
Solicitud de
Cotizacin
El abora
Cotizacin
Figura 81. Diagrama de Objetos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor (2011)
Contrato de
Serv icio
Fi rma
rma
Orden de
Serv icio
Fi
Coordinador de
Finanzas
El abora
Plan de
Ej ecucin del
Serv icio
Manual de
Calidad
Reci be
Entrega
Jefe de
Operaciones
Entrega
Manual de
Seguridad
El abora
Orden de
Ej ecucin de
Serv icio
Figura 82. Diagrama de Objetos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica. Fuente: Autor

(2011)
Genera
Reportes de
Tiempo
Genera
da
Ordenes de
Serv icio
Consol i
Valuacin
El abora
Reci be
Jefe de
Operaciones
Pre-factura
Aprueba
Aprueba
Asistente
Soporta
El abora
Factura
Cliente
Entrega
Em i te
Em i
te
Cheque /
Transferencia
El abora
Reci be
Comprobante de
pago
Fi rma
Contador
Actual i
za
Libro Contable
Reci be
Figura 83. Diagrama de Objetos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor (2011)

Reci be
Emi te
Orden de Compra
Em i te
Hoj as de Serv icio
Reci be
Consol i
Em i
te
Contador
Actual i
za
da
Jefe de
Operaciones
Reci be
Notas de Entrga
Consol i
da
Cheques /
Transferencias
Consol i
da
Facturas
Reci be
Libros contables
Soporta
Supervi sa
Reci be
Prov eedor
Fi rma
Asistente
Emi te
Recibo de Pago
Entrega
Emi te
Figura 84. Diagrama de Objetos MP1.3.2 - Pago a Proveedores. Fuente: Autor

(2011)
Banco
Val i da
Recibos de Pago
Sel ecci
de los empleados
ona
Conti ene
Asistente
Deposi ta
Archi va
Planillas de pago (SSO, INCES,

BANAVIH, ISLR, IVA e Impuestos
M unicipales
Sel ecci
ona
Em i te
Solv encia
SENIAT
Sol i ci
ta Sol i
Solv encia
SSO
ci ta Sol
Expedientes de
empleados
Facturas y
Retenciones
Anal i za
Contador
ci
ta
Solv encia
INCES
Sol i ci
Anal i za
ta
Solv encia
BANAVIH
Sol i ci
ta
Solv encia
Municipal
Figura 85. Diagrama de Objetos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente: Autor (2011)
Asistente
Sol i ci
ta
Presupuestos
de
Prov eedores
Supervi sa
Tabulador de
Tarifas de
Serv icios
Estudi a
Estudi a
Presupuesto
Anual
El abora
Coordinador
de Finanzas
Figura 86. Diagrama de Objetos MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente: Autor

(2011)
MP2 Operaciones
Orden de Serv icio
Estudi a
Coordinador de
Logstica
Revi sa
Contrato
Revi sa
El abora
Requisicin de
Materiales
El abora
Almacen
Lista de Materiales
Figura 87. Diagrama de Objetos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos. Fuente:

Autor (2011)
Requisicin de
Productos
Recibe
Coordinador de
Logstica
Solicita
Consumibles de
Mantenimiento,
Herramientas de Trabaj
o
Suministra
Libro de Registro
de Almacen
Almacena
Prov eedor
Actualiza
Almacenista
Recibe
Nota de Entrega
Entrega
Figura 88. Diagrama de Objetos MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes. Fuente:

Autor (2011)
Contrato
Revisa
Coordinador de
Logstica
Recibe
Valuaciones
Revisa Elabora
Jefe de
Operaciones
Firma
Clientes
Firma
Estudia
Orden de
Serv icio
Reportes de
Tiempo
Elabora
Supervisa
Choferes y
Operadores
Coordina
Figura 89. Diagrama de Objetos MP2.2 - Ejecucin de Servicios. Fuente: Autor

(2011)
4.3.4.2. Matriz Objetos / Procesos
Durante la ejecucin de las actividades no solo se toman objetos de
entrada para producir las salidas preestablecidas, sino que dentro de cada
proceso se emplean un conjunto de objetos generados internamente los
cuales, al ser manipulados por los actores, pueden cambiar de estado en
diversas oportunidades, los mismos pueden ser Elaborados (E), Revisados
(R), Solicitados (S) o Usados (U). Tal relacin se deja ver de manera explcita
en la Matriz Objetos / Procesos mostrada en la tabla siguiente.
1.3.1 Cobranza
1.1.3 Pago de Nmina
Baucher de Cheque
Carta Excusa
Certificado de Operador de
Equipos de Izamiento
Certificado Mdico
E
E
Certificados de los estudios

realizados
Certificados de materiales de
transporte e izamiento
Cheque / Transferencia
E
Re
E
Re
Comprobante de pago
Consumibles
Mantenimiento,
de Trabajo
Contrato
Objetos
Banco
Procesos
Tabla 18. Matriz Objetos / Procesos. Fuente: Autor (2011)
Re
de
Herramientas
R
E
Convenio
Cotizacin
Cronograma de Actividades
Curriculums
Documento
de
propiedad,
plizas y certificados de los
equipos
Evaluacin de Desempeo
U
E
Examen Mdico
Expediente
Factura
R
A
Re
Re
Retenciones
R
R
Hojas de Servicio
Invitacin
para
licitatorio
Libro Contable
Re
proceso
Re
A
1.3.1 Cobranza
1.1.3 Pago de Nmina
Lista de Materiales
Manifiesto de Voluntad
Solvencias
Manual de Calidad
Manuales de Seguridad
Calidad
Nota de Entrega
E
U
U
R
Oferta Econmica
Oferta Tcnica
Orden de Compra
Permisos de Conducir
Re
Orden de Servicio
Re
Planillas
de pago (SSO,
INCES, BANAVIH, ISLR, IVA
e Impuestos Municipales
Pliego Licitatorio
U
U
Pre-factura
Presupuesto Anual
Presupuestos de Proveedores
Programacin,
horarios
y
costo de los cursos
Publicaciones de en medios
E
pblicos
Recibo de Pago
Re
Re
Plan de Ejecucin del Servicio
R
R
E
Recibo de Transferencia
Reporte de Asistencia
Reportes de Tiempo
Objetos
Libro de Registro de Almacn
Procesos
Cont. Tabla 18. Matriz Objetos / Procesos. Fuente: Autor (2011)
los
R
E
RNC
1.3.1 Cobranza
1.1.3 Pago de Nmina
Objetos
Requerimientos
de
Clientes
Procesos
Cont. Tabla 18. Matriz Objetos / Procesos. Fuente: Autor (2011)
Re
Solicitud de Cotizacin
Re
Solvencia BANAVIH
Solvencia INCES
Solvencia Laboral
Solvencia Municipal
Solvencia SENIAT
Solvencia SSO
Tabulador
Servicios
Valuacin
de
Tarifas
de
Re
U
4.3.5. Modelado de Reglas del Negocio

Los procesos no deben ser ejecutados de manera descontrolada, debe
existir un conjunto de polticas que aseguren que las actividades sean
realizadas de manera ptima, organizada y controlada, las mismas pueden
ser desde leyes impuestas por el Estado, normas internacionales e incluso
procedimientos elaborados por el propio negocio. Este modelo pretende
mostrar de manera organizada cuales son las reglas que se aplican a los
procesos descritos en las secciones anteriores.
4.3.5.1. Diagrama de Reglas

Este diagrama presenta de manera resumida las leyes y normas que la
empresa debe cumplir para cumplir con su poltica de calidad y evitar
sanciones por parte de los organismos pblicos que velan por la seguridad
de los empleados, el ambiente y la nacin.
Reglas
Leyes
-
Ley Orgnica del Trabajo

Ley del INTTT
Ley de Licitaciones
Ley de Ejercicio de la Contadura Pblica
LOPCYMAT
Manuales
- Manual de Seguridad Industrial
- Manual de Calidad: int
Figura 90. Diagrama de Reglas

4.3.5.2. Matriz Procesos / Reglas
Las reglas especificadas en el diagrama anterior afectan la ejecucin de
ciertos procesos especficos, esta matriz devela esa dependencia, indicando
con una X tal relacin. A continuacin se presenta la Matriz Procesos /
Reglas para la organizacin modelada.
X
X
Manual
de
Seguridad
X
Industrial
Manual de Calidad
X
la
X
X
X
X
X
X
LEYES
X X
X X
X
1.3.1 Cobranza
X
X
Ley Orgnica del Trabajo

Ley del INTTT
Ley de Licitaciones
Ley de Ejercicio de
Contadura Pblica
LOPCYMAT
1.1.3 Pago de Nmina
X
X
Reglas
Tabla 19. Matriz Procesos / Reglas. Fuente: Autor (2011)

Procesos
X
X
X X X
MANUALES
4.3.6. Modelado de Actores del Negocio

Los procesos son ejecutados por diferentes actores, estos son las
personas que laboran en el negocio, quienes procesan las entradas para
producir las salidas deseadas. Estos por lo tanto poseen roles bien definidos,
tienen la responsabilidad de ejecutar y apoyar un conjunto de actividades
estructuradas y establecidas por los directivos del negocio, para ello se
agrupan en grupos de trabajo comunes, organizndose de manera jerrquica
para que el trabajo sea realizado de manera controlada.
En este modelo se definen cules son las acciones que debe realizar
cada actor en cada proceso, para ello se presentan los Diagramas Actividad
Actor y las matrices Actor/Responsabilidad, Proceso/Actividad/Actor.
4.3.6.1. Diagramas Actividad Actor
En secciones anteriores se defini el conjunto de pasos que se deben
realizar para cumplir con las metas de la organizacin, sin embargo, no se
haba especificado con precisin quien realizaba especficamente cada una
de ellos. Estos diagramas poseen tal caracterstica, segregan las actividades
segn el actor que las ejecuta, estableciendo claramente la funcin de los
mismos en el proceso. Seguidamente se muestran los Diagramas Actividad
Actor para la empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ
C.A.
MP1 - Administracin
Coordinador de RRHH
Aspirante
INICIO
Estudiar los
curriculums
archiv ados tomando
en cuenta los
requerimientos de
nuev o personal
Solicitar
Curriculums para
v acantes
Recibir Curriculums
de aspirantes
ev entuales
Recibir Curriculums
de los aspirantes para
los cargos postulados
El curri cul um cumple

con el perfi l requeri do?
NO
SI
archiv ar los
curriculums segn el
Archiv ar los
curriculums no
seleccionados
Solicitar la
realizacin de
examenes
mdicos
Solicitar a los
aspirantes su
asistencia a una
entrev ista personal
Comunicar al
aspirante que fue
seleccionado
para el cargo
para el cargo

que presentes las
Entrev istar a los

aspirantes a fin de ev aluar
su experiencia y
preparacin
SI
El aspirante posee l as
cual i dades idoneas
NO
para
desempear el
cargo?
Firmar contrato
Realizar contrato
Discutir clausulas
del contrato
SI
NO
El aspi rante aprob
el examen mdi co?
Realizar exmenes
mdicos
FIN
Crear expediente para

el nuev o empleado
Figura 91. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y

Empleo. Fuente: Autor (2011)
Coordinador de RRHH
Operadores, Choferes
INICIO
los empleados
Clasificar empleados
segn las necesidades de
preparacin y estado de
sus documentos

actualizacin de los
documentos de
conducir

FIN
enseanza
Asignar los cursos a los

empleados segn sus
necesidades
Realizar cursos de
preparacin, niv elacin y
superacin
Figura 92. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal.

Coordinador de RRHH
INICIO
Consultar los
expedientes de los
empleados
Determinar si el
empleado ha
realizado cursos o
alcanzado grados
acadmicos
recientemente
Ev aluar los
Reportes de Tiempo
de los empleados
Inv estigar
desempeo del
trabaj ador en el rea
laboral
de examenes mdicos
peridicamente
Consultar Histrico
de Ev aluaciones de
Desempeo
Ev aluar los
resultados de los
exmenes mdicos
Verificar la
actualizacin de
certificaciones
Desempeo para cada
empleado
FIN
Actualizar
expedientes
Figura 93. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal.

Figu
ra
94.
Diagr
ama
de
Activi
dadActor
MP1.
1.3 Pago
de
Nmi
na.
Fuen
te:
Autor
INICIO
Coordinador de RRHH y Jefe de Operaciones

Recibir reportes de
tiempo y ordenes de
serv icio
Recibir y procesar
solicitudes de prestamo o
adelantos
Empleados
desempeo

los empleados
Calcular bonos y
deducciones de
prestamos, SSO, INCES y
BANAVIH
Generar pagos
Imprimir
comprobantes de
pago
FIN
Actualizar y
archiv ar
expedientes
Generar recibo
de pago
Emitir cheques
Firmar recibo de
pago
Figu
ra
95.
Diagr
ama
de
Activi
dadActor
MP1.
2.1.1
Licita
cione
s.
Fuen
te:
Autor
Operaciones
Jefe de
Coordinador de Finanzas
INICIO
Asistir a reunin
aclaratoria
generales

selectiv a
Calcular costos
unitarios
Estudiar pliego
licitatorio
Es factibl e l a
real izacin del
servici o?
NO
Analizar rentabilidad
del serv icio
Elaborar y entregar
carta excusa
SI
Retirar pliego
licitatorio
Buscar presupuestos
y/o serv icios de prov
eedores
documentos y
certificados de
personal, normas de
seguridad y calidad
costos unitarios de
de obra, gastos
administrativ os e
impuestos
SSO, INCES,
SENIAT, Laboral y
RNC
activ idades
Elaborar Oferta
Econmica
Entregar sobres
contentiv os de
oferta
FIN
MP1.
2
Gesti
n de
Nego
cios
MP
1.2.
1Pre
su
pu
est
o
Ext
Jefe de Operaciones
Recibir solicitudes de
cotizacin de serv icios
terceros
del cliente
INICIO
Analizar costos y
rentabiliad del serv icio
Elaborar cotizacin
Emitir cotizacin
FIN
Figura 96. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor

(2011)
Firmar el contrato
NO
SI
Es un
proceso
Rev isar contrato,

comparandolo con el
licitatorio
l i ci tatori o?
Jefe de Operaciones
Recibir ordenes de
serv icio

Elaborar plan de
INICIO
Realizar y entregar
serv icio
FIN
Figura 97. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.2 - Contratacin y Logstica. Fuente:

Autor (2011)

Jefe de Operaciones
Contador
Cliente
Recibir reportes de
tiempo
INICIO
Consolidar reportes
de tiempo con
ordenes de serv icio
Elaborar v aluacin
Entregar pre-facturas
con soportes de serv
icio
Entregar v aluacin,
sustentada con los
emitida
emitidas

soporte de serv icio y
pre-factura o
v aluacin
Elaborar facturas
Cobrar facturas
v encidas (crdito)
o actual (contado)
Firmar y recibir
comprobantes de
pago
FIN

sus soportes
Confirmar v eracidad
de la transaccin
(cheques y
transferencias)
y por cobrar
Figura 98. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor (2011)
Figu
ra
99.
Diagr
ama
de
Activi
dadActor
MP1.
3.2 Pago
a
Prov
eedo
res.
Fuen
te:
Autor
Jefe de Operaciones
Prov eedor
Asistente Administrativ
o
Contador
INICIO
Recibir hoj as de
serv icio y notas
de entrega

prov eedores

notas de entrega
Validar hoj as de
serv icio y notas
de entrega segun
lo recibido
Procesar pago de
el prov eedor

Emitir cheque o
Archiv ar
comprobantes de pago
con su factura original

y por pagar
Firmar hoj as de serv

icio y notas de
entrega
Archiv ar hoj as de
serv icio y notas
de entrega
Firmar recibos
de pago
FIN
Asistente Administrativo
Figu
ra
100.
Diagr
ama
de
Activi
dadActor
MP1.
3.3 INICIO
Pago
de
Impu
para calcular los
estos
.
ISRL)
Fuen
te:
Autor Totalizar el IVA pagados
Contador
por la empresa

Totalizar el ISLR,
segn el tipo de obra y
estado donde se realiz e
IVA cobrados por la
empresa
FIN

de pago del mes
contenidos en los
expedientes de los
empleados

para SSO, INCES y

empresa en cuanto a SSO,

aportes
Solicitar al SENIAT la Solv

encia presentando la
planilla de pago del IVA e
ISLR
pagados y rentenidos a los

impuestos y aportes
calculados

por el banco como
comprobante de pago
Solicitar al SSO, INCES y

pago de Impuestos
Municipales

palnillas de pago
anual basado en las
INICIO
Solicitar presrupuestos de
herramientas y tarifas de
serv icio a prov eedores

para los serv icios
j unta directiv a

de obra, serv icios
externos, gastos

aj ustar el presupuesto de
ser necesario
Estimar gastos
administrativ os (pago del
personal administrativ o,
seguros, impuestos,
mantenimiento,
financiamiento y
presupuesto del ao
anterior
FIN
Figura 101. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente:

Autor (2011)
MP2 Operaciones
INICIO
Recibir y archiv ar
Contratos
herramientas
necesarias para la
ej ecucin de los
serv icios
Comprobar
disponibilidad de
en funcin de la
planificacin de
mantenimiento
Realizar un listado de
los recursos necesarios
para el desarrollo del
serv icio
Comprobar la
disponibilidad de
el listado con el Libro de
Registro del Almacen
Firmar recepcin de
requisicin de
productos
Archiv ar requisicin
de productos
firmada
FIN
Figura 102. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos.

Almacenista
Recibir y firmar
mantenimiento, materiales
y herramientas de trabaj o
Archiv ar copia de

Solicitar a los
prov eedores los
la requisicin

INICIO
Registro de Almacen
FIN
Figura 103. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes.

Jefe de Operaciones
Choferes y Operadores
Clientes
FIN
INICIO
Recibir Ordenes de

y/o Contrato
tiempo/v aluaciones
Coordinar la ej
ecucin del serv icio
con j efes de
Mantenimiento y
planificacin

necesarios para el
serv icio

materiales,
herramientas y
cliente
Elaborar
v aluaciones
Firmar reportes de
tiempo/v aluaciones
tiempo
Figura 104. Diagrama de Actividad-Actor MP2.2 - Ejecucin de Servicios. Fuente:

Autor (2011)
4.3.6.2. Matriz Actor / Responsabilidad

Los diagramas anteriormente expuestos revelan cuales son las
actividades que realiza un actor especfico en cada proceso, de ah se puede
deducir cual es la responsabilidad asignada a cada uno de ellos, sin
embargo, con el fin de mostrar de manera ms formal y explicita cuales son
las
funciones
de
estos
continuacin
se
presenta
la
Matriz
Actor/Responsabilidad.
Tabla 20. Matriz Actor / Responsabilidad. Fuente: Autor (2011)
Actor
Almacenista
Asistente
Administrativo
Chofer
Responsabilidad
Atiende
los requerimientos
de los diferentes
departamentos en cuanto al suministro de materiales,
repuestos, equipos de un depsito o almacn;
recibindolos,
clasificndolos,
codificndolos,
despachndolos e inventarindolos para satisfacer las
necesidades de dichas Departamentos.
Ejecuta los procesos Administrativos (Gestin de
RRHH, Gestin de Negocios y Gestin Contable) y
Operacionales (tanto en la Ejecucin de Servicios como
su Procura y Logstica Operacional), aplicando las
normas y procedimientos definidos por la Empresa,
elaborando documentacin necesaria, revisando y
realizando clculos, a fin de dar cumplimiento a cada
uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y
garantizar la prestacin efectiva del servicio.
Los conductores de camiones pesados accionan y
conducen vehculos motorizados de potencia y volumen
ms grandes para el transporte a corta o larga distancia
de mercancas, equipos, combustibles, lquidos y
materiales pesados. Sus tareas incluyen las siguientes:
1. Accionar y conducir vehculos motorizados de
potencia y volumen ms grandes, como ahora
camiones con o sin remolque o aparatos de volquete,
camiones basculantes o camiones cisterna para el
transporte de mercancas, combustibles, lquidos o
materiales pesados a corta o larga distancia.
2. Ejercer tareas afines.
3. Supervisar la labor de otros trabajadores.
Tabla 20. Matriz Actor / Responsabilidad (Cont.). Fuente: Autor (2011)

Actor
Contador
Responsabilidad
Lleva los libros contabilidad de la empresa, registrando
los movimientos monetarios de bienes y derechos.
Dentro de dichos informes se encuentran los estados
contables o estados financieros, los presupuestos y las
rendiciones de cuentas o balances de ejecuciones
presupuestales, utilizados internamente en la empresa y
tambin por parte de terceros, como reguladores,
oficinas recaudadoras de impuestos o bancos.
Su funcin principal es registrar conforme a la normativa
aplicable los movimientos u operaciones econmicos
que hace la Empresa, de forma que se puedan publicar
esos resultados con vistas a informar a accionistas,
inversores, proveedores y dems personas interesadas
(como trabajadores, entidades pblicas, entidades
financieras, etc.).
Est a cargo del manejo de las finanzas de la
organizacin. Es responsable de la planeacin, el
registro y los informes financieros. Reporta directamente
a la Junta Directiva de la empresa. Entre sus funciones
destacan:
Coordinador de
Finanzas
Coordinador de
Logstica
1. Mantenimiento y mejora de la calidad de los

procedimientos y protocolos financieros en la
empresa.
2. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones
financieras que se van a llevar a cabo.
3. Asegurar un eficiente aprovechamiento de los
recursos financieros de la empresa, para sacar el
mximo partido de los mismos.
Se encarga de la gestin y la planificacin de las
actividades de los departamentos de compras,
Ejecucin de Servicios, almacenaje, manutencin y
distribucin de los Activos.
Su misin fundamental es colocar los productos
adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en
el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la
Empresa, movilizando tanto los recursos humanos como
los financieros que sean adecuados y Garantizar as la
calidad de servicio,
Actor
Coordinador de
Logstica
Coordinador de
RRHH
Empleado
Responsabilidad
La responsabilidad es: operacional (ejecucin), tctico
(organizacin de la empresa) y estratgica (planes
estratgicos,
prospectiva,
responsabilidad
y
conocimiento). Este es supervisado directamente por el
Jefe de Operaciones.
Se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin.
Alineando as las polticas de RRHH con la estrategia de
la organizacin, lo que permite implantar la estrategia a
travs de las personas, quienes son consideradas como
los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de
llevar al xito organizacional. Es imprescindible resaltar
que no se administran personas ni recursos humanos,
sino que se administra con las personas vindolas como
agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales.
Cumpliendo as las funciones como reclutamiento y
seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de
personal y su permanencia en la empresa.
Las operaciones de izamiento de carga son aquellas
que permiten levantar, bajar, girar o transportar cargas
de diversas toneladas de peso en forma controlada, a
travs
de
equipos
y
accesorios
diseados
especialmente para este fin (gras telescpicas y brazo
hidrulico, otros). Para el cumplimiento de estas
actividades de gran responsabilidad es necesario que el
operador:
1. Identifique los equipos, accesorios y seales
requeridos para realizar la operacin de las gras.
2. Adquiera
los
conocimientos
y
herramientas
necesarias para determinar el peso de la carga que
puede izarse en diversas condiciones de operacin
de gras.
3. Identifique las normas de higiene y seguridad
industrial relacionadas con este oficio, descritas en
las normas COVENIN para izamiento de carga.
4. Conozca de los deberes y responsabilidades
supervisoras para la buena conduccin y utilizacin
de todo el personal, equipos, materiales y ayudas
necesarias para llevar a cabo la operacin de
izamiento de carga.
5. Conocer los deberes y responsabilidades del operario
de estos equipos.
Actor
Jefe de
Operaciones
Responsabilidad
Es el responsable del control de las actividades diarias
de la Organizacin,
Manejo y Control de las
Operaciones de la misma, reporta directamente a la
Junta Directiva de la empresa, as como supervisa el
Correcto funcionamiento de todos los departamentos de
la misma, trabajando de manera conjunta para as lograr
una Sistematizacin de las funciones Generales.
Realiza operaciones de izamiento de carga, por lo tanto
tiene la funcin de levantar, bajar, girar o transportar
cargas de diversas toneladas de peso en forma
controlada, a travs de equipos y accesorios diseados
especialmente para este fin (gras telescpicas y brazo
hidrulico, otros). Para el cumplimiento de estas
actividades de gran responsabilidad es necesario que el
operador:
1. Identifique los equipos, accesorios y seales

requeridos para realizar la operacin de las gras.
2. Adquiera
los
conocimientos
y
herramientas
Operadores
necesarias para determinar el peso de la carga que
puede izarse en diversas condiciones de operacin
de gras.
3. Identifique las normas de higiene y seguridad
industrial relacionadas con este oficio, descritas en
las normas COVENIN para izamiento de carga.
4. Conozca de los deberes y responsabilidades
supervisoras para la buena conduccin y utilizacin
de todo el personal, equipos, materiales y ayudas
necesarias para llevar a cabo la operacin de
izamiento de carga.
5. Conocer los deberes y responsabilidades del operario
de estos equipos.
4.3.6.3. Matriz Proceso / Actividad / Actor
Previamente se determin cual es la responsabilidad que posee cada
actor en la organizacin y que acciones especficas realiza, en el presente
apartado se muestra el rol que cumple cada uno de ellos relacionando las
actividades con los procesos y los actores que las ejecutan, para ellos se
establece la funcin que estos cumplen en cada una de ellas; pudiendo estos
supervisar (S), coordinar (Co), controlar (C), apoyar (A) o ejecutar (E) cada
labor.
A continuacin se presenta la Error! No se encuentra el origen de la
referencia., la cual muestra la Matriz Proceso / Actividad / Actor para la
empresa CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESN GMEZ C.A.
Tabla 21. Matriz Proceso / Actividad / Actor. Fuente: Autor (2011)
MP1 - Administracin
MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y Empleo

Solicitar Curriculums para vacantes
E
Recibir
Curriculums
de
los
aspirantes
para
los
cargos
E
postulados
Recibir Curriculums de aspirantes
E
eventuales
Clasificar, ordenar y archivar los
E
curriculums segn el perfil del
aspirante
Estudiar los curriculums archivados
tomando
en
cuenta
los
A
requerimientos de nuevo personal
Seleccionar los curriculums que
presentes
las
caractersticas
A
requeridas
Archivar
los
curriculums
no
E
seleccionados
asistencia
a
una
entrevista
E
personal
Entrevistar a los aspirantes a fin de
evaluar
su
experiencia
y
A
preparacin
S
S
S
S
S
C
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
MP1 - Administracin
que fue
E
seleccionado para el cargo
Comunicar al aspirante que no fue
E
seleccionado para el cargo
Solicitar
la
realizacin
de
E
exmenes mdicos
Realizar exmenes mdicos
Discutir clusulas del contrato
Realizar contrato
A
Firmar contrato
A
Crear expediente para el nuevo
E
empleado
Recibir
requerimientos
de
preparacin de personal para la
E
ejecucin de un servicio particular
Estudiar
expedientes
de los
A
empleados
E
Actualizar certificados, documentos
de identificacin y permiso para
E
conducir
Buscar
y seleccionar
cursos,
A
Realizar
convenios
con
las
instituciones de enseanza
Asignar los cursos a los empleados
A
segn sus necesidades
Realizar cursos de preparacin,
E
nivelacin y superacin
MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal
Empleo MP1.1.1 Rec., Selec. y
Actividad
Almacenista
Actor
C
C
S
E
E
E
E
E
S
E
Co
Co
Tabla 21. Matriz Proceso/Actividad/Actor (Cont.). Fuente: Autor (2011)
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal

Consultar los expedientes de los
A
empleados
Determinar si el empleado ha
realizado cursos o alcanzado
A
grados acadmicos recientemente
Evaluar los Reportes de Tiempo de
los empleados
Consultar
Histrico
de
A
Evaluaciones de Desempeo
Verificar
la actualizacin
de
A
certificaciones
Investigar
desempeo
del
trabajador en el rea laboral
Solicitar
la
realizacin
de
exmenes mdicos peridicamente
Evaluar los resultados de los
exmenes mdicos
Emitir Evaluacin de Desempeo
para cada empleado
Actualizar expedientes
A
MP1.1.3 - Pago de Nmina
Recibir y procesar reporte de
asistencia
del
personal
E
administrativo y de base
Recibir reportes de tiempo y
E
rdenes de servicio
Procesar y consolidar reportes de
tiempo con rdenes de Servicio
Procesar
evaluaciones
de
desempeo
Revisar
expedientes
de
los
A
empleados
E
E
E
E
E
E
E
E
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
MP1.2.1.1 Licitaciones

MP1.1.3 - Pago de Nmina
Calcular bonos y deducciones de
prstamos,
SSO,
INCES
y
A
BANAVIH
Recibir y procesar solicitudes de
E
prstamo o adelantos
Generar pagos
E
Imprimir comprobantes de pago
E
A
Emitir cheques
A
A
Actualizar y archivar expedientes
E
Buscar y seleccionar procesos de
E
C
licitacin generales
Recibir invitaciones a procesos de
E
C
licitacin selectiva
E
S
Asistir a reunin aclaratoria
A
Buscar presupuestos y/o servicios
E
S
de proveedores
A
E
Analizar rentabilidad del servicio
E
Elaborar y entregar carta excusa
A
E
Seleccionar e incluir documentos y
certificados
de
materiales,
A
equipos, personal, normas de
seguridad y calidad
Elaborar
Cronograma
de
actividades
E
C
C
S
E
E
S
S
Co
E
E
A
A
A
E
E
E
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Cliente
Chofer
Contador
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
MP1.2.1.2 Cotizaciones
MP1.2.1.1 Licitaciones

costos
unitarios de materiales, equipos,
A
mano
de
obra,
gastos
administrativos e impuestos
Elaborar Oferta Econmica
A
Seleccionar e incluir solvencia
A
municipal, SSO, INCES, SENIAT,
Laboral y RNC
Elaborar manifiestos de voluntad y
A
solvencias
Entregar sobres contentivos de
A
oferta
Recibir solicitudes de cotizacin de
E
servicios
Analizar requerimientos del cliente
Solicitar presupuestos de servicio
y/o productos de terceros
Analizar costos y rentabilidad del
servicio
E
E
E
E
E
S
A
Elaborar cotizacin
Emitir cotizacin

Revisar contrato, comparndolo
con el presentado en el pliego
E
licitatorio
Firmar el contrato
E
E
Recibir rdenes de servicio
Entregar
plan
especfico
de
seguridad, manual especfico de
calidad
Elaborar plan de ejecucin del
servicio
E
E
E
E
E
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
Realizar y entregar orden de
ejecucin del servicio
MP1.3 - Gestin Contable
Consolidar reportes de tiempo con
A
rdenes de servicio
Elaborar valuacin
Entregar
valuacin,
sustentada
con los reportes de tiempo y
A
valuaciones anteriores
Aprobar la valuacin emitida
E
E
S
Entregar pre-facturas con soportes
E
Co
de servicio
Aprobar pre-facturas emitidas
E
Elaborar facturas
A
E
Entregar factura con soporte de
E
Co
servicio y pre-factura o valuacin
Cobrar facturas vencidas (crdito)
E
S
o actual (contado)
Firmar y recibir comprobantes de
A
E
pago
Confirmar
veracidad
de
la
transaccin
(cheques
y
A
E
transferencias)
Asentar en los libros las facturas
E
cobradas y por cobrar
Archivar facturas con sus soportes
E
S
E
E
E
E
E
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
E
E
E
E
- Pago
de MP1.3.3
Impuestos
MP1.3.2 - Pago a Proveedores

Recibir hojas de servicio y notas
de entrega
Validar hojas de servicio y notas
de entrega segn lo recibido
Firmar hojas de servicio y notas de
entrega
Archivar hojas de servicio y notas
A
de entrega
Recibir
facturas
de
los
E
S
proveedores
Consolidar facturas con hojas de
A
E
servicio y notas de entrega
Procesar pago de facturas en un
A
E
lapso no superior al acordado con
el proveedor
Emitir cheque o transferencia
A
E
bancaria
E
S
Entregar pago y recibos de pago al
E
C
proveedor
A
S
Archivar comprobantes de pago
E
S
con su factura original
Asentar en los libros las facturas
E
pagadas y por pagar
Seleccionar
las
facturas
y
retenciones
archivadas,
para
E
calcular los impuestos a pagar en
el mes (municipales, IVA, ISRL)
Totalizar el IVA pagados por la
E
empresa
Calcular los impuestos retenidos
E
por clientes
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
MP1.3.3 - Pago de Impuestos

Totalizar
el
ISLR,
Impuestos
Municipales segn el tipo de obra
A
E
y estado donde se realiz e IVA
Restar los impuestos pagados y
retenidos a los cobrados por la
A
E
empresa
Seleccionar los recibos de pago
del mes contenidos
en los
E
C
expedientes de los empleados
Totalizar los aportes de la empresa
en cuanto a SSO, INCES y
E
BANAVIH en base a los recibos de
pago
Imprimir planillas de pago para
SSO, INCES y BANAVIH, ISLR,
E
A
IVA e Impuestos Municipales
Llenar planillas de pago para pago
E
de impuestos y aportes
E
C
impuestos y aportes calculados
Retirar planillas emitidas por el
E
C
banco como comprobante de pago
Solicitar al SENIAT la Solvencia
presentando la planilla de pago del
A
E
IVA e ISLR
Solicitar
al SSO,
INCES
y
BANAVIH
la
solvencia,
A
E
presentando las planillas de pago
correspondientes
Solicitar a la Alcalda la Solvencia
Municipal presentando planilla de
A
E
pago de Impuestos Municipales
Archivar las solvencias con sus
E
S
respectivas planillas de pago
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP1 - Administracin
MP1.3.4 - Presupuesto Interno

Solicitar
presupuestos
de
materiales, equipos, herramientas
E
y tarifas de servicio a proveedores
Estimar
gastos
administrativos
(pago del personal administrativo,
seguros,
impuestos,
A
mantenimiento, financiamiento y
reinversin)
considerando
presupuesto del ao anterior
Estimar
costos
unitarios
de
servicios incluyendo materiales,
equipos, mano de obra, servicios
A
externos, gastos administrativos y
utilidad
Estimar precios sugeridos para los
A
servicios prestados por la empresa
Realizar el presupuesto anual
basado
en
las
estimaciones
A
realizadas
Discutir el presupuesto con la junta
directiva
Ajustar y rediscutir el presupuesto
segn las recomendaciones de la
A
junta directiva
Recalcular cada trimestre las
estimaciones
para
ajustar
el
A
presupuesto de ser necesario
E
E
E
E
MP2 Operaciones
MP2.1.1

Recibir y archivar rdenes de
A
E
Servicio y Contratos
Determinar
la
cantidad
de
materiales, equipos y herramientas
E
necesarias para la ejecucin de los
servicios
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Contador
Cliente
Chofer
Actividad
Almacenista
Actor
MP2 Operaciones
MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes

Realizar un listado de los recursos
necesarios para el desarrollo del
A
E
servicio
Comprobar la disponibilidad de
materiales, comparando el listado
A
E
con el Libro de Registro del
Almacn
Comprobar
disponibilidad
de
herramientas y equipos en funcin
A
E
de
la
planificacin
de
mantenimiento
Emitir requisicin de productos
A
E
para cubrir la demanda del servicio
Firmar recepcin de requisicin de
E
productos
Archivar requisicin de productos
A
E
firmada
Recibir y firmar Requisicin de
A
E
Productos
Archivar copia de Requisicin de
A
E
Productos
Solicitar a los proveedores los
productos
establecidos
en la
A
E
requisicin
Recibir
consumibles
de
S
mantenimiento,
materiales
y E A
herramientas de trabajo
Firmar y archivar nota de entrega
E
S
de los productos
Colocar en el almacn los
E
C
Asentar en el Libro de Registro de
Almacn todas las entradas y E
S
Proveedor
Operadores
Jefe de Operaciones
Empleado
Coordinador de RRHH
Cliente
Chofer
Contador
Actividad
Almacenista
Actor
MP2 Operaciones
MP2.2 - Ejecucin de Servicios
Recibir rdenes de Servicio y
A
Contratos
Firmar y Archivar copia de Orden
A
de Servicio y/o Contrato
Coordinar la ejecucin del servicio
con jefes de Mantenimiento y
planificacin
Asignar los choferes, operadores y
obreros necesarios para el servicio
Asignar los equipos, materiales,
herramientas
y
vehculos
al A
servicio
Ejecutar el servicio
E
E
E
E
Co
Elaborar reportes de tiempo
Elaborar valuaciones
Entregar
reportes
de
tiempo/valuaciones al cliente
Firmar
reportes
de
tiempo/valuaciones
Archivar
reportes
de
tiempo/valuaciones firmadas por el
cliente
E
A

4.3.7. Modelado de Eventos del Negocio
Todo proceso de negocio inicia su ejecucin en un instante de tiempo
determinado y culmina en un instante posterior, aquello que determina el
comienzo o el final del mismo es una accin de muy corta duracin
denominada evento, el cual es el elemento que activa o desactiva un
proceso. Un evento es una accin de muy corta duracin que da lugar a la

ejecucin de un conjunto de actividades y/o cambia el estado de uno o ms
objetos.
4.3.7.1. Diagramas de Eventos
Cada proceso es disparado por un evento especfico, los diagramas
que siguen muestran cual es la relacin causal que existe entre estos, los
mismos presentan de manera explcita el flujo de trabajo que se lleva a cabo
MP 1.1.3
Pago de Nmina
Personal capacitado y laborando
Capacitacin del
e personal para realizar las gestiones administrativas y operacionales

Nuevo Personal
Reclutamiento, Seleccin y Empleo
Contratado
Evaluacin del
luego de la aparicin de un evento.
Figura 105. Diagrama de Eventos MP1.1 Gestin de RRHH. Fuente: Autor (2011)
Solicitud de
propuesta de
Servicios
Licitaciones
MP 1.2.1.1
Cotizaciones
Propuest
a
aprobada
MP 1.2.1.2
Contratacin y
Logstica
MP 1.2.2
Figura 106. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin de Negocios. Fuente: Autor

(2011)
Adquisicin de
productos
Pago a
Proveedores
MP 1.3.2
Falta de
solvencias
vigentes
Presupuesto
desactualizad
o
Pago de
Impuestos
MP 1.3.3
Presupuesto
Interno
MP 1.3.4
Figura 107. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin Contable. Fuente: Autor (2011)
Anlisis de
Requerimientos
Requerimiento de
Ejecucin de
servicio
Falta de
productos para
ejecucin de
servicios
MP 2.1.1
Abastecimiento y
Almacenes
MP 2.1.2
Ejecucin de
Servicios
Servicio
Ejecutado
MP 2.2
Cobranza
1.3.1 Cobranza
1.1.3 Pago de Nmina
Eventos
Falta de personal para realizar
las gestiones administrativas y X
operacionales
Nuevo Personal Contratado
Personal
capacitado
y
laborando
Procesos
Tabla 22. Matriz Procesos / Eventos. Fuente: Autor (2011)
4.3.7.2. Matriz Procesos / Eventos
Figura 108. Diagrama de Eventos MP2 Operaciones. Fuente: Autor (2011)
X
X
X
X
Tabla 22. Matriz Procesos / Eventos (Cont.). Fuente: Autor (2011)

1.3.1 Cobranza
1.1.3 Pago de Nmina
Eventos
Solicitud de propuesta de
Servicios
Propuesta aprobada
Adquisicin de productos
Falta de solvencias vigentes
Presupuesto desactualizado
Requerimiento de Ejecucin
de servicio
Falta de productos para
ejecucin de servicios
Servicio Ejecutado
Procesos
X
X
X
X
X
ANLISIS COSTO BENEFICIO

El
Anlisis
Costo-Beneficio,
tiene
como
objetivo
fundamental
proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la

comparacin de los costos previstos con los beneficios esperados en la
realizacin del mismo. El anlisis Costo-Beneficio para el presente caso,
permite definir la factibilidad del modelo desarrollado. De la siguiente
manera:
1. Valorar la necesidad y oportunidad del desarrollo del modelo de
negocios.
2. Seleccionar las recomendaciones ms beneficiosas del proyecto.
3. Estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios, para el
desarrollo del modelo.
Entre los gastos necesarios para el desarrollo del presente proyecto
se encuentran los siguientes:
Tabla 23. Costos de Desarrollo y Mantenimiento
Fuente: El Autor
DESCRIPCI
ON
GASTOS VARIOS
(TRASLADOS,
COMIDAS Y
OTROS).
COSTOS DE MATERIALES
UNIDA CANTID P.
D
AD
UNIT.
SEMAN
52,0
250,0
A
0
0
SEMAN
52,0
50,0
ACTUALIZACION SOFTWARE Y
TOTAL
1,0
6.000,0
TOTAL COSTOS DESARROLLO
MONTO
13.000,
00
2.600,
21.000,
36.600,
Anlisis de los Beneficios

Los beneficios asociados al desarrollo y puesta en operacin del
proyecto se clasifican en beneficios tangibles e intangibles.
Beneficios Tangibles: Se refiere a las ventajas cuantitativas que
genera el desarrollo del proyecto. En la tabla 24 (P. 206), se reflejan los
beneficios tangibles obtenidos con el nuevo sistema.
Tabla 24. Beneficios Tangibles

Fuente: El Autor
BENEFICIOS
DESCRIPCI
UNIDA CANTID P.
AHORRO DE LA EMPRESA DE
PRIMER
1,0 290.000,
PAGAR POR EL
O
0
00
DESARROLLO DE UN MODELOBENEFICIOS
DE
DE DESARROLLO
MONTO
290.000
,00
290.000
Beneficios Intangibles: Se refiere a aquellos beneficios que no se

pueden cuantificar pero poseen gran relevancia al momento de decidir si se
procede o no con el desarrollo de algn proyecto, entre los beneficios
intangibles que trae el presente proyecto se encuentran:
1.
Mayor entendimiento de los procesos que realiza la Organizacin de la

Empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., en todos los
niveles de sus elementos.
2.
Identificacin y Establecimiento de las funciones y responsabilidades de

todos los elementos que conforman el sistema.
3.
Facilidad en la realizacin de actividades cotidianas o no cotidianas.
4.
Visualizacin de los aspectos crticos que presenta la Empresa.
5.
Mejora en el proceso de toma de decisiones.
6.
Aumento en la competitividad, eficiencia y eficacia de los servicios a los

clientes de la empresa.
7.
Mayor integracin del personal con el negocio.
8.
Captacin de los requerimientos de los usuarios del negocio de la

Empresa.
Segn los autores Blank y Tarquin (2004), una vez que se calcula los
costos del proyecto y sus beneficios se procede a calcular el ndice B/C

(Beneficio/Costo), en la cual si el resultado de la relacin es mayor o igual a
uno se considera entonces que el proyecto es econmicamente factible. La
frmula para calcular el ndice B/C es la siguiente:
Beneficios / Costos 1
Aplicando esta frmula, tenemos:
B/C = 290.000,00 / 36.600,00
B/C = 7,92
Dado que el ndice B/C es relevantemente mayor que 1, esto indica que
el proyecto resultar econmicamente factible.
Tambin es importante resaltar que este beneficio resulta no solamente
factible sino rentable, al momento de la prestacin de los servicios de la
empresa siendo resultado de su ptimo funcionamiento.
CONCLUSIONES
Las conclusiones obtenidas del Desarrollo del Modelo de Negocios de

los Procesos de la Empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A.
son las siguientes:
1. Se realiz un anlisis de la situacin actual de la empresa con el uso de
la Metodologa de Peter Checkland, donde se obtuvo los aspectos
crticos y principales focos problemticos del sistema, detectando as las
necesidades de la Organizacin.
2. De construyeron y verificaron definiciones races para obtener un Modelo
Conceptual del Sistema permitiendo as comparar un Sistema Ideal con
el Sistema Actual, y de este modo identificar las mejoras a realizar en la
Organizacin; con el Modelo Conceptual se permiti vislumbrar la
organizacin como un todo, idealizando as el funcionamiento correcto de
la misma.
3. Se desarroll un modelo de negocios del sistema, a travs del Mtodo de
Modelado
de Negocios
(BMM),
desarrollando
cada
uno
de los
submodelos: modelo de objetivos, de procesos, de reglas, de objetos, de

actores y de eventos, para posteriormente integrarlos y conformar el
Modelo de Negocios de la Empresa Construcciones y Servicios Cesin
Gmez, C.A.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar regularmente actualizaciones tecnolgicas en cuanto a software y
hardware a fin de mejorar los procesos que se llevan a cabo a nivel
Administrativo y Operativo de la Empresa.
2. Divulgar el modelo de negocios entre los miembros de la organizacin y
aquel que se encuentre relacionado con la misma, con la finalidad que se
conozca la importancia de dicho modelo para as poder estudiar el
funcionamiento de la Empresa y mejorar sus el desarrollo de sus
procesos.
3. Revisar peridicamente el modelo de negocios para que prevalezca su
veracidad en la ejecucin de los procesos guiando a los integrantes de la
organizacin.
4. Mantener el personal de diversos departamentos actualizados en cuanto
al funcionamiento de la empresa, su misin y visin. Y sobretodo
mantenerlo capacitado profesional y personalmente.
REFERENCIAS
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[Consulta: 2008, Octubre 12]
Prez, E. (2007). Desarrollo de un Modelo de Negocio basado en un
Enfoque Sistmico, que permita mejorar el Portafolio de Soluciones
Tecnolgicas Integrales, elaborado por Automatizacin, Informtica y
Telecomunicaciones para la Gerencia de Perforacin PDVSA - Distrito
Norte. Trabajo Especial de Grado realizado para obtener el ttulo de
Ingeniero de Sistemas en la Universidad de Oriente, Ncleo Monagas.
Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigacin. Una Introduccin Terica Prctica. Venezuela, Caracas: Panapo de Venezuela
Senn, J. (1992). Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. Segunda
Edicin. Mxico. Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (1998) "Introduccin a la Teora General de la Administracin".
McGraw-Hill Interamericana s.a., Colombia.
Caldera, R (1998). Planeacin
Conceptos y Teora.
Estratgica
de Recursos
Humanos:

Desarrollo de Un Modelo de Negocio de Los Procesos de La Empresa Construcciones y Servicios Cesin Gómez C.A. en Maturín Estado Monagas

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE

Trabajo de Investigacin ante la Comisin de Trabajos de Grado, como

Br. Elas E. Navarro Cesin

Maturn, Diciembre de 2012

Ing. Jess Chaparro

Dedico mi tesis a Dios, La Virgen del Valle, Mi Abuela, Mis Padres,

Gracias a Dios, La Virgen del Valle, San Miguel Arcngel, Mi Abuela,

agradeciendo a todas aquellas personas que han estado conmigo en todo

Muchas gracias a todos,

Planteamiento del Problema .............................................................. 25

Objetivos de la Investigacin .............................................................. 28

Objetivo General .......................................................................... 28

Objetivos Especficos ................................................................... 28

Justificacin de la Investigacin ......................................................... 28

Factibilidad Tcnica ..................................................................... 31

Factibilidad Econmica ................................................................ 31

Alcance de la Investigacin ................................................................ 32

Antecedentes de la Investigacin ....................................................... 62

Sistema de Negocio ..................................................................... 65

Elementos de un Plan de Negocios ............................................. 66

Modelado de Negocio .................................................................. 67

Procesos de Negocio ................................................................... 70

Actores del negocio...................................................................... 70

Unidades de negocio ................................................................... 70

Estructura del Negocio ................................................................. 71

2.2.10. El Modelo de Proceso de BMM.................................................... 75

Origen de la Metodologa de sistemas blandos............... 92

Uso de la Metodologa de sistemas blandos. .................. 93

Fortalezas de la metodologa de Sistemas Blandos........ 93

Limitaciones de la metodologa de Sistemas Blandos .... 93

Principios de la Planificacin ........................................... 94

2.2.13. Importancia de la Planificacin .................................................... 95

Inicios de la Planeacin Estratgica ................................ 97

Proceso de Planeacin Estratgica................................. 98

Anlisis Estratgico ......................................................... 99

Implementacin de la Estrategia ..................................... 99

Dimensiones del Proceso Estratgico ........................... 100

Feedback del Proceso Estratgico ................................ 102

Caractersticas .............................................................. 103

Estructura Formal de la Planificacin Estratgica ......... 104

Objetivos de la Planificacin Estratgica....................... 104

Importancia de la Planificacin Estratgica ................... 105

Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica 107

Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica .......... 111

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS .......................................... 113

TIPO DE INVESTIGACIN ................................................................ 62

METODOLOGA OPERATIVA ........................................................... 66

Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual ....................................... 66

Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races.......... 67

Etapa III: Construccin del Modelo Conceptual ........................... 67

Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin ActualError! Marcador no

Etapa IV: Desarrollo del Modelo de Negocios............................. 67

Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (Situacin

del Problema) ................................................................................... 68

Modelo del Sistema de Negocio ...................................... 68

Modelado de Objetivos del Negocio ................................ 69

Modelado de Procesos del Negocio ................................ 69

Modelado de Objetos del Negocio .................................. 70

Modelado de Reglas del Negocio.................................... 71

Modelado de Actores del Negocio................................... 71

Modelado de Eventos del Negocio .................................. 72

Integracin de los Sub-modelos ...................................... 72